pert - cpm - sgpp.wikispaces.comredes+pert-cpm.pdf · allen & hamilton p/ desenvolvimento do...

GPE Prof. Luciel Henrique de Oliveira

• Controle de Projetos

• Programação do Caminho Crítico

• Técnicas Orientadas ao Tempo

• Modelos de Compromisso Tempo-Custo

• Críticas Associadas ao PERT e ao CPM

[email protected]

GESTÃO DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS – PERT / CPM –

Controle de Projetos

Mark M. Davis

Nicholas J. Aquilano

Richard B. Chase

• Fundamentos da Administração da Produção

• Porto Alegre: Bookman, 2010

Exemplo de um Gráfico de Gantt

Tempo

Ati

vid

ades

A

B

C

D

E

Estrutura Desmembrada do Trabalho

Nível

1 Programa

2 Projeto

3 Atividade

4 Sub-atividade

5 Pacote de Trabalho

Administração de Projetos

• Daniel A. Moreira

• Administração da Produção e Operações

• São Paulo: Pioneira, 2008

• Cap. 14

• MONKS, Joseph G.

• Administração da Produção

• São Paulo: Mc Graw-Hill, 2002

• Cap. 16 – Administração de Projetos

• Disponibilidade de

•recurso:

•Humano

•Material

•Financeiro

•técnica de gerência:

• Gráficos de Gantt e

• Redes CPM/PERT

Fluxograma da administração de projetos

• Objetivos

•Organização de equipe

• Definição de projeto

•Critério de desempenho:

tempo

custo

Planejamento do projeto •Programação de projeto

• controle

•Revisão e adaptação

•Controle de projeto

Pla

no

do

pro

jeto

Pro

gra

ma

do

pro

jeto

(Resultado do projeto)

Administração da produção

Joseph G. Monks

Técnicas de Programação pelo Caminho Crítico • PERT

· Program Evaluation Review Technique (Técnica de Revisão e Avaliação do Programa)

· Usado e projetos cujas estimativas de tempo não podem ser previstas com certeza.

· Criado em 1958, pela Marinha do EUA / Lockheed Aircraft / Bozz Allen & Hamilton p/ desenvolvimento do submarino atômico Polaris (milhares de operações, a cargo de 3000 empreiteiros e subempreiteiros)

• CPM

· Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)

· Usado em projetos cujos tempos de operações são determinísticos (conhecidos com certeza).

· Criado em 1957 pela Remington Rand Univac, para programar a construção, manutençãp e desativação de fábricas de processos químicos da Du Pont Corporation.

Atualmente

as duas

técnicas

tem

muito em

comum, e

os

conceitos

são

os mesmos.

Vantagens da programação de rede

1. Coordena o projeto total e todas as atividades inter-relacionadas. Mostra a

relação entre cada atividade e o projeto total.

2. Obriga a um planejamento lógico. Facilita a organização e a atribuição de

Trabalho.

3. Identifica relações de precedência e seqüências de atividade que são espe-

cialmente críticas.

4. Fornece tempo de conclusão (e/ou custo) (avaliações) e um padrão para

comparar com valores reais.

5. Facilita o uso de recursos identificando áreas em que podem ser mudados

os recursos financeiros e de material.

Exemplo: Diagrama de Rede

p/ minimização de custos

• Um oleoduto para o petróleo será construído

de uma localização (A), por meio de algum

terreno montanhoso, para um centro de

distribuição (F) ao menor custo (conforme

figura a seguir)

• Os itinerários alternativos e os custos de

construção (em milhões de dólares) são

como se mostra.

• Qual é o itinerário de menor custo?

Monks: Ex. 16.1- pág. 405

Diagrama de Redes para minimização de custos

A C F

E

D

B $4

$1

$5

$7

$5

Centro de

distribuição

Os caminhos alternativos e os custos respectivos são:

Via A-B-E-F= $2+4+3 = $9 (milhões)

A-C-E-F = $ 1+5+3 = $9 (milhões)

A-C-F = $1+7 = $8 (milhões )

A-D-F = $6+5 = $11 (milhões)

Via de menor custo: Caminho Crítico

Campo de

Petróleo

Valores em $ milhões

Exemplo CAMINHO CRÍTICO

Os cálculos de tempo para completar o projeto de construção

da instalação da figura abaixo são como se mostra (em

meses) sobre o diagrama de rede.

a) Determinar o caminho crítico. (o mais longo/sem folga)

b) Quanto tempo de folga está disponível no caminho ou via

“C”?

2 4 7

5

6

3

8 1 12 4 6

5

18

8

4

9

12

C D

Figura 16.6

Monks: Ex. 16.2. - Pág. 408

a) O caminho B (ou via) é crítico, com uma exigência de tempo de 44

meses.

Via Tempos

A: 1-2-3-5-7-8

B:1-2-4-5-7-8

C: 1-2-4-6-7-8

D: 1-2-6-7-8

12+8+12+4+6=42

12+4+18+4+6=44

12+4+5+9+6=36

12+3+9+6=30

b) Analisando o caminho C:

Folga = via crítica B - via C

= 44-36 = 8 meses

A folga do caminho C indica que, as outras coisas ficando inalteradas,

o caminho C pode-se atrasar em oito meses antes que comprometa

a data de acabamento programada para o projeto.


• Daniel A Moreira


• São Paulo: Pioneira, 2008

• 2ª edição revista e ampliada

• Cap. 14

Estimativas de tempo no PERT e no CPM

• C.P.M. = Uso típico é em projetos onde se pode ter

estimativas bem precisas de tempo. Cada atividade tem

uma só medida (determinística) de tempo.

• P.E.R.T = empregado em projetos cujas atividades tem

uma certa imprecisão na duração. São feitas 3 estimativas

de tempo em cada atividade:

· OTIMISTA (a)

· MAIS PROVÁVEL ou REALISTA (m)

· PESSIMISTA (b)

Hipótese: os tempos de atividade são distribuídos segundo

uma distribuição beta, onde a estimativa mais provável (m)

é a moda.

• A duração esperada de uma atividade qualquer (i) é assim calculada:

ti = 1 (a + 4m + b)

6

• O desvio padrão () de uma atividade (i) é igual a 1/6 da faixa de tempo entre as durações extremas:

i = b - a

6

• Na distribuição de probabilidade, os valores extremos da variável estão distantes 3 desvios padrão da média.

• A variância (2) de uma atividade (i) é igual ao quadrado de seu desvio padrão, ou seja:

2 i = (i)2 = ((b-a)/6)2

Estimativas de tempo no PERT e no CPM

Exemplo de cálculo:

duração esperada e desvio padrão Dadas as atividades que compõem o projeto abaixo, suas durações e relações de

precedência, construir o diagrama de rede e calcular, para cada atividade, a

duração esperada e o desvio padrão.

------------------------------------------------------------------------------------------------

Atividade Predecessores Duração Duracão Duração

Otimista Mais Provável Pessimista

------------------------------------------------------------------------------------------------

J --- 4dias 6 dias 10 dias

K --- 8 12 14

L J 3 4 5

M K 5 5 5

N L,M 2 7 9

------------------------------------------------------------------------------------------------


duração esperada e desvio padrão SOLUÇÃO: O diagrama de rede é simples, com pequeno número de atividades.

2

5

M

1

K 3

4

L

N

Cálculo das durações esperadas e os desvios padrão para a atividade J:

ti = 1 (a + 4m + b) = 1 (4 + 4x6 + 10) = 6,3 dias

6 6

i = b - a = 10 - 4 = 1 dia

6 6


duração esperada e desvio padrão

Os resultados para as atividades são:

Atividade Duração Desvio Esperada Padrão ------------------------------------------------------------------- J 6,3 dias 1 dia K 11,7 1 dia L 4 0,3 dias M 5 0 (zero) N 6,5 1,2 dias -------------------------------------------------------------------

Determinação do Caminho Crítico • DATA MAIS CEDO DE INÍCIO (DCI): é a data mais

próxima em que uma atividade pode começar, assumindo

que todas a atividades predecessoras começam tão cedo

quanto possível.

• DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT): é a data mais

próxima em que uma atividade pode terminar.

• DATA MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI): é a data mais

atrasada em que uma atividade pode começar, sem que

atrase o projeto.

• DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT): é a última data

em que a atividade pode terminar, sem que atrase o

projeto.

Cálculo de DCI e DCT • DCI e DCT são calculados por duas regras:

• I) A Data Mais Cedo de Término de uma atividade pode

ser calculada como: DCT = DCI + t (t = duração da

atividade)

• II) A Data Mais Cedo de Início de uma atividade que

deixa um determinado nó é igual à maior das Datas

Mais Cedo de Término dentre todas as atividades que

chegam ao nó.

• Para calcular as DCI e DCT caminha-se para a frente

da rede, começando pela esquerda.

Exemplo: Cálculo de DCI e DCT

1

2

3

4 6

5

7 8 9

A

B

C

D

E

F

G

H

I J

Duração (em semanas)

Atividade Otimista Realista Pessimista

A 17 24 25

B 6 8 12

C 4 5 10

D 1 4 5

E 3 8 10

F 5 5 5

G 5 6 8

H 15 20 24

I 10 15 18

J 10 10 10

Determinar: a) A duração esperada de cada atividade e os desvios padrão dessas durações; b) As datas mais cedo de início e de término de cada atividade.

SOLUÇÃO

a) Durações esperadas das atividades e desvios

padrão:

• Para a atividade A:

ta = 1 (17+ 4x24 + 25) = 23 semanas

6

i = 25 - 17 = 1,3 semanas

6

Exemplo: Cálculo de DCI e DCT

Tabela com todos os resultados

Cálculo de DCI e DCT

Duração Desvio

Atividade Esperada* Padrão

------------------------------------------------

A 23 1,3

B 8,3 1

C 5,7 1

D 3,7 0,7

E 7,5 1,2

F 5 0

G 6,2 0,5

H 19,8 1,5

I 14,7 1,3

J 10 0

------------------------------------------------

* semanas

b) Datas mais cedo de início e de término.

• Assume-se que as datas mais cedo de atividades sem

predecessores é zero. Assim, as atividades A, B e C tem

DCI = 0, suas datas mais cedo de término serão:

DCTA = 0 + 23 = 23 semanas

DCTB = 0 + 8,3 = 8,3

DCTC = 0 + 5,7 = 5,7

• Como A é a última atividade que chega ao nó 2 (início da

atividade D), a DCT de A torna-se a DCI de D:

DCID = DCTA = 23; portanto,

DCTD = 23 + 3,7 = 26,7 semanas

• Da mesma forma, obtém-se:

DCIE = 8,3 DCTE = 8,3 + 7,5 = 15,8 semanas

DCIF = 5,7 DCTF= 5,7 + 5 = 10,7 semanas

• A DCI da atividade G é a DCT da atividade D:

DCIG = DCTD = 26,7 e, portanto, DCTG = 26,7 +

6,2=32,9

Para a atividade H:

DCIH = 15,8 DCTH = 15,8 + 19,8 = 35,6 semanas

• No caso da atividade I, chegam ao nó 7 as atividades G, H

e F, das quais a maior DCT é a da atividade H(35,6), e

assim se torna a DCI da atividade I:

DCII = DCTH = 35,6 e, logo, DCTI = 35,6 + 14,7 = 50,3

• Para a atividade J, temos:

DCIJ = 50,3 DCTJ = 50,3 + 10 = 60,3 semanas

Tabela com todos os resultados

Note que para calcular as DCI e DCT caminha-se para a frente na rede,

Começando pela esquerda.

Cálculo de DCI e DCT

Atividade DCI DCT

A 0 23

B 0 8,3

C 0 5,7

D 23 26,7

E 8,3 15,8

F 5,7 10,7

G 26,7 32,9

H 15,8 35,6

I 35,6 50,3

J 50,3 60,3

Notar que a maior DCT entre todas as atividades

corresponde à duração esperada do projeto.

Neste caso, a duração esperada é 60,3 semanas.

Cálculo de DTI e DTT • Regras para cálculo:

• III) A Data Mais Tarde de Início de uma atividade pode ser calculada como: DTI = DTT - t (t = duração da atividade)

• IV) A Data Mais Tarde de Término (DTT) de uma atividade que entra em um nó é igual à menor das DTI das atividades que deixam o nó.

• Para o cálculo da DTI e DTT caminha-se da frente para trás, a partir da última atividade (começando pela direita).

• Para a última atividade, a sua DTT é igual à sua DCT.

• Obtém-se a sua DTI subtraindo da DTT a duração esperada.

Exemplo: Cálculo de DTI e DTT

1

2

3

4 6

5

7 8 9

A

B

C

D

E

F

G

H

I J

Duração (em semanas)

Atividade Otimista Realista Pessimista

A 17 24 25

B 6 8 12

C 4 5 10

D 1 4 5

E 3 8 10

F 5 5 5

G 5 6 8

H 15 20 24

I 10 15 18

J 10 10 10

Determinar: a) A DTI e DTT para cada uma das atividades.


SOLUÇÃO: Fixando DTTJ = DCTJ, já que J é a última atividade:

DTTJ = DCTJ = 60,3 semanas. Logo, DTIJ = 60,3 - 10 = 50,3

Para que a atividade J possa começar no máximo em 50,3 semanas, a ativida-

de imediatamente anterior (I) não pode terminar além daquela data; logo,

DTTI = 50,3 e também: DTII = 50,3 - 14,7 = 35,6 semanas.

Para que a atividade I possa começar no máximo em 35,6 semanas, é preciso

que para as 3 atividades que a precedem imediatamente (F,G,H) nenhuma

termine depois daquela data. Logo:

DTTF = DTTG = DTTH = 35,6 semanas.

Subtraindo as durações dessas atividades, chega-se a:

DTIF = 35,6 - 5 = 30,6 semanas

DTIG = 35,6 - 6,2 = 29,4

DTIH = 35,6 - 19,8 = 15,8


SOLUÇÃO: Tendo a atividade F que começar no máximo em 30,6 semanas e sendo C

sua atividade precedente:

DTTC = 30,6 DTIC = 30,6 - 5,7 = 24,9 semanas

A atividade G é precedida imediatamente pela D. Logo:

DTTD = DTIC = 29,4 DTID = 29,4 - 3,7 = 25,7

A atividade H é precedida imediatamente pela E. Logo:

DTTE = DTIH = 15,8 DTIE = 15,8 - 7,5 = 8,3

A atividade D é precedida imediatamente pela A. Logo:

DTTA = DTID = 25,7 DTIA = 25,7 - 23 = 2,7

A atividade E é precedida imediatamente pela B. Logo:

DTTB = DTIE = 8,3 DTIB = 8,3 - 8,3 = 0

Exemplo: Cálculo de DTI e DTT RESUMO DOS RESULTADOS

Atividade DTI DTT

A 2,7 25,7

B 0 8,3

C 24,9 30,6

D 25,7 29,4

E 8,3 15,8

F 30,6 35,6

G 29,4 35,6

H 15,8 35,6

I 35,6 50,3

J 50,3 60,3

Cálculo das Folgas das Atividades

A folga de uma atividade é o tempo que ela pode se atrasar sem com isso atrasar

a data de término de um projeto. Há duas formas de se calcular a folga de uma

atividade:

Folga = DTI – DCI e Folga = DTT –DCT

Uma vez determinadas as folgas, o Caminho Crítico é imediato e corresponde à

seqüência de atividades com folga zero (sem folga).

Exemplo:

Cálculo das folgas e indicação do caminho crítico para a mesma rede dos dois

exemplos anteriores.

Já calculamos anteriormente, para cada atividade, os valores DCI, DCT, DTI e

DTT, eles estão agrupados na tabela a seguir, de forma conveniente para o

cálculo das folgas segundo as duas formulações, apenas para conferir...

Cálculo das Folgas das Atividades Atividade Duração DTI DCI Folga DTT DCT Folga

A 23 2,7 0 2,7 25,7 23 2,7

B 8,3 0 0 0 8,3 8,3 0

C 5,7 24,9 0 24,9 30,6 5,7 24,9

D 3,7 25,7 23 2,7 29,4 26,7 2,7

E 7,5 8,3 8,3 0 15,8 15,8 0

F 5 30,6 5,7 24,9 35,6 10,7 24,9

G 6,2 29,4 26,7 2,7 35,6 32,9 2,7

H 19,8 15,8 15,8 0 35,6 35,6 0

I 14,7 35,6 35,6 0 50,3 50,3 0

J 10 50,3 50,3 0 60,3 60,3 0

O Caminho Crítico será então formado pela seqüência de atividades:

B – E – H – I – J A duração esperada do projeto é dada pela soma das durações esperadas

das atividades que compõe o caminho crítico:

8,3 + 7,5 + 19,8 + 14,7+ 10 = 60,3 semanas, ou seja, o valor da DCT da

última atividade (J).

Atividade Fictícia ou Atividade Fantasma Moreira, p.436

Monks, p.421

As atividades numa rede são identificadas por seus nós iniciais e finais, nume-

rados da esquerda para direita. Assim, é impróprio que duas atividades tenham

os mesmos nós inicial e final. A representação abaixo é errada, pois A e B tem

os mesmos nós inciail e final:

2 3 1

A

B

C

Corrige-se esta situação criando uma “Atividade Fantasma”, com duração zero

e sem influência real no Diagrama de Rede. A Atividade Fantasma serve apenas

para auxiliar na individualização das atividades. Note como a criação da

Atividade Fantasma C’ resolve o problema...

Atividade Fictícia ou Atividade Fantasma

2 4 1 A C

3

B C’

A atividade C depende diretamente de A e de C’, que não pode iniciar

antes que B esteja concluída. Assim, fica indiretamente estabelecida a

relação entre C e B.

Exemplo de outra situação em que uma atividade fantasma pode ser usada:

3 5 1 K M

4 6 2 L N

Embora M depen-

da de K e de L,

a atividade N

depende apenas

de L.

A atividade fantasma não

leva nenhum tempo...

Representação: Diagrama de Blocos

Descrição da Tempo

Atividade na Atividade

Representação dos nós na rede

Primeira data de início

Última data de início Última data de término

Primeira data de término

DCI

DTI

DCT

DTT

CIERCO, at.al. Gestão de Ptojetos. FGV Management. Rio de Janeiro: FGV. 2012


Início

A

D

B

E

C

F

Fim

5

3 12

20 15

6

Caminho Crítico na Rede


Início

A 5

D 3

B 15

E 6

C 20

F 12

Fim

Rede a ser desenhada


Início

A 5

D 3

B 15

E 6

C 20

F 12

Fim

Cálculo das datas iniciais

0 5

5 20

20 40

40

0 3

3 9

9 21


Início

A 5

D 3

B 15

E 6

C 20

F 12

Fim

Cálculo das datas finais

0 5

0 5

5 20

5 20

20 40

20 40

40

0 3

11 14 3 9

14 20

9 21

28 40

Variabilidade da Duração de um Projeto

Em uma rede PERT sabe-se que as atividades experimentam variabilidades em sua

duração, a qual é assumida como distribuindo-se segundo uma distribuição “beta”.

A duração de um projeto pode sofrer influência dessa variabilidade, variando tam-

bém entre certos limites.

A variabilidade das atividades é importante para aquelas que compõe o Caminho

Crítico, e essa importância pode estender-se à outras atividades: se determinada

atividade começar a demorar muito, ela pode passar a fazer parte do Caminho

Crítico.

Analisa-se a Variabilidade da duração de um Projeto apenas com base no Caminho

Crítico, assumindo que:

a) A duração esperada do projeto (sua duração média) é a soma das durações espe-

radas das atividades que formam o Caminho Crítico;

b) A Variância da duração de um projeto é a soma das variâncias das atividades que

formam o Caminho Crítico.


Conhecendo a duração média do projeto e a sua variância (e, portanto, o seu desvio

padrão) e assumindo distribuição normal*, pode-se efetuar diversas perguntas relaci-

onando probabilidades com durações especificadas.

*Curva normal ou de Gauss

Por exemplo:

Usando a rede PERT apresentada nos exemplos anteriores, determinar:

a) A probabilidade de que o projeto demore no mínimo 62 semanas;

b) A probabilidade de que o projeto demore no máximo 50 semanas;

c) A probabilidade de que o projeto demore entre 57 e 65 semanas.


Para a rede em questão, a duração esperada do caminho crítico, calculada anterior-

mente é de 60,3 semanas. Essa é então a duração média do projeto.

A variância da duração do projeto será a soma das variâncias das durações das

atividades do caminho crítico, que estão calculadas, juntamente com as variâncias

das durações de todas as outras atividades, nos exemplos anteriores.

• Chamando de 2 a variância do projeto, temos:

2 = 2 B + 2

E + 2 H + 2

I + 2 J

2 = (1)2 + (1,2)2 + (1,5)2 + (1,3)2 + (0)2 = 6,38

Logo, = 2,5

Desvio padrão

(Ver , slide 23)


a) Probabilidade de que o projeto demore no mínimo 62 semanas:

Corresponde à área destacada da figura:

60,3 62 Duração

do Projeto

Z = 62 – 60,3 = 0,68 Pela Tabela Normal Reduzida, vem que:

2,5 (ver último slide)

P (z ≥ 0,68) = P (duração ≥ 62) = 1 – (0,5 + 0,25)

= 1 – 0,75 = 0,25 ou 25%

Z = x – m

b) Probabilidade de que o projeto demore no máximo 50 semanas:

Corresponde à área destacada da figura:


60,3 50

Z = 50 – 60,3 = - 4,12 Pela Tabela Normal Reduzida, vem que:

2,5 (ver último slide)

P (z ≤ - 4,12) = P (duração ≤ 50) = 0


b) Probabilidade de que o projeto demore entre 57 e 65 semanas: Corresponde à área destacada da figura:

60,3 65 57

Z1 = 57 – 60,3 = - 1,32 Z1 = 65 – 60,3 = 1,88

2,5 2,5

Pela Tabela Normal Reduzida, vem que: (ver último slide)

P (-1,3 ≤ z ≤ 1,88) = P (57 ≤duração ≤ 65) =

P (Z2 ≤ 1,88) – P (Z1 ≤ -1,32) = 0,96995 – 0,09342 = 0,88 ou 88%

Exercícios Moreira, p.456

1. Construir o Diagrama de Rede para um projeto que tem as seguintes

atividades:

Atividade Predecessores

imediatos

A ---

B ---

C A

D A

E B,D

F C,E

G B,D

H B,D

I H

J F,G,I


2. As atividades a seguir e respectivas relações de seqüência foram estabelecidas

para um projeto de construção. Construa o diagrama de rede correspondente.

Atividade Predecessores

imediatos

A ---

B ---

C ---

D A

E B

F A

G C,D

H E

I G,H

J F,I


3. Para o exercício 1, são conhecidas as durações esperadas de cada atividade:

Atividade Duração

esperada

(meses)

A 5

B 4

C 3

D 2

E 6

F 5

G 5

H 3

I 1

J 2

a) Listar todos os caminhos;

b) Determinar o caminho crítico e a

duração esperada do projeto.

(Obs: não usar as regras de cálculo

de DCI, DCT, DTI e DTT).


4. Para o exercício 2, são conhecidas as durações esperadas de cada atividade:

a) Listar todos os caminhos;

b) Determinar o caminho crítico e a

duração esperada do projeto.

(Obs: não usar as regras de cálculo

de DCI, DCT, DTI e DTT).

Atividade Duração

esperada

(semanas)

A 10

B 15

C 15

D 8

E 8

F 10

G 6

H 12

I 10

J 15


5. As estimativas de duração das atividades de um projeto são:

a) construir a Rede PERT

Determinar:

b) a duração esperada de cada

atividade e respectivo desvio

padrão.

c) as DCI e DCT de cada atividade

d) as DTI e DTT de cada atividade

e) a folga de cada atividade

f) o caminho crítico

g) qual a probabilidade de que o

projeto seja completado em no

máximo 70 semanas?

Predecessores Estimativas (semanas)

Atividades imediatos Otimista Realista Pessimista

1 - - - 1 5 10

2 - - - 8 8 8

3 - - - 3 4 6

4 1 5 10 12

5 2 3 8 15

6 3 5 5 8

7 4,5,6 3 8 10

8 10 1 7 12

9 3 3 8 8

10 3 4 5 8

11 7,9 6 9 15

12 8, 10 4 4 10

13 10 8 12 12

14 11, 12 2 4 8

15 13,14 5 10 20

16 15 1 5 8


6. Dado o Diagrama de Rede abaixo, onde a duração de cada atividade

aparece entre parênteses ao lado da letra que designa a atividade, pede-se:

a) As DCI e DCT de cada atividade b) As DTI e DTT de cada atividade

c) A folga de cada atividade d) O caminho crítico

e) A duração esperada do projeto.

2

3

4 6 8

11

12

A(4)

B(8)

C(4)

G(2)

E(8)

1 10

5 7 9

13 D(6)

H(10)

J(3) L(8)

F(9)

I(4) K(5) M(9)

N(2)

O(4)

P(6)

EXERCÍCIO

Anterior Otimista Realista Pessimista

A-B Estudo de viabilidade Nenhuma 4 6 10

B-C Adquire local A-B 2 8 24

B-D Prepare planos A-B 10 12 16

B-F Estratégia de marketing A-B 4 5 10

C-D Teste o solo B-C 1 2 3

D-E Aprovação legal C-D e B-D 6 8 30

D-F Solicitação de empréstimos C-D e B-D 2 3 4

E-F Aprovações D-E 0 0 0

E-G Obtenha ofertas D-E 6 6 6

F-G Garanta financiamento D-F e B-F 2 6 12

G-H Libere contrato E-G e F-G 2 2 3

Monks, pág.420

Uma pequena firma desenvolveu a lista de atividades da tabela abaixo, necessá-

ria para liberar um contrato para uma nova fábrica.

a) Desenhe o diagrama de rede adequado para representar este projeto.

b) Compute o tempo de atividade esperado e o desvio padrão esperado para

cada atividade.


• Norman Gaither & Greg Frazier


• São Paulo: Pioneira / Thompson Learning, 2001

• Cap. 18

Exercício • Dados os dois caminhos PERT abaixo, qual deles

apresenta maior probabilidade de ultrapassar a meta de

20 semanas de duração do projeto?

Caminho 1: t = 19,34 semanas, = 0,780 semana (caminho crítico)

Caminho 2: t = 19,17 semanas, = 1,170 semana (caminho não

crítico)

Softwares para Gerência de Projetos

• Atualmente existem vários softwares para gestão de projetos.

• Em alguns softwares, o usuário digita as estimativas de tempos das atividades e outras informações e o programa calcula a folga para cada uma delas, a duração e a variância do caminho crítico e outras informações úteis para a gerência do projeto.

• O Instituto de Gerência de Projetos (www.pmi;org) mantém uma lista abrangente de produtos e vendedores de software para este fim.

• Alguns pacotes:

· Microsoft Project

· Mac Project

· Pert Chart Expert

· Power Project

· Primavera Project Planner (P3) for Windows

· Project Scheduler

· Super Project

· Turbo Project

http://www.pmi;org/

Tarefas na Internet 1. Visite e explore o site do Project Management Institute

(PMI) www.pmi.org. O PMI mantém uma lista de vagas de empregos para cargos relacionados com gerência de projetos. Encontre dois cargos que te pareçam interessantes. Descreva estes cargos e responsabilidades.

2. Visite o site da Microsoft (www.microsoft.org). Localize as páginas da web referentes ao MS PROJECT. Encontre e resuma algumas das novas ampliações da versão mais recente do programa.

3. Encontre e resuma um artigo na internet relacionado à gerência de projetos. Dê as citações bibliográficas e o endereço www.

4. Procure na internet uma empresa de consultoria que seja especialista em gerência de projetos. Descreva os serviços que ela pode oferecer. Dê o endereço do site da empresa.

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.microsoft.org/





Críticas associadas ao PERT e ao CPM

• Supõe que as atividades do projeto são independentes. Na prática, algumas vezes a duração de uma atividade depende das dificuldades encontradas no desempenho de outras atividades relacionadas. Nesses casos, a duração de uma atividade depende as duração de uma ou mais atividades.

• Pressupõe que existem fronteiras precisas onde uma atividade termina e a outra inicia. Na prática, uma atividade pode começar antes de uma atividade antecedente ser concluída, desde que a preparação tenha sido feita.

Críticas associadas ao PERT e ao CPM

• Se concentra demais no caminho crítico. Na prática uma atividade que não está no caminho crítico no início do projeto pode encontrar dificuldades a atrasos. Essa atividade pode não receber a atenção que merece até aparecer no caminho crítico, e aí pode ser tarde demais para corrigir e evitar atrasos no projeto.

• As estimativas dos tempos das atividades podem refletir questões comportamentais que podem diminuir a utilidade do PERT/CPM.

Prof. Luciel H. de Oliveira

Áreas sob a

Curva Normal (0 a Z)

pert - cpm - sgpp.wikispaces.comredes+pert-cpm.pdf · allen & hamilton p/ desenvolvimento do...

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