peopleware - projetos e equipes produtivas

Peopleware

Projetos e Equipes Produtivas

Adriana E. de Oliveira

Universidade Federal da ParaíbaCentro de Ciências Exatas e da Natureza

Departamento de Informática

SumárioI Gerenciando o recurso humano

II O ambiente de trabalho

III As pessoas certas

IV Cultivando equipes produtivas

V Deveria ser divertido trabalhar aqui

VI Filho do peopleware

Parte I : Gerenciando o recurso humano

• Pessoas: – Componentes modulares;– Caixa-preta (abstração);– Nova forma de lidar.

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. (Parte I)


1. Em algum lugar hoje, um projeto está falhando

2. Faça um cheeseburger, venda um cheeseburger

3. Viena espera por você

4. Qualidade – Se o tempo permitir

5. Revisão da lei de Parkinson

6. Amigdalina






Em algum lugar hoje, um projeto está falhando

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. Cap. 1 (Parte I)

Em algum lugar hoje, um projeto está falhando

• 15% dos projetos resultam em ‘nada’;• Gerente: Questões tecnológicas?• Funcionário: Política?• Sociologia! • Política C Sociologia;• Pensar em questões tecnológicas: fácil!• Homem deixa cair a chave em uma rua e

procura na outra.








6. Amigdalina






Faça um cheeseburger, venda um cheeseburger



• Produção ≠ Desenvolvimento;

• Fast-food x Nós;

• Gerência da produção:– “chutar o rabo” dos funcionários -

desestímulo;– Ninguém é insubstituível.



• Gerência do desenvolvimento:– Abordagem para erros: Recomeçar →

Programação defensiva;

– Planejamento (ponha em prática!):• Perca tempo pensando e poupe tempo;• Não estamos fazendo cheeseburgers!








6. Amigdalina






Viena espera por você


Viena espera por você

• Gerência dos dias atuais:– Convencida por causa das horas extras;– Fraude: curto deadline, mais que 40h,

problemas pessoais;– 40h: máximo → compensação dos melhores;– Os outros: workaholics;– Viena espera por você: itinerário final!

• Percepção pelos workaholics: demitem-se.

– Pressão: não se trabalha melhor, apenas mais rápido – sacrificação da satisfação pessoal e qualidade do produto.








6. Amigdalina






Qualidade – Se o tempo permitir


Qualidade – Se o tempo permitir

• Emoções: ameaça aos valores instintivos;• No trabalho: ameaça à auto-estima:

– Deadlines inalcançáveis;– Qualidade é um atributo do produto (Ex.: sorvete com

recheio) a escolha do cliente;

• Mais caro? E por que não no Japão? Rotatividade!• Hewlett Packard: cultura de qualidade (não há idéia

de mais tempo ou dinheiro);• Fujitsu: veto de entrega de produtos.








6. Amigdalina






Revisão da lei de Parkinson


Revisão da lei de Parkinson

• Deadline impossível e otimista;

• Desenvolvedores tão ansiosos quanto gerentes (sem comprometer qualidade);

• Melhor estimativa de esforço (crescente): gerente, desenvolvedor, analista, - ;

• Pressão apenas quando tempo é fator de risco, senão: problema de gerência!








6. Amigdalina






Amigdalina


Amigdalina

• Minas de damasco (líquido incolor);

• Suécia x México: não se enxerga evidências;

• Gerentes compram amigdalina mesmo quando vêem evidências (necessidade);

• Fáceis falsas soluções são mais atrativas que soluções difíceis;


Amigdalina

Sete falsas esperanças no gerenciamento de software:1. Há algum truque que você perdeu que pode mandar a

produtividade para o topo.2. Outros gerentes estão tendo ganhos de 100%, 200%, ou mais.3. A tecnologia está avançando tão rapidamente que você está

ficando para trás.4. Mudar a linguagem de programação vai lhe dar enormes

ganhos.5. Por causa do trabalho acumulado você precisa duplicar a

produtividade imediatamente.6. Você automatiza tudo; não está na hora de você automatizar

seus desenvolvedores de software?7. Seu pessoal vai trabalhar melhor se você os colocar sob muita

pressão.








6. Amigdalina






Parte II : O ambiente de trabalho

• Telefone toca sem parar, pessoas conversando o tempo todo, chefe pede preenchimento de formulários, telefone novamente: nenhum minuto produtivo sequer!

• Milhões de maneiras de se perder um dia de trabalho X Nenhuma maneira de se ter um dia de trabalho de volta;

• Causas de perda de tempo e caminhos para se criar um ambiente sadio no trabalho.

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. (Parte II)


II O ambiente de trabalho7. A polícia da mobília

8. Você nunca consegue fazer nada aqui entre as 9 e as 5

9. Economizando dinheiro no espaço

10. Tempo do cérebro VERSUS tempo do corpo

11. O telefone

12. Traga a porta de volta

13. Dando passos chave





A polícia da mobília

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. Cap. 7 (Parte II)


• Análise de como aproveitar melhor o espaço para obter maior produtividade?

• Uniformidade e só!

• Ambientes de trabalho que parecem prisões: retenção a custo mínimo;

• Empresa com espaço barulhento (Pager), improdutivo, indisciplinado: melhorar o ambiente de trabalho!



Janelas?







11. O telefone







Você nunca consegue fazer nada aqui entre as 9 e as 5


Você nunca consegue fazer nada aqui entre as 9 e as 5

• Horas extras - fato da vida para desenvolvedores:– O trabalho custa mais?– Aumento da qualidade e não da quantidade;– Melhores horários: “de manhã cedo”, “às 6 da

tarde”, “3 dias de trabalho em uma noite”.

• Jogos de Guerra de Código:– Quem produzia mais?– Os melhores procuram a calma.







11. O telefone







Economizando dinheiro no espaço



• 6% - 16% do salário (depende do func.);• Risco: func. vale 20x o local de trabalho;• Poluição ambiental: ninguém reclama!• Pesquisa IBM: 10m² chão, 3m² mesa, 2m altura;

• Diminuição da produtividade por causa do barulho;

• Costume com o barulho;• Ambiente frustrante: esconda-se!



• Efeito DeMarco/ Lister:


• Medida de produtividade: – Superior a nada!– Todas as organizações conseguem;– Muito importante!– Confidencialidade.






11. O telefone







Tempo do cérebro VERSUStempo do corpo


Tempo do cérebro VERSUStempo do corpo

• Trabalhador: 30% sozinho, 50% com outro, 20% com +;

• Estado de flow;

• Como medir o tempo produtivo (flow)?

• E = h ininterruptas / h de corpo presente = 40%;

• Cérebro fresco toda manhã, só precisa de ambiente pacífico no trabalho!







11. O telefone







O telefone


O telefone

• Quebra de flow;

• Prioridade dada pela maioria;

• Empresa com desvio de chamadas (3) para as secretárias;

• Empresas devem permitir que o funcionário fique indisponível ao telefone;

• Alternativa: e-mail (3x ao dia).







11. O telefone







Traga a porta de volta


Traga a porta de volta

• Ambiente piora com consentimento da vítima;• Campanha de protesto e 3 contra-argumentos:

– Pessoas não se importam com ambiente espalhafatoso (mudou de assunto);

– Barulho: white noise ou muzak (cérebro);– Escritório fechado não colabora para ambiente vital!

(mais que uma pessoa)

• Pessoas devem organizar seu local;• Ambiente OK? Vamos pensar no trabalho!







11. O telefone







Dando passos chave


Dando passos chave

• Christopher Alexander (arquiteto e filósofo):– Por que nos sentimos confortáveis nos lugares?– Espaço novo: contribuição de quem vai ficar lá ao invés

de plano mestre uniforme;– Vários padrões:

• Parede atrás e 2,40m sem parede na frente;• 1: Espaço 10m² também;• 2: Não dá para fazer janelas? Claro que sim! (Dinamarca)• 3: Espaço ao ar livre;• 4: Espaço público, como numa casa;• Geral: Nada de uniformidade! Pessoas devem deixar marcas!

• Arrange um lugar para sua equipe. Infelizmente mas verdade: arranje um lugar para a melhor equipe!







11. O telefone







Parte III : As pessoas certas

• Freqüentemente gerente: estrategista;

• E os talentos individuais?

• Fórmula:– Pegue as pessoas certas;– Faça-as felizes (não querem partir);– Dê-las liberdade!

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. (Parte III)



III As pessoas certas14. O fator Hornblower

15. Contratando um malabarista

16. Feliz em estar aqui

17. O sistema autocurável




O fator Hornblower

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. Cap. 14 (Parte III)

O fator Hornblower

• Pesquisador da marinha inglesa;• Livro: elaborada estratégia de gerência;• Reconhecia os competentes e os in;• Hoje: ninguém é incompetente; todos têm

qualidades!• Pau que nasce torto nunca se endireita!• As aparências enganam!• Uniformes... É o exército? Aqui não se fala em

outra coisa! A organização está afundando...


Contratando um malabarista


Contratando um malabarista

• E contratando um cientista da computação?

• Professor canadense e o medo de perder o emprego;

• Testes de aptidão: lado esquerdo do cérebro → “contrate os outros!”

• Melhor: palestra de 10 a 15 minutos com os possíveis futuros colegas presentes!


Feliz em estar aqui


Feliz em estar aqui

• Média da rotatividade dos funcionários nas organizações: 33% a 80% ao ano;

• Média de meses consecutivos de um trabalhador em uma organização: 15 a 30 meses;

• Há empresas de mesmo ramo com 10% e 100% ou mais de rotatividade;

• Novato só trabalha com 100% da capacidade depois de 5 meses resultando em uma perda de 20% no salário de 2 anos;

• Gerência precoce ocorre em empresas de alta rotatividade que querem segurar os melhores;

• 1º nível de gerência em empresas sadias: 10 anos!


Feliz em estar aqui

• Rotatividade gera rotatividade;• Não se deve atender às campanhas em tais

empresas;• Mudança:

– Motivos falsos;– ESS1, AT&T Bell Labs, 600 pessoas, > França

depois da 1ª Guerra!

• Similaridade entre as melhores: ser a melhor!• Investimento em retreinamento!


O sistema autocurável


O sistema autocurável

• Quer determinismo? Tenha Metodologia!• Programador de projeto falido que seguia a

Metodologia;• Desmotivação... A tendência é o projeto falhar!• Tortura para quem faz a M: competentes que

não a seguem e quem a segue à risca!• Documentação volumosa é parte do problema e

não da solução!


Parte IV : Cultivando equipes produtivas

• Lembrança de um momento feliz;

• Desafio;

• Desafio? Apenas no plano de fundo!

• Lembranças: senso de união e interação entre os membros da equipe.

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. (Parte IV)




IV Cultivando equipes produtivas18. O todo é melhor do que a soma das partes

19. The Black Team

20. Timecídio

21. Um jantar de espaguete

22. Jogo limpo

23. Química para formação da equipe



O todo é melhor do quea soma das partes

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. Cap. 18 (Parte IV)

O todo é melhor do quea soma das partes

• Equipe não é qualquer grupo de pessoas!

• Equipe gelatina: 1 por todos e todos por 1!

• Não quero receber mais! Quero continuar aqui!!!

• Ter objetivos não é o suficiente!

• Equipe gelatina x Parceria = Prazer x Ameaça!






19. The Black Team

20. Timecídio


22. Jogo limpo




The Black Team


The Black Team

• Empresa em Nova Iorque que vendia computadores azuis;

• Também fazia sistemas para esses computadores;

• Bugs: Treinamento do pessoal;

• E os bugs continuam...

• Vamos corrigir os bugs!!!






19. The Black Team

20. Timecídio


22. Jogo limpo




Timecídio


Timecídio

• Tentativa de listar 6 coisas que deve fazer para se ter uma equipe gelatina falha;

• Vamos listar 6 coisas que NÃO se deve fazer:– Gerenciamento defensivo (mostrar que confia nas

pessoas e deixá-las errar um pouco);– Burocracia (muita documentação);– Separação física (menos barulho também);– Redução da qualidade (o mercado pede);– Falsos deadlines (apertados, mas possíveis);– Controle de parceria (dispersão quando a equipe

acaba também).






19. The Black Team

20. Timecídio


22. Jogo limpo




Um jantar de espaguete


Um jantar de espaguete

• Estória;

• Primeiro sucesso como equipe, mesmo antes de começar o primeiro dia de trabalho no projeto;

• O melhor gerente gerencia sem que as pessoas percebam que estão sendo gerenciadas. Parece tão fácil que ninguém acredita que ele está gerenciando.






19. The Black Team

20. Timecídio


22. Jogo limpo




Jogo limpo


Jogo limpo

• Ninguém consegue fazer equipe gelatina;• Chefe deve mostrar que confia em seus

subordinados;• Deixar os empregados em paz, de vez em

quando longe: o trabalho terá de voltar feito;• Acredita no projeto? Faça, nem que seja

escondido!• Exemplo do quiosque;• Confiança e jogo limpo: grande chances de virar

gelatina!






19. The Black Team

20. Timecídio


22. Jogo limpo




Química paraformação da equipe


Química paraformação da equipe

• Gerente parece não trabalhar: equipe unida é sorte? Não!

• Elementos para construir estratégia de química na organização:– Culto à qualidade;– Prover vários desfeches satisfatórios;– Construir um senso de elite – Xerox;– Preservar e proteger equipes de sucesso;– Permitir e encorajar a heterogeneidade;– Prover direção estratégica e não tática (rede e não

hierarquia: líderes momentâneos);






19. The Black Team

20. Timecídio


22. Jogo limpo




Parte V : Deveria ser divertido trabalhar aqui

• Trabalho:– Oneroso;– Divertido? Então não é trabalho!– Trabalho deve ser divertido!

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. (Parte V)





V Deveria ser divertido trabalhar aqui24. Caos e ordem

25. Elétrons livres

26. Holgar Dansk


Peopleware – Projetos e equipes produtivas. Cap. 24 (Parte V)

Caos e ordem

Caos e ordem

• O caos nos traz felicidade;• A tendência é a diminuição do caos: vamos

introduzir desordem construtiva!• Como?

– Projeto piloto (testa nova técnica, Efeito Hawthorne, afinal todos estão mudando);

– Brainstorm (quantidade e não qualidade, idéias bobas = ouro + fonte para outras idéias);

– Conferência, viagem, refeição.








26. Holgar Dansk


Elétrons livres


Elétrons livres

• Mercado contratado: pequenas empresas, pessoas individuais ou freelancers;

• Trabalham quando querem, têm mais tempo para se divertir... E ganham MAIS!!!

• E se meu pessoal se sentir atraído por esse mundo e partir?

• Elétrons livres (Steve McMenamin):– Mais livres;– Praticamente definem próprio trabalho;– “Escolhem suas próprias órbitas”;

• Melhor gerente: reconhece o elétron e dá mais liberdade (não se pode dar direções a naturais elétrons livres).








26. Holgar Dansk


Holgar Dansk


Holgar Dansk

• Mudança sozinho é exagero: reúna as pessoas que estão na mesma situação que você e apliquem a mudança juntos!

• Holgar Dansk (34 pés):– Crianças em Copenhagen (Dinamarca);– Pessoal com paciência esgotada!– Apenas uma voz: “Isso é inaceitável”;– Ex.: telefones mudos no depto, ataque contra paging,

etc.

• Trabalhar deve ser produtivo, satisfatório e divertido!








26. Holgar Dansk


Parte VI : Filho do peopleware

• As primeiras cinco partes: design dos projetos de desenvolvimento e os ambientes onde eles devem prosperar;

• Parte VI: design de organizações inteiras que incluem trabalho de desenvolvimento.

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. (Parte VI)






VI Filho do peopleware27. Revisão do timecídio

28. Competição

29. Programas de melhora de processo

30. Tornando a mudança possível

31. Capital humano

32. Aprendizado organizacional

33. O pecado final do gerenciamento é...

34. Fazendo comunidade

Revisão do timecídio

Peopleware – Projetos e equipes produtivas. Cap. 27 (Parte VI)

Revisão do timecídio

• Além dos já citados, temos mais dois tipos:– Acessórios de motivação: insulto aos trabalhadores

(Ex.: “Equipe de Trabalho: Combustível que permite pessoas comuns atingirem resultados incomuns...”) ;

– Horas extras: um dia Ok, toda semana acaba com a equipe gelatina;

• Mesmo sabendo que muitas horas extras não dão muito crédito aos talentos e habilidades do gerente, alguns deles ainda encorajam... Por quê? → “Fazemos muitas horas extras para terminar o trabalho a tempo para nos livrar da responsabilidade ou culpa quando o trabalho inevitavelmente não ficar pronto a tempo” (Jerry Weinberg)
