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Lean na Construção
Estado atual, Desafios e Técnicas prioritárias a aplicar em Portugal
Patrick Pequito Aparício
Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Orientador
Professor Doutor António Morais Aguiar da Costa
Júri
Presidente: Professor Doutor Augusto Martins Gomes
Orientador: Professor Doutor António Morais Aguiar da Costa
Vogal: Professor Doutor Amílcar José Martins Arantes
Outubro 2016
iii
Agradecimentos
Apresento o meu reconhecimento e estima pelo Professor Dr. António Morais Aguiar da Costa,
orientador desta dissertação de mestrado, por todo acompanhamento, disponibilidade e sugestões
durante o desenvolvimento desta dissertação.
Ao engenheiro Rui Campos, coordenador e principal dinamizador do grupo de trabalho Lean na
Construção da Plataforma Tecnológica Portuguesa da Construção (PTPC), pela sua disponibilidade e
ajuda na realização deste trabalho.
Aos engenheiros que fizeram parte do grupo de trabalho, Álvaro Vale e Azevedo (LNEC), Ana Capela
(Elevogroup), Ana Paula Aguiar (Fase), António Cruz (XC Consultores), António Cabaço (LNEC), David
Martins (Infraestruturas de Portugal), Emanuel Costa (EDP Produção), Fernando Frias (Teixeira
Duarte), José Borges (Somague), Maria João Surrécio (PTPC), Paulo Ferreira (Andrade Gutierrez),
Pedro Couto (EDP Produção), Raquel Guedes (Mota-Engil), Rodolfo Borges (COBA) e Rui Lopes
(Sonae Sierra) pelo contributo e colaboração no decorrer desta dissertação.
Ao Diogo Figueira por ter acompanhado todo o processo de execução desta dissertação de mestrado.
A todos os meus amigos, pela amizade, compreensão e ajuda que sempre demonstraram ao longo
deste tempo todo. Em especial à Ana Cláudia Faria um reconhecido obrigado, pela partilha da pressão
académica, companheirismo e pela amizade excecional durante o meu percurso académico.
Por fim deixo o meu agradecimento à minha família, em especial e acima de tudo, à minha mãe Maria
Alice Martins Pequito Aparicio e ao meu pai António da Silva Aparicio a quem dedico esta dissertação.
O seu apoio, sacrifício, esforço, incentivo, compreensão e fé em mim foram essenciais ao longo deste
trabalho, bem como durante todo o meu percurso académico e sem os quais dificilmente teria sido
possível chegar até aqui. Fica aqui expresso a minha profunda admiração e respeito que tenho por
eles.
iv
Resumo
Num mercado extremamente competitivo torna-se vital para as empresas de construção recorrer a
novos sistemas de gestão e controlo de produção de modo a reduzir desperdícios e conseguir manter
ou até reduzir os seus preços de adjudicação.
A filosofia Lean representa uma oportunidade para fazer face à situação atual. Este tipo de abordagem
tem como foco otimizar processos, aumentar a qualidade do produto final e consequentemente
aumentar a satisfação do cliente final.
Esta dissertação desenvolvida em colaboração com o grupo de trabalho Lean na Construção, inserido
na Plataforma Tecnológica Portuguesa da Construção (PTPC), teve como objetivo entender com maior
detalhe a implementação do Lean em Portugal e desenvolver um lista de técnicas Lean prioritárias
(Value Stream Mapping, Instruções de Trabalho, Reuniões de Revisão de Desempenho, Target Value
Design e Building Information Modelling) que tivesse em especial consideração as reais necessidades
da indústria nacional.
Ao longo do presente trabalho, foi realizada uma revisão sobre o estado de conhecimento da filosofia
Lean, designadamente os seus princípios, conceitos e ferramentas. Posteriormente foi realizado um
questionário e entrevistas semiestruturadas de modo a entender as potenciais aplicações Lean já em
prática dentro das organizações portuguesas.
Para além de uma caracterização do conhecimento existente foi realizado um Workshop com diversos
intervenientes da indústria da construção em Portugal, de modo a identificar potenciais
ineficiências/desperdícios que ocorrem durante a execução de um empreendimento. Com estes
resultados foi possível estabelecer e descrever detalhadamente um conjunto de técnicas Lean
prioritárias que podem vir a colmatar estas ineficiências.
Palavras-chave: Lean na Construção, Ineficiências, Desperdícios, Técnicas Lean, Implementação
v
Abstract
In a highly competitive environment, where there is a shortage of work due to the crisis in the
construction market, it´s vital for companies to resort to new management and production systems, to
reduce waste and to be able to maintain or even reduce its procurement prices.
The Lean philosophy is an opportunity to tackle the current situation. This type of approach, focuses on
optimizing processes, increasing the quality of the product and consequently enhance the satisfaction
of the final customer.
This dissertation developed in collaboration with the working group entitled Lean Construction, inserted
in the Portuguese Construction Technology Platform, aimed to understand in more detail the
implementation of Lean in Portugal and to develop a list of priority Lean techniques (Value Stream
Mapping, Standardised Work, Briefing Meetings, Target Value Design and Building Information
Modelling) which had mainly account the real needs of the national industry.
Throughout this work, a review of state of the art based on the Lean philosophy was carried out, including
its principles, concepts, and tools. Subsequently, a questionnaire and semi-structured interviews were
conducted to understand the potential Lean applications already in place within the Portuguese
organizations.
In addition to a characterization of existing knowledge, it was possible by holding a Workshop with
various stakeholders of the construction industry, to identify potential inefficiencies/ wastes occurring
during the execution of a construction project. With these results, it was possible to establish and
describe in detail a set of priority Lean techniques that may address these inefficiencies.
Keywords: Lean Construction, Inefficiencies, Waste, Lean techniques, Implementation
vi
Índice Geral
Agradecimentos ................................................................................................................................... iii
Resumo ................................................................................................................................................ iv
Abstract .................................................................................................................................................v
Índice Geral .......................................................................................................................................... vi
Índice de Figuras ............................................................................................................................... viii
Índice de Quadros .............................................................................................................................. viii
Lista de Acrónimos .............................................................................................................................. ix
1. Introdução ........................................................................................................................................ 1
1.1 Enquadramento .......................................................................................................................... 1
1.2 Objetivos de investigação .......................................................................................................... 2
1.3 Síntese Metodológica ................................................................................................................. 2
1.4 Estrutura da dissertação ............................................................................................................ 3
2. Estado de arte .................................................................................................................................. 5
2.1 Introdução .................................................................................................................................. 5
2.2 Origem e definição do Lean ....................................................................................................... 5
2.2.1 Toyota Production System (TPS) ........................................................................................ 6
2.2.2 Os 7 tipos de desperdício .................................................................................................... 8
2.2.3 Lean Thinking ...................................................................................................................... 9
2.2.4 Ferramentas Lean ............................................................................................................. 10
2.3 Lean na Construção ................................................................................................................. 14
2.3.1 Princípios do Lean Construction........................................................................................ 15
2.3.3 Modelo de produção tradicional vs. Modelo de produção Lean Construction .................. 17
2.3.4 Modelo Lean ao longo do ciclo de vida do empreendimento ............................................ 19
2.4 Lean na Construção em Portugal ............................................................................................ 20
2.5 Síntese de capítulo .................................................................................................................. 20
3. Potencial de aplicação do Lean na Construção Portuguesa ......................................................... 22
3.1 Introdução ................................................................................................................................ 22
3.2 Metodologia de investigação .................................................................................................... 22
3.2.1 Questionário ...................................................................................................................... 22
vii
3.2.2 Entrevistas semiestruturadas ............................................................................................ 23
3.2.3 Workshop ........................................................................................................................... 25
3.3 Apresentação e discussão de resultados ................................................................................ 27
3.3.1 Resultados do questionário e das entrevistas ................................................................... 27
3.3.2 Resultados do Workshop .................................................................................................. 33
3.4 Síntese de capítulo .................................................................................................................. 34
4. Propostas de técnicas Lean prioritárias ......................................................................................... 36
4.1 Introdução ................................................................................................................................ 36
4.2 Técnicas Lean .......................................................................................................................... 36
4.2.1 Justificação das técnicas selecionadas ............................................................................. 36
4.2.2 Value Stream Mapping ...................................................................................................... 38
4.2.3 Instruções de Trabalho ...................................................................................................... 41
4.2.4 Reuniões de Revisão de Desempenho ............................................................................. 43
4.2.5 Target Value Design .......................................................................................................... 47
4.2.6. Building Information Modelling (BIM) ............................................................................... 50
4.3 Recomendações para a implementação das técnicas Lean ................................................... 53
4.3.1 Pontos críticos ................................................................................................................... 55
4.4 Síntese de capítulo .................................................................................................................. 56
5. Conclusões .................................................................................................................................... 58
5.1 Avaliação dos resultados ................................................................................................... 58
5.2 Contribuição para o conhecimento científico e para a indústria ....................................... 60
5.3 Limitações da investigação ............................................................................................... 61
5.4 Recomendações para trabalhos futuros ........................................................................... 61
Referências bibliográficas .................................................................................................................. 63
Anexos ................................................................................................................................................. 1
Anexo 1 - Questionário GT Lean Construção...................................................................................... 2
Anexo 2 - Entrevista semiestruturada sobre Lean na Construção ...................................................... 4
Anexo 3 - Fichas Técnicas Lean na Construção (PTPC) .................................................................... 5
viii
Índice de Figuras
Figura 1 - Esquema da metodologia utilizada neste trabalho ................................................................. 3
Figura 2 - Esquema “Casa Lean”. Adaptado de Walters (2012) ............................................................. 7
Figura 3 - Princípios Lean. Adaptado de Koskela (1992) ..................................................................... 10
Figura 4 - Quadro de Gestão Visual (Ncsystems, 2015) ...................................................................... 11
Figura 5 - Cartão Kanban (Arantes, 2008) ............................................................................................ 13
Figura 6 - Evolução do conceito Lean ao longo do tempo. Adaptado de Jørgensen (2006) ................ 14
Figura 7 - Comparação entre melhoria contínua e inovação (XC consultores, 2015) .......................... 17
Figura 8 - Modelo tradicional. Adaptado de Koskela (1992) ................................................................. 18
Figura 9 - Modelo de produção Lean Construction. Adaptado de Koskela (1992) ............................... 18
Figura 10 - Modelo Lean e o ciclo de vida do empreendimento. Adaptado de Koskela et al. (2006) .. 19
Figura 11 - Grupo de trabalho ............................................................................................................... 26
Figura 12 - Discussão e seleção das ineficiências/desperdícios mais críticos ..................................... 26
Figura 13- Apresentação dos resultados .............................................................................................. 27
Figura 14- Discussão em torno dos resultados ..................................................................................... 27
Figura 15 - Exemplo da Análise Fishbone ............................................................................................ 32
Figura 16 - Fluxos de materiais e informação. Adaptado de Nielsen (2008) ........................................ 39
Figura 17 - Efeito da padronização na melhoria continua ..................................................................... 41
Figura 18 - Reunião com subempreiteiros (Clay, 2014) ....................................................................... 45
Figura 19 - Reunião com empreiteiro e dono de obra (Clay, 2014) ...................................................... 45
Figura 20 - BIM ao longo do ciclo de vida do empreendimento. Adaptado de Dave (2015) ................ 50
Figura 21 - Comparação entre o modelo final e a realidade (T.B.C, 2016) .......................................... 52
Índice de Quadros
Quadro 1 - Quadro de trabalho 1 .......................................................................................................... 25
Quadro 2 - Quadro de trabalho 2 .......................................................................................................... 26
Quadro 3 - Resumo das Entrevistas (Organizações A e B) .................................................................. 28
Quadro 4 - Resumo das entrevistas (Organizações C e D) .................................................................. 29
Quadro 5 - Abordagem da resolução estruturada de problemas .......................................................... 31
Quadro 6 - Resumo das ineficiências obtidas pelo Workshop .............................................................. 33
Quadro 7 - Ineficiências que o lean pode resolver ................................................................................ 34
Quadro 8 - Reuniões de revisão de Desempenho ................................................................................ 44
ix
Lista de Acrónimos
AECOPS - Associação de Empresas de Construção e Obras Publicas e Serviços
BIM - Building Information Modelling
CCP - Código dos Contratos Públicos
IGLC - International Group for Lean Construction
KPI´s - Key Performance Indicators
LNEC - Laboratório Nacional de Engenharia Civil
LPS - Last Planner© System
LCI - Lean Construction Institute
PDCA – Ciclo de Deming (Plan/Do/Check/Act)
PTPC - Plataforma Tecnológica Portuguesa da Construção
REP - Resolução Estruturada de Problemas
SGQ - Sistemas da Gestão da Qualidade
TVD - Target Value Design
TQM - Total Quality Management
TPS - Toyota Production System
VSM - Value Stream Mapping
1
1. Introdução
1.1 Enquadramento
O setor da construção desenvolveu-se de forma heterogénea de país para país, tanto em termos de
tecnologia como a nível de organização (Jørgensen, 2006). No entanto, segundo Meseguer (1991) a
indústria da construção apresenta inúmeras similaridades independentemente da sua localização:
A construção é uma indústria de carácter nómada em que a produção é centralizada em torno
de um produto único e fixo ao contrário do que acontece nas outras indústrias;
É uma indústria com grande inércia às alterações;
A mão-de-obra é pouco qualificada e em muitos casos precária, em que as oportunidades de
promoção são escassas gerando pouca motivação;
Os trabalhos da construção são de uma maneira geral realizados a céu aberto;
As especificações são complexas e muitas vezes confusas;
Dentro das empresas as responsabilidades são dispersas e pouco definidas;
O grau de precisão é menor do que em outras indústrias, por exemplo em parâmetros relativos
a prazos e conformidade;
A construção civil trabalha com produtos caros e com uma vida útil extensa, o que faz com que
o cliente exige um produto de grande qualidade
No período pós-guerra houve diversas tentativas de colmatar estas deficiências, recorrendo a
programas governamentais ou à colaboração conjunta entre governos e os diversos intervenientes
desta indústria. Estas iniciativas tinham como principal dimensão o estabelecimento de políticas de
mudança dentro das organizações, forçando os intervenientes a implementar determinadas medidas
com principal enfoque no produto ou nos processos construtivos sendo que na maior parte dos casos
estas medidas eram aplicadas em ambos (Jørgensen,2006). Na maior parte dos casos, o que se
verificou foi uma adaptação de técnicas e tecnologias a partir de outras indústrias, com o intuito de
melhorar o estado da construção.
A partir do início dos anos 90 vários autores têm vindo a desenvolver estudos científicos sobre o Lean
na Construção tendo como referencia a indústria automóvel. O Toyota Production System, é um bom
exemplo da aplicação do Lean, em que se aumenta a eficiência e se reduz os desperdícios dos
processos. Este sistema aplicado à construção assenta na organização e planeamento industrial dos
processos construtivos dentro das empresas. Para além da cada vez mais utilizada prefabricação, a
organização industrial é encarada como um elemento vital a adicionar a esta equação. O Lean na
Construção representa assim o esforço na investigação e prática destes princípios aplicados na
construção civil. De uma forma expedita, a construção Lean é a eliminação do desperdício durante a
fase de projeto e de construção dos empreendimentos.
2
1.2 Objetivos de investigação
O presente trabalho teve como principal objetivo entender com maior detalhe a implementação do Lean
na indústria nacional e identificar potenciais oportunidades de disseminação desta metodologia. Era
intenção do autor desenvolver um lista de técnicas Lean prioritárias para a indústria nacional, que
tivesse em especial consideração as reais necessidades da indústria nacional. Estas deveriam
contribuir para a resolução de problemas como incumprimentos de prazos, redução de desperdícios e
melhoria da produtividade na execução de empreendimentos.
Assim, foi determinado como um dos objetivos do presente trabalho, fazer uma avaliação do
conhecimento dos profissionais envolvidos no processo de execução de empreendimentos e a
respetiva disponibilidade dos intervenientes em aderir ao Lean, assim como perceber quais as
potenciais aplicações Lean já em prática dentro das organizações portuguesas.
Para além de uma caracterização do conhecimento existente, era objetivo da dissertação identificar
potenciais ineficiências da indústria, que pudesses ser colmatadas com uma abordagem Lean. Há que
ressalvar aqui que o presente trabalho não pretendeu fazer um levantamento exaustivo relativamente
as ineficiências no sector, mas antes de mais tentou identificar os principais problemas que afetam a
execução de um empreendimento para posteriormente poder apresentar soluções para as mesmas.
1.3 Síntese Metodológica
A elaboração desta dissertação teve como um dos métodos de investigação a pesquisa bibliográfica
sobre do tema, tendo como objetivo fundamental a bibliografia referente ao Lean e Lean Construction.
Para o efeito foi feita uma revisão bibliográfica de livros e artigos científicos publicados, alguns dos
quais apresentados em congressos e conferencias sobre o tema. O International Group for Lean
Construction (IGLC) e o Lean Construction Institute (LCI), tiveram papel de destaque na pesquisa
efetuada. Não obstante também foi feita pesquisa em dissertações de mestrado e teses de
doutoramento tanto a nível nacional com a nível internacional. A seleção da informação foi feita por
relevância dos artigos e reconhecimento dos respetivos autores.
Para além deste levantamento foi realizado uma pesquisa mais aprofundada sobre algumas técnicas
Lean e respetiva implementação, nos motores de pesquisa científicos Google Académico e Science
Direct. Este estudo exploratório permitiu fazer um levantamento do estado da arte e identificar as
principais técnicas Lean atualmente utilizadas.
Durante a elaboração desta dissertação, o autor participou no grupo de trabalho Lean na Construção,
inserido na Plataforma Tecnológica Portuguesa da Construção (PTPC). Este fórum de trabalho realizou
reuniões mensais ao longo do período de elaboração desta dissertação, o que possibilitou ao autor
deste trabalho participar diversas atividades que possibilitaram entre outras, identificar os desafios que
o setor da construção enfrenta nos dias de hoje e possíveis soluções para os mesmos.
3
A participação do autor deste trabalho no grupo de trabalho Lean na Construção da PTPC permitiu ao
mesmo fazer parte da organização de um Workshop do qual resultou um levantamento das principais
ineficiências e desperdícios que ocorrem durante a conceção e construção de empreendimentos.
Para além disso, foi elaborado um questionário e realizadas entrevistas semiestruturadas que
possibilitaram fazer um levantamento de boas práticas ou técnicas que incrementaram a eficiência da
organização, mesmo que estas não resultem de uma abordagem especificamente identificada como
Lean. As entrevistas foram realizadas na maior parte dos casos presencialmente. A metodologia
utilizada encontra-se esquematizada na Figura 1.
FIGURA 1 - ESQUEMA DA METODOLOGIA UTILIZADA NESTE TRABALHO
Por fim há que também referir o contributo de alguns engenheiros de produção e de especialistas da
área no esclarecimento de dúvidas relacionadas com a implementação de algumas técnicas. A
transmissão de conhecimentos por parte destes profissionais foi fundamental na elaboração deste
trabalho.
1.4 Estrutura da dissertação
Esta dissertação encontra-se organizada em cinco capítulos que se encontram ordenados de acordo
com o percurso e método de investigação seguidos. O presente trabalho encontra-se estruturado da
seguinte forma:
4
Capitulo 1 - O presente capítulo onde se introduz o trabalho e o método de investigação
utilizado;
Capitulo 2 – Enquadramento teórico do tema e o seu estado de conhecimento atual. Neste
capítulo serão apresentados os princípios fundamentais da filosofia Lean;
Capitulo 3 - Caraterização da implementação da filosofia Lean na indústria da construção
portuguesa atual e levantamento das ineficiências do sector. Para proceder a caracterização
da implementação foram realizadas entrevistas aos participantes do processo de produção;
Capitulo 4 - Neste capítulo serão apresentados alguns passos em como fazer a implementação
da filosofia Lean. Foi feita uma descrição detalhada das seguintes ferramentas: Value Stream
Mapping, Instruções de Trabalho, Reuniões de Revisão de Desempenho, Target Value Design
e do Building Information Modelling;
Capitulo 5 - Avaliação do cumprimento dos objetivos traçados inicialmente para este trabalho,
contribuição para a indústria e para o conhecimento científico, avaliação do modelo e descrição
das limitações encontradas para a realização deste trabalho. Pretendeu-se ainda deixar
recomendações para trabalhos futuros.
5
2. Estado de arte
2.1 Introdução
O presente capitulo teve como principal objetivo abordar o conceito de Lean na Construção através da
introdução de trabalhos anteriores sobre este tópico. Antes de poder começar a desenvolver o conceito
de Lean na Construção foi necessário entender a história e origem do Lean de modo a poder fazer o
paralelismo para o sector da construção. Como tal foi necessário apresentar a origem do sistema de
produção da Toyota (Toyota Production System) e o Lean Thinking, ou em português, pensamento
magro. Foi com base nos princípios e ferramentas Lean, que foram criadas as condições de
aplicabilidade á construção, dando desta maneira origem ao Lean na Construção.
A abordagem Lean na construção surgiu no início da década de 90 e nos subsequentes trabalhos
apresentados na 1ª Conferencia internacional sobre Lean Construction (Koskela,1993) (Ballard, 1993).
Apesar das diferentes definições ou interpretações existem diversos denominadores comuns neste tipo
de filosofia:
Promover a eliminação de desperdício, não só como perdas de material mas também como
atividade que absorve recursos;
Gestão em função do que é considerado para o cliente como desperdício ou valor
acrescentado;
Foco na melhoria na sequência de processos e na criação de valor;
Criação de um fluxo continuo entre as diversas atividades.
O cliente tem um papel central na filosofia Lean, uma vez que a gestão está concentrada na criação de
valor para o mesmo, sendo para isso necessário aumentar o desempenho e eliminar o desperdício
durante a fase de produção.
O presente capítulo inclui um enquadramento teórico da filosofia Lean, no qual se fez uma descrição
da origem e desenvolvimento da mesma ao longo da história e a possibilidade de aplicação á
construção. Dentro deste capítulo foram também abordados conceitos e metodologias utilizados pelo
Lean na Construção. Na última parte deste capítulo foi realizado um levantamento dos trabalhos
realizados em Portugal no âmbito do Lean.
2.2 Origem e definição do Lean
Após a primeira guerra mundial e com a implementação da padronização, aparece pela mão de Henry
Ford a primeira linha de montagem usada no fabrico de automóveis. Ford, apercebendo-se das
debilidades do sistema de produção artesanal, introduziu o sistema de produção em massa, o que
permitiu aumentar a produtividade e qualidade do produto ao mesmo tempo que diminuía o custo do
mesmo. Cada trabalhador estava especializado apenas num processo diminuindo o ciclo de montagem
6
e originando aumentos de produtividade. Segundo Wood Jr. (1992) a padronização das tarefas e das
matérias-primas permitiu a utilização de mão-de-obra pouco qualificada ao passo que a produção em
grande escala de produtos iguais possibilitava que estes fossem mais baratos à medida que a produção
dos mesmos aumentava. No entanto, este sistema apresentava uma lacuna, designadamente ao nível
de variedade do produto ou, neste caso, á falta dela. A produção de apenas um modelo de automóvel
não ia ao encontro das expectativas dos consumidores, que desejava ter mais opções de escolha
(Womack et al, 1990).
O conceito Lean na sua verdadeira aceção da palavra apareceu no período pós guerra no Japão, como
resultado do esforço na implementação de conceitos de gestão praticados nos EUA, mais
especificamente nas fábricas Ford (Ohno, 1988). Neste período o Japão encontrava-se devastado e
sem recursos, havendo uma necessidade clara de encontrar soluções para poder relançar a sua
economia. A indústria automóvel teve um papel central neste processo. À época esta indústria vivia
com grandes condicionantes, por exemplo, recursos financeiros modestos, escassez de matérias-
primas e máquinas, bem como uma procura interna para uma grande variedade de tipos de produtos
(camiões, carros e motas) em quantidades reduzidas. Perante estas condicionantes e após uma visita
a uma das fábricas da Ford por parte de Taiichi Ohno, entre outros engenheiros da Toyota,
consideraram imperativo, senão mesmo indispensável, adaptar estas técnicas à realidade japonesa.
Seria necessário eliminar o desperdício causado pelo elevado volume de inventário produzido pelo
modelo americano, sendo necessário para isso um sistema mais flexível e de acordo com as
condicionantes da época que se vivia no Japão.
Da adaptação do sistema de produção Ford a um novo contexto económico e cultural nasce uma nova
filosofia de produção, o Toyota Productio System (TPS), que mais tarde seria designado por Lean
Production. Segundo Cusumano & Nobeoka (1998), livro que se foca nos princípios da gestão de
projeto e desenvolvimento de produto, temos a seguinte definição de Lean Production:
“Lean refers to a general way of thinking and specific practices that emphasize less of everything –
fewer people, less time, lower costs” (page 4)
2.2.1 Toyota Production System (TPS)
O Toyota Production System (TPS) tem como principal característica produzir carros que satisfizessem
os requisitos dos clientes, com fornecimentos instantâneos (Just-in-Time) e mantendo zero inventários
(Howell, 1999). Na figura 2.1 apresenta-se o esquema “ Casa Lean ”, forma usual de representar o
TPS.
7
FIGURA 2 - ESQUEMA “CASA LEAN”. ADAPTADO DE WALTERS (2012)
Como se pode observar na Figura 1, o Lean pode estruturar-se sobre a forma de uma casa, assentando
sobre 3 pilares fundamentais: Just in time1, melhoria continua (Kaizen) e Automação (Jidoka). Na sua
base, este sistema tem como principal fundação, à semelhança do que já acontecia no sistema Ford,
a estabilidade e padronização. Processos estáveis e trabalho normalizado dão origem a produtos sem
defeitos.
O Just in time, como o próprio nome já o indica, consiste na produção de produtos na quantidade certa
e na altura certa. Desta forma ocorre uma diminuição drástica de inventário, uma vez que os produtos
são “puxados” pelas atividades posteriores, sendo apenas produzidas as peças necessárias para
realizar as atividades que se encontrem a jusante. Para que este princípio funcione tem de existir um
fluxo contínuo entre as diversas etapas, algo que na maior parte dos casos é difícil de obter. A
minimização do inventário em última analise conduz a um aumento do lucro (Ballard & Howell, 1995).
A melhoria continua no contexto do TPS tem como principal desígnio criar valor e eliminar desperdício
dentro da organização. Isto requer um esforço constante para organizar o trabalho, de modo a
conseguir incrementos sucessivos na produtividade dos diversos processos. É um processo gradual
uma vez que as soluções depois de implementadas são ajustadas.
Por último, a automação que tem como enfoque a produção de produtos de qualidade sem erros ou
defeitos. Caso ocorra algum, esse é detetado previamente, não havendo transferência do mesmo para
a atividade seguinte. A implementação deste princípio reduz a produção de itens que não cumprem os
requisitos estabelecidos pelo cliente.
1 No presente texto, com as devidas exceções, o investigador optou por evitar ao máximo a terminologia japonesa. Um dos prepósitos desta dissertação é ajudar a clarificar alguns conceitos e não contribuir para uma maior mistificação sobre o assunto
8
2.2.2 Os 7 tipos de desperdício
O desperdício é definido como um conjunto de atividades que resultam num aumento de custos e tempo
sem acrescentar valor ao produto final. O desperdício tem um papel central em toda a filosofia Lean
segundo Taiichi Ohno:
“ Uma filosofia de produção, que reduz o prazo entre encomenda e a expedição, através da
eliminação sistemática de desperdícios”
Taiichi Ohno identificou sete tipos de desperdícios que ocorrem num processo de produção e que
devem ser reduzidos ou até mesmo eliminados por completo dentro das organizações. As sete formas
de desperdício foram expostas de forma mais pormenorizadas a seguir:
1. Sobreprodução
Ocorre quando a produção é superior ao solicitado dando origem a grandes quantidades de inventário.
É dispendioso uma vez que empata mão-de-obra valiosa que poderia estar a realizar outro tipo de
atividade mais produtiva. A solução para resolver este problema passa por aplicar o Just in Time,
produzindo apenas quando o cliente solicita o produto.
2. Transporte
É um tipo de desperdício que não pode ser completamente eliminado, uma vez que tem de haver
sempre transporte de material entre as diversas atividades, no entanto deve ser minimizado. A solução
passa para uma melhor organização física do espaço físico do local de produção.
3. Processamento inapropriado
O processamento inapropriado resulta em atividades adicionais para corrigir ou reparar defeitos que
possam ocorrer durante a elaboração do produto. Este tipo de desperdício resulta da falta de
padronização de processos. A melhor ferramenta para eliminar este tipo debilidade é o mapeamento
de fluxo de valor.
4. Defeitos
Os erros durante o processo de produção ocorrem sob a forma de materiais consumidos, mão- de-obra
requisitada para corrigir o erro e recursos para responder a reclamações por parte do cliente (Peneirol,
2007). Este tipo de desperdício pode ser colmatado através da melhoria contínua de processos bem
como a utilização de dispositivos de controlo de erro.
5. Excesso de inventário
O excesso de inventário tem um impacto económico negativo na organização, uma vez que existe
capital financeiro impedido de ser utilizado noutros projetos. Para além disso existe também a
necessidade de espaço físico para acondicionar grandes quantidades, o que muitas das vezes leva a
um aumento de custos relacionados com aluguer ou compra de espaço para o efeito.
9
6. Espera
Este tipo de desperdício ocorre quando uma atividade a montante ainda não está concluída, o que por
sua vez resulta em períodos de espera nas atividades que estão a jusante da mesma. A demora pode
estar relacionada com tempo de espera por material, equipamentos ou ferramentas. Este tipo de
situação causa um corte no fluxo entre as diversas atividades, não adicionando qualquer valor ao
produto final. O tempo de espera pode ser reduzido com a criação de um fluxo contínuo entre as
atividades, de modo a que cada processo esteja ligado ao anterior.
7. Movimento
Define-se o movimento como desperdício a partir do momento em que este está presente de uma
maneira excessiva durante todo o processo construtivo. Está diretamente relacionado com o
planeamento do espaço e organização do trabalho. Pode ser resolvido através da adequação do
espaço de trabalho às pessoas que nele trabalham.
Os desperdícios podem ainda ser classificados como inevitáveis e evitáveis. Os inevitáveis são perdas
em que o esforço económico afeto à sua extinção não são compensatórios, ou seja os custos de
redução são superiores aos proveitos. Os evitáveis são perdas que devem ser eliminadas, em que
existe um benefício económico na sua extinção. A medição do desperdício permite avaliar o
desempenho de sistemas de produção.
2.2.3 Lean Thinking
O Lean Thinking como conceito de liderança e gestão apareceu em 1998 com a publicação “Lean
thinking: Banish waste and create wealth in your corporation” de Womak e Jones. A sistemática
eliminação do desperdício e a criação de valor são as duas principais metas desta filosofia. Como o
próprio termo o diz, Lean, que na tradução para língua portuguesa significa sem gordura, é um modo
de estar na vida, fazendo apenas parte o estritamente essencial. Este modo de vida assenta em 5
princípios que serão expostos de seguida (Figura 2).
Definição do valor do produto
A comunicação com um cliente é vital neste tipo de abordagem uma vez que é o mesmo que define o
valor do produto, que pode estar relacionado com a qualidade, custo e função do mesmo. A finalidade
deste princípio é que o cliente final reconheça valor ao produto para que no futuro o possa adquirir,
uma vez que este irá suprimir as suas necessidades, gerando-se se assim um potencial comprador.
Identificação da cadeia de valor
Fazer um levantamento de todas as atividades, e dentro destas identificar os desperdícios, que não
são mais do que processos na cadeia de produto que não acrescentam valor para o mesmo. Apesar
10
de haver sempre atividades que não agregam valor mas que são inevitáveis, existe por seu lado outras
que podem ser eliminadas.
Criação de um fluxo continuo
As interrupções ao longo da cadeia de produção causam tempos de espera tornado o processo lento
e com mais suscetibilidade de haver falhas na qualidade do produto final. Na filosofia Lean a produção
deve ser rápida e com qualidade. Deve existir um fluxo contínuo entre todas as atividades, de modo a
evitar tempos de espera intermédios e que a deteção de erros seja mais fácil de ocorrer.
Produção pull (deixar o cliente “puxar” o produto)
Na produção pull apenas se produz quando o cliente requer. Isto é, o cliente decide quando o produto
deve ser produzido, o que permite evitar grandes acumulações de inventário. Para que isto se consiga
pôr em prática tem de existir uma base de confiança entre fornecedor e consumidor.
Procurar a perfeição
O último princípio é também o principal objetivo desta filosofia e resulta da aplicação dos quatro
princípios enumerados anteriormente. A melhoria contínua do processo produtivo através da redução
de prazos e custos e a eliminação do erro resulta num produto que irá cada vez mais ao encontro das
expectativas e desejos do consumidor final.
FIGURA 3 - PRINCÍPIOS LEAN. ADAPTADO DE KOSKELA (1992)
2.2.4 Ferramentas Lean
A simplificação de processos e a eliminação de atividades que não geram valor são objetivos da filosofia
Lean. Esta utiliza um conjunto de ferramentas ou utensílios que surgem no sentido da sua plena
aplicação. Existem inúmeros instrumentos, no entanto nesta parte apenas são abordados alguns:
11
- Key Performance Indicators (KPI´s)
A medição de índices de desempenho das atividades permite obter informação relevante sobre
os processos que estão sobre escrutínio. De acordo com o seu objetivo, uma boa escolha dos
KPI´s permitem identificar possíveis problemas que possam passar despercebidos mas que
tem um impacto considerável durante a produção. A análise destes indicadores leva a que
sejam tomadas medidas no presente para obter melhorias de eficiência e eficácia no futuro.
A eficiência de um determinado processo prende-se com a capacidade de alcançar os objetivos
e as metas programadas com o mínimo de recursos disponíveis e tempo, conseguindo, desta
forma, a sua otimização. Por outro lado, a eficácia é a capacidade de alcançar o efeito esperado
ou desejado através da realização de uma ação.
- Gestão Visual
A gestão visual é um sistema que permite que os elementos da empresa possam ter
conhecimento do estado atual do trabalho de produção. Os dados dos desempenhos das
atividades são apresentados num quadro, permitindo, deste modo, uma melhoria contínua dos
processos, uma vez que os responsáveis e as causas também são expostos neste placard
diariamente (Figura 3). Esta ferramenta focaliza os operários no cumprimento de objetivos
definidos ao revelar informação da percentagem de trabalho concluído.
FIGURA 4 - QUADRO DE GESTÃO VISUAL (NCSYSTEMS, 2015)
A implementação desta ferramenta torna-se importante quando não se encontram
documentados os problemas e as respetivas soluções. Uma comunicação inexistente entre as
diversas partes envolvidas pode resultar na não medição dos indicadores relativos aos custos
12
e qualidade. Através da utilização desta ferramenta obtém-se uma melhoria contínua do
sistema de qualidade, tempo, motivação, segurança e custo.
- Prática dos 5´s
Esta ferramenta introduz disciplina e organização no posto de trabalho, uma vez que organiza
e prepara o ambiente de trabalho, conseguindo, desta forma, padronização do espaço de
trabalho. A padronização conduz a um aumento de produtividade pela redução do tempo
dispensado na procura de materiais. Para além disso, também é uma medida preventiva uma
vez que faz com que certos riscos de acidentes sejam eliminados.
A designação desta ferramenta tem origem nos cinco princípios japoneses no qual esta técnica
assenta e que se iniciam pela letra “S”:
1. Seiri (utilização) - Este princípio assenta na classificação dos objetos que rodeiam o
trabalhador no posto de trabalho de acordo com a sua utilização. Os utensílios que não são
necessários para o desenvolvimento da respetiva tarefa são eliminados, permitindo desta
forma a libertação de espaço para a livre circulação de materiais e trabalhadores. A existência
de materiais sem utilidade para o processo em questão pode atrapalhar a execução e introduzir
erros prejudicando a qualidade do produto resultante.
2. Seiton (organização) – Surge no seguimento do Seiri (utilização) e consiste na organização
dos utensílios no espaço de trabalho, onde cada item tem um local definido. Os utensílios
encontram-se ordenados segundo o fluxo do processo evitando desta forma deslocações
desnecessárias. A aplicação deste conceito permite maior rapidez para encontrar materiais ou
ferramentas, facilitando a operação de equipamentos o que resulta na economia de tempo.
3. Seisõ (limpeza) – O conceito de limpeza na atividade de produção tem de ser encarada como
uma tarefa a que todos os objetos devem estar sujeitos. Sujidade no local de trabalho pode ter
como consequência avarias nos equipamentos, aumentando o risco de acidentes de trabalho.
A limpeza, para lá de causar uma melhoria do bem-estar geral dos trabalhadores resulta
também em índices de produtividade mais elevados.
4. Seiketsu (padronização) – A padronização ou sistematização tem como objetivo dar a
conhecer aos colaboradores os procedimentos a executar de forma continua ao longo do
tempo. Processos padronizados levam a aumentos de produtividade e a uma maior satisfação
dos colaboradores pela noção do conhecimento aplicado.
5. Shitsuke (Disciplina) – Todos os conceitos enumerados em cima só serão exequíveis se
houver disciplina por parte dos trabalhadores. A evolução e implementação destas medidas
depende em boa medida da colaboração ativa dos trabalhadores, que ao mesmo tempo
melhoram as suas condições de trabalho também melhoram a produtividade organização como
um todo. A disciplina implica um cumprimento das regras e procedimentos em vigor assim
como uma valorização e desenvolvimento dos próprios trabalhadores.
13
Total Quality Management (Gestão total da qualidade)
O intuito desta ferramenta ou conceito de gestão é introduzir ou produzir qualidade em todas as
tarefas do fluxo de produção até á conclusão do produto. Dependendo da indústria em questão o
conceito ou ferramentas aplicadas variam. O processo de produção desenrola-se ao longo de uma
cadeia de valor em que, através de sucessivos incrementos, existe uma evolução contínua do
produto até se chegar ao produto final com “defeito-zero”, ou próximo disso. Existem varias formas
de conseguir atingir este prepósito, mas a verificação do produto por parte dos trabalhadores tem
sido a mais utilizada. Estes intervenientes possuem capacidades únicas para avaliar o produto e
corrigir possíveis anomalias que possam aparecer, interrompendo a sua continuidade ao longo do
processo produtivo. O trabalho de Koskela de 1992 identifica conceitos do TQM aplicados nas
empresas, designadamente:
Desenvolvimento de sistemas de monotorização;
Atribuição de responsabilidades pelo desenvolvimento do processo;
Criação de equipas que consigam identificar e solucionar problema que possam aparecer;
Padronização dos processos de trabalho.
Kanban
Kanban (Figura 4) é um sistema que usa cartões para organizar encomendas viabilizando a
produção just-in-time. A produção é puxada a partir da procura por parte do cliente, que pode ser
interna, sendo que o ritmo de produção é definido pela circulação dos cartões. A concretização
desta técnica tem as seguintes vantagens:
Assegura a entrega da quantidade certa de material no local adequada;
Regularização de flutuações de inventário;
Prazos de entrega mais reduzidos;
Circulação de informação dentro do sistema produtivo.
FIGURA 5 - CARTÃO KANBAN (ARANTES, 2008)
14
2.3 Lean na Construção
Diversos setores de atividade aplicaram os conceitos Lean, nomeadamente áreas como a informática,
saúde e como não podia deixar de ser também a construção. O termo Lean na Construção pode ser
definido com a aplicação ou reinterpretação dos princípios do Lean Production no processo construtivo
(Howell, 1999). O objetivo é minimizar o desperdício e aumentar o valor do produto da construção, ao
mesmo tempo que existe um equilíbrio entre qualidade, custo e tempo (Ballard, 2000).
O trabalho de Koskela “Aplication of the New Production Philosophy to Construction” de 1992 veio fazer
a transição do Lean Production para a construção, criando o Lean na Construção. Este trabalho
averiguou as necessidades da indústria e propôs uma nova teoria de produção a aplicar no sector,
definindo para isso como se devia proceder o processo construtivo.
FIGURA 6 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO LEAN AO LONGO DO TEMPO. ADAPTADO DE JØRGENSEN (2006)
15
A grande aceitação deste trabalho levou á criação do International Group for Lean Construction,
composto por investigadores responsáveis pela aplicação do Lean Construction à gestão da
construção. Na Figura 5 consegue observar-se a evolução do conceito Lean até ao ano de 1992. Desde
então surgiram novas metodologias e conceitos no auxílio das atividades da construção. Uma das
metodologias com origem neste grupo e uma das mais emblemáticas do conceito Lean Construction é
o Last Planner System. Este tipo de sistema permite fazer um planeamento semanal das atividades,
sendo feito à posteriori uma comparação entre atividades planeadas e atividades realmente
executadas, à qual se dá a designação de percentagem de planeamento concluído. Isto permite
prevenir incompatibilidades entre atividades no futuro, aumentando a confiança nos fluxos.
Características singulares desta indústria não permitiram a aplicação direta de métodos do Lean
Production, sendo necessário adaptar as ferramentas existentes e desenvolver novas, muitas das
vezes com um processo de adaptação lento e gradual. Segundo Koskela (1997), os principais
obstáculos a implementação destas técnicas devem-se a falta de competição internacional, as
aplicações existentes foram executadas em ambientes diferentes da construção e por fim a inércia por
parte das instituições académicas.
2.3.1 Princípios do Lean Construction
No trabalho de Koskela (1992), são apresentados onze princípios que tem servido de base ao Lean na
Construção e que foram apresentados de seguida:
1. Reduzir o número de atividades que não geram valor
A atribuição de valor a cada atividade permite identificar todas as atividades que não criam valor. Depois
deste rastreamento, são reunidas todas as atividades com valor nulo e analisa-se as atividades que
podem ser eliminadas sem ter impacto negativa no processo construtivo. Este processo tem de ser
bastante rigoroso, uma vez que existem atividades que podem não gerar valor para o cliente final, mas
que são necessárias durante o processo intermédio.
2. Aumentar o valor do produto final tendo em conta as necessidades do cliente
Este princípio tem em conta as necessidades do cliente final de modo a que as mesmas sejam
consideradas no projeto do produto e na gestão da própria produção. As necessidades do cliente
devem ser aferidas através de estudos de mercado com potenciais compradores.
3. Reduzir a variabilidade
Os processos de construção têm por natureza inúmeras variáveis (ex.: condições meteorológicas,
variações dimensionais do material), o que por sua vez aumenta a quantidade de desperdício. Uma
das formas de reduzir a variabilidade em obra é a padronização e uniformização dos processos
construtivos. Um produto uniforme aumenta a qualidade do mesmo, uma vez que corresponde as
especificações do cliente.
16
4. Diminuir o tempo de ciclo (Lead Time)
O ciclo de produção é composto por tempo de transporte, espera, processamento e inspeção. A
redução do tempo de ciclo de uma atividade torna a mais produtiva. Esta redução é conseguida através
da identificação de tempos improdutivos e respetiva eliminação, minimizando as ações de espera e
inspeção. A redução do tempo de ciclo esta relacionada com a metodologia Just-in-Time.
5. Reduzir o número de passos ou partes
Quanto maior o número de passos num processo, maior tende ser o aparecimento de atividades que
não criam valor. Deve haver uma redução de forma racional de atividades que não acrescentam valor.
No sector da construção um bom exemplo é o uso em obra da pré-fabricação, uma vez que elimina
grande parte dos passos para realizar o mesmo tipo de produto.
6. Aumentar a flexibilidade do resultado final
Envolve a capacidade de alteração do produto final sem um aumento significativo dos custos. Isto pode
ser alcançado através de mão-de-obra polivalente que permite responder de uma forma eficiente a
mudanças na procura por parte do cliente. Outra medida pode ser a personalização do produto o mais
tarde possível, havendo desta maneira uma maior margem de manobra face a pedidos de ultima hora
por parte do consumidor final.
7. Aumentar a transparência do processo
Tornar os processos mais transparentes resulta no aumento do controlo e por sua vez na identificação
mais rápida de erros. A informação encontra-se mais acessível a todos os intervenientes. As possíveis
aplicações deste princípio são o uso de dispositivos visuais como cartazes, remoção de obstáculos
visuais e limpeza e organização do espaço de trabalho.
8. Foco no controlo do processo global
O processo deve ser visto como um todo e não como a soma das partes. A melhoria duma parte
específica do projeto não tem que significar uma melhoria no projeto global. Isto é uma situação muito
comum na realização de um empreendimento em que estão envolvidos inúmeros intervenientes, desde
projetistas, fornecedores ou subempreiteiros. A cooperação com os fornecedores e a atribuição de
autonomia às equipas de trabalho são formas de o fazer (Peneirol, 2007).
9. Manter o equilíbrio entre melhoria de fluxo e o processo de transformação
O fluxo e o processo de transformação estão relacionados. Melhores fluxos requerem menor
capacidade de transformação, o que por sua vez se traduz num menor investimento em equipamentos.
O controlo de fluxos através da introdução de novas tecnologias facilita a implementação e resulta em
menor variabilidade do produto logo menos desperdício.
17
10. Benchmarking
Fazer Benchmarking consiste essencialmente em aprender com empresas líder do mercado, fazendo
para isso um levantamento das práticas adotadas pelas mesmas. Permite ter um termo de comparação
entre os processos próprios da empresa e as boas práticas praticadas em empresas similares. Esta
comparação permite redefinir atividades em função dos objetivos da empresa, aumentando o
desempenho e qualidade das mesmas. A implementação deste princípio permite atingir maiores
patamares de qualidade do produto final ao mesmo tempo que permite introduz melhorias contínuas
no processo.
11. Introdução de melhorias continuas no processo
A melhoria contínua é o resultado natural da implementação de todos os princípios em cima
mencionados. É conseguida através da implementação de medidas corretivas ao longo do processo,
num esforço constante para reduzir desperdício e aumentar o valor final do produto. Como se pode
observar pela figura 4, a melhoria contínua é atingida na filosofia Lean através de saltos de inovação
aos quais se seguem patamares, onde existe uma adaptação das medidas ao contexto em questão,
com avanços e recuos. No caso se verificar somente inovação estes patamares deixam de existir.
FIGURA 7 - COMPARAÇÃO ENTRE MELHORIA CONTÍNUA E INOVAÇÃO (XC CONSULTORES, 2015)
2.3.3 Modelo de produção tradicional vs. Modelo de produção Lean Construction
O modelo tradicional da construção ou Modelo de Conversão tem, até agora, tentado criar valor através
da otimização da maquinaria, dos processos construtivos e da prefabricação. Os processos de
produção e o fluxo de trabalho na própria obra não representavam um papel muito importante. A direção
de obra é caracterizada por um comportamento reativo, em que se limita o papel do diretor de obra a
18
um simples cumpridor de contratos e prazos pré-estabelecidos dentro de um orçamento fixado. A
gestão do projeto fica-se pela calendarização e adjudicação de recursos e da atribuição de
responsabilidades (Gehbauer & Kirsch, 2006).
As principais características deste modelo residem na divisão do processo em subprocessos (Figura
7), em que o esforço de minimização do custo total se foca na minimização do custo de cada
subprocesso. O valor do subprocesso é apenas relativo ao custo das matérias-primas.
FIGURA 8 - MODELO TRADICIONAL. ADAPTADO DE KOSKELA (1992)
Este modelo, contudo, não tem em conta as necessidades e exigências do cliente. Os fluxos de mão-
de-obra entre as atividades não são considerados, sendo que o esforço de melhoria é focado nos
subprocessos individuais em vez de se olhar para o processo como um todo.
O modelo de produção proposto pelo Lean Construction assume que o processo é um fluxo contínuo
de materiais e informação desde a sua origem até ao produto final. Este modelo, ao contrário do método
convencional, junta dois conceitos de produção: a transformação que diz respeito às atividades de
processamento e o fluxo. O fluxo, neste modelo, engloba as atividades de movimento, espera e
inspeção (Figura 8).
A satisfação do cliente final aliada a criação de valor são as bases deste modelo. Um produto só cria
valor quando cumpre os requisitos do cliente e tenha sido requisitado pelo mesmo.
FIGURA 9 - MODELO DE PRODUÇÃO LEAN CONSTRUCTION. ADAPTADO DE KOSKELA (1992)
19
2.3.4 Modelo Lean ao longo do ciclo de vida do empreendimento
O desenvolvimento dos empreendimentos ao longo do tempo era descrito por diversas etapas,
nomeadamente projeto, construção e manutenção. Uma das diferenças entre o modelo tradicional e o
modelo Lean reside na relação entre as diversas etapas e os respetivos intervenientes (Koskela et al.
2006). A Figura 9 representa essas etapas em triângulos sobrepostos, sendo que no primeiro surge a
definição do projeto por parte dos donos de obra, onde se esclarece o conceito global do
empreendimento.
FIGURA 10 - MODELO LEAN E O CICLO DE VIDA DO EMPREENDIMENTO. ADAPTADO DE KOSKELA ET AL. (2006)
Tradicionalmente o conceito do empreendimento era estabelecida entre o dono de obra e o arquiteto.
Na filosofia Lean, todos os intervenientes nas diversas etapas têm uma palavra a dizer nesta decisão.
O mesmo acontece durante a fase de projeto onde as equipas trabalham em conjunto para criar mais
valor para o projeto explorando novas alternativas.
Vulgarmente, o que acontece no quadro atual da construção, passa por restringir as opções existentes,
o que muitas das vezes tem um reflexo em incompatibilidades entre projetos de especialidades. O
modelo de gestão ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento desde o fornecimento, fabrico
e utilização do mesmo é marcado por esta interligação entre todos os intervenientes. A estruturação ou
padronização do trabalho e o controlo de produção são outras componentes transversais ao longo do
ciclo de vida do empreendimento. O circuito de aprendizagem é contínuo, permitindo uma introduzir
melhorias contínuas ao longo dos processos.
20
2.4 Lean na Construção em Portugal
Na última década foram realizados diversos trabalhos de investigação, nomeadamente dissertações
de mestrado e de doutoramento no âmbito do Lean em Portugal. Uma das temáticas abordadas por
estes trabalhos passou pela caracterização das dificuldades da indústria da construção (Martins,2011;
Silva, 2014). Outra temática abordada foram os atrasos e incumprimentos na construção (André, 2010;
Cruz,2012).
Como qualquer outro setor de atividade, a construção apresenta ineficiência nas diversas fases de
desenvolvimento de um empreendimento. Ao longo dos anos foram realizados alguns trabalhos que se
debruçaram sobre esta temática, tanto a nível internacional como a nível nacional. Em Portugal os
trabalhos realizados nesta área foram Couto (2006), Branco (2007), Cabrita (2008) e André (2008).
Estes trabalhos fizeram um levantamento exaustivo das ineficiências da construção portuguesa.
No entanto a temática com mais trabalhos desenvolvidos ao longo destes anos foi a otimização e
inovação produtiva na construção. Os trabalhos realizados na aplicação dos princípios do Lean a casos
de estudo específicos foram Figueiredo (2009), Ferreira (2010), Fevereiro (2011) e Leitão (2014). Nos
trabalhos de Mendoça (2009), Neves (2010), Nunes (2010), Venâncio (2010), Pinheiro (2011), Pereira
(2012) e Pinto (2012) foi feita a integração da metodologia Lean á construção.
Este levantamento permitiu perceber que nos últimos dez anos houve um número considerado razoável
de trabalhos realizados no âmbito do Lean em Portugal.
2.5 Síntese de capítulo
Com a globalização e a introdução das tecnologias da informação o mundo tem vindo a mudar de forma
acelerada nas últimas décadas. Todos os setores produtivos tiveram de se adaptar as novas exigência
que os mercados lhes impuseram, com consumidores cada vez mais exigentes. A necessidade de
produtos variados e de alta qualidade tem o reverso da medalha ao aumentar a complexidade dos
mesmos e os respetivos custos de produção e de desenvolvimento. A indústria da construção como
um dos setores de atividade mais antigos também não foge a este novo paradigma.
A filosofia Lean, que tem sido aplicada com sucesso na indústria automóvel e da manufatura, tem sido
apontada como uma das possíveis soluções encontradas que possam melhorar o desempenho geral
da construção. A correta implantação destes princípios tem inúmeros benefícios, dos quais se pode
destacar a redução do tempo de projeto, a satisfação do consumidor final e os impactos positivos a que
isto conduz.
No entanto é na implementação destas medidas que surge o principal obstáculo. O grau de
complexidade e especificidade da indústria da construção tem sido os principais obstáculos a sua plena
afirmação no setor da construção. A imprevisibilidade dos processos construtivos, a mão-de-obra
21
pouco qualificada e a grande inércia relativamente a possíveis alterações são alguns fatores que
contribuem para esta situação.
22
3. Potencial de aplicação do Lean na Construção Portuguesa
3.1 Introdução
O presente capitulo teve como principal objetivo fazer um caraterização da implementação da filosofia
Lean na indústria da construção portuguesa atual.
De modo a poder fazer esta caracterização foi feito em primeiro lugar um levantamento exploratório
junto dos representantes das principais empresas do sector da construção em Portugal e que fazem
parte do grupo de trabalho Lean na construção da PTPC.
Este levantamento serviu, numa fase posterior, como elemento de seleção das organizações a serem
entrevistadas, bem como permitiu selecionar as questões mais pertinentes a serem colocadas durante
as entrevistas. O principal objetivo das entrevistas consistiu em recolher alguns exemplos de sucesso
de boas práticas que atualmente são praticadas pelas empresas mas que não são reconhecidas como
Lean pelas mesmas.
Por fim, foram apresentados um conjunto de ineficiências que foram recolhidas durante um Workshop
realizado no âmbito do grupo de trabalho da PTPC. Esta parte teve o seu foco na identificação de
causas de ineficiências e desperdícios a nível operacional no ciclo conceção/construção, eliminando
situações em que as causas se encontram externas ao processo (origem política/económica). As
ineficiências que poderão ser objeto de intervenção através de uma abordagem Lean foram alvo de
apreciação no capítulo 4 do presente texto.
3.2 Metodologia de investigação
3.2.1 Questionário
Numa primeira fase, antes de realizar as entrevistas semiestruturadas, foi realizado um questionário
exploratório junto das organizações representadas no grupo de trabalho da PTPC Lean na construção
(Anexo 1). O público-alvo do questionário foram técnicos ligados à produção, em especial, diretores de
divisão, diretores de obra e adjuntos. Este questionário exploratório foi realizado através da plataforma
Google Forms e era constituído por 12 perguntas, das quais 11 eram de resposta múltipla e uma de
resposta aberta. As questões de resposta fechada têm como vantagens a rapidez e facilidade de
resposta, a maior uniformidade e simplificação de análise de respostas e melhor contextualização da
questão. Para o âmbito deste trabalho apenas foram utilizadas 8 das 12 respostas devido a sua
relevância para o mesmo. As perguntas foram apresentadas de seguida:
23
Questões do questionário:
1. Tem conhecimento de já ter havido iniciativas Lean, na sua organização?
2. Antes de integrar este grupo de trabalho, tinha alguns conhecimentos em Lean?
3. A sua organização está certificada pela norma ISO 9001?
4. Considera que os sistemas da gestão da Qualidade (SGQ) e a abordagem Lean tem o mesmo
fim? São complementares? Não são relacionáveis?
5. Na sua opinião, qual a predisposição das empresas, no nosso sector, para investirem em
projetos de melhoria dos processos? Nula? Baixa? Razoável? Elevada?
6. Acredita que as nossas lideranças poderão vir a ser seduzidas pelas vantagens do Lean na
Construção?
7. Acredita em poder vir a utilizar práticas Lean, na sua área de responsabilidade, para melhorara
a performance dos seus projetos/processos/equipa?
8. Quais as maiores barreiras a eventuais projetos Lean nas organizações/Projetos de
Construção?
Para ter validade, esta metodologia obedeceu a alguns parâmetros tais como não haver interação direta
entre o investigador e os inquiridos. Cada inquirido foi exposto às mesmas questões e na mesma ordem
que os outros. Este instrumento de investigação permitiu recolher uma amostra dos conhecimentos,
atitudes, valores e comportamentos dos principais intervenientes da indústria da construção
portuguesa. O questionário serviu principalmente como apoio e ponto de partida para as entrevistas
realizadas posteriormente. É de salientar que não foi feita uma análise estatística do questionário uma
vez que este tem uma dimensão reduzida e serviu essencialmente para apoiar o desenvolvimento das
entre vistas semiestruturadas.
3.2.2 Entrevistas semiestruturadas
No seguimento das respostas obtidas pelo questionário e de modo a conseguir compreender melhor o
panorama atual da implementação do Lean na construção em Portugal procedeu-se então á realização
das entrevistas semiestruturadas. Para o efeito, foram selecionadas 4 organizações representativas e
com dimensão no setor da construção em Portugal (um dono de obra, uma empresa de projeto e duas
empresas de construção). O público-alvo, bem como as questões, tiveram como base os resultados
obtidos no questionário anteriormente realizado dentro do grupo de trabalho. Houve a preocupação,
durante este processo, de entrevistar todos os envolvidos no processo de execução de um
empreendimento, isto é, donos de obra, empresas de projeto e de construção. A pedido das mesmas
não foram revelados aqui os nomes destas empresas, no entanto, pode dizer-se que estas têm uma
grande expressão no panorama da indústria da construção nacional.
O objetivo destas entrevistas foi o de fazer um levantamento de boas práticas ou técnicas que
incrementaram a eficiência da empresa, mesmo que não tendo resultado de uma abordagem
especificamente identificada como Lean. No entanto, estas entrevistas também permitiram aferir outro
24
tipo de resultados, também importantes para caracterizar sector da construção em Portugal. Ao nível
de necessidades imediatas foi possível perceber quais os processos que necessitam de ser melhorados
dentro das organizações. Foi também possível identificar os procedimentos que são usados para
identificar as atividades que não agregam valor.
Outro ponto importante analisado foi o de perceber se as organizações tinham processos padronizados.
A padronização de procedimentos é uma das bases do Lean, sendo por isso importante aferir junto das
organizações se tal já é prática. Também foi alvo de estudo se as organizações faziam Benchmarking
e as respetivas medidas tomadas pelas mesmas para haver uma melhoria contínua de processos.
O guião destas entrevistas (Anexo 2) apresentado de seguida, era flexível e não foi seguido um modelo
rígido, o que permitiu uma recolha de dados mais alargado.
Questões de investigação:
1. Atualmente, considera que existe na sua organização algum processo que poderia ser
melhorado? Quais as situações que considera mais prioritárias?
2. Dentro da sua organização existe algum procedimento específico para identificar e eliminar as
atividades que não criam valor para o cliente, consumindo tempo, material ou mão-de-obra?
3. Tendo em conta as necessidades dos clientes, quais as ferramentas que a sua organização
utiliza durante a fase de projeto, conceção ou gestão do empreendimento para aumentar o
valor do produto final?
4. Quais as ferramentas ou técnicas utilizadas para reduzir o tempo de ciclo, que pode ser definido
como a soma de todos os tempos (processamento, transporte, espera e inspeção)? Existem
casos de estudo específicos ou de referência dentro da sua organização?
5. Existe padronização de processos dentro da sua organização? Se sim, como é implementada?
Quais foram os resultados atingidos?
6. O processo de produção é integrado, contribuindo para eliminar o surgimento de perdas por
qualidade ou é realizado por partes ou atividades isoladas?
7. Quias são as medidas tomadas pela sua organização para haver uma melhoria contínua de
processos que possam promover a redução do desperdício e o incremento de valor? Como
são envolvidos os trabalhadores?
8. Por último, a sua organização faz Benchmarking, interno ou externo, como um incentivo para
manter a contínua melhoria dos processos?
As entrevistas foram realizadas na maior parte dos casos presencialmente, sendo que nos casos em
que isto não foi possível, estas foram feitas através videochamada utilizando a tecnologia Skype. As
respostas foram gravadas em formato áudio para posterior avaliação.
25
3.2.3 Workshop
O Workshop intitulado “Ineficiências e Desperdícios na Conceção/Construção de Empreendimentos”
realizado no âmbito do grupo de trabalho da PTPC teve como foco a identificação das principais
ineficiências e desperdícios que ocorrem durante a conceção e construção de empreendimentos. As
causas com origem politica/económica não foram alvo de apreciação durante este Workshop, uma vez
que estas não poderão ser objeto de intervenção utilizando uma abordagem Lean.
Este contou com a presença de representantes de entidades científicas (LNEC,IST), de donos de obra
(EDP Produção, Infraestruturas de Portugal, Sonae Sierra), associações (AECOPS, PTPC), empresas
de construção (Teixeira Duarte, Andrade Gutierrez, Somague), empresas de projeto (COBA, FASE) e
de consultoras (XC consultores).
Houve numa primeira fase a necessidade de fazer um enquadramento de modo a que se pudesse
iniciar um processo de identificação por analogia, das ineficiências resultantes das experiencias dos
participantes. Nesta parte do Workshop procedeu-se a apresentação de alguns estudos internacionais
e nacionais sobre o tema.
Uma das justificações para a organização do Workshop, prende-se com o facto de os trabalhos
existentes a nível nacional sobre esta matéria serem anteriores a 2010, logo a atualidade dos mesmos
poder estar comprometida. O intervalo de tempo que mediou a realização do presente texto e dos
trabalhos que serviram de referência é bastante grande. Ao não ter isto em conta, podia-se incorrer em
erro, uma vez que algumas ineficiências podem ter sido resolvidas ou terem surgido novas.
Depois deste enquadramento inicial, todos os participantes foram divididos em 3 grupos. Os elementos
dos mesmos foram dispostos em meio circulo virados para o quadro de trabalho 1 (Quadro 1) e
convidados a escrever em (post-it´s) as ineficiências/desperdícios para cada fase do empreendimento
(Figura 10). Cada elemento justificou as suas opções sendo que depois disso os (post-it´s) eram fixados
na coluna exploração.
QUADRO 1 - QUADRO DE TRABALHO 1
Exploração Top
Gestão de Contrato
(Project Management)
(post-it´s) (post it´s)
Concepção (post-it´s) (post-it´s)
Projecto Construção (post-it´s) (post-it´s)
Contratação (post-it´s) (post-it´s)
Fiscalização (post-it´s) (post-it´s)
Construção (post-it´s) (post-it´s)
26
Com a coluna exploração preenchida, houve uma discussão e uma seleção das
ineficiências/desperdícios mais críticos (Figura 11). Os post-it escolhidos foram colocados na coluna
Top.
FIGURA 12 - DISCUSSÃO E SELEÇÃO DAS
INEFICIÊNCIAS/DESPERDÍCIOS MAIS CRÍTICOS
Numa segunda fase, passou-se para a identificação (Quadro 2) das causas e opurtunidades de
melhoria das inefeciencias/desperdicios selecionados anteriormente. A metodologia utilizada na
identificação das ineficiências foi repetida aqui.
QUADRO 2 - QUADRO DE TRABALHO 2
Já com o quadro de trabalho 1 e 2 preenchidos por todos os grupos, passou-se à apresentação e
resultados entre todos os partticipantes presentes (Figura 12). A apresentação dos resultados ficou a
cargo de um representante de cada grupo. Este teve como função justificar as
ineficiencias/desperdícios, causas e opurtunidades de melhorias selecionadas dentro de cada grupo.
Durante este periodo, foi feita uma discussão com todos os participantes em torno dos resultados
recolhidos (Figura 13).
Top Causas Oportunidades de Melhoria
(post it´s) (post it´s) (post it´s)
(post it´s) (post it´s) ((post it´s)
(post it´s) (post it´s) (post it´s)
(post it´s) (post it´s) (post it´s)
(post it´s) (post it´s) (post it´s)
(post it´s) (post it´s) (post it´s)
FIGURA 11 - GRUPO DE TRABALHO
27
FIGURA 14- DISCUSSÃO EM TORNO DOS RESULTADOS
3.3 Apresentação e discussão de resultados
3.3.1 Resultados do questionário e das entrevistas
O questionário realizado, como já foi referido anteriormente, possibilitou conhecer o estado de
conhecimento atual sobre o Lean nas organizações. A análise dos mesmos permitiu aferir que até ao
momento poucas organizações que já tiveram iniciativas Lean. Muitas dessas iniciativas já nem se
encontram em funcionamento, tendo sido abandonadas por parte das administrações.
Dois terços dos inquiridos admitiu já ter tido conhecimento da filosofia Lean e a totalidade acredita que
pode utilizar as práticas Lean na sua área de responsabilidade, para melhorar o desempenho dos seus
processos. Ainda assim são apontadas diversas barreiras para eventuais projetos Lean nas
organizações. Entre as mais referidas estão a resistência à mudança, a não identificação da utilidade
destes projetos e lideranças não comprometidas.
Existe, em geral, uma perceção negativa sobre a predisposição dos líderes das empresas do setor para
investir em processos de melhoria. A maior parte dos inquiridos respondeu que a propensão para vir a
realizar estes investimentos é baixa. No entanto, a totalidade dos inquiridos contrapôs que as lideranças
das organizações poderiam vir a ser seduzidas pelas vantagens do Lean na construção. Apesar das
respostas a estas duas questões poderem parecer contraditórias, pode-se concluir pelas mesmas, que
existe um desconhecimento geral sobre o Lean por parte das chefias.
Por último, também se tem de fazer referencia que a maior parte das organizações que fizeram parte
deste questionário estão certificadas pela norma ISO 9001 e que os sistemas de gestão da qualidade
são considerados complementares á abordagem Lean.
Em relação as entrevistas realizadas, estas tinham como principal objetivo fazer um levantamento das
boas práticas ou técnicas que incrementem a eficiência das empresas, mesmo que estas não fossem
consideradas especificamente como Lean. Os resultados das mesmas foram resumidos nos Quadros
3 e 4.
FIGURA 13- APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
28
QUADRO 3 - RESUMO DAS ENTREVISTAS (ORGANIZAÇÕES A E B)
Organização A
(Dono de obra)
Organização B
(Empresa de Projeto)
Processos que
podem ser
melhorados
(Situações
prioritários)
A organização encontra-se numa
fase de sustentação da
implementação do Lean. O foco
encontra-se na gestão de
processos
Definir melhor a metodologia de
trabalho ao nível da fiscalização
do empreendimento
Procedimentos
específicos para
identificar atividades
que não agregam
valor
Utilização do Value Stream
Mapping para revisitar e melhorar
procedimentos
Reunião mensal entre o Project
Manager e os engenheiros
especialistas que se encontram
no terreno para identificar
problemas
Ferramentas para
aumentar o valor do
produto
5s´
Analise dos 5-Porquês
Analise Fishbone
Inquérito de satisfação ao cliente
Reuniões internas
PDCA
Padronização de
processos
Portal Lean (guião de consulta
rápida de iniciativas executadas
anteriormente)
Manual de orientação do Lean
(modelo de gestão de processos)
Uniformização dos procedimentos
ao nível de fichas de controlo
Processo de
produção integrado
Lean integrado com a qualidade e
o processo de produção Não
Medidas tomadas
para haver melhoria
contínua de
processos
Estabelecimento de indicadores
de melhoria por parte da direção
Potenciar o Lean integrando-o
melhor com os processos
Avaliação no final de cada
contrato das possíveis melhorias
que podia ser introduzidas e
registo para posterior utilização
em projetos futuros
Benchmarking
Partilha de informação com outras
empresas do grupo.
Visitas a empresas que são
referências na sua atividade
Interno
Externo realizado no âmbito de
empreendimentos executados em
consórcio
29
QUADRO 4 - RESUMO DAS ENTREVISTAS (ORGANIZAÇÕES C E D)
Organização C
(Empresa de Construção)
Organização D
(Empresa de Construção)
Processos que
podem ser
melhorados
(Situações
prioritários)
Necessidade de reorganizar as
equipas e estaleiros de obra de
forma a se adaptarem à
execução de obras de menor
dimensão
Deficiente planeamento na fase
inicial do empreendimento
Procedimentos
específicos para
identificar atividades
que não agregam
valor
A análise de risco que é efetuada
no início do empreendimento
Procedimento de identificação de
não conformidades de qualidade
do produto
Uso em todos os
empreendimentos do Relatório A3
Ferramentas para
aumentar o valor do
produto
Análise do Projeto
Inquérito de satisfação ao cliente
Reuniões semanais com o cliente
5s´
Analise dos 5-Porq
uês
Gestão Visual
Reuniões de equipa
Padronização de
processos
Não existe uma padronização do
processo
Existem unidades de
conhecimento (base de dados de
iniciativas executadas
anteriormente)
Processo de
produção integrado
O processo é integrado entre as
várias partes interveniente. A
gestão da Produção é efetuada
pelo gestor da obra de forma
integrada
Depende do empreendimento e
dos contratos
Medidas tomadas
para haver melhoria
contínua de
processos
Auditorias de qualidade do
produto
Registo de não conformidades
Reuniões de obra
Definição de objetivos por parte da
direção. Ações de formação a
nível de todos os níveis.
Benchmarking Interno e externo Em Portugal não. No estrangeiro
existe a partilha de conhecimento.
30
A análise feita às entrevistas possibilitou fazer o levantamento dos processos prioritários a serem
melhorados dentro das organizações. Uma das necessidades identificadas passou pela reorganização
das equipas e estaleiros de obra, de forma a se adaptarem à execução de obras de menor dimensão.
A adaptação das organizações à nova conjuntura económica é um aspeto vital para as mesmas no
contexto atual de crise que o país e o setor da construção atravessam. Outro aspeto identificado foi o
deficiente planeamento na fase inicial do empreendimento e que, segundo os entrevistados, iria ter um
efeito adverso ao longo do período de execução do empreendimento.
Foi também possível perceber pelas entrevistas que a padronização dos processos construtivos tem
pouca expressão em Portugal. Existem unidades de conhecimento, base de dados de iniciativas
diversas, mas, na maior parte dos casos encontram-se obsoletas ou fora de uso. As entrevistas também
permitiram reconhecer a importância do Benchmarking, realizado, principalmente, internamente. A
partilha de informação com organizações exteriores à mesma, é realizada no âmbito de
empreendimentos executados em consórcio. As medidas de melhoria contínua passam,
principalmente, por uma avaliação no final de cada empreendimento das possíveis melhorias que
podem ser introduzidas e registo para posterior utilização em outros projetos ou por auditorias de
qualidade do produto. No entanto, não existem procedimentos específicos para implementar medidas
de melhoria continua dentro das organizações.
Ao nível das técnicas, as entrevistas permitiram identificar três tipos de técnicas Lean e que são comuns
na maior parte das organizações: Prática dos 5´s (organização do espaço de trabalho), Gestão Visual
e Resolução Estruturada de Problemas (REP). Esta ultima não é uma técnica mas sim um conjunto de
técnicas (Relatório A3, Analise dos 5-Porquês, Analise Fishbone, e PDCA) que apresentam a mesma
finalidade.
É importante referir aqui que Sistemas de Gestão de Qualidade (SGQ) e a filosofia Lean não são
mutuamente exclusivos mas sim complementares. Segundo Campos & Costa (2016) apesar de serem
unanimemente reconhecidos os benefícios Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) certificados pela
norma internacional ISO 9001, a melhoria contínua requerida pelos SGQ vai sendo casuística e
superficial, focando-se, muitas vezes, na melhoria do próprio sistema e não na redução de custos e
incremento de valor para as organizações. Através da implementação do Lean, a Qualidade é
novamente elevada à sua essência e orientada para gerar valor. Os SGQ potenciados pela Filosofia,
Princípios, Abordagem e Técnicas Lean são assim transformados numa eficaz máquina de aumento
de competitividade.
A REP, como o próprio nome o indica é uma abordagem contínua de identificação e resolução de
problemas que possam interferir no desenrolar de uma determinada atividade. Estes problemas
normalmente estão relacionados com a produtividade, segurança, qualidade ou custos. O objetivo é de
encontrar a raiz do problema e encontrar a melhor forma de realizar a respetiva atividade. Este tipo de
abordagem pode ser utilizada em qualquer ponto do processo como resposta a um possível redução
do desempenho. Os passos seguidos por este conjunto de técnicas segundo O’Connor & Swain (2013)
encontram-se esquematizado a seguir no Quadro 5.
31
QUADRO 5 - ABORDAGEM DA RESOLUÇÃO ESTRUTURADA DE PROBLEMAS
Seguidamente é apresentado o conjunto de técnicas que constituem a REP:
- Relatório A3
Este tipo de técnica assenta em estruturar em sete campos numa folha A3 (297x420 mm) as
etapas de planeamento, execução, verificação e tomada de decisão para atingir os objetivos
definidos e ficar com um registo para a organização. Este tipo de ferramenta (Anexo 3) funciona
como um template de modo a assegurar a resolução de um problema como por exemplo um
atraso do planeamento de um empreendimento ou um desvio orçamental. O relatório A3 pode
ser adaptado em termos de layout, estilo e enfase de acordo com as necessidades (Shook,
2008). Tratando-se de um documento prático de trabalho tem de haver disponibilidade de
dados para identificar a situação atual do processo e respetiva resolução do problema;
- Análise dos 5-Porquês
Também conhecida por “The 5 why´s”, esta é uma técnica de resolução de problemas que tenta
localizar a causa do problema perguntando de forma sucessiva e pelo menos 5 vezes porquê
(“why”), até ser encontrada raiz do problema. Esta ferramenta assegura que seja encontrada a
raiz do problema e que seja efetivamente encontrada uma solução para o problema (Rybkowski
& Ballard, 2008);
Contexto Identificação do problema e respetiva envolvente
Contenção Não permitir que o problema venha a afetar outras atividades
ou ate mesmo parar o processo produtivo por completo
Trabalho de equipa Reunir uma equipa multidisciplinar com elementos que estejam
Investigar
Ir ao terreno e falar com as pessoas envolvidas no processo
produtivo. Fazer uma análise aos dados disponíveis
relativamente a atividade em causa. Utilização da análise
Fishbone
Identificação da raiz do problema Utilização da análise dos 5-Porquês para encontrar a raiz do
problema
Desenvolvimento de soluções Desenvolvimento de medidas que mitiguem ou elimine por
completo o problema
Implementação das soluções Utilização do PDCA para a implementação das medidas
Validação Monotorização e acompanhamento das medidas
implementadas
Evitar a Recorrência do Problema Formação dos colaborados envolvidos no respetivo processo e
registo das melhorias atingidas
32
- Análise Fishbone
A análise Fishbone (figura 14) é um diagrama visual que se assemelha a espinha de um peixe.
Este tipo de análise, também conhecido como analise causa efeito, é uma abordagem
sistemática de resolução de problemas (Watson, 2004). O objetivo passa por fazer uma análise
em conjunto dos principais fatores que contribuem para o problema. Primeiro é escrito na
cabeça do peixe a frase que descreve o problema sendo que de seguida são escritos no corpo
do peixe dentro das categorias materiais, pessoas, maquinas, método e envolvente os fatores
que contribuem para o problema. Os que tiverem um peso preponderante serão analisados
numa fase posterior através da análise dos 5-Porquês;
FIGURA 15 - EXEMPLO DA ANÁLISE FISHBONE
- PDCA
O PDCA é uma técnica de melhoria continua que assenta no ciclo de Deming da norma ISO 9001.
Este ciclo descreve as várias fases de transição desde o planeamento até a sua execução e tem
como pressuposto uma aplicação e verificação da solução adotada. O Ciclo PDCA está dividido
em quatro fases bem definidas e distintas, e segundo (Andrade, 2003), pode ser descrito da
seguinte forma:
Plan (planear) – Localizar problemas e estabelecer um plano de ação de modo a cumprir com
os objetivos;
Do (executar) – Demonstrar a praticabilidade da solução encontrada através da execução do
plano de ação;
Check (verificar) – Verificar se a execução se encontra de acordo com o planeamento, assim
como se esta realmente produz uma mais-valia;
Act (atuar) – Despoletado uma ação corretiva quando se verifica uma inconformidade. Se as
alterações forem bem-sucedidas passa-se a padronização das mesmas.
33
3.3.2 Resultados do Workshop
Em relação ao Workshop, que teve como principal objetivo a identificação das principais ineficiências
e desperdícios que ocorrem durante a conceção e construção de empreendimentos, obtiveram-se os
seguintes resultados que serão apresentados de seguida (Quadro 6).
QUADRO 6 - RESUMO DAS INEFICIÊNCIAS OBTIDAS PELO WORKSHOP
Fazendo uma análise aos resultados obtidos do Workshop foi possível perceber que existem
ineficiências que a implementação de determinadas técnicas Lean podem resolver. Estas encontram -
se sintetizadas no Quadro 7 e resultaram da discussão dentro do grupo de trabalho da PTPC. As
técnicas que aqui foram apresentadas serão alvo de uma abordagem mais detalhada no capítulo 4.
Ge
stã
o d
e
em
pre
en
dim
en
tos
Deficiente
coordenação
dos
intervenientes
Falta de
comunicação entre
os intervenientes
Falta de
planeamento
colaborativo
Recurso
excessivo ao
preço como
critério de
adjudicação
Demora
na
decisão
(análise)
Prazos
irrealistas
Co
nc
eç
ão
&
Pro
jeto
Deficiente
definição dos
requisitos
iniciais
(indefinidos
/imprecisos)
Erros de projeto
devido a falta de
acompanhamento/co
ordenação
Projeto
desadequado
às
necessidades
do promotor
Baixa qualidade
das
especificações
técnicas
Falta de
pormenorização
Co
ntr
ata
çã
o
Deficiente
definição dos
requisitos dos
diversos
contratos na
fase de
construção
Conflito por
sobreposição de
responsabilidades
entre intervenientes
Prazos
demorados
para proceder à
contratação
pública
Legislação de
contratação
pública complexa
(CCP)
Contratação com base
nos preços mais baixos
Fis
ca
lizaç
ão
Falta de
atuação
preventiva e
proactiva
Falta de
acompanhamento
permanente à obra
Falta de
capacidade
técnica e de
experiência
Pouca
flexibilização a
"alterações" ao
projeto
Deficiente e insuficiente
acompanhamento
direto das obras
Co
ns
tru
çã
o
Baixa produção
do sector
Desfasamento
temporal entre
projeto e execução
da obra
Falta de
planeamento
Falta de mão-de-
obra qualificada
Pouco tempo dedicado
na definição de métodos
construtivos e espaços
de trabalho
34
QUADRO 7 - INEFICIÊNCIAS QUE O LEAN PODE RESOLVER
No entanto, é importante referir que existem muitas ineficiências que afligem o panorama da construção
em Portugal e que a aplicação do Lean não consegue resolver. Estas ineficiências estão relacionadas
com a contratação pública, nomeadamente prazos demorados ou legislação muito complexa. Outro
problema que foi levantado na fase de gestão dos empreendimentos é o recurso excessivo ao preço
mais baixo como critério de adjudicação. Este tipo de questões estão mais relacionados com a
mentalidade do dono de obra face ao empreendimento, preferindo muitas vezes a vertente económica
em detrimento da qualidade.
Por fim, foi apresentada como ineficiência a baixa produtividade na construção. Neste caso não foi
apresentada uma técnica específica para solucionar este problema. No entanto a implementação do
conjunto de técnicas Lean pode vir a contribuir para mitigar esta questão.
3.4 Síntese de capítulo
No quadro atual da construção nacional existem poucas organizações que tem iniciativas Lean. As
razões apontadas foram a resistência à mudança, a não identificação da utilidade destes projetos e
Ineficiências Técnicas Lean
Deficiente coordenação e comunicação entre os intervenientes
do empreendimento. Falta de planeamento colaborativo
Target Value Design
Building Information Modelling
(BIM)
Integrated Project Delivery
Erros de projeto devido a falta de acompanhamento/
coordenação e falta de pormenorização. Deficiente definição dos
requisitos iniciais do projeto (indefinidos ou imprecisos)
Target Value Design
BIM
Falta de atuação preventiva e proactiva da fiscalização Reuniões de revisão de
Desempenho
Falta de acompanhamento permanente e direto à obra por parte
da fiscalização Sala de Controlo
Pouca flexibilização a "alterações" ao projeto BIM
Falta de mão-de-obra qualificada Instruções de trabalho
Baixa preparação (tempo dedicado) para definição de métodos
construtivos e espaços de trabalho Value Stream Mapping
35
lideranças não comprometidas. Aqui foi importante perceber que existe um desconhecimento geral
sobre o Lean por parte das chefias e que as mesmas poderiam vir a ser seduzidas pelo Lean.
Ao nível dos processos a serem melhorados dentro das organizações, foram identificados como
prioridades a reorganização das equipas de trabalho e dos estaleiros de obra. Esta reorganização deve
possibilitar às organizações poderem adaptar-se à execução de obras de menor dimensão. Outro
aspeto identificado foi o deficiente planeamento na fase inicial do empreendimento. Esta debilidade tem
um efeito adverso ao longo do período de execução dos empreendimentos. Ainda nos procedimentos,
foi possível perceber que a padronização dos processos construtivos tem pouca expressão em
Portugal.
Nas medidas de melhoria continua, não foram identificados procedimentos específicos para
implementar ações dentro das organizações. Por outro lado, houve a constatação da importância do
Benchmarking, realizado principalmente internamente. A partilha de informação com organizações
exteriores á mesma, é realizado no âmbito de empreendimentos executados em consórcio.
As ineficiências que foram encontradas ao nível da gestão do empreendimento tiveram como base a
falta de coordenação e comunicação entre todos os intervenientes. Durante a fase de projeto as
ineficiências identificadas passaram por falta de pormenorização, baixa qualidade das especificações
técnicas e erros de projeto. A falta de acompanhamento permanente e direto à obra e a ausência de
uma atuação preventiva e proactiva por parte da fiscalização foram também enunciadas. Já na fase de
construção do empreendimento em si, as ineficiências encontradas prendem-se com a baixa produção
do sector, falta de mão-de-obra qualificada e com o pouco tempo dedicado para definição de métodos
construtivos e espaços de trabalho.
36
4. Propostas de técnicas Lean prioritárias
4.1 Introdução
O presente capitulo teve o seu foco na implementação da metodologia Lean na construção ou mais
especificamente na execução de um empreendimento. Na primeira parte deste capítulo e no
seguimento das ineficiências identificadas no final do capítulo 3 (Quadro 7), foram descritas
detalhadamente cinco técnicas Lean, capaz de contribuir para a atenuação destas ineficiências. Para
cada técnica foi feita uma descrição contendo os seguintes pontos:
Descrição;
Pré-requisitos para a sua aplicação;
Como aplicar a técnica a nível operacional;
Como medir o nível de aplicação da técnica;
Principais obstáculos/dúvidas que surgem na fase operacional.
O principal desafio que a metodologia Lean enfrenta nos dias de hoje passa por conseguir fazer a
ligação entre os conceitos teóricos e a sua implementação no terreno. De modo a conseguir fazer esta
ponte será necessário, mais do que mudar comportamentos, mudar mentalidades. No final do presente
capítulo foi feito um levantamento dos principais passos a tomar antes de aplicar diretamente as
técnicas Lean. Algumas destas etapas, que serão descritas detalhadamente mais à frente, passam por
obter competências, encontrar um agente da mudança ou consolidar e expandir para outras atividades.
Também serão descritos alguns pontos críticos que poderão interferir na implementação.
4.2 Técnicas Lean
4.2.1 Justificação das técnicas selecionadas
Pela análise realizada no final do capítulo 3 (Quadro 7) foi possível perceber que existem ineficiências
que a implementação de determinadas técnicas Lean podem resolver. As cinco técnicas que foram alvo
de investigação nesta parte do trabalho tiveram como base esta mesma análise. A opção pelas mesmas
e ordem de apresentação neste texto foi justificado de seguida.
O Value Stream Mapping será a primeira técnica a ser apresentada. A razão pela qual isto aconteceu
prende-se com o facto de ser uma ferramenta primordial na filosofia Lean. Esta técnica deve ser
aplicada numa fase inicial uma vez que permite realizar um diagnóstico preventivo identificando as
fragilidades que á partida seriam difíceis de detetar. Associadas ao Value Stream Mapping estão as
técnicas Gemba Walk e Spaguetti Diagrams
37
A segunda técnica apresentada foi relativa às Instruções de Trabalho. Este tipo de ferramenta permite
estabilizar e estandardizar processos, fundações da filosofia Lean. Só é possível melhorar qualquer
processo se este for estável contínuo ao longo do tempo. É considerada como uma técnica fundamental
na implementação do Lean.
A terceira técnica apresentada foi relativa às Reuniões de Revisão de Desempenho. Não se pode
considerar esta técnica singular uma vez que lhe estão subjacentes ferramentas como a Sala de
Controlo e os Key Performance Indicatores. Com processos estabilizados é aplicado o seguinte
princípio Lean “Se não se consegue medir, não se pode controlar nem melhorar um determinado
processo”. Reverte-se dai a sua importância para o Lean na construção.
“What's measured improves” ― Peter F. Drucker
O Target Value Design é a quarta técnica apresentada neste texto. Saindo um pouco da sequência
das técnicas apresentadas até aqui, a opção recaiu sobre esta ferramenta dado ao seu grande potencial
de aplicação no quadro atual da construção. As ineficiências sentidas pelo sector passam muito pela
falta de planeamento colaborativo entre os intervenientes sendo que a implementação desta técnica
pode vir a solucionar parte deste problema.
Por último será feita uma exposição do Building Information Modelling (BIM). Devido a sua
complexidade, a informação apresentada neste trabalho relativamente a esta técnica é escassa se
considerarmos uma implementação plena. Para desenvolver em toda a sua extensão, todas as
potencialidades que o BIM apresenta seria necessário realizar analise bastante aprofundada, o que iria
sair fora do âmbito deste trabalho. O autor deste trabalho reconhece este facto, no entanto, a médio
longo prazo a implementação deste tipo de ferramenta terá um enorme impacto em todo o sector da
construção. Tendo isto em consideração e apesar das limitações anteriormente enunciadas a sua
presença neste trabalho torna-se indispensável.
Fora deste trabalho encontra-se provavelmente a técnica mais emblemática do Lean, o Last Planner©
System (LPS). A justificação para este facto reside na quantidade de trabalhos publicados relativamente
à implementação desta ferramenta tanto a nível nacional como internacional. A exposição desta técnica
no presente trabalho nunca iria acrescentar nada de relevante ao estado do conhecimento atual.
Outra técnica que fica de fora é o Integrated Project Delivery. A opção prende-se com o facto de, no
quadro atual da construção nacional, a sua aplicação ser de difícil execução. Aspetos culturais
bastantes enraizados na cultura portuguesa tornam esta técnica de difícil aplicação.
Por último há que fazer referencia que se encontram em anexo um conjunto de técnicas descritas
detalhadamente. Estas fichas são da autoria do grupo de trabalho Lean na Construção da PTPC, no
qual o autor colaborou.
38
4.2.2 Value Stream Mapping
Descrição:
O Value Stream Mapping ou em português Mapeamento de Fluxo de Valor, é uma técnica usada para
analisar e representar o fluxo de materiais e informação necessários para executar um produto, serviço
ou projeto. Esta ferramenta permite entender em pormenor os processos produtivos por detrás de um
determinado produto, medindo, para isso, os tempos de processamento e de operação dos mesmos.
Esta análise também permite calcular outros indicadores relevantes para a compreensão do sistema
em geral. Para além disso há também há uma preocupação a nível dos recursos consumidos
nomeadamente a nível de inventários intermédios.
É de salientar que o principal objetivo desta ferramenta é a identificação do desperdício e respetiva
eliminação ao longo da cadeia produtiva, através do redesenho dos respetivos processos. O foco desta
ferramenta, segundo Rother & Shook (1999), não é o processo individual mas sim o conjunto de
processos que compõem o sistema e as respetivas interligações entre os mesmos. A cooperação entre
todos os intervenientes e o conhecimento dos sete tipos de desperdício são um fator importante a ter
em conta na aplicação do Value Stream Mapping.
Pré-requisitos para a sua aplicação:
Este tipo de ferramenta necessita do envolvimento das equipas de trabalho, dos encarregados, dos
engenheiros e dos diretores de produção. O comprometimento das lideranças é vital na implementação
desta técnica. Outro aspeto a ter em conta será a formação das pessoas na identificação dos 7 tipos
de desperdícios. A otimização do sistema passa sempre pela identificação dos desperdícios que afetam
a produção. Por último há que fazer referencia a utilização de software especializado para fazer o
mapeamento. Apesar de não ser indispensável e se conseguir fazer o mapeamento manualmente este
tipo de software pode ser bastante para processos maiores e com níveis de complexidade elevados.
Como aplicar a técnica a nível operacional:
Depois de realizar uma apresentação do conceito aos responsáveis e colaboradores envolvidos no
processo, a aplicação desta técnica assenta segundo Nielsen (2008) em 6 etapas que serão
enunciadas de seguida:
1. Selecionar um produto ou uma família de produtos representativos da realidade da organização
do sector. Uma família é um conjunto de produtos que tem processos construtivos e tempos
de produção similares. Estes produtos podem apresentar algumas variações mas na sua base
segundo Duggan (2002) partilham mais de 80% do processo produtivo. O mapeamento do fluxo
de valor pode ser feito a uma subempreitada específica, a um conjunto alargado de
subempreitadas ou a atividades repetitivas como é o caso da prefabricação;
2. Decidir qual o objetivo a atingir. Este pode ser redução de custos, produzir a tempo e a horas
ou simplesmente manter o nível atual de produção. O importante é ter este objetivo em mente
e realizar as respetivas alterações para o conseguir atingir no futuro;
39
3. Formar uma equipa. O motivo reside no facto de poucas pessoas entenderem a totalidade do
fluxo de valor ou do impacto das melhorias introduzidas, sendo por isso necessário reunir um
conjunto de intervenientes que possam contribuir com o know-how necessário;
4. Ir ao terreno e recolher dados. Este costuma ser um processo moroso que pode durar vários
dias mas grande parte do sucesso desta técnica reside na fiabilidade dos dados recolhidos. A
informação recolhida diz respeito a número de pessoas envolvidas numa determinada
atividade, tempo de execução da mesma, trabalhos a mais requeridos, inventário existente e
tempo de espera entre duas atividades consecutivas. Consoante os casos poderão ser
recolhidos outro tipo de parâmetros. Nesta fase de implementação poderá ser utilizada como
técnica auxiliar o Gemba Walk (Anexo 3). O objetivo desta técnica passa pela observação do
fluxo produtivo do produto, na busca de desperdícios, ou seja, atividades que não agregam
valor. Outra técnica utilizada nesta parte são os Spaguetti Diagrams (Anexo 3). Estes
diagramas são uma representação que recorre ao desenho de linhas de fluxo em
representação de caminhos efetuados por pessoas, equipamentos ou produtos durante a
execução de um processo. Esta ferramenta é bastante útil na análise do fluxo de valor uma vez
que permite observar como os recursos e os produtos fluem e como o trabalho é realizado
(Figura 15). Em anexo poderão ser consultadas as fichas mais detalhadas relativamente a
estas ferramentas;
5. Construir o mapa do estado atual. A principal preocupação nesta fase passa por haver um
grande esforço colaborativo entre todos os intervenientes tanto a nível da construção do mapa
como na respetiva análise do mesmo. A análise passa por identificar processos desnecessários
e potenciais ganhos de cada um. Este mapa pode ser feito manualmente ou pode recorrer a
algum tipo de software específico que permita simular o mapa de fluxo de valor. Depois de
FIGURA 1 FIGURA 16 - FLUXOS DE MATERIAIS E INFORMAÇÃO. ADAPTADO DE NIELSEN (2008)
40
realizada esta análise e se terem introduzido as respetivas melhorias deve realizar-se o mapa
do estado futuro;
6. Validação do mapa do estado atual. A última etapa na implementação desta técnica é
provavelmente a mais importante e assenta na verificação e credibilidade do mapa. A
verificação do mapa deve eliminar possíveis erros na representação das atividades e as suas
respetivas interligações. A credibilidade deve ser garantida uma vez que serão tomadas
decisões com base neste mapa. Este parâmetro está relacionado com as hipóteses tomadas
até este ponto bem como os valores assumidos para caraterizar os diversos processos. A
validação só ocorre quando existirem melhorias do sistema.
Como medir o nível de aplicação da técnica
Um elevado nível de implementação desta técnica é atingido quando todas as pessoas se encontram
envolvidas e dão o seu contributo para a melhoria do sistema. As poupanças económicas e a redução
dos tempos de produção são expressivas. A organização e limpeza do espaço de trabalho refletem as
melhorias introduzidas no sistema
Principais obstáculos/dúvidas que surgem na fase operacional
O que fazer se o mapa obtido falhar a validação?
O mapeamento do fluxo de valor é um processo interativo e é normal que surjam erros no primeiro
modelo. As hipóteses assumidas podem não ser validas ou os valores estarem longe da realidade.
Estes erros são normalmente detetados quando comparados com o sistema real em funcionamento. A
origem dos mesmos pode estar relacionada com uma deficiente recolha de dados ao nível operacional.
Isto revela a importância do tempo passado no terreno a observar o processo produtivo e a registar os
respetivos parâmetros necessários para realizar a análise.
Qual é a razão de o mapa de fluxo de valor ter de representar com exatidão a realidade?
Para se conseguir introduzir as melhorias e poder realizar o mapa do estado futuro há que partir de
uma base solida que represente a realidade atual. As mudanças necessárias a efetuar terão sempre
como referência o mapa de estado atual e os respetivos valores. Sem um mapa do estado atual exato,
as melhorias introduzidas poderão ter um impacto reduzido ou nulo. Se a base estiver errada, não é
possível ter um termo de comparação e assim qualquer alteração feita poderá redundar até em custos
e tempos de execução maiores do que os atuais.
41
4.2.3 Instruções de Trabalho
Descrição:
As Instruções de Trabalho ou Standardised Work em inglês são documentos onde se faz a descrição
ou ilustração de como executar uma determinada tarefa. Este tipo de ferramenta aumenta a
produtividade, qualidade e segurança, uma vez que os procedimentos de trabalho encontram-se
estruturados na sequência mais eficiente. O desperdício é atenuado, obtendo-se desta forma o método
mais eficiente de desempenhar uma determinada tarefa. O processo é clarificado e assegura a
consistência nas operações. As instruções de trabalho são também a fundação da melhoria continua
já que são documentos dinâmicos (Figura 16). Se os procedimentos são sempre alterados e não são
padronizados, não existe um ponto de referência a partir do qual se pode comparar (Liker, 2005)
correndo o risco de as melhorias introduzidas desaparecerem com o tempo. À medida que as instruções
são melhoradas, a nova instrução de trabalho torna-se a base para mais melhorias. Este é aliás um
trabalho que nunca tem fim uma vez que existe sempre algo a melhorar em qualquer processo.
FIGURA 17 - EFEITO DA PADRONIZAÇÃO NA MELHORIA CONTINUA
Este tipo e ferramenta é também vital na formação de novos colaboradores, uma vez que assegura que
todos os passos importantes na realização de uma determinada atividade são transmitidos de forma
correta. Sem este tipo de instrução seria necessários meses ou por vezes anos de experiencias para
adquirir o conhecimento necessários para executar na plenitude uma tarefa.
Este tipo de ferramentas não é escrito por um engenheiro e depois imposto aos restantes
colaboradores, mas sim elaborado por uma equipa e aprovada á posteriori por um engenheiro que
assegura que as instruções estão em conformidade.
Pré-requisitos para a sua aplicação:
Todos os envolvidos devem ter sessões iniciais de formação para entender o funcionamento e como
aplicar este tipo de ferramenta. É importante perceber também que a elaboração deste tipo de
Instruções é um Trabalho moroso e com alguns custos associados. Será portante importante numa
42
primeira fase fazer uma seleção das atividades mais críticas para o desenrolar do processo produtivo.
A tarefa em questão deve ter um caráter repetitivo. Outro aspeto importante são os sistemas de
auditoria necessários para manter e melhorar as instruções de trabalho. Para conseguir isto é
necessário o envolvimento e suporte das lideranças (chefes de equipa e engenheiros de produção).
Como aplicar a técnica a nível operacional:
O primeiro passo será sempre a seleção das atividades para as quais é necessário fazer as instruções
de trabalho e definir os objetivos a atingir. Esta seleção é normalmente feita segundo o grau de
dificuldade de execução que uma determinada tarefa apresenta ao longo do tempo. Tendo sido feita
esta seleção, serão enunciados aqui os passos a seguir para implementar esta técnica:
1. Reunir um grupo de trabalho com pessoas ligadas à gestão da qualidade, gestão e execução
do produto e nomear, dentro do mesmo, um chefe de equipa. Em conjunto estes elementos
devem definir um modelo de instrução que servirá de base para as restantes fichas a serem
elaboradas;
2. Ir ao terreno e acompanhar a execução do processo desde o início, de modo a poder registar
os principais pontos críticos ao nível da segurança e qualidade. Estes registos devem ser
acompanhados de fotografias ou outro tipo de ilustrações para uma melhor exposição da tarefa
em causa;
3. Durante a elaboração do primeiro esboço, voltar a reunir o grupo de trabalho e discutir possíveis
melhorias a serem introduzidas para melhorar as instruções de trabalho;
4. Já com um documento em fase de finalização, voltar ao terreno e experimentar executar a
tarefa seguindo as instruções de trabalho e medir o tempo despendido. Nesta fase é importante
ajustar as instruções de trabalho, rejeitando ou adotando novos procedimentos;
5. Verificação da conformidade e aprovação das instruções de trabalho por um engenheiro ligado
as áreas de segurança e qualidade;
6. Treinar os operadores segundo estas instruções ao mesmo tempo que se procura num esforço
de melhoria continua melhorar o documento existente.
Como medir o nível de aplicação da técnica
Um indicador de sucesso desta técnica ocorre quando se utiliza as Instruções de Trabalho no treino
dos colaboradores antes da execução de uma determinada atividade. As principais atividades
encontram-se documentadas e existe assim uma perceção clara dos ganhos de eficiência alcançados.
Outro tipo de indicador é o número de auditorias que são realizadas e respetivos resultados.
43
Principais obstáculos/dúvidas que surgem na fase operacional
Deve haver Instruções de Trabalho para todas as tarefas?
Não. As tarefas a serem alvo de Instruções de Trabalho devem ter carácter repetitivo e apresentar um
grau de dificuldade superior à média. Para além dos custos associados à elaboração de uma instrução
de trabalho há que ter em conta que um excesso de fichas pode ter um efeito contrário, isto é, em vez
de simplificar pode até tornar o processo produtivo mais complexo e moroso.
As Instruções de Trabalho devem ter um grande grau de complexidade?
Ao elaborar este tipo de fichas deve ter-se em atenção os profissionais a que as mesmas se destinam,
nomeadamente colaboradores que por vezes tem poucas qualificações. Tendo isto em conta, este tipo
de documentos deve ser simples e de fácil leitura, ao mesmo tempo que se deve garantir o rigor a que
este tipo de instruções deve estar vinculado.
4.2.4 Reuniões de Revisão de Desempenho
Descrição:
Este tipo de reuniões, com uma duração de aproximadamente de 10 a 15 minutos são realizadas
diariamente para discutir e rever os principais indicadores de desempenho ou KPI (Key Performance
Indicatores) (Anexo3) da execução do empreendimento. As reuniões são realizadas em três níveis,
com plateias diferentes: uma ao nível das equipas de trabalho que se encontram diretamente afetas ao
processo de construção, outra reunião com os subempreiteiros e outra reunião com o empreiteiro
principal e o dono de obra.
O princípio que se encontra por trás desta ferramenta é o seguinte: “Se não se consegue medir, não
se pode controlar nem melhorar um determinado processo”. Estas reuniões são uma peça importante
na aplicação da filosofia Lean na construção uma vez que garantem que todos os intervenientes estão
ao corrente da situação e sabem que papel devem desempenhar para melhorar os resultados.
A informação é disposta em painéis e é atualizada á medida que o empreendimento vai sendo
excetuado. O conjunto de dados disponibilizados reflete as principais dimensões do controlo do
projeto/produção do empreendimento. Segundo O’Connor & Swain (2013) são utilizados um número
reduzido de indicadores relativos á qualidade, tempo de entrega, custo e segurança para conseguir
identificar melhor as oportunidades de melhoria.
Pré-requisitos para a sua aplicação:
Apesar do grau de aplicação desta técnica ser baixo, a mesma requer um grande esforço por parte da
organização que a irá aplicar. Antes de mais tem de haver um grande rigor na elaboração e
apresentação dos indicadores, uma vez que só se consegue acrescentar valor se a informação
disponível for fiável. Os dados devem estar disponíveis antes da realização das reuniões de modo a
poder haver uma discussão em torno dos mesmos. A pessoa responsável pelas reuniões deve garantir
44
que esta se desenrole num ambiente positivo em cada participante possa exprimir as suas ideias
preocupações livremente. Estas sessões não devem ser utilizadas para responsabilizar ou culpabilizar
ninguém mas sim para introduzir melhorias.
Ao nível material, este tipo de técnica requer poucos recursos, concretamente quadros magnéticos ou
outro tipo de painel onde seja possível afixar a informação e que possam ser colocados no exterior,
marcadores para poder assinalar os indicadores que necessitam de ser revistos. Por fim deve existir
um modelo predefinido e impresso para os KPI, de modo a que a transmissão da sua informação possa
ser feita de forma clara e percetível para todos os intervenientes.
O modelo dos KPI é muito importante e deve cumprir ou possuir as seguintes caraterísticas:
Objetivos mesuráveis e realistas;
Fórmulas de cálculo credíveis;
Ser simples e de fácil acesso;
Periocidade de recolha de informação definida.
Como aplicar a técnica a nível operacional:
Como já foi referido anteriormente existem três reuniões que são realizadas para diferentes plateias e
que aqui estão resumidas no seguinte Quadro 8.
QUADRO 8 - REUNIÕES DE REVISÃO DE DESEMPENHO
Reunião com equipas de
trabalho
Reunião com
subempreiteiros
(Figura 17)
Reunião com empreiteiro e
dono de obra (Figura 18)
Objetivo
Revisão dos KPI´s do dia
anterior e apresentação dos
novos objetivos
Revisão dos KPI´s das
últimas e seguintes 24h,
planeamento a 6 semanas
Fazer um ponto de situação com
auxílio dos KPI´s e desenvolver
soluções para possíveis
problemas
Frequência No início de cada turno Diária Diária
Conteúdo KPI´s individuais de cada
equipa
KPI´s do empreendimento,
Caminho critico
KPI´s do empreendimento,
Análise de risco
Local Empreendimento Empreendimento Sala de Controlo
45
FIGURA 18 - REUNIÃO COM SUBEMPREITEIROS (CLAY, 2014)
FIGURA 19 - REUNIÃO COM EMPREITEIRO E DONO DE OBRA (CLAY, 2014)
A sala de controlo ou Big Room (Anexo 3), como se pode constatar na Figura 18, é um espaço utilizado
para as reuniões de coordenação de trabalhos onde a informação vai sendo atualizada a partir dos
dados do terreno.
De seguida serão enunciadas algumas etapas que devem seguir-se para garantir a correta
implementação desta ferramenta:
1. Encontrar um espaço, de preferência uma área comum no empreendimento para as reuniões
com as equipas de trabalho. Este espaço, pode ser um contentor ou um sítio ao ar livre que
permita que todos os intervenientes se reúnam em torno dos painéis informativos. Para as
reuniões com os subempreiteiros e dono de obra este espaço deve ser a sala de controlo onde
seja também possível ter esta configuração;
2. Definir quais os KPI´s mais importantes para a respetiva reunião. A pessoa encarregue desta
tarefa deve reunir e preparar a informação antes da realização da reunião;
46
3. Os primeiros KPI´s a serem analisados em cada reunião são os referentes á segurança. A
segurança vem em primeiro lugar;
4. Os KPI´s devem respeitar a regra dos 3 segundos, isto é, deve ser possível para a pessoa que
esteja a olhar para a informação visualizar rapidamente se um indicador está ou não em
conformidade;
5. Só devem ser analisados ou alvo de discussão os KPI´s que não se encontrem em
conformidade. Isto torna as reuniões mais curtas e produtivas. As questões levantadas e as
atualizações dos KPI´s devem ser feitas á mão;
6. As reuniões devem ser realizadas com os intervenientes de pé e a sua duração ideal deve ser
de 10 minutos, sendo que, em alguns casos pontuais, este valor pode chegar aos 15 minutos.
Neste espaço de tempo deve ser feito o levantamento dos problemas mas não a sua resolução;
7. Deve ser estabelecida uma rotina a nível de horários. As reuniões com as equipas de trabalho
devem ser realizadas no início do dia de trabalho e as reuniões com os subempreiteiros a meio
da manhã.
Como medir o nível de aplicação da técnica
Um bom indicador de sucesso da aplicação desta técnica ocorre quando as reuniões são a principal
forma de comunicação dentro do empreendimento. Os sistemas complexos de deteção de problemas
são substituídos pelos KPI´s, sendo a informação atualizada em tempo real. Passa a haver uma
estrutura robusta capaz de resolver os problemas que vão surgindo ao longo do tempo, dando origem
a ganhos de eficiência transversais a todo o empreendimento.
Principais obstáculos/dúvidas que surgem na fase operacional
Porque não se pode fazer a resolução de problemas durante as reuniões?
A resolução de problemas segundo a filosofia Lean requer que os intervenientes realizem visitas ao
terreno para perceber a dimensão do problema. A resolução estruturada de problemas é a técnica mais
adequada para este tipo de situações, mas que para o presente caso sai fora do âmbito desta
ferramenta.
Os KPI´s podem ser alterados ao longo do tempo?
Sim. Existem KPI´s que se tornam obsoletos com o desenrolar da execução do empreendimento ou
que acabam por não refletir com exatidão a realidade. A utilização deste tipo de ferramenta
pressupõem uma adaptação constantes á dinâmica do próprio empreendimento.
47
4.2.5 Target Value Design
Descrição:
O Target Value Design (TVD) ou traduzido para a língua portuguesa como projetar para o custo
desejado, é uma técnica onde, como o próprio nome o indica, o preço é um parâmetro central do projeto.
É projetado em função do custo final do projeto e não o contrario. O TVD requer que o custo total do
empreendimento seja estimado à partida, por uma equipa especializada e o dono de obra. Existem
diversas maneiras de estimar este valor, por exemplo recorrendo a dados históricos de outros
empreendimentos e fazendo um ajustamento às condições de mercado atuais.
Independentemente do método aplicado, o mais importante será sempre não exceder o valor
designado. Contudo ao longo do desenvolvimento do empreendimento este valor pode exceder o
montante previsto, sendo que nestes casos a equipa deve estar empenhada em encontrar soluções
inovadoras para voltar a baixar este para o valor inicialmente previsto. Este processo contínuo de
acompanhamento orçamental e respetiva adaptação do projeto em função do valor permite que sejam
evitados trabalhos a mais e derrapagens orçamentais.
Pré-requisitos para a sua aplicação:
Para poder aplicar esta técnica com sucesso devem cumprir-se certos pré-requisitos que são
necessários ter em conta numa fase inicial da implementação. Para isso as equipas envolvidas devem
possuir uma certa experiência na aplicação do TVD, nomeadamente a nível da compreensão do próprio
desenvolvimento do processo. Sendo o custo o parâmetro mais importante nesta abordagem, nunca
se deve colocar a segurança ou a qualidade em causa.
A nível de recursos este tipo de técnica requer apenas uma folha de cálculo tipo Excel acessível e de
clara compreensão para toda a equipa envolvida. Esta deve ser atualizada diariamente ou
semanalmente, de modo a poder refletir o que esta a ser desenvolvido no momento. Para além de ter
de ser aceite por todos, o grau de confiança apresentado a nível da previsão de custos deve ser
bastante elevado sendo este um aspeto chave desta abordagem.
Como aplicar a técnica a nível operacional:
Os seguintes procedimentos que aqui serão enunciados estabelecem a base para implementar esta
técnica com sucesso, sendo que aqui há que referir que não basta escolher um procedimento e excuta-
lo, mas sim aplicar o conjunto procedimentos apresentados de seguida (Macomber & Barberio, 2007):
1. O dono de obra, o gestor de projeto e a sua equipa (orçamentistas e projetistas) concordam à
partida que o TVD irá fazer parte do processo construtivo. Deve haver sintonia plena entre
todas as partes relativamente ao orçamento, prazos e objetivos a atingir;
2. Definição do âmbito do projeto e recolha de toda a informação relativamente a custos ou outro
tipo de valores importantes para a execução do empreendimento (exemplo: prospeções
geotécnicas);
48
3. Elaboração por parte da equipa de um plano de ação onde são descritos que peças do projeto
e quando devem ser realizadas, bem como o seu custo de produção;
4. Criar mecanismos que permitam comparar o projeto com o orçamento fixado e com o nível de
execução do mesmo. Este ponto é fulcral uma vez que esta técnica assenta no
acompanhamento e monitorização das peças realizadas versus o seu custo de produção;
5. Definição por parte do gestor de projeto das peças desenhadas necessárias e de quem as irá
executar;
6. Desenhar as peças pormenorizadas apenas á medida que vão ser necessárias na frente de
obra, evitando desta maneira trabalhos a mais ou não conformidades de projeto. Deve dar-se
grande enfoque ao pormenor, dando preferência a peças únicas;
7. Incentivar a aprendizagem e inovação ao longo do projeto sendo que alguns problemas
poderão ser mitigados com soluções inovadoras;
8. Trabalhar em equipas multidisciplinares e de pequena dimensão (máximo 8 pessoas) e num
espaço (Sala de controlo ou Big Room) em que a informação esteja visível a todos
intervenientes. O envolvimento dos subempreiteiros torna-se também fulcral uma vez que
permite obter um ponto de vista diferente perante possíveis novos obstáculos;
9. Realizar sessões de retrospetivas ao longo do desenvolvimento do empreendimento. Esta
devem ser realizadas no final de cada fase do empreendimento e tem como finalidade a
melhoria continua e comparar o orçamento fixado com o nível de execução e cumprimento do
mesmo.
Como medir o nível de aplicação da técnica
O nível de aplicação desta medida assenta na monitorização detalhada e controlo de custos das peças
produzidas e respetiva comparação com o que foi previsto. São realizadas sessões de revisão diárias
ou semanais dependendo do tipo de projeto. Há a salientar aqui a frequência destas reuniões, que
devem ser frequentes de modo a evitar derrapagens. Nestas reuniões são apresentados e analisadas
as peças pormenorizadas e o respetivo custo de produção versus o custo estimado.
A informação deve representar uma fotografia real da situação atualizada do empreendimento, sendo
isto crítico para o desenrolar e cumprimento dos objetivos. A atualização constante desta informação
permite encontrar um equilíbrio entre custos e condicionantes que podem vir a surgir durante o projeto.
À medida que o empreendimento vai avançando as condições também vão mudando, tornando-se por
isso vital que haja flexibilidade de todas as partes na análise de novas propostas de alteração de projeto
sem, no entanto, perder de vista os objetivos iniciais de valor e qualidade. A informação pode também
ser apresentada em gráficos para facilitar a sua leitura.
49
Principais obstáculos/dúvidas que surgem na fase operacional
Como se calcula o valor final do empreendimento?
O valor final do empreendimento é valor de referência que não deve ser ultrapassado e é estabelecido
no início do projeto pela equipa de orçamentistas, projetistas e o dono de obra. A base para apresentar
este valor pode ser exposto sobre diversas formas (por exemplo €/m^2), sendo que este valor deve ser
o mais preciso possível.
Com que frequência devem ser realizadas as sessões de revisão?
Aqui não existe uma resposta clara, uma vez que, dependendo do projeto e da sua complexidade, esta
pode variar. No entanto, sessões semanais são a nível operacionais mais apropriadas, uma vez que
permite um acompanhamento adequado da progressão do desenvolvimento dos trabalhos. Também
se pode optar por realizar estas sessões no final de cada milestone do empreendimento.
50
4.2.6. Building Information Modelling (BIM)
Descrição:
O Building Information Modeling (BIM) é uma ferramenta para a criação de um modelo digital da
construção e respetiva utilização ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento (Karschbach,
2014). O BIM é uma expansão das capacidades 3D CAD (Computer Aided Design) existentes nas
organizações. Segundo Costa & Grilo (2015), o BIM surge como uma nova tecnologia que promove a
cooperação entre os diversos especialistas durante a fase de execução e do ciclo de vida do
empreendimento, permitindo, desta forma, usar os recursos de forma mais eficiente. Os erros de
comunicação irão diminuir e a gestão dos custos de operação torna-se mais eficiente. O objetivo passa
pela criação e utilização de um modelo virtual que permite a visualização, coordenação e colaboração
entre projetistas, empreiteiros e utilizadores finais ao longo do ciclo de vida do empreendimento. Todo
o ciclo de vida encontra-se integrado neste modelo, desde do desenvolvimento do projeto, passando
pela execução do empreendimento até a manutenção do mesmo (Figura 19).
FIGURA 20 - BIM AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO EMPREENDIMENTO. ADAPTADO DE DAVE (2015)
Este modelo passa pela combinação de todos os dados relevantes e respetiva conexão na criação de
soluções inovadoras e consistentes ao longo do tempo. A informação é sistematizada e armazenada
em bases de dados partilháveis por inúmeros Softwares conforme a sua especialidade. Desta maneira
é garantida uma colaboração e compatibilização entre as diversas especialidades, num processo
contínuo garantida pela manipulação de um único modelo virtual.
Atualmente a tecnologia possibilita associar o modelo a um cronograma o que por sua vez permite ver
em tempo real a quantidade de trabalhos realizados. A nível de gestão de matérias esta ferramenta
permite ter um melhor controlo do inventário utilizado. Também é possível ter uma melhor perceção e
fiscalização sobre o orçamento durante a fase de execução do empreendimento. A aplicação desta
ferramenta pode reduzir significativamente os conflitos entre os principais intervenientes, uma vez que
grande parte dos erros de projeto podem ser detetados numa fase prévia á execução.
51
Pré-requisitos para a sua aplicação:
Para além de a aplicação do BIM apresentar um grau de dificuldade elevado também é necessário
realizar um investimento significativo a nível das tecnologias de informação (Hardware e Software).
Mas o principal obstáculo é a formação e necessária experiência das pessoas envolvidas. Como
qualquer tecnologia nova, existe sempre um grande período de adaptação para conseguir implementar
este tipo de ferramenta.
Como aplicar a técnica a nível operacional:
A aplicação desta ferramenta pressupõem, segundo Kymmell (2008) a existência de três 3 entidades:
o BIM Manager, os BIM Operators e o BIM Facilitator . O BIM Manager é um gestor do modelo, alguém
que entende todas as possibilidades que o mesmo pode oferecer á organização. Esta pessoa
compreende o sistema como um todo e é capaz de guiar as pessoas à sua volta para atingir os
objetivos, sendo uma peça chave em todo este processo.
Os BIM Operators são as pessoas que constroem o modelo. Entre eles figuram engenheiros,
desenhadores e especialistas em informática. A construção do modelo é uma etapa muito importante
sendo por isso necessário ter especial atenção aos pormenores que definem o modelo.
O BIM Facilitator é uma figura que faz a ligação entre o modelo teórico e o terreno. Esta pessoa trabalha
em colaboração com os subempreiteiros na otimização do uso desta ferramenta, identificando para
isso novas oportunidades de melhoria. As questões levantadas nas reuniões de trabalho são analisadas
pelo BIM Facilitator e posteriormente transmitidas aos BIM Operators e BIM Manager.
Possuindo estas entidades passa-se então para a implementação. Os passos que aqui serão
enunciados estão muito resumidos, sendo necessários para uma implementação plena, instruções
mais detalhadas mas que devido a sua complexidade e extensão, estas saem fora do âmbito deste
trabalho.
1. Treinar uma equipa e escolher as principais ferramentas a serem utilizadas. Todos os
elementos devem perceber o modelo de funcionamento e de que forma que as suas ações
podem interferir em todo este processo. (Dave et al, 2013)
2. Acordar entre todos os envolvidos as bases do modelo. Isto inclui para além da escolha do
Software e Hardware a serem utilizados também a definição das linhas gerais do modelo. Estas
linhas gerais estão relacionadas com a coordenação entre os diversos intervenientes ou com
por exemplo o grau de pormenor que o modelo deve ter.
3. Começar a construir o modelo com base em desenhos. Usar o modelo para acompanhar o
progresso ao nível da colaboração entre todas as partes envolvidas e identificar possíveis
fontes de problemas que possam surgir nesta fase.
4. Dar especial atenção aos pormenores na fase inicial do projeto. Fazer uma avaliação funcional
do projeto e dos requerimentos de desempenho do mesmo. Isto irá refletir-se na qualidade final
do produto e na redução de possíveis alterações durante a fase de execução do
empreendimento. (Eastman et al, 2008)
52
5. Estabelecer uma rotina diária de verificação do trabalho realizado até ao momento. O modelo
deve ser o centro das atenções da equipa.
6. Incorporar no modelo possíveis alterações vindas das diversas especialidades tais como
modificações do sistema elétrico ou de proteção contra incêndios. O grau de pormenor
implementado neste tipo de alterações é muito importante.
7. Desenvolver um plano de ação que permita fazer a ponte entre o modelo e o terreno. Este
plano deve ter o seu foco na gestão de materiais e planeamento das atividades a serem
realizadas.
8. Todos os aspetos do projeto encontram-se traduzidos no modelo final e são facilmente
entendidos pelo cliente final (Figura 20) (Manning & Messner, 2008).
FIGURA 21 - COMPARAÇÃO ENTRE O MODELO FINAL E A REALIDADE (T.B.C, 2016)
Como medir o nível de aplicação da técnica
Para este tipo de ferramenta é difícil medir o seu grau de aplicação devido á complexidade da mesma.
Contudo existem alguns indicadores positivos que poderão refletir o sucesso na implementação desta
técnica. Uma delas será a abordagem integrada ao empreendimento, em que o modelo teórico
produzido pelos diversos especialistas encontra-se disponível na frente de obra. As peças desenhadas
são produzidas e transmitidas em tempo real á medida que são necessárias na frente de obra. O
acompanhamento da execução das atividades é feito continuadamente e a colaboração ativa entre
todos os intervenientes elimina a maior parte dos conflitos que possam surgir durante esta fase do
empreendimento. O modelo BIM é usado para testar diversas opções a nível técnico e perceber o seu
impacto a nível económico no empreendimento. O modelo BIM é o centro nevrálgico de todo o
empreendimento.
Principais obstáculos/dúvidas que surgem na fase operacional
Quais os desafios da implementação do BIM?
Ao ampliar-se o caráter colaborativo dos processos de trabalho, os diversos agentes da indústria têm,
inevitavelmente, que estreitar relações, partilhar informação de forma mais proactiva e estar preparados
para adaptar os seus processos internos aos processos das outras entidades com quem interagem.
53
Declaradamente exige-se um conhecimento mais profundo de todo o fluxo de informação, interno e
externo, assim como o conhecimento claro das fragilidades existentes em termos de comunicação. As
organizações devem ser capazes de mapear processos, identificar trocas de informação, adaptar as
suas estruturas organizativas e implementar metodologias e planos de execução BIM integrados.
Como é utilizado o modelo BIM no terreno?
A situação ideal seria cada subempreiteiro através dos encarregados de obra conseguirem apontar os
principais problemas que afligem a execução utilizando para isso o modelo BIM. A gestão dos materiais
necessários na frente de obra são comunicados instantaneamente e o progresso global do
empreendimento é acompanhado a par e passo pela equipa de gestão, permitindo desta maneira uma
atuação preventiva.
4.3 Recomendações para a implementação das técnicas Lean
Um dos principais desafios que atualmente se coloca reside na implementação da filosofia Lean, isto é
conseguir passar da teoria á pratica. Aquilo a que se tem assistido na maior parte dos casos consiste
numa implementação parcial da mesma, particularmente a nível organizacional em empreendimentos
de curta duração e com certo grau de complexidade (Howell & Ballard 1998). Estes são particularmente
suscetíveis a este tipo de soluções uma vez que a abordagem tradicional não é viável neste tipo de
casos.
A implementação parcial é muitas vezes fruto da falta de conhecimento dos conceitos teóricos
subjacentes, resultado isto na aplicação esporádica e sem continuação no tempo de algumas técnicas.
A aplicação das mesmas vem resolver problemas pontuais que surgem durante a execução do
empreendimento mas não vem fazer face ao problema de fundo, o desperdício inerente ao processo
de produção.
Para haver uma alteração do paradigma tem de haver uma mudança na implementação do Lean.
Segundo Senge (1998) existem quatro vetores para existir mudança:
Alteração dos comportamentos dos intervenientes;
Variação das condições inicias;
Transformação de sistemas;
Mudança de mentalidades.
Atualmente as organizações já dão grande importância á alteração dos comportamentos uma vez que
este tipo mudança responde a um sistema binário caracterizado por identificar problemas e encontrar
soluções dentro da própria organização. No entanto são as mudanças de mentalidade que mais
impacto positivo tem dentro das organizações. Estas mudanças graduais que se estendem ao longo
do tempo abrem um vasto leque de oportunidades de melhoria para as organizações. Quanto maior for
o grau da implementação do Lean maior serão estas mudanças.
54
No livro Lean Thinking (Womack & Jones 1998) explicam como fazer esta implementação seguindo
alguns passos que serão aqui apresentados.
Agente da mudança. A decisão de avançar para a implementação desta filosofia tem de estar alinhada
com os objetivos da organização e o seu posicionamento no mercado. Ao mesmo tempo tem de haver
envolvimento por parte da direção isto é uma liderança forte que consiga mobilizar os colaboradores.
O primeiro passo é encontrar alguém proactivo que permita inspirar as pessoas para a mudança. Esta
pessoa tem de conseguir pôr em prática os princípios Lean ao mesmo tempo que irá ter de enfrentar o
status quo e correntes contrárias existentes na organização. Uma das grandes causas de insucesso da
mudança é o desalinhamento entre as intenções da gestão de topo e as atividades do dia-a-dia, que
se encontram em mundos diferentes.
Obter competências Lean. É fundamental adquirir conhecimento desde o início e expandir esse
mesmo saber de forma continuada ao longo do tempo. Deve haver a constituição de uma equipa
especializada (interna ou mista) e respetiva formação contínua das mesmas sobre os conceitos Lean.
Para o sucesso de todos é fundamental que as pessoas estejam em sintonia com a matriz de princípios
em que estão inseridas.
Encontrar a oportunidade certa para iniciar a implementação. A execução de um empreendimento
é normalmente acompanhado por sucessivas crises, sendo que nestes momentos as pessoas se
encontram mais predispostas a mudar. Neste ponto a literatura difere, por um lado existe a perceção
que o Lean pode ser iniciado com sucesso independentemente dos empreendimentos ou das
organizações se encontrarem situações mais ou menos complexas. Este tipo de abordagem pode
funcionar, mas torna-se difícil extrapolar os resultados positivos para outras áreas de atuação. Muitas
vezes estes resultados são vistos como a correções feitas a erros pessoais e não como correções a
erros do sistema em si, redundando isto em nenhuma aprendizagem para a organização.
Outro tipo de abordagem será começar por empreendimentos com menor risco de algo correr mal e
com equipas de trabalho experientes. Durante a execução dos mesmos torna-se fácil identificar
desperdícios e fraquezas do sistema ao mesmo tempo que é possível demonstrar todo o leque de
possibilidade que o Lean pode vir trazer ao desenvolvimento do empreendimento. Esta é uma opção
válida quando se quer começar de uma forma prudente a aplicação do Lean na Construção
Começar em pequena escala. As organizações do sector da construção encontram-se direcionadas
para a execução de empreendimentos dai se entender começar projetos-piloto de pequena dimensão.
Estes funcionam como projetos inicias de experimentação e tem como objetivo primordial demonstrar
com sucesso a viabilidade da transformação. O capital de confiança ganho permite expandir estas boas
praticas para a restante empresa onde os ganhos sejam maiores. Há que salientar aqui que não se
deve cair na falacia de querer fazer tudo de bem á primeira e de uma vez só. Deve-se privilegiar uma
atitude de pequenos saltos qualitativos e bem sustentados que permitem depois fazer uma
extrapolação para toda a organização.
55
Value Stream Maping. A fase de planeamento é um ponto fulcral para a para o restante
desenvolvimento do empreendimento. O Value Stream Maping ou mapeamento do fluxo de valor em
português permite analisar o fluxo de materiais e informação necessários para executar um
determinado produto. Apesar de ser um processo moroso e por vezes difícil de realizar, este apresenta
como principal vantagem ter uma visão global de todas as interações entre os diversos processos
dentro do empreendimento e deste modo realizar um diagnóstico preventivo. Para além disso permite
identificar fragilidades que á partida seria difíceis de detetar.
Começar com uma atividade importante e de grande visibilidade e exigir resultados imediatos.
Aqui deve haver alguma cautela e prudência uma vez que fazer exigências erradas podem criar
expectativas demasiado irrealistas e inexequíveis. Devem ser feitas exigências realistas e com prazos
de execução bem definidos. Nesta fase de implementação o foco não deve ser a redução de custos
mas antes de mais a redução ou até da eliminação de atrasos entre atividades.
Consolidar e expandir para outras atividades. Este é o último e provavelmente o principal passo da
implementação da filosofia Lean. Consolidar as mudanças realizadas e mante-las ao longo do tempo é
provavelmente a parte mais difícil de todo este processo. Estas deve atingir o maior número de áreas
dentro de uma organização, sendo a taxa de mudança um dos principais indicadores da implementação
do Lean.
4.3.1 Pontos críticos
A implementação do Lean irá ter um impacto significativo no funcionamento das organizações. Este um
processo em constante evolução. Cada medida tomada irá abrir um novo leque de oportunidades de
melhoria, no entanto poderão surgir algumas barreiras ao longo deste caminho (Abdullah et al.2009):
i. Falta de envolvimento por parte dos Lideres;
ii. Dificuldades em entender os conceitos teóricos do Lean;
iii. Falta de experiencia e de informação na aplicação dos conceitos teóricos;
iv. Falta de formação adequada;
v. Fraca comunicação entre os diversos elementos;
vi. Tendência para continuar com velhos hábitos;
vii. Falta de espirito de equipa;
viii. Períodos de implementação por vezes longos.
Há também a referir a importância de a organização ter competências que permitam selecionar as
técnicas que se melhor adequam à cultura da organização.
56
4.4 Síntese de capítulo
Existem inúmeras técnicas Lean que tiveram a sua origem no Lean Production ou que foram
especificamente criadas para o setor da construção. No entanto, no quadro atual da construção em
Portugal existem técnicas mais prioritárias do que outras. O levantamento das ineficiências que
preocupam a maior parte das organizações permitiu identificar 5 técnicas consideradas como
prioritárias.
O Value Stream Mapping ou em português mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta primordial
na filosofia Lean e na respetiva implementação. O principal objetivo desta técnica é a identificação do
desperdício e respetiva eliminação do mesmo ao longo da cadeia produtiva através do redesenho dos
respetivos processos. A aplicação da mesma requer no entanto o preenchimento de alguns pré-
requisitos nomeadamente ao nível do envolvimento das equipas de trabalho, dos encarregados, dos
engenheiros e dos diretores de produção. O comprometimento das lideranças é vital na implementação
desta técnica. Outro aspeto a ter em conta será a formação das pessoas na identificação dos 7 tipos
de desperdícios. Existem alguns obstáculos na implementação desta técnica ao nível do seu rigor. Sem
um mapa do estado atual exato, as melhorias introduzidas poderão ter um impacto reduzido ou nulo.
Se a base estiver errada, não é possível ter um termo de comparação e assim qualquer alteração feita
poderá redundar até em custos e tempos de execução maiores do que os atuais. Ao nível dos
resultados esperados, este passarão por poupanças monetárias e redução dos tempos de produção.
A organização e limpeza do espaço de trabalho irão refletir as melhorias introduzidas no sistema.
As Instruções de Trabalho são documentos onde se faz a descrição ou ilustração de como executar
uma determinada tarefa. O processo é clarificado e assegura a consistência nas operações, passando
a haver uma padronização de procedimentos. A padronização dos procedimentos é aliás um dos
fundamentos do Lean, sem ela não é possível a melhoria continua. Estas instruções simples e de fácil
leitura, asseguram que todos os passos importantes na realização de uma determinada atividade são
transmitidos de forma correta. Sem este tipo de instrução seria necessários meses ou por vezes anos
de experiencias para adquirir o conhecimento necessários para executar na plenitude uma tarefa.
Apesar disto não deve haver instruções de trabalho para todas as tarefas, apenas para as que tem um
carater repetitivo. Outro aspeto importante são os sistemas de auditoria necessários para manter e
melhorar as instruções de trabalho.
As Reuniões de Revisão de Desempenho são uma peça importante na aplicação da filosofia Lean
na construção uma vez que garante que todos os intervenientes estão ao corrente da situação e saibam
que papel devem desempenhar para melhorar os resultados. Estas reuniões são realizadas em três
níveis com plateias diferentes: uma ao nível das equipas de trabalho que se encontram diretamente
afetas ao processo de construção, outra reunião com os subempreiteiros e outra reunião com o
empreiteiro principal e o dono de obra. Um dos pilares desta técnica são os modelos utilizados para
representar os KPI´s. Estes devem ser simples, com objetivos mesuráveis e períodos de recolha de
informação bem definidos. Um bom indicador de sucesso da aplicação desta técnica ocorre quando as
reuniões são a principal forma de comunicação dentro do empreendimento.
57
O Target Value Design (TVD) é uma técnica em que se projeta em função do custo final do projeto e
não o contrario, sendo sempre o mais importante não exceder este valor. Este processo contínuo de
acompanhamento orçamental e respetiva adaptação do projeto em função do valor final do
empreendimento, evita trabalhos a mais e derrapagens orçamentais. Uma das condições para a
implementação desta técnica prende-se com o facto de as equipas envolvidas já deverem possuir uma
certa experiência na aplicação do TVD. O nível de aplicação desta medida assenta na monotorização
detalhada e controlo de custos das peças produzidas e respetiva comparação com o que foi previsto.
São realizadas sessões de revisão diárias ou semanais dependendo do tipo de projeto. As dificuldades
na aplicação desta técnica prendem-se com o cálculo do valor final do empreendimento e com a
flexibilidade dos intervenientes em realizar alterações ao projeto.
O Building Information Modeling (BIM) é a ferramenta que apresenta mais potencialidades no quadro
atual da construção. O BIM como uma nova tecnologia promove a cooperação entre os diversos
especialistas durante a fase de execução e do ciclo de vida do empreendimento, permitindo desta
maneira usar os recursos de forma mais eficiente, diminuindo os erros de comunicação e gerir de forma
mais eficiente os custos de operação. Para além de a sua aplicação apresentar um grau de dificuldade
elevado, também é necessário realizar um significativo investimento a nível das tecnologias de
informação (Hardware e Software). A aplicação desta ferramenta pressupõem também a existência de
três 3 figuras: O BIM Manager, os BIM Operators e o BIM Facilitator. O sucesso do BIM ocorre quando
o acompanhamento da execução das atividades é feito continuadamente e a colaboração ativa entre
todos os intervenientes elimina a maior parte dos conflitos que possam surgir durante esta fase do
empreendimento. O modelo BIM é usado para testar diversas opções a nível técnico e perceber o seu
impacto a nível económico no empreendimento. O modelo BIM é o centro nevrálgico de todo o
empreendimento.
Para conseguir implementar com sucesso estas técnicas tem de haver uma mudança de mentalidades
dentro das organizações. A implementação passa essencialmente por encontrar dentro das
organizações um agente da mudança que desafia o status quo ao mesmo tempo que incentiva a
obtenção de competências Lean por parte de todos os colaboradores. Poderão surgir algumas barreiras
ao longo deste caminho, como por exemplo falta de experiencia na aplicação dos conceitos teóricos ou
períodos de implementação por vezes longos. No entanto as mudanças implementadas irão abrir um
vasto leque de oportunidades de melhoria para as organizações.
58
5. Conclusões
5.1 Avaliação dos resultados
Os objetivos inicialmente traçados por este trabalho foram integralmente cumpridos ao longo do
processo de desenvolvimento desta dissertação.
O primeiro objetivo deste trabalho era realizar um enquadramento teórico sobre a origem e definição
do Lean Thinking e do Lean na construção. Esta meta foi alcançada no capítulo 2 do estado da arte.
Aqui foi feita uma breve introdução das origens e princípios do Lean, com especial relevância dada ao
Toyota Production System e aos 7 tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno: Sobreprodução,
Transporte, Processamento inapropriado, Defeitos, Excesso de inventário, Espera e Movimento. Foram
também abordados os princípios do Lean na construção e aprofundado o modelo Lean ao longo do
ciclo de vida de um empreendimento. No final deste capítulo houve também o levantamento dos
trabalhos realizados sobre esta matéria nos últimos anos em Portugal.
É, no entanto, na fase de implementação que surgem os principais obstáculos. As razões apontadas
foram o grau de complexidade e especificada da indústria da construção, a imprevisibilidade dos
processos construtivos, a mão-de-obra pouco qualificada e a grande inércia relativamente a possíveis
alterações nesta setor.
O segundo objetivo proposto foi o de fazer uma avaliação do conhecimento dos profissionais envolvidos
no processo de execução de empreendimentos e a respetiva disponibilidade dos intervenientes em
aderir ao Lean. Pretendeu-se também perceber quais as potenciais aplicações Lean já postas em
prática dentro das organizações portuguesas.
Para o efeito, foi feito, em primeiro lugar, um levantamento exploratório junto dos representantes das
principais empresas do sector da construção em Portugal e que fazem parte do grupo de trabalho Lean
na construção da PTPC. Este levantamento, em forma de questionário, serviu, numa fase posterior,
como elemento de seleção das organizações a serem entrevistadas, bem como permitiu selecionar as
questões mais pertinentes a serem colocadas durante as entrevistas. O principal objetivo das
entrevistas consistiu em recolher alguns exemplos de sucesso de boas práticas que atualmente são
praticadas pelas empresas mas que não são reconhecidas como Lean pelas mesmas.
Pela análise feita aos questionários e entrevistas verificou-se que no quadro atual da construção
existem poucas organizações que tiveram ou ainda tem iniciativas Lean. Muitas das organizações que
tinham estas iniciativas acabaram por abandoná-las ou por integrar as mesmas nos seus sistemas de
gestão de qualidade. As razões apontadas foram a resistência à mudança, a não identificação da
utilidade destes projetos e lideranças não comprometidas. Aqui foi importante perceber que existe um
desconhecimento geral sobre o Lean por parte das chefias e que as mesmas poderiam vir a ser
seduzidas pelo Lean.
59
Ao nível dos processos a serem melhorados dentro das organizações, foram identificados como
prioridades a reorganização das equipas de trabalho e dos estaleiros de obra. Esta reorganização deve
possibilitar às organizações poderem-se adaptar à execução de obras de menor dimensão. Outro
aspeto identificado foi o deficiente planeamento na fase inicial do empreendimento. Esta debilidade tem
um efeito adverso ao longo do período de execução dos empreendimentos. Ainda nos procedimentos,
foi possível perceber que a padronização dos processos construtivos tem pouca expressão em
Portugal. O que existe são unidades de conhecimento, base de dados de iniciativas executadas
anteriormente. No entanto estas na maior parte dos casos encontram-se obsoletas ou fora de uso.
Nas medidas de melhoria continua, não foram identificados procedimentos específicos para
implementar ações dentro das organizações. Por outro lado houve a constatação da importância do
Benchmarking, realizado principalmente internamente. A partilha de informação com organizações
exteriores á mesma, é realizado no âmbito de empreendimentos executados em consórcio.
As técnicas Lean identificadas e com maior prevalência nas organizações portuguesas, foram a prática
dos 5´s (organização do espaço de trabalho), a Gestão Visual e a Resolução Estruturada de Problemas
(Relatório A3, Analise Fishbone, Analise dos 5-Porquês e PDCA). Estas técnicas na maior parte das
organizações em Portugal, não tem esta denominação, sendo que não são normalmente consideradas
como Lean pelas mesmas.
Outro objetivo deste texto passou por averiguar os principais desperdícios e ineficiências que a
execução de um empreendimento em Portugal acarreta para posteriormente poder apresentar soluções
para as mesmas. Para fazer este levantamento foi realizado um Workshop, que contou com a presença
dos principais intervenientes na fase de execução de um empreendimento.
As ineficiências que foram encontradas ao nível da gestão do empreendimento tiveram como base a
falta de coordenação e comunicação entre todos os intervenientes. Durante a fase de projeto as
ineficiências identificadas passaram por falta de pormenorização, baixa qualidade das especificações
técnicas e erros de projeto. A falta de acompanhamento permanente e direto à obra e a ausência de
uma atuação preventiva e proactiva por parte da fiscalização foram também enunciadas. Já na fase de
construção do empreendimento em si, as ineficiências encontradas prendem-se com a baixa produção
do sector, falta de mão-de-obra qualificada e com o pouco tempo dedicado para definição de métodos
construtivos e espaços de trabalho.
O último objetivo a que esta tese se propôs, foi o de apresentar em detalhe um conjunto de técnicas
Lean que foram consideradas prioritárias no quadro atual da construção. Estas irão contribuir para a
resolução de problemas como incumprimentos de prazos, redução de desperdícios e melhoria da
produtividade na execução de empreendimentos. O levantamento das ineficiências que afligem a maior
parte das organizações permitiu identificar em função das mesmas 5 técnicas consideradas como
prioritárias. Para cada técnica foi feita uma descrição contendo os seguintes pontos:
60
Descrição;
Pré-requisitos para a sua aplicação;
Como aplicar a técnica a nível operacional;
Como medir o nível de aplicação da técnica;
Principais obstáculos/dúvidas que surgem na fase operacional.
O Value Stream Mapping ou em português mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta primordial
na filosofia Lean e na respetiva implementação. O principal objetivo desta técnica é a identificação do
desperdício e respetiva eliminação do mesmo ao longo da cadeia produtiva através do redesenho dos
respetivos processos.
As Instruções de Trabalho são documentos onde se faz a descrição ou ilustração de como executar
uma determinada tarefa. O processo é clarificado e assegura a consistência nas operações, passando
a haver uma padronização de procedimentos.
As Reuniões de Revisão de Desempenho, são uma peça importante na aplicação da filosofia Lean
na construção uma vez que garante que todos os intervenientes estão ao corrente da situação e saibam
que papel devem desempenhar para melhorar os resultados.
O Target Value Design (TVD) é uma técnica em que se projeta em função do custo final do projeto e
não o contrario, sendo sempre o mais importante não exceder este valor. Este processo contínuo de
acompanhamento orçamental e respetiva adaptação do projeto em função do valor final do
empreendimento, evita trabalhos a mais e derrapagens orçamentais
O Building Information Modeling (BIM) como uma nova tecnologia promove a cooperação entre os
diversos especialistas durante a fase de execução e do ciclo de vida do empreendimento, permitindo
desta maneira usar os recursos de forma mais eficiente, diminuindo os erros de comunicação e gerir
de forma mais eficiente os custos de operação.
Para conseguir implementar com sucesso estas técnicas tem de haver uma mudança de mentalidades
dentro das organizações. A implementação passa essencialmente por encontrar dentro das
organizações um agente da mudança que desafia o status quo ao mesmo tempo que incentiva a
obtenção de competências Lean por parte de todos os colaboradores. Poderão surgir algumas barreiras
ao longo deste caminho, como por exemplo falta de experiencia na aplicação dos conceitos teóricos ou
períodos de implementação por vezes longos. No entanto as mudanças implementadas irão abrir um
vasto leque de oportunidades de melhoria para as organizações
5.2 Contribuição para o conhecimento científico e para a indústria
O presente trabalho contribui para o aprofundamento do conhecimento do Lean na construção em
Portugal. Esta dissertação permitiu fazer uma caracterização do potencial Lean na construção
portuguesa, ao nível do conhecimento existente dentro das organizações e a respetiva disponibilidade
61
dos intervenientes em aderir ao Lean. Houve também uma atualização das principais
ineficiências/desperdícios no processo de execução de empreendimentos.
Outro contributo importante prendeu-se com o aprofundamento das técnicas consideradas como
prioritárias. Neste ponto, foi descrito detalhadamente como aplicar a técnica a nível operacional, como
medir o nível de aplicação da mesma, os pré-requisitos para a sua implementação e as principais
dúvidas que surgem na fase operacional. A utilização destas fichas facilitará a aplicação do Lean dentro
das organizações.
Considera-se também que o trabalho desenvolvido nesta dissertação contribui de forma positiva para
a indústria da construção em Portugal, nomeadamente ao nível da divulgação da filosofia Lean e das
suas técnicas. Para além do presente texto, foram realizados no âmbito do grupo de trabalho Lean na
construção da PTPC, do qual o autor deste trabalho fez parte, dois seminários, um no LNEC em e outro
na AICCOPN no Porto. Estes seminários, que contaram com uma centena de participantes, permitiram
expor o trabalho desenvolvido bem como a filosofia Lean aos diversos participantes. Também no âmbito
do grupo de trabalho foi elaborado um guião com 22 técnicas Lean e que se encontra disponível na
página da internet da Plataforma Tecnológica Portuguesa da Construção.
5.3 Limitações da investigação
As limitações encontradas no desenvolvimento desta dissertação prenderam-se com a fraca
implementação do Lean em Portugal. A inexistência de casos de estudo em que são aplicados a
filosofia Lean na construção em Portugal enfraquecerem este trabalho. A demonstração da aplicação
das técnicas Lean com casos de estudo específicos permitiriam dar outra dimensão a este trabalho,
nomeadamente a nível das vantagens que a mesma poderia representar para as organizações.
Também nas entrevistas houve limitações a apresentar, nomeadamente ao nível do número de
entrevistados. Apesar de se ter obtido opiniões de donos de obra, empresas de projeto, empresas
construtoras e das mesmas terem uma grande expressão no panorama atual da construção, a amostra
destas poderia ser alargada a um maior número de entidades.
5.4 Recomendações para trabalhos futuros
Uma das recomendações para trabalhos futuros realizados neste âmbito passa pela realização de
estudos económicos sobre o impacto da implementação das técnicas Lean no custo final de um
empreendimento. No quadro atual de crise económica, o aspeto económico é bastante importante na
sensibilização das lideranças para a implementação da filosofia Lean dentro das organizações.
Outra recomendação passa por avaliar o impacto que a deficiente coordenação e comunicação entre
os diversos intervenientes ao longo da execução do empreendimento tem no custo para o cliente final.
Um estudo mais aprofundado sobre as ineficiências/desperdícios que ocorrem ao longo da execução
de um empreendimento e os seus custos para as organizações poderia representar um importante
argumento para a implementação do Lean em Portugal.
62
Também seria importante perceber os ganhos de eficiência que a introdução desta metodologia poderia
representar para as organizações. Aqui seria importante estudar e medir os ganhos ao nível de tempo
de produção, de redução de defeitos de produção, de redução de inventários e tempo de transporte
dentro do empreendimento.
Por fim seria importante aplicar o conjunto de técnicas propostas neste trabalho e aplica-las durante a
execução de um empreendimento. A implementação posterior avaliação das mesmas, iria permitir
aprofundar em maior detalhe algumas técnicas.
63
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Anexos
2
Anexo 1 - Questionário GT Lean Construção
3
4
Anexo 2 - Entrevista semiestruturada sobre Lean na Construção
Entrevista semiestruturadas sobre Lean na Construção
GT LEAN da PTPC e IST
Entrevistador: Patrick Pequito Aparício (IST)
Breve Enquadramento: A indústria da construção nacional tem sofrido nos últimos anos grandes
desafios face a um período de contração de mercado que se tem verificado deste o final da última
década. Este período de grande exigência obrigou as organizações deste sector a adaptarem-se a este
novo contexto, levando a uma alteração estrutural desta indústria.
O pensamento Lean não representa uma solução final para todos os problemas deste sector mas pode
contribuir de forma significativa para fazer face a este novo paradigma. Sendo a eliminação dos
desperdícios a principal motivação da filosofia Lean, esta não se fica apenas pelo seu combate. Ela
envolve todos intervenientes nos processos com o objetivo de melhorar a eficiência através do
incremento de valor para o cliente, procurando entender os seus requisitos e as suas necessidades.
Objetivos da entrevista: A presente entrevista realizada no âmbito da dissertação de mestrado
intitulada “Lean Construction: uma abordagem integrada à construção” encontra-se estruturada em
torno dos 11 princípios Lean enunciados em 1992 por Koskela e que passaram a ser o referencial do
Lean Construction. Pretende-se através da mesma fazer um levantamento de boas práticas ou técnicas
que incrementaram a eficiência da empresa, mesmo que não tendo resultado de uma abordagem
especificamente identificada como Lean. O guião desta entrevista semiestruturada é flexível e não
segue um modelo rígido, o que permite uma recolha de dados mais alargados.
Nota prévia: O entrevistado deve indicar a priori se permite durante a entrevista a recolha de registo
áudio. Também deve ser indicado se o entrevistador prefere manter o anonimato nas suas respostas
relativamente à sua empresa.
Questões de investigação:
1. Atualmente, considera que existe na sua organização algum processo que poderia ser melhorado?
Quais as situações que considera mais prioritárias?
2. Dentro da sua organização existe algum procedimento específico para identificar e eliminar as
atividades que não criam valor para o cliente, consumindo tempo, material ou mão-de-obra?
3.Tendo em conta as necessidades dos clientes, quais as ferramentas que a sua organização utiliza
durante a fase de projeto, conceção ou gestão do empreendimento para aumentar o valor do produto
final?
4.Quais as ferramentas ou técnicas utilizadas para reduzir o tempo de ciclo, que pode ser definido como
a soma de todos os tempos (processamento, transporte, espera e inspeção)? Existem casos de estudo
específicos ou de referência dentro da sua organização?
5.Existe padronização de processos dentro da sua organização? Se sim, como é implementada? Quais
foram os resultados atingidos?
6. O processo de produção é integrado, contribuindo para eliminar o surgimento de perdas por
qualidade ou é realizado por partes ou atividades isoladas?
7.Quias são as medidas tomadas pela sua organização para haver uma melhoria contínua de
processos que possam promover a redução do desperdício e o incremento de valor? Como são
envolvidos os trabalhadores?
8. Por último, a sua organização faz benchmarking, interno ou externo, como um incentivo para manter
a contínua melhoria dos processos?
5
Anexo 3 - Fichas Técnicas Lean na Construção (PTPC)
Técnica de Lean na Construção
Percurso na Busca de Desperdício [Gemba Walk]
Nº 05
1. OBJETIVO:
O objetivo da técnica Percurso na Busca de Desperdício (Gemba Walk) é a realização de uma observação particularmente atenta ao fluxo produtivo do produto ou serviço, na busca de eventuais desperdícios. Ou seja, na identificação das atividades que não agregam valor, numa perspetiva de melhoria. [ gemba = espaço de trabalho onde é criado valor ]
2. ÂMBITO DE APLICAÇÃO:
Esta técnica aplica-se a qualquer organização que necessite de melhorar os seus processos, ou mesmo serviços, identificando no “terreno” as atividades que não agregam qualquer valor para o resultado final.
No caso específico da construção, podemos aplicar em qualquer atividade construtiva, ou atividades de apoio à execução, incluindo processos de serviços.
3. DESCRIÇÃO Trata-se de uma técnica assente na observação do processo, incluindo materiais, equipamentos, pessoas e ambiente organizacional, no local onde o processo está a ser realizado. Depois de analisadas as possíveis causas são definidos planos de ações para eliminar ou reduzir os desperdícios identificados.
4. IMPLEMENTAÇÃO:
Como implementar?
Programar o Percurso alvo;
Informação e formação aos envolvidos sobre a técnica e os tipos de desperdícios a pesquisar;
Sessão para definição do propósito e dar a conhecer o atual processo;
Ir ao “terreno” (observadores e equipa do processo) observar e registar os desperdícios identificados;
Voltar à sala, listar os desperdícios identificados e identificar os problemas/ causas;
Estabelecer um plano de ações com data e responsáveis;
Implementar as ações estabelecidas;
Ir ao “terreno” verificar novamente o processo e identificar novos desperdícios.
Qual o grau de dificuldade?
As principais dificuldades são:
- O entendimento da oportunidade por parte dos colaboradores que estão na execução do processo;
- Garantir disponibilidade, nomeadamente da alta liderança, para a aplicação desta técnica;
- Criar uma rotina planeada de realização de observações.
Quem é envolvido? Têm de ser envolvidos todos os que pertencem ao processo a ser observado, bem como os
observadores.
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Técnica de Lean na Construção
Percurso na Busca de Desperdício [Gemba Walk]
Nº 05
Tempo de implementação?
Pode variar em função da dimensão do processo a observar. Como referência entre a preparação, formação, observação, análise de causas e plano de ações, uma iniciativa de Percurso necessita de 1 a 2 dias.
Aspetos críticos?
- O entendimento por parte do responsável do processo produtivo que o objetivo é melhorar o processo, não a busca de “culpas”;
- O observador deve-se focar, e estar preparado, para o processo que vai observar e não ir com ideias pré-concebidas;
- Garantir que não é uma técnica de auditoria, mas sim uma técnica participativa, com o envolvimento de quem está a executar;
- Criar uma rotina de realização de Percurso na Busca de Desperdício.
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Técnica de Lean na Construção
Percurso na Busca de Desperdício [Gemba Walk]
Nº 05
5. EXEMPLOS:
Fig.1 e 2 - Planeamento de realização do Percurso na Busca de Desperdício numa obra.
Fig. 3 - Observação no “terreno” - gemba
Fig, 4 - Realização de Workshop de resolução de problemas, após o levantando no terreno.
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Técnica de Lean na Construção
Diagrama de Esparguete
[Spaghetti diagram]
Nº 09
1. OBJETIVO:
Os diagramas de espaguete (spaguetti diagrams) são uma representação visual que recorre ao desenho de linhas de fluxo em representação de caminhos e de circuitos efetuados por produtos, por pessoas, por documentos ou por equipamentos durante a execução de um processo ou de uma atividade. Esta representação permite a identificação de redundâncias, de ineficiências e de desperdícios no fluxo de trabalho, evidenciando oportunidades de melhoria e de otimização nesse processo, em particular, ao nível das distâncias percorridas, em benefício de entregas mais rápidas ou de um menor esforço despendido.
2. ÂMBITO DE APLICAÇÃO:
A técnica dos diagramas de esparguete tem aplicação no estudo e otimização de fluxos e de layouts, podendo ser utilizada na fileira da construção, na análise dos seus processos, atividades e locais de trabalho (ou seja, no âmbito estrito de cada organização), ou num âmbito mais alargado, quando associado a fases e ciclos de empreendimentos de construção. Estes diagramas são úteis para o planeamento e otimização de layouts e de processos, permitindo ainda analisar e observar como os recursos e os produtos fluem ou como o trabalho é realizado. Constituem, assim, uma ferramenta útil na análise do fluxo de valor, podendo ser integrados em ciclos de melhoria das organizações e dos seus processos.
Na construção, é bastante comum o recurso a diagramas de esparguete para o estudo e dimensionamento de estaleiros de obra e dos respetivos caminhos de circulação de pessoas, de materiais e de equipamentos. Apontam-se os exemplos, em obra, da definição otimizada dos caminhos de circulação num estaleiro, dos locais de depósito / armazenagem de materiais e da disposição de equipamentos de apoio, assim como a definição dos processos construtivos associados e locais da sua utilização.
3. DESCRIÇÃO:
Os diagramas de esparguete apresentam um conjunto de benefícios para as equipas de planeamento e controlo de processos ao permitirem:
- a identificação de ineficiências num local ou área de trabalho; - a identificação de oportunidades para uma diminuição de manuseamento de produtos; - a identificação de oportunidades para uma melhoria da comunicação na equipa de trabalho; - a identificação de uma melhor afetação e distribuição de recursos; - a identificação de oportunidades para melhoria das condições de segurança.
Os diagramas de esparguete são elaborados a partir de plantas pormenorizadas, desenhando sobre eles as linhas e sentidos de fluxo dos materiais, equipamentos, documentação e pessoas, às quais poderá ser associada informação complementar de tempos, estados, entre outras. As linhas são normalmente dediferentes cores. Das representações obtidas, é possível depreender conflitos e dispersão de deslocações, permitindo otimizar a organização do trabalho.
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Técnica de Lean na Construção
Diagrama de Esparguete
[Spaghetti diagram]
Nº 09
4. IMPLEMENTAÇÃO:
Como implementar?
Para se dar início ao desenho de um diagrama de esparguete, é necessário essencialmente os seguintes elementos: plantas do local em análise, lápis de cor e envolvimento das equipas.
O desenho do diagrama de esparguete seguirá os seguintes passos:
1. Sobre a planta, são desenhadas linhas para representar cada uma das deslocações que se efetuam de um local para outro, quer sejam correspondentes a materiais, a equipamentos, a documentação ou a pessoas. Podem ser efetuados diagramas distintos para cada uma daquelas entidades, para melhor clareza e compreensão. Deve-se começar pelo início do processo, associando setas para indicação do sentido das movimentações.
2. Proceder a uma análise global e particular das linhas de fluxo e da ineficiência a elas associada. Com esta análise, pretende-se identificar problemas associados a: percursos demasiado longos, percursos confusos, percursos desnecessários, percursos em loop, percursos com regressos desnecessários à origem, percursos descontínuos, percursos cruzados, pontos de colisão, não ser lógico o que fazer a seguir no percurso, ou existirem muitos tempos de espera.
Qual o grau de dificuldade?
A elaboração de diagramas de esparguete é normalmente simples, podendo no entanto aumentar o seu grau de dificuldade com o detalhe da informação complementar que se pretenda associar ao diagrama. A partir de uma planta e conhecendo-se os fluxos a rastrear, é possível com poucos recursos traçar as linhas e os percursos efetuados que constituem estes diagramas.
Quem é envolvido?
A elaboração de um diagrama de esparguete deve ser efetuada por um técnico especializado, mas fazendo envolver os trabalhadores efetivamente impactantes no processo e que realizam as atividades, para que nenhum pormenor e percurso sejam descurados.
No âmbito da fileira da construção, poderão ser envolvidos diferentes atores, quer estejam a ser analisados processos globais associados ao empreendimento, quer de processos internos das organizações.
Tempo de implementação?
O tempo necessário para a elaboração de um diagrama de esparguete é semelhante ao tempo que demora o processo em observação, no pressuposto de que esse diagrama é elaborado seguindo o “tempo real” do processo.
Aspetos Críticos?
O sucesso de um diagrama de esparguete reside na representação completa de todos os fluxos e na possibilidade da sua interpretação e deteção de oportunidades de melhoria, sendo muito importante envolver os trabalhadores que efetivamente trabalham no processo em análise. Num primeiro exercício,
deve haver um levantamento real e rigoroso dos fluxos, podendo seguir-se uma análise de cenários com diferentes diagramas de fluxo. As equipas de apoio ao desenho e interpretação de diagramas de esparguete deverão estar motivadas para a necessidade de deteção e eliminação de desperdícios.
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Técnica de Lean na Construção
Diagrama de Esparguete
[Spaghetti diagram]
Nº 09
5. EXEMPLOS:
Fig. 1 – Estudo de fluxos num estaleiro de obra
Fig. 2 – Observação de fluxos de atividades de construção num piso
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Técnica de Lean na Construção
INDICADORES DE DESEMPENHO [KPI´s]
Nº 11
1. OBJETIVO:
A implementação do sistema de indicadores de desempenho na Construção tem como objetivo medir o desempenho dos processos para a concretização de um empreendimento, a fim de verificar se os objetivos estabelecidos são atingidos e obter informação de apoio às tomadas de decisão. A monitorização permite medir o impacto das medidas tomadas no processo para a concretização de um empreendimento e a sua tomada de ações em caso de necessidade, contribuindo para a melhoria contínua do empreendimento.
“Se não se consegue medir, não se pode controlar”
2. ÂMBITO DE APLICAÇÃO:
Esta técnica pode ser aplicada a toda e qualquer atividade chave para a concretização de um empreendimento de construção, desde que sejam mensuráveis, que agregam valor e estão ligadas aos objetivos traçados, no âmbito, entre outros, do Projeto, Gestão e Coordenação, Planeamento, Custo, Aprovisionamentos, Qualidade, Segurança, Risco e Ambiente.
3. DESCRIÇÃO:
Os indicadores são expressões quantitativas que representam a informação gerada a partir da medição direta do processo produtivo e no âmbito da sua gestão e coordenação. Os indicadores permitem monitorizar os aspetos mais relevantes ligados aos objetivos para um empreendimento e são umapoio às tomadas de decisão. A monitorização permite identificar, analisar e resolver atempadamente situações anómalas e, assim, potenciar o cumprimento dos objetivos traçados.
Cada indicador deve ser devidamente caracterizado, para que seja aceite por todos os intervenientes envolvidos no empreendimento. O sistema de indicadores deve ser claro, transparente, baseado na informação existente ou que pode ser recolhida em tempo disponível e conter as seguintes caraterísticas para cada indicador:
Definição do objetivo – título e indicação do que se pretende medir, devendo ser específico, mensurável e realista.
Medição do objetivo – apresentar fórmula de cálculo, relacionando o real com o previsto, para igual período e produção.
Fiabilidade e credibilidade – identificar a origem dos dados, indicando nome do documento.
Economia – indicar os parâmetros que permitem controlar o cálculo.
Simplicidade e Acessibilidade da informação – critérios específicos de análise, representação, metas e tolerâncias.
Periodicidade – de recolha de informação e publicação dos indicadores.
Designação de um responsável pela obtenção dos dados, pela análise e inserção no sistema, pela verificação e validação dos resultados – Empreiteiro; Fiscalização/Dono de Obra; Outros
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Técnica de Lean na Construção
INDICADORES DE DESEMPENHO [KPI´s]
Nº 11
4. IMPLEMENTAÇÃO:
Como implementar?
Utilizando uma metodologia com os seguintes passos e num processo de melhoria até sintonia com a realidade dos aspetos monitorizados:
a) Decidir o que medir – auscultando os vários intervenientes. b)Recolher Informação – recurso a informação disponível ou que possa facilmente ser obtida ou sistematizada, no
âmbito da normal execução dos trabalhos. c) Calcular os Indicadores – utilização de fórmulas de cálculo simples. d)Visualizar os resultados de forma gráfica e visual – normalmente são utilizados dois tipos de gráficos: tipo radar
ou de linha. Os indicadores estão compreendidos entre 0 e 1, sendo que que o valor 0 corresponde a um desempenho indesejável e o valor 1 ao desempenho previsto no contrato. Pode ainda ser usada a cor verde (para representar bons resultados) ou vermelho (para resultados indesejados).
e)Analisar os resultados – relacionamento entre indicadores e o seu conjunto e verificação da aderência dos resultados com a realidade.
f) Alterar os Indicadores – de acordo com as constatações identificadas no passo 5. g)Repetir os passos 1 a 6 até estabilizar a definição e o procedimento de cálculo de cada um dos indicadores
utilizados. h) Depois definir a periodicidade de apuramento de cada indicador e monitorizar o seu cálculo periódico.
Qual o grau de dificuldade?
A implementação num empreendimento no setor da Construção de um sistema de indicadores de desempenho tem um grau de dificuldade baixo. Os indicadores baseiam-se na informação disponível, ou que seja, facilmente obtida a partir da sistematização de informação existente e a aderência dos seus resultados pode ser verificada com a realidade. A maior dificuldade muitas vezes é na qualidade dos dados que são recolhidos para serem calculados.
Quem é envolvido?
Todos os intervenientes no processo: Empreiteiros, Subempreiteiros, Fornecedores, Fiscalização, Projetistas, Dono de Obra.
Tempo de implementação?
O tempo necessário para implementação e estabilização de um sistema de indicadores de desempenho depende da dimensão do empreendimento, do número de objetivos que se pretendem medir/controlar e da informação existente, sendo no mínimo de 3 meses para um empreendimento de média dimensão.
Aspetos críticos?
- A necessidade de adaptação dos indicadores de acordo com o desenvolvimento da execução do empreendimento e os objetivos a medir/controlar.
- A cada indicador deve necessariamente estar associado um valor objetivo e uma frequência de atualização conforme a sua importância (i.e. indicadores críticos são atualizados com maior frequência).
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Técnica de Lean na Construção
INDICADORES DE DESEMPENHO [KPI´s]
Nº 11
5. EXEMPLOS:
Fig. 1 - Caracterização de um Indicador de Desempenho
Fig. 2, 3 e 4 - Representação Gráfica de Resultados
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Técnica de Lean na Construção
Relatório A3 [A3 Report]
Nº 18
1. OBJETIVO:
O objetivo desta técnica é comunicar, de forma visual, sintética e relacional, a implementação de um processo de melhoria, um novo processo ou a resolução de problemas
2. ÂMBITO DE APLICAÇÃO:
Esta técnica aplica-se em qualquer organização que necessite implementar uma oportunidade de melhoria, um novo processo ou resolver um problema em qualquer área/departamento. No caso específico da construção podemos aplicar, por exemplo, para melhorar as causas de um atraso do planeamento da obra, um custo diferente do esperado, implementar uma nova metodologia de execução de revestimento num edifício, etc.
3. DESCRIÇÃO: Trata-se de uma técnica que assenta em estruturar a informação, numa folha A3 (297x420 mm), por sete campos:
1- Contexto 2- Situação atual 3- Objetivos e metas 4- Análise da situação e identificação das causas 5- Situação futura e contramedidas 6- Plano de implementação 7- Monitorização da implementação do plano de ação
4. IMPLEMENTAÇÃO:
Como implementar? O relatório A3 é um documento vivo (evolutivo) enquanto durar a execução do processo de melhoria, o novo processo ou a resolução do problema, onde devem ser preenchidos os sete campos referidos abaixo, na medida em que o processo for evoluindo. Deve ser revisto ou complementado sempre que se verifiquem alterações, ficando no fim como registo das soluções encontradas para a restante organização. De seguida colocam-se algumas questões que têm de ser contempladas em cada um dos campos:
a) Contexto - Qual é propósito, a necessidade na organização para este novo processo, melhorar o processo ou resolver
este problema? - Que indicadores específicos de um processo pretendem atingir ou melhorar? - O que já aconteceu anteriormente na organização sobre o tema? - Qual o alinhamento com a estratégia da organização? b) Situação atual - Qual e o problema ou a necessidade do novo processo ou de melhorar o processo? - Caso exista qual o desvio em relação à meta? - O que está a acontecer agora? O que deveria ser? - Quais os dados que temos que indicam que há um problema ou a necessidade de melhorar o processo ou
criar um novo processo?
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Técnica de Lean na Construção
Relatório A3 [A3 Report]
Nº 18
c) Objetivos e metas - Qual o objetivo que se pretende? (objetivo SMART) - Quais as metas, com base em KPIs, que pretendemos atingir? d) Análise da situação e identificação das causas - Quais os pontos específicos nos processos que temos desvios ou precisamos melhorar? - O que aconteceu para que não se atinjam objetivos? - Porque existem os desvios ao pretendido? Quais são as causas para esses desvios? e) Situação futura e contramedidas - Que possibilidades há para eliminar ou minimizar os problemas, os desvios ou melhorar o desempenho da
situação atual? - Essas opções eliminam as causas dos problemas ou desvios? - Quais são seus custos e benefícios e tempo? - Qual das possibilidades é mais viável para a organização? f) Plano de implementação - Quais as principais ações e resultados no processo de implementação e em qual sequencia? - Quais recursos serão necessários? - Quem será responsável? E quando? - Temos indicadores para medir a eficácia das ações a implementar? - Temos definido momentos para acompanhar e rever o plano de ações? g) Monitorização da implementação do plano de ação - Como e quando verificamos se os planos têm sido seguidos e as ações tiveram o impacto necessário? - Como sabemos se atingimos as metas? - Como sabemos se estamos a atingir as metas propostas? - É necessário ter contingências planeadas? Quais? - Quais são as lições aprendidas durante todo o processo de melhoria e como se vai partilhar as mesmas com
a restante da organização e intervenientes? Qual o grau de dificuldade? As principais dificuldades são:
- O A3 ser um documento prático de trabalho e não só um documento para mostrar a alguém; - Disponibilidade de dados para identificar a situação atual do processo a melhorar ou para a resolução de um
problema; - Ser objetivo no texto e dados que se pretendem colocar para ficar legível no formato A3 que se pretende.
Quem é envolvido? Tem de ser envolvidos todos os membros da equipa pertencentes ao processo que vai ser melhorado, novo processo ou para a resolução de um problema Tempo de implementação? O relatório A3 é um documento vivo enquanto durar a execução do processo de melhoria, novo processo ou resolução do problema, sendo revisto ou complementado sempre que haja alterações e ficando no fim como registo das soluções encontradas para o restante da organização. Aspetos críticos?
- Os envolvidos devem estar abertos à mudança, livres de paradigmas e não pensar que se está á procura de falhas no seu trabalho;
- Deve-se evitar implementar novas ações ou outras questões sem revisitar e rever o A3 com a equipa; - O A3 deve ser um documento “sempre em cima da mesa de trabalho” e para o qual todos contribuíram
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Técnica de Lean na Construção
Relatório A3 [A3 Report]
Nº 18
5. EXEMPLO
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Técnica de Lean na Construção
Sala de Controlo Visual [Big Room]
Nº 20
1. OBJETIVO:
A Sala de Controlo Visual (Big Room) é um espaço físico onde se encontra disponível a informação de uma organização, empreendimento ou projeto, designadamente sobre o planeamento, o acompanhamento das atividades operacionais - indicadores de segurança e saúde, qualidade, económicos, equipamentos, etc - e os planos de ação. Pretende-se promover, desta forma visual, a responsabilização, o envolvimento e a colaboração dos elementos das equipas.
Nesta sala podem-se realizar algumas das reuniões de equipa dos seus responsáveis.
2. AMBITO DE APLICAÇÃO:
A técnica Sala de Controlo Visual é aplicável na gestão de uma organização ou de um empreendimento. A sua localização deve ser no local mais acessível há maioria dos seus intervenientes.
3. DESCRIÇÃO:
A técnica Sala de Controlo Visual consiste em fixar em painéis ou paredes a informação a ser utilizada pela equipa, sobre as mais diversas e importantes dimensões do controlo da organização ou do empreendimento.
A informação vai sendo atualizada pelos diversos elementos da equipa a partir dos dados do terreno, permitindo acompanhar e (re)programar as atividades seguintes e tomar decisões sobre as ações de recuperação de prazos e de níveis de desempenho.
Este espaço deve ainda ser usado, para “briefings” das equipas.
4. IMPLEMENTAÇÃO:
Como implementar?
- selecionar o espaço, o mais central e acessível pela maioria dos intervenientes;
- identificar as diversas as atividades que devem ocorrer, no espaço, com a equipa;
- identificar a informação a ser utilizada (produtividade, prazos, qualidade, segurança, etc.) , assim como os meios de suporte e de apresentação;
- definir responsabilidades dos vários intervenientes;
- treinar a equipa na utilização do espaço;
- promover a implementação do espaço e monitorizar a opinião de quem o utiliza;
- manter a informação atualizada e reajustar o que for necessário;
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Técnica de Lean na Construção
Sala de Controlo Visual [Big Room]
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Qual o grau de dificuldade?
O grau de dificuldade é médio/baixo; é importante saber identificar a informação a divulgar e conseguir promover a utilização do espaço pela equipa; a maior dificuldade é manter a disciplina na atualização dos dados.
Quem é envolvido?
Devem ser envolvidos os responsáveis da informação a monitorizar de todos os intervenientes da organização ou empreendimento.
Tempo de implementação?
Depois de identificado e disponibilizado o espaço, esta técnica pode ser implementada em cinco dias.
Aspetos críticos?
- selecionar adequadamente a informação a disponibilizar;
- identificar os meios gráficos mais adequados para um eficaz controlo visual.
- assegurar a permanente atualização da informação.
- garantir a utilização do espaço pela equipa de trabalho.
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Técnica de Lean na Construção
Sala de Controlo Visual [Big Room]
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5. EXEMPLOS:
Fig. 1,2 e 3 – Exemplo de Salas ( espaços ) de controlo de projetos
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