MBA GESTÃO DE PROJETOS FIC/PMI-CE 7

MÁRCIO BRASIL DE OLIVEIRA

PESQUISA BIBLIOGRAFICA

GERENCIA DE RISCO

FORTALEZA

2011

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MÁRCIO BRASIL DE OLIVEIRA

PESQUISA BIBLIOGRAFICA

GERENCIA DE RISCO

Pesquisa bibliográfica apresentada ao

curso de MBA GESTÃO DE PROJETOS

FIC/PMI-CE 7 da Faculdade Integrada do

Ceará como requisito para obtenção de pós

graduação.

FORTALEZA

2011

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GERENCIA DE RISCO

O termo risco deriva originalmente da palavra italiana risicare,

significando navegar entre rochedos perigosos, ou derivando do latim

risco, no sentido de incerteza, simplesmente Ousar, ao encontrar

determinadas situações. (Silveira, Joyce Gomes da, 2009, p.225)

O Plano de Gerenciamento de Riscos é o documento formal

que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os

riscos através do projeto. O plano de riscos é um dos planos

secundários do plano geral do projeto. (Vargas, 2007, p.79)

A Gestão de Riscos é uma das mais importantes gestões do

gerenciamento de projetos. Está presente em todas as fases do ciclo,

desde a concepção, engenharia básica, engenharia de detalhamento,

contratação e na implantação do projeto. (Torres, Cleber, 2008, p.73)

Na fase de identificação de riscos, o gerente do projeto e sua

equipe procuram identificar os fatores de riscos a que o projeto está

exposto. Na fase de análise de impacto e probabilidade, eles avaliam o

impacto de cada fator de risco sobre o projeto, assim como a

probabilidade de que cada um deles venha a prejudicar o projeto.

(Alencar, Antonio Juarez, 2006, p.37)

Como produto desses novos paradigmas, o perfil das

organizações terá que ser alterado. A necessidade de um setor “com a

função formal de gerenciamento de riscos agindo no sentido de

percepção, análise, quantificação e divulgação aos setores competentes

dos riscos internos e externos reais e potenciais” (Santos, 2002:75) será

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a adequação necessária para manter a flexibilização suficiente para

gerenciar as incertezas. (Zamith, 2007, p.39).

A finalidade do Planejamento do Gerenciamento de Riscos é

criar um plano de gerenciamento de riscos, que especifica como estes

serão definidos, monitorados e controlados ao longo do projeto e é a

única saída desse processo. O plano explica como se dará a

implementação, monitoramento e controle dos processos de

gerenciamento dos riscos (dentre eles a Identificação, as Análises

Qualitativa e Quantitativa, o Planejamento de Respostas e o

Monitoramento e Controle de Riscos) durante toda a vida do projeto.

(Heldman, 2004, p.192)

Na maioria dos projetos, os riscos associados com grandes

empreendimentos têm merecido uma atenção especial dos gerentes de

projeto, devido não só às grandes somas de dinheiro que estão em suas

mãos, como também à reputação do time e dos patrocinadores do

projeto.

Gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor

compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de

modo a identificar e responder as potenciais forças e riscos do projeto e

responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos.

Portanto, a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente,

está intimamente vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade,

dentro de um espectro de incertezas. O que faz a gestão dos riscos se

tornar tão importante são fatores diversos, como o aumento da

competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas, que

fazem com que os riscos assumam proporções muitas vezes

incontroláveis. (Viana Vargas, 2006, p.93)

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Se o gerenciamento de riscos for feito de modo precário, o

projeto pode começar a ser gerenciado em modo de crise com

freqüência maior que a desejada. As estratégias clássicas de

gerenciamento de risco, de mitigação e contingência podem ser

aplicadas também na abordagem ágil, mas com algumas considerações.

(Martins, 2007, p.383)

Em primeiro lugar, o fato de que todo gerenciamento de riscos

é feito por pessoas, ou seja, introduz o fator humano no quadro, exige o

gerenciamento proativo igual a qualquer outro aspecto do processo de

risco. As atitudes do risco de indivíduos e grupos exercem uma

influência importante sobre o processo do risco, que deve ser

reconhecido e gerenciado. A situação é complicada pela ação dos

fatores de percepção subconscientes e heurísticos que afetam as

atitudes ao risco adotadas pelas pessoas.

Em segundo lugar, a cultura da organização tem uma influência

significativa sobre a eficácia do processo de gerenciamento de ricos.

Onde a alta administração não reconhece a existência do risco, ou

encara a identificação de riscos como um sinal da fraqueza, ou

considera que os recursos alocados às contingências ou às respostas

de risco são desperdício, o gerenciamento de riscos será um esforço

penoso. Inversamente, a organização que sabe assumir o risco de

maneira inteligente colherá os benefícios indubitáveis das ameaças

minimizadas e das oportunidades capturadas. (Dinsmore, 2009, p.199)

A incerteza dos riscos é um componente intrínseco a qualquer

atividade humana, e os cálculos probabilísticos atenuam as

possibilidades de perdas sem, no entanto, eliminá-las. Cabe ao ser

humano decidir sobre os riscos que serão assumidos diante das

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possibilidades de ganhos que a situação possa trazer. (Chamon, Edna

Maria Querino de Oliveira, 2008, p.222)

Definir os riscos subjetivos não é uma tarefa fácil e

normalmente é otimizados e incrementado na sua precisão através de

maiores estudos, dados históricos e opiniões externas. A maioria dos

riscos é subjetiva, e isso tem uma implicação importante para quem

está, através de uma análise, definindo os níveis de risco para a tomada

de decisões.

No caso dos processos de Gerenciamento de Risco as

Informações que são oriundas das empresas, chamadas de Fatores

Ambientais da Empresa e que atuam quase que em todos os processos,

podem ser exemplificadas como:

As Políticas da Organização relativas ao Gerenciamento

de Riscos e seu tratamento organizacional;

Aqueles que possuem a Responsabilidade e Função de

entender, decidir e atuar sobre as condições de riscos e

nível de sua tolerância dos setores envolvidos e dos

clientes;

As informações Históricas existentes e sua confiabilidade

nos arquivos e memória das empresas sobre projetos ou

situações similares;

A classificação que as empresas dão para esse tipo de

projeto e as causas mais comuns encontradas para

definir a origem dos riscos conhecidos. (Marcus Possi,

2006 , p.4)

É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os

processos que tratam da realização de identificação, análise, repostas,

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monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos

em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a

probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. (Brasport,

2008, p.7)

Riscos podem ser adicionados em qualquer momento durante

o ciclo de vida do projeto. Não só no planejamento, como muitos

pensam, mas desde a iniciação já podem ser identificados riscos,

durante a execução e controle e até no encerramento você pode

identificar algum risco. É claro que os riscos diminuem na medida em

que o projeto vai sendo concluído. (Silveira, Joyce Gomes da, 2009,

p.225)

O gerenciamento de riscos do projeto pode ser um item da

pauta das reuniões periódicas de andamento. Esse item pode ocorrer

logo ou levar muito tempo, dependendo dos riscos identificados, da sua

prioridade e dificuldade de reposta. O gerenciamento de riscos fica mais

fácil quanto mais for praticado, e discussões freqüentes sobre riscos

facilitam e aumentam a exatidão do entendimento dos riscos,

especialmente das ameaças. (Marcus Possi, 2006, p.28)

Transferência de riscos – A transferência de riscos procura

transferir o impacto de um risco para terceiros juntamente com a

responsabilidade da resposta. (Xavier, Carlos; Chueri, Luciana, 2008,

p.172)

Os riscos ou ameaças podem ser prevenidos ou assumidos. A

prevenção, que constitui exatamente a essência da atividade de

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segurança, busca evitar ou, pelo menos, minimizar os eventos com

manifesta probabilidade de ocorrência e com potencialidade para causar

danos. Já a assunção admite tais eventos, cujas conseqüências e

efeitos não são evitados, mas minimizados, por intermédio da cobertura

de apólices de seguros. (Mandarini, Marcos, 2005, p.119)

Quando se está por definir qual a melhor estratégia de

inovação a ser implantada, o gerenciamento de riscos rapidamente à

mente. Supondo-se que nenhuma ruptura significativa ocorra na área da

concorrência, à medida que avançamos para cima e para direita, ma

Matriz da Inovação, o nível de risco que passamos a assumir fica

sempre maior. Quando houver ocorrido uma ruptura, as atividades

incrementais que não se preocuparem com ela podem ser o caminho

mais arriscado. (Wharton School Publishing, 2006, p.96)

Certos tipos de negócio e produtos apresentam risco de vida

para os usuários, enquanto que ouros podem apresentar grande risco

financeiro – quanto maior for o risco do negócio, mais completo,

abrangente e preciso deverá ser o plano de gerenciamento de riscos.

(Martins, José Carlos Cordeiro, 2007, p.66)

Um risco não pode ser aceito tendo-se como parâmetro

fatalidades. Não resta dúvida e que esse parâmetro é importante,

porém, não pode ser único. Ao utilizarmos somente fatalidade como

referência para a aceitabilidade de riscos, estaremos dizendo que

acidentes ambientais como os ocorridos no começo dos anos 2000 na

baía de Guanabara, no Rio de Janeiro, e no rio Iguaçu, no Paraná,

foram situações de risco totalmente aceitáveis. Esses acidentes tiveram

um tremendo impacto sobre o meio ambiente e na vida das pessoas e

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das organizações envolvidas, embora não tenham ocorrido fatalidades.

(Valle, Cyro Eyer do, 2009, p.148)

Planejar não é prever ou predizer o futuro, é preparar-se para

um futuro conhecido. Predizer ou prever o futuro é difícil, mas temos que

prever algum futuro (mesmo que incorreto), e planejá-lo. Porque:

Segundo Pressman (2002):

Os Riscos são considerados somente quando já se

transformaram em PROBLEMAS. (Orth, Afonso Inácio,

2009, p.26)

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diferenciais competitivos / Ricardo Viana Vargas; prefácio de Reeve

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Martins, José Carlos Cordeiro Gerenciando projetos de desenvolvimento

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Brasport, 2007.

Martins, José Carlos Cordeiro, Técnicas para gerenciamento de projetos

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2007.

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Brasport, 2007.

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Alencar, Antonio Juarez, Análise de risco em gerência de projeto /

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2005.

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– (Coleção guia do profissional)

Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma

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Silva Xavier: coordenação Luciana de Oliveira Vilanova Chueri. – Rio de

Janeiro: Brasport, 2008.

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Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit From

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Orth, Afonso Inácio Planejamento e gerência de projetos / Afonso Inácio

Orth, Rafael Prikladnicki. – Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.

Silveira, Joyce Gomes da, Gerenciamento projetos com o Primavera

Enterprase 6: volume I : client Server / Joyce Gomes da Silveira. – Rio

de Janeiro: Brasport, 2008.

Dinsmore, Paulo C. AMA manual de gerenciamento de projetos / Paulo

C. Dinsmore, Jeannette Cabanis-Brewin; equipe de tradução Adriane

Cavaliere, coordenação; Jefferson Leandro Anselmo, Farhad

Abdollahyan, Marcelo Foresti de Matheus Cota. – Rio de Janeiro:

Brasport, 2009.

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