paper "o lean em portugal"

2015/2016

O Lean em Portugal

Artigo Cientifico

Trabalho, elaborado no âmbito da disciplina de Estágio.

Rui Pedro Magalhães e Silva Licenciatura Gestão e Negócios

Docente: PROF. DR. JOÃO PAULO PEIXOTO

O LEAN EM PORTUGAL

RUI PEDRO MAGALHÃES E SILVA 2

ÍNDICE

1. RESUMO.............................................................................................................7

2. ABSTRACT.........................................................................................................8

3. CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO...........................................................................9

4. CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICA...............................................................11

4.1 Estudo 1 - Implementação Lean Manufacturing em Pequenas Empresas..11

4.2 Estudo 2 - Abordagem Lean Production vs. Lean Service.............................15

4.3 Estudo 3 - Proposta de desenvolvimento de um índice Lean em contextos organizacionais...........................................................................................................23

4.4 Estudo 4 - Lean Production e Lean Manufacturing – Casos de sucesso....34

4.5 Estudo 5 - Implementação da Filosofia Lean na gestão dos serviços de saúde.............................................................................................................................41

5. CAPÍTULO III – ANÁLISE EMPÍRICA............................................................67

a) Análise do Problema..............................................................................................67

b) Dados........................................................................................................................68

c) Metodologia.............................................................................................................69

d) Hipóteses.................................................................................................................76

d) Análise dos Dados..................................................................................................77

6. CAPÍTULO IV – RRESULTADOS...................................................................81

7. CAPÍTULO V - CONCLUSÕES.....................................................................120

8. CAPÍTULO VI - LIMITAÇÕES E INVESTIGAÇÃO FUTURA......................125

9. CAPÍTULO VII – IMPLICAÇÕES NA GESTÃO EMPRESARIAL...............127

10. AGRADECIMENTOS...................................................................................129

11. REFERÊNCIAS............................................................................................130

ANEXOS..............................................................................................................135Anexo I - QUESTIONÁRIO LEAN.............................................................................136

Anexo II – TABELA RESPOSTA QUESTIONÁRIO................................................148

Apêndice I – Resumo Executivo.............................................................................152

Apêndice II - Revisão da Literatura........................................................................155

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Índice de Gráficos Gráfico 1: Empresas...............................................................................................................68

Gráfico 2: Lean........................................................................................................................69

Gráfico 3: Lean por setor........................................................................................................69

Gráfico 4: Tipo de Empresa...................................................................................................81

Gráfico 5: Área ou ramo industrial........................................................................................82

Gráfico 6: Departamentos......................................................................................................82

Gráfico 7: Número de colaboradores – classificação empresa........................................83

Gráfico 8: Certificação de empresas....................................................................................83

Gráfico 9: Empresas com e sem Lean.................................................................................84

Gráfico 10: Empresas com ou sem certificação vs empresas com ou sem lean...........84

Gráfico 11: Formação Lean...................................................................................................85

Gráfico 12: Média em anos de introdução aos princípios lean.........................................85

Gráfico 13: Fase de progresso lean.....................................................................................86

Gráfico 14: Necessidade de melhorar as práticas lean.....................................................87

Gráfico 15: Fatores que impedem a introdução do lean...................................................87

Gráfico 16: Argumentos contra as práticas lean.................................................................88

Gráfico 17: Departamentos que aplicam a metodologia lean...........................................89

Gráfico 18: Lean e a competitividade, (Empresas com lean)...........................................89

Gráfico 19: Lean e a competitividade, (Empresas sem lean)...........................................90

Gráfico 20: Ferramentas e técnicas usadas pelas empresas que usam lean................91

Gráfico 21: Ferramentas e técnicas usadas pelas empresas que não usam lean........92

Gráfico 22: Importância do lean no futuro...........................................................................93

Gráfico 23: Principais objetivos do lean para as empresas que usam............................93

Gráfico 24: Principais objetivos do lean para as empresas que não usam....................94

Gráfico 25: Sucesso da estratégia lean...............................................................................95

Gráfico 26: Comunicação do progresso lean......................................................................95

Gráfico 27: Campos lean e o grau de importância.............................................................96

Gráfico 28: Abordagem de melhoria de negócios sustentáveis a longo prazo..............97

Gráfico 29: Resultados individuais do sucesso lean (quanto à qualidade)....................97

Gráfico 30: Resultados individuais do sucesso lean (quanto aos custos indiretos)......98

Gráfico 31: Resultados individuais do sucesso lean (quanto aos custos diretos).........99

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Gráfico 32: Resultados individuais do sucesso lean (quanto ao tempo)......................100

Gráfico 33: Resultados individuais do sucesso lean (quanto à flexibilidade)...............101

Gráfico 34: Informação dos resultados e medidas de desempenho por parte dos

colaboradores/stakeholders.........................................................................................102

Gráfico 35: Classificação das empresas por setores.......................................................103

Gráfico 36: Gráfico de distribuição de departamentos.....................................................103

Gráfico 37: Empresas Nacionais e Internacionais vs Lean.............................................104

Gráfico 38: Classificação quanto à dimensão das empresas.........................................105

Gráfico 39: Lean vs Certificação.........................................................................................106

Gráfico 40: Lean por setores...............................................................................................106

Gráfico 41: Média de tempo em anos de implementação lean......................................107

Gráfico 42: Progresso lean por setor..................................................................................108

Gráfico 43: Fatores que impedem a implementação do lean por setores....................110

Gráfico 44: Lean por áreas vs setores...............................................................................111

Gráfico 45: Importância lean no futuro por setores..........................................................113

Gráfico 46: Partilha de informação do lean com os stakeholders por setores.............115

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Índice de Tabelas

Tabela 1: Correspondência entre as questões de investigação e as perguntas do

questionário......................................................................................................................80

Tabela 2: Confirmação Hipóteses.......................................................................................124

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Índice de Figuras Figura 1: Exemplo de questão checkboxes no questionário lean usado para o estudo74

Figura 2: Exemplo de questão de escolha múltipla no questionário lean usado para o

estudo................................................................................................................................75

Figura 3: Exemplo questão de escala usada no questionário lean usado para o estudo

............................................................................................................................................75

Figura 4: Árvore do questionário...........................................................................................79

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1. RESUMO

Face à atual crise sócio económica ocidental, cada vez mais as empresas

procuram ganhar vantagem competitiva através da implementação de uma

produção flexível e adaptável às voláteis necessidades do mercado globalizado

atual.

A forte competitividade dos mercados a nível nacional e internacional tem levado

muitas empresas a estudar métodos e técnicas de incremento à eliminação dos

desperdícios, à redução de custos e tempos, ao aumento da qualidade e da

flexibilidade, tendo a filosofia lean um papel crucial na prossecução destes

objetivos.

Este trabalho apresenta um estudo realizado a partir de um inquérito, obtido

através de um questionário on-line, às empresas que operam em Portugal de

forma a estudar e analisar o estado atual do lean em Portugal e antever

tendências futuras numa perspectiva de evolução da aplicação desta

metodologia de gestão de processos produtivos.

Para verificar a veracidade das hipóteses propostas e para atingir os objetivos

pretendidos, foi entregue um questionário a uma amostra de 37 empresas com

o objetivo de estudar o nível lean nas empresas que operam em Portugal.

Em resultado deste estudo foi possível identificar quais são os grandes

obstáculos à introdução do lean, áreas em que se observou sucesso ou menor

impacto e quais as ferramentas e técnicas mais usadas por sector.

Este artigo teve como objetivo descobrir o atual estado de implementação do

lean nas empresas que operam em Portugal e desta forma caraterizar as áreas

que seguem na vanguarda da implementação do lean, e as áreas que ainda

apresentam um desenvolvimento incipiente.

Palavras-Chave: Lean, Implementação Lean, Indicadores Lean, Ferramentas

Lean, Melhoria Contínua, Eliminação de Desperdício, Produção e Serviços.

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2. ABSTRACT

Given the current socio-economic western crisis, more and more companies seek

to gain advantage by implementing a flexible production, adaptable to the needs

of the actual volatile global market.

The strong competitive national and international markets led to many companies

exploring methods and techniques for increasing the elimination of waste,

reducing costs and lead times, and increasing quality and flexibility with lean

philosophy playing a pivotal role in these objectives.

Since its inception, evaluating the implementation of lean philosophy in the

universe of companies is a matter of research in the knowledge management

industry. While the different companies can individually quantify and evaluate the

results of the application of lean a comparison by sector or type of business is

much more difficult. In some countries, the practice of lean has been a priority

and companies occupy the forefront of knowledge in this area. In Portugal,

however, it is clearly difficult to determine to what extent the Portuguese business

assimilated this philosophy and the results obtained with the practice Lean.

This study presents an analysis of a survey, obtained through an online

questionnaire, of companies operating in Portugal to analyze and determine the

current state of lean in Portugal and anticipate future trends on an evolutionary

basis of the application of this methodology production processes management.

To check the veracity of the proposed hypotheses and to achieve the intended

goals, a survey as been given to a sample of 37 companies with the aim of

studying the lean level in Portugal.

As a result of this study it was possible to identify the major obstacles to the

introduction of lean, areas in which there is less success or impact and which

tools and techniques are used in each industry.

Keywords

Lean, Lean Implementation, Indicators Lean, Lean Tools, Continuous

Improvement, Waste Elimination, Production, Service.

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3. CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

As empresas procuram constantemente melhorar a qualidade com custos cada

vez menores porque essa postura é forçada pelas exigências dos clientes e pela

competitividade global, pois para competir com eficácia num ambiente altamente

competitivo, as empresas devem procurar inovar e aprimorar as suas vantagens

competitivas (Porter 1999).

A filosofia Lean Thinking é uma abordagem inovadora às práticas de Gestão,

orientando a sua ação para a eliminação contínua dos desperdícios (atividades

que não acrescentam valor) através de ferramentas simples. Procurando a

perfeição dos processos, baseia-se numa atitude de permanente insatisfação e

de melhoria contínua, fazendo do tempo a sua arma competitiva.

A implementação de uma filosofia lean nas indústrias de âmbito mundial, têm

tido um notável sucesso no que diz respeito à eliminação de custos diretos e

indiretos, qualidade, tempo, flexibilidade e quanto aos aspectos humanos e

sociais da sua implementação.

Com o objetivo de melhorar as suas operações e aumentar a sua vantagem

competitiva, as empresas têm adoptado diferentes ferramentas e técnicas, das

quais esperam uma grande ajuda para poderem continuar a ser rentáveis e

competitivas, neste mercado turbulento (Alsmadi, Lehaney, & Khan, 2012).

Durante as duas últimas décadas, o lean tem sido usado principalmente para

aprimorar processos industriais. No entanto, o Lean também tem vindo a ser

aplicado a um vasto leque de serviços operacionais (Majed alsmadi et al., 2012)

Neste artigo foram abordadas várias ferramentas utilizadas nas empresas em

estudo, que, ao serem usadas de modo correto, obedecendo às metodologias,

certamente contribuirão de forma significativa para a redução dos desperdícios

e melhorando os resultados.

O presente artigo insere-se no âmbito da disciplina de estágio, e teve como

principal objetivo estudar a implementação da filosofia lean na indústria

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portuguesa, comparar o seu grau de atuação com empresas internacionais que

operaram em Portugal, o seu nível de aceitação, quais a tendências do uso das

ferramentas lean, até que ponto o lean penetrou na indústria portuguesa e qual

será a tendência lean no futuro em Portugal.

Foi realizado a revisão teórica onde faço referencia aos estudos mais

importantes que suportam este estudo. Estudos esses que serviram de suporte

às questões e hipóteses a comprovar neste artigo. Hipóteses essas relacionadas

com a fixação da filosofia Lean à indústria produtiva, a certificação das empresas

e a sua mais valia, vantagens e desvantagens da metodologia Lean, dificuldades

de implementação e em que fase se encontram, e claro, o seu futuro.

Este artigo científico foi baseado num modelo Hipóteses em que teve como

objetivo a sua validação considerando as questões colocadas em investigação.

Tendo em conta este objetivo, foi realizado um questionário on-line para que se

pudessem tratar, observar e estudar os dados recolhidos da amostra.

O questionário foi enviado de forma aleatória a uma seleção de empresas

nacionais e internacionais a operar em Portugal. O questionário decorreu desde

Fevereiro até Maio de 2016 conseguindo uma amostra de 37 empresas.

Após a recolha de todos os dados necessários, procedeu-se à elaboração de

uma base dados que suportasse toda a informação recolhida dos inquéritos,

sendo inserida e analisada posteriormente em Excel.

Foi elaborada a análise dos resultados onde se incluem a interpretação dos

dados e as considerações sobre os resultados do questionário

Por último foram efetuadas as conclusões e considerações sobre os resultados

recolhidos, procedendo à validação das hipóteses.

Sellitto e Walter (2006) referem que o desempenho empresarial é uma grandeza

multivariável dinâmica e que há dificuldade na modelagem permanente,

comparável e transportável adequada a todas as indústrias. Desta forma, são

necessárias adaptações na aplicação deste estudo para cada empresa,

conforme a natureza de atividade da organização no momento da implantação.

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4. CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICA Neste capítulo foi realizada uma Revisão Teórica, onde foi efetuada uma

referencia a estudos com maior relevância e suporte na construção deste artigo.

O objetivo do estudo é o Lean em Portugal, mas apenar da generalidade da

Metodologia Lean, o maior foco é o Lean Manufacturing e o Lean Service, e qual

o grau de aplicabilidade em Portugal pelas empresas.

Neste contexto foi realizada uma análise dos estudos que produziram maior

importância e suporte para a elaboração do artigo cientifico.

Vários autores foram desenvolvendo este tema dando referência às principais

ferramentas Lean, o qual vamos referir ao longo deste capítulo.

Foi dada maior importância a estes três estudos publicados, pela sua relevância,

credibilidade e qualidade dos dados e interrogações levantadas.

4.1 Estudo 1 - Implementação Lean Manufacturing em Pequenas Empresas

No atual cenário vivido pelas indústrias, as possibilidades de expansão da

produção e aumento da qualidade são muito grandes, desde que seja utilizado

um sistema de gestão industrial correto, e que este venha a organizar as

atividades de forma a tornar o processo produtivo mais eficaz. O objetivo do

trabalho é apresentar o Lean Manufacturing e, baseado em estudos de casos

anteriores, realizar um estudo sobre a aplicação deste sistema, em pequenas

empresas. Primeiramente será elaborado um estudo teórico sobre a produção

enxuta, que consiste em uma forma de pensar em um sistema de produção sem

desperdícios, onde o sucesso da sua implantação depende de requisitos como

a liderança, e demanda mudanças culturais profundas e abrangentes, além da

necessidade da utilização de ferramentas eficazes de controle do processo

produtivo como um todo. Por fim, será feita uma análise dos resultados

alcançados nos cases em questão, destacando a importância deste sistema e

quais são as melhorias que se pode conseguir com sua a implantação.

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Para a realização deste estudo, consultou-se em um primeiro momento,

diferentes materiais como livros e periódicos, tanto na forma impressa quanto

eletrônica, para obter o embasamento necessário para o estudo da aplicação do

Lean Manufacturing.

Em seguida, foram analisados estudos de casos anteriores que abordaram a

implantação da cultura Lean em empresas de pequeno porte e que atuam em

diferentes setores do mercado, além de enfatizar as ferramentas utilizadas neste

processo de implantação e os resultados obtidos, a fim de entender o

comportamento deste sistema de produção nestes diversos setores e analisar

sua aplicabilidade em PEs.

Resultados

Os dados utilizados nesta analise, foram coletados de estudos de casos

anteriores de diferentes autores, como já foi citado, e foram determinados a partir

da necessidade de se obter maiores informações sobre os resultados da

implantação do Lean em pequenas empresas. Desta forma, serão evidenciados

os seguintes dados, segundo o autor de cada estudo:

a) Setor de atuação da empresa;

b) Ferramentas utilizadas na implantação;

c) Resultados obtidos.

Casos de sucesso

Autor: Tschoeke e Resende (S/D)

― Empresa “A”

a) Setor de atuação da empresa: Moveleiro;

b) Ferramentas utilizadas na implantação: Nivelamento da produção,

produção celular, kanban, redução do tempo de ciclo, redução no

tamanho dos lotes de produção, programas de gestão da qualidade e

kaizen;

c) Resultados obtidos: Foram identificados ganhos produtivos bem como a

redução de todos os índices de consumo de água e energia elétrica, a

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redução no índice de quebra de madeira e o faturamento aumentou

significativamente no mesmo período.

Autor: Azevedo, Neto e Nunes (2010)

― Empresa “B”

a) Setor de atuação da empresa: Empresa de construções industriais e

residenciais privadas;

b) Ferramentas utilizadas na implantação: Benchmarking e VSM;

c) Resultados obtidos: Redução de custos e dos desperdícios, aumento da

produtividade, e melhoria do relacionamento com os clientes.

― Empresa “C”

a) Setor de atuação da empresa: Atua em obras residenciais de alto padrão

- prédios e condomínios horizontais;

b) Ferramentas utilizadas na implantação: Benchmarking e VSM;

c) Resultados obtidos: Controle dos custos, mais espaço para o

planejamento e gestão da obra, destacando a facilidade do sistema e o

nível de maturidade nas decisões.

Autor: Barros (2010)

― Empresa “D”

a) Setor de atuação da empresa: Embalagens de cartão;

b) Ferramentas utilizadas na implantação: TPM, 5S, VSM, TRF;

c) Resultados obtidos: Redução do lead time, aumento da produtividade e

redução de estoques.

― Empresa “E”

a) Setor de atuação da empresa: Sacos de plástico;

b) Ferramentas utilizadas na implantação: TPM, 5S, VSM, TRF;

c) Resultados obtidos: Os setups apresentaram reduções e obteve-se a

eliminação de tempo de espera.

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Autor: Riani (2006)

― Empresa “F”

a) Setor de atuação da empresa: Produção de agulhas de aço inox;

b) Ferramentas utilizadas na implantação: VSN, kaizen, 5S;

c) Resultados obtidos: Automação de sistemas, padronização de atividades,

otimização da armazenagem de matéria-prima.

Fazendo a analise destes casos de sucesso, pode-se afirmar que apesar das

empresas diferirem muito, principalmente na localização e nos setores de

atuação, a implantação do Lean Manufacturing foi de suma importância para

auxiliar essas organizações no desenvolvimento de melhorias para seus

processos produtivos, aumento da produtividade, melhorias em tempos de

espera e maiores ganhos econômicos.

Fazendo a analise destes casos de sucesso, pode-se afirmar que apesar das

empresas diferirem muito, principalmente na localização e nos setores de

atuação, a implantação do Lean Manufacturing foi de suma importância para

auxiliar essas organizações no desenvolvimento de melhorias para seus

processos produtivos, aumento da produtividade, melhorias em tempos de

espera e maiores ganhos econômicos.

5. Conclusões e Recomendações

Com base nos resultados apresentados, pode-se identificar diversas melhorias

nos processos, bem como nos tempos de espera e de produção, lead times,

como também na padronização das atividades, mas principalmente na redução

de custos e desperdícios, que é o principal objetivo do sistema Lean.

Entretanto, para que a implementação deste sistema de produção seja realizada

de maneira efetiva, deve-se haver uma mudança de pensamento, e esta não é

uma tarefa simples. Deve-se, em conjunto com a implantação do sistema Lean,

aplicar estratégias de envolvimento das pessoas, pois é através da participação,

colaboração de todos e atribuição de responsabilidades às pessoas certas é que

evita as melhorias pontuais sem foco e sem sustentação.

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Assim, pode-se concluir que a aplicação do Lean Manufacturing e de suas

ferramentas em pequenas empresas devem ter uma atenção especial, pois

propiciam substantivos ganhos reais de desempenho, performance e,

principalmente ganhos financeiros para as organizações.

Fonte:

• Mariel Rosana Pires (FAHOR)

• Marcos André Stringari (FAHOR)

• Oli da Silva (FAHOR)

• Vilmar Bueno Silva (FAHOR)

4.2 Estudo 2 - Abordagem Lean Production vs. Lean Service Atualmente as empresas enfrentam um conjunto de desafios que as obrigam a

focar prioridades como, melhoria da eficiência dos processos, inovação,

qualidade, flexibilidade de produção, logística e serviço aos clientes. Estas

prioridades fazem parte de constantes mudanças e ou adaptabilidade de suas

atividades versus a necessidade exigida contemporaneamente, as quais

envolvem aspetos relacionados à competitividade, lucratividade, redução de

custo e outros. Este cenário exige que as empresas desenvolvam competências

de rápido aprendizado e prática da melhoria contínua para suas atividades.

Um dos fatores que despertou uma corrida pelas prioridades acima descritas foi

a quebra das barreiras geográficas referentes aos negócios entre países,

originando relações comerciais direcionadas por arranjos locais (DAVIS et al.,

2001), interferindo diretamente no padrão de comportamento e organização das

atividades empresariais, com foco no combate ao desperdício e agregação de

valor, gerando assim fundamentos que posteriormente se tornaram conhecidos

como Lean Production ou Produção Enxuta (WOMACK; JONES, 2004).

Em 1996, Womack e Jones citam as importantes melhorias do Lean Production

poderiam beneficiar outros setores industriais e de serviço e, em consequência

deste fato, vários pesquisadores e praticantes entenderam essa visão e iniciam

a adoção dos conceitos Lean Production para serviços (ABDI et al., 2006).

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Este trabalho procura analisar e caraterizar de maneira detalhada o conceito do

Lean Service através da análise documental estruturada sobre o tema proposto,

onde foram identificadas e discutidas nas atuais publicações acadêmicas, a sua

distribuição na literatura nos dias de hoje, procurando-se tipificar a tendência

futura da aplicabilidade do Lean Service em áreas específicas do setor de

serviços.

Abordagem Lean Production: principais aspectos e fundamentos

A trajetória do assunto Lean Production nas organizações inicia-se no ano de

1950 com dois precursores japoneses chamados Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, os

quais podem ser considerados entre os precursores nesta área de

conhecimento, tendo como maior contribuição a abordagem focada na análise

de problemas e busca de soluções e melhorias para o processo produtivo,

constatando que o sistema de produção em massa apresentava dificuldades

para implementação no Japão, propondo a variante que se denominou Toyota

Production System – TPS (WOMACK et al., 2007).

O ponto de partida essencial para o Lean Production é o conceito de valor, e isso

só pode ser definido pelo cliente final. Nesse sentido, o pensamento Lean

Production deve atuar na identificação dos desperdícios e remove-los, buscando

as melhores sequências de ações. Basicamente, pode ser definido como uma

busca sistemática do valor perfeito através da eliminação de desperdícios em

todos os aspectos dos processos de negócio da organização (BENDELL, 2006)

buscando sempre a melhoria e aproximação dos desejos dos clientes.

(WOMACK et al., 2007).

Os princípios subjacentes do que ficou conhecido como Lean Thinking

(Pensamento Enxuto) tornou-se parte do TPS usado internamente pela empresa

até 1970, onde nesta época, foi introduzido em sua cadeia de suprimentos

(ALEX et al., 2008), e com isso, surgem os primeiros indícios da extensão do

Lean Thinking além da linha de produção (PIERCY; RICH, 2009a), constatando

que o mesmo não se restringia apenas à indústria manufatureira, mas também

poderia ser utilizado em outras abordagens industriais e de serviços. (CUDNEY;

ELROD, 2011).

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O Lean Production pode ser resumido como um conjunto de técnicas tem

objetivos maiores do que simplesmente fazer melhor que os concorrentes

(HARTWELL; ROTH, 2006) e adicionando ao seu conceito uma definição

simples de conjunto de iniciativas focadas em eliminação de todos os

desperdícios no processo de produção (ROONEY, 2005) tanto de produtos como

serviços.

É importante ressaltar que os conceitos e fundamentos do Lean Production

sofrem variações na formação de seu conteúdo e abordagem, podendo ser

encontrando na literatura internacional através de nomenclaturas diversas,

citando como exemplos: Lean Thinking, Lean Philosophy e Lean Methodology.

Abordagem do Lean Service: principais aspectos e fundamentos

O Lean Service surgiu através da concepção do Lean Production, no entanto,

com abordagem voltada para o setor de serviço. Theodore Levitt em seu artigo

intitulado “Abordagem de Linha de Produção para Serviços”, foi um dos primeiros

a reconhecer que muitos dos conceitos que haviam sido previamente

desenvolvidos para manufatura poderiam ser aplicados a operações de serviços.

(DAVIS et al., 2001).

Apesar de haver citações sobre a operacionalização do setor de serviço baseado

em sistemas produção desde o final da década de 70, a discussão sobre o tema

Lean Service tem início a partir de 1996, através da importância dada ao assunto

por James P. Womack (ABDI, 2006).

Destaques sobre benefícios da aproximação do Lean Production em

determinados setores de serviço como, varejo, companhias áreas e área

hospitalar, comentados anteriormente ao ano 1996, não indicavam

explicitamente os possíveis ganhos ao Lean Production fora do setor industrial

(PIERCY; RICH, 2009b).

Com a abordagem do Lean Production voltada para o ramo de serviço, surgem

inúmeros casos de aplicabilidade variando de acordo com o tipo de serviço na

qual a organização está focada, diferentemente da adoção na linha de produção

manufatureira que podem possuir objetivos diferentes, porém, com

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características relativamente similares. A falta de conhecimento validado em

várias áreas e da incapacidade de descrever completamente todas as

investigações sobre a aplicabilidade do Lean Service demandaram diversos

estudos sobre sua aplicabilidade (PIERCY; RICH, 2009b).

Apesar na literatura existir poucos assuntos referentes aos níveis de

operacionalização do Lean Thinking (ARLBJØRN; FREYTAG, 2013), é possível

verificar claramente diversos resultados válidos da sua aplicabilidade no setor

de serviços (PIERCY, RICH, 2009b).

Ampliando o conceito do Lean Service, seguem na Tabela, algumas afirmações

adicionais e seus autores, na qual, contribuem para entendimento do assunto.

Autores Afirmações adicionais do Lean Service

Hydes e Trebble

(2011)

Como em um processo industrial a área da saúde encontra, no caminho

de tratamento dos pacientes, pontos de constrição, períodos de inatividade

(tempo de espera para funcionários e paciente) e desperdícios (atividades

que não agregam valor ao tratamento do mesmo). A transformação do

Lean Thinking oferece uma estrutura para remoção destas falhas do

processo contribuindo para resultado aumentando a eficiência, melhorias

para o paciente e reduzindo a demanda sobre o tempo da equipe.

Kundu e Manohar

(2012)

Organizações de serviços de Tecnologia da Informação que querem

implementar os princípios do Lean Production e suas praticas, devem fazer

dentro do seu processo de gerenciamento já existente, sendo assim as

práticas do Lean Thinking devem ser implementadas de forma integrada

para ter consistência em todos os processos organizacionais.

Pujol e Barraza

(2010)

Algumas organizações públicas mexicanas constataram que questões

como a qualidade do serviço, melhoria contínua interna e externa

orientado pelo cliente externo tornaram essenciais para a gestão do dia-a-

dia. A abordagem do Lean Thinking auxiliou estas organizações de serviço

público na melhoria dos tempos de ciclo, seleção de recursos humanos e

processo de contratação.

O LEAN EM PORTUGAL


Azevedo et al. (2010)

A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e o Lean Thinking

é principalmente conceitual, ensejando que os procedimentos

recomendados pelo Lean Production possam e devam ser aplicados em

todas as indústrias produtoras de bens e serviços. Na indústria da

construção civil, em particular, a maioria dos compradores gostaria de ter

exatamente a construção necessária, o mais rápido possível, ao menor

preço possível.

Jorge et al. (2011)

A abordagem do Lean Thinking mostrou-se aplicável no setor de serviços

financeiros onde também pode gerar resultados positivos. A extrapolação

das ferramentas Lean para serviços pode trazer benefícios representativos

quanto aos obtidos na manufatura, promovendo a redução de atividades

que não agregam valor pela redução de desperdícios ao longo do processo

e, consequentemente, reduzindo o seu lead time.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor

Pesquisa nacional

A pesquisa nacional compreende-se em 17 artigos encontrados sobre o assunto

Lean Service e foram distribuídos nas áreas conforme a tabela.


O LEAN EM PORTUGAL


A distribuição por áreas, anos e representatividade do Lean Service, pode ser

vista nos gráficos seguintes.

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor


O LEAN EM PORTUGAL


Pesquisa Internacional

A pesquisa Internacional compreende-se de 13 artigos encontrados sobre o

assunto Lean Service e foram distribuídos nas áreas conforme a tabela.


A distribuição por áreas e a porcentagem de representatividade do Lean Service

pode ser vista nos gráficos seguintes.


O LEAN EM PORTUGAL



Conclusões e considerações finais

A utilização de técnica bibliométrica na pesquisa agilizou o processo de

avaliação da produção científica sobre o tema pesquisado dentro da literatura

acadêmica nacional e internacional mostrando-se um método eficaz para um

posicionamento sobre o assunto Lean Service. Com os resultados, foi possível

analisar o grau de desenvolvimento do tema e também identificar a tendência de

aplicabilidade do Lean Service em áreas do setor de serviço. Com os dados

obtidos foi identificado a aplicabilidade do Lean Service em áreas onde possuem

características serviço, porém, com relacionamentos ao produto manufaturado

(bem físico) e, também, é identificado a sua aplicabilidade em áreas onde o

produto é o próprio serviço oferecido pela determinada empresa e conhecido,

neste contexto, como uma abordagem de aplicação em serviço-puro. Ficou

evidente um forte indício de que os assuntos tratados e generalizados como

Lean Service podem sofrer alterações segundo as áreas específicas para qual o

mesmo é aplicado, utilizando-se termos como Lean Healthcare, Lean

Construction, Lean IT, entre outros. Os números levantados na pesquisa

bibliométrica sinalizam o movimento do pensamento Lean Thinking para

diversas áreas do setor de serviços, bem como indicam em função da pesquisa

realizada, uma certa carência de pesquisas relacionados a este tema, tanto na

literatura qualificada nacional como internacional.

O LEAN EM PORTUGAL


4.3 Estudo 3 - Proposta de desenvolvimento de um índice Lean em contextos organizacionais

Introdução

O objetivo deste estudo foi propor o desenvolvimento de um índice Lean para

aferir o nível de proximidade do sistema de gestão de qualquer organização ao

sistema Lean. Com base em critérios previamente definidos, foi pretendido

avaliar se a filosofia Lean é a mais adequada para que uma determinada

organização alcance os seus objetivos estratégicos.

Neste estudo foi utilizado como procedimentos técnicos a pesquisa bibliográfica

e o estudo de caso. Foi desenvolvido um índice Lean composto por noventa

indicadores distribuídos por oito áreas as quais foram criteriosamente

selecionadas, agrupadas e pontuadas por forma a colmatar as lacunas dos

métodos existentes e a assegurar uma relação fiável entre o índice obtido e o

nível Lean efetivo das organizações avaliadas. O índice Lean foi testado e

validado através de um estudo de caso realizado em quatro empresas do setor

automóvel localizadas em Portugal.

Amostra

As organizações selecionadas para o estudo de caso estão localizadas na região

centro de Portugal e pertencem ao sector automóvel. O nome e contato das

organizações, para o estudo exploratório, foram obtidos como resultado da

participação em sociedades e organizações profissionais e académicas.

As tabelas seguintes apresentam o resultado do questionário relativo à

caracterização das quatro organizações que constituem a amostra do estudo de

caso.

As quatro organizações têm em comum o facto de pertencerem ao sector

automóvel e estarem localizadas na região centro de Portugal. Contudo diferem

no que respeita à dimensão, posição na cadeia de abastecimento e linhas de

produto.

O LEAN EM PORTUGAL


Organização A Organização B Organização C Organização D

Localização Guarda Viseu Viseu Aveiro

Setor de atividade

Automóvel Automóvel Automóvel Automóvel

Posição na cadeia de

fornecimento

Fornecedor 2ª

Linha

Fornecedor 1º e 2º

linha

Empresa focal Fornecedor 2ª

linha

Linha de produto

Componentes

Nº de funcionários

70 218 1250 40

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (por setor de atividade)

As quatro organizações pertencem a grupos multinacionais e trabalham para o

mercado internacional. Apenas uma fornece também o mercado nacional.


Mercado

Internacional

Internacional

Internacional

Nacional e

internacional

Organização

Multinacional

(Portugal, França,

Alemanha,

Estados Unidos,

Canada, Brasil

Argentina, China,

Índia, África do

Sul

Multinacional

(Portugal,

Roménia, Brasil

Multinacional

(Portugal,

Espanha,

França, Itália,

Re, Checa,

Eslováquia,

Turquia,

Rússia, China

Brasil,

Argentina

Multicanal

(Portugal,

Espanha, Rep.

Checa)

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (região)

O LEAN EM PORTUGAL


As organizações pesquisadas são bastante distintas no que diz respeito ao

número de artigos em produção e ao número dos principais fornecedores e

clientes.


Nº de produtos em produção

21 458 4 30

Nº dos principais clientes

2 14 N.A. (empresa

focal

5

Nº dos principais fornecedores

3 10 325 4

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (produtos/serviços/fornecedores)

Relativamente a certificações ISO, como membros da cadeia de fornecimento

da indústria automóvel, todas as quatro organizações possuem a certificação

ISO TS-16949. Duas delas têm ainda a certificação ISO 14001.


Certificações ISO

ISO TS-16949 ISO TS-16949

ISO 14001

ISO TS-169494

ISO 14001

ISO TS-16949

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (certificação)

No que respeita à implementação da filosofia Lean, as quatro organizações

estão em fases distintas. Uma das organizações não adotou a filosofia Lean,

como tal, é não aplicável a resposta a esta questão.

O LEAN EM PORTUGAL



Fase de implementação

da filosofia Lean

Iniciação

Extensão

Consolidação

Não aplicável

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (fase de implementação)

As pessoas entrevistadas desempenham funções distintas.


Função do entrevistado na

organização

Técnico de

Processos

Gestor do

desdobramento

Lean

Piloto Lean

Gestor de

projeto

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (função do entrevistado)

Apresentação e análise dos resultados

O principal objetivo do presente trabalho é o desenvolvimento de um índice Lean

que possa ser utilizado por qualquer organização que pretenda avaliar o quanto

o seu sistema de gestão se aproxima da filosofia Lean. Pretende possibilitar

determinar: i) o número e percentagem de princípios e práticas Lean

implementados em cada organização; ii) o nível de implementação de cada

princípio e prática Lean; iii) o índice de implementação dos princípios e práticas

Lean em cada área e para cada organização; iv) o índice Lean de cada

organização; v) a relação entre as características das organizações e o seu

índice Lean.

Para avaliar a eficácia do índice Lean desenvolvido, é efetuada a apresentação

e consequente análise do resultado dos questionários da pesquisa exploratória.

A tabela seguinte sumariza o resultado relativo ao número e à percentagem de

princípios e práticas Lean implementadas em cada uma das organizações

pesquisadas.

O LEAN EM PORTUGAL



Nº de princípios e práticas Lean implementadas

76

90

90

58

% de princípios e práticas Lean implementadas

84%

100%

100%

64%

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (práticas Lean implementadas)

O nível de implementação dos princípios e práticas Lean é representado na

próxima tabela.


Raramente 22 0 3 32

Algumas vezes 34 11 6 18

A maior parte das vezes

14 16 7 7

Sempre 6 63 74 1

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (nível de implementação)

Na próxima tabela é apresentado o índice Lean de cada uma das áreas das

organizações pesquisadas. O nível de implementação da filosofia Lean é tanto

maior quando maior for o índice Lean. O índice varia entre 0 e 1.

O LEAN EM PORTUGAL


Organização A

Organização B

Organização C

Organização D

Índice agregado

Cultura organizacional

0,675 0,975 1 0,375 0,605

Gestão dos recursos humanos

0,650 0,775 0,725 0,375 0,505

Processos e controlo da produção

0,476 0,895 0,990 0,342 0,540

Processos de melhoria contínua

0,733 0,955 1 0,488 0,633

Desenvolvimento de novos

produtos

0,400 0,883 0,933 0,400 0,523

Relação com os

fornecedores

0,540 0,880 0,933 0,540 0,578

Relação com os clientes

0,633 1 0,866 0,466 0,593

Indicadores de desempenho

0,500 0,975 0,975 0,975 0,565

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (área de organização)

De seguida são apresentas as áreas por organização ordenadas por ordem

decrescente do respetivo índice Lean.

Organização A Organização B Organização C Organização D Índice agregado

1º Processos de

melhoria contínua

Relação com os

clientes

Cultura

organizacional

Relação com os

fornecedores

Processos de

melhoria contínua

2º Cultura

organizacional

Cultura

organizacional

Processos de

melhoria

contínua

Processos de

melhoria

contínua

Cultura

organizacional

3º Gestão dos

recursos

humanos

Indicadores de

desempenho

Processos e

controlo de

produção

Relação com os

clientes

Relação com os

clientes

O LEAN EM PORTUGAL


4º Relação com os

clientes

Processos de

melhoria contínua

Indicadores de

desempenho

Desenvolviment

o de novos

produtos

Relação com os

fornecedores

5º Relação com os

fornecedores

Processos e

controlo de

produção

Desenvolviment

o de novos

produtos

Gestão dos

recursos

humanos

Indicadores de

desempenho

6º Indicadores de

desempenho

Desenvolvimento

de novos

produtos

Relação com os

fornecedores

Indicadores de

desempenho

Processos e

controlo de

produção

7º Processos e

controlo de

produção

Relação com os

fornecedores

Relação com os

clientes

Cultura

organizacional

Desenvolvimento

de novos

produtos

8º Desenvolvimento

de novos

produtos

Gestão dos

recursos

humanos

Gestão dos

recursos

humanos

Processos e

controlo de

produção

Gestão dos

recursos

humanos

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (áreas de organização ordem decrescente)

O índice Lean global, calculado de acordo com a equação nº2 do capítulo 4.4, é

mostrado na tabela

.


Índice Lean 0,578 0,917 0,927 0,420

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (índice Lean por organização)

A análise dos dados recolhidos permite concluir que há uma relação direta entre

a fase de implementação da filosofia Lean, nas organizações pesquisadas, e o

índice Lean obtido. Quanto mais avançada está a implementação da filosofia

Lean maior é o índice Lean da organização.

O LEAN EM PORTUGAL


Nesta amostra constata-se também uma relação entre a dimensão da

organização, no que respeita ao número de funcionários, e o índice Lean. O

índice Lean aumenta com o aumento da dimensão das organizações. No que

diz respeito à detenção de certificações ISO observa-se que as duas

organizações com maior índice Lean são as que têm o maior número de

certificações ISO.

As respostas obtidas mostram que o índice Lean das organizações é tanto maior

quanto maior é número de indicadores de desempenho com resultado positivo

que estas apresentam. As duas organizações com o maior índice Lean

obtiveram um índice de 0,975 na área dos indicadores de desempenho. Cada

uma destas organizações tem um único indicador que só algumas vezes

apresenta valores positivos. Numa das organizações é a taxa de ocupação e na

outra o no de sugestões por funcionário e por ano. A organização que obteve o

terceiro maior valor do índice Lean (0,578), e que está na fase de iniciação de

implementação da filosofia Lean, obteve também o terceiro lugar relativamente

ao índice Lean da área dos indicadores de desempenho (0,50). Os indicadores,

desta organização, que nunca apresentam resultados positivos são: i) FTQ (first

time quality); ii) TPCT (total product cicle time); iii) taxa de rotação dos stocks; iv)

taxa de ocupação; v) taxa de disponibilidade; vi) no de sugestões por funcionário

e por ano.

A organização com menor índice Lean (0,42) tem o menor índice na área dos

indicadores de desempenho (0,375) e que se deve a ter quatro indicadores que

nunca registaram valores positivos e a dez em que isso raramente acontece. Os

dois únicos indicadores que algumas vezes apresentam valores positivos são a

redução do no de PPM’s e do no de reclamações cliente.

Não foi possível estabelecer qualquer relação entre o índice Lean e as seguintes

características das organizações: i) linha de produto; ii) posição na cadeia de

fornecimento; no de produtos em produção; no dos principais clientes; no dos

principais fornecedores; dimensão do grupo multinacional relativamente ao

número de países onde se encontra.

Baseada nas respostas das quatro organizações pesquisadas verifica-se que as

O LEAN EM PORTUGAL


áreas com maior índice Lean são os processos de melhoria contínua e a cultura

organizacional. No extremo oposto encontram-se as áreas do desenvolvimento

de novos produtos e a gestão dos recursos humanos.

A organização com o maior índice Lean global (índice: 0,927) e que se encontra

numa fase de consolidação da filosofia Lean, obteve pontuação máxima (índice:

1) nas áreas dos processos de melhoria contínua e da cultura organizacional. As

áreas da relação com os clientes e gestão dos recursos humanos, apesar de

estarem nas duas últimas posições, apresentam ainda um índice Lean

significativo de 0,866 e 0,725 respetivamente. O menor índice Lean destas áreas

deve-se ao facto de raramente se verificar uma política de emprego a longo

prazo e a raramente se efetuar a recompensa formal pelo desempenho, na área

da gestão dos recursos humanos, e a também só raramente se verificar a

estabilização da procura no que diz respeito à área da relação com os clientes.

De referir ainda que esta organização tem implementadas as 90 práticas e

princípios Lean e que setenta e quatro delas tem um índice de implementação

de 1.

A organização com o menor índice Lean global (0,420) não se encontra em

nenhuma fase de implementação da filosofia Lean. As áreas que se encontram

mais distantes da filosofia Lean são as dos processos e controlo da produção

(índice:0,342) e as da cultura organizacional, dos indicadores de desempenho e

da gestão dos recursos humanos, todas com um índice de 0,375. As restantes

quatro áreas também têm valores relativamente baixos. A área com maior índice

é a da relação com os fornecedores que obteve um índice de 0,54. Apesar do

baixo índice Lean global, esta organização conhece e já implementou, mesmo

que raramente, a maior parte das práticas e princípios Lean. De facto somente

14 das 90 práticas e princípios Lean nunca foram implementados. Estas práticas

e princípios Lean são: i) layout orientado por produto; ii) processos de fluxo

contínuo; iii) produção nivelada; iv) procura da standardização das peças; v)

avaliação global das melhores práticas e dos produtos concorrentes; vi)

engenharia concorrente; vii) ênfase na inovação; viii) aumento do F.T.Q; ix)

redução do TPCT; x) redução da perda de dias de trabalho; xi) aumento da taxa

de rotação dos stocks; xii) aumento da taxa de ocupação; xiii) aumento da taxa

de disponibilidade; xiv) aumento do no de sugestões por funcionário e por ano.

O LEAN EM PORTUGAL


Conclusão do estudo

O objetivo de propor o desenvolvimento de um índice Lean em contextos

organizacionais foi alcançado. O índice Lean desenvolvido neste trabalho

cumpriu o objetivo de apresentar-se adequado na avaliação quer de

organizações que se encontrem em diferentes fases de implementação da

filosofia Lean quer nas que não tem implementado qualquer programa Lean. A

análise dos resultados do estudo de caso demonstrou ainda que as práticas e

princípios Lean selecionados não são somente os mais referenciados na

literatura mas também os mais relevantes e caracterizadores da filosofia Lean.

As organizações em fases avançadas de implementação da filosofia Lean

utilizam as noventa práticas e princípios e com elevada frequência. Os pesos

atribuídos revelaram-se igualmente ajustados uma vez que verificou-se a relação

entre a fase de implementação da filosofia Lean e o índice Lean das

organizações. As organizações com elevado índice Lean apresentam

simultaneamente resultados positivos em todos os indicadores de desempenho

fundamentais ao Lean. Significa que estas organizações não só consideram que

estão numa fase avançada de implementação da filosofia Lean como

demonstram estar a seguir o caminho certo. A legitimidade do método

desenvolvido é então também suportada pela constatação da existência de uma

relação direta entre o índice Lean e o índice da área dos indicadores de

desempenho.

O índice Lean, desenvolvido neste trabalho, mostrou-se capaz de colmatar os

aspetos negativos dos métodos de avaliação referidos no capítulo 3.1.

Demostrou ser eficaz na avaliação: i) do alinhamento entre a estratégia das

organizações e as metas Lean; ii) da adequação da cultura organizacional à

cultura Lean; iii) do desempenho dos princípios e práticas Lean; iv) do grau de

implementação de práticas Lean operacionais. Revelou-se também bastante

objetivo e de fácil utilização.

O autor considera que os gestores na posse do resultado da avaliação efetuada

através do índice Lean, desenvolvido neste trabalho, ficariam a conhecer não só

a que distancia a organização que lideram se encontra da filosofia de liderança

e gestão Lean mas também quais as áreas e, mais especificamente, que práticas

O LEAN EM PORTUGAL


e princípios organizacionais teriam que alterar e/ou implementar no caso de

decidirem iniciar a jornada Lean. O índice Lean cumpre assim o objetivo de

fornecer aos gestores os dados que lhes permite avaliar com maior precisão a

dimensão e profundidade da transformação necessária e assim melhor suportar

a tomada de decisão pela implementação ao não da filosofia Lean.

Como a própria filosofia Lean defende, deve-se procurar sempre os aspetos a

melhorar num processo contínuo de aprendizagem em busca da perfeição. Uma

das principais limitações da presente pesquisa consiste no facto de uma

validação mais consistente, do índice Lean desenvolvido, requerer um maior

número de aplicações em diferentes cenários, principalmente em organizações

de diferentes setores.

No decorrer desta investigação foi possível identificar outras oportunidades de

melhoria que serão apresentadas como sugestões para trabalhos futuros nesta

área.

• O peso atribuído, no índice Lean, a cada uma das áreas das organizações

e a cada uma das práticas e princípios Lean deveria ser validado por um

conjunto mais alargado de especialistas Lean e a sua determinação

suportada pelo recurso a um método científico como, por exemplo, o

método Delphi.

• Desenvolver um questionário adicional com o objetivo de conhecer a

avaliação, dos utilizadores do índice Lean, da potencialidade do índice

Lean como ferramenta de suporte no processo de tomada de decisão

sobre a implementação da filosofia Lean como sistema de gestão.

Conclusão

Concluiu-se que o índice Lean, desenvolvido neste trabalho, pode ser utilizado

por qualquer organização e permite avaliar, quer o número, quer o nível de

implementação de uma ampla gama de princípios, práticas e indicadores Lean.

Constata-se que a cultura organizacional, os processos de melhoria contínua e

a relação com os clientes são as três áreas em que, as organizações avaliadas,

O LEAN EM PORTUGAL


mais se aproximam do pensamento Lean. Verifica-se a existência de uma

relação direta entre o índice Lean e o índice da área dos indicadores de

desempenho, demostrando-se a importância desta área para o desenvolvimento

de índices Lean por forma a atestar a sua eficácia. Fundamenta-se ainda que o

índice Lean pode constituir uma importante ferramenta de suporte no processo

de tomada de decisão relativo à adoção da filosofia Lean como programa para a

obtenção de vantagens competitivas e sustentáveis.

Fonte:

• Maria Madalena Faria Carvalhosa, • Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia e Gestão

Industrial

4.4 Estudo 4 - Lean Production e Lean Manufacturing – Casos de sucesso Introdução Neste trabalho serão expostos alguns conceitos sobre o Lean Manufacturing e

dois estudos de caso de empresas que o aplicaram. Sserão apresentadas

informações sobre o Lean Manufacturing conhecido também por Manufatura

Enxuta. Serão apresentados os princípios básicos desta filosofia bem como a

sua aplicação em dois estudos de caso. Como se trata de um tema bastante

abrangente, se apresentará apenas os objetivos, os princípios fundamentais e

os conceitos de perdas.

3.1 GENERAL MOTORS

Será apresentado neste capítulo a implementação do Lean Manufacturing, que

na General Motors se denominou Sistema Global de Manufatura, na planta de

produção do modelo S-10, localizada no município de São José dos Campos –

São Paulo. Utilizando um conjunto de indicadores integrados ao Plano de

Negócios da Empresa, evidenciou-se o impacto gerado pela implantação dos

conceitos Lean no sistema de produção. A avaliação realizada considerou os

O LEAN EM PORTUGAL


resultados dos indicadores antes e após a implementação da Manufatura Enxuta

na referida linha de produção. Os resultados alcançados demonstraram

claramente que o processo de Manufatura Enxuta implementado trouxe uma

melhoria expressiva na produção, evidenciada pela evolução largamente

positiva de quase todos os indicadores utilizados, relacionados à qualidade,

produtividade, segurança e custos.

Dentro da Implementação do Desdobramento do Plano de Negócios a

General Motors do Brasil é utilizado cinco categorias distintas como guia para

realização do Plano. SEGURANÇA – QUALIDADE – CAPACIDADE DE

RESPOSTA – CUSTOS – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.

Segue abaixo as três figuras que demonstram claramente como o Lean

Manufacturing trouxe melhorias à GM.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor - Valores Obtidos Antes da Implementação do GMS/BPD

(2000)

1,83

6 6 7 8 7 9 10 8 7,63

0,235

DESVIOPESSOAS

0,92 2,05 1,84 1,97 2,01 2,09 1,89 1,84

17,7 20,27

0,37 0,32 0,73 0,17 0,21 0,017 0,021 0,044

11,5 7,36

CUSTOS23,5 22,4 20,3 20,3 20,9 19,12 17,9

174,7 171,9 188,6

5,5 5,2 6,9 5,5 7,5 6,3 7,4

96,4 94,5 93,84

CAPACIDADEDERESPOSTA

206,9 222 203 164,9 184,6 180,2

0,8 0,8 0,74 0,77

93,4 93,7 92,1 93,4 93 94,9QUALIDADE

0,72 0,7 0,73 0,49 1,1

24 28 11 12 18 21,36

MAI JUN JUL AGO Média

SEGURANÇA0,63

23 27 26

CATEGORIASDOBPD

INDICADORES JAN FEV MAR

SCRAP(€/Unidades)

Anestenção

PMC

DIRECTRUN(%OK)

ProdutividadeUN/HOMXMÊSDOWNTIME(%Perdas)

MATDIRETO(€/Unidades)

0 0 0

NEARMISS

GCA(DPV)

NA(nºdeaciedentes)

1 2 0 1 1

ABR

O LEAN EM PORTUGAL


Fonte: Tabela elaborada pelo autor - Valores Obtidos Após a Implementação do GMS/BPD

(2003)

Fonte: Tabela elaborada pelo autor - Antes e Depois da Implementação do GMS/BPD (2000 x

2003)

0,093

1,34

15,13

Média

0,13

42,5

0,55

93,96

224,3

4,79

15,42

141317

0,332,691,281,31

15 20 14 19

0,43 0 0,018

1,31 1,12 1,24

16,47 15,88

0,020,070,0820,0176

3,8

12,82 12,2 16,17 16,17 18,23

4,95,74,75,52,64,3

225 231 220 210 203 42

95,694,394,390,794,293,5

0,05 0,56 0,61 0,52 0,58 0,2

404168536521

0 0 0 0 0 0,13

14,41

0,11

1,41

0

1

33

0,4

93,8

236

0

28

0,72

92,4

227

5,7

SEGURANÇA

QUALIDADE


CUSTOS

DESVIOPESSOAS

Anestenção

PMC

NA(nºdeaciedentes)

NEARMISS

SCRAP(€/Unidades)

GCA(DPV)

DIRECTRUN(%OK)

ProdutividadeUN/HOMXMÊSDOWNTIME(%Perdas)


MAI JUN JUL AGOCATEGORIASDOBPD

INDICADORES JAN FEV MAR ABR

7,63 15,13 96,3 MELHOROU

1,83 1,34 -26,8 MELHOROU

0,16 0,09 -43,9 MELHOROU

20,49 15,66 -22,7 MELHOROU

7,36 4,79 -34,9 MELHOROU

188,56 224.25 18,9 MELHOROU

93,84 93,96 0,2 MELHOROU

0,77 0,55 -28,6 MELHOROU

21,38 42,5 98,6 MELHOROU

0,63 0,13 -79,4 MELHOROU

ProdutividadeUN/HOMXDOWNTIME(%Perdas)

CUSTOS


SCRAP(€/Unidades)

DESVIOPESSOAS

Anestenção

PMC

SEGURANÇA

NA(nºdeaciedentes)

NEARMISS

QUALIDADE

GCA(DPV)

DIRECTRUN(%OK)


CATEGORIASDOBPD

INDICADORES ANTES APÓS VariaçãoPercentual

SITUAÇÃO

O LEAN EM PORTUGAL


Ao analisarmos as cinco características avaliadas, temos o resultado

extremamente positivo da implementação do Lean Manufacturing.

SEGURANÇA: Comparando-se os resultados, nota-se claramente que a média

do número de acidentes obtida antes da implementação é bem superior aquela

dos valores aferidos após a implementação do Sistema, ou seja, o índice NA

caiu de 0,63 acidente para 0,13 acidente. Sendo o NA um indicador Corporativo

de Segurança, a queda significa melhora ou ganho. Percentualmente o ganho

foi de 79,4%, após a implementação do GMS/BPD.

QUALIDADE: Da mesma forma que mostra a evolução dos defeitos por veículos

(DPVs), o indicador relativo facilita a análise associada à melhoria da qualidade

dos veículos produzidos. Sendo assim, considerando os defeitos médios antes

e após a implementação do GMS/BPD, verificou-se um ganho de 28,6%. Nota-

se que a redução dos valores relativos, confirmado pela tendência positiva ao

longo do período é expressiva.

CAPACIDADE DE RESPOSTA: Comparando-se os valores médios obtidos

antes e após a implementação do GMS/BPD, conforme consta no gráfico acima,

para a produtividade da mão-de obra, observa-se uma melhora de 18,9%. Em

decorrência da queda do volume de produção associada às melhorias com a

implementação do GMS/BPD foi possível eliminar o 2º turno. Estrategicamente

optou-se em manter um 2º turno parcial, complementando a produção e

executando-se serviços de manutenção, e assim eliminando-se horas extras aos

sábados.

CUSTOS: Da mesma forma que mostra a evolução dos resultados

apresentados, o indicador relativo aos custos, representado pelos materiais

direto de processo, constitui-se, entre outros, num importante indicador da

melhoria qualitativa dos veículos produzidos, uma vez que são mensurados e

numa condição satisfatória tornam-se padronizados, eliminando-se a utilização

desnecessária de materiais de processo.

Assim, considerando os custos médios antes e após a implementação do

GMS/BPD, verificou-se um ganho de 2,7%. Este indicador mostra que é possível

uma redução significativa a partir de controles. Observa-se aumento dos custos

nos meses de abril a julho de 2003 referentes a alterações no processo

(modelos) sendo analisados e corrigidos os novos padrões.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Considerando-se a média antes e após a

O LEAN EM PORTUGAL


implementação do GMS/BPD, observa-se a significativa participação das

pessoas no processo de melhoria contínua. Sendo assim, considerando os

valores comparativos apresentados, notase um expressivo ganho de 98,3%.

O PMC (Processo de Melhoria Contínua) é um dos indicadores fundamentais de

uma organização enxuta. A busca por pequenas melhorias de forma constante

e contínua demonstra o desenvolvimento das pessoas no processo.

3.2 BECTON DICKINSON A Becton Dickinson é uma empresa que nasceu da necessidade da fabricação

de produtos médicos como seringas e termômetros que tivessem qualidade.

Fundada em 1897, a Becton Dickinson é composta por 14 divisões e cerca de

60 fábricas instaladas em várias cidades norte-americanas e em mais de 39

países, empregando mais de 23.0 pessoas, responsáveis por uma ampla e

diversificada linha de produtos médicos, cirúrgicos e de utilização em hospitais

e laboratórios de análises clínicas. A matriz está instalada na cidade de Francklin

Lakes, estado de New Jersey, (EUA). No Brasil, existem três unidades BD: duas

unidades fabris, localizadas em Juiz de Fora e Curitiba e o escritório central,

localizado em São Paulo.

A BD fez a escolha de implantar o Lean Manufacturing para enfrentar os grandes

desafios de mercado e de competitividade, por se tratar de um modelo de

gerenciamento que possui inúmeras vantagens, a destacar: melhora o fluxo de

material, diminui variações no processo, reduz perdas, custos e tempo de ciclo,

aumenta o potencial e a qualidade, diminui o absenteísmo, proporciona alto nível

de envolvimento e comprometimento dos colaboradores, etc.

Vale ressaltar que não é só no Brasil, na planta de Juiz de Fora e Curitiba que

este sistema foi implementado, mas também nas outras unidades da BD que

estão espalhadas pelo mundo, como México, Cingapura, Estados Unidos, dentre

outras. No Brasil isto ocorreu, mais especificamente, em dezembro de 2002. A

implantação do Lean Manufacturing na Becton Dickinson se iniciou através de

um cronograma contendo as datas de treinamento do time, ou seja, o

treinamento das células, e também as datas das Blitzs que foram realizadas em

Juiz de Fora e Curitiba. A implantação ocorreu desta maneira porque se acredita

que assim, aos poucos, os funcionários vão assimilar e começar a utilizar o

sistema de produção enxuta Lean Manufacturing de forma cada vez mais efetiva.

O LEAN EM PORTUGAL


A força de trabalho foi dividida em células de produção, em que são produzidas

famílias de produtos semelhantes e específicas. Entretanto, o Lean

Manufacturing é praticado, não só pelas unidades de fabricação, mas também

em todos os escritórios e setores administrativos. Estas células são lideradas

pelo BLT (Business Leadership Team), que controla os resultados das métricas

e são auxiliados pela Equipe de Apoio ao Lean que, através de treinamentos

sobre as principais ferramentas utilizadas por esta filosofia, acompanham suas

performances.

Existe também um comitê de dirigentes, o ESC (Executive Steering

Committee), composta pela alta administração. Ocorrem reuniões de ESC

semanalmente, seguindo uma agenda pré-estabelecida para discutir as métricas

das áreas, identificar problemas, analisar os resultados, estabelecer prioridades,

planejar as ações futuras, fornecer recursos e se necessário, realizar auditorias

nas células com a finalidade de verificar se os resultados esperados estão sendo

alcançados. Além disso, este grupo de liderança gerencia projetos de Six Sigma,

Validação, Category Management, SAP/MES e pessoas.

Para mensurar os resultados e auxiliar na solução dos problemas são utilizadas

várias ferramentas, que compõe a estrutura do Lean na BD. São elas:

• LDMS-Lean Daily Management System - Gerenciamento Diário do Lean

• Kaisen Blitzes : Evento com duração de uma semana para melhoria

contínua

• VSM (Value Stream Map): Mapeamento de processo

No ano fiscal de 2004, aconteceu uma Blitz na linha de corte da Fábrica de

Cânulas, onde os tubos são transformados em cânulas, dentro dos tamanhos

previamente definidos. Em uma observação prévia no processo, foi identificada

uma oportunidade para aumento de produtividade e redução de perdas de

processo, com a melhoria dos setups e diminuição das paradas de máquinas,

bem como a padronização de trabalho ao longo dos turnos de produção e

incorporação dos conceitos do Lean ao processo produtivo. Diante deste quadro,

os objetivos desta Blitz foram:

• Aumento da produtividade em 5%;

• Melhorias 5S: organização, limpeza, padronização e educação;

• Treinamento do Time no evento Kaizen Blitz, ferramentas e técnicas do

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Lean;

• Mapeamento do processo com a utilização do Brown Paper;

• Padronização de Trabalho nos três turnos;

• Criação de métricas e métodos para sustentar ganhos e melhorias;

• Identificar oportunidades de melhorias futuras;

• Redução da perda no processo em 30%.

Após uma semana de reuniões focadas, na busca dos objetivos citados acima,

e execução do plano de ações, as realizações da Blitz foram:

• Treinamento Lean para todos os membros do time;

• Novos multiplicadores Kaizen Blitz treinados

• Desenvolvimento do mapeamento de processo para o setor envolvido;

• Validação das mudanças no setor envolvido pelo time da Blitz, ESC,

Gerente da Fábrica, Diretor da Unidade de Juiz de Fora e pelos

associados;

• Identificação de oportunidades de melhorias futuras;

• Automação de sistemas;

• Padronização de atividades no corte dentro do turno e entre os três turnos

(operação e perda);

• Otimização da armazenagem de matéria-prima;

• Nacionalização de material;

• Revisão de um plano para manutenção preventiva nas máquinas de corte;

• Estudo de layout;

• Revisão dos pontos de reposição de peças, dentre outros.

Através da adoção desta filosofia e da utilização dos princípios e ferramentas da

Manufatura Enxuta, a Becton Dickinson de Juiz de Fora, tem sido possível

alcançar os resultados previamente estabelecidos, de acordo com os resultados

apresentados na Fábrica de Cânulas.

Pode-se perceber que, com a aplicação de ferramentas como, LDMS

(Gerenciamento Diário do Lean) e respetivos componentes - Reuniões de Início

de Turno (SSU), Quadros de Resultados e Métricas (PVD), Formulários de

Melhoria Contínua (KAS), 20 Pontos-Chave e os indicadores de performance

das células, Kaizen Blitzes (evento com duração de uma semana para melhoria

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contínua) e o VSM (mapeamento do fluxo de valor), a Fábrica de Cânulas, e

assim, a BD, conseguiu atingir resultados muito positivos, num processo de

evolução a cada ano, na medida em que a filosofia Lean fica mais forte e

evidente no comportamento das pessoas.

Conclusão Com este trabalho percebeu-se que a implantação da filosofia Lean traz grandes

vantagens e melhora em muito o processo produtivo de uma empresa. Isto pode

ser evidenciado nos dois estudos de caso apresentados através dos quais notou-

se que o processo de melhoramento contínuo traz grandes resultados através

da eliminação das perdas.

Como o tema Lean Manufacturing é extenso há muito ainda a ser estudado visto

que atualmente existem várias empresas que utilizam uma fusão da metodologia

Lean com outras intimamente relacionadas como o Programa de Treinamento

Operacional e o Lean Six Sigma.

Fonte: DALTON XAVIER JORGE LUIZ DA SILVA BATISTA

JÚNIOR RICARDO MULLER ROBERTO TORMEN

SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA – SOCIESC INSTITUTO SUPERIOR

TUPY – IST Engenharia Mecânica

4.5 Estudo 5 - Implementação da Filosofia Lean na gestão dos serviços de saúde

Análise dos dados e principais resultados

No âmbito do presente estudo foram contatados 23 ACES, que englobam 99

Centros de Saúde (CS) e 71 outros tipos de unidades de saúde (ex.: unidades

de saúde, unidades de cuidados de saúde personalizados, unidades de recursos

assistenciais partilhados, unidades de saúde familiar, SASU – Serviço de

Atendimento de Situações Urgentes, UCC – Unidade de Cuidados na

Comunidade).

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Os ACES que responderam ao questionário foram o Ave III – Famalicão, o

Cávado II – Gerês/Cabreira, o Douro I – Marão e Douro Norte e o Grande Porto

VII – Gaia. No que diz respeito às respostas do agrupamento Douro I – Marão e

Douro Norte, os dados fornecidos foram individualizados por CS, ou seja, Alijó,

Mesão Frio, Murça, Peso da Régua, Sabrosa, Santa Marta de Penaguião, Vila

Real 1 e Vila Real 2.

Assim, o número de respostas obtido foi de 11, sendo relativas a 4 ACES

diferentes, de entre os quais um apresentou respostas individualizadas por

Centro de Saúde (num total de 8), o que representa uma percentagem de

17,39% relativamente ao universo contactado de ACES e de 8,1% de CS.

A constituição do Quadro de Pessoal dos ACES que participaram na resposta

ao inquérito, na sua globalidade é composta por enfermeiros (32,65%), pessoal

administrativo (24,92%), médicos (24,01%), auxiliares de enfermagem ou de

ação médica (11,62%) e outros colaboradores (6,80%).

A estrutura dos agrupamentos em causa apresenta disparidades entre eles, não

sendo homogénea, como se pode verificar pela análise do coeficiente de

variação apurado, principalmente no que diz respeito a auxiliares de

enfermagem ou de ação médica e a outros colaboradores.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Caraterização dos ACES - Colaboradores)

Ao nível da caraterização dos agrupamentos, as respostas correspondem a 4

ACES que abrangem 502.277 habitantes na totalidade das suas áreas de ação,

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com um número total de utentes inscritos de 523.030, com 1.654.472 consultas

anuais e 1.601.951 atendimentos também anuais.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Caraterização dos ACES – Outros Dados)

Relativamente ao horário de funcionamento, a maioria das instituições (8 das 11,

incluindo resultados ao nível de centro de saúde) está aberta das 8h às 20h nos

dias úteis (em 5 delas este horário aplica-se a todos os dias da semana).

Existem 3 centros de saúde com horário alargado, 2 deles abertos das 8h às 22h

nos dias úteis (um 9h-20h aos fins de semana e feriados, e outro 8h-20h aos fins

de semana e feriados) e o terceiro aberto das 8h às 24h nos dias úteis (8h-22h

aos fins de semana e feriados).

Os agrupamentos ou centros de saúde com horário mais alargado denotam uma

maior acessibilidade para os utentes em termos de número de horas diárias

disponíveis, em que é possível recorrer aos mesmos.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Horários de Funcionamento)

Uma primeira abordagem da análise dos resultados obtidos nas respostas à

segunda, terceira e quarta secções do questionário, poderá ser por princípio

Lean subjacente às questões colocadas. Algumas das questões têm mais do que um princípio Lean associado.

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Assim, quanto ao primeiro princípio de identificação do valor do ponto de vista

do cliente final, onde foram apresentadas 3 perguntas, a primeira já referida e

respeitante ao horário de trabalho, associada à acessibilidade, e as restantes

duas relativas à realização de inquéritos à satisfação dos utentes/pacientes e à

existência de um programa de recolha de ideias ou sugestões dos mesmos.

Nestas últimas, o número de respostas afirmativas foi de 10 (num universo de

11, corresponde a uma percentagem de 90,91%), denotando uma preocupação

subjacente com a satisfação do cliente, seguindo o referido por Dickson et al.

(2009), Seraphim et al. (2010) e Hydes et al. (2012), e a aplicação do primeiro

princípio do Lean (segundo Womack e Jones, 1996, citados por Robinson et al.,

2012).

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito – 1º Princípio Lean)

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 1º Princípio Lean)

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Mapear a cadeia de valor é o segundo princípio Lean, segundo Womack e Jones

(1996) citados por Robinson et al. (2012), e para este foram realizadas 13

questões, essencialmente relacionadas com identificação, redução ou

eliminação de desperdício, criação de valor para o cliente/utente,

sobrecapacidade, padronização ou normalização de processos/trabalho, gestão

visual, melhoria contínua e empowerment. Das 13 perguntas, 8 tiveram 100% de

respostas positivas, 2 tiveram 90,91% e 3 tiveram 81,82%, o que dá uma média

de 94,41% de resultados positivos, significando que é recolhida informação que

permite o mapeamento da cadeia de valor, sendo também de referir que, em

termos de organização, todas as entidades que participaram na resposta ao

inquérito estão organizadas por processos, normalizados/estandardizados e

descritos/documentados, existindo inclusivamente mapa/fluxo de processos.


O LEAN EM PORTUGAL


Todos os ACES e CS, ao nível da informação de gestão, contabilizam erros ou

falhas no serviço, identificam situações de nova visita por insuficiência ou

ineficiência da anterior, medem os tempos de espera; ao nível da organização,

verificam através de processos de controlo associados que todas as salas ou

gabinetes têm o material e o equipamento básicos necessários para os cuidados

aí prestados e têm plano e regras definidas quanto à forma de arquivo e

etiquetagem. Em todos eles, são realizadas periodicamente reuniões com a

participação dos vários tipos de colaboradores com o objetivo de divulgar

informação e/ou analisar o funcionamento e indicadores, de forma a reorganizar,

melhorar ou encontrar soluções para problemas existentes.

Nas respostas em que não houve unanimidade afirmativa, na informação de

gestão, 10 instituições (90,91%) medem os tempos de prestação efetiva do

serviço, e registam as ocorrências em que o utente se dirige ao Centro de Saúde

e o material ou equipamento necessário não existe ou está avariado, e 9

(81,82%) efetuam a medição dos tempos totais de permanência, contagem de

casos de não comparência às marcações e medição dos tempos em que os

colaboradores estão sem interação com os pacientes ou utentes.


O LEAN EM PORTUGAL


Em termos dos elementos Lean subjacentes e presentes nas questões

colocadas no âmbito do princípio de mapear a cadeia de valor, verificou-se que

os mais presentes (com unanimidade de respostas) são a determinação da

cadeia de valor, a padronização ou normalização de processos/trabalho, a

gestão visual, a melhoria contínua do serviço e o empowerment. A identificação,

redução ou eliminação de desperdício estão presentes em 92,05% e a criação

de valor para o paciente em 86,36% das situações.

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Inquérito – 2º Princípio Lean - Elementos Lean)

Assim, dos dados obtidos podemos concluir que o segundo princípio de mapear

a cadeia de valor é aplicado praticamente em toda a sua plenitude nos serviços

de saúde participantes, podendo ser melhorada a situação se em todos os

CS/ACES forem realizadas medições dos tempos de prestação efetiva do

serviço, dos tempos totais de permanência dos utentes, conforme referido em

Hydes et al. (2012) e Mazzocato et al. (2012), dos tempos em que os

colaboradores estão sem interação com os pacientes/utentes, seguindo Kollberg

et al. (2007), dos casos de não comparência às marcações (Grove et al., 2010)

e das ocorrências em que o utente se dirige ao CS e o material ou equipamento

necessário não existe ou está indisponível/avariado (Kollberg et al., 2007).

O LEAN EM PORTUGAL


No que diz respeito ao 3º princípio Lean, criar fluxo (Womack e Jones, 1996,

citados por Robinson et al., 2012), foram incluídas 14 perguntas relativas a

informação de gestão e à organização. Destas, 10 tinham resposta de caráter

positivo ou negativo (sim/não), 3 eram de resposta alternativa e 1 era de resposta

para indicação de informação (texto livre).


Das 10 primeiras, 9 tiveram resultado de 100% de respostas afirmativas, ou seja,

todos os ACES e CS participantes medem os tempos de espera dos utentes (já

referido a propósito de questões relacionadas com o princípio de mapear a

O LEAN EM PORTUGAL


cadeia de valor), analisam e determinam padrões ou picos de frequência, têm os

processos descritos, documentados e normalizados/estandardizados (também

relatado a propósito do mapeamento da cadeia de valor), têm um mapa ou grelha

de competências com a definição e atribuição de funções pelas várias categorias

de colaboradores, têm identificado e documentado o uso e ordenamento do

espaço, asseguram e verificam que todas as salas ou gabinetes têm o material

e o equipamento básicos necessários para os cuidados que aí são prestados

(igualmente apresentado na verificação do segundo princípio Lean), têm um

plano e regras definidas quanto à forma de transmissão de informação (ex.:

placards, avisos, normas visuais, sinalética), têm um plano e regras definidas

quanto à forma de arquivo e etiquetagem (também referido atrás) e a gestão de

stocks (de material clínico e não clínico) é feita segundo regras definidas.

Já mencionado no âmbito do princípio de mapear a cadeia de valor, em 90,91%

(10 de 11) dos casos são medidos os tempos de prestação efetiva do serviço

(ex.: duração de consulta; duração de administração de vacina).


O LEAN EM PORTUGAL


Respeitando a filosofia Lean, todos os participantes têm como princípio de

gestão de stocks os valores mínimos indispensáveis para o seu normal

funcionamento nos gráficos seguintes.

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 3.11. Princípio/Política de Gestão

de Stocks)

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 3.12. Registo de Informação)

Segundo a metodologia Lean e de forma a evitar desperdícios como o retrabalho

e o reprocessamento, o registo de informação deverá ser centralizado/único, em

linha com Grove et al., (2010), havendo uma possibilidade de melhoria para o

CS/ACES no qual esse registo ainda está disperso por vários tipos de suporte

diferentes.

O LEAN EM PORTUGAL


Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 3.13. Tipos de Suporte ou

Registo de Informação)

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 3.14. Circulação de Informação)

Por outro lado, quanto à circulação de informação, e no sentido de reduzir ou

eliminar o desperdício ao nível de movimentação desnecessária de pessoas, a

melhor prática em termos Lean será a da existência de circulação eletrónica da

informação, pelo que o transporte de informação em suporte físico pelos

colaboradores será uma prática a reduzir ou eliminar (Grove et al., 2010).

O LEAN EM PORTUGAL


No que diz respeito aos elementos Lean verificados na análise do terceiro

princípio – criar fluxo, em linha com os resultados do segundo princípio, o de

criação de valor para o cliente foi o que não se verificou a 100% (ficou-se por

95,45%); determinação da cadeia de valor, fluxo, gestão visual, identificação e

redução ou eliminação de desperdício e padronização ou normalização de

processos tiveram um resultado e aplicação na unanimidade dos serviços

analisados elaborado no gráfico seguinte.

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Inquérito – 3º Princípio Lean - Elementos Lean)

Conclui-se assim, quando à criação de fluxo que a situação poderia ser

melhorada se fosse seguida a sugestão já apresentada no princípio anterior de

todos os serviços procederem à medição dos tempos de prestação efetiva do

serviço (ex.: duração de consulta, duração de administração de vacina) (previsto

por Hydes et al. (2012) e Mazzocato et al. (2012) nos seus estudos).

O LEAN EM PORTUGAL


O sistema “pull” constitui o 4o princípio Lean (Womack e Jones, 1996, citados

por Robinson et al., 2012), tendo sido formuladas 9 perguntas no seu âmbito

(Tabela 16): o horário de funcionamento, 4 questões de resposta afirmativa ou

negativa (de informação de gestão e organização), composição do dia de

trabalho (“pull” e/ou “push”), política de gestão de stocks e circulação de

informação (ambos igualmente abordados no princípio Lean anterior).


O sistema “pull” está associado à acessibilidade, podendo dizer-se que quanto

mais alargado for o horário de funcionamento, mais acessível é o serviço,

potenciando o sistema “pull”, em que o serviço é prestado por solicitação do

cliente/utente.

O LEAN EM PORTUGAL


Em termos dos indicadores de informação de gestão, para além da medição dos

tempos de espera (em 100% dos casos) e dos tempos de prestação efetiva do

serviço (em 10 das 11 respostas), já mencionados, em todos os ACES e CS

participantes são medidos os tempos de espera entre a marcação de uma

consulta e a data da mesma, permitindo aferir a fluidez entre o momento em que

o serviço é solicitado e o momento em que é prestado ou agendado.


De forma a aferir o peso do “pull” e do “push” num dia de trabalho normal de um

ACES ou CS, foi questionado sobre a parte do dia (%) destinada a tarefas

programadas (% de um dia típico de funcionamento do Centro de Saúde - ex.:

consultas, outros atendimentos com marcação como por ex. vacinação) e a parte

do dia (%) destinada a tarefas não programadas e executadas por solicitação

"no momento" pelos utentes/pacientes. O resultado pode ser observado na

tabela seguinte.

O LEAN EM PORTUGAL


Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Inquérito - Composição de um dia de trabalho)

Dos resultados obtidos, observam-se duas situações em que deverá ter ocorrido

um equívoco ou erro: no conjunto de respostas em que é mencionado que “existe

em 100% do horário”, ainda que coexistam os dois tipos de funcionamento,

deveriam ter sido indicados os pesos que cada um tem no funcionamento diário

dos serviços; por outro lado, no conjunto de respostas 80%-10%, uma vez que

a soma não perfaz a totalidade de um dia de trabalho (100%), provavelmente

poderá ter existido um erro de digitação e fosse pretendido indicar 80%-20%.

Das entidades envolvidas nas repostas, 63,64% (7 em 11) dedicam cerca de

80% do seu dia de trabalho a tarefas programadas (mais alinhadas com o “push”)

e 20% a tarefas não programadas, mais identificadas com o “pull”, sendo o

serviço prestado quando solicitado pelo cliente. Se por um lado o sistema de

marcações permite evitar o congestionamento dos serviços (contribuindo para a

fluidez) e proporcionar previsibilidade e normalização do funcionamento dos

mesmos (alinhados com a filosofia Lean), por outro lado, a prestação do serviço

no momento em que o utente o solicita proporciona o pull, também pilar da

mesma filosofia. Para aferir se esta composição do dia de funcionamento dos

serviços será a mais equilibrada de acordo com o Lean, seria necessária uma

análise de outros indicadores e informação adicional, nomeadamente ao nível

de valores concretos verificados (ex.: nos tempos de espera, no tempo que

medeia entre a data de marcação e a data de realização do serviço).

Ao nível da organização e ainda quanto a este 4o princípio, tendo sido referidos

anteriormente, enquadrados noutros princípios e correspondendo ao elemento

Lean de redução ou eliminação de desperdício, o tipo/política de gestão de

stocks (ver gráfico) e a forma de circulação da informação, foi ainda concluído

O LEAN EM PORTUGAL


que todas as respostas dos ACES e CS foram no sentido da existência de prática

de marcação de consultas/exames por iniciativa do Centro de Saúde, sem

solicitação dos pacientes/utentes (ex.: marcações periódicas obrigatórias,

rastreios) (mais associado ao “push” e, em termos conceptuais, menos Lean).

No entanto, embora à partida este procedimento possa ser considerado como

sobreprodução, resultando num tipo de desperdício identificado por Ohno (1998)

e NHSI (2007) (ambos citados por Robinson et al., 2012), pode fazer sentido no

caso concreto dos serviços de saúde, sendo considerado uma medida de

prevenção em certas situações (ex.: rastreios), e que poderá vir a resultar numa

criação de valor para o utente e numa redução de custos potenciais futuros.

Mais uma vez, o elemento Lean de criação de valor para o cliente/utente foi o

que não se verificou na totalidade devido a um CS/ACES não ter implementada

a medição do tempo de prestação efetiva do serviço.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito - 4º Princípio Lean - Elementos)

Ainda assim, e conforme conclusão semelhante obtida para os três primeiros

princípios, também o princípio do sistema “pull” se verifica no CS/ACES

participantes no presente estudo.

Por último, o quinto princípio – procura da perfeição como objetivo, tendo um

caráter mais abrangente e apresentando igualmente valores elevados de

implementação, foi aquele onde se verificaram valores mais baixos em termos

de aplicabilidade do Lean.

O LEAN EM PORTUGAL


Foram incluídas 10 perguntas relativas à organização e às pessoas, satisfação,

valor, qualidade. Destas, 8 tinham resposta de caráter positivo ou negativo

(sim/não) e 2 eram de resposta para indicação de informação (txt.livre).

Relativamente à prática de formação para divulgação dos processos, revisão dos

mesmos partindo dos atuais e identificando ou eliminando desperdícios ou

ineficiências, à implementação de indicadores de desempenho, à maximização

da qualidade e da satisfação do cliente com a minimização de desperdício e o

esforço de minimização/controlo de custo, e à realização de reuniões periódicas

com a participação dos vários colaboradores para analisar informação e

determinar melhorias possíveis, todos os CS/ACES responderam positivamente.


A prática de reavaliação do uso e ordenamento do espaço mediante a alteração

dos processos e práticas do CS é seguida em 10 dos 11 CS/ACES (90,91%).

O LEAN EM PORTUGAL



A informação adicional obtida nas questões com resposta livre foi relativa a duas

questões distintas: participantes nas revisões de processos e indicadores de

desempenho utilizados. De salientar o caráter multidisciplinar ou

multiprofissional das equipas envolvidas na revisão de processos, seguindo o

apresentado no estudo de Grove et al., 2010.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito - Participantes na revisão de

processos)

O LEAN EM PORTUGAL


Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito – Indicadores de Desempenho)

Numa perspetiva dos elementos Lean presentes nas questões formuladas, é de

realçar o comportamento inverso ao que se tem verificado nos outros princípios,

denotando uma reduzida preocupação com a satisfação do cliente interno

(18,18%) e apenas 77,27% ao nível do empowerment e participação ativa dos

colaboradores.

Assim, apesar de se concluir que também este princípio (procura da perfeição

como objetivo) é observado e seguido, aplicando-se na totalidade das instituições

participantes os elementos Lean de “fazer mais com menos”, determinação da

cadeia de valor, envolvimento da gestão de topo e da restante organização,

identificação e redução ou eliminação de desperdício, Lean como filosofia e

processo de aprendizagem contínua, e em 97,73% a melhoria contínua, o grau

de implementação do Lean tem ainda uma margem para melhoria significativa

ao nível do empowerment e da satisfação do cliente interno, através da

implementação de inquéritos à satisfação e de programas de recolha de ideias

ou sugestões dos colaboradores, conforme referido no estudo de Holden (2012).

O LEAN EM PORTUGAL


Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 5º Princípio Lean - Elementos)

Uma forma complementar de analisar os resultados poderá ser seguindo a

perspetiva da classificação dos desperdícios de Ohno (1998) e NHSI (2007)

(citados por Robinson et al., 2012) como podemos observar na tabela seguinte.

Tal como no caso dos princípios Lean, algumas das questões têm subjacente

mais do que um tipo de desperdício.

O LEAN EM PORTUGAL


Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito – Tipos de Desperdício)

O LEAN EM PORTUGAL


Neste caso, considerando o primeiro tipo de desperdício, transporte de material,

a elevada percentagem (96,97%) de respostas positivas denota que existe uma

preocupação com este tema, ou seja, a identificação e documentação do

ordenamento e uso do espaço, a prática de reavaliação desse uso e

ordenamento mediante a alteração dos processos e práticas dos CS/ACES, e a

verificação através de processo de controlo associados de que todas as salas

ou gabinetes têm o material e o equipamento básicos necessários, contribuem

para uma redução ou mesmo eliminação deste tipo de desperdício, confirmando-

se uma aplicação da filosofia Lean.

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – Tipos de Desperdício)

Ao nível do tipo de desperdício relacionado com inventário, foram realizadas 5

questões referentes à medição de tempos (totais de permanência, de espera e

em que os colaboradores estão sem interação com os pacientes) com resposta

afirmativa de 90,91%, à existência de regras (em 100% dos CS/ACES) e

princípios de gestão de stocks (esta última de escolha alternativa). As medições

de tempos são instrumentos que permitem a identificação de desperdício e

potenciam a tomada de medidas para a diminuição dos mesmos, de acordo com

a filosofia Lean. Também seguindo esta metodologia está a unanimidade das

respostas quanto ao princípio de gestão de stocks vigente, de valores mínimos

indispensáveis para o normal funcionamento dos serviços.

O LEAN EM PORTUGAL


Prosseguindo a análise de tipo de desperdício associado à sua minimização ou

eliminação, temos as questões referentes ao movimento de pessoas. O facto de

o ordenamento e uso do espaço estar identificado e documentado (em 100%

dos casos), do mesmo ser reavaliado mediante a alteração de processos e

práticas dos serviços (em 90,91% das respostas) e de existirem processos de

controlo para verificação de que todas as salas e gabinetes têm o material e

equipamentos básicos necessários para os cuidados neles prestados (em 100%

das entidades participantes), significa que estão criadas condições para a

minimização, senão mesmo redução de movimentos desnecessários de

pessoas, evitando assim, desperdício a este nível. No entanto, existe ainda

margem para melhoria podendo ser repensada e incentivada a circulação de

informação de forma eletrónica (em 81,82 % dos CS/ACES participantes

coexistem os dois tipos de circulação: eletrónica e transporte em suporte

físico/papel pelos colaboradores).

O tipo de desperdício de atrasos e tempos de espera poderá ser reduzido ou

eliminado tomando medidas após a análise das medições dos tempos (ex.:

tempos de espera) e registo ou medição de casos de não comparência às

marcações. Apesar de os tempos de espera serem medidos em todas as

instituições que responderam ao inquérito, a contagem de não comparência às

marcações apenas é medida em 9 dos 11 CS/ACES (81,82%).

A existência da prática de marcação de consultas ou exames por iniciativa do

CS/ACES (e não por solicitação dos utentes/pacientes) em 100% dos casos

pode denotar a existência do tipo de desperdício de sobreprodução. No entanto,

conforme já referido neste estudo, tratando-se de cuidados de saúde, esta

análise deverá ser realizada com alguma cautela, uma vez que estas iniciativas

poderão ser de caráter preventivo, com o objetivo de criar valor para o utente e

evitar desperdícios ou custos futuros.

Passando para o tipo de desperdício de reprocessamento, foram aferidos a

forma de registo de informação (centralizada ou dispersa) e os tipos de suporte

da mesma (aplicações informáticas/tipo digital), havendo margem para melhoria

no caso em que a mesma ainda se encontra dispersa (9,10%).

O LEAN EM PORTUGAL


Para finalizar, ao nível de defeitos e retrabalho, foram apresentadas questões

quanto à contabilização de erros ou falhas nos serviços (medidos em 100% dos

casos), à identificação de situações de nova visita ao CS por insuficiência ou

ineficiência da anterior (avaliadas em 100% dos CS/ACES) e ao registo de

ocorrências em que o utente se dirige aos serviços e o material ou o equipamento

necessário não existe ou está indisponível/avariado (ex.: avaria do equipamento

de medição de tensões, rotura de stock de vacina a ministrar) (controlo em 10

das 11 instituições participantes, ou seja, em 90,91%) (Tabela 21 e Gráfico 14).

Sintetizando a análise de resultados, poderemos concluir que a filosofia Lean

está implementada na gestão e funcionamento dos serviços de saúde da região

norte que participaram no presente estudo, verificando-se a aplicação de todos

os seus princípios.

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Resultados do Inquérito – Princípios Lean)

Haverá, no entanto ainda margem para melhorias, conforme adiantado ao longo

deste capítulo. Para além de medições de tempos (de diversos tipos) e registos

de ocorrências que ainda não estão a ser realizados na totalidade das

instituições, há a salientar a quase inexistência de inquéritos à satisfação dos

colaboradores, bem como a falta de programas de recolha de sugestões dos

mesmos (Holden, 2011), o que denota uma lacuna ao nível da importância que

o Lean reserva à participação dos colaboradores na avaliação e tomada de

O LEAN EM PORTUGAL


decisões de melhoria dos processos. Ainda a acrescentar a possibilidade de

reformulação da forma de circulação da informação, dado que na maioria dos

casos ainda coexiste a circulação física em papel assegurado por pessoas e a

circulação eletrónica, podendo ser minimizado o desperdício de movimento de

pessoas, se a primeira for reduzida ou eliminada.

5. Conclusão

O setor da saúde tem sido alvo de vários estudos enquadrados no panorama

atual de contenção ao nível da despesa, acompanhado de necessidade de

racionalidade e eficiência no uso dos recursos nos vários setores da economia.

Este estudo incidiu sobre a implementação da filosofia Lean na gestão dos

serviços de saúde, mais concretamente ao nível dos Centros de Saúde da

Região Norte de Portugal. Apesar deste modelo de gestão ter sido originado na

indústria automóvel, e tendo este conceito sido depois aplicado genericamente

no seio da indústria de produção de bens, os seus princípios base podem ser

aplicados nos serviços, tendo sido verificado que também o estão a ser no caso

dos serviços de saúde da ARS Norte analisados, em consonância com a

tendência dos últimos anos em que se têm intensificado os estudos não só sobre

a sua aplicação no setor de serviços na sua generalidade, mas também

especificamente na área da saúde.

O objetivo deste estudo foi a análise dos elementos e princípios que caraterizam

a filosofia Lean, qual a sua aplicabilidade (de todos ou apenas alguns dos seus

princípios) ao setor dos serviços de saúde e de que forma os mesmos estão a

ser implementados.

Para atingir o objetivo de aferição do grau de implementação da filosofia Lean

nos serviços de saúde foi decidido analisar o funcionamento dos Centros de

Saúde, tendo sido estabelecido um subconjunto composto pelos Agrupamentos

dos Centros de Saúde da Administração Regional de Saúde Norte de Portugal,

tendo em consideração a importância que a ARS Norte possui no total dos

serviços de saúde prestados no país (dimensão da população abrangida pela

O LEAN EM PORTUGAL


sua ação e número de centros de saúde que engloba). A informação foi obtida

através da realização de inquérito por questionário elaborado para o efeito e

baseado nas questões e casos apresentados nos documentos incluídos na

revisão de literatura.

Tendo em consideração o número e a taxa de respostas obtidos, foi realizada

uma análise descritiva exploratória, tendo-se concluído que existe evidência de

aplicação de cada um dos princípios Lean nos CS e ACES que participaram na

resposta ao inquérito por questionário, considerando-se que esta filosofia é

aplicada nos mesmos. Foram avançadas algumas sugestões de melhoria

principalmente ao nível da participação dos colaboradores (realização de

inquéritos de satisfação e programas de recolha de sugestões/opiniões) e ao

nível da forma de tratamento e circulação de informação.

Estas conclusões não são, no entanto, generalizáveis, apenas se aplicando às

instituições que participaram no estudo, constituindo uma limitação do mesmo o

número reduzido de respostas obtidas, não permitindo uma análise quantitativa

inferencial.

Por outro lado, não estão quantificados os efeitos do Lean nem a dimensão ou

grau da sua aplicação, apenas tendo sido recolhida informação sobre a

existência ou não de práticas e registo de informação nesse sentido. Esse

poderá constituir objetivo de trabalhos futuros, com o intuito de recolher e

analisar os dados concretos de medida dos vários indicadores, aferir até que

ponto estão de acordo com a filosofia Lean e de que modo podem ser

melhorados, seguindo os princípios da mesma.

Fonte:

Ana Cristina Garcia Charters Ribeiro Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviços

FEP

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5. CAPÍTULO III – ANÁLISE EMPÍRICA

a) Análise do Problema

“A produção Lean elevou drasticamente a competitividade de muitas empresas

de manufatura e o valor que elas entregam aos seus clientes” (Smalley 2005).

Em termos académicos, como empresariais, é fundamental conhecer o percurso

e a base da implementação desta filosofia de produção que tem condicionado

gradualmente a competitividade das empresas nas últimas décadas

Desde sempre as empresas tendem a combater sinais de alerta que vão

surgindo, tais como as reduções de vendas, reduções de margens, aumento de

custos, aumento da insatisfação do cliente e demais “stakeholders”, acumulação

de stock em toda a cadeia, manifestações frequentes de desperdícios, ineficácia

das tentativas e ações de melhoria, a ausência do envolvimento das pessoas, complacência perante as situações, entre outras (Pinto 2010).

Com base nestes sinais de alerta, apercebemo-nos que as empresas assim que

detetam um destes sinais, tendem a atuar de imediato. Dessa forma, com base

no questionário, ficamos a saber qual o grau de importância que as empresas

dão a estes sinais de alerta uma vez que as mesmas têm que intervir de imediato

para não caírem no abismo do insucesso. Assim sendo, com apoio nas técnicas

e ferramentas lean bem consolidadas, é possível combater estes sinais, ajudando a aumentar a eficiência global da organização.

A grande questão presente neste artigo cientifico é:

“O Lean é a solução?”

Qual o grau de aplicabilidade do Lean e que limitações tem esta metodologia?

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b) Dados

O universo do estudo foi o conjunto de empresas nacionais ou internacionais

com atividade em Portugal.

O questionário foi enviado para 212 empresas de forma a obter um maior número

de respostas possível.

A escolha das empresas convidadas a participar foi aleatório e baseou-se em

listagens públicas de empresas e em duas bases de dados.

Destes 212 potenciais inquiridos, responderam 17,5% o que corresponde a 37

questionários preenchidos por diferentes empresas.

O inquérito decorreu durante os meses de Fevereiro a Maio de 2016.

Foi possível recolher informação de 37 empresas através do questionário

enviado, correspondendo estas a 17 empresas nacionais e 20 empresas

internacionais a operar em Portugal. (gráfico1)

Gráfico 1: Empresas

Da amostra, foi possível identificar 27 empresas a operar em Portugal que já

usam Lean, e apenas 10 que ainda não usam. (gráfico 2)

20

17

Internacional

Nacional

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Gráfico 2: Lean

Por setor conseguimos dividir a amostra no gráfico seguinte.

No setor da produção 16 empresas, 10 no setor misto (produção + serviços), e

nos serviços 11 empresas. (gráfico 3)

Gráfico 3: Lean por setor

c) Metodologia

Construção do Questionário

Como medida de análise e estudo da implementação da filosofia lean em

Portugal, foi necessário a realização de um questionário.

27

10

Com LeanSem Lean

16

10 11

ProduçãoMistoServiços

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Para uma correta elaboração foi feita uma pesquisa bibliográfica com o objetivo

de analisar os melhores métodos e técnicas.

Desta forma, verificou-se que na atualidade a internet é cada vez mais uma

ferramenta indispensável para qualquer tipo de atividade. Assim sendo, a

internet mudou a forma como trabalhamos e nos relacionamos.

Uma pesquisa survey é nada mais do que uma sondagem ou um levantamento

de dados.

Segundo Markham“ a Internet oferece novas ferramentas para a realização de

uma pesquisa” (Markham 2004).

São várias as ferramentas survey on-line disponíveis para a realização do

inquérito, tais como:

• LimeSurvey

• Surveymonkey

• Zoomerang

• Surveygizmo

• Questionpro

• Magic survey tool

• Survey Methods

Para Cohen, Manion e Morrison existem várias vantagens na utilização de

questionários via on-line, sendo elas (Cohen, Manion et al. 2007):

• Custos são mais reduzidos do que a realização de um

inquérito/questionário em papel;

• Reduz o tempo necessário quanto à sua distribuição e processamento de

dados uma vez que estes podem ser processados automaticamente;

• Permite que um maior número de pessoas possa participar;

• Quando o tema da investigação é sensível, este tipo de

inquéritos/questionário permite o acesso a grupos que são normalmente

difíceis de identificar ou aceder;

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• Pode constituir uma novidade;

• Os inquéritos/questionários podem ser respondidos de casa ou de

qualquer outro lugar, bastando uma ligação à internet;

• Os inquiridos podem completar o questionário/inquérito quando lhes der

mais jeito;

• O inquérito/questionário não tem de ser completado todo de uma vez;

• As respostas nos inquéritos/questionários on-line apresentam menos

perguntas não respondidas do que os inquéritos/questionários em papel;

• Os erros na entrada e processamento de dados são reduzidos;

• Podem-se adicionar características que tornam o inquérito/questionário

mais atrativo, tais como cores, gráficos, vídeos, etc;

• Pode-se obter uma maior generalização uma vez que os utilizadores da

internet fazem parte de uma população diversificada;

• A participação voluntária leva a uma maior autenticidade nas respostas.

Para o levantamento de dados na elaboração do artigo científico, foi realizado

um questionário de forma independente, não recorrendo às tradicionais

ferramentas survey disponíveis uma vez que estas estão limitadas quanto ao

número de questões a colocar, imagens, cores, hiperligações, vídeos, entre

outros.

Tendo em conta estes aspetos, o questionário foi desenvolvido através do

Google docs.

Através deste, é possível a criação de um formulário sem limite de questões e

há ainda a possibilidade de escolher e descarregar temas de acordo com a

natureza das questões.

Esta ferramenta permite colocar caixas de resposta de texto, texto de parágrafo,

escolha múltipla, caixas de verificação, checklist, escala e grelha.

O questionário pode ser enviado diretamente para os e-mails desejados ou

pode-se optar por enviar somente o link de hiperligação do questionário.

O LEAN EM PORTUGAL


Todas as respostas são enviadas para uma folha de cálculo e quando o utilizador

desejar pode fazer download para o Excel, CSV ou HTML, e tratar os dados, se

assim o achar necessário.

O questionário foi elaborado tendo sempre em conta aspectos fundamentais

para o inquirido, uma vez que a linguagem e o estilo das questões têm uma

importância muito elevada.

Assim sendo, foi necessário um cuidado redobrado na forma como as questões

foram formuladas bem como a apresentação que o questionário iria ter como

aspecto final.

Todas as questões elaboradas passaram por um processo de análise rigoroso

para que não houvesse, por parte de alguns inquiridos, questões que pudessem

achar ambíguas, desinteressantes, irrelevantes ou até mesmo questões de

elevada complexidade.

A cada questão formulada no mesmo questionário, apenas se inclui uma única

questão, pois as questões “double-barrelled”, ou duas questões numa só, pode

fazer com que o inquirido possa perder o raciocínio e ficar confundido.

As questões para este estudo foram desenvolvidas tendo em conta três

princípios:

• Princípio da clareza

• Princípio da coerência

• Princípio da neutralidade

As questões selecionadas para o questionário foram colocadas de forma

estratégica de forma a poder avaliar o lean num aspecto quantitativo, qualitativo e quanto à sua implementação.

As várias questões usadas no questionário foram baseadas nalguns indicadores

de autores como Karlsson e Ahlstrom, e Sanchez e Perez.

Foi também realizada uma análise a questionários lean usados em toda a

Europa, tais como:

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• Automotive Lean Production, Study & Award 2009 (Consult and

Produktion 2009).

• Automotive Lean Production, Learning from the best: “lean” mastery of the

recovery (Consult and Produktion 2011).

• Lean Business Performance Review, 64 Point questionnaire (Solutions

2011).

• Lean in the first line units (Jolley 2011).

• Evaluation of the Lean Approach to Business Management and Its Use in

the Public Sector - A survey of Scottish public sector organizations (Radnor, Walley et al. 2006).

Desta forma, o grupo de questões 1, 2, 3 e 4 teve como objetivo a identificação da empresa que está a responder ao questionário.

A questão número 5 foi a que determinou quais seriam as questões que o

inquirido iria responder, uma vez que era nesta questão que o questionário se

dividia, isto é, se os inquiridos usam lean, seguem uma sequência, se não usam

lean, seguem uma outra sequência de questões.

De forma a identificar o estado lean nas empresas surgem as questões números

7, 8, 9, 10, 13, e 15. Este grupo de questões serviu para apresentas uma

“radiografia” da empresa quanto ao estado atual do lean na mesma.

Como forma de avaliação qualitativa surge o grupo de questões 17, 18, 19, 20,

e 22.1. Com base nestas questões foi possível analisar o grau de importância

que o lean atribui à qualidade nas empresas.

Relativamente à avaliação quantitativa surge o grupo de questões 16, 17, 23,

22.2, 22.3, 22.4 e 22.5. Este grupo possibilitou a obtenção de informações

quanto aos resultados que o lean conduz para as empresas.

No mesmo questionário foram colocadas duas questões, números 14 e 21, para

que os inquiridos pudessem avaliar o lean num estado futuro. Com base nestas

questões foi possível analisar até que ponto os inquiridos acreditam na eficácia

e eficiência do lean.

O LEAN EM PORTUGAL


Quanto à implementação do lean nas empresas e as suas objecções, definiu-se

o grupo de questões números 11 e 12. Este grupo permitiu-nos avaliar quais são

os paradigmas que estão associados relativamente à implementação do lean

nas indústrias em Portugal.

No questionário foram ainda definidas questões com escolha múltipla,

checkboxes e de escalas. As questões foram usadas de forma a simplificar o

questionário para que o inquirido não levasse muito tempo a responder evitando-

se a introdução de texto.

As questões em checkboxes foram usadas para facilitar o inquirido, pois apenas

necessitava de selecionar as opções desejadas. Ao contrário das questões de

escolha múltipla que apenas permitem a seleção única, as questões checkboxes

permitem várias escolhas e até mesmo que todas as repostas sejam

selecionadas de uma só vez.

A figura 1 apresenta um exemplo de uma questão com resposta em caixa de

verificação (checkboxes).

Figura 1: Exemplo de questão checkboxes no questionário lean usado para o estudo

Outros tipos de questões usadas foram as de escolha múltipla. Estas também

tiveram a mesma finalidade da anterior, isto é, facilitar o preenchimento, mas

O LEAN EM PORTUGAL


neste tipo questões só é permitido selecionar uma única resposta.

A figura 2 apresenta um exemplo de uma questão de escolha múltipla.

Figura 2: Exemplo de questão de escolha múltipla no questionário lean usado para o estudo

As questões de escalas também foram usadas como forma de facilitar o

preenchimento e basearam-se numa escala qualitativa. Considerou-se uma

avaliação negativa o “sem sucesso”, “nada importante” e “muito baixo”. Como

avaliação neutra o “pouco importante”, “neutro” e o “baixo”. Quanto à avaliação

positiva foi usado o “importante” e “muito importante”, “com sucesso” e “com

muito sucesso” e por fim o “alto” e “muito alto”.

A figura 3 apresenta um exemplo de uma questão de escala.

Figura 3: Exemplo questão de escala usada no questionário lean usado para o estudo

O LEAN EM PORTUGAL


d) Hipóteses

Desta forma, cada vez mais, as grandes empresas estudam o comportamento

das grandes indústrias com propósito de analisar quais foram os objetivos e os

resultados do lean, a sua implementação e em que nível poderemos considerar

que o lean é de facto uma filosofia imprescindível para atingir o sucesso para as

empresas que competem a nível mundial.

Atendendo às exigências do Mercado, as empresas tendem a preocupar-se cada

vez mais com a competitividade. Por esse motivo, o lean está cada vez mais

presente nas grandes empresas de forma a aumentar o seu desenvolvimento e a eliminar todo o tipo de desperdícios.

No questionário realizado procurou-se estudar o nível de progresso lean de forma a podermos saber o nível lean nas empresas.

Também se procurou identificar quais são os fatores que impedem a sua implementação e os argumentos contra as práticas lean.

Desta forma, o tipo de investigação utilizado neste estudo foi a investigação

exploratória que, parindo de um modelo hipotético-dedutivo, composto por

hipóteses, pretende ser confirmatório.

Com base nisto foram definidas as seguintes hipóteses a comprovar:

Qual o grau de aplicabilidade da metodologia lean em Portugal?

Ø H1 - O lean está apenas definido ao setor produtivo?

Ø H2 - O lean é apenas aplicado a empresas de grande dimensão?

Ø H3 - O lean está diretamente ligado à certificação?

Ø H4 - O lean é uma aposta de futuro para aumentar a competividade das

empresas?

Ø H5 - O lean é uma abordagem adequada para a melhoria de negócios a

longo prazo?

Ø H6 - O lean é rejeitado dentro das empresas?

Ø H7 - O lean é comunicado? Como?

O LEAN EM PORTUGAL


Na base deste estudo um dos grandes objetivos da investigação deste artigo

cientifico foi saber o nível de aplicabilidade da metodologia Lean, e a sua ligação

com os diferentes setores (Produção, Misto e Serviços).

Tendo em conta que existem vários departamentos dentro das empresas,

procurou-se desta forma saber qual ou quais o(s) departamento(s) em que predomina a sua aplicação.

Pretendeu-se também identificar qual o nível de conhecimento das ferramentas

por parte das empresas. Assim sendo, foi possível verificar a nível de

conhecimento quais são as ferramentas e técnicas mais básicas e acessíveis e quais as mais avançadas e complexas usadas pelas empresas.

Com base em indicadores representativos, foi possível analisar e verificar o grau

de importância lean. Pretendeu-se com base neste questionário analisar como é

que o lean foi implementado e como é que o mesmo é visto num cenário futuro.

Os objetivos lean e a sua comunicação também foram estudados e foi possível

analisar o mesmo quanto à qualidade, aos custos diretos e indiretos, quanto ao

tempo, à flexibilidade e quanto aos aspectos humanos e sociais da

implementação de projetos lean.

As questões de investigação que estão subjacentes ao questionário estão

fortemente relacionadas com a eliminação de desperdício, a melhoria contínua,

o sistema de informação vertical, a qualidade, os custos, as equipas

multifuncionais, a flexibilidade e o tempo.

Em cada questão usada procurou-se saber o nível de importância e

conhecimento lean por parte das empresas.

d) Análise dos Dados

Após o inquérito que se realizou utilizando a plataforma Google Forms,

transferiu-se o ficheiro para o Excel.

Foram recolhidas 212 respostas em que dos potenciais inquiridos, responderam

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17,5%, correspondendo a 37 questionários preenchidos pelas várias empresas.

De seguida converteram-se os valores da localização para valores ordinais,

considerando o “nacional” e o “internacional” os algarismos 1 e 2. As variáveis

relativas à dimensão, tipo de certificação usada ou fase de planeamento, foram

convertidas em variáveis ordinais, tendo em conta os intervalos por ordem

ascendente. O mesmo se aplicou às variáveis de “a empresa usa lean?”, “a

empresa é certificada?” ou “já teve formação lean?” em que o “Não” passou a 1

e o “Sim” passou a 2.

De forma a poder estudar as variáveis obtidas através de questões de escolha

múltipla, criamos uma variável para cada item com o valor “1” para quem não

escolheu essa opção e “2” para quem escolheu essa opção.

O questionário foi construído e direcionado para dois tipos de inquiridos, ou seja,

para inquiridos cujas empresas usam o lean e para os inquiridos que não o usam.

Desta forma, as questões para as empresas que usam lean tinham como objetivo

analisar o seu grau de implementação, a sua avaliação e os seus resultados.

Já as questões que estão direcionadas para os inquiridos cujas empresas não

usam lean, visava analisar o porquê da sua não implementação, conhecer as

objecções para a implementação do mesmo e saber qual a perspectiva destas

empresas em relação ao lean.

É possível verificar-se com base na árvore do questionário, conforme a figura 4,

que um primeiro grupo de questões é de âmbito geral para ambos os tipos de

inquiridos. Tratam-se praticamente de questões de identificação, quer por parte

do inquirido como por parte da empresa. Este grupo abrange a questão número

1 até à questão número 6. É precisamente na última questão deste grupo (Nº 6),

que é questionado ao inquirido se a empresa usa lean ou não.

Desta forma, e mediante a resposta dada, o inquirido segue uma estrutura de

inquérito vocacionada para as empresas que usam lean ou uma outra estrutura

para as empresas que não usam lean.

A figura 4 apresenta a árvore do questionário usada no estudo.

O LEAN EM PORTUGAL


Figura 4: Árvore do questionário

1

2

3

4

5

6

7 7

9

10

11

13

14b.

15a.

15b.

16

17a.

17b.

18

14a.

12

8

19

11

12

14b.

15b.

16

17b.

20

21

22 1 2 3 4 5

23

O LEAN EM PORTUGAL


Em resumo a correspondência entre as questões de investigação deste trabalho

e as perguntas do questionário é apresentada na Tabela 30:

Tabela 1: Correspondência entre as questões de investigação e as perguntas do questionário

As questões de investigação tiveram enorme relevância na validação e

confirmação das hipóteses propostas neste artigo científico.

Questões de Investigação

Perguntas Questionário

Qual o nível de implementação da filosofia lean na indústria portuguesa?

7, 8, 9 10, 13, 15

Qual o nível de aceitação da filosofia lean? 11, 12, 18, 20

Quais as tendências no uso das ferramentas lean? 15a, 15b

Qual nível de penetração do lean na indústria portuguesa?

17, 22.1, 22.2, 22.3, 22.4, 22.5, 23

Qual será a tendência lean no futuro em Portugal? 14a, 14b, 16, 21

O LEAN EM PORTUGAL


6. CAPÍTULO IV – RRESULTADOS

Questão nº 1 – Empresa nacional ou internacional?

A primeira questão tinha como objetivo saber se a empresa era de origem

portuguesa ou se se tratava de uma empresa internacional.

Foram contatadas empresas nacionais e internacionais que estivessem a operar

em Portugal. Destas empresas, 59% são empresas internacionais e 41%

corresponde a empresas nacionais (gráfico 4).

Gráfico 4: Tipo de Empresa

Questão nº 2 – Área ou ramo industrial?

Para uma analisa mais pormenorizada, questionou-se a área ou o ramo industrial

da empresa. O ramo “Outro”s teve uma percentagem de 27,8%. Esta

percentagem corresponde a empresas de vendas, de serviços, bebidas,

gráficas, louça e porcelanas, entre outras.

Em seguida, com uma percentagem de 13,8%, a área ou o ramo industrial com

mais presença na amostra, é a de Equipamentos Eléctricos (gráfico 5).

41%

59% NacionalInternacional

O LEAN EM PORTUGAL


Gráfico 5: Área ou ramo industrial

Questão nº 3 – A que departamento pertence?

Dos vários departamentos existentes nas empresas, o maior número de

respostas obtidas está relacionado com o departamento de Direção, tendo

respondido 33,3%. De seguida o departamento que mais contribuiu para este

estudo, com um total de 25%, foi o departamento da Produção (gráfico 6).

Gráfico 6: Departamentos

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

LogísticaetrasnportesEngenharia

SaúdeAmbiente

DesignInformática

EnergiasIndústriaMadeiras

EquipamentoselétricosTêxtil

DistribuiçãoTelecomunicações

ConstruçãocivilOutro

8,3% 11,1%

8,3% 2,8% 2,8%

0,0% 2,8% 2,8%

13,8% 5,6% 5,6%

0,0% 8,3%

27,8%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

PrudçãoJurídico

OperaionalDireção

FinanceiroTI

VendasComprasLogística

R HR & D

QualidadeMarketing

Outro

25,0%0,0%

22,5%33,3%

5,6%5,6%

19,4%5,6%

11,1%2,8%

5,6%16,7%

5,6%13,9%

O LEAN EM PORTUGAL


Questão nº 4 - Número de colaboradores?

Esta questão tinha como objetivo determinar a dimensão da empresa. Com um

total de 37,8%, encontravam-se as grandes empresas e 32,4% eram médias

empresas. As pequenas empresas representavam 16,2% da amostra e as

microempresas 13,5% (gráfico 7).

Gráfico 7: Número de colaboradores – classificação empresa

Questão nº 5 – A empresa é certificada?

Esta questão teve como objetivo saber se as empresas que usavam lean eram

apenas empresas certificadas.Constatou-se que 67,7% das empresas da

amostra são certificadas (gráfico 8).

Gráfico 8: Certificação de empresas

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

> 250

50 - 249

10 - 49

< 10

37,8%

32,4%

16,2%

13,5%

67%

33%

SimNão

O LEAN EM PORTUGAL


Questão nº 6 – A empresa usa Lean?

Com um total de 71,4%, pode-se verificar que uma grande parte das empresas

a operar em Portugal, já implementaram a filosofia Lean (gráfico 9).

Gráfico 9: Empresas com e sem Lean

Após esta análise, fez-se um cruzamento de respostas entre as empresas que

usam lean ou não, e as empresas que são ou não certificadas. Foi possível

verificar que 51,5% das empresas são certificadas e usam lean (gráfico 10).

Gráfico 10: Empresas com ou sem certificação vs empresas com ou sem lean

Questão nº 7 – Já teve formação Lean?

Nesta questão foi possível verificar que apenas uma empresa da nossa amostra,

usa lean e não teve formação, e uma outra empresa que não usa lean e teve

71%

29%

SimNão

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Certificada com Lean

Certificada sem Lean

Não Certificada com Lean

Não Certificada sem Lean

51,5%

12,1%

9,1%

27,3%

O LEAN EM PORTUGAL


formação. Esta situação está fortemente relacionada com os departamentos,

uma vez que nem todos os departamentos usam lean, e no caso da empresa

que respondeu que já teve formação lean e cuja empresa não usa lean, significa

que a formação que teve foi obtida numa empresa anterior à atual (gráfico 11).

Gráfico 11: Formação Lean

Questão nº 8 – Há quanto tempo foi introduzido a filosofia Lean na empresa?

Com base neste estudo, podemos verificar que 24% das empresas que operam

em Portugal, implementaram a filosofia lean num período aproximado de 3 anos

atrás e 20% há cerca de 2 anos. Foi possível constatar que o lean no nosso país

ainda é recente (gráfico 12).

Gráfico 12: Média em anos de introdução aos princípios lean

67%

33%

SimNão

0% 5% 10% 15% 20% 25%

123456789

> 10

16%20%

24%16%

12%4%

0%4%4%

0%

O LEAN EM PORTUGAL


Questão nº 9 – Em que fase de progresso Lean se encontra a empresa?

A fase de progresso que liderou a amostra foi a fase intermédia com um total de

48%. Este valor não é de todo surpreendente uma vez que na questão anterior

era questionado há quantos anos tinha sido implementado o lean, tendo-se

verificado que se trata de um período recente (gráfico 13).

Gráfico 13: Fase de progresso lean

Questão nº 10 – A empresa tem necessidade de melhorar as práticas Lean

atuais?

Com base nesta questão, 56% das empresas a operar em Portugal acha que

precisam de intensificar as suas práticas lean atuais. Tendo em conta que, na

maior parte das empresas que usam lean, os princípios e ferramentas foram

introduzidos há cerca de 3 anos atrás, este resultado é perfeitamente

compreensível (gráfico 14).

13%13%

48%

26%

Fase planeamento

Fase introdução

Fase intermédia

Fase avançada

O LEAN EM PORTUGAL


Gráfico 14: Necessidade de melhorar as práticas lean

Questão nº 11 – Que fatores impedem a implementação da filosofia Lean na

empresa?

O fator principal que impede a introdução do lean, foi o de Recursos Financeiros

com 61,1%. Logo de seguida, o fator que teve mais significância foi a Gestão de

Topo, o que representa 47,2%. Com 27,8% está como razão o Layout da

empresa, e com a mesma percentagem estão as empresas que não

encontraram qualquer fator que impedisse a implementação do Lean na

empresa - Inexistentes. (gráfico 15).

Gráfico 15: Fatores que impedem a introdução do lean

56%

12%

32%

SimNãoNão Sabe

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gestão de topo

Gestão intermédia

Incompatibilidade com os …

Recursos financeiros

Layout da empresa

Outros

Inexistentes

47,2%

11,1%

16,7%

61,1%

27,8%

22,2%

27,8%

O LEAN EM PORTUGAL


Questão nº 12 – Que argumentos contra as práticas Lean são ouvidos na

empresa?

Dos argumentos apresentados, o que maior relevância teve como forma de

entrave foi “Não há orçamento” com um total de 48,6% das empresas, quer usem

lean ou não. Imediatamente a seguir, o argumento mais referido na empresa foi

o “Não há tempo” com um total de 43,2% (gráfico 16).

Gráfico 16: Argumentos contra as práticas lean

Questão nº 13 – Que departamentos aplicam a metodologia Lean?

Com um total de 50%, o departamento mais referido com a aplicação da

metodologia lean, foi o da produção. Este resultado já era esperado pois é aqui

que surgem os maiores desperdícios das empresas, quer a nível de tempo,

movimento, transporte, entre outros. Logo a seguir, encontra-se o departamento

da qualidade com 46,7%, o departamento da logística com 43,3% e o

operacional com 40%. (gráfico 17).

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

"Lean é apenas uma nova tendência"

"Não há problemas a resolver"

"Apesar da tentavida de melhoria, voltaremos ao mesmo"

"não há orçamento"

Não há tempo"

Outro

"Não há argumentos contra as práticas Lean"

21,6%

29,7%

18,9%

48,6%

43,2%

13,5%

21,6%

O LEAN EM PORTUGAL


Gráfico 17: Departamentos que aplicam a metodologia lean

Questão nº 14.a – Acredita que o Lean ajuda a empresa a tornar-se mais

competitiva?

Esta questão foi colocada apenas às empresas que usam Lean, apesar de

algumas empresas que não usam Lean terem respondido à questão. É possível

verificar-se uma maioria, com 76% das empresas que acreditam que o Lean

ajuda a empresa a incrementar a sua competitividade no mercado (gráfico 18).

Gráfico 18: Lean e a competitividade, (Empresas com lean)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

ProduçãoQualidadeFinanceiroMarketingLogísticaCompras

VendasRecurso Humanos

Investigação e DesenvolvimentoOperacional

DireçãoJurídico

OutroTodos os departamentos

Nennum

50,0%46,7%

10,0%13,3%

43,3%20,0%

10,0%13,3%

23,3%40,0%

13,3%0,0%

10,0%26,7%

13,3%

76%

15%9%

SimNãoNão sabe

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Questão nº 14.b - Acredita que o Lean ajudará a empresa a tornar-se mais

competitiva?

Esta questão foi dirigida somente às empresas que não usam lean, mas como

aconteceu na questão anterior, algumas empresas que não usam Lean

acabaram também por responder a este ponto. Com 61% das empresas,

acredita que o Lean as ajudará a tornar-se mais competitiva. Apesar da grande

maioria, algumas empresas ainda não acreditam na mais valia que o Lean traria

à sua empresa, com 21% a responderam Não, e 18% Não sabe. (gráfico 19).

Gráfico 19: Lean e a competitividade, (Empresas sem lean)

Questão nº15.a - Quais as ferramentas e técnicas Lean que a empresa usa?

De entre as empresas que usam lean, a ferramenta mais usada nas empresas

foi a ferramenta dos 5’s o que corresponde a 88% de todas as ferramentas

apresentadas. De seguida as mais populares é a Gestão Visual com 80% e a

KAIZEN com 72%. As ferramentas Diagrama de Pareto e a SMED (Single Minute

Exchange of Dies) com 60%. Diagrama de causa e efeito e 7 Desperdícios

tiveram um total de 52%, logo seguida da Standard Work/Normalização com

48% e Balanced Scorecard com 40%. Como ferramenta cujas empresas menos

conhecem, encontra-se o OEE (Overall Equipment Efficiency) com somente 4%

logo seguida da Heijjunka e TPM com 8%. (gráfico 20).

61%21%

18%

SimNãoNão sabe

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Gráfico 20: Ferramentas e técnicas usadas pelas empresas que usam lean

Questão nº 15.b – Quais as ferramentas e técnicas Lean que conhece?

Esta questão foi dirigida aos inquiridos das empresas que usam e não usam

lean. Tal como na questão anterior, dirigida às empresas que usam lean, as

ferramentas dos 5’s e KAIZEN foram as que tiveram uma percentagem maior em

relação às restantes, ferramenta KAIZEN 80,6% e os 5’S 74,2%. Perto destas,

encontram-se o SMED (Single Minute Exchange of Dies) com 64,5% e o

Diagrama de Pareto com 61,3%. Com pior resultado encontra-se o Jidoka com

4%, em que as empresas quase ouviram falar (gráfico 21).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Balanced ScorecardValue Stream Mapping

7 desperdícios5'S

Poka-YokeFMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

QFD (Quality Function Deployment)Standard Work/Normalçização

TPMGestão visual

Diagrama de paretoDiagrama cuasa efeito

PDCAHeijunka

JidokaKanban

SMED (Single Minute Exchange of Dies)Six Sigma

OEE (Overall Equipment Efficiency)DMAIC (Define, Measure, Analyse, …

DOE (design of Experiments)JIT (Just-in-time)

KAIZENTPS (Toyota Production System)TQM (Total Quality Management)

Outro

40%32%

52%88%

12%12%

16%48%

8%80%

60%52%

20%8%

12%28%

60%36%

4%12%12%

32%72%

20%20%

4%

O LEAN EM PORTUGAL


Gráfico 21: Ferramentas e técnicas usadas pelas empresas que não usam lean

Questão nº 16 - Como vê a importância do Lean no futuro?

Quanto à importância atribuída pelas empresas, usando Lean ou não, 83,3% têm

tendência a aumentar para as empresas que operam em Portugal. Apenas duas

- 6,7% das empresas considerou que o nível de importância tem tendência a

diminuir. (gráfico 22)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Balanced ScorecardValue Stream Mapping

7 desperdícios5'S

Poka-YokeFMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

QFD (Quality Function Deployment)Standard Work/Normalçização

TPMGestão visual

Diagrama de paretoDiagrama cuasa efeito

PDCAHeijunka

JidokaKanban

SMED (Single Minute Exchange of Dies)Six Sigma

OEE (Overall Equipment Efficiency)DMAIC (Define, Measure, Analyse, …

DOE (design of Experiments)JIT (Just-in-time)

KAIZENTPS (Toyota Production System)TQM (Total Quality Management)

Outro

38,7%19,4%

29,0%74,2%

32,3%12,9%

16,1%16,1%

9,7%32,3%

61,3%16,1%

19,4%19,4%

4,0%12,9%

64,5%22,6%

35,5%12,9%

9,7%38,7%

80,6%38,7%

12,9%6,5%

O LEAN EM PORTUGAL


Gráfico 22: Importância do lean no futuro

Questão nº 17.a - Para a empresa, quais foram os principais objetivos do Lean?

Os objetivos que tiveram uma maior relevância para as empresas que usam lean,

foram “Reduzir os custos” com 63%. Muito próximos estão, “Aumentar a

qualidade” com 48,1%, Melhorias de flexibilidade com 44,4% e Satisfação do

cliente com 40,7%. O fator menos considerado, sendo assim o menos

importante, foi o “Benefícios culturais” com 11,1% Não considerando o fator

“Outros” que não se obtiveram nas respostas quais eram. (gráfico 23).

Gráfico 23: Principais objetivos do lean para as empresas que usam

83%

10%7%

AumentaDiminuiConstante

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Reduzir custos

Melhorias da satisfação do cliente

Melhorias de flexibilidade

Aumentar a motivaçaõ dos …

Redução do Lead Time

Aumentar a qualidade

Benefícios culturais

Outros

63,0%

40,7%

44,4%

25,9%

37,0%

48,1%

11,1%

7,4%

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Questão nº 17.b - Quais poderiam ser os objetivos da metodologia Lean para a empresa?

Esta questão foi direcionada tanto às empresas que usam Lean como as que não usam, em que os resultados não variam muito comparando à questão anterior, referindo apenas as empresas que usam Lean. Então com maior relevância e a mesma percentagem de 45,5% estão, “Reduzir custos”, Satisfação do cliente e “Aumentar a qualidade”. O fator “Benefícios cultuais” voltou a ser o pior classificado à, onde desta vez em conjunto com “Melhorias de flexibilidade” com 30%, à exceção de “Outros” que mais uma vez, não se obtiveram nas respostas quais eram. (gráfico 24).

Gráfico 24: Principais objetivos do lean para as empresas que não usam

Questão nº 18 - O sucesso da estratégia Lean tem sido:

Esta questão foi abordada às empresas que usam lean. Com um total de 60,7%

responderam que o sucesso lean foi com “Muito sucesso”. Apenas 7,1%

considerou que a implementação do lean não teve sucesso (gráfico 44). De

referir que ambas as empresas ainda se encontram na fase de planeamento do

lean, ou seja, ainda não foi implementado.

0 10 20 30 40 50

Reduzir custos

Melhorias da …

Melhorias de flexibilidade

Aumentar a motivaçaõ …

Redução do Lead Time

Aumentar a qualidade

Benefícios culturais

Outros

45,5

45,5

30,3

39,4

33,3

45,5

30,3

21,2

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Gráfico 25: Sucesso da estratégia lean

Questão nº 19 – Como é que o progresso Lean é comunicado na empresa?

O progresso lean, na maioria das empresas que o usam, é comunicado através

de “Reuniões em Equipa” com 73,1% e logo de seguida através de

“Quadros/Painéis de informação” com 69,2%. Nenhuma das empresas

considerou que o progresso Lean “Não é comunicado” – 0% (gráfico 25).

Gráfico 26: Comunicação do progresso lean

61%21%

11%7%

Muito sucesso

Sucesso

Nem sucesso nem insucesso

Sem sucesso

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Reuniões em equipa

Reuniões individuais

Memo

Intranet

Quadros/Paineis informativos

Jornal/Revista interna

Não é comunicado

Newsletters

Outro

73,1%

38,5%

15,4%

30,8%

69,2%

34,6%

0,0%

11,5%

11,5%

O LEAN EM PORTUGAL


Questão nº 20 - Como classifica o grau de importância dos seguintes campos Lean?

Os campos lean cujo grau de importância tem mais relevância para as empresas

que usam o lean, são todos à exceção do campo “Desafiar e incentivar os

fornecedores”.

De referir que 59,4% das empresas que usam o lean, classificam este campo

abaixo de muito importante, em que 2,7 consideram mesmo “Nada importante”

(gráfico 26).

Gráfico 27: Campos lean e o grau de importância

Questão nº 21 - Considera que a metodologia Lean é uma abordagem de

melhoria de negócios sustentáveis a longo prazo para a empresa?

Nesta questão, de todas as empresas que usam lean, responderam “Sim” o que

corresponde a 93%, sendo uma maioria absoluta. (gráfico 27).

59,5%

48,6%

32,4%

51,4%

13,5%

51,4%

12,5%

18,9%21,6%

13,5%

37,8%

21,6%

0,0% 0,0%

13,5%

2,7%

18,9%

0,0%0,0% 0,0%2,7%

0,0%2,7%

0,0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Melhoria contínua

Otimização de processos

Organização de

aprendizagem

Desafiar e incentivar os funcionários

Desafiar e incentivar os fornecedores

Estratégia da empresa a

longo prazo

Muito importante

Importante

Pouco importente

Nada importante

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Gráfico 28: Abordagem de melhoria de negócios sustentáveis a longo prazo

Questão nº 22.1 - Para cada um dos seguintes objetivos, avalie os resultados

individuais numa escala quanto ao sucesso do Lean:

Qualidade - Quanto ao sucesso Lean relativamente à qualidade, o objetivo que

mais empresas classificaram com “Muito sucesso” a este nível, foi o de “Melhoria

do trabalho em equipa”, com 55%, seguido de Eliminar desperdício com 40,5%.

De referir que 29,7% das empresas que usam lean, classificam de “Neutro” a

“Melhoria da fiabilidade dos equipamentos” (gráfico 29).

Gráfico 29: Resultados individuais do sucesso lean (quanto à qualidade)

93%

7%

SimNão

40,5%

55,0%

21,6% 21,6%21,6%18,9% 18,9%

18,9%

5,4%2,7%

29,7%

21,6%

0,0% 0,0%

8,1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Eliminar desperdício

Melhoria do trabalho em

equipa

Melhoria da fiabilidade dos equipamentos

Reduzir a manutenção programada

Com Muito Sucesso

Com Sucesso

Neutro

Sem Sucesso

O LEAN EM PORTUGAL




Quanto aos custos indiretos – Quanto a este objetivo, 19,7% das empresas

classificam com “Muito sucesso” a “Redução do transporte e manuseamento”.

De facto, um dos maiores mudas nas empresas consegue ser combatido com a

ajuda da implementação do lean. Um total de 37,1% das empresas classificam

como neutro o objetivo “Redução de custos de marketing” e “Redução de custos

de formação” (gráfico 30).

Gráfico 30: Resultados individuais do sucesso lean (quanto aos custos indiretos)

7,7%

19,7%

17,7%

14,7%

21,6%

13,6%

18,9%

24,3%24,3%

10,8%

5,4%

8,1%

5,4%

0,0% 0,0% 0,0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Redução de custos de formação

Redução de custos de marketing

Redução de transporte e

manuseamento

Redução no manuseamento de

materiais

Com muito sucesso

Com Sucesso

Netro

Sem sucesso

O LEAN EM PORTUGAL




Quanto aos custos diretos – Relativamente a este objetivo, 60% das empresas

classificam com muito sucesso a “Redução de stock de produtos acabados”, que

é um outro muda com enorme impacto nas empresas, a Produção em Excesso.

Um total de 31,4% de empresas, classificam como “Neutro” o “Aumento da

receita de vendas” como pouco impacto na aplicação do lean (gráfico 31).

Gráfico 31: Resultados individuais do sucesso lean (quanto aos custos diretos)

29,7%

40,5%

24,3%

21,6%

16,2%

18,9%

35,1% 35,1%

18,9%

5,4%

8,0% 8,1%

0,0% 0,0% 0,0%

2,7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Aumento de receitas de vendas

Redução de stock de produtos acabados

Redução direta de custos de materiais

Despesas de capital (equipamento, infra-

estruturas)

Com muito sucesso

Com sucesso

Neutro

Sem sucesso

O LEAN EM PORTUGAL




Quanto ao tempo – Relativamente ao tempo, 65,7% das empresas classificam

com “Muito sucesso” a “Redução do Lead Time da produção”. Das empresas

que usam lean, 25,7% classifica como “Neutro” a “Redução do tempo de

manutenção” (gráfico 32).

Gráfico 32: Resultados individuais do sucesso lean (quanto ao tempo)

35,1%

43,2%

32,4%

37,8%

16,2%13,5%

24,3%21,6%

16,2%

8,1%

13,5%

5,4%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Reduçãoleadtimecliente

Reduçãoleadtimeprodução

Reduçãodotempodemanutenção

Reduçãodoplaneamentode

processos

Com muito sucesso

Com sucesso

Neutro

Sem sucesso

O LEAN EM PORTUGAL




Quanto à flexibilidade - 54,3% das empresas classificam com “Muito sucesso”

o “Aumento da capacidade individual das máquinas/células de fabrico ou linha

de produção” e “Número de produtos diferentes produzidos numa

máquina/célula de fabrico ou linha de produção”. Como “Neutro”, 28,6% das

empresas classificam como menor impacto da aplicação do lean o “Aumento do

volume individual de vendas” (gráfico 33).

Gráfico 33: Resultados individuais do sucesso lean (quanto à flexibilidade)

32,4%

37,8% 37,8%

32,4%

16,2% 16,2%18,9% 18,9%18,9%

8,1%10,8%

16,2%

0,0%

5,4%2,7% 2,7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Aumento do volume individual de vendas

Aumentar a capacidade individual das máquinas/células de fabrico ou linhas

de produção

Aumentar a flexibilidade para

mudar o layout dos produtos consoante

as necessidades

Número de produtos diferentes

produzidos numa máquina/célula de fabrico ou linha de

produção

Com muito sucesso

Com sucesso

Neutro

Sem sucesso

O LEAN EM PORTUGAL


Questão nº 25 – Os colaboradores e todos os Interessadas têm conhecimento

dos resultados e medidas de desempenho, através dos quais serão alcançados

os objetivos estratégicos?

Com um total de 93%, responderam “Sim”. Apenas 7% das empresas classificam

que esta questão está reservada à gestão intermédia e à gestão de topo (gráfico

34).

Gráfico 34: Informação dos resultados e medidas de desempenho por parte dos colaboradores/stakeholders

Após a recolha das respostas ao questionário e a análise dos gráficos foi

possível verificar a seguinte classificação quanto ao tipo de indústria (gráfico 35):

• 27% das empresas da amostra eram do setor de Serviços.

• 30% das empresas da amostra eram mistas (Serviços + Produção).

• 43% das empresas da amostra eram do setor da Produção.

Verificou-se uma maior percentagem de respostas por parte de empresas cujo setor é “Produção”.

Embora não se soubesse a percentagem destes setores no universo de empresas, foi possível obter esta informação na nossa amostra.

93%

7%

SimNão

O LEAN EM PORTUGAL


Gráfico 35: Classificação das empresas por setores

Dos inquiridos, o departamento a que pertencem e aquele que teve maior

percentagem foi o departamento de direção com 30,3% e logo de seguida o

departamento da produção com 25% (gráfico 36).

Gráfico 36: Gráfico de distribuição de departamentos

43%

27%

30%

ProduçãoServiçosMisto

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

PrudçãoJurídico

OperaionalDireção

FinanceiroTI

VendasComprasLogística

R HR & D

QualidadeMarketing

Outro

25,0%0,0%

22,5%33,3%

5,6%5,6%

19,4%5,6%

11,1%2,8%

5,6%16,7%

5,6%13,9%

O LEAN EM PORTUGAL


Das empresas que contribuíram para este estudo, 41% dizem respeito a

empresas nacionais e 59% correspondem a empresas internacionais.

Do total das empresas nacionais, 58,8% usam lean, enquanto que do total de

empresas internacionais, 85% aplicam o lean. Sintetizando, a maioria das

empresas que responderam ao questionário, 67,6% usam lean enquanto 32,4%

ainda não usa. Destes 31% de empresas que ainda não implementaram o lean

nas suas empresas, correspondem a empresas relacionadas com o setor dos

serviços.

É possível verificar que a filosofia de melhoria contínua está mais enraizada em

empresas de origem estrangeira do que nas empresas portuguesas (gráfico 37).

Gráfico 37: Empresas Nacionais e Internacionais vs Lean

Relativamente ao ramo ou área da empresa que participou no inquérito, 27,8%

responderam como área ou ramo “Outros”. Após análise detalhada dos

resultados, foi possível verificar que se tratam de empresas nas áreas da

qualidade, indústrias de bebidas, indústria das loiças e porcelanas, indústria do

vidro, indústrias gráficas entre outras relacionadas com empresas do sector

misto (serviços + produção).

Com 13,8% a área ou ramo que mais contribui para os resultados, foi a área de

“Equipamentos eléctricos”. Esta percentagem representa empresas de produção

e montagem de cabos e equipamentos elétricos.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sem Lean

Com Lean

15%

85%

41,2%

58,8%

NacionalInternacional

O LEAN EM PORTUGAL


Quanto à dimensão das empresas foi possível verificar uma forte presença nas

grandes e médias empresas (gráfico 38).

Gráfico 38: Classificação quanto à dimensão das empresas

Das microempresas, nenhuma delas é certificada nem usa lean.

Para verificar se existe uma ligação entre as empresas certificadas e as

empresas que usam o lean, foi possível retirar os seguintes resultados (gráfico

39):

• 81,3% das empresas da amostra que são certificadas usam lean.

• 43,7 % das empresas da amostra que não são certificadas usam lean.

Desta forma, podemos inferir que as empresas que são certificadas atribuem

uma conotação muito positiva ao uso do lean, começando a adotar esta filosofia

nas suas empresas, como sendo uma filosofia fundamental para eliminar o

desperdício e aumentar a qualidade.

14% 16%

32%

38% Micro Empresas

Pequenas Empresas

Médias Empresas

Grandes Empresas

O LEAN EM PORTUGAL


Gráfico 39: Lean vs Certificação

Fazendo uma análise quanto ao uso do lean pelos diferentes setores,

verificamos o seguinte cenário (gráfico 40):

• Empresas na amostra que operam no setor da produção, 69,2% usa lean

• Empresas na amostra que operam no setor misto (serviços + produção),

72,7% usam lean.

• Empresas na amostra que operam no setor dos serviços, 58,3% usa lean.

Gráfico 40: Lean por setores

81,3%

18,7%

43,7%

56,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Lean Sem Lean

Certificada

Não certificada

69,2%72,7%

58,3%

30,8%27,3%

41,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Produção Misto Serviços

Com Lean

Sem Lean

O LEAN EM PORTUGAL


Tendo em conta os resultados, é possível apurar que o setor onde prevalece a

implementação do lean é o setor misto (serviços mais produção), onde se

encontram empresas ligadas ao ramo da engenharia (elevadores, escadas

rolantes, ascensores, entre outros) e empresas da área dos componentes elétricos.

Das empresas que já implementaram o lean, a larga maioria teve formações específicas do lean.

Foi possível verificar num caso especifico que apesar da empresa usar lean e o

inquirido ter respondido que não teve formação, isso pode estar relacionado com

o seu departamento, uma vez que o lean não é aplicado a todos os

departamentos.

Relativamente ao tempo de implementação do lean nos diferentes setores,

verificou-se que o sector da produção, foi o que em média implementou o lean

há mais tempo, uma média de 5,27 anos (gráfico 41).

Gráfico 41: Média de tempo em anos de implementação lean

Fazendo uma análise por antiguidade, constatou-se que:

• 68,6% das empresas na amostra já conhece o lean há menos de 5 anos.

• 25,7% das empresas na amostra já conhece o lean entre 5 e 10 anos.

• 5,7% das empresas na amostra já conhece o lean há mais de 10 anos.

4,13anos

3,4anos

2,3anos

ProduçãoMistoServiços

O LEAN EM PORTUGAL


Analisando a fase de progresso do lean das empresas inquiridas, 51% destas

encontra-se na fase intermédia.

Das empresas que se encontram na fase avançada 53,3% diz respeito a

empresas do sector da produção (gráfico 42). São nas empresas deste sector

que se verificou uma elevada taxa de implementação do lean, o que por sua vez,

faz com que estejam em melhoria constante de forma a aperfeiçoarem técnicas

e métodos para a obtenção dos resultados desejados.

Numa análise mais detalhada verificou-se que:

• Setor da Produção – 44,5% encontra-se na fase avançada e 33,3% na

fase intermédia e 11,1 na fase de planeamento e produção.

• Setor Misto – 50% encontra-se na fase intermédia e 20 na fase avançada

e planeamento e 10% em fase de introdução.

• Setor de Serviços - 20% encontra-se na fase de introdução e 80% na fase

intermédia.

Gráfico 42: Progresso lean por setor

Quanto à intensificação das práticas lean atuais nas empresas, obtiveram-se os

seguintes resultados por sectores, para as empresas que sentem necessidade

de intensificação:

• Produção - 31,6% das empresas na amostra do sector da produção, diz

que precisam de intensificar e melhorar as práticas lean atuais.

11,1%20,0%

0,0%

11,1% 10,0%

20,0%

33,3%

50,0%

80,0%

44,5%

20,0%

0,0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


PlaneamentoIntroduçãoIntermédiaAvançada

O LEAN EM PORTUGAL


• Misto (Serviços + Produção) - 47,4% acha que a empresa precisa de

intensificar e melhorar as práticas lean atuais.

• Serviços - 21,1% acha que a empresa precisa de intensificar e melhorar

as práticas lean atuais.

É no setor Misto que as empresas sentem mais necessidade de melhorias de

implementação das técnicas e práticas lean que praticam.

Relativamente às empresas que acham que não precisam de intensificar nem

melhorar as práticas lean atuais, verificaram-se os resultados por setores:

• Produção – 57,1% acha que não precisa de intensificar ou melhorar as

práticas lean atuais.

• Misto (Serviços + Produção) - 14,3% acha que não precisa de intensificar

ou melhorar as práticas lean atuais.

• Serviços - 28,6% acha que não precisa de intensificar ou melhorar as

práticas lean atuais.

Quanto aos fatores que impedem a introdução do lean nas empresas, verificou-

se que para os diferentes setores, os fatores que criam obstáculos à

implementação do lean são a “Gestão de topo” e os “Recursos financeiros”. Na

realidade, são estes fatores, os grandes responsáveis pelo desenvolvimento de uma empresa.

Obtiveram-se os seguintes resultados por sectores (gráfico 43):

• Produção – Recursos financeiros 76,9% e a Gestão de Topo com 53,8%.

• Misto (Serviços + Produção) – Recursos financeiros com 66,7% e Gestão

de Topo com 58,3%.

• Serviços - Recursos financeiros, Gestão de Topo e Inexistência de fatores

com 30,8%

O LEAN EM PORTUGAL


Gráfico 43: Fatores que impedem a implementação do lean por setores

Relativamente aos argumentos contra as práticas lean, destacam-se para os

diferentes setores o orçamento e tempo.

Muitas empresas alegam que não têm recursos financeiros para a sua

implementação, pois desconhecem os métodos, práticas e ferramentas que são

usadas para que seja possível alcançar o sucesso desejado.

Fazendo uma análise geral quanto aos departamentos que usam mais o lean

são os departamentos da produção, da qualidade e da logística. Já a mesma

análise realizada por sector, verificaram-se os seguintes resultados (gráfico 44):

• Produção – Produção com 100% e a Qualidade e Logística com 77,8%.

• Misto (Serviços + Produção) – Produção com 75% e logo seguida a

Logística com 62,5%.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


53,8

% 58,3

%

30,8

%

15,4

%

8,3%

15,4

%

15,4

%

16,7

%

15,4

%

76,9

%

66,7

%

30,8

%

38,5

%

25,0

%

15,4

%

38,5

%

8,3%

15,4

%

30,8

%

16,7

%

30,8

%

Gestão de topo

Gestão intermédia

Incompatibilidade com os funcionarios

Recursos Financeiros

Layout da empresa

Outros

Inexistentes

O LEAN EM PORTUGAL


• Serviços – Operacional com 62,5% Todos os departamentos com 50% e

Logística e Recursos Humanos com 37,5%.

Gráfico 44: Lean por áreas vs setores

Foi questionada às empresas que usam lean se este ajuda as empresas a

incrementar a sua competitividade. Com base nesta questão, obtiveram-se os

seguintes resultados por setor:

• Produção – 100% acredita que o lean ajuda a empresa a incrementar a

competitividade.

• De uma forma geral, 89% das empresas acreditam que o lean é uma das

fortes medidas para competir no mercado.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


100,

0%

75,0

%

0,0%

77,8

%

37,5

%

50,0

%

11,1

%

0,0%

25,0

%

11,1

%

0,0%

25,0

%

77,8

%

62,5

%

37,5

%

33,3

%

12,5

%

25,0

%

22,2

%

12,5

%

25,0

%

22,2

%

0,0%

37,5

%

33,3

%

12,5

%

25,0

%

55,6

%

37,5

%

62,5

%

33,3

%

12,5

%

25,0

%

0,0%

0,0%

0,0%

22,2

%

0,0%

12,5

%

33,3

%

50,0

%

0,0%

0,0%

12,5

%

25,0

%

Produção

Qualidade

Financeiro

Marketing

Logística

Compras

Vendas

RH Recursos humanos

R & D Investigaçãoe desenvolvimento

Operacional

Direção

Jurídico

Outro

Todos os departamentos

Nenhum departamento

O LEAN EM PORTUGAL


• Misto (Serviços + Produção) – 100% acredita que o lean ajuda a empresa

a incrementar a competitividade.

• Serviços – 77,8% acredita que o lean ajuda a empresa a incrementar a

competitividade e 22,2% não sabe responder a esta questão.

A mesma questão foi reformulada, alterando o sentido para as empresas que

não usam lean com o objetivo de avaliar expectativas futuras decorrentes do uso

do lean. Desta forma obtiveram-se os seguintes resultados por setores:

• Produção – 100% acredita que o lean ajudaria a incrementar a sua

competitividade.

• Misto (Serviços + Produção) – 66,7% acredita que o lean ajudaria a

incrementar a sua competitividade e 33.3% acha que não ajudaria.

• Serviços – Temos uma situação de igualdade uma vez que 50% acredita

que lean poderia ajudar a incrementar a sua competitividade e os outros

50% acredita que não.

Quanto às ferramentas usadas nas empresas que usam lean por setores,

verificou-se o seguinte cenário:

• Produção – com um total de 93,3% as ferramentas e técnicas lean mais

usadas são o kaizen e os 5 ́s. Imediatamente a seguir com 73,3%

encontram-se o TPM, diagrama de pareto, value stream mapping e os 7

mudas/desperdícios. Ao contrário das áreas anteriores, destas empresas

não houve uma única ferramenta ou técnica que não fosse usada das

apresentadas da lista.

• Misto (Serviços + Produção) – com 63,6% destas empresas usam os 5 ́s

e a gestão visual. As ferramentas e métodos mais usados a seguir às

anteriores, são just-in- time, kanban, PDCA e o standard work com um

total de 54,6%. Da totalidade de empresas nesta área, desconhecem ou

não aplicam as seguintes ferramentas e técnicas: DOE, Jidoka, Heijunka,

QFD e FMEA.

• Serviços – 100% destas empresas que usam lean, aplicam os 5 ́s. Logo

de seguida com maior percentagem, 77,8% aplicam as ferramentas e

técnicas de kaizen, gestão visual e os 7 mudas/desperdícios. São de todo

O LEAN EM PORTUGAL


desconhecidos para estas empresas as seguintes ferramentas e técnicas:

DOE, DMAIC, OEE, Jidoka, Heijunka, TPM e Poka-Yoke.

Também se procurou saber como é que as empresas “viam” o lean no futuro. De

uma forma geral 90% das empresas acredita que a importância do lean no futuro

tem cada vez mais tendência a aumentar.

Contudo, analisando esta questão para os vários sectores verificaram-se os

seguintes resultados (gráfico 45):

• Produção – 90,1 acredita que a importância do lean no futuro terá uma

tendência para aumentar.

• Misto (Serviços + Produção) – 100% afirma que o lean será cada vez mais

importante no futuro.

• Serviços – 75% acredita que a importância do lean vai aumentar no futuro contra 25% que afirma que será constante.

Gráfico 45: Importância lean no futuro por setores

No que concerne às empresas que usam lean sobre quais foram ou são os

principais objetivos deste, ao que numa abordagem geral 88,6% destas afirma que o grande objetivo foi ou é a redução de custos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


90,1%100%

75%

9,9%0%

25%

0% 0% 0%

Aumenta

Contasnte

Diminui

O LEAN EM PORTUGAL


Fazendo uma análise por setores, verificaram-se os seguintes resultados:

• Serviços – 88,9% afirmam que o principal objetivo foi a redução de custos

e a melhoria de flexibilidade. Logo de seguida, aumentar a qualidade é

dos mais importantes.

• Misto (Serviços + Produção) – 81,8% também afirma que o principal

objetivo foi ou é a redução de custos. Em seguida, com 72,7%, aumentar

a satisfação dos clientes é o mais importante.

• Produção – 80%, acha que os principais objetivos são a redução de

custos, melhorias de flexibilidade e aumentar a qualidade.

De referir que das várias áreas apresentadas, os benefícios culturais são o que menos valor têm para as empresas.

Fazendo uma análise quanto ao sucesso da estratégia lean nas empresas, 60%

afirma ter sido com muito sucesso. Esta mesma análise realizada por sectores,

verificou-se o seguinte cenário:

• Serviços – 77,8% afirma ter tido muito sucesso.

• Misto (Serviços + Produção) – 45,5% afirma que teve muito sucesso e a

mesma percentagem diz que teve apenas sucesso.

• Produção – 73,3% afirma que teve muito sucesso.

Foi questionado às empresas como é que o progresso do lean era comunicado.

Na maioria das empresas que usam lean, afirma que este é comunicado através

de “Reuniões em Equipa” com 80% e logo de seguida através de

“Quadros/Painéis da informação”. Apenas uma empresa respondeu que o

progresso lean “Não é comunicado”, pois trata-se de uma empresa que está na fase de planeamento.

Procurou-se saber se os colaboradores todas as partes interessadas têm

conhecimento dos resultados e medidas de desempenho, através dos quais

serão alcançados os objetivos estratégicos. Um total de 93% afirma que esta

medida é dada a conhecer aos “stakeholders”.

O LEAN EM PORTUGAL


Analisando os resultados por setores, conforme gráfico 56, verificou-se o

seguinte:

• Produção – 90% afirma que também dão a conhecer os resultados e

medidas de desempenho às partes interessadas.

• Serviços – 88.9% afirma que os resultados e medidas de desempenho

são dados a conhecer às partes interessadas.

• Misto (Serviços + Produção) – 100% afirma que dá a conhecer os

resultados e as medidas de desempenho às partes interessadas.

Gráfico 46: Partilha de informação do lean com os stakeholders por setores

Procurou-se saber se as empresas questionadas acham que o lean é uma

abordagem de melhoria de negócios sustentáveis a longo prazo. Destas, 100%

afirma e acredita que sim. Classificando por áreas o sucesso lean que mais se

evidenciou para os seguintes objetivos, verificou-se o seguinte:

• Serviços – 87,8% diz que o lean teve muito sucesso quanto à melhoria do

trabalho em equipa e em eliminar desperdícios.

• Misto (Serviços + Produção) – 39,1% classifica como muito sucesso

eliminar desperdício, e 60,8% destas empresas classifica apenas com

sucesso melhoria de trabalho em equipa e eliminar desperdício.

Classificam como neutro, 69,3%, a melhoria da fiabilidade dos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%


90,0%100,0%

88,9%

10,0%0,0%

11,1%

SimNão

O LEAN EM PORTUGAL


equipamentos. Já 30,7% classificam sem sucesso reduzir a manutenção

programada.

• Produção – 88,8% destas empresas classificam com muito sucesso

eliminar desperdício, e logo de seguida, com 80% classificam com muito

sucesso a melhoria do trabalho em equipa.

A partir dos resultados obtidos na amostra foi possível constatar que, em função

das objeções levantadas à introdução do lean, a aplicação preferencial das

ferramentas e técnicas lean seguiu o seguinte padrão:

• No caso da alteração do paradigma de comportamento dos funcionários,

como base de impedimento da introdução do lean, a principal ferramenta

utilizada foi os 5’s com um total de 85,7%. Logo de seguida com 71,4%,

encontram-se as ferramentas do PDCA, Gestão visual e Kanban.

• No caso das dificuldades levantadas pela Gestão Intermédia, as principais

ferramentas e técnicas preferencialmente utilizadas foram o Kaizen,

Gestão visual, eliminação Desperdícios/Mudas e 5’s com um total de

66,7%.

• Quando às objeções à implementação do lean que surgiram a partir da

Gestão de Topo, as principais ferramentas e técnicas utilizadas foram

sempre os 5’s com um total de 100%, logo de seguida encontra-se a

Gestão visual (91,7%) e o Diagrama de causa e efeito e a eliminação dos

Desperdícios/Mudas (83,3%).

• Na situação em que os fatores de objecção à implementação do lean

surgiram a partir dos Recursos Financeiros, 94,4% refere o recurso aos

5’s. Imediatamente a seguir encontra-se a Gestão visual com 88,9% e

com um total de 72,2% o Diagrama de pareto, Diagrama de causa e efeito

e o Kaizen. Referem 66,7% o uso do TPS, Standard work, eliminação dos

Desperdícios/Mudas, Six Sigma, Kanban e Balanced Scorecard, e com

50% encontra-se o PDCA.

• Para o cenário em que nas empresas não foram apontados fatores de

impedimento, verificou-se que 100% usam o Diagrama de pareto,

imediatamente a seguir o Diagrama de causa e efeito, a Gestão visual e Standard work com 85,7%.

O LEAN EM PORTUGAL


Em síntese, pode-se constatar que quando os fatores que mais contribuem para

dificultar a introdução do lean está relacionado com o layout da empresa, neste

caso ao nível dos funcionários e chefias intermédias, a ferramenta lean mais utilizada é os 5’s.

Quando as objecções surgem por parte da administração e gestão de topo, o

estudo aponta para se privilegiar a utilização da gestão visual, diagrama causa

e efeito, e a eliminação dos desperdícios. Esta última situação decorre de uma

maior necessidade de redução de custos e controlo do processo produtivo.

Foi realizada uma análise do uso das ferramentas lean, tendo em conta a fase

de implementação lean em que as empresas se inserem. Com base neste

cruzamento de informações, pode-se constatar as seguintes situações:

Fase de Planeamento - 66,8% das empresas usam preferencialmente a

ferramenta dos 5’s.

• Fase da Introdução - Com um total de 66,8% das empresas usam 5’s,

eliminação de Desperdícios/Mudas, Diagrama de causa e efeito, Gestão

Visual e o Kanban.

• Fase Intermédia - As ferramentas mais usadas são os 5’s com 88,9% e a

Gestão visual com 83,3%. Logo de seguida, com 61,1% encontram-se as

ferramentas e ténicas Kaizen, Diagrama de causa e efeito, PDCA e

Standard work.

• Fase Avançada - É na fase avançada que se pode constatar a aplicação

de mais ferramentas e técnicas nas empresas do estudo. Com um total

de 90,9% as ferramentas e técnicas mais usadas são 5’s, Diagrama de

pareto, Gestão visual e o Standard work. Com 81,8% segue-se o Kanban

e logo de seguida, com 72,7%, encontram-se a eliminação de

Desperdícios/Mudas, Diagrama de causa e efeito, Kaizen e o PDCA. Com

63,6% verifica-se o SMED, TPS e o Value Stream Mapping. Com 54,6%, encontra-se o Balanced scorecard, FMEA, Six Sigma e o TPM.

Deste estudo verifica-se que habitualmente as empresas iniciam a sua

implementação do lean com os 5’s, e posteriormente avançam para ferramentas

O LEAN EM PORTUGAL


mais abrangentes como a eliminação dos desperdícios, Gestão Visual e Kanban.

Numa fase mais avançada já é possível observar o uso de ferramentas mais

complexas e abrangentes como o Value Stream Mapping, o Six Sigma e o TPM.

Quanto ao sucesso lean relativamente aos seguintes fatores, foi possível

verificar os seguintes resultados:

• Quanto à qualidade, o objetivo que mais empresas classificaram com

“Muito sucesso” a este nível, foi o de “Eliminar desperdício”, com 65,7%.

De referir que 34,3% das empresas que usam lean, classificam de

“Neutro” a “Melhoria da fiabilidade dos equipamentos”.

• Quanto aos custos indiretos, 60% das empresas classificam com “Muito

sucesso” a “Redução do transporte e manuseamento”. De facto, um dos

maiores mudas nas empresas consegue ser combatido com a ajuda da

implementação do lean. Das empresas que usam lean, 37,1% classificam

como neutro o objetivo de “Redução de custos de marketing” e “Redução

de custos de formação”.

• Quanto aos custos diretos, 60% das empresas classificam com “Muito

sucesso” a “Redução de stock de produtos acabados”, um muda muito

importante com enorme impacto nas empresas, que é a produção em

excesso. Um total de 31,4% de empresas, classificam como “Neutro” o

“Aumento da receita de vendas” como pouco impacto na aplicação do

lean.

• Quanto ao tempo, 65,7% das empresas classificam com “Muito sucesso”

a “Redução do Lead Time da produção”. Das empresas que usam lean,

25,7% classifica como “Neutro” a “Redução do tempo de manutenção”.

• Quanto à flexibilidade, 54,3% das empresas classificam com “Muito

sucesso” o “Aumento da capacidade individual das máquinas/células de

fabrico ou linha de produção” e “Número de produtos diferentes

produzidos numa máquina/célula de fabrico ou linha de produção”. Como

“Neutro”, 28,6% das empresas classificam como menor impacto da

aplicação do lean no “Aumento do volume individual de vendas”.

• Quanto aos aspectos humanos e sociais, 60% das empresas classificam

O LEAN EM PORTUGAL


como “Muito alto” o “Nível de segurança e ergonomia” e “Nível de

envolvimento dos trabalhadores no desenvolvimento de um projeto lean”.

O fator cujas empresas atribuem uma menor importância, é o “Nível de

aceitação dos funcionários para um novo projeto lean” com 14,3%, e o

“Nível de envolvimento dos trabalhadores no desenvolvimento de um projeto lean” com um total de 8,6%.

Desta forma, o lean já está a ser usado por empresas dos mais variados tipos

de indústrias, mais concretamente a do setor automóvel, setor de electrónica,

indústria de componentes, indústria química, indústria de madeiras, entre outras.

As instituições bancárias, hospitais e unidades prestadoras de serviços de saúde

já começam a implementar o lean, assim como hotéis, serviços de correios,

serviços industriais, sector público e governamental, exército, etc.

O LEAN EM PORTUGAL


7. CAPÍTULO V - CONCLUSÕES

O Presente trabalho insere-se no estudo do lean na indústria portuguesa, a sua

introdução, a sua utilidade e a sua avaliação. O estudo envolveu um questionário

on-line a uma amostra de empresas.

A partir do estudo realizado foi possível constatar que o percurso seguido pelas

empresas seguiu o seguinte padrão:

Relativamente à nacionalidade das empresas do estudo, 58,8% das empresas

nacionais usam o lean contra 85% das empresas internacionais. Este resultado

está fortemente relacionado com a cultura das empresas.

A implementação do lean teve o seu início preferencial no setor da produção e

posteriormente foi migrando para o sector misto (produção mais serviços) e só

mais tarde se introduziu no setor integral dos serviços.

Em termos de razão fundamental que levou à introdução ou motivou a

implementação da metodologia lean nas empresas, verificou-se nos setores

mistos e produção que essa razão incidiu na redução dos tempos de resposta,

na redução dos custos de produção e no aumento da flexibilidade enquanto que

nos serviços, foi a procura do aumento da qualidade dos serviços prestados.

O estudo também veio demonstrar que o lean está associado à certificação das

empresas. Constatou-se que 81,3% das empresas do estudo aplicam a

metodologia lean e são simultaneamente certificadas. Embora esta associação

do lean com a certificação não tenha sido mais explorada no questionário, no

entanto é entendimento do autor do estudo que isso resulta de um esforço das

empresas no aumento da competitividade e no estabelecimento de parcerias de

fornecedores e clientes que saem reforçadas com a certificação e a

implementação do lean.

Quanto à dimensão das empresas do estudo e a correlação com a

implementação do lean, verificou-se que no caso das microempresas nenhuma

usava lean. Relativamente às pequenas empresas 3,7% usava lean,

O LEAN EM PORTUGAL


percentagem que aumentava para 55,6% no caso das médias empresas. No

caso das empresas de grande dimensão, a percentagem desce para 40,7%.

Este resultado indicia que o lean tem a sua área de domínio no universo das

médias a grandes empresas. Este resultado também é sustentável com a

circunstância apontada pela bibliografia onde as práticas lean são adequadas

para médios volumes de produção e variedades de produtos intermédios.

No que diz respeito ao percurso ou evolução do lean dentro das empresas, o

estudo veio mostrar que grande parte da indústria no setor da produção está na

fase avançada recorrendo a ferramentas mais abrangentes e complexas

envolvendo um comprometimento tanto dos quadros produtivos como de gestão

da empresa. Já no caso dos setores dos serviços e mistos, o percurso ou

evolução do lean nas empresas, de acordo com estudo, encontra-se nas fases

iniciais e intermédias. Este estado preliminar de implementação do lean consistia

no uso de ferramentas como os 5’s e as fases inicias de combate ao desperdício.

Em relação à predominância do uso do lean por departamentos dentro das

empresas, o estudo demonstrou que no caso do setor dos serviços, o lean é

predominantemente empregue na área dos recursos humanos e financeiro. Já

no sector misto o lean é predominantemente observado na área da produção e

logística. Quanto ao setor da produção, o lean é omnipresente nos

departamentos produtivos, logística e qualidade. Esta distribuição do lean pelos

departamentos das empresas segue um padrão expectável, pois a filosofia teve

a sua génese nos processos produtivos e de gestão de fluxos, e só mais tarde

migrou para as áreas organizativas e financeiras.

Constatou-se que o ponto de partida para a introdução do lean são os 5’s e

posteriormente as empresas avançam para ferramentas mais elaboradas como

a eliminação de desperdícios, gestão visual e kanban e gradualmente vão

adoptando ferramentas e técnicas mais complexas e abrangentes com o value

stream mapping, o six sigma e o TPM.

A ênfase que as empresas dão à redução dos custos, ao aumento da

flexibilidade e ao aumento da qualidade, são os principais pilares da

implementação lean. Nesse sentido, verificou-se que a maioria dos projetos de

O LEAN EM PORTUGAL


implementação do lean teve muito sucesso ou sucesso de acordo com o estudo.

Considerações finais

Com este estudo, foi possível obter-se uma percepção do estado de

implementação do lean em Portugal respondendo às hipóteses de investigação

propostas.

Hipótese 1 (H1) Rejeitada. Após a recolha das respostas do questionário foi

possível verificar que o lean tem tido um percurso crescente na indústria

portuguesa. A sua aplicabilidade incidiu preferencialmente na indústria e

lentamente foi migrando para os serviços, como podemos verificar nas questões

6 (gráfico 9 e 10) e questão 8 apoiada pelo gráfico 12. O facto de estar

vocacionado para um tipo de serviço que envolve a redução de custos como

fator de competitividade e adequar-se a empresas com volumes de produção

médios e pequena para média variedade de componentes, aponta para as

grandes valências desta metodologia no universo das empresas industriais como

podemos analisar pelo gráfico 35 e 40.

Hipótese 2 (H2) Rejeitada. Com base no estudo efetuado conseguimos rejeitar

a hipótese 2. Apesar do lean se encontrar em fases mais avançadas e

estabelecer domínio nas médias e grandes empresas como verificamos em

resposta às questões 8 e 9 verificado nos gráficos 12 e 13, esta metodologia já

conseguiu quebrar a barreira das empresas de pequena dimensão como

estudado na questão 4 (gráfico 7) e verificado no gráfico 38.

Hipótese 3 (H3) Comprovada. Como já foi referido, o lean está fortemente

relacionado com a certificação. Com base nas questões 5 e 6 pelos gráficos 8 e

9, a maioria das empresas que utilizam lean são simultaneamente certificadas

como comprovado nos gráficos 37, 39 por setores.

Hipótese 4 (H4) Comprovada. A análise dos resultados do estudo demonstrou

uma resposta unânime de que o lean é uma aposta de futuro para aumentar a

competitividade das empresas, o qual podemos verificar na questão 16 e gráfico

22. Analisando mais detalhadamente o gráfico 45 podemos comprovar esta

hipótese.

O LEAN EM PORTUGAL


Hipótese 5 (H5) Comprovada. Para as empresas do estudo a opinião qualitativa

do lean foi muito positiva tendo a grande maioria das respostas apontado o lean

como uma abordagem adequada para a melhoria de negócios sustentáveis a

longo prazo. Ao verificar em resposta à questão 18 e 21, grande parte das

empresas inquiridas considera a implementação da metodologia Lean como

Sucesso ou Muito sucesso com uma percentagem de 82%, analisado no gráfico

25 e que esta abordagem de melhoria de negócios é sustentável a longo prazo

(gráfico 28). Em análise a este estudo, no gráfico 45 por setores verificamos que

a maioria das empresas considera que a importância Lean aumenta no futuro.

Hipótese 6 (H6) Rejeitada. Independentemente dos resultados do estudo, em

que algumas empresas referiram ter tido dificuldades na introdução do lean, mas

como podemos ver nas questões 11 e 12 e nos gráficos 15 e 16, esta hipótese

é rejeitada. Os fatores em evidência estão ao nível dos funcionários e das chefias

intermédias, o que nestes casos indica a falta de comunicação nas empresas.

Apesar dessas dificuldades, o objetivo lean é continuamente alcançado,

conseguindo melhorias significativas ao longo das várias fases de

implementação em que se encontra nas empresas como podemos verificar no gráfico 42 e 43 que está subdividido por setores.

Hipótese 7 (H7) Comprovada. A comunicação dos resultados alcançados pela

metodologia lean é uma mais valia para a empresa, conseguindo manter todas

as partes interessadas e responsáveis estratégicos informados dos objetivos

alcançados e quais os objetivos a alcançar como podemos entender pela

questão 19 e estudado no gráfico 26. Foi interessante observar que o meio

privilegiado pelas empresas do estudo para a comunicação e disseminação dos

resultados consistiu na comunicação através de quadros ou painéis de

informação e reuniões de equipa. Podemos considerar que das empresas

inquiridas, uma média de 95% (gráfico 46), afirma que dar a conhecer os

resultados e medidas de desenho às partes interessadas.

O LEAN EM PORTUGAL


A seguir apresentamos uma tabela com as hipóteses propostas neste artigo e a

sua validação. (Tabela 2).

Hipóteses Questão Confirmação

H1 O lean está apenas definido ao setor produtivo?

H2 O lean é apenas aplicado a empresas de

grande dimensão?

H3 O lean está diretamente ligado à certificação?

H4 O lean é uma aposta de futuro para aumentar a

competividade das empresas?

H5 O lean é uma abordagem adequada para a

melhoria de negócios a longo prazo?

H6 O lean é rejeitado dentro das empresas?

H7 O lean é comunicado? Como?

Tabela 2: Confirmação Hipóteses

O LEAN EM PORTUGAL


8. CAPÍTULO VI - LIMITAÇÕES E INVESTIGAÇÃO FUTURA

Após concluído o artigo, justifica-se fazer uma breve reflexão acerca de algumas

limitações que surgiram na sua elaboração. É de salientar a inexperiência em

termos de investigação que poderá ter condicionado na recolha de informação

mais rica e esclarecedora.

As maiores dificuldades prenderam-se, numa primeira fase, com a identificação

e obtenção dos contatos do grupo de inquiridos selecionados e, numa segunda

fase, com a obtenção de resposta aos inquéritos enviados. Ambos os problemas

identificados são comuns neste tipo de estudos que assentam numa base de

inquérito. Tais situações serão passíveis de justificar com o clima acelerado com

que os profissionais lidam diariamente, em que as situações que lhe são mais

distantes acabam por ficar esquecidas.

A realização de um artigo científico nunca é fácil, é bastante rigoroso e necessita

de uma enorme aptidão para controlar o tipo de metodologias que devem ser

utilizadas, bem como o seguimento de ideais e temas a abordar, tendo como

principal objetivo a obtenção de novos conhecimentos sobre uma nova área,

uma nova forma de nos gerirmos a nós próprios e uma óptima forma de inovar.

Existem inúmeros efeitos e benefícios relacionados com o estudo analítico e

empírico que foi realizado.

Apesar das limitações já referidas, é importante sugerir investigações para

futuros artigos relacionados com o tema escolhido pelo autor, obtendo uma

maior abrangência de conclusões sobre o impacto do lean, aprofundando o tema

e comparando com os resultados obtidos neste artigo.

Numa perspectiva futura, será interessante estudar o modo mais adequado de a

comunidade científica e as empresas dos diversos setores partilharem os

desenvolvimentos promovidos por ambos, ao nível de Lean production e Lean

service, integrando as suas perspectivas, orientadas para um bem comum: a

melhoria do desempenho e da imagem, junto dos seus clientes e fornecedores

referente aos diversos setores.

O LEAN EM PORTUGAL


O presente estudo lançou novas linhas de investigação, nomeadamente aponta

para a necessidade de se avaliar o nível real de implementação da filosofia lean

na indústria portuguesa através de indicadores quantificáveis. Nesse sentido a

linha proposta para desenvolvimento desse estudo seria através do recurso dos

determinantes usados por Karlsson e Ahlstrom, ou pelos indicadores de Sánchez

e Pérez, procedendo a uma análise comparativa com outros países e outros

setores industriais.

Da mesma forma, o questionário que foi realizado pode ser expandido a outras

empresas, quem sabe da mesma área de negócio para analisarem de uma forma

mais direta e contínua a forma como se sentem os colaboradores, tentar

perceber o porquê da maioria ser resistente à mudança e faze-los sentir um

pouco mais autónomos e críticos relativamente à função empresarial.

Como a própria filosofia Lean defende, deve-se procurar sempre os aspetos a

melhorar num processo contínuo de aprendizagem em busca da perfeição. Uma

das principais limitações da presente pesquisa consiste no facto de uma

validação mais consistente, do índice Lean desenvolvido, requerer um maior

número de aplicações em diferentes cenários, principalmente em organizações

de diferentes setores.

O peso atribuído, no índice Lean, a cada uma das áreas das organizações e a

cada uma das práticas e princípios Lean deveria ser validado por um conjunto

mais alargado de especialistas Lean e a sua determinação suportada pelo

recurso a um método científico como, por exemplo, o método Delphi.

Desenvolver um questionário adicional com o objetivo de conhecer a avaliação,

dos utilizadores do índice Lean, da potencialidade do índice Lean como

ferramenta de suporte no processo de tomada de decisão sobre a

implementação da filosofia Lean como sistema de gestão.

Naturalmente, mesmo que os trabalhos de investigação desenvolvidos sejam

ainda pontuais, dia após dia, estes potenciam o desenvolvimento da metodologia

Lean e a introdução de melhorias nos diversos setores.

O LEAN EM PORTUGAL


9. CAPÍTULO VII – IMPLICAÇÕES NA GESTÃO EMPRESARIAL

A globalização da economia e a introdução permanente de novas tecnologias

tem provocado uma elevação do nível de competividade, impondo às empresas

procura de melhorias contínuas, tendentes à eliminação de desperdícios e

otimização de processos de modo a garantirem a sustentabilidade dos negócios.

O primeiro benefício que surge na elaboração de um artigo como este é a

aprendizagem de novas metodologias, formas de pensar e modos de reação das

organizações aos estímulos encontrados. Foi possível obter-se uma perceção

do estado de implementação do Lean em Portugal. O Lean tem tido um percurso

crescente na indústria portuguesa o que indica que as empresas têm apostado

nesta metodologia e procuram apostar ainda mais como é indicado no presente

artigo. Inicialmente aplicado à indústria, lentamente foi migrando para os

serviços como vimos no estudo efetuado.

Para conseguir uma redução dos desperdícios de forma significativa e

duradoura, é necessário um processo de melhoria contínua que esteja ligado ao

total envolvimento da alta direção bem como na cultura das pessoas. É

necessário promover ações de educação, treinamento, mudanças

comportamentais e físicas e um programa para valorização das pessoas.

Também deve ser destacada a importância do trabalho em equipa e o papel da

chefia intermédia que na maioria das vezes está diretamente relacionada com

as mudanças.

Verifica-se que, quando bem utilizada, a aplicabilidade da metodologia Lean tem

uma grande influência nos resultados e funcionamento das empresas, tendo

estas conclusões elevada importância para o funcionamento e o sucessivo

equilíbrio de uma organização. Através do estudo podemos reforçar algumas

teorias apresentadas por alguns autores citados ao longo da Revisão Teórica,

sendo possível reforça-las através deste artigo.

Este estudo comprova que uma organização de pequena ou grande dimensão,

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nacional ou internacional consegue melhorar as suas práticas interna ou

externamente através da metodologia Lean. Apesar das limitações colocadas

interna ou externamente, compete às administrações conseguir passar a

informação correta às suas chefias e colaboradores, entendendo que o ponto

mais importante do Lean é partilha de informação.

No presente artigo foram também exploradas quais as metodologias Lean que

se aplicavam às empresas, com este fundamento conseguimos posicionar às

empresas, quais as metodologias a usar, as mais benéficas para cada setor e

quais as que implicam um maior ajustamento.

Nem todas as metodologias são as indicadas à empresa. Por vezes, e como

evidenciado neste artigo, é necessário fazer uma pesquisa interna procurando

entender quais os benefícios/objeções que rondam as partes interessadas.

Não é aconselhável o uso de uma ferramenta isoladamente, devendo ser

incorporada aos outros elementos do sistema de gestão. No artigo é possível

evidenciar que os benefícios do uso destas ferramentas são incríveis, reduz

significativamente os desperdícios, melhora a satisfação dos colaboradores,

fornecedores, clientes e principalmente os resultados financeiros.

Em termos empresariais, a motivação e a mudança de sistemas de gestão são

dois temas que deveriam ser mais vezes estudados, analisados à medida que o

tempo vai passando e que as necessidades vão aparecendo.

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10. AGRADECIMENTOS

A realização deste artigo cientifico contou com importantes apoios e incentivos

sem os quais não se teria tornado uma realidade e aos quais estarei eternamente

grato.A todas as empresas, pela sua disponibilidade e colaboração, porque sem

as mesmas não seria possível a realização deste trabalho.

Agradeço, em primeiro lugar aos meus pais. Sem vocês nada disto seria

possível. Sem dúvida alguma serão sempre o meu pilar e um exemplo a seguir.

Agradeço todos os ensinamentos, apoio, disponibilidade, críticas, incentivo e

paciência demonstrada e apoio recebido, na superação de obstáculos que foram

surgindo ao longo da realização deste artigo. Sem dúvida esta vitória é dedicada

a vocês. O meu maior obrigado.

Ao Professor Doutor João Paulo Peixoto, pela sua orientação, total apoio,

disponibilidade, pelas opiniões e críticas, total colaboração no solucionar de

dúvidas e problemas que foram surgindo ao longo da realização deste trabalho

e por todas as palavras de incentivo.

Quero agradecer todo o apoio e toda a ajuda prestada pelo meu orientador de

estágio, Doutor Jorge Rocha. Conseguiu sempre orientar-me da melhor forma

possível, pois esteve sempre disponível para mim quando precisei e ao mesmo

tempo soube motivar-me e dar-me boas indicações para a realização deste

trabalho.

O LEAN EM PORTUGAL


11. REFERÊNCIAS

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ANEXOS

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Anexo I - QUESTIONÁRIO LEAN

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Anexo II – TABELA RESPOSTA QUESTIONÁRIO

1 Empresa nacional ou

internacional?

2 Área ou Ramo industrial?

3 A que departamento pertence?4 Número de

colaboradores?5 A empresa é certificada?

6 A empresa usa Lean?

7 Já teve formação em Lean?

8 Introdução Lean (Anos)

9 Em que fase se encontra o progresso

Lean na empresa?

1 Nacional Logística e transportes > 250 ISO, OSHAS, Outro Sim Não 1 Fase de planeamento

2 Internacional Têxteis Financeiro, Outro > 250 ISO, OSHAS, EMAS, Outro Sim Sim 3 Fase intermédia

3 Nacional Equipamentos eletrónicos Prdução, Operacional out/49 ISO Sim Sim 2 Fase de introdução

4 Nacional Engenharia Prdução, Direção out/49 ISO Não Não

5 Internacional Ambiente R & D, Qualidade 20 - 249 ISO, Outro Sim Sim 4 Fase intermédia

6 Nacional Engenharia Prdução < 10 ISO Não Não

7 Nacional Construção Civil Financeiro 20 - 249 ISO, HACCP, Outro Não Não

8 Internacional Logística e transportes Direção, Logística > 250 ISO, OSHAS, EMAS, HACCP, Outro Sim Sim 6 Fase avançada

9 Nacional Saúde TI > 250 ISO, Outro Sim Sim 3 Fase avançada

10 Internacional Energias Operacional > 250 ISO, OSHAS, EMAS, HACCP, Outro Sim Sim 8 Fase avançada

11 Nacional Indústria madeiras Prdução < 10 Não Não12 Nacional TI out/49 ISO, Outro Não Não

13 Distribuição Vendas out/49 ISO, Outro Não Não14 Nacional Outro RH out/49 ISO, Outro Não Não

15 Nacional Distribuição Operacional, Vendas, Compras, Logística > 250 ISO, OSHAS, EMAS, HACCP, Outro Sim Sim 4 Fase avançada16 Nacional Design Marketing < 10 ISO Não Não17 Nacional Outro Outro out/49 ISO, Outro Não

18 Internacional Outro Prdução > 250 ISO, OSHAS, Outro Sim Sim 5 Fase avançada

19 Internacional Equipamentos eletrónicos Direção 20 - 249 ISO Sim Sim 3 Fase intermédia

20 Internacional Outro Direção 20 - 249 Sim Sim 3 Fase intermédia


22 Outro Direção 20 - 249 Sim Sim 9 Fase intermédia


24 Internacional Outro Prdução, Direção, Logística 20 - 249 ISO Sim Sim 2 Fase intermédia

25 Internacional Equipamentos eletrónicos Prdução, Operacional, Compras, R & D > 250 ISO, OSHAS, EMAS, HACCP, Outro Sim Sim 4 Fase intermédia


27 Internacional Logística e transportes Prdução, Operacional, Qualidade > 250 ISO, EMAS, Outro Sim Sim 5 Fase intermédia

28 Internacional Equipamentos eletrónicos Vendas, Outro > 250 Sim Sim 1 Fase de planeamento

29 Internacional Têxteis Operacional, Vendas, Logística, Qualidade, Marketing> 250 Sim Sim 3 Fase de introdução

30 Internacional Saúde Operacional, Qualidade < 10 ISO, OSHAS, EMAS, Outro Sim Sim 1 Fase de planeamento31 Internacional Engenharia Prdução, Operacional, Vendas < 10 Sim Sim 1 Fase de introdução

32 Internacional Equipamentos eletrónicos Direção, Outro > 250 ISO, Outro Sim Sim 3 Fase intermédia33 Nacional Saúde Outro > 250 ISO Não Não34 Internacional Engenharia Vendas > 250 ISO, Outro Não Não

35 Nacional Outro Qualidade 20 - 249 Sim Sim 2 Fase avançada

36 Internacional Construção Civil Direção, Qualidade 20 - 249

37 Internacional Construção Civil Direção, Vendas 20 - 249 Sim Sim 5 Fase avançada

O LEAN EM PORTUGAL


(continuação)

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nce

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orç

am

en

to",

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ão

há

te

mp

o"

Nã

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se

ava

nça

da

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La

yo

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exis

ten

tes

"Nã

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á o

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Nã

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Pro

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çã

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al

Ge

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to",

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o"

Pro

du

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Fa

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ava

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á o

rça

me

nto

"D

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çã

oS

imS

im5

S, G

estã

o V

isu

al

O LEAN EM PORTUGAL


(continuação)

15 a

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e té

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pres

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Com

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Lea

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ra a

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pres

a?17

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uais

pod

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er o

s ob

jetiv

os d

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ean

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a E

mpr

esa?

18 O

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esso

da

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tégi

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Com

o é

que

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pres

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impo

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s ca

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Com

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assi

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se

guin

tes

cam

pos

Lean

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de

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esso

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clas

sific

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impo

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ntes

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ão d

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rend

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em]

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omo

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inte

s ca

mpo

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[Des

afia

r e in

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ivar

os

func

ioná

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omo

clas

sific

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grau

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ntes

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mpo

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esaf

iar e

in

cent

ivar

os

forn

eced

ores

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omo

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impo

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ntes

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mpo

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stra

tégi

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em

pres

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d sc

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Red

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cust

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clie

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Qua

dros

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to Im

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nte

Impo

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Mui

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Bal

ance

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Min

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cust

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s, A

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Lead

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Aum

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façã

o, A

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mot

ivaç

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cola

bora

dore

s, A

umen

tar a

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e, B

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s cu

ltura

is

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, Red

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s em

Equ

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s in

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Mui

to Im

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nte

Mui

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nte

Pou

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Mui

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Pou

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Mod

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, Out

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tion

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D

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o, D

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e , M

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DO

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Do,

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rtant

eIm

porta

nte

Mui

to Im

porta

nte

7 de

sper

díci

os, 5

S, S

tand

ard

wor

d / n

orm

aliz

ação

, Ges

tão

Vis

ual,

Dia

gram

a de

par

eto,

Dia

gram

a de

cau

sa e

efe

ito, S

ME

D

(Sin

gle

Min

ute

Exc

hang

e of

Die

s, K

AIZ

EN

Aum

enta

Mel

horia

s de

flex

ibili

dade

Mel

horia

s da

sat

isfa

ção

do c

lient

e, A

umen

tar a

mot

ivaç

ão d

os c

olab

orad

ores

, Ben

efíc

ios

cultu

rais

Mui

to s

uces

soJo

rnal

/ R

evis

ta In

tern

aM

uito

Impo

rtant

eM

uito

Impo

rtant

eM

uito

Impo

rtant

eIm

porta

nte

Impo

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desp

erdí

cios

, 5S

, Sta

ndar

d w

ord

/ nor

mal

izaç

ão, G

estã

o V

isua

l, D

iagr

ama

de p

aret

o, D

iagr

ama

de c

ausa

e e

feito

, SM

ED

(S

ingl

e M

inut

e E

xcha

nge

of D

ies,

KA

IZE

NA

umen

taM

elho

rias

de fl

exib

ilida

deM

elho

rias

da s

atis

façã

o do

clie

nte,

Aum

enta

r a m

otiv

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dos

col

abor

ador

es, B

enef

ício

s cu

ltura

isM

uito

suc

esso

Jorn

al /

Rev

ista

Inte

rna

Mui

to Im

porta

nte

Mui

to Im

porta

nte

Mui

to Im

porta

nte

Impo

rtant

eIm

porta

nte

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sper

díci

os, 5

S, S

tand

ard

wor

d / n

orm

aliz

ação

, Ges

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Vis

ual,

Dia

gram

a de

par

eto,

Dia

gram

a de

cau

sa e

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ito, K

AIZ

EN

Aum

enta

Mel

horia

s de

flex

ibili

dade

Mui

to s

uces

soR

euni

ões

em E

quip

a, R

euni

ões

Indi

vidu

ais,

Jor

nal /

Rev

ista

Inte

rna

Mui

to Im

porta

nte

Mui

to Im

porta

nte

Mui

to Im

porta

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Impo

rtant

eIm

porta

nte

Mui

to Im

porta

nte

Bal

ance

d sc

orec

ard,

7 d

espe

rdíc

ios,

5S

, Sta

ndar

d w

ord

/ nor

mal

izaç

ão, G

estã

o V

isua

l, D

iagr

ama

de p

aret

o, D

iagr

ama

de

caus

a e

efei

to, S

ME

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ingl

e M

inut

e E

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nge

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ies,

KA

IZE

NA

umen

taM

elho

rias

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exib

ilida

deM

elho

rias

da s

atis

façã

o do

clie

nte,

Aum

enta

r a m

otiv

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dos

col

abor

ador

es, B

enef

ício

s cu

ltura

isM

uito

suc

esso

Reu

niõe

s em

Equ

ipa,

Qua

dros

/ pa

inéi

s in

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ação

, Jor

nal /

Rev

ista

Inte

rna

Mui

to Im

porta

nte

Mui

to Im

porta

nte

Mui

to Im

porta

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Impo

rtant

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ouco

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eIm

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nte

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sper

díci

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tand

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Min

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Aum

enta

Mel

horia

s de

flex

ibili

dade

, Aum

enta

r a q

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Mel

horia

s da

sat

isfa

ção

do c

lient

e, A

umen

tar a

mot

ivaç

ão d

os c

olab

orad

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, Ben

efíc

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rais

Mui

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uces

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ões

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ta In

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Impo

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uito

Impo

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eM

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Impo

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izaç

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ama

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o, D

iagr

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, SM

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KA

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umen

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ão d

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Mel

horia

s da

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isfa

ção

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lient

e, A

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tar a

mot

ivaç

ão d

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orad

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, Ben

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cultu

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Mui

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KA

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ir cu

stos

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s de

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Mel

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éis

info

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Impo

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stre

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Exc

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s, S

ix S

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Mel

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s da

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ção

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elho

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ão d

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éis

info

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Impo

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ma

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s da

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ção

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n, S

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KA

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Mel

horia

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flex

ibili

dade

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ões

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, KA

IZE

NA

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taR

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ir cu

stos

, Aum

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Mel

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, Red

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Lead

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Mui

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Impo

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Ges

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ual

Aum

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Mel

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ção,

Red

ução

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Lead

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uces

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ões

em E

quip

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Impo

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eM

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Impo

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eM

uito

Impo

rtant

eM

uito

Impo

rtant

eP

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Impo

rtant

eM

uito

Impo

rtant

e

Aum

enta

Mel

horia

s da

sat

isfa

ção,

Red

ução

do

Lead

Tim

eM

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ilida

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suc

esso

Reu

niõe

s em

Equ

ipa

Mui

to Im

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Impo

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eM

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Impo

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Impo

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taM

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mot

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ores

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suc

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Intra

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Mui

to Im

porta

nte

Mui

to Im

porta

nte

Mui

to Im

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nte

Impo

rtant

eM

uito

Impo

rtant

e

O LEAN EM PORTUGAL


(continuação)

21 C

onsi

dera

qu

e o

Lean

é

uma

abor

dage

m

de m

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ria 1.

Qua

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o]

1. Q

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o à

qual

idad

e [M

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o tra

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o em

eq

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1. Q

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o à

qual

idad

e [M

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e

1. Q

uant

o à

qual

idad

e [R

eduz

ir m

anut

ençã

o

2. Q

uant

o ao

s cu

stos

in

dire

tos

[Red

ução

de

cust

os d

e

2. Q

uant

o ao

s cu

stos

in

dire

tos

[Red

ução

de

cust

os d

e

2. Q

uant

o ao

s cu

stos

in

dire

tos

[Red

ução

de

trans

porte

e 2. Q

uant

o ao

s cu

stos

in

dire

tos

[Red

ução

no

3. Q

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o ao

s cu

stos

di

reto

s [A

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de re

ceita

s 3. Q

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o ao

s cu

stos

di

reto

s [R

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ão d

e st

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de

3. Q

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o ao

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stos

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s [R

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ão

dire

ta d

e

3. Q

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o ao

s cu

stos

di

reto

s [D

espe

sas

de c

apita

l

4. Q

uant

o ao

tem

po

[Red

ução

do

lead

tim

e do

4. Q

uant

o ao

tem

po

[Red

ução

do

lead

tim

e da

pro

duçã

o]

4. Q

uant

o ao

te

mpo

[Red

ução

do

tem

po d

e m

anut

ençã

o]

4. Q

uant

o ao

tem

po

[Red

ução

do

plan

eam

ento

de

proc

esso

s]

5. Q

uant

o à

flexi

bilid

ade

[Aum

ento

do

volu

me

indi

vidu

al

de v

enda

s]

5. Q

uant

o à

flexi

bilid

ade

[Aum

enta

r a

capa

cida

de

indi

vidu

al d

as 5.

Qua

nto

à fle

xibi

lidad

e [A

umen

tar a

fle

xibi

lidad

e pa

ra

mud

ar o

layo

ut d

os 5.

Qua

nto

à fle

xibi

lidad

e [N

úmer

o de

pro

duto

s di

fere

ntes

pr

oduz

idos

num

a m

áqui

na/c

élul

a de

fabr

ico

ou li

nha

de p

rodu

ção]

Sim

Com

suc

esso

Com

suc

esso

Com

su

cess

oN

eutro

Neu

troN

eutro

Com

su

cess

oC

om

suce

sso

Com

su

cess

oC

om

suce

sso

Com

suc

essoN

eutro

Com

suc

essoC

om s

uces

soC

om s

uces

soN

eutro

Com

suc

esso

Com

suc

esso

Com

suc

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Com

mui

to s

uces

so

Sim

Com

mui

to

suce

sso

Com

suc

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Com

su

cess

oC

om

suce

sso

Neu

troSe

m

suce

sso

Com

su

cess

oC

om

suce

sso

Com

su

cess

oC

om m

uito

su

cess

oC

om s

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soNeu

troC

om s

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soCom

mui

to s

uces

soC

om s

uces

soC

om s

uces

soC

om s

uces

soC

om m

uito

suc

esso

Com

suc

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Com

mui

to s

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so

Sim

Com

suc

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Com

suc

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Neu

troN

eutro

Sem

su

cess

oSe

m

suce

sso

Neu

troC

om

suce

sso

Neu

troC

om

suce

sso

Com

suc

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eutro

Com

suc

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om m

uito

suc

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Com

suc

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Neu

troC

om s

uces

soC

om m

uito

suc

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Com

suc

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Com

suc

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Sim

Com

mui

to

suce

sso

Com

suc

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Com

su

cess

oC

om

suce

sso

Neu

troSe

m

suce

sso

Com

su

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oN

eutro

Neu

troC

om

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sso

Neu

troC

om s

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soCom

suc

essoC

om s

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soC

om s

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soC

om s

uces

soC

om s

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soC

om m

uito

suc

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Com

mui

to s

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soC

om m

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suc

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Não

Sim

Com

mui

to

suce

sso

Com

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to

suce

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Com

su

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oC

om

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Neu

troC

om

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Com

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to

suce

sso

Com

su

cess

oC

om

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sso

Neu

troN

eutro

Com

suc

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om m

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suc

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Neu

troC

om s

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soC

om s

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soC

om m

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suc

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eutro

Com

suc

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Neu

tro

Sim

Neu

troC

om s

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soN

eutro

Neu

troC

om

suce

sso

Com

su

cess

oN

eutro

Neu

troC

om

suce

sso

Com

su

cess

oC

om

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sso

Sem

suc

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om m

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suc

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Neu

troN

eutro

Com

suc

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Com

suc

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Sem

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Sem

suc

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Sem

suc

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Sim

Neu

troC

om m

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su

cess

oC

om

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sso

Com

su

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oSe

m

suce

sso

Sem

su

cess

oC

om

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Neu

troC

om m

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su

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eutro

Com

su

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oC

om s

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soCom

mui

to s

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soC

om m

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suc

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Com

mui

to s

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soCom

suc

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Com

mui

to s

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soCom

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to s

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soC

om s

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soN

eutro

Não

Sim

Com

suc

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Com

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to

suce

sso

Com

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to

suce

sso

Neu

troN

eutro

Com

su

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oC

om m

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su

cess

oC

om

suce

sso

Com

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cess

oC

om m

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su

cess

oC

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su

cess

oC

om s

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soCom

mui

to s

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soC

om s

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soC

om s

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soC

om m

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suc

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suc

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om s

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soN

eutro

Com

suc

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Sim

Com

mui

to

suce

sso

Com

mui

to s

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soC

om s

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soCom

suc

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eutro

Neu

troC

om s

uces

soCom

suc

essoC

om s

uces

soCom

mui

to s

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O LEAN EM PORTUGAL


Apêndice I – Resumo Executivo

Nos dias de hoje as empresas tendem a ser cada vez mais competitivas para

poderem alcançar o nível de sucesso desejado. Para que tal seja possível, é

necessário que as mesmas combatam os desperdícios que vão surgindo

constantemente.

Conseguimos com o presente artigo quebrar a ideia de que o Lean não se foca

apenas às empresas produtivas e cada vez mais ao setor dos serviços, onde o

procuram o mesmo objetivo, eliminação de desperdícios, isto é, tudo o que não

acrescenta valor ao produto ou serviço final.

Desta forma, cada vez mais as grandes empresas estudam o comportamento

das grandes indústrias com propósito de analisar quais foram os objetivos e os

resultados do lean, a sua implementação e em que nível poderemos considerar

que o lean é de facto uma filosofia imprescindível para atingir o sucesso para as

empresas que competem a nível mundial.

Com base no artigo científico efetuado e o estudo do lean nas empresas, foi

possível constatar que muitas empresas têm conseguido alcançar o sucesso

quando adotam o modelo da filosofia lean. Esta filosofia tem como principal

objetivo eliminar qualquer que seja o tipo de desperdício, identificando desta

forma todas as atividades que absorvem recursos, mas que não acrescentam

qualquer tipo de valor. A filosofia lean dá prioridade às necessidades do

consumidor e com base nesta precedência esta filosofia envolve-se num sistema

integrado de informações onde os processos, as pessoas e as ferramentas estão

simultaneamente interligadas e interdependentes procurando a cada etapa,

fazer o melhor e ao mesmo tempo evitando todo o tipo de desperdício (Womack,

Jones et al. 2007).

Desde sempre as empresas tendem a combater sinais de alerta que vão

surgindo, tais como as reduções de vendas, reduções de margens, aumento de

custos, aumento da insatisfação do cliente e demais “stakeholders”, acumulação

de stock em toda a cadeia, manifestações frequentes de desperdícios, ineficácia

O LEAN EM PORTUGAL


das tentativas e ações de melhoria, a ausência do envolvimento das pessoas, complacência perante as situações, entre outras (Pinto 2010).

Com base nestes sinais de alerta, apercebemo-nos que as empresas assim que

detetam um destes sinais, tendem a atuar de imediato. Dessa forma, com base

no questionário, ficamos a saber qual o grau de importância que as empresas

dão a estes sinais de alerta uma vez que as mesmas têm que intervir de imediato

para não caírem no abismo do insucesso. Assim sendo, com apoio nas técnicas

e ferramentas lean bem consolidadas, é possível combater estes sinais, ajudando a aumentar a eficiência global da organização.

Atendendo às exigências do Mercado, as empresas tendem a preocupar-se cada

vez mais com a competitividade. Por esse motivo, o lean está cada vez mais

presente nas grandes empresas de forma a aumentar o seu desenvolvimento e a eliminar todo o tipo de desperdícios.

As exigências dos consumidores e o crescimento da concorrência obrigam as

empresas a procurarem novas praticas na produção. Nos tempos atuais as

empresas devem produzir bens ou serviços com qualidade, entregar exatamente

no momento que o cliente deseja, a baixo custo. Qualidade, tempo e custo são,

portanto, objetivos que devem ser alcançados de forma contigua. Para atingir

esses objetivos, as organizações têm despendido consideráveis esforços e

recursos, no sentido de promover a melhoria continua do processo de produção

e assim garantir uma solida posição no seu mercado.

Perante deste quadro, através deste artigo foi possível desenvolver uma visão e

compreensão ampliada sobre a integração da metodologia Lean nas empresas,

das relações entre os diferentes departamentos e quais as maiores objeções a

esta metodologia.

Contudo, é importante salientar a necessidade de se ter um alto nível de

compromisso nas empresas, estas devem obedecer à disciplina requerida pelos

novos procedimentos. Isso só pode ser assegurado através da preparação

prévia dos colaboradores, reuniões para discussão de problemas e apoio da

gerência para a promoção da interação entre os departamentos envolvidos.

O LEAN EM PORTUGAL


Procurou-se também evidenciar neste trabalho o reconhecimento do Sistema

Lean Thinking como uma valiosa e estratégica ferramenta na busca pelo

aumento da competitividade da Empresa, o que será́ efetivamente obtido e

passará a contar como um grande diferencial competitivo só́ através da inclusão

do “Lean Thinking”, não apenas nas áreas dedicadas exclusivamente à

produção, mas também em todas as áreas da Empresa.

Seguindo a tradição das Empresa de empregar utilmente o melhor produto ou

serviço a baixo custo, pode-se certamente esperar que o estimulo pela melhoria

contínua, tão bem divulgado pelos princípios do Kaizen, continue a encaminhar

as Empresas na busca incessante por novas Tecnologias e Sistemas de Gestão,

levando-a a estar continuamente atenta tanto às inovações recentemente

publicadas quanto às pesquisas ainda em curso. Neste campo tão interessante,

fértil e dinâmico dos Sistemas de Gestão de Produção, cuja importância

estratégica muitas vezes transcende as fronteiras da Produção e da Cadeia de

Suprimentos, atingindo todas as áreas da Empresa por onde passe o efetivo

Fluxo de Valor.

Entretanto, para que a implementação deste sistema seja realizada de maneira

efetiva, deve haver uma mudança de pensamento, e esta não é uma tarefa

simples. Deve-se, em conjunto com a implementação do sistema Lean, aplicar

estratégias de envolvimento das pessoas, pois é através da participação,

colaboração de todos e atribuição de responsabilidades às pessoas certas que

evita as melhorias pontuais sem foco e sem sustentação.

Assim, pode-se concluir que a aplicação do Lean Thinking e das suas

ferramentas devem ter uma atenção especial, pois propiciam ganhos reais de

desempenho, performance e, principalmente ganhos financeiros para as

organizações.

Palavras-chave: Lean, Implementação Lean, Indicadores Lean, Ferramentas

Lean, Melhoria Contínua, Eliminação de Desperdício, Produção e Serviços.

O LEAN EM PORTUGAL


Apêndice II - Revisão da Literatura

1. Introdução

A expressão "Lean Thinking", definida por John Krafcik, pesquisador do

International Motor Vehicle Program e que foi traduzida para a nossa língua

como Pensamento Lean, é uma faceta de um revolucionário sistema oriental e

possui no seu interior uma dimensão fundamental, requer menores recursos,

maximiza a eficiência e a produtividade e, principalmente, maximiza a

flexibilidade, sendo mais ágil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as

mudanças conjunturais e de mercado, (Krafcik, 1998). “Em quase todos os

aspectos, veio a contrapor-se aos dois outros métodos clássicos de produção

concebidos pelo Homem: a Produção Artesanal e a Produção em Massa”

(Womack, Jones, & Roos, The Machine that Changed the World: The Story of

Lean Production, 1990).

O produtor artesanal, desde os primórdios da evolução da produção, lançava

mão, quase sempre, a trabalhadores altamente qualificados e ferramentas

simples, mas altamente flexíveis, para produzir o que o cliente mais desejava:

um item de cada vez, muitas das vezes, exclusivo. Essa produção tinha

sofisticação e qualidade de acabamento como duas grandes desvantagens

económicas: “...resultava em grandes Lead Times e era cara demais para a

maioria das pessoas tornando-se, com o passar do tempo, inexequível

comercialmente” (Womack, Jones, & Roos, A Máquina que Mudou o Mundo,

1992).

Após a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford,

da Ford Motors, conduziram a mudança de séculos de produção artesanal de

bens – cuja liderança era europeia – para a chamada “Era da Produção em

Massa”. Este sistema de produção, que foi utilizado primeiramente na indústria

automóvel americana, foi posteriormente difundido na indústria da Europa. E

mesmo nas primeiras décadas do século XX, a maioria dos europeus era incapaz

de distinguir as vantagens e ideias universais da produção em massa de origem

norte-americana.

O LEAN EM PORTUGAL


O produtor em massa, por sua vez, servia-se de profissionais excessivamente

especializados para projetar produtos que eram produzidos por trabalhadores

sem qualificação ou semi-qualificados, em máquinas dispendiosas e

especializadas em uma única tarefa. Por ser dispendiosa a mudança de um

produto, este era mantido como padrão o maior tempo possível e com métodos

de trabalho muitas vezes monótonos e obsoletos. Com isso, o consumidor

obtinha preços mais baixos, em detrimento de variedade e qualidade.

“A produção em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e

atendimento aos desejos consumistas emergentes” (Womack, Jones, & Roos, A

Máquina que Mudou o Mundo, 1992). Mas, ao contrário do que se imagina, a

solução para este tipo de produção não residia na linha de montagem em

movimento contínuo, mas sim na completa e consistente mudança das peças,

em sua simplicidade e na facilidade de ajustá-las entre si. Foram estas inovações

que tornaram a linha de montagem possível, reduzindo-se drasticamente os

custos de fabricação e aumentando a qualidade do produto, superando os

problemas da produção artesanal.

A origem do conjunto de filosofias e técnicas da Produção Lean na indústria

japonesa – de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido após a Segunda

Grande Guerra – deu-se porque as ideias convencionais para o desenvolvimento

industrial do Japão pareciam não funcionar mais. Todavia, ―o salto japonês

ocorreu, à medida que outras companhias e indústrias do país copiavam o

modelo desse notável sistemaǁ (Womack, Jones e Roos 1990).

A Produção Lean, combina as vantagens da produção artesanal e em massa,

evitando a rigidez da produção em massa e os altos custos da produção

artesanal. Assim, a Produção Lean emprega equipas de trabalhadores multi-

qualificados em todos os níveis da organização, além de perseguir custos

sempre baixos, nível zero de stock, e de desenvolver ou adquirir máquinas

altamente flexíveis, para produzir uma maior e sempre crescente variedade de

produtos, tendo sempre em mente a máxima satisfação do cliente – a qualidade

aplicada (Womack, Jones e Roos 1992).

Passado quase meio século, inúmeras companhias ocidentais compreenderam

O LEAN EM PORTUGAL


a filosofia da Lean Thinking. Todavia, o mundo ainda tem imensa carência de

capacidade competitiva de Produção Lean e um excesso de capacidade não

competitiva de Produção em Massa.

Uma das diferenças mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos

objetivos finais: os "produtores em massa" estabelecem para si uma meta

limitada, o produto "bom o suficiente", enquanto a "produção lean" ambiciona a

perfeição. Algo como a qualidade perfeita. É claro que essa perfeição é algo

praticamente inatingível, ou então, o custo é altíssimo pelos padrões atuais, mas

a busca incessante continua a gerar efeitos surpreendentes. Tentar imaginá-lo

(e chegar lá) na verdade é impossível, mas, segundo Womack e Jones, (1990)

o esforço para fazê-lo oferece a inspiração e as direções básicas para o

progresso.

Outra diferença recai sobre o modo como as pessoas trabalham. Enquanto a

maioria delas achará o trabalho mais estimulante – inclusive os operários de

chão de fábrica – à medida que a produção lean se vai divulgando e a produção

aumentando, poderá acontecer que algumas tarefas se tornem mais stressantes.

Isso porque um dos objetivos essenciais desse sistema de produção é trazer a

responsabilidade para a base da pirâmide organizacional, responsabilidade essa

que significa liberdade para controlar o próprio trabalho – uma vantagem – mas

que aumenta o medo de cometer erros que acarretem prejuízo, certamente uma

desvantagem na nossa mentalidade de insegurança no emprego e de

moderados estímulos aos processos de tomada de decisão nesse nível.

1.1 Principais Conceitos e Definições

1.2.1 O Sistema da Produção Lean

O Sistema de Produção Lean, é um conjunto de atividades que tem como meta

o aumento da capacidade de resposta às mudanças e a minimização dos

desperdícios na produção, estabelecendo-se num verdadeira organização de

gestão inovadora. Estas organizações, tem como princípios: ter (e manter) os

itens certos nos lugares certos, no tempo certo e na quantidade correta; criar e

O LEAN EM PORTUGAL


alimentar relações efetivas dentro da Cadeia de Valor; trabalhar voltado à

Melhoria Contínua em busca da Qualidade Óptima na primeira unidade

entregue.

Nas abordagens à identificação do desperdício, o objetivo é chegar a uma

condição onde a capacidade de produção seja igual ao solicitado pelo cliente.

Por outras palavras, nas empresas existem processos, materiais, pessoas e

tecnologia para produzir a quantidade certa do produto e/ou serviço que foi

solicitado para entregar a tempo ao cliente. As situações onde há desequilíbrio

entre a capacidade e a carga resultam em perdas para a empresa.

Para a gestão empresarial japonesa, isto é expresso em termos de “Muda”,

“Mura” e “Muri”. Estes três termos japoneses significam o seguinte:

• “Muda” é a palavra japonesa que significa desperdício, e o desperdício é,

por sua vez, definido como sendo toda a atividade humana que absorve

recursos, mas não cria valor, ou seja, é tudo o que não acrescenta valor

e, como tal, deve ser reduzido ou eliminado. Visto por outro prisma,

desperdício refere-se a todas as componentes do produto e/ou serviços

que o cliente não está disposto a pagar;

• “Mura” é a variável, refere-se às anomalias ou às instabilidades na

produção do produto e/ou serviço. Para a eliminação deste tipo de

desperdício é preciso adoptar o sistema JIT - just-in-time – procurando

fazer o necessário e quando pedido. Este é aplicado através do sistema

pull, deixando o cliente puxar os produtos e/ou serviços.

• “Muri” é o irracional, manifesta-se através do que é excesso ou

insuficiente. Para a eliminação deste desperdício é necessário uniformizar

o trabalho, garantido que todos seguem o mesmo procedimento, tornando

os processos mais previsíveis, estáveis e controláveis. (Pinto, 2008).

Enquanto o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, (1912-1997) – o maior crítico do

desperdício que a história humana já conheceu – identificou os sete tipos de

desperdício, ou ―mudaǁ, da produção, e Shigeo Shingo trabalhou no sentido de

divulga-los, identificando quais seriam os caminhos mais viáveis para eliminá-

los, (Ohno, 1997).

O LEAN EM PORTUGAL


1. Desperdício de Excesso de produção

É produzir mais do que o necessário, ou seja, fazer o que não é necessário,

quando não é necessário, em quantidades desnecessárias, para os produtos

serem requisitados no futuro. A produção antecipada gera problemas e

restrições do processo produtivo: tempos longos de preparação de máquinas,

grandes distâncias a percorrer com o material, falta de coordenação entre postos

de trabalhos e a produção de grandes lotes, como consequência inevitável. O

sistema de Produção Lean incute a produção apenas do que é necessário.

2. Desperdício de Espera

É o material que está à espera para entrar em produção, formando filas que

tendem garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. O sistema de

Produção Lean enfatiza o fluxo de materiais (coordenado com o fluxo de

informações) e não as taxas de utilização dos equipamentos, os quais só devem

trabalhar se houver necessidade. A Produção Lean também dá ênfase ao

homem e não à máquina. O homem não pode estar parado à espera, mas a

máquina pode esperar para ser utilizada.

3. Desperdício de Transporte e Movimentações

O transporte de materiais e a movimentação de pessoas são atividades que não

agregam valor ao produto final, mas são necessários devido às restrições do

processo e das instalações, as quais impõem grandes distâncias a percorrer pelo

material ao longo do processo de produção. O sistema de Produção Lean mostra

que estas atividades são desperdícios de tempo e recursos que devem ser

eliminados pela redução dos stocks a praticamente zero e por um arranjo físico

adequado que minimize as distâncias a serem percorridas, tanto por pessoas

quanto por materiais.

4. Desperdício do Próprio Processo

É o desperdício inerente a um processo não optimizado, ou seja, a existência de

etapas ou funções no processo que não agregam valor ao produto. A Produção

Lean questiona e investiga qualquer elemento que adicione custo e não valor ao

produto.

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Ø Porquê fabricar determinado componente?

Ø Qual a sua função no produto?

Ø Por que é necessária esta etapa no processo?

5. Desperdício de Trabalho Desnecessário

Refere-se ao movimento que não é realmente necessário para executar as

operações. Ou é muito lento, muito rápido ou excessivo.

O sistema de Produção Lean procura a economia e a consistência nos

movimentos através do estudo de métodos e tempos de trabalho, chamando à

atenção para soluções simples e de baixo custo. É preciso, em primeiro lugar,

aperfeiçoar os movimentos para depois os mecanizar e automatizar, caso

contrário, corre-se o risco de automatizar o desperdício.

6. Desperdício de Produtos Defeituosos

São os desperdícios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos

defeituosos implicam desperdício de materiais, mão-de-obra, uso de

equipamentos, além da movimentação e armazenagem de materiais

defeituosos. O sistema de Produção Lean melhora o processo produtivo de

maneira tal que previne a ocorrência de defeitos, para que se possa eliminar as

operações de inspeção. A Produção Lean procura sempre otimizar os processos

já estabilizados, reduzindo continuamente a possibilidade do desenvolvimento

de defeitos. Uma metodologia inovadora centrada na eliminação dos defeitos de

processos dentro de uma organização é o “6 Sigma” e que tem como objetivo

máximo proporcionar aos seus clientes um serviço/produto, próximo da

perfeição. Para as empresas que já aderiram a este sistema, a implementação

de uma estrutura baseada no “6 Sigma” é o único meio de satisfazer plenamente

os clientes - metodologia desenvolvido mais à frente.

7. Desperdícios de Stocks

São a “mãe de todos os males”. Stocks denunciam a presença de materiais

retidos por um determinado tempo, dentro ou fora da fabrica. A melhor maneira

de encontrar desperdício é procurar sítios onde há tendência para existir stocks.

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Escondida por detrás destes pode estar uma diversidade de causas que têm que

ser analisadas, (Pinto, 2008), (Ghinato, 1996).

No sistema de produção tradicional os stocks têm sido utilizados para evitar

descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produção.

Além da ocupação desnecessária de espaço físico – que poderia ser utilizado

como espaço realmente “produtivo” – e do volume de recursos – humanos e

burocráticos – mobilizados para controlar e fazer manutenção ao espaço, o stock

ainda contribui para:

Ø Ocultar problemas da qualidade, pois o stock gera independência entre

as etapas do processo produtivo, e quebra o fluxo do processo como um

todo.

Ø Aumentar os problemas de preparação das máquinas (setup), uma vez

que os lotes grandes compensam e englobam nos custos a ineficiência e

os altos custos de preparação das máquinas.

“O Pensamento Lean engloba uma grande variedade de práticas, incluindo JIT -

just-in- time - sistemas de qualidade e gestão da produção, num sistema

integrado, que trabalham em colaboração para servir o cliente com pouca ou

nenhuma perda no processo” (Giannini, 2007).

1.2.2 Princípios do Pensamento Lean

Genericamente o conceito Lean define-se como a interpretação ocidental da

filosofia de produção Japonesa, em particular a do Toyota Production System

(TPS). O livro de Womack, (1990) “A Máquina que Mudou o Mundo: A História

da Produção Lean” foi a publicação que popularizou a definição Lean. Em

português significa magro (sem gordura), ou seja, procura refletir o facto de se

utilizar metade do esforço humano na fábrica, metade do espaço de fabricação,

metade do investimento em ferramentas e metade do tempo em engenharia, em

desenho e desenvolvimento de um novo produto. O “Pensamento Lean” é uma

forma de especificar valor, acertar na melhor sequência as ações que criam

valor, realizar essas atividades sem interrupção toda a vez que alguém as solicita

e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, o pensamento lean é

“Lean” porque é a forma de se fazer cada vez mais, com cada vez menos.

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Womack e Jones analisaram várias implementações de melhoria influenciados

pelo TPS, acabando por identificarem causas essenciais das mesmas, como

princípios do Lean Thinking. Os cinco princípios são os seguintes:

1. Especificar Valor para cada produto;

2. Identificar Cadeia de Valor para cada produto;

3. Fazer o Fluxo de valor acontecer sem interrupções;

4. Deixar o cliente Puxar o valor do produto;

5. Perseguir a Perfeição (produto à medida, tempo de entrega zero,

nada em aprovisionamento).

No entanto, os cinco princípios apresentam algumas lacunas, consideram

apenas a cadeia de valor do cliente, mas numa organização não há apenas uma

mas várias cadeias de valor: uma para cada Stakeholder, ou seja, existe varias

partes interessadas ou interveniente, que se refere a todos os envolvidos em um

processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores,

comunidade, etc. O bom desempenho de um projeto depende da opinião e do

trabalho de todos os interessados.

Para evitar que as organizações entrem em grandes agitações em reduzir

desperdícios, que muitas vezes se traduzem em despedimentos, esquecendo a

sua missão e o seu propósito de criar valor para as partes interessadas, a

Comunidade Lean Thinking (CLT 2008), através dos seus esforços de

investigação e desenvolvimento, propôs a revisão dos princípios Lean Thinking,

sugerindo a adopção de mais dois princípios – “Conhecer o Stakeholder” e

“Inovar Sempre” – procuram colocar as organizações no caminho certo, rumo à

excelência e ao desempenho extraordinário, (Pinto, 2008).

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Figura 1. Os sete princípios Lean Thinking - Fonte: (Pinto, 2008)

1. Conhecer os Stakeholders

Conhecer em detalhe todos os Stakeholders - grupos de interesse que se

relacionam, afetam e são afetados pela organização e pelas suas atividades.

Uma empresa que apenas se concentre na satisfação do seu cliente,

negligenciando os interesses e necessidade das outras partes – como

colaboradores – não podem prever um bom futuro. O mesmo se aplica às

empresas que, a troco da redução de custo dos seus produtos e/ou serviços,

continuam a destruir o ambiente ou a explorar indiscriminadamente os recursos

naturais. A história mostra que não vale a pena tentar enganar as leis naturais,

porque tudo o que se semeia será colhido.

Uma outra alteração proposta a este nível consiste em focalizar a atenção no

cliente final e não apenas no próximo cliente da cadeia de valor. Não importa em

que etapa da cadeia de valor a empresa se encontra, a sua preocupação deverá

ser sempre servir melhor o cliente final. Se este não compra os produtos e/ou

serviços, toda a cadeia estará condenada a ceder, (Pinto, 2008).

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2. Valor

O Lean Thinking entende que valor é tudo aquilo pelo qual o cliente está disposto

a pagar, ou seja, a noção de valor não é uma decisão interna da empresa, tão

pouco da direção da mesma. O valor considerado pelo Lean Thinking, vem única

e exclusivamente do cliente e é expressão das necessidades e desejo deste,

(Womack & Jones, 2004).

Muitas vezes a dificuldade em definir corretamente Valor decorre de uma certa

acomodação de fabricantes e consumidores. Dos consumidores por quererem

apenas variações do que já existe, e dos fabricantes por quererem produzir

apenas o que já é produzido, (Womack & Jones, 2004).

O que acontece é que o cliente dispõe de um volume cada vez maior de

informação, enquanto o dinheiro é cada vez mais caro e escasso, fazendo com

que ele se recuse a pagar pelos desperdícios do sistema de produção em massa.

A alta competitividade trazida pela globalização e a abertura de mercados

potencializa essa situação, na medida em que um número maior de empresas

disputa a preferência dos mesmos clientes.

A definição de Valor é a primeira e fundamental etapa para uma empresa que

deseja implementar o Lean Thinking, pois ela deve ser a estrela guia, a

referência constante das demais. O último fator na definição de Valor, segundo

Womack e Jones (2004), é o “custo alvo”. Nalgumas empresas o “custo alvo” é

determinado a partir do preço final, num processo inverso, ou seja, analisa-se

quanto o consumidor está disposto a pagar por determinado produto, determina-

se a margem de lucro e tem-se como resultante o “custo alvo”. Nas empresas

que seguem o Lean Thinking, o “custo alvo” deve ser determinado a partir da

análise de todas as etapas de produção com a respectiva eliminação dos

desperdícios em cada etapa tendo em vista o preço final estipulado pelo

mercado, quanto menores forem os custos, maior será o lucro da empresa.

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Figura 2. Geração de valor segundo a necessidade do cliente. - Fonte: (Gallardo, 2007)

3. Cadeia de Valor

Cadeia de Valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se

levar um produto a passar pelas três etapas críticas de qualquer negócio:

Ø Solução de problemas: vai da concepção até ao lançamento do produto,

passando pelo projeto detalhado e pela engenharia de processo;

Ø Gestão da informação: vai da recepção do pedido até a entrega, seguindo

um cronograma detalhado;

Ø Transformação física: vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos

do cliente (Womack & Jones, 2004).

Identificar e mapear com precisão o fluxo de valor completo do produto é tarefa

fundamental para detectar os desperdícios em cada processo e implementar

ações para eliminá-los, criando assim um novo fluxo de valor optimizado (Rother

e Shook, 1998).

Assim a identificação da cadeia de valor consiste em mapear o conjunto de todas

as atividades. Nesta fase é importante separar os processos em três categorias:

os que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são

importantes para a manutenção dos processos e da qualidade, e aqueles que

não agregam valor, devendo ser eliminados.

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Ao analisar fluxo de valor, ocorrem três tipos de ações:

• Serão encontradas etapas ambíguas, que claramente, não agregam

valor;

• Etapas que não agregam valor mas que serão difíceis de detectar com a

tecnologia disponível na empresa;

• Etapas que não agregam valor, mas que serão fáceis de detectar pela

empresa.

Na figura 3, as caixas a vermelho representam algumas das atividades que não

agregam valor ao processo.

Figura 3. Atividades que não Agregam Valor - Fonte: (Major & Coradin, 2009)

4. Fluxo

O fluxo consiste em encontrar a sequência ideal de etapas que criam Valor

visando a não interrupção desta sequência. Na determinação do Fluxo devem

ser eliminadas todas as formas de desperdício descritas acima. Deve-se ver o

processo global em toda sua complexidade para que seja definida uma nova

divisão de tarefas e etapas visando a consolidação do Fluxo, (Womack & Jones,

2004).

Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus sócios,

em 1913, (Richard, 2003). Ford reduziu em 90 % a quantidade de esforço

necessário para montar o modelo T da Ford, adoptando o fluxo contínuo na

montagem. Mas ele só descobriu o caso especial, pois seu método funcionava

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quando os volumes de produção eram altos para justificar as linhas de

montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro desafio é criar o fluxo

contínuo reduzindo setups na produção de pequenos lotes, de dezenas ou

centenas de cópias de um produto, e não de milhões.

A Toyota obteve o fluxo contínuo na produção em baixo volume, na maioria dos

casos sem linhas de montagem, aprendendo a trocar rapidamente de

ferramentas quando da troca da fabricação/montagem de um produto para o

próximo e dimensionando corretamente a capacidade, o formato e a disposição

das máquinas, para que as etapas de processamento de diferentes tipos (por

exemplo: molde, pintura e montagem) pudessem ser realizadas imediatamente

umas após as outras, enquanto o objeto na produção era mantido num fluxo

contínuo.

Em suma, os resultados são melhores quando se focaliza o produto e as suas

necessidades, e não a organização ou o equipamento, de modo que todas as

atividades necessárias para se projetar, pedir e fornecer um produto ocorram

num fluxo contínuo, ver figura 4.

Figura 4. Fluxo de Valor - Fonte: (Lindgren, 2001)

5. Produção Puxada

Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que é necessário quando for

necessário. Visa evitar a acumulação de stocks de produtos mediante a

produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar,

nem antes nem depois. Ou seja, o cliente "puxa" a produção, eliminando stocks,

dando valor ao produto e causando ganhos em produtividade.

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Ao atingir o fluxo contínuo do processo, reduzir stocks e criar equipas de trabalho

sólidas, obtém-se as reduções dos lead times e do tempo de resposta às

necessidades do cliente. Este resultado pode ser traduzido no aumento da

confiabilidade do processo e do cliente, fazendo com que a encomenda do

cliente seja mais estável, ao saber que se pode obter o produto mais

rapidamente. Cria-se assim um processo puxado pelo cliente e não empurrado

pelo produtor (Womack & Jones, 2004).

A implantação da filosofia Lean passa pelo método de definir o que é valor num

processo, identificar o fluxo de criação de valor, eliminar os desperdícios na

criação de valor, aplicando uma filosofia de melhoria contínua de modo a adaptar

prontamente as mudanças na empresa.

Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da redução dos stocks, e acelera

o retorno sobre o investimento. Na verdade, é porque a capacidade de projetar,

programar e fabricar exatamente o que o cliente quer e quando o cliente quer,

significa que não se pode prescindir da previsão de vendas e simplesmente fazer

o que os clientes necessitam, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o

produto, quando necessário, em vez de empurrar o produto, muitas vezes

indesejado, para o cliente, (Lindgren, 2001).

6. Busca da Perfeição

Após a implementação dos cinco princípios anteriores, classificando o valor do

produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo

com que o fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor da empresa,

a produtividade empresarial aumenta e os custos diretos e indiretos diminuem.

Ao intensificar a aplicação dos cinco princípios de forma interativa, surgem novos

desperdícios e novos obstáculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de

melhoria. Trata-se de um processo contínuo de aumento de eficiência e eficácia,

em busca da perfeição. Para isso, a empresa pode contar com metodologias de

melhoria contínua (Kaizen), ciclo DMAIC (Definir; Medir; Analisar; Implementar;

Controlar), entre outras.

A partir dos conceitos acima descritos, observa-se que a força de transformação

da iniciativa Lean está na distinção correta do valor para o cliente final, acabando

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com a tradicional forma de cada membro da cadeia de valor distinguir as tarefas

de forma diferente. O Lean Thinking está focado na eliminação das atividades

que não agregam valor e na estimulação de ações que adicionam valor a

ocorrerem num fluxo contínuo e puxado pelos clientes, e finalmente na análise

dos resultados e na criação de um novo processo.

7. Inovar Sempre

O conceito de inovação pode ser bastante diverso, principalmente, na sua

aplicação. Inovação é a exploração com sucesso de novas ideias. E sucesso

para as empresas significa aumento de faturação, acesso a novos mercados,

aumento das margens de lucro entre outros benefícios.

Para que as empresas realizem inovações é necessário que elas, em primeiro

lugar, tomem consciência da importância de inovar no cenário competitivo atual.

Não há como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida importância

ao tema.Em seguida, as empresas devem entender o que é inovação e qual é

a sua dinâmica. A partir daí elas podem definir uma estratégia que deve estar de

acordo aos objetivos da organização e à sua visão de futuro. Assim, é possível

identificar outro conceito essencial para que as empresas se tornem inovadoras:

a atenção para o futuro é uma premissa para a empresa inovar.

O próximo passo é desenvolver e aplicar ferramentas de gestão do processo de

inovação. Essas soluções devem ser personificadas a cada realidade. Para isso,

devem ser levados em consideração o tamanho da empresa, o sector de

atuação, a cultura e a estrutura organizacional, o sistema de agentes no qual ela

está inserida, a visão de futuro e suas ambições.

Objetivos focais da inovação:

• Inovação de produto - Consiste em modificações nos atributos do produto,

com mudança na forma como ele é percebida pelos consumidores,

(Invevtta - Inteligência de Inovação, 2011).

• Inovação de processo - Trata de mudanças no processo de produção do

produto ou serviço. Não gera necessariamente impacto no produto final,

mas produz benefícios no processo de produção, geralmente com

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aumentos de produtividade e redução de custos, (Invevtta - Inteligência

de Inovação, 2011).

• Inovação de modelo de negócio - Considera mudanças no modelo de

negócio. Ou seja, na forma como o produto ou serviço é oferecido ao

mercado. Não implica necessariamente em mudanças no produto ou

mesmo no processo de produção, mas na forma como ele é levado ao

mercado, (Invevtta - Inteligência de Inovação, 2011).

2. Principais Ferramentas do Lean Thinking

Este trabalho de investigação evidencia que as ferramentas do Sistema Lean

Thinking são um auxílio na organização de Empresas, coordenando melhor o

fluxo de produção, gerando ações que criam valor, tornando os processos mais

eficazes e rentáveis.

No estudo de caso, foram implementadas algumas das 10 ferramentas do

sistema Lean Thinking - que serão descritos abaixo – com base na pesquisa

bibliográfica e com base nas necessidades da Empresa. O principal objetivo da

organização na divisão de motores é o aumento da produtividade, reduzir custos

e melhor gestão da divisão.

As ferramentas subsequentes são instrumentos utilizados para implementação

de um sistema Lean Thinking, que ditam ―comoǁ seguir os seus princípios.

VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor;

1 5S;

2 Heijunka;

3 SMED;

4 Poka-Yoke;

5 6 Sigma; 6 Kanban;

7 Kaisen;

8 Gestão Visual – Andon SW;

9 TPM.

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2.1 VSM (Value Stream Map): Mapeamento do Fluxo de Valor

Neste sub-capitulo será apresentado a revisão bibliográfica sobre os princípios

do mapeamento do fluxo de valor (VSM), bem como o desenvolvimento dos

mapas no estado atual e no estado futuro.

O mapeamento do fluxo de valor (VSM) e uma ferramenta capaz de representar

visualmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação na

medida em que o produto segue o fluxo de valor, ajudante na percepção do que

agrega realmente valor, desde o fornecedor até ao consumidor (Rother & Shook,

1999).

Com o objetivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo

de valor (VSM) é realizado em diferentes momentos. Assim, temos o

mapeamento do estado atual, o mapeamento do estado futuro e o mapeamento

do estado ideal, nalguns casos.

O VSM consiste no processo de identificação de todas as atividades específicas

que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente ao produto. Entenda-se por

fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde o pedido

feito pelo cliente até à entrega ao consumidor final. É um processo de

observação e compreensão do estado atual da produção e a ilustração de um

mapa dos processos que se tornará na base para o Lean Thinking, ou seja, é

uma representação visual de cada processo no fluxo do material e informação

real que reformulam-se um conjunto de questões chaves e desenha-se um mapa

do estado futuro de como a produção deverá decorrer.

Rother e Shook (1999), consideram o Mapeamento de Fluxo de Valor uma

ferramenta fundamental, pois auxilia na visualização do fluxo, como sendo mais

do que simples processos individuais e ajuda na identificação dos desperdícios.

O mapeamento ajuda a identificar as fontes de desperdício, fornece uma

linguagem comum para tratar dos processos de produção, tornando as decisões

sobre o fluxo visíveis, de modo que se possam discutir, engloba conceitos e

técnicas Lean, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas

isoladamente, forma a base para um plano de implementação e mostra a relação

entre o fluxo de informação e o fluxo de material. A meta que se pretende

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alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo contínuo,

orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria-prima até ao produto

final.

Uma representação das etapas básicas que constituem a técnica do

mapeamento do fluxo de valor (VSM) está ilustrada na figura 5, onde:

• Primeira etapa: selecionar uma família de produtos composta por um

grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de

processamento e utilizam nos processos equipamentos similares;

• Segunda etapa: desenhar o estado atual e o estado futuro do fluxo de

valor, que é feito a partir da recolha de informações junto aos operários.

As setas entre os dois estados têm um duplo sentido, onde as ideias do

estado futuro surgem enquanto se estiver a mapear o estado atual. Ao se

desenhar o estado futuro realce-se algumas informações do estado atual

e dão-se importância a informações que anteriormente passavam

despercebidas.

• Terceira etapa: preparar um plano de implementação como base no que

se deseja atingir no estado futuro, e coloca-lo em prática o mais breve

possível. Entretanto, quando este estado futuro se torna realidade, um

novo mapa deverá ser realizado, formando um ciclo de melhoria contínua

no nível de fluxo de valor (Rother & Shook, 1999).

Figura 5. Etapas básicas, do mapeamento do fluxo de valor - Fonte: (Imai, 2008)

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A visualização do mapa de fluxo de valor é realizada sempre de trás para frente,

ou seja, do cliente para o fornecedor, com a finalidade de eliminar as influências

próprio no processo, garantindo que o fluxo seja realizado em favor da produção.

O grande diferencial do VSM é reduzir significativamente e de forma simples a

complexidade do sistema produtivo e ainda oferecer um conjunto de diretrizes

para a análise de possíveis melhorias. Nesse sentido, a técnica de Mapeamento

de Fluxo de Valor auxilia no desenvolvimento conceitual da “situação futura” do

sistema de produção Lean.

4.2. 5’S

O chamado “5’S” é outra ferramenta muito utilizada no processo de

implementação do Lean Thinking. Surgiu no Japão, no momento em que se

procuravam métodos para ajudar a reconstruir o país depois da guerra.

Os objetivos principais desta ferramenta são: melhorar a qualidade dos produtos

e/ou serviços; melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao cliente;

melhorar a qualidade de vida dos funcionários; educar para a simplicidade de

atos e ações; maximizar o aproveitamento dos recursos disponíveis; reduzir

gastos e desperdícios; otimizar o espaço físico; reduzir e prevenir acidentes;

melhorar as relações humanas e aumentar a auto-estima dos funcionários.

Observa-se que estes objetivos estão na sequência do conceito de Lean

Thinking.

A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S:

1º S – SEIRI – Senso de Utilização.

Conceito: "Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário". Também pode

ser interpretado como Senso de Utilização, Arrumação, Organização, Seleção.

Nesta fase, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para que só se utilize

o que for realmente necessário e aplicável. Por isso, é importante ter o

necessário, na quantidade apropriada e controlada para facilitar as operações.

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É essencial saber separar e classificar os objetos, dados úteis dos inúteis da

seguinte forma:

• O que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho;

• O que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho;

• O que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de

trabalho;

• O que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local

determinado;

• O que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois

ocupa espaço necessário e atrapalha o trabalho.

Vantagens:

• Reduz a necessidade e gastos com espaço, stocks, armazenamento,

transporte e seguros;

• Facilita o transporte interno, o espaço físico e o controle de produção;

• Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os

danos de materiais ou produtos armazenados;

• Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas;

• Traz maior senso de humanização, organização, economia, menor

cansaço físico e maior facilidade de operação;

• Diminui os riscos de acidente com o uso destes materiais pelos

operadores.

Toda a equipa de trabalho deve saber diferenciar o que é útil do inútil, o que é

realmente necessário e o que não é.

2º S – SEITON – Senso de Arrumação.

Conceito: "Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar

facilmenteǁ. Também pode ser definido como Senso de Ordenação,

Sistematização, Classificação, Limpeza.

O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar

facilmente o que precisa e a visualização seja facilitada.

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Nesta fase é importante:

• Padronizar as nomenclaturas.

• Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão.

• Guardar objetos diferentes em locais diferentes.

• Expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio,

locais de alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.

• Determinar o local de armazenamento de cada objeto

• Onde for possível, eliminar as portas.

• Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a

locomoção no local.

Vantagens:

• Menor tempo de busca do que é preciso para operar, ler, enviar, etc.

• Menor necessidade de controlos de stock e produção.

• Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas,

além de facilitar a execução do trabalho no prazo.

• Evita a compra de materiais e componentes desnecessários, repetidos ou

danos de materiais ou produtos armazenados.

• Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor

ambiente.

• Melhor disposição dos móveis e equipamentos

• Facilitação da limpeza do local de trabalho

A ordenação eficiente do material de trabalho deve ser implementada com uma

nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas,

stocks, etc. e com a indicação correta do local de stockagem. Os colaboradores

devem saber onde procurar cada coisa quando necessários, e todos devem

seguir as regras.

É importante fazer uma análise da situação atual da instituição, como as coisas

estão organizadas e onde. Sempre que possível, deve-se trabalhar para reduzir

os stocks e qual o melhor local para guardar cada coisa.

A ideia principal nesta fase é:

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“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”

3º S – SEISO – Senso de Limpeza.

Conceito: "Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujidade

e aprender a não sujar”. Também pode ser definido como Senso de Zelo.

Cada pessoa deve saber a importância de estar num ambiente limpo e dos

benefícios de ambiente com a máxima limpeza possível. O ambiente limpo

traduz qualidade e segurança.

• O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:

• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o re-

trabalho;

• Evita perdas e danos de materiais e produtos;

Para isto, é importante que os operadores tenham consciência e habituem-se a:

• Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a

usar encontre-o limpo;

• Aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira;

• Definir responsáveis por cada área e sua respectiva função;

• Manter os equipamentos, ferramentas, etc., sempre na melhor condição

de uso possível;

• Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo

utilitário;

• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção

aos cantos e para cima, pois são sítios que acumulam muita sujeira;

• Não deitar lixo ou papeis para o chão;

• Dar destino adequado ao lixo, quando houver.

• Tudo isto é fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.

4º S – SEIKETSU – Senso de Saúde e Higiene.

Conceito: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene".

Também pode ser definido como Senso da Higiene e Integridade.

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Higiene é manutenção de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida

também da aparência. Num ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não

cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de

qualidade O operador deve ter consciência da importância desta fase, adquirindo

as seguintes medidas:

• Ter os três S's acima descritos previamente implementados;

• Capacitar os operários para avaliem se os conceitos estão a ser

realmente aplicados e corretamente;

• Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou

manuseamentos perigosos;

• Humanizar o local de trabalho para uma convivência em harmonia;

• Difundir material educativo sobre a saúde e higiene;

• Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais;

• Colaborar, sempre que possível, com o colega de trabalho;

• Cumprir horários;

• Entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hábil;

• Não fumar em locais impróprios, etc.

Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de

limpeza. Requer manutenção da ordem, da limpeza e principalmente disciplina.

Cada membro da equipe deve ter consciência da importância de se trabalhar

num local limpo e organizado.

As vantagens são:

• Melhor segurança e desempenho dos operários;

• Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente;

• Melhor imagem da empresa internamente e externamente;

• Elevação do nível de satisfação e motivação dos operadores para com o

trabalho.

Algumas medidas importantes e úteis nesta fase também podem ser colocar

avisos ou instruções para evitar erros nas operações de trabalho, bem como

designações, avisos e identificação dos equipamentos (recursos visuais).

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Os avisos devem ser vistos à distância, bem destacados e acessíveis a todos do

sector. É importante nesta fase conferir se o programa está a ser realmente

implementado, verificando cada etapa, se os operadores estão preparados e

motivados a cumprir o programa.

5º S – SHITSUKE – Sensos de Auto-Disciplina.

Conceito: "Fazer do 5S um hábito, transformar os 5s's num modo de vida".

Atitudes importantes:

• Usar a criatividade no trabalho, nas atividades;

• Melhorar a comunicação entre os operários no trabalho;

• Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas;

• Treinar os operadores com paciência e persistência, consciencializando-

os para os 5S’s;

• De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanços.

• É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos

da instituição, procurando sempre a melhoria. A auto-disciplina exige

consciência e um constante aperfeiçoamento de todos no ambiente de

trabalho. A consciência da qualidade é essencial.

• Com o tempo, a implementação do programa traz benefícios:

• Reduz a necessidade constante de controlo;

• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa e/ou operação;

• Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, ferramentas, etc.;

• Traz previsões do resultado final de qualquer operação;

• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a

necessidade de controlo, pressões, etc.

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Figura 6. Os 5 Ss-Fonte: (Nicolas & Mariane, 2010)

Os sensos de Organização e Limpeza são fundamentais no sistema do Lean

Thinking, no que diz respeito a confiabilidade, visibilidade dos problemas,

redução dos desperdícios, controlo e aperfeiçoamento da qualidade, condição

moral dos funcionários, etc.

4.3 Heijunka

É um conceito relacionado à programação de produção, um conceito

fundamental do Lean Thinking. Esta palavra japonesa proveniente do Japão tem

como significado “programação nivelada” é obtido pela ininterrupção de pedidos.

Um dos objetivos do Heijunka é abrandar as irregularidades da procura

comercial produzindo por pequenos lotes vários modelos diferentes na mesma

linha. É o princípio “one piece flow”.

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O Heijunka converte a instabilidade da procura dos clientes num nivelado e

previsível processo de produção, e é geralmente usado em combinação com

outras técnicas Produção Lean para estabilizar o fluxo de valor, a programação

de produção permite a combinação de itens diferentes de forma a garantir um

fluxo contínuo de produção, nivelando também a procura de recursos de

produção. É o principal conceito que ajuda a trazer estabilidade para o processo

de produção.

Em resumo, Heijunka permite “nivelar” a carga das linhas misturando a ordem

de fabrico dos produtos. Isso facilita a estabilidade e a standardização do

trabalho. Outro objetivo de Heijunka é montar modelos diferentes na mesma

linha eliminando os Mudas graças à standardização do trabalho. A aplicação de

Heijunka permite produzir por ordem da procura do cliente. A prática de Heijunka

reparte e equilibra a produção no conjunto dos meios disponíveis, em vez de

submeter os meios específicos às irregularidades da procura.

Contrariamente àquilo que se pensa, é mais fácil otimizar o equilíbrio dos postos

quando as linhas são multi-modelo: porquê? Um trabalho mais importante num

produto é compensado por um trabalho mais leve no seguinte: as tarefas

elementares são multiplicadas, fraccionadas, sendo assim mais fácil a divisão

em unidades elementares. Ao multiplicar as tarefas, repartindo-as da melhor

forma e uniformizando-as graças a um nivelamento estudado, consegue-se

utilizar melhor o tempo de trabalho disponível para a criação de valor, (Jones,

2006).

Heijunka permite assim a redução dos diferentes mudas, afetando maior valor à

linha de Produção Lean, (Trilogiq, 2008).

4.4 SMED – Single Minute Exchange Die

A metodologia de Shigeo Shingo (SMED – Single Minute Exchange of Die) foi

publicada pela primeira vez no ocidente em 1985, e é referência principal quando

se trata de redução dos tempos de setup de máquinas, (Shingo, 1985).

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Os estudos sistemáticos realizados por Shingo foram descritos no seu livro

“SMED – Revolution in Manufacturing” onde descreve algumas técnicas que

auxiliam na metodologia e oferece diversos exemplos de aplicações do SMED

em empresas.

A redução do tempo de troca de ferramentas é de extrema importância no

sucesso do sistema de Produção Lean, segundo Shigeo Shingo. Consiste na

quantidade de tempo necessária para trocar uma referência desde a última peça

produzida de um lote até à primeira peça produzido no seguinte lote de produção.

A redução do tempo é importante porque melhora a eficácia de todo o

equipamento, contribui para implementar programas de produção nivelada,

ajuda a reduzir o inventário de produtos finais, dá suporte à metodologia “Fluxo

de Produção”, contribui para a eliminação das perdas e desperdícios, além de

adicionar a capacidade da máquina e melhorar a qualidade. (Novaski, Sugai, &

McIntosh, 2007).

4.5 Poka Yoke

O Dr. Shigeo Shingo foi provavelmente o maior contribuidor para as práticas de

produção moderna. Ao aplicar a sua experiência e perícia no campo da

engenharia industrial, foi capaz de proporcionar uma melhor forma de vida para

operadores e para as empresas. As suas teorias ganharam reputação através

dos resultados na produção entre as empresas que implementaram estas

técnicas.

Destacou-se no desenvolvimento do TPS (Toyota Production System) em

conjunto com Taiichi Ohno, concebeu e desenvolveu o SMED e foi o pioneiro do

conceito de Poka Yoke e Controlo de Qualidade - Zero.

Shigeo Shingo introduziu o conceito de Poka Yoke em 1961, quando ele era

engenheiro industrial na Toyota Motor Corporation. O termo inicial era baka-

yoke, que significa “fool-proofing” (à prova de tolos). Em 1963 uma trabalhadora

na Arakawa Body Company recusou-se a usar mecanismos baka-yoke na sua

área de trabalho, devido ao termo ter uma conotação ofensiva e desonrosa.

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Assim o termo foi alterado para Poka Yoke, que significa “mistake-proofing” (à

prova de erros), (Shingo, 1986).

Os Poka Yoke são mecanismos usados para colocar um processo completo à

prova de erro. Idealmente, Poka Yoke assegura que as condições apropriadas

existem antes de executar um passo do processo, impedindo que defeitos

ocorram em primeiro lugar. Quando isto não é possível, Poka Yoke executa uma

função de detecção, eliminando defeitos no processo o mais cedo possível.

Muitas pessoas pensam em Poka Yoke como interruptores de limite, sistemas

de inspeção óptica, pinos de guia, ou desligadores automáticos que devem ser

implementados pelo departamento de Engenharia. Isto é uma visão muito

estreita / limitada do Poka Yoke. Estes mecanismos podem ser eléctricos,

mecânicos, procedimentais, visuais, humanos, ou outra qualquer forma que

impede/previne execução incorreta no processo.

Poka Yoke também pode ser implementado em áreas para além da Produção,

como as vendas, entrada de ordens, compras, ou desenvolvimento do produto

onde os custos dos erros são muito superiores do que no piso da fábrica. A

realidade é que a prevenção de defeitos, ou detecção e remoção de defeitos,

tem aplicação largamente difundida na maioria das organizações, (Maa, 2006).

4.6 6 Sigma

Estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da qualidade total com foco

na melhoria contínua dos processos, iniciando-se naqueles que atingem

diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora.

Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que já foram implementadas na

instituição, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiantes de redução de

desperdício. A filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e

pode ser aplicada a empresas de todos os tamanhos, nos vários ramos de

prestação de serviços ou de produção, seja de capital público ou privado, (Zu,

Fredendall, & Douglas, 2008).

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Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da

quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeitos”. Na

estratégia Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere

insatisfação ao cliente (externo ou interno). O fato de um processo Seis Sigma

corresponder à redução de defeitos em produtos ou serviços para um nível de

3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio inicial às instituições, que julgam ser

praticamente impossível, (Cournoyer, Renner, & Kowalczyk, 2011).

Todavia, mesmo grandes e famosas empresas que adoptaram a estratégia Seis

Sigma, como a GE e a Motorola, alcançaram esse nível nalguns dos seus

processos. A aprovação desta estratégia leva à busca permanente da melhoria

nos demais processos.

Muitos modelos de melhorias têm como referência o ciclo do PDCA (Plan-Do-

Check- Action), originalmente concebido por Deming, (Deming, 1989). A filosofia

desse ciclo é a aplicação contínua, ou seja, a última etapa de um ciclo determina

o início de um novo ciclo. Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as

mesmas características. Esse ciclo é formado pelas seguintes etapas:

“D” DEFINIR. Nesta etapa é necessário definir com precisão:

Ø As necessidades e desejos dos clientes;

Ø Transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações

do processo, a capacidade produtiva e o posicionamento do serviço ou

produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.

“M” MEDIR. Nesta etapa é necessário medir com precisão o desempenho de

cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.

Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de

recursos para repor o nível de produção: tempo, mão-de-obra para executar a

atividade. Esses custos precisam ser mensurados.

“A” ANALISAR. Analisar os resultados das medições permite identificar as

“lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e cativar

os clientes. A busca da causa raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de

hipóteses e à expressão analisar, visando à eficácia dos processos. Para realizar

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as melhorias nos processos são elaborados projetos ou planos de ação

acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessários,

custos e retorno do investimento.

“I” IMPLEMENTAR. O sucesso da implementação das melhorias está

relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a

demonstração das vantagens que a mudança vai trazer e, sempre que possível,

aproveitar suas contribuições na forma de operacionalizar a estratégia.

“C” CONTROLAR. Implementar um sistema permanente de avaliação e controle

é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios

ou novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de

procedimentos.

Figura 7. 6 Sigma DMAIC - Fonte: (Malaysia & China, 2004)

4.7 Kanban

A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer registo ou cartão visual. Embora

esteja a ser difundido nos escritórios também, os controles visuais através de

cartões ou registos são mais aplicados no Gemba, para gestão e controlo da

produção e de materiais. Desta forma, quando aplicado à produção o termo

Kanban ganha o significado de gestão visual da produção. Apenas isso. Não há

relação entre a produção puxada, tamanho de lotes, setup rápido, fluxo contínuo

e nem com células de produção.

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O conceito básico e fundamental do Kanban é: controle visual. Todos os outros

termos citados anteriormente são ferramentas que colaboram para a eliminação

ou redução de desperdícios e alcançar o just in time, mas não são “Kanban”.

Kanban é uma forma de ordenar o trabalho, definindo como produzir, como

transportar e onde entregar. O cartão, ou sinal funciona como um alerta da

produção, coordenando a produção de todos os itens e ainda, pode controlar

visualmente a produção e programar a produção de acordo com o “sistema

puxado”.

Com a aplicação desta técnica, o material em processo é limitado e controlado

pelo número de cartões em circulação, as necessidades de reposição são

identificadas visualmente e a burocracia é eliminada. Essas são algumas

vantagens do Kanban. Além disso, a eficácia do sistema pode ser medida

através da redução do número de cartões em circulação e também melhora a

qualidade do processo produtivo, (Artigonal, 2009).

Com a evolução da tecnologia, atualmente o Kanban electrónico - eKanban - é

o sistema de sinalização mais utilizado, que utiliza uma mistura de tecnologia

para movimentar materiais numa unidade de produção. Essencialmente, o que

o sistema de e- kanban faz é formalizar o processo de comunicação e eliminar

muitos dos erros manuais. Não existe manuseio de papel, o sinal passa de um

código de barras para um pedido electrónico ao fornecedor. Este método supera

a principal limitação do uso de cartões kanban para gerir fornecedor: distância

física. É eficaz para fornecedores que estão localizados em todo o país, e em

todo o mundo, (Drickhamer, 2005).

4.8 Kaizen

A filosofia Kaizen é baseada na eliminação de desperdícios com base no bom

senso, no uso de soluções baratas para ajudar à motivação e criatividade dos

colaboradores para melhorar a prática dos processos de trabalho, na busca pela

melhoria contínua. A palavra Kaizen de origem japonesa tem como significado

“Fazer Bem” (Kai = mudar; Zen = bem). Ver Figura 15. Esta ferramenta ficou

mundialmente conhecida pela sua aplicação dentro do Sistema Toyota de

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Produção. A ferramenta Kaizen foi criada no Japão pelo engenheiro Taichi Ohno,

com a finalidade de reduzir os desperdícios gerados nos processos produtivos,

à procura da melhoria contínua, da qualidade dos produtos e o aumento da

produtividade.

A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas com base no tempo. Nesta

estratégia, os pontos-chave para a produção ou processos produtivos são: a

qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e a

entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa

perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais, (Imai,

2008).

Figura 8. Kaizen: palavra de origem japonesa - Fonte: (Maltoni, 2009)

4.9 Gestão Visual – Andon SW

O novo conceito do sistema de supervisão e também de gestão visual têm

origem através do Sistema Toyota: o Sistema Andon. Este sistema é um

ambiente voltado a estimular e facilitar a colaboração entre diferentes categorias

de indivíduos de uma organização, tais como engenheiros, operadores e

administradores, no processo de discussão de problemas dentro da

organização.

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É uma das ferramentas utilizadas pelo “Lean Thinking”, sendo uma forma de

gestão à vista das ocorrências e resultados do local de trabalho, apresentando-

se nas formas de quadros, sinalizadores sonoros ou visuais.

A função do Andon é entre outras características, ser capaz de mostrar o status

da produção a toda a organização, através do sistema de gestão visual,

informando que um problema existe e que é necessário resolvê-lo num tempo

de resposta imediato, (Kamada, 2009).

Por que utilizar o Andon?

• Reduzir custos no sistema produtivo

• Eliminar desperdícios

• Estabilizar o processo

• Melhorar a efetividade da mão-de-obra

• Maximizar o retorno sobre as vendas

• Fabricar produtos com qualidade

• Identificar e solucionar problemas rapidamente

• Trabalhar com entregas previsíveis

• Minimizar o investimento

• Eliminar interrupções no fluxo de informações – melhor gestão visual

• Além disso, a necessidade de técnicas de monitorização, supervisão e

diagnóstico mostram-se extremamente necessárias.

4.10 TPM

TPM é um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes nos

processos produtivos, maximiza a utilização do ativo industrial e garante a

geração de produtos de alta qualidade a custo competitivos. Desenvolver

conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de

melhoria contínua, garantindo o aumento da fiabilidade dos equipamentos e da

capacidade dos processos, sem investimentos adicionais, (Firmino, 2002).

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Total

• Todos os colaboradores são envolvidos;

• O objetivo é eliminar todos os acidentes, defeitos e falhas.

Productive

• As ações são realizadas enquanto a produção continua;

• Os problemas para a produção são minimizados.

Maintenance

• Manter em boa condição;

• Reparar, limpar e lubrificar.

•

Princípios da Filosofia TPM:

• Aumentar a eficácia global dos equipamentos;

• Melhorar o sistema de manutenção planeada existente;

• O operador é o melhor monitor da condição do equipamento;

• Providenciar formação para melhorara os níveis ou competências na área

da produção e na área da manutenção;

• Envolver todos e utilizar o trabalho em equipa.

Os “Pilares” da filosofia TPM

O desenvolvimento da filosofia TPM é suportado por atividades que podem ser

representadas por 8 pilares de sustentação. Cada pilar encontra-se inserido num

sistema de gestão integrado.

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Figura 9. Casa TPM-Fonte: (Courtois, Pillet, & Martin-Bonnefous, 2006)

Figura 10. Pilares TPM -Fonte: (Courtois, Pillet, & Martin-Bonnefous, 2006)

4.11 Toyota Production System (TPS)

O TPS não é apenas um conjunto de técnicas, mas é um sistema com base

numa estrutura. Com o intuito de difundir as melhores práticas desenvolvidas na

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Toyota para outras organizações e também para fornecedores, Fujio Cho, ex-

director da Toyota, desenhou uma representação simples do TPS, denominada

a “Casa do TPS” (Liker, 2004). Existem várias representações da casa do TPS,

que apresentam pequenas variações, mas todas mantêm basicamente os

mesmos elementos. Um exemplo da casa do TPS é a apresentada pelo Lean

Enterprise Institute (2003), ver Figura 19, (Gallardo, 2007).

O motivo da representação do TPS ser através de uma “casa>” é para explicitar

o símbolo estrutural: “ (...) uma casa é um sistema estrutural. A casa só é forte

se o telhado, as colunas e as fundições são fortes”, (Liker, 2003).

Basicamente, a casa encontra-se dividida em três partes:

• O telhado representa os objetivos do TPS;

• As colunas externas (pilares) têm como função sustentar os objetivos;

• As fundações são a base de todo o sistema.

4.11.1. As fundações

As fundações são a parte do sistema que sustenta a casa, sendo por isso

consideradas como elemento principal. A Estabilidade é necessária antes de

começar qualquer mudança dentro de uma empresa que tenha como objetivo a

implementação de um sistema de produção seguindo os princípios do Lean

Thinking.

A relação da Toyota com os fornecedores estrangeiros, que envolve a

capacitação dos mesmos, tem sido utilizada por muitas empresas como ponto

de partida de implementação do TPS. Inicialmente são trabalhados os elementos

que fornecem uma Estabilidade básica dos processos, para nas etapas

subsequentes, padronizar os processos e aplicar outros princípios e ferramentas

de implantação (Shingo, 1985; Liker, 2004; Gallardo, 2007).

Ao estabelecer de maneira bastante detalhada os procedimentos para o trabalho

de cada um dos operadores num processo de produção, obtém-se o Processo

Estável e Normalizado. O Processo Estável e Normalizado têm como base os

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seguintes elementos: Takt Time, detalhe da sequência exata de trabalho das

tarefas executadas no Takt Time e o stock padrão, necessário para manter o

processo a funcionar sem muitas variações. (Greeting, 2009).

Figura 11. Casa do Sistema Toyota de Produção - Fonte: (Greeting, 2009); (Pinto, 2008).

Além da implementação do processo estável e normalizado também faz parte

da base a Kaizen (melhoria contínua) e o Heijunka (produção nivelada).

O Kaizen tem três objetivos: melhorar a segurança, melhorar a qualidade e a

mais importante, o processo de eliminar continuamente os desperdícios (Liker,

2003).O Heijunka é definido pelo Lean Enterprise Institute como o “ (...)

nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de

tempo...”, o que traz os seguintes benefícios: melhor atendimento das

necessidades do cliente, diminuição do stock, redução de custos, mão-de-obra

e lead time de produção, (Greeting, 2009); (Gallardo, 2007).

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4.11.2. Os Pilares do Toyota Production System (TPS)

4.11.2.1 O pilar Just-In-Time (JIT)

O sistema JIT surgiu com o objetivo de atingir a melhoria contínua num sistema

de produção por meio de mecanismos que buscam a produção com stocks zero,

ou seja, quando não se trabalha com stock entre os processos de produção,

estes processos precisam ser abastecidos com os recursos necessários, na

quantidade necessária, no momento necessário, ou seja, Just-In-Time. Segundo

o Lean Enterprise Institute o JIT tem três elementos principais: o sistema puxado,

o takt time e fluxo contínuo, (Gallardo, 2007).

Na abordagem tradicional a produção ideal era a produção sem interrupções e

para isso era necessário manter um stock. Esse stock manteria a eficiência e

protegeria a produção de possíveis distúrbios. A Figura 12 mostra uma

comparação entre a produção tradicional e JIT de produção, (Slack, Chambers,

& Johnston, 2004).

Figura 12. Produção tradicional x Produção Just-In-Time

Fonte: (Gallardo, 2007)

Como mostra a figura 14, na produção tradicional pode-se ver que à utilização

de stock entre os processos, para evitar que os processos seguintes não fiquem

sem material caso haja alguma falha no processo. Na abordagem da produção

JIT os stocks deixam de existir entre os processos e as entregas são feitas

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conforme os pedidos do processo seguinte, (Slack, Chambers, & Johnston,

2004); (Gallardo, 2007).

Os stocks dentro da produção JIT são considerados prejudiciais, não só pelo fato

de ocuparem espaço e representarem investimentos de capital, mas por

esconderem as ineficiências do processo produtivo. Uma das principais

características do JIT em relação aos sistemas tradicionais de produção é a

capacidade de puxar a produção ao longo do processo, ou seja, os materiais só

são processados se a operação seguinte o requer. Por outro lado, nos sistemas

tradicionais as operações são acionadas pela disponibilidade de material a

processar, sendo empurrados os lotes à operação seguinte.

Além disto, o Just-In-Time apresenta diversas vantagens e ferramentas para

atingir o objetivo final: pouco desperdício e alto valor agregado. A implementação

do JIT ajuda a reduzir a superprodução, o tempo de espera, o transporte, as

durações dos processos, os stocks, a movimentação excessiva de recursos e os

produtos defeituosos. O JIT cria uma dependência em todo o sistema e forma

uma base no processo como um todo, motivo pelo qual é considerado um dos

pilares do TPS, (Gallardo, 2007).

4.11.2.2 O pilar Jidoka

Jidoka é um termo japonês que pode ser definido como “automação com um

toque humano”, em oposição a uma máquina que funciona apenas sobre a

monitorização e supervisão de um operador, o que significa que quando ocorre

um problema, o equipamento pára imediatamente evitando-se a construção de

produtos com defeitos. Assim, é delegada a responsabilidade de produção com

qualidade nos postos de trabalho ou máquinas ao longo da cadeia de valor. Por

isto, este termo é muitas vezes referido como uma filosofia para garantir

qualidade na produção.

A figura 13 mostra o conceito Jidoka. Até há bem pouco tempo, era impensável

na indústria, quando ocorre um problema, parar uma linha de produção para este

ser resolvido. O conceito de Jidoka veio revolucionar este facto. Evita-se a

ocorrência do mesmo problema uma segunda vez e assim a produção de peças

com defeito.

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Figura 13. Conceito do Jidoka - Fonte: (Shingo, 1981)

Na casa TPS o pilar Jidoka é também aplicado nas linhas de operação manuais,

sendo que nestes casos os operadores podem parar a produção ao detectar

alguma anormalidade, ligando a autonomia e, simultaneamente, a automação,

mas com toque humano. A identificação de defeitos ou anormalidades na

produção é de grande importância nos processos, assim como as ações

corretivas imediatas e preventivas com o intuito de evitar sua reincidência,

(Gallardo, 2007).

As fundações e os pilares na casa do TPS são os elementos que sustentam os

objetivos principais:

• Melhor qualidade: produzir sempre um melhor produto segundo as

especificações do cliente;

• Menor custo: melhorar a eficiência dos processos produtivos, diminuindo

os custos por meio destas melhorias contínuas:

• Lead Time mais reduzidos: reduzindo o tempo no processo de produção

aumenta a flexibilidade da empresa, assim, há a possibilidade de

responder a mais clientes.

paper "o lean em portugal"

Leadership & Management