pirÂmides & obeliscos nº 4

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NÃO É PRECISO SER O MAIOR PARA SUBIR MAIS ALTO

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Basta ser melhor. Ser melhor quer dizer oferecer ao cliente uma ou várias vantagens que ele reconheça e aprecie. Isso assenta no esforço alavancado pela inovação. E aqui uma janela que o nosso tempo abriu para mostrar uma verdade que dispensa demonstração: um golpe de génio pode rasgar uma pista para um destino novo mas para percorrer a distância que vai daqui até lá, quantas colaborações, grandes e pequenas, afinal quantos outros golpes de génio foram – são sempre – necessários? Isto quer dizer que para ser melhor e desse modo voar mais alto é preciso ter vistas largas, autoconfiança, capacidade para arrastar no mesmo sonho outras asas desejosas de voar a outras alturas. Em português há uma forma mais clara:

Para subir mais alto é preciso inovar e diferenciar-se. Para isso, há uma exigência incontornável: abertura à cooperação com outras empresas, outros especialistas, outras competências. Só o conjunto ganhará para o projecto o poder de elevação que fará dele um vencedor. Ou de outro modo: são precisos mais miolos para ser o melhor do que para ser o maior.

naturais dificuldades de agenda, ter vindo encerrar o Seminário com que se deu por terminado o trabalho de campo, suporte do estudo que visava conhecer as necessidades de qualificação dos recursos humanos aplicados no sector dos materiais de construção. Da mensagem que nos deixou, retivemos a importância dada à urgência da valorização dos portugueses, abrindo a todos novas perspectivas e horizontes atra‑vés do reconhecimento, valorização e certificação de competências, de modo a atingir ‑se, numa década dizemos nós, uma posição em que, no domínio e aplicação generalizada do conhecimento, estaremos ao nível actual dos nossos parceiros europeus mais desenvolvidos. A alternativa, assente exclusivamente na renovação geracional e na acção normal da escola, exigiria sessenta anos ou mais. Ora, quando, daqui por sessenta anos, atingíssemos o patamar actual dos europeus avançados, eles terão progredido o suficiente para que, nessa altura, o nosso atraso seja ainda maior do que é hoje. Quer dizer, o que na aparência seria uma alterna‑tiva à valorização inadiável, não é senão um logro em que não podemos cair1. E não cairemos.

Director

1 Não nos cansamos de recomendar a leitura do artigo do Prof. Carlos Fiolhais O Atraso

Português reproduzido no n.º 2 da PIRÂMIDES&OBELISCOS

Este é o último número de PIRÂMIDES&OBELISCOS como publicação integrada no estudo materiais de construção – Conhecer as Necessidades de Qualificação dos Recursos Humanos para Melhorar o Desempenho das Empresas – Fase 2. A partir de agora e até que se ofereça uma nova oportunidade para intervir num qualquer modelo de Estudo ‑Acção (Um conceito a que cada vez mais nos apegaremos), a nossa revista verá reduzida a sua dimensão e será disponibilizada apenas on ‑line, no site do Conservatório de Ciências e Tecnologias – www.cct.org.pt , que oferece agora uma consulta da revista ainda mais fácil: não precisa de folhear para chegar ao artigo que escolheu. Basta chamá ‑lo com um simples clique. Lá esperamos por si, lá encontrará um espaço que é destinado a dar conta das suas sugestões e críticas e, naturalmente, das suas opiniões sobre a valorização urgente dos recursos humanos que se ocupam nas empresas, a todos os níveis.

Entretanto, o nº 3 da revista ficou pronto na última semana de Junho, ocupou imediatamente o seu lugar na Internet e logo começaram a chegar algumas reacções de leitores que manifestaram o seu agrado pela capa que consideraram … a melhor das três já conhecidas. Nos dias seguintes, outros sublinharam o interesse de algumas das colaborações publicadas e deram ‑nos conta de que a P&O, na sua opinião, estava a fazer um acompanhamento válido do estudo em que se enquadrou. Nesta oportunidade, a PIRÂMIDES&OBELISCOS trans‑mite ao Senhor Secretário de Estado do Emprego e da Formação Profissional, Dr. Fernando Medina, os mais vivos agradecimentos do Conservatório de Ciências e Tecnologias por, vencendo todas as

editorial

Propriedade: Conservatório de Ciências e Tecnologias ‑Associação para a Divulgação das Novas Tecnologias e Avanços da Ciência | Praça da República, 13 ‑6º 4050 ‑495 Porto Telefone 222 083 208 · Fax 222 081 031 | [email protected] * www.cct.pt

Director: Almor Viegas | Edição e Coordenação: F+G – FORMAÇÃO E GESTÃO, SA |Relações Institucionais: António F. Lopes | Textos de: Célio de Melo Costa, Fernando Ferreira, Almor Viegas, Manuel Lourenço, Ernesto Matos, Fernanda Romero (Trd.) | Fotografia: Ernesto Matos, António Fernandes Lopes.

Delegada no Centro: Ana Maria Mota ([email protected]) | Delegada em Lisboa: Fernanda Ramalho ([email protected])| Coordenação gráfica e redactorial: F+G

Distribuição gratuita pelos Associados da APCMC, APICER, APIMM, ASSIMAGRA, AIMM | Base de Dados do CCT.

Tiragem de 5000 exemplares.

Publicação integrada no Estudo MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO – – Conhecer as Necessidades de Qualificação dos Recursos Humanos para Melhorar o Desempenho das Empresas – Fase 2

Número 4 – Junho de 2009

Edição on ‑line em www.cct.pt

PIRÂMIDES&OBELISCOS

08 EMPREENDER EM PORTUGAL PELA VIA DA RETOMA DE UMA PME (V e VI)

ÍNDICE DE CONTEÚDOS

04 MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO Conhecer as Necessidades de Qualificação dos Recursos Humanos para Melhorar o Desempenho das Empresas ‑ Fase 2

15 SEMINÁRIO DE ENCERRAMENTO

17 BREVES NOTAS DE RECENSÃO

31 TRANSVERSALIDADES

• Constrangimentos do Desenvolvimento Português ‑ O ANALFABETISMO PERSISTENTE

• FERNANDO PESSOAPreceitos Práticos / Generalidades

• O CONTRIBUTO DAS CRISES PARA A CRISE ‑ José L Sequeira (Presidente da Associação Portuguesa dos Industriais de Cerâmica

• 10 Regras de “Fazer & Não Fazer” para Aspirantes a Empresários

• COOPERAÇÃO ENTRE EMPRESAS ‑ Notícias Relacionadas

• COOPERAÇÃO COM ROSTO HUMANO

• VALE A PENA RECORDAR

18PERFIL DA AIMMP

Um depoimento do Eng. Pedro Martins Pereira, sócio gerente da Larus

25

PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 03

Não temos a pretensão de que o estudo a que procedemos venha oferecer respostas ou soluções miraculosas para os problemas e constrangimentos de que o sector padece. Quisemos produzir e oferecer um contributo empenhado para um melhor conhecimento da realidade multifacetada que os Recursos Humanos aplicados no sector constituem. Assumimos ao mesmo tempo, como verdade anterior a todas as conclusões, que as pessoas e a sua competência suportada por uma valo‑rização permanente são a base e o vértice do sucesso consistente das empresas. Se de alguma forma concretizarmos este intento, então consideramo ‑nos recompensa‑dos pelo esforço dispendido.

A CRISE DO SECTOR CONSTRUçãO

É sabido que o sector Construção está em crise corrigindo do boom dos anos 90. Crise que se arrasta desde 2003, em contra ciclo com a Europa a 15, com consequências sociais constrangedoras que todos os indicadores económicos e sociais evidenciam. Ninguém duvida também do peso decisivo do sector Construção na economia portuguesa.

•Responsável por 7% do VAB;•Visto em conjunto com actividades relacio‑

nadas, nomeadamente as abrangidas pelo

Manuel LourençoSociólogo, Coordenador do Estudo

[email protected]

MATERIAIS DE CONSTRUçãO:CONHECER AS NECESSIDADES DE QUALIFICAçãO

DOS RECURSOS HUMANOS PARA MELHORAR

O DESEMPENHO DAS EMPRESAS – FASE 2

imobiliário, o sector Construção responde por 14% do VAB;

•É responsável por 11% do emprego privado em Portugal.

Dados do INE mostram que no 1.º Trimestre de 2009 a crise se acentuou, seguindo a ten‑dência dos anos anteriores:

•Quebra do investimento de 15%;•Quebra homóloga do PIB de 3,7%;•Quebra homóloga do VAB de 13,4%.

A crise da Construção, com a retracção dos mercados, onde a oferta excede largamente a procura sobretudo no que diz respeito à habitação com a inevitável quebra do inves‑timento, estende ‑se a todas as actividades a ela associadas, nomeadamente às empre‑sas de produção e comércio de materiais de construção.

O ESTUDO

Este estudo foi projectado neste contexto. Consideramos que é nos momentos em que o mercado se retrai e se confronta com difi‑culdades sérias que os empresários/decisores com competências distintivas podem contri‑buir para reforçar a competitividade das suas empresas e apontarem caminhos de futuro de que aproveitem todas as outras mesmo de

sectores muito diferentes. É em contexto de crise que as pessoas mostram mais vivamente o seu carácter insubstituível.O estudo foi projectado para, de uma forma resumida, diagnosticar as necessidades de for‑mação dos trabalhadores e gestores de empre‑sas produtoras e distribuidoras de materiais de construção, procurando averiguar da dispo‑nibilidade para a integração em projectos de cooperação empresarial. Não cabe aqui uma análise detalhada dos resultados alcançados. Estes serão registados numa publicação que será distribuída a todos os intervenientes no trabalho realizado e a todos os interessados, para lá, naturalmente, da assegurada disponibilidade na Internet. Em todo o caso, registam ‑se desde já alguns dados que, pela sua relevância, merecem ser destacados.Foram realizadas e consideradas válidas 156 entrevistas. A quotização considerada teve em conta critérios geográficos e dimensionais de acordo com os quadros seguintes.

NUTS II n

Norte 69

Centro 35

Lisboa 45

Alentejo 5

Algarve 2

Total 156

04 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09

Tipo empresa n

Micro empresas 12

Pequenas Empresas 91

Médias Empresas 51

Grandes empresas 2

Total 156

ESCOLARIDADE

Como é sabido, o subsector da construção, de que nos ocupamos, evidencia as mesmas características dos sectores tradicionais do País, as quais condicionam o seu desenvol‑vimento: défice de qualificação da população activa e baixos índices de produtividade dos factores aplicados. Referimo ‑nos especifica‑mente aos níveis de escolaridade dos trabalha‑dores e dos gestores. Os dados do estudo são, a este respeito, bem reveladores:

•20,2%dosdecisorestemapenaso1ºciclo;•54% dos trabalhadores são detentores do

2º ciclo ou inferior;•34,4% dos trabalhadores são considerados

semi ‑qualificados ou não qualificados.

O problema da falta de qualificações está a par, sob o ponto de vista dos constrangimen‑tos que causa, com um modelo de gestão

tradicional em Portugal, marcado acima de tudo pela utilização de mão de obra inten‑siva, pouca ou nenhuma diferenciação pelo produto, baixos salários, fraca produtivi‑dade, resistência à cooperação, dificuldades em encarar processos de internacionalização, quase completa ausência de inovação como actividade regular das empresas.

FORMAçãO PROFISSIONAL

No que diz respeito às práticas formativas, verificámos que 20,5% das empresas não dis‑ponibilizaram qualquer formação profissional aos trabalhadores, contrariando inclusive as disposições legais. É residual o número de empresas com estruturas orgânicas vocaciona‑das para a inovação e são quase inexistentes as que detêm estruturas e mecanismos internos orientados para a formação.Utilizando o modelo de discrepância, que confronta as qualificações disponíveis com as qualificações necessárias para a prossecu‑ção dos objectivos organizacionais, pedimos aos empresários/decisores que avaliassem a empresa tendo em conta onze áreas, dividi‑das em várias dimensões e indicadores. Para cada indicador foi solicitada uma avaliação que atribuísse um score de 1 a 10, correspon‑dendo aos valores inferiores maiores carências

da empresa.As áreas que apresentaram médias inferiores, e como consequência evidenciam maiores carências de intervenção foram:

•Marketing – Modelos e ferramentas – média de 5,82 (Escala 1:10)

•Estratégia e Gestão – média de 5,93 (Escala 1:10)

•Comercial e vendas – média de 6,13 (Escala 1:10)

•Gestão de RH – média de 6,26 (Escala 1:10)

Em geral, os empresários desconhecem o qua‑dro legal que se ocupa da formação e têm dela uma imagem negativa. Vem à colação, mais uma vez, o papel da escolaridade. Das empre‑sas que disponibilizaram formação aos seus trabalhadores, cerca de 65% dos seus deciso‑res completaram o ensino secundário ou con‑cluíram um curso do ensino superior. Interessante é verificar também que 34,7% das empresas que beneficiaram de formação profissional o fizeram com recurso à sua asso‑ciação empresarial, destacando deste modo o papel desempenhado por estas entidades na divulgação e disseminação de boas práticas a nível de formação profissional.No que diz respeito à oferta formativa exis‑tente e generalizando, parece evidente que esta, se em quantidade será suficiente, não


parece ser ajustada às necessidades das empre‑sas. Quando colocados perante a questão da classificação da oferta formativa obtivemos uma classificação de 2,83 num intervalo de 1 a 5. Pontuação no limiar da insuficiência, portanto.

PISTAS A CAMINHO DAS CONCLUSõES

Se o trabalho de recolha de informação para este estudo chegou ao fim, inicia ‑se a fase da identificação das conclusões e da construção das propostas decorrentes. Isto, porque não abandonámos a ideia de que este tem de ser um estudo que se traduza num conjunto de linhas de pensamento que conduzam a medi‑das concretas, isto é, à acção.

Temos como objectivo deste trabalho a apre‑sentação de um plano de formação que res‑ponda às reais necessidades das empresas. Assumimos que, uma intervenção formativa eficaz não dispensa a alavancagem do envol‑vimento dos empresários/decisores. Assu‑mimos também que, face à multiplicidade de realidades empresariais, cada empresa é um caso singular e portanto o que é válido para uma empresa não é generalizável ou só raramente o será. Pensamos que os modelos formativos terão que se enquadrar na filosofia da formação ‑acção permitindo um diagnós‑tico mais aprofundado das realidades empre‑sariais. A vantagem reside principalmente no facto deste tipo de projecto formativo ser tra‑çado com e para a empresa visando atingir um fim organizacional, com objectivos concretos.

Recusa ‑se assim a formação avulsa, determi‑nada por impulsos. Os objectivos da formação são estabelecidos com base nas necessidades concretas das empresas, tendo em conta as qualificações e disponibilidade dos seus traba‑lhadores como condições básicas do proveito colhido a partir do projecto de formação em que a empresa se envolva. O facto de se alcançarem não apenas compe‑tências (formação) mas também resultados concretos (acção) para serem incorporados na organização traduz ‑se num maior reco‑nhecimento da aplicabilidade imediata por parte da empresa que, envolvendo ‑se no desenvolvimento do projecto e da mudança inerente, garante o seu empenhamento em posteriores extensões e desenvolvimentos que podem conduzir a uma progressiva mudança


do ambiente de trabalho, a um novo modo de estar. Diríamos que a uma nova cultura da organização, pronta para incentivar o aprovei‑tamento da capacidade de pensar e reflectir de todas as pessoas envolvidas, independente‑mente do nível em que operem. Os empresários reconheceram que, nas áreas estratégicas, as empresas não estão suficien‑temente preparadas. Encaramos aqui as áreas da cooperação, da internacionalização e da inovação e acrescentaremos que, também neste ponto, o nível de escolaridade/experi‑ência qualificada dos decisores tem aqui um papel de superlativa importância. Torna ‑se para nós evidente que um apoio às empre‑sas nestes domínios é imperativo para que possa encarar ‑se uma ligação mais estreita e próxima da escola à empresa, numa moldura de ensino/aprendizagem em alternância: uma parte do tempo escolar dos estudantes é apli‑cado na fábrica e uma parte da jornada diária dos trabalhadores beneficiará da frequência da escola ou do que realmente a substituir. E

assumiremos o nosso convencimento de que, com todos os objectivos e os papéis dos acto‑res devidamente esclarecidos, será possível alargar os horários de ocupação da escola, do escritório, da fábrica, com a empenhada cola‑boração dos sindicatos e dos trabalhadores que representem. A mudança para adoptar o paradigma da educação para o progresso não irá deixar ninguém de fora. Por uma razão evidente:

ESTAMOS NO LIMIAR DO SÉCULO XXI.

Cooperação, inovação e internacionalização são inevitáveis para as micro empresas e para as PME. Resta saber se os responsáveis pela gestão das empresas compreendem esta rea‑lidade e estão preparados para responder às exigências que ela coloca.

SEMINáRIO DE ENCERRAMENTO

No âmbito deste projecto realizou ‑se no dia 30 de Junho o seminário com que se deu por concluído o trabalho de campo que serve de suporte ao estudo. O Seminário contou com a presença do Senhor Secretário de Estado do Emprego e da Formação Profissional, do Senhor Delegado Regional do Instituto do Emprego e Formação Profissional e de repre‑sentantes das associações empresariais que colaboraram na elaboração do estudo. Das intervenções efectuadas concluímos que as entidades com responsabilidades nestes domí‑nios estão atentas e reconhecem a importância de estudos como este que agora se concluirá. Regista ‑se com apreço a vontade evidenciada de não baixar os braços e continuar a procu‑rar soluções para dar resposta aos problemas e desafios que se colocam aos portugueses.

*Sociólogo, Coordenador do Estudo


EMPREENDER EM PORTUGAL PELA VIA DA RETOMA

DE UMA PME

Fernando FerreiraEconomista e Consultor de Empresas

[email protected]

PARTE VAvaliar a empresa

a retomar.

No segundo e no terceiro números da P&O tivemos a oportunidade de desenvolver um capí‑tulo dedicado à análise da empresa a retomar.

Nesta altura, é pressuposto que o candidato à retoma já completou a referida análise e que as indicações colhidas reforçaram o seu interesse em prosseguir na discussão do negócio com o cedente.

No âmbito da mesma análise, o candidato ponderou e validou o quadro – base de pres‑supostos que deseja ver considerado na elabo‑ração de contas previsionais da empresa.

O consultor externo contratado para a reali‑zação de uma auditoria às contas da empresa concluiu o seu trabalho.

A transmissão da propriedade da empresa está em aberto pelo que, é chegado o momento de se proceder à sua avaliação.

Nestas circunstâncias, a empresa é normalmente objecto de duas avaliações. Uma, promovida pelo comprador, outra, pelo vendedor. Isto, por‑que é natural que cada um deles pretenda dispor de uma avaliação que configure a sua própria visão actual e futura do negócio e, em conformi‑dade, defina justificadamente o valor ou, o inter‑valo de valores que lhe deverá servir de referência para a negociação final da transmissão.

A avaliação de uma empresa é, por natureza, uma operação subjectiva.

Se, por hipótese, dois peritos forem contrata‑dos para a avaliação de um mesmo bem, móvel ou imóvel, num determinado momento, o resultado mais provável é que eles não con‑cluam por um mesmo valor. Se o objecto da avaliação for uma empresa então poderemos dizer que só por mero acaso os dois peritos chegarão a um mesmo resultado.

A avaliação de uma empresa requer conheci‑mentos técnicos específicos.

Contudo, ao candidato à retoma não é exigí‑vel o domínio das diferentes técnicas de ava‑liação. O trabalho é normalmente contratado a consultores externos independentes, e será aconselhável que o seja. É, no entanto, funda‑mental que o candidato permaneça implicado

no processo de avaliação e compreenda cla‑ramente os seus resultados e o que está em causa em cada um dos métodos de avaliação utilizados.

O objectivo da avaliação não é nem pode ser a fixação de um preço para a transacção da empresa.

A avaliação destina ‑se tão ‑somente a fornecer, quer ao comprador quer ao vendedor, uma estimativa fundamentada de um intervalo de preços dentro da qual cada um deles se deverá posicionar inicialmente para negociar. A fixa‑ção do preço final da transacção é matéria do domínio exclusivo de ambos.

Os métodos de avaliação de empresas mais utilizados são:

•o método do valor patrimonial e,•o método do valor rendimento.

Pelo primeiro, o valor da empresa é definido com base exclusiva na sua situação contabilís‑tica (corrigida).

Este método pondera apenas a vertente patri‑monial da empresa e conduz a um resultado que reporta a um momento passado e ignora, por completo, a rentabilidade futura.

Se pensa poder vir a tomar uma posição dominante numa PME

já existente, reserve algum do seu tempo para ler este artigo.

No n.º 1 da P&O publicamos a I.ª Parte, no n.º 2, a II e III.as Partes e,

no n.º 3, a IV.ª Parte do artigo. Nesta edição concluímos o tema com a

apresentação das V.ª e VI.ª Partes.

A P&O está disponível para consulta on ‑line em www.cct.pt.

Querendo, poderá solicitar em [email protected] o envio de qualquer um

dos números já editados, em suporte de papel. Para efeito indique por

favor: Nome, Endereço, Formação Académica e Profissão.


O segundo método, pelo contrário, considera que o valor de uma empresa se deve aferir pela capacidade de geração de meios que ela evi‑dencia para futuro. Como é óbvio, esta capa‑cidade só é mensurável através do recurso a projecções económico ‑financeiras. E, o maior inconveniente deste método é precisamente o grau de imprevisibilidade que se encontra associado a tais projecções.

Temos pois aqui em presença duas diferentes perspectivas. Tomadas isoladamente, nenhuma delas é insusceptível de crítica1. Entretanto, como veremos adiante, é possível aliá ‑las de algum modo.

Este método tem como instrumento de refe‑rência para o apuramento do valor da empresa o respectivo Balanço. Este, deverá ser corri‑gido em função das recomendações do relató‑rio de auditoria externa que, oportunamente, se contratou, e a que atrás nos referimos.

Uma vez identificadas as incorrecções no Balanço da empresa, são apurados os efeitos (positivos ou negativos) que elas produzem no valor do Capital Próprio ( = Activo – Pas‑sivo) e, em conformidade, a este é atribuído um novo valor, fruto dos ajustamentos que se revelaram necessários.

Este novo valor, é o valor patrimonial da empresa.

Na contratação do trabalho do auditor seja exigente quanto ao seu âmbito. Á partida, a sua posição deverá ser a de que todos os activos e passivos da empresa, sem excepção, deverão ser objecto de análise. Consequentemente,

não recuse, caso se justifique, a contratação adicional de peritos – avaliadores para bens específicos.

Atente que as incorrecções mais frequentes no Balanço das empresas se relacionam com:

•Sobrevalorização das existências•Créditos incobráveis ou de cobrança duvi‑

dosa, insuficientemente provisionados•Títulos negociáveis com valor contabilístico

diverso do seu valor actual de mercado•Bens do imobilizado (nomeadamente, ter‑

renos, construções e bens de equipamento) sub ou sobrevalorizados

•Bens corpóreos contabilizados mas não dispo‑níveis para uso da empresa e, inversamente, bens utilizados pela empresa mas não releva‑dos nas contas

•Disponibilidades representadas por docu‑mentos de carácter transitório e, em algum grau, inexistentes na prática

1 Na verdade não há nenhum método de avaliação inques‑tionável. No entanto, não utilize mais do que dois ou três métodos, a partir daí será mais útil ensaiar cenários alternativos para a evolução económico ‑financeira da empresa e mensurar os seus efeitos no valor de rendi‑mento e no valor de goodwill. O método do valor patri‑monial deverá contudo estar sempre presente numa avaliação.

O método do valor patrimonial


•Provisões para riscos diversos (processos judi‑ciais em curso, pensões, etc.) subestimadas

•Inobservância do princípio da especialização dos exercícios com reflexos no valor dos últi‑mos resultados apurados e, assim sendo, no valor dos capitais próprios.

Por ora, admitamos que, após os ajustamentos revelados como necessários, o valor patrimo‑nial apurado para a empresa a retomar foi de Eur 200.000. Mais adiante, faremos uso deste valor.

O método do valor rendimentoConforme vimos, a configuração deste método exige a disponibilidade de contas previsionais da empresa, elaboradas dentro do quadro – base de pressupostos que o candidato à retoma definiu.

Vamos dedicar atenção à variante mais fre‑quente deste método que é a do apuramento do valor rendimento da empresa com base na actualização dos cash ‑flows anuais esperados. Neste contexto, o valor da empresa correspon‑derá ao valor actual dos fluxos de cash ‑flow

VALOR RENDIMENTO

Cash‑IN = Investimentos anuais previstos

Cash‑OUT= Valores anuais dos Resultados Líquidos (depois de impostos)+Amortizações+ Provisões+Encargos financeiros e, no final do 10º ano, acresce o Valor Residual.

Cash‑LÍQUIDO= Cash‑IN ‑ Cash‑OUT

Investimentos previstos

Resultados líquidos anuais ( depois de impostos )

*+ Amortizações do ano*+ Provisões do ano

*+ Encargos Financeiros do ano*+ Valor residual do investimento no

final do 10º ano

Cash ‑ OUT menos o Cash ‑ IN

Taxa anual de actualização utilizada

10%

( valores em Eur ) ( valores em Eur )

Período Cash - IN Cash - OUT Cash - LÍQUIDO Cash - LÍQUIDO (actualizado )

Ano 01 250,000 45,000 ‑205,000 ‑186,364

Ano 02 20,000 65,000 45,000 37,190

Ano 03 22,000 72,800 50,800 38,167

Ano 04 24,200 81,536 57,336 39,161

Ano 05 26,620 91,320 64,700 40,174

Ano 06 29,282 102,279 72,997 41,205

Ano 07 32,210 114,552 82,342 42,254

Ano 08 35,431 128,298 92,867 43,323

Ano 09 38,974 143,694 104,720 44,411

Ano 10 42,872 280,938 238,066 91,785

TOTAIS 521,590 1,125,418 603,828 231,307

Quadro 1

anualmente previstos, sendo estes actualiza‑dos a uma taxa que deverá reflectir o custo de oportunidade do capital investido e um pré‑mio de risco atribuído à empresa pelo compra‑dor/retomador. Este prémio deverá ser tanto maior quanto maior for o risco considerado.

Ilustremos este método com um exemplo.

Uma vez aplicada à empresa a retomar, a abor‑dagem pela via da actualização dos cash ‑flows anuais esperados conduziu aos resultados expressos no Quadro 1.

2 Ou seja, a remuneração possível para esse capital numa possível aplicação alternativa


O valor rendimento apurado para a empresa é assim de Eur 231.307.

Sendo de observar o seguinte:

•Os valores de Cash ‑IN e Cash ‑OUT, tal como definidos no Quadro 1, são directa‑mente recolhidos das contas previsionais elaboradas

•O cash ‑IN integra o valor dos investimentos previstos não só em capital fixo como tam‑bém em capital circulante

•O horizonte temporal considerado para a análise foi de dez anos, havendo o compra‑dor/retomador atribuído à empresa, com referência ao final do décimo ano, um valor residual de Eur 120.000

•Na actualização dos cash ‑flows anuais foi utilizada uma taxa anual de 10%, conside‑rando que 5% correspondem à remuneração certa e sem risco de uma aplicação alterna‑tiva no mercado para os capitais projectados investir e, os restantes 5% dizem respeito ao prémio de risco de que o comprador/reto‑mador pretende beneficiar, atentas as carac‑terísticas do negócio e o grau de risco que lhe atribui.

De notar que o valor rendimento agora apu‑rado para a empresa a retomar (Eur 231.307) é superior ao seu valor patrimonial (Eur 200.000, cfr. antes assumido). Sempre que esta situação ocorre há lugar a goodwill.

Na óptica contabilística, o goodwill representa o valor dos elementos associados à empresa que lhe conferem, no caso de transacção do seu capital, um valor superior ao valor que o seu Balanço expressa.

Na mesma óptica, mas visto de outra forma, o goodwill corresponde à diferença positiva entre o valor efectivamente praticado na transmissão da propriedade da empresa e, o seu valor patrimonial.


Na perspectiva que aqui queremos fazer preva‑lecer e que é a da determinação prévia do seu valor para efeitos de avaliação da empresa, o goodwill é o super benefício ou lucro supranor‑mal que o comprador/retomador espera obter com a transacção, para lá da remuneração

( valores em Eur )

PeríodoCapitais investidos

acumulados

Remuneração normal dos cap. Investidos

(tx. 5%/ano)

Ganho real anual obtido / CF

Goodwill / lucro supra‑normal anual

Goodwill anual actualizado

Ano 01 250,000 12,500 ‑205,000 ‑217,500 ‑197,727

Ano 02 270,000 13,500 45,000 31,500 26,033

Ano 03 292,000 14,600 50,800 36,200 27,198

Ano 04 316,200 15,810 57,336 41,526 28,363

Ano 05 342,820 17,141 64,700 47,559 29,531

Ano 06 372,102 18,605 72,997 54,392 30,703

Ano 07 404,312 20,216 82,342 62,126 31,881

Ano 08 439,743 21,987 92,867 70,880 33,066

Ano 09 478,718 23,936 104,720 80,784 34,260

Ano 10 521,590 26,079 238,066 211,986 81,730

TOTAIS 184,374 603,828 419,454 125,036

( valores em Eur )

Valor da empresa = Valor patrimonial

200,000

Taxa anual de actualização utilizada

10%

Valor da empresa = Valor rendimento

231,307

Valor de goodwill apurado 125,036

Valor da empresa = Valor patrimonial + 30% do goodwill

237,511

Quadro 2

normal que conseguiria obter no mercado para os capitais investidos.

O cálculo do goodwill utiliza também as pro‑jecções económico ‑financeiras realizadas para a empresa.

No Quadro 2, apresentamos um exemplo deste cálculo.

No referido Quadro, verificamos que o valor de goodwill esperado para a empresa a retomar é de Eur 125.036.


Sendo de observar o seguinte:

•A remuneração anual que foi considerada como normal para os capitais investidos foi de 5%

•O ganho anual previsto foi considerado ao nível dos cash ‑flows anuais projectados

•O valor anual do goodwill (ou, lucro supra‑normal) foi calculado deduzindo ao ganho real anual a remuneração normal anual dos capitais investidos

•Na actualização dos valores anuais calcula‑dos para o goodwill foi igualmente utilizada uma taxa anual de 10%, considerando que 5% correspondem à remuneração normal de uma aplicação alternativa no mercado para os capitais investidos e, os restantes 5% dizem respeito ao prémio de risco de que o comprador/retomador pretende beneficiar, atentas as características do negócio e o grau de risco que lhe atribui.

Já vimos que o valor da empresa é de:

•Eur 200.000, se utilizado o método do valor patrimonial ou de,

•Eur 231.307, se utilizado o método do valor rendimento (via actualização dos cash ‑flows anuais esperados).

3 De notar que o cálculo do goodwill tem também por subjacente uma óptica rendimento para a empresa

Os dois métodos são concebidos com base em diferentes abordagens ao valor de uma empresa e conduzem a resultados autónomos e alternativos.

A introdução da noção de goodwill3 permite entretanto conciliar, de algum modo, os dois tipos de abordagem e conceber uma solução de compromisso para o apuramento do valor de uma empresa.

Valor de uma empresa = Valor Patrimonial + x% * Valor de Goodwill

Esta é uma perspectiva que se insere dentro dos métodos combinados de determinação do valor de uma empresa e que se nos afigura interessante como referência adicional para uma avaliação.

O método do valor patrimonial tem tudo a ver com passado. E, passado tem a ver com o vendedor. O método rendimento tem tudo a ver com futuro. E, futuro tem a ver com o comprador.

Interpretada pelo lado do comprador, a pers‑pectiva agora em causa corresponde a con‑siderar que este estará disposto a pagar pela empresa, no máximo, o valor seus Capitais Próprios (corrigidos) acrescidos de uma per‑centagem do valor actual dos lucros supra‑normais que espera obter. O comprador não admite quinhoar com o vendedor qualquer parcela dos lucros normais pois eles são parte integrante e indissociável da sua decisão de compra mas, admite repercutir no preço da transacção – em benefício do vendedor – uma parcela dos lucros supranormais.

Por sua vez, pelo lado do vendedor, é natural que este pretenda receber, no mínimo, o valor dos Capitais Próprios da empresa acrescidos de uma compensação que represente o que no passado fez em prol de um negócio que se mantém vivo e com potencial de desenvolvi‑mento. O vendedor compreende que o futuro da empresa repousará no comprador e que, por natureza, os lucros vindouros a este dirão respeito contudo, considera justo obter a refe‑rida compensação na parte supranormal que esses lucros puderem vir a assumir. Ou seja, pelo seu desempenho no passado pretende auferir uma percentagem do potencial valor de goodwill que a empresa encerra.


PARTE VINegociação do preço da transmissão e de outras condições.

Na negociação final do preço de transmissão da empresa estará indirectamente em causa o valor da referida percentagem.

4 Por onde começar? Por onde seguir? Onde chegar? Se necessário, reajuste o plano em função da evolução da negociação

O objectivo final da negociação é encontrar o preço de equilíbrio e, se for caso disso, acordar sobre condições complementares.

Na qualidade de comprador/retomador, note que o melhor resultado de negociação que poderá obter é igual ao pior resultado que o vendedor ainda admite como aceitável ou seja, é igual ao limite inferior do intervalo de preços com que o vendedor partiu para a negociação.

Não há talentos inatos em negociação. Há sim negociadores bem e mal preparados, com diferentes graus de experiência.

Tente pertencer ao primeiro grupo e construa a sua experiência na observância dos seguintes pontos:

•Identifique claramente os objectivos quepretende prosseguir, atribua ‑lhes um grau de flexibilidade em termos de negociação e pondere todas as opções que se lhe colocam

•Tentefazeromesmo,agoranaópticadocedente

•Concebaumplanodeacçãoparaanegociação4

•Tendoemvistaaobtençãodeumclimade

amenidade e um reforço das relações inter‑‑pessoais, preencha os primeiros minutos de cada reunião de negociação com conversa informal

•Emcadareunião,sepossível,chameasiosprimeiros passos e, então, defina o ponto de situação da negociação e perspective, em acordo com o cedente, o rumo a seguir

Pese embora o comprador/retomador e o cedente prossigam neste âmbito interesses divergentes – o primeiro, deseja obter no final o menor preço possível e, o segundo, o inverso – a negociação das condições para a transmis‑são da empresa não pode nem deve ser enca‑rada como uma contenda da qual tem que vir a sair um vencedor e um vencido.

O êxito de qualquer negociação é atingido no momento em que ambas as partes se podem considerar como ganhadoras, o mesmo é dizer, quando for alcançado um preço de equilíbrio (eventualmente, complementado com outras condições) que mutuamente as satisfaz.

Em princípio, tanto o comprador como o vendedor, partem para a negociação com uma ideia bem definida sobre o intervalo de preços que cada um deles considera aceitável para a transacção. A avaliação da empresa que indivi‑dualmente promoveram foi certamente impor‑tante para o efeito. Para uma negociação bem sucedida, os dois intervalos referidos – que só os próprios devem conhecer – idealmente deverão comportar preços de convergência entre os dois, caso contrário, a negociação resultará difícil ou mesmo prejudicada.

•Dediqueasuamelhoratençãoaospontosdevista que a contraparte lhe vai expressando

•Coloque‑se frequentemente na posição docedente para melhor a interpretar e, eventu‑almente, para reajustar o seu plano de acção

•Não formuleos seuspontosdevistaouassuas propostas como exigências

•Nasuaprimeiraproposta,expresseascondi‑ções mais favoráveis que antevê para si e que ainda admite como aceitáveis pelo cedente

•Nuncareveleoseuintervalodepreços,casocontrário, “fica nas mãos” do cedente

•Desenvolvaanegociaçãodentrodeparâme‑tros de concessão mútua

•Mantenha‑se,entretanto,determinadorela‑tivamente às questões que são fundamentais para si, nas restantes mostre ‑se flexível

•Tentenãofazerrápidasegrandesconcessões,em vez disso, prefira fazer pequenas conces‑sões, se necessário, em vários momentos

•Deixe sempremargempara futuras cedên‑cias e lembre ‑se que para trás, estará sem‑pre a tempo de vir, para a frente será muito difícil ir

•Emqualquercircunstância,evitecolocar‑senuma posição de irredutibilidade

•Sublinhesempreassituaçõesqueserevelamcapazes de produzir efeitos benéficos para ambas as partes

•Não formule propostas absurdas pois elasdesacreditam ‑no

•Senofinaldasnegociações considerarqueatingiu um bom resultado nunca se vanglo‑rie do feito.


SEMINÁRIO DE ENCERRAMENTO

Almor ViegasEconomista e Consultor de Empresas [email protected]

Senhor Secretário de Estado do Emprego e da Formação Profissional

Senhoras e senhoresQuero apresentar a todos, o mais vivo agrade‑cimento pela vossa presença neste seminário com que pretendemos assinalar a conclusão do estudo

materiais e construção – Conhecer as Necessidades de Qualificação dos Recursos Humanos para Melhorar o Desempenho das Empresas.

Seja‑me entretanto permitido destacar, neste passo da minha curtíssima intervenção, o Senhor Secretário de Estado do Emprego e da Formação Profissional, a quem o Conservató‑rio de Ciências e Tecnologias, pela minha voz, quer exprimir o um especial reconhecimento pela honra da sua presença, assegurando‑lhe que ela constitui um factor acrescido de res‑ponsabilização da entidade que represento e de todas as pessoas que se empenharam na realização do trabalho.

Falei‑lhes de conclusão para assinalar o fim de um conjunto de operações mas gostava de lhes dizer que esta palavra conclusão, como em vez dela as palavras fim ou encerramento, me deixam sempre, em situações idênticas, uma sensação de falta de rigor, um sentimento de incompletude.

É que, nestes domínios da aprendizagem, da captura do conhecimento e do seu manejo, não poderá nunca falar‑se de conclusão ou fecho porque afinal nenhum destes percursos tem verdadeiramente fim, nenhum processo se con‑clui ou encerra. Diria que, pelo contrário, tudo o que entendemos ser o fim de um estudo, a conclusão ou o fecho de um processo de aquisi‑ção e conhecimentos, não é senão a descoberta de novas áreas de ignorância e, quando tudo corre bem, pode ser o esboço de algumas pis‑tas, alguns trilhos, para prosseguir na procura de respostas a que as conclusões atingidas, sem‑pre provisórias e incompletas, não chegaram ou ainda não chegaram. E quando as respostas se alcançarem ou se presumirem alcançadas, serão, também elas, repita‑se e acentue‑se uma vez mais, provisórias e incompletas. Ou seja, nenhum estudo, nenhum processo de apren‑dizagem se encerra, se fecha, se enclausura nas conclusões provisórias a que tenha chegado. Não termina a necessidade de estudar quando se conclui a escolaridade obrigatória, a licencia‑tura, o mestrado, o doutoramento.

Por incontornável necessidade resultante da emergência de novos contextos que é necessário saber descodificar, pelo desenvolvimento das novas tecnologias que encolhem as distâncias e alteram o sentido que íamos tendo do tempo … pelos avanços da ciência que constantemente nos anunciam a crise dos fundamentos do saber antigo. Tudo recomeça sempre no momento em que julgávamos que tinha acabado.

Mas, animemo‑nos por um instante: não será contestável que passo a passo se vai fazendo um caminho, conquistando parcelas de poder ao tenebroso território da ignorância e que, portanto, o desconhecido de hoje não é o mesmo que era o do ponto de partida. É qua‑litativamente diferente porque os instrumen‑tos com que o abordamos foram sem dúvida enriquecidos com o estudo e com a experi‑ência e pode ter uma extensão imensamente maior. O conhecimento é, por sua natureza, insatisfação e estímulo desafiador da ambi‑ção dos homens: cada resposta obtida suscita novas perguntas, aponta para novos trajectos.

E é isso que torna a observação e o estudo acti‑vidades fascinantes: sentimos que avançámos e, ao mesmo tempo, observamos que o objectivo final se afasta e se dilata também à medida que a nossa ambição cresce acompanhada pelo nosso sentido da responsabilidade. Mas este fascínio de vencer everestes que prodigaliza seguramente elevadíssimos níveis de satisfação e prazer pes‑soal, envolve‑se e desdobra‑se na obrigação de responder a uma necessidade das nossas vidas profissionais e mesmo de fazer face a um inde‑clinável compromisso social. Tomemos por‑tanto consciência de que o nosso saber, todo o conhecimento afinal, é precário e que tê‑lo adquirido nos impõe o dever de o completar, de o alargar e aferir por novos padrões, sem pausas nem férias. Este será porventura o mais forte e indeclinável compromisso que, cumprido, fará dos homens seres verdadeiramente superiores.


Aprender ao longo da vida, sempre!

Esta é uma palavra de ordem, verdadeira alavanca modificadora da vida dos homens, capaz de permitir ultrapassar conflitos resul‑tantes de aparentes ou reais diferenças ideoló‑gicas de todas as naturezas. Não há outro caminho que leve à emergência do indispensável homem novo a que se referia Aragon quando falava de uma sociedade soli‑dária em que os desregramentos e iniquida‑des de que somos testemunhas assustadas não sejam senão capítulos da História que é pre‑ciso estudar. Como vamos fazendo, com mais ou menos rigor, a propósito da comunidade primitiva, do esclavagismo ou do feudalismo.

O estudo que fizemos e foi coordenado pelo Dr. Manuel Lourenço, não foge a este modelo nem se liberta do espartilho condicionante que aqui se convoca de novo: o que apren‑demos insinua mais a imensidão do que falta saber e comprovar do que aquilo que possa‑mos tomar como verdadeiramente adquirido. E mesmo este verdadeiramente adquirido … exige vigilância … porque com demasiada frequência, frustra as expectativas que nos consentiu.

O que fizemos será, poderá ser, o princípio de um processo em que as conclusões se apres‑tem para ser testadas, experimentadas em con‑fronto directo com a realidade, aperfeiçoadas a essa luz para serem submetidas à avaliação científica e aí ganharem nova consistência e fôlego de generalização para serem de novo confrontadas com a prática. E o processo não se interromperá para, desejavelmente, ir sempre crescendo para oferecer às soluções resultantes mais elevados níveis de eficácia. Os patamares alcançados constituem‑se como um sistema de certezas que vão desaparecendo ou ganhando consistência, a caminho de uma nova plataforma. Ora, no nível em que nos encontramos, regis‑támos algumas certezas em que acreditamos (Eu disse acreditamos…) estarem suficiente‑mente consolidadas pela experiência e pela reflexão. Desde logo duas que se interligam ou até diria que uma só com as suas implicações:

O mundo em geral e o mundo dos negócios em particular, é hoje incomparavelmente mais complexo do que era há poucos anos: muito mais vastos os horizontes porque podemos

operar praticamente em todos os recantos do planeta e este se tornou muito mais pequeno porque a todo o lado podemos chegar numa porção de tempo infinitamente menor do que seria necessário há poucos anos. São muito diferenciadas as culturas com que temos de conviver e isso exprime‑se justa‑mente em hábitos, formas de pensar e de agir que em muitos casos conflituam com os nos‑sos modos naturais de ser e de comunicar; os negócios desenvolvem‑se à velocidade da luz, a vida dos produtos é efémera … as novas tec‑nologias decretam a obsolescência dos equipa‑mentos no dia seguinte ao da sua aquisição; a fidelidade das clientelas é uma figura do pas‑sado, … … … sem futuro. E aí temos as implicações

Lidar com estas novas realidades exige que se disponha de um arsenal de competências que só o estudo empenhado e contínuo, assente numa educação de base sólida, que mais ensine a pensar e resolver problemas do que a entoar salmos e teoremas, – ajude as pessoas a pre‑pararem‑se para aceder ao degrau seguinte do conhecimento. Sim, sobretudo isso: que ajude as pessoas a aprender com esforçado prazer.

Assim sendo, senhoras e senhores,

Atrevo‑me a admitir, porque o presente terá de ser formatado à luz do que quisermos ser, do futuro que escolhermos de entre os futuros possíveis, acentuar‑se‑á a tendência para que quem pretenda assumir a qualidade de gestor, seja titular de um nível certificado de educação compatível com a complexidade das funções que irá desempenhar. Ou, em vez disso, se sujeite a um processo de avaliação credível. Esta parece ser uma tendência pesada observá‑vel neste nosso tempo, tal é a importância que as empresas assumem como células básicas do corpo social em que todos nós nos integramos.Muito obrigado.


1. O Comércio na cadeia de valor da fileira

O Secretário Geral da apcmc, Dr. José de Matos, com o reconhecido empenhamento e brilho, disponibilizou uma extensa e bem ela‑borada documentação que serviu de suporte à sua intervenção. Talvez por deformação pro‑fissional, não resisto a destacar uma das suas mais significativas expressões, por si só, tema de reflexão aprofundada

As novas exigências tornarão mais importante e mais valorizada a componente de serviço de carácter profissional e qualificado, em todos os níveis de intervenção na fileira da construção.Acrescentar aos produtos o valor do serviço é para isso que existem os comerciantes de mate-riais de construção!

Fica aí, nas páginas deste número da p&o e no site do Conservatório de Ciências e Tecno‑logias, www.cct.org.pt, a reprodução dos dia‑positivos projectados numa intervenção que valorizou o seminário e abriu perspectivas de desenvolvimentos futuros que podem contri‑buir fortemente para a mudança esperada.Muito obrigado à apcmc e ao Dr. José de Matos.

2. Inovação e Competitividade

Impossibilitado à última hora de estar presente no Seminário, o Eng. António Corte Real fez‑se substituir pelo Director Comercial da Construcer, senhor Dr. Ivo Quintas que veio falar do esforço de inovação que a empresa tem desenvolvido e que lhe tem permitido encarar a crise e as suas consequências com alguma tranquilidade, se compararmos o seu estado de espírito com o resultante das preocupações que podem adivinhar‑se na generalidade dos empresários do sector. O Dr. Ivo Quintas que se exprimiu com a desenvoltura de um profis‑sional qualificado, revelou‑se além disso como um quadro que vive a empresa como se sua fosse, orgulhoso do que faz. Seguiu de perto, diria que com rigor, o que pode saber‑se da orientação do Eng. António Corte Real e mos‑trou ter interiorizado o que constitui a razão do sucesso do seu Tecnotijolo: A Construcer não vende tijolos, vende paredes que não são mais caras do que as construídas com tijolos convencio‑nais e são mais resistentes porque não pode nem deve confundir‑se resistência com rigidez.Aprendemos todos o que é um Director Comercial entusiasmado com o que faz, com os produtos que vende, com a empresa que o emprega e consigo próprio.

BREVES NOTAS DE RECENSãO

A informação essencial foi já publicada no nº 2 da P&O, integrando a entrevista que o Eng. António Corte Real concedeu ao Dr. Manuel Lourenço, Coordenador do Estudo.

3. A Palavra às associações

A aimmp apresenta neste n.º 4 da p&o uma parte do que teria sido a sua intervenção no ponto em que era suposto as associações usa‑rem da palavra enquanto tais. Uma imprevista e imprevisível alteração do programa, de que nos penitenciamos, impediu que pudéssemos escutar a intervenção do Senhor Vasco Pedro.

A. da Silveira


Já com 50 anos de história, a Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (aimmp) orgulha ‑se de ser a única

organização nacional representativa de toda a Fileira de Madeira e Mobiliário do país, tendo como missão ser o seu motor de desenvolvi‑mento. Assim, são cinco as divisões sectoriais que representa, promove e defende: corte, abate, serração e embalagem de madeira; painéis e apai‑nelados de madeira; carpintaria e afins; mobiliá‑rio e afins; exportação, importação e distribuição de madeiras. Além disso, a aimmp participa nas principais

instituições nacionais e europeias dedicadas ao

desenvolvimento do sector, tais como o cfpimm – Centro de Formação Profissional das Indús‑trias de Madeira e Mobiliário, o cffp – Conse‑lho da Fileira Florestal Portuguesa, a cei ‑Bois – Confederação Europeia das Indústrias de Madeira e a efic – Confederação das Indús‑trias de Mobiliário Europeu. Mas, porque é uma associação dotada de uma estrutura orgânica forte e profissional, que tem sempre em vista a proximidade com os seus associados, e porque tem lutado arduamente para alterar a percepção que se tem do asso‑ciativismo em Portugal, a aimmp assume ‑se,

sobretudo, como uma empresa prestadora de

PERFIL DA AIMMP

serviços, procurando dar resposta a todas as necessidades dos seus clientes, os associados. Eis alguns dos serviços prestados pela aimmp: Diagnóstico, Estudos e Estratégias Empresa‑riais; Auditorias; Assistência técnica e tec‑nológica; Gestão da qualidade; Gestão do ambiente e da floresta; Formação profissional; Observatório da competitividade do sector; Estratégias de internacionalização e inovação; Assistência em marketing e comunicação; Cooperação industrial; Assistência nas candi‑daturas de projectos; Assistência jurídica.

“Somos a única associação nacional que representa toda a Fileira de Madeira e Mobiliário de Portugal”


Embora caracterizadas por realidades muito diferentes, no seu conjunto, as empresas que a aimmp representa, enquanto fazendo parte da Fileira de Transformação Florestal, são respon‑sáveis, em Portugal, por cerca de 5,3% do vab

total da economia, 14% do PIB industrial, 9%

do emprego industrial e 12% das exportações

nacionais. De acordo com os últimos dados estatísticos disponibilizados pelo ine, as Indústrias de Madeira e Mobiliário contabilizam: cerca de 5000 empresas; 54 500 trabalhadores; 2,1 mil milhões de euros de volume de vendas; 1,5 mil milhões de euros de exportação,

sendo o mobiliário, os painéis de madeira e as madeiras de pinho e de eucalipto, em rolaria e serradas, os principais responsáveis por estes valores; e um saldo de balança comercial posi‑tivo de quase 400 milhões de euros. É, assim, inquestionável a sua importância na economia nacional, na criação de emprego e na fixação de pessoas nas regiões mais desfavorecidas.

SECTOR COM FUTURO

A aimmp acredita no valor da indústria que

representa. Na verdade, esta é uma das poucas

fileiras que rentabiliza os recursos endógenos do país e nos quais Portugal tem vantagens com‑petitivas, ou não estivéssemos a referirmo ‑nos a um sector cujas raízes são das mais profundas no tecido empresarial nacional. O saber dos carpinteiros e marceneiros de outrora passou de geração em geração até possuirmos hoje uma das Indústrias de Madeira e Mobiliário com mais tradição e saber ‑fazer do mundo. Simultanea‑mente, é uma indústria moderna que tem pro‑curado adaptar ‑se às novas exigências, apostando no design, nas tecnologias de ponta e em políti‑cas estratégicas que assentam no marketing, nas marcas nacionais, na melhoria dos seus processos

Perfil da Fileira de Madeira e Mobiliário Sector de inquestionável importância socioeconómica


de produção e no desenvolvimento de novos produtos. Além disso, este sector trabalha com a madeira que é um material do futuro: é 100% utilizável, reciclável e biodegradável. Para além de verdes e sustentáveis, afirmando‑‑se como instrumentos essenciais na luta con‑tra as alterações climáticas, os produtos de madeira são excelentes materiais em relação às aplicações de construção, ao design de interio‑res, às embalagens ou aos transportes. A isto soma ‑se a apetência do consumidor para os produtos de madeira.

OBSTáCULOS

Mas este sector enfrenta vários constrangimen‑tos. Entre os principais problemas encontram‑‑se: a crise de consumo; as dificuldades de abastecimento de matéria ‑prima; a subida dos preços de produção; a ausência generalizada de estratégias de médio e longo prazo e a baixa massa crítica das empresas. Uma realidade agra‑vada pela classificação de todo o país como área afectada pelo Nemátodo da madeira do pinheiro e consequente publicação legislativa de medi‑das substitivas à exportação de madeira, bem

como pela actual crise económica‑financeira. O sector defronta, pois, uma conjuntura com‑plicada: há uma tendência para o aumento de stocks, a redução drástica de encomendas e o decréscimo das vendas, consequentemente há cortes na produção, períodos de para‑gem, redução de emprego, empresas a labo‑rar a 50% da capacidade instalada e unidades industriais a encerrar.


A aimmp, no âmbito da sua actividade, tem vindo a desenvolver um conjunto de projectos de inquestionável mais ‑valia para o desenvolvi‑mento sustentado e para competitividade das empresas do sector. Em 2009, estão em curso:

O sector conta com vários programas da aimmp para poder exportar, competir e enfrentar a crise

I. Pacote de medidas anti ‑crise

A aimmp apresentou ao primeiro ‑ministro por‑tuguês, no final do ano passado, um pacote de medidas anti ‑crise dirigido às empresas da

Fileira de Madeira e Mobiliário. Este con‑siste, sobretudo, numa adaptação das medi‑das transversais ao sector, às suas necessidades e cultura, complementada por um conjunto de especificidades necessárias.

DESAFIOS

Para enfrentar estes constrangimentos, são vários os desafios que se colocam ao sector. A tendência é a de crescimento das empresas voltadas para a produção com qualidade e valor acrescentado e para a internacionaliza‑ção. Neste contexto, o grande desafio é fugir dos mercados ditos tradicionais e avançar para as economias emergentes, como são exemplo os países africanos. O futuro passa também pelo crescente recurso a parcerias empresariais e à concentração

empresarial, o que permite melhorar a efi‑cácia das estratégias comerciais e de marke‑ting, obtendo ‑se massa crítica, economias de escala e dimensão para chegar à distribuição e canais de comercialização. Já para fomen‑tar a cooperação e o funcionamento em rede entre empresas e entre estas e outras entidades relevantes para o desenvolvimento do sector e incremento da competitividade, foram cria‑das a Associação para a Competitividade da Indústria da Fileira Florestal – que agrega as várias indústrias de base florestal (pinheiro, euca‑lipto e sobreiro) – e a Associação para o Pólo de

Excelência e Inovação das Empresas de Mobili‑ário de Portugal – que tem por missão a criação do Cluster do Mobiliário e Afins. Ambas con‑tam com a participação da aimmp. O desenvolvimento de novos produtos; a redução do impacto ambiental dos materiais e tecnologias utilizadas; a aposta no marketing; a reorganização da estrutura empresarial; a qualificação dos recursos humanos nas áreas de gestão, tecnologias, marketing e design são outros dos eixos de desenvolvimento do sector.


É, pois, um programa de trabalho, assente em ideias claras e enquadradas, com o qual se pode contribuir para as políticas do Governo, fazendo chegar os apoios já disponíveis aos nossos empresários.

Foi a 20 de Abril de 2009 que o secretário de Estado Adjunto, da Indústria e Inovação, Castro Guerra, reuniu com todas as associações sectoriais, regionais e nacionais, saindo deste encontro o pasimm – Plano de Apoio ao Sector

das Indústrias de Madeira e Mobiliário, que foi dado a conhecer publicamente a 6 de Maio.



II. Plano Estratégico para a Reestruturação e Modernização da Indústria de Primeira Transformação de Madeira em Portugal

Desenvolvido pela aimmp, este Plano, mais comummente conhecido como Estudo das Ser‑rações, arrancou este ano, contando com um apoio de 144 mil euros atribuídos pelo Fundo Florestal Permanente. Este estudo enforma um trabalho de campo intensivo, que permitirá à aimmp informar a Produção e os Agentes reguladores da Admi‑nistração Pública sobre os consumos anuais

de madeira de pinho previstos para os próxi‑mos anos. Informação de crucial importância para fazer face à propagação do Nemátodo da Madeira do Pinheiro, na medida em que a oferta de material lenhoso necessita de ser repensada, e que as serrações carecem de uma profunda reestruturação de modo a dar res‑posta aos novos desafios.

Contactos

AImmP – Associação das Indústrias de madeira e mobiliário de Portugal Rua Álvares Cabral, 281, 4050 ‑041 Porto Telf.: 223 394 200 | Fax: 223 394 210

E ‑mail: [email protected]: www.aimmp.pt


O prodimmp constitui a grande aposta da aimmp no sentido de levar um número signi‑ficativo de empresas do sector a participar na implementação integrada de um conjunto de factores de competitividade que assegurem o desenvolvimento sustentado do seu negócio. Visando, essencialmente, apoiar as empresas a posicionarem ‑se no mercado global com sucesso, este projecto apresenta quatro gran‑des eixos:

•O interwood: programa de acções inte‑gradas e sucessivas que garantem às empre‑sas uma boa preparação para a entrada em novos mercados internacionais de forma sustentada;

•O cooperwood: programa de acções que tem por missão promover uma rede de coo‑peração entre as empresas do sector. Neste contexto, foi criada a associative design – marca que representa a Fileira Casa e tem por objectivo promover a qualidade e o design dos produtos portugueses nos melhores mercados internacionais;

•O consultwood: conjunto de acções de consultadoria nas áreas de gestão, ambiente e floresta, pensado em função das reais debilidades e potencialidades do sector, com vista a potenciar as vantagens competi‑tivas das empresas;

•O formwood: programa de formação‑‑acção para valorização do capital humano do sector.

IV. Estudo de Viabilidade Técnica ‑Económica para Instalação de Indústrias de Madeira, Mobiliário e Afins em Angola

Este Estudo foi apresentado pela aimmp ao Governo angolano, no ano passado, tendo por objectivo aproveitar a experiência portuguesa para, em 15 anos, criar em Angola uma Indús‑tria de Transformação Florestal semelhante à que, em Portugal, demorou 35 anos a construir. O projecto, encomendado pelo ministro ango‑lano da Indústria, consiste na construção de seis fábricas – uma de aglomerados de madeira, outra de pavimentos, duas de móveis e duas car‑pintarias – e num centro de formação profissio‑nal, o que se traduz em 100 milhões de euros de investimento e 720 postos de trabalho directos e dois mil indirectos. Prevê ‑se que os investimen‑tos estejam no terreno em Abril do próximo ano e sejam concluídos até ao final de 2010.

III. PRODIMMP – Programa para o Desenvolvimento das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal

Um problema inquietante será sem dúvida a baixa competiti‑vidade das empresas portugue‑sas. Ou seja, parece que, em

geral, os nossos custos são mais elevados do que os dos nossos concorrentes estrangeiros. E, se calhar, também nos movimentamos pior na área comercial porque muitos dos nossos empresários não sabem línguas, por exemplo, nem terão um suficiente conhecimento das ferramentas do Marketing. Por outro lado,

UM FEIXE DE PERGUNTAS QUE ESPERA MAIS DO QUE UM FEIXE DE RESPOSTAS. ESPERA UMA REFLEXãO PACIENTE DE QUEM SABE QUANTO PESA A RODA DO LEME.

Um depoimento do Eng. Pedro martins Pereira, sócio gerente da Larus em 22/06/2009

Suscitado por AV

será que os empresários não fazem tudo o que podem para se diferenciar?

Quer fazer o favor de me ajudar a compreen‑der esta realidade?

Quando nos comparamos com concorrentes europeus, temos custos individuais, de mão‑de‑obra, de matérias‑primas, de aquisição de equipamentos, que não são superiores aos deles e por vezes são mesmo inferiores, como

sabemos. Passados alguns anos, lembro‑me de um programa da televisão alemã, que tra‑tava problemas de lay‑out e de organização de empresas. As soluções encontradas, eram consequência da análise e discussão entre os participantes, recrutados entre colaboradores da empresa e consultores externos. Um dia, um empresário que via o programa comigo, não escondia o enfado. Dizia: “isto é tudo tão lógico, tão primário. Não vejo qual o interesse em perder tempo com um programa destes”.


Pois é, entretanto a empresa que tinha, já faliu. Não encontrou solução para os seus cons‑trangimentos. E, frequentemente, a solução é muito simples. Só que não aparece por si só.

Quando se discute a Marca Portugal, tenta‑mos, seja por vício, por inércia ou incompe‑tência, copiar a Marca Espanha, porque esta tem sucesso. Realmente, temos vendido uma imagem de ruralidade/primitivismo (carros de bois, pesca artesanal, aldeia do interior, fado), de identidade frágil. Num teste “cego”, pedido a compradores estrangeiros, verificou‑se que a venda de calçado é penalizada em 30% por ser de fabrico português. Para definir como deve‑mos ser percebidos e promovidos, um amigo, o Francisco Providência, designer, entende que devemos pesquisar os argumentos coordena‑dos das nossas actividades, os conceitos que

generalizem as nossas capacidades. Numa cor‑recta interpretação, conclui que “sempre fomos especialistas em estabelecer relações”. Fomos o primeiro país ocidental a se relacionar com o Oriente. A Itália falsificava moeda portuguesa para manter relações comerciais com a China. Por se encontrarem de relações diplomáticas cortadas, no séc. XVII, o comércio entre o Japão e a China era feito pelos portugueses, com margens de intermediação que chegavam aos 800%!...

Ou seja, temos condições para naturalmente nos movimentarmos bem na área comercial, mas não aprendemos línguas, nem nos sensi‑bilizamos para as ferramentas do marketing, embora estas cada vez mais entrem no conhe‑cimento generalizado. Outro amigo, o Dr. Almor Viegas, dizia‑me há algum tempo que

“daqui a vinte anos, não se ensina marketing, da mesma forma como não se ensina a respi‑rar nas faculdades de medicina!...” Mas existe aqui ainda o peso da falta de instrução. Lem‑bremo‑nos de que o ensino só se generalizou há muito poucas décadas.

A diferenciação abre uma brecha por onde a empresa encontra o seu rumo, no meio de tanta concorrência. Quem não a procura, tenta valer‑se de outros recursos, provavel‑mente menos consistentes ou até menos claros. Mas a diferenciação é um processo per‑manente. É quase um estado de espírito. E é preciso desenvolver esse espírito.

Ouve‑se dizer, a cada passo, que há muitos licenciados e bacharéis desempregados. E já não falo dos que se prepararam para serem

coluna de iluminação 17 graus_Francisco Providência


professores. Falo dos outros, engenheiros de todas as áreas, juristas, contabilistas, gestores e economistas, até mesmo especialistas de rela‑ções internacionais.Ora eu sei, pelo que tenho lido, que em Por‑tugal há muito menos licenciados e bacharéis nas empresas do que na França ou na Alema‑nha. Então, há aqui uma situação que não compreendo muito bem: há muitos licencia‑dos desempregados e, ao mesmo tempo, as empresas têm poucos licenciados ao seu ser‑viço. Menos do que nos outros países, cujas empresas são, em princípio, mais competiti‑vas. Acho que me falta saber qualquer coisa verdadeiramente importante para poder com‑preender esta situação.

Pode partilhar comigo um pouco da sua experiência?

Creio que frequentemente o empresário não aposta em licenciados ou bacharéis, por não possuir formação superior, nem ser sensível a

ela. Outras razões, têm a ver com a formação de uma parte razoável dos nossos licenciados e bacharéis, que se candidatam a emprego. Sinto a Universidade como estando frequen‑temente dissociada da realidade empresarial, funcionando como um mundo à parte. Por vezes com uma postura de cátedra, olham de soslaio, displicentemente, cá para baixo. Outras vezes a formação é enganadora, até para os próprios formandos, mal prepara‑dos, com cursos desadequados da realidade do mundo do trabalho. Outras vezes, são as dificuldades financeiras e de acesso ao crédito, que impedem o recurso a profissionais mais bem remunerados.

Outros cursos são exigentes, bem formata‑dos. Assim como muitos alunos, pelas suas próprias qualidades e empenho, desenvolvem capacidades que fazem deles profissionais excelentes. A empresa que criei, tem aproxi‑madamente tantos colaboradores na produ‑ção, quantos os que se ocupam de tarefas de

desenvolvimento, de promoção, de organiza‑ção, enfim, não produtivas, dos quais mais de 60% são licenciados ou bacharéis. E não nos está a faltar trabalho!...

Anda toda a gente preocupada com aquilo a que se chama mudança.Por mim, confesso que nem sei muito bem de que mudança se trata. O que é que se quer mudar? Em que sentido se quer mudar? A mudança é uma moda ou temos mesmo de mudar qualquer coisa de profundo no nosso modo de ser e de estar ou deveríamos antes tentar ir corrigindo o que está mal e preservar o que está bem? Ou seja, se é preciso mudar, é para mudar mesmo ou para ir mudando? …

dissuasor vesúvio_Alcino Soutinho

e da nossa capacidade para conseguir atingir aquilo que nos suplanta e que nos surpreende.

Os trabalhadores e os quadros da Larus têm sido chamados a frequentar acções de for‑mação? Em que áreas? Que avaliação faz dos resultados da formação que disponibiliza‑ram? Os trabalhadores implicados consideram terem saído beneficiados? Notou diferenças positivas no desempenho dos trabalhadores que frequentaram a formação?

As acções de formação incidem sobre diversas áreas. As mais elementares, embora não menos importantes, são efectuadas com maior frequên‑cia. Outras, debruçam‑se sobre todos os secto‑res específicos da empresa e vão‑se repetindo,

Sujeitos aos desafios da globalização e das insistentes travessuras do mundo difuso dos interesses financeiros, não nos resta tempo para “ir mudando”. Quem ainda não mudou, tem de mudar e já! Aliás, a mudança tem de ser permanente, a evolução tem de se tornar uma prática. Quem não o fizer, ficará para trás, perdendo o que obteve e qualidade de vida que adquiriu. O que estamos a fazer, tem de ser sistematicamente questionado. Esta postura é desejável, envolvendo toda a estru‑tura humana da empresa, na defesa de uma filosofia comum, inteligentemente pensada, discutida, transmitida e assumida. É a postura saudável. Envolve o conhecimento do mer‑cado, da concorrência, da envolvente, das nos‑sas características, das nossas potencialidades

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normalmente imbuídas de alguma evolução. De tempos em tempos, outras acções de forma‑ção com um carácter mais estratégico, envolvem auditorias, influenciam níveis de decisão mais elevados, orientando a empresa para a tomada de decisões com vista ao seu futuro.

Acreditando que a formação é uma necessi‑dade, há alguns anos era necessário motivar alguns colaboradores das virtudes da forma‑ção. Situação que já não se verifica, sendo identificadas estas intervenções como forma de valorização pessoal. Frequentemente ao nível dos quadros, a adesão ganha ainda outro fôlego. Em qualquer dos casos, a formação é entendida como fazendo parte de uma evolu‑ção natural. Curioso, foi um acontecimento

recente. Visitados por um novo representante da Larus num país da Europa central, este observou acreditar na capacidade da Larus para se internacionalizar, ao constatar que um terço da empresa estava envolvido numa acção de formação em espanhol.

É forçoso abordar a crise. Para lhe pôr uma questão concreta porque já vamos estando far‑tos de analistas e comentadores: Se lhe pedissem para escrever um manual de sobrevivência em tempo de crise destinado aos industriais de todos os ramos de Portugal, quais seriam os títulos dos seis principais capítulos?

Manual de sobrevivência em tempo de crise:

1. A necessidade aguça o engenho;

2. Uma análise swot por cada departamento;

3. Mitigar a ameaça, exponenciar a oportunidade;

4. Estabelecer um rumo e um plano;

5. Adequar as necessidades aos recursos;

6. Tomar decisões e implementá‑las.

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Currículo de Pedro Martins

Pereira

1. identificação

Pedro Manuel de Oliveira Martins PereiraNascimento

15 de Janeiro de 1952

2. habilitações académicas

1977 – Licenciatura em Engenharia Metalúrgica, pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

3. outras habilitações

1979‑80 – Curso de Formação de Oficiais da Reserva Naval (cforn) – Oficial de Navegação.1985 – Participação no 1º Projecto JEEP – Jovens Empresários de Elevado Potencial, criado e finan‑ciado pelo BPA‑Banco Português o Atlântico a partir de uma ideia do Dr. Miguel Cadilhe, então Direc‑tor do seu Gabinete de Estudos. O Projecto beneficiou dos apoios institucionais da Secretaria e Estado do Emprego, da Associação Industrial Portuense e da flad – Fundação Luso‑Americana para o Desenvolvimento.

– Participação no Projecto Pinova (Gestão Estratégica, Recursos Humanos, Análise Financeira e Gestão da Produção), promovido pela Formédia, com orientação pedagógica do Dr. Eduardo Cruz e coordenação do Dr. Almor Viegas.2003 – Participação no Projecto pme – Indústria, promovido pela aep, com a colaboração da aida – Associação Industrial do Distrito de Aveiro.

4. experiência profissional

1977‑78 – Chefe do Departa‑mento de Fundição das Fábricas Metalúrgicas alba.1977‑79 – Vogal do Conselho Fiscal da aimmn – Associação dos industriais Metalúrgicos e Meta‑lomecânicos do Norte (posterior‑mente aimmap).1979‑80 – Oficial Adjunto do Comando da Zona Marítima do Norte.– Oficial de Ligação a Unidades Navais Estrangeiras.1981‑89 – Director Técnico das Fábricas Metalúrgicas alba.1983‑84 – Membro da Comissão Técnica de Normalização das

Tampas de Saneamento, CT‑48.1988‑05 – Fundador e Sócio‑Gerente da empresa larus‑Artigos para Construção e Equipamentos, Lda., que se dedica ao projecto, fabrico e comercialização de mobi‑liário urbano.2003‑05 – Fundador e Admi‑nistrador da empresa Metalurgia e Fundição metafalb, s.a., que adquiriu as Fábricas Metalúrgicas alba, dedicando‑se à produção de peças e equipamentos em ferro fundido, aços ligados e não ferro‑sos, obtidos por moldação em areia verde e auto‑secativa.2009 – Fundador e gerente da empresa projectoalba, que recu‑pera a marca alba e os seus produ‑tos de catálogo.

5. distinções

1985 – Finalista Aprovado no 1.º projecto jeep – Jovens Empresários de Elevado Potencial.1991 – Prémio Nacional de Design de Mobiliário Metálico.1993 – Atribuição de 5 Selos de Design (Prémios de Produto), à empresa larus, pelo Centro Portu‑guês de Design.

1994 – Nomeação da empresa larus para Representar Portugal no Prémio Europeu de Design ’94.2000 – Prémio Nacional de Design ’98‑99, atribuído à empresa larus, pela Gestão Global do Design, envolvendo o Design de Produto, o Design de Comunica‑ção e o Design de Ambientes.– Prémio Nacional de Design de Produto ’98‑99, atribuído à empresa larus, pela produção do Sistema de Sinalética e Comunica‑ção da expo ’98.2003 – Participação na equipa vencedora do Concurso de Sina‑lética para as Cidades Polis, junta‑mente com os designers Henrique Cayatte e Filipe Alarcão.2007 – Com a larus, é distin‑guido no dme Award, Prémio Europeu de Gestão de Design. Igualmente os seus produtos são escolhidos pelo hall of fame, selecção de peças de design de todo o mundo.2008 – A larus obtém um red dot, prémio internacional de design, na Alemanha.

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TRANSVERSALIDADES

“...QUEM SÓ SABE DE MEDICINA, NEM DE MEDICINA SABE”

Prof. Abel Salazar

Constrangimentos do Desenvolvimento Português

O ANALFABETISMO PERSISTENTE1

É baixa a escolaridade dos portu‑gueses que povoam as empresas, expressa no número de activos que não dispõem de mais do que

o nível básico, no ainda excessivo resto de analfabetos integrais, no carácter excepcional da presença de titulares de cursos superiores aplicados nas actividades produtivas em parti‑cular nas pme, coexistindo com um volumoso contingente de recém licenciados desocupados e nas dificuldades que experimentam para contratar estágios de que as empresas e eles pró‑prios pudessem colher os desejáveis benefícios.Para ter uma noção mais próxima da realidade, deverá acrescentar‑se a situação que justificou o alerta lançado pela unesco acerca do analfa‑betismo funcional de largas camadas da popu‑lação portuguesa que, em Portugal, era suposto saberem ler mas que, mesmo quando frequen‑taram a escola e venceram nos exames, nunca mais ou só raramente usam tal competência e vivem como se a não tivessem. Pesem embora alguns exemplos que se vêm afirmando, não ficará sem uma nota de reparo a extrema dificuldade em que a Escola se vê, entre nós, para se aproximar das empresas. Trata‑se de um bloqueamento que assenta, a nosso ver,

em três pontos: por um lado, a falta de auto confiança dos empresários nas suas próprias capacidades e na capacidade das suas empre‑sas para integrar novos saberes, novas compe‑tências que, em vez de fazer perigar o estatuto de que beneficiam, lhes dariam consistência;

por outro, a circunstância de o saber ensinado na Escola estar muitas vezes voltado para a necessidade de dominar o conhecimento, sem a preocupação de o usar para resolver proble‑mas e formular questões – a rentabilização dos saberes é, em geral, um ponto em aberto nas nossas unidades produtivas; por fim, o uso que, em geral, os professores fazem do esta‑tuto social de que beneficiam (por muito que

se diga em contrário…) não facilita a aproxi‑mação às empresas. Propendemos a acreditar que consideram a actividade empresarial como um factor de desvalorização da sua carreira docente quando, efectivamente, esta só pode‑ria beneficiar do confronto do professor com a

multiplicidade de problemas e situações que a realidade da empresa lhe proporcionaria. Com óbvio proveito próprio, dos alunos, da escola, … do País. Porque, tome‑se como uma ver‑dade axiomática, o verbo aprender não admite imperativo: só aprende quem está disposto a aprender. Para conquistar essa disponibili‑dade dos alunos ou da maior parte dos alu‑nos, é necessário que, para lá do domínio dos

1 A partir de: Viegas, Almor, a formação dos empresá‑rios, factor essencial de competitividade das pme, Dissertação de Mestrado em Supervisão da Formação Profissional, Universidade de Aveiro,1998.


conteúdos stricto sensu, o professor exprima o seu empenhamento na importância do conhe‑cimento a transmitir, colocando‑o no plano do entendível e do aplicável. Não podem faltar‑lhe, nesses momentos essenciais, os exemplos conhecidos – sobretudo os vividos – e a artistry de que falava Donald Schön. Esta artistry, esta capacidade de prender e segurar a atenção e o interesse dos participantes no processo de aprendizagem, torna‑se poderosamente eficaz e contagiante, se assenta em narrativas de factos

e situações próximas, vividas por pessoas reais. Os exemplos compendiais da coca‑cola, da ibm, da gm ou de qualquer outra grande e dis‑tante organização, despertam menos interesse que os episódios da Bíblia, sobretudo se estes forem comentados … com artistry.

Mas, para lá de tudo, a escola de que falamos sempre com o entusiasmo dos fieis, dos que acreditam no seu poder transformador, não foi sempre olhada com os olhos com que a vemos.

São elucidativas as posições públicas assumi‑das por algumas personalidades relevantes da vida portuguesa no período que vai de 1926/27 a 1974 – 48 anos, quase meio século! – que, pela sua condição e pelo contexto polí‑tico que envolveu toda a acção, emprestou a tais opiniões um carácter orientador impe‑rativo relativamente à Escola em geral e aos perigos e ameaças que, segundo elas, a instru‑ção transportava.


Citam‑se a seguir algumas destas posições públicas, subscritas por pessoas que assumi‑ram por essa forma uma responsabilidade his‑tórica difícil de apagar. Julgamos ser de grande utilidade conhecer esta realidade para que se possa ter consciência da dimensão da tarefa que todos temos pela frente se, como é for‑çoso, quisermos contribuir para a construção de um País moderno e progressista, capaci‑tado para dar satisfação aos mais que legítimos anseios das pessoas.

“A população escolar pode e deve dividir‑se em cinco grupos, a saber:

1.° Ineducáveis 8 %2.° Normais estúpidos 15%3.° Inteligência média 60%4.° Inteligência superior 15 %5.° Notáveis 2 %”

Tamagnini, E. (1934). Citado por Cortesão, L. (1982) Educação, Sociedade – Que Relação?

Porto: Ed. Afrontamento

“Deve‑se ensinar o povo a ler? [...] sabendo ler e escrever, nascem‑lhes ambições: querem ir para as cidades ser marçanos, caixeiros, senhores; querem ir para o Brasil. Aprenderam a ler! Que lêem? Relações de crimes; noções erradas de política; livros maus; folhetos de propaganda subversiva. Largam a enxada, desinteressam‑se da terra e só têm uma ambição: serem empregados públicos. Que vantagens foram buscar à escola? Nenhu‑mas. Nada ganharam. Perderam tudo. Felizes os que esquecem e voltam à enxada. A parte mais linda, mais forte e mais saudável da alma portu‑guesa reside [nos] 75% de analfabetos. “

Virgínia de Castro e Almeida, in O Século, 5 de Fevereiro de 1927,

in Mónica, M.F. (1978) Educação e Sociedade no Portugal de Salazar. Lisboa: Editorial Presença


“O ensino primário elementar trairia a sua mis‑são se continuasse a sobrepor um estéril enciclo‑pedismo racionalista, fatal para a saúde moral e física da criança, ao ideal prático e cristão de ensinar bem a ler, escrever e contar e a exercer as virtudes morais e um vivo amor a Portugal.”

DL 27 279, de 24 de Novembro de 1936, in Nóvoa, A. (1992) A Educação Nacional 11

in AA VV (1992) Nova História de Portugal. Portugal e o Estado Novo (1930 – 1960).

Lisboa: Presença

O prisma pelo qual o Estado Novo via a criança teve, como é óbvio, implicações no processo educacional, que se tornou essencial‑mente repressivo. Em 1931, na inauguração do X Congresso de Protecção à Criança, o então Ministro da Justiça definia a educação nos seguintes termos:

“Educar é sempre torcer, podar, cortar, contrariar, esmagar!”

Outro importante adepto do Estado Novo, Cunha Gonçalves, perfilhava as mesmas ideias:

“Assim como se modificam as plantas pela cul‑tura, sendo preciso regá‑1as, podá‑las, adubá‑las, especá‑las para lhes endireitar o caule, e dar‑lhes resistência contra os impulsos do vento, guiar‑lhes e torcer‑lhes os ramos que seguem em má direcção,”

In Mónica, M.F. (1978) Educação e Sociedade no Portugal de Salazar. Lisboa:

Editorial Presença

“O ferreiro quer o filho médico; o alfaiate quer o filho matemático; o carcereiro quer o filho Juiz do Supremo; a operária quer a filha formada em letras;

Se está certíssimo que os dotados com real talento, provenham de onde provierem, queiram atingir a aristocracia e supremacia mental no seu país, está erradíssimo que as facilidades de instrução aproveitadas por quem, por mera estultícia ou desmesurada ambição, se não resigna às profis‑sões menos exigentes, mais modestas, mas uti‑líssimas e nobres, as únicas, em todo o caso, a condizerem com as suas aptidões naturais (…)”.

Relatório em que se baseia o Dec. 14 900 de 16 de Janeiro de 1928

“Foi o querer saber que fez o homem pecar … Insisto: não preconizo o analfabetismo sistemá‑tico; digo que a Instrução é um instrumento peri‑goso que não pode andar em todas as mãos. Como um explosivo. Como um veneno. Só num carácter são ela é útil, ou pelo menos inofensiva. …”

Alfredo Pimenta, 1927

“Uma criança inteligente filha de um operário hábil e honesto, pode na profissão de seu pai ser um trabalhador exímio, progressivo e apreciado, pode chegar a fazer parte do escol da sua pro‑fissão e assim deve ser. Na mecânica da escola única, seleccionado pelo professor primário para estudar ciências para as quais o seu espírito não tem a mesma preparação hereditária que tem para o ofício, não passará nunca de um medíocre intelectual.”

Marcelo Caetano, num artigo de A Voz, de 26 de Janeiro de 1928


Não se trata de frases, ditas por graça, tro‑cadas entre amigos à mesa do café. Tiveram consequências ainda hoje sentidas, inspiraram políticas e comportamentos, impregnaram o tecido social.

Muitas outras citações poderiam ser feitas se não soubéssemos que as que aí ficam chegam e sobram para nos alertar e fazer compreen‑der que estamos perante uma tarefa enorme – ciclópica, já agora, como lhe chamaria o Prof. Marcelo Caetano. E, sobretudo, uma tarefa que ninguém realizará por nós.

Os efeitos de tais orientações exigirão muitas dezenas de anos para serem definitivamente erradicados. E só serão vencidos e não se eter‑nizarão contaminando as novas gerações se tivermos coragem e determinação suficientes para levar o combate até ao fim. Empresários e trabalhadores, políticos e intelectuais, a Escola e a Empresa, são actores, encenadores e palcos com quem e onde se representará a peça essen‑cial da nossa vida colectiva no futuro.

Almor Viegas


Pode dizer ‑se sem exagero mais que verbal, que temos duas espécies de pais: os nossos pais pro‑priamente ditos, a quem devemos o ser físico e a base hereditária do nosso temperamento; e, depois, o meio em que vivemos, e o conceito que formamos de nós próprios – mãe e pai, por assim dizer, do nosso ser mental definitivo.Se um homem criar o hábito de se julgar inte‑ligente, não obterá com isso, é certo, um grau de inteligência que não tem; mas fará mais da inteligência que tem do que se se julgar estúpido. E isto, que se dá num caso inte‑lectual, mais marcadamente se dá num caso moral, pois a plasticidade das nossas qualida‑des morais é muito mais acentuada que a das faculdades da nossa mente.Ora, ordinariamente, o que é verdade da psi‑cologia individual – abstraindo daqueles fenó‑menos que são exclusivamente individuais – é também verdade da psicologia colectiva. Uma nação que habitualmente pense mal de

si mesma, acabará por merecer o conceito de si que anteformou. Envenena ‑se mentalmente.O primeiro passo para uma regeneração, eco‑nómica ou outra, de Portugal é criarmos um estado de espírito de confiança – mais, de cer‑teza – nessa regeneração. Não se diga que “os factos” provam o contrário. Os factos provam o que quer o raciocinador. Nem, propria‑mente, existem factos, mas apenas impressões nossas, a que damos, por conveniência aquele nome. Mas haja ou não factos, o que é certo é que não existe ciência social – ou pelo menos não existe ainda. E como assim é, tanto pode‑mos crer que nos regeneraremos, como crer o contrário. Se temos, pois, a liberdade de esco‑lha, porque não escolher a atitude mental que nos é mais favorável, em vez daquela que nos é menos?

Uma das palavras que mais maltratadas têm sido, no entendimento que há delas, é a

FERNANDO PESSOA PRECEITOS PRÁTICOS Generalidades

Caricatura de João Abel manta ‑ Publicação gentilmente autorizada

pela Câmara municipal de Lisboa museu da Cidade

O primeiro passo para uma regeneração, económica ou outra, de Portugal é criarmos um estado de espírito de confiança – mais, de certeza – nessa regeneração

Uma reflexão de Fernando Pessoa publicada no n.º 6 da Revista de Contabilidade e Comércio há mais de oitenta anos, ainda não perdeu a actualidade.

Agora, que tanto se fala de oportunidades, vale a pena pensar um pouco e adquirir a certeza de que, pelo menos as boas, não caem do céu…

Fernando Pessoa alertava para esta verdade no n.º 4 da Revista de Contabilidade e Comércio. Nos anos vinte do século passado.

palavra oportunidade. Julgam muitos que por oportunidade se entende um presente ou favor do Destino, análogo a oferecerem ‑nos o bilhete que há ‑de ter a sorte grande. Algumas vezes assim é. Na realidade quotidiana, porém, oportunidade não quer dizer isto, nem o apro‑veitar dela significa o simplesmente aceitá ‑la. Oportunidade, para o homem consciente e prático, é aquele fenómeno exterior que pode ser transformado em consequências vantajo‑sas por meio de um isolamento nele, pela inte‑ligência, de certo elemento ou elementos, e a coordenação, pela vontade, da utilização desse ou desses. Tudo mais é herdar do tio brasileiro ou não estar onde caiu a granada.

In Fernando Pessoa – O Comércio e a Publicidade, Organização, introdução e notas de António Mega Ferreira, Cinevoz/Lusomedia, 1986


Há muitas formas de abordar a crise, sendo certo que a quem o faz é atribuído normal‑mente o rótulo de “optimista”

ou “pessimista”, conforme as conclusões se enquadram ou não na lógica do que é politi‑camente correcto ou até do formalmente ade‑quado a que se aliviem as tensões geradas por qualquer crise.

Começando pelo fim, prefiro desde já dizer que sou dos optimistas quanto à recuperação nacional, ... se ...

O diagnóstico está feito, e situa‑se normal‑mente no âmbito das questões de confiança que são as mais difíceis de combater, por demorar anos e gerações até que se ultrapassem os traumas que ficam da turbulência vivida.

Daqui por 40 ou 50 anos, há‑de dizer‑se que estamos de novo perante uma crise financeira

O CONTRIBUTO DAS CRISES PARA

A CRISE

internacional grave, talvez mais grave que a de 2009 ... !!!

Do meu ponto de vista, receio bem que todo o esforço que de boa fé (supostamente...) tem sido feito para ultrapassar as dificuldades do momento, produza um efeito nulo, já que se por um lado estamos a injectar doses maciças de uma terapêutica chamada dinheiro, teori‑camente adequada a combater a enfermidade, continuamos por outro lado a estar expostos aos mesmos agentes maléficos que nos condu‑ziram a esta situação.

É caso para dizer que estamos a querer curar o mal com o veneno que o provocou !

Creio a este propósito que ... o mundo está do avesso, e as raízes que o viraram continuam firmes, sadias e intocáveis.

Vejamos.

Tenho para mim que o que provocou a crise, não foram tanto as fraudes financeiras, nem o crash do imobiliário, já que a montante des‑tas anomalias está o vício de linguagem mas sobretudo de raciocínio, associado à mensa‑gem que continua a fazer‑se passar de que as ameaças se combatem com as oportunidades.

De facto e em boa verdade, julgo que foi exac‑tamente isso que começou a desenhar‑se há alguns anos, com o resultado que hoje nos constrange !

Quem sentiu as ameaças ou vislumbrou as oportunidades, agiu em conformidade com uma linha natural de sedução, em que a opção pelas oportunidades é seguramente mais razoável e aliciante.

Por isso alguém aproveitou essas oportuni‑dades e as desenvolveu, alguém iniciou um percurso sem retorno, sendo que a partir de

José L SequeiraPresidente da Associação Portuguesa dos Industriais de Cerâmica


dada altura deixou de poder controlar a situ‑ação que criou, momento em que passou a ter que alimentar e sustentar o “vício”, mesmo que há custa do património de confiança que eventualmente construiu.

Esta era a ameaça que ninguém quis prever, e o resultado que ninguém se importou de prevenir.

O erro desta lógica, é que não são as ameaças que suscitam as oportunidades, mas sim o uso e abuso das oportunidades que sempre exis‑tem, sem obrigar a uma ponderação quanto aos riscos e às ameaças que delas decorrem. E de facto, na prática, ninguém se preocupou em antecipar as ameaças, em adivinhar‑lhe os contornos e em refrear‑lhe os excessos.

Por isso, todos agora se queixam dos Regu‑ladores, ainda que quem agiu com defeito ou com má fé, ... apenas se tivesse limitado a aproveitar oportunidades... !!!

Certo é que no entanto e apesar disso, a legenda que prevalece e a análise convencional continua a ser a das ameaças vs. oportunida‑des, deixando que estas cresçam e se desen‑volvam, mesmo que feridas de enfermidade congénita, não visível e não detectada em tempo útil !

Noutra área bem diferente mas igualmente sensível e importante, aquilo que parecem ser questões de natureza semântica, acabam por traduzir princípios e comportamentos que a realidade dos nossos dias já não comporta.


Refiro‑me ao Ensino, quando em boa verdade a nossa grande preocupação deverá estar na Aprendizagem.

De facto, os estabelecimentos ditos de ensino já não cumprem esta missão, porque rara‑mente se ensina alguma coisa a alguém. Certo é que todos temos que aprender, ou melhor dizendo, ir aprendendo, nomeadamente os professores com os alunos, cabendo aos pri‑meiros o nobre e necessário papel de ajudar os alunos a aprender, com o compromisso de que é essencial uma postura que passará sem‑pre pelo respeito comum, enfim, pelo respeito pelas pessoas.

Se assim for como me parece que é, perde sen‑tido a existência de duas frentes – professores e alunos , tornando‑se a escola num espaço de trabalho em que o PODER de ensinar se converte em OBRIGAçãO de aprender para todos.

Por isso, perdemo‑nos em reformas do ensino, discutimos as avaliações de um ou de outro lado, questionamos o papel de cada um neste emaranhado de responsabilidades, que nin‑guém quer nem pode assumir por inteiro.

Enquanto o papel do professor continuar a ser o de ensinar e o dos alunos o papel de

aprender, o desgaste será crescente e o resul‑tado continuará a não servir.

De resto, é um pouco assim também na saúde e na justiça, sendo certo que os visa‑dos só se apercebem das não conformidades do sistema, quando os médicos passam a doentes, ou quando os magistrados passam a arguidos.

Uma terceira vertente em que estamos vira‑dos do avesso é a de que, por falta de uma cul‑tura aprendida e praticada aos vários níveis, a cooperação é muitas vezes apresentada como um mal necessário, justificado sobretudo por razões de defesa, o que nos faz concluir que a ela devemos recorrer quando for necessário.

Daí, supostamente, a sua maior pertinência quando estamos em crise, e a mais valia do seu reconhecimento quando as dificuldades se generalizam.

Na prática porém, as crises proporcionam muitas vezes intenções e práticas de poder, atributo com o qual sentimos tendência para não cooperar, receando por ventura que qual‑quer eventual “cooperante” venha a ser um

potencial concorrente, que possa prejudicar o bem estar de cada um, a estabilidade do seu emprego, ou a ofensa do poder que exerce por vezes com duvidosa legitimidade.

Posto isto, penso que poderemos construir uma fórmula nova que passa por cooperar para uma aprendizagem comum, que nos faça iden‑tificar e prevenir as ameaças, que resultam das oportunidades que criamos ou nos são criadas.

Sou optimista afinal, por reconhecer que temos nesta fórmula uma banda de compor‑tamentos demasiado larga para crescimento, a qual pode e deve ser utilizada para reganhar‑mos o que não temos, e atingirmos os pata‑mares de modernidade e competitividade que queremos e de que precisamos.

Estamos do avesso, e precisamos por isso de voltar à posição normal !

Sem custos acrescidos, e sem grande teoriza‑ção em torno da crise, das suas causas e dos seus efeitos, podemos em grande parte con‑cluir que a crise será ultrapassada quando cada um de nós disser, mesmo que seja para si mesmo, que ... a culpa também foi sua ...


10FAzER NãO FAzER

1. Comece alguma coisa: um blog, um site na internet, um grupo, qualquer coisa. A acção é o que conta, portanto aja, pois mesmo que não constitua um progresso significativo para o seu negócio, este passo vai pôr a bola a rolar. Experimente.

2. Livre‑se de todas as suas dívidas. Isto é muito importante, não quererá ter dívidas quando estiver a iniciar o seu negócio, pois haverá muitas coisas com que se preocupar na sua empresa e pode ter necessidade de recorrer ocasionalmente ao seu cartão de crédito para apoiar o arranque. Portanto, a última coisa que vai querer é receber um telefonema do seu banco ou qual‑quer pedido de cobrança…

3. Resolva um problema. Para descobrir qual vai ser o seu negó‑cio, observe os empresários no mercado e os seus serviços. Entreviste alguns clientes e identifique um problema ou qual‑quer questão relativamente aos produtos e serviços que já existem. Então, resolva‑o.

4. “kiss – Keep It Simple, Stupid”. Não importa o que possa fazer, nada ultrapassa a simplicidade, seja um plano de negó‑cios, uma comunicação por email, ou qualquer coisa entre estas. Manter‑se simples torna‑o muito mais eficiente e irá poupar‑lhe muito tempo, dores de cabeça e até dinheiro.

5. Relacione‑se em rede. Fale com toda a gente, fale‑lhes acerca da sua empresa quando lhe perguntam o que faz; rapida‑mente dominará a sua área de negócio e irá estar ligado com muitas pessoas. Nunca se sabe com quem se poderá cruzar no caminho…

1. Comprar mais um relatório sobre como ficar rico depressa por € 1,99, ou aquele programa de 6 dvd para obter a liber‑dade financeira por € 195,00, ou qualquer outro programa de como ficar rico de um dia para o outro… Teria mais hipóteses de ganhar a Roleta Russa.

2. Esperar pelo momento perfeito é uma ilusão. Conte‑me alguma coisa que tenha feito no momento perfeito. O timing perfeito não existe, é agora ou nunca. Qual é a sua escolha?

3. Contratar amigos, excepto se eles tiverem igual (se não mais ainda) entusiasmo e motivação para o negócio. Não é neces‑sário dizer mais nada.

4. Tentar fazer tudo sozinho. Ninguém pode. Aprenda a arte da delegação e do outsourcing.

5. Apaixonar‑se pela sua ideia. Isto é o mais importante pois não vai querer fechar os olhos à questão da viabilidade do negó‑cio. Um negócio, para ser lucrativo, tem que ter viabilidade e sustentabilidade.

Devesh Dwivedi é um consultor de empresas bem sucedido em Nova Iorque.Foi o fundador do “Breaking the 9 to 5 Jail” (“Arrombar a jaula das 9H às 5H”), um grupo de apoio a aspirantes a empresários. Devesh gosta verdadeiramente de trabalhar com os elementos do grupo porque adora a energia, excitação, criatividade e entusiasmo que rodeiam o arranque de um negócio.No seu tempo livre, Devesh gosta de escrever no seu blog, cozinhar, viajar e jogar golfe (embora não necessariamente nesta ordem)…Para mais informações: ficamos ao seu dispor em [email protected]

Traduzido por Fernanda Romero

Regras de “Fazer & Não Fazer” para Aspirantes a Empresários


Um qualificado grupo de líderes empresariais comentava, há dias, num canal de televisão, as problemáticas da internacionalização e da cooperação envolvendo pme e mpe que cons‑tituem, como se sabe, o tipo de empresas esmagadoramente dominante, não apenas em Portugal mas em todo o mundo. E conclu‑íam que, quanto à internacionalização, será indispensável ganhar dimensão e, a respeito de cooperação, nada feito, antes que as men‑talidades mudem.

COOPERAçãO ENTRE EMPRESAS

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Ambas as conclusões são verdadeiras a nosso ver. Mas pedimos licença para acrescentar que uma das formas de ganhar dimensão, a mais ajustada às pme e às mpe, é justamente através da cooperação. Toda a gente sabe que é possí‑vel ganhar no mercado a força, a notoriedade, que porventura faleça na fábrica. Conhecem‑se histórias edificantes de marcas de renome mundial resultantes de acordos de coopera‑ção. E não está demonstrado, de resto, que um brilhante gestor de uma pme seja capaz

de gerir com igual acerto nas decisões, uma grande empresa. As pme e as mpe constituem realidades singulares que se não compaginam com comparações antropomórficas: não são como as crianças cujo desenvolvimento natu‑ral é crescer, tornarem‑se adultos. Quanto à mudança de mentalidades, con‑venhamos que por detrás desse problema há outro que é a causa de grande parte das nossas deficiências e dificuldades: a falta de instrução que é a fonte da insegurança que impede os responsáveis das pme e das mpe de se entende‑rem para encontrar melhores soluções para o desempenho de todas e de cada uma.É por estas e por outras que a instrução pública,

1 Internacionalização e Dimensão


Nestes últimos dias, a comunicação social destacou um facto de grande relevância inter‑nacional: 17 empresas produtores de telemóveis comprometeram‑se a tra‑balhar na produção de um carregador universal para telemóveis.Corresponderam deste modo ao desejo da Comissão da União Europeia que apontava como imperativo a defesa do ambiente decor‑rente da redução das emissões de CO2 com uma poupança de energia associada de cerca

de 50% em relação aos gastos suportados actualmente.Como é evidente, esta decisão leva também a que o custo dos telemóveis possa baixar.As marcas envolvidas serão, para já, a Blackberry Storm, Motorola, Nokia, LG, Sony Ericsson, Samsung e Qualcomm.A uniformização das entradas de alimentação de todos os telefones, está prevista para 2012.

Informação organizada por A. da Silveira

para utilizar uma expressão muito querida dos homens da Primeira República, tem de ser a prioridade das prioridades. Acabar com o anal‑fabetismo formal e funcional, trabalhar dura‑mente para acelerar a mudança, reconhecer as competências validadas e não ficar à espera do natural progresso resultante da dinâmica gera‑cional. Ele virá, certamente, mas tão tarde que praticamente nenhum dos cidadãos que por feliz acaso (meu) pousou os olhos neste texto poderá aproveitá‑lo. Com grande espírito de abnegação, disposto a muitos sacrifícios, com humildade democrática como agora é de uso dizer, modestamente, eu queria PROGRESSO JÁ ! E acho que não será muito pedir.

2 As grandes empresas não têm medo da cooperação


“Para as PME, o impacto do PQ7 é claramen‑te visível! Registamos um interesse e uma par‑ticipação nunca antes vista”, diz Imelda Lam‑bkin, do ponto de contacto nacional irlandês (PCN). Tanto mais encorajante quanto se sabe que as PME representa 99% das empre‑sas da União e fornecem cerca de 75 milhões de empregos. Para atingir os objectivos da Eu‑ropa do conhecimento, as PME constituem um viveiro incontornável.Na condição de que sejam ultrapassados os múltiplos obstáculos que marcam o caminho para os financiamentos dos programas‑quadro de pesquisa.No PQ7 colheram‑se lições do passado e adaptaram‑se tanto quanto possível os orça‑mentos e as condições de acesso às necessi‑dades das empresas. No pilar Cooperação, o co‑financiamento traduz‑se num aumento de

COOPERAçãO COM ROSTO HUMANO

75% em relação PQ6 sendo que, pelo menos 15% são reservados às PME.No terreno, contudo, a realidade é sobretudo humana. “As relações humanas são os facto‑res cruciais do sucesso e devem ser construí‑das muito antes da abertura dos períodos de candidaturas a estabelecer pela Comissão”, explica Constando Kostadinov, do PCN para as PME da Bulgária, engenheiro e professor de robótica que, conhece bem o mundo das PME por ter, ele próprio, criado vários spin‑offs”. “As PME devem estar activas nas redes internacionais de PME porque é lá que po‑dem encontrar eventuais futuros parceiros. As redes lançadas pela Comissão, como (EEN) Entreprise Europe Network que data de 2008 ou ainda, no domínio da saúde, a iniciativa SMEs go Health (PME para a Saúde), são ou‑tras tantas oportunidades a agarrar. Mas isto

não é suficiente. A R&D des PME (A I & D Investigação e Desenvolvimento das PME) deve articular‑se estreitamente com a pesquisa académica para oferecer um potencial de ino‑vação importante” Imelda Lambkin lembra que “na Irlanda e noutros países também, as PME que participam com sucesso nos con‑cursos são muitas vezes spin‑offs saídas dos laboratórios académicos, com fortes laços entre investigadores do privado e os das uni‑versidades”.

Patrões visionários Para Michel Ganoote, do PNC francês, “a participação no financiamento europeu exige

Parece estarem a produzir os seus frutos as medidas específicas

que no 7º Programa‑Quadro (PQ7) são destinadas às PME:

participação acrescida, parcerias prometedoras, resultados e

empregos muito concretos, além das evidências preliminares que

encorajam o mundo das PME europeias e de todos os negócios

que gravitam à volta delas.


da parte dos chefes de empresa que tenham uma visão estratégica, que se coloquem numa lógica de excelência e de colaboração, que escolham cuidadosamente os parceiros e con‑sagrem muito do seu tempo ao projecto … Quer dizer que será preferível considerar a sua participação como um investimento a médio ou longo prazo.”A competição é rude e daí a importância de saber como fazer boas escolhas relativamen‑te a quem o rodeia. “A Comissão Europeia criou e implementou várias redes e bases de conhecimentos que as PME têm interesse em explorar ao máximo, mas os parceiros mais experimentados que já conseguiram obter um financiamento europeu, constituem também uma fonte de informações preciosa”, conti‑nua Michel Ganoote. “E não deve hesitar‑se em recorrer a consultores especializados que dominam os processos, conhecem o calão e podem redigir o dossier convosco.”

Pontos de ligaçãoMas por onde começar? Pelo lado da aju‑da em linha, a Comissão oferece um portal dedicado às PME. Trata‑se do serviço SME TechWeb, que guia os seus primeiros passos nas estruturas dos financiamentos europeias. Mas nada substitui o contacto humano: um dos actores‑chave na participação das PME


é o circuito PCN, das estruturas nacionais estabelecidas e financiadas pelos 27 Estados membros e pelos Estados associados ao pro‑grama‑quadro. As pessoas que aí trabalham são o interface e os interlocutores de qualquer PME que tenha a intenção de participar num projecto transnacional. A organização varia de um país para outro mas a missão é a mesma: oferecer um apoio personalizado imediato na língua materna dos candidatos. Os pontos de contacto nacionais (PCN) propõem, de uma forma proactiva, uma orientação, informações práticas e de ajuda sobre todos os aspectos respeitantes à participação no PC7. “Quando nós próprios não podemos oferecer um apoio personalizado, podemos estabelecer uma liga‑ção entre a PME e uma estrutura local mais próxima, por exemplo, Uma agência de transferência de inovação. Através dos contactos de que dispomos entre PCN nós funcionamos também como relais entre países, precisa Kostadin Kostadinov.Michel Ganoote bate‑se, de resto por uma formação acrescida e mais bem integrada dos PCN. “ Devemos ao mesmo tempo integrar as possibilidades de financiamento nacionais que são acessíveis às PME, coordenarmo‑nos melhor com os outros PCN à escala europeia, falar melhor da Europa às PME e das PME à Europa”.Imelda Lambkin também reconhece que as PME têm necessidade de mais assistência do que outros tipos de parceiros. Idealmente de‑veríamos poder indicar‑lhes o melhor finan‑ciamento para o seu projecto explorando e às vezes combinando os fundos europeus e os fundos nacionais. Experimentamos utilizar da melhor maneira toda a informação que foi recolhida, às vezes durante vários meses para a montagem de um projecto, em especial se o pedido de fundos falha.” Sublinha‑se a qua‑lidade das avaliações dos dossiers efectuada pelos especialistas da Comissão. São sempre explicadas e argumentadas o que permite ao consórcio, se for esse o caso, refazer os pontos fracos do seu dossier para o apresentar a quan‑

do da abertura de novo período de candidatu‑ras”, como refere Michel Ganoote.

Que benefícios para as PME?Para uma PME inovadora, o acesso a um fi‑nanciamento europeu traduz‑se em muito mais do que uma contribuição financeira. “ O apoio europeu é um reconhecimento a nível internacional. Isso significa que a PME triunfou numa competição muito severa”, re‑corda Kostadin Kostadinov.” Uma verdadeira marca de garantia, “que é necessário valorizar ao máximo”, assinala Michel Ganoote. “Par‑ticularmente junto das agências de inovação nacionais e regionais para que o financiamen‑to europeu possa ser completado por outras ajudas disponíveis”. Para lá do financiamento das suas actividades, “os projectos europeus representam também uma oportunidade para

as PME trabalharem com grandes parceiros como as multinacionais, sublinha Imelda Lambkin. “ Possibilidade que não é forçoso verificar‑se fora deste contexto. Ora, em cer‑tos domínios como a aeronáutica, as cola‑borações deste tipo são pura e simplesmente indispensáveis”.A limitação dos meios disponíveis força evi‑dentemente a escolhas espinhosas de uma quantidade enorme de bons projectos acaba por ser rejeitada. Segundo a opinião dos ac‑tores no terreno, subsiste, apesar disso, um importante potencial de inovação que a Euro‑pa podia explorar recorrendo a instrumentos específicos como os projectos nacionais e re‑gionais ERA‑NET, complementares do PQ7, se não quiser passar ao lado da riqueza que as PME contêm.

Kirstine de CaritatIn Research∗euNº 61 – Julho 2009Tradução de A. da Silveira


“… Vejamos apenas alguns números:Nos últimos 40 anos, a produção mundial aumentou 6 vezes, o co‑mércio 18 vezes e os movimentos de capitais 27 vezes, tudo números divisíveis por 3, que nos dão uma boa ideia do que é a integração em profundidade que temos vindo a viver; se compararmos os ritmos da fase mais recente com os das fases anteriores, verificamos que a aceleração é brutal, ou seja, e tomando por exemplo a diferença entre produção e comércio, passa‑se de 1,7 vezes entre 1950 e 1980 para 5,2 vezes entre 1980 e 1997.

Quais são as grandes características dessa nova economia?

“…Há uma preocupação crescente das nossas empresas de apostarem cada vez mais na extensão da cadeia de valor (distribuição, etc.);Há também, por razões várias, uma aposta cada vez mais decisiva na co‑operação, não apenas determinadas pelo desenvolvimento das políticas pú‑blicas orientadas para o estímulo à cooperação – tanto mais quanto muitas vezes os casamenteiros não são devidamente eficazes – acredito mais que o estímulo à cooperação e o aparecimento progressivo e crescimento intensivo de uma prática empresarial que aposta cada vez mais na cooperação tem sobretudo a ver com as mutações que tem acontecido ao nível dos aspectos que são cada vez mais decisivos na formulação das estratégias empresa‑riais; e acredito que, para além de determinantes políticas e sociológicas,

No meu entender e fundamentalmente, releva a morte da economia de oferta e o nascimento da economia de procura, Por outras palavras, o facto de a economia deixar de ser basicamente algo demasiadamente materializado, algo associado a decisões sobre capacidades e sobre di‑mensões, algo que nasce nos recursos, nas matérias‑primas ou na dispo‑sição desta ou daquela tecnologia, para passar a nascer hoje da identifi‑cação de necessidades e do modo como elas podem ser satisfeitas.Desse ponto de vista, impôs‑se um paradigma, de que podemos gostar ou não mas que é determinante do ponto de vista da competitividade, a sa‑ber: melhor, mais rápido, a mais baixo custo. Isto é, qualquer empresa, em qualquer parte do mundo, para ser uma realidade duradoura, tem que perceber que ou funciona desta maneira, independentemente de ser óbvio existirem inúmeras interpretações dentro desta visão global, ou di‑ficilmente conseguirá afirmar‑se; a empresa tem de ser a melhor, a mais rápida a chegar ao mercado, a de mais baixo custo a conseguir faze‑lo.”

há motivações económicas que têm basicamente a ver com a passagem de estratégias empresariais ancoradas na competitividade‑custo para estratégias ancoradas em factores de natureza mais horizontal, ou seja, aqueles que podíamos designar de factores dinâmicos de competitividade e que apelam cada vez mais à cooperação; a cooperação passa a ser, nesse contexto, um factor imprescindível;Também me parece que é cada vez maior o número de empresas que não perspectivam o ambiente como um sobrecusto, mas que o procuram utilizar como um elemento de marketing, como um factor que pode constituir um benefício líquido para a empresa e ter reflexos positivos nas suas receitas e na sua rendibilidade;Finalmente, e não menos importante e entrando directamente no tema que aqui nos trouxe hoje, penso que se vai impondo o reconhecimento de que, por parte das nossas empresas, a internacionalização é um instrumento, e também uma pré‑condição, para garantir a competitividade sustentada das empresas portuguesas.”

VALE A PENA RECORDAR

Augusto Mateus Professor catedrático convidado do ISEG. Na 2ª Conferência do FIEP, Fevereiro de 2000.

Vítor SantosSecretário de Estado da Indústria e das Energias.Na 2ª Conferência do FIEP, Fevereiro de 2000.


pirÂmides & obeliscos nº 4

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