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Cenário da Terceirização de TI

no Setor Público :

Melhores Práticas e Desafios

Luiza Gonçalves de Paula

Semana de Gestão e Governança de TI


Agenda

Terceirização de TI na APF1.

Acordãos do TCU2.

Modelo e-SCM3.

O Estudo de Caso4.


Luiza Gonçalves de Paula – Curriculo Resumido

Currículo Acadêmico

Pós-graduada em Governança e Melhores Práticas de TI –Instituto Infnet

Mestranda em Tecnologia da Informação - UNIRIO

Currículo Profissional

Professora de Gerencia de Projetos pelo Instituto Infnet

Certificações

ITIL V3 Foundations

COBIT 4.1 Foundations

Project Management Professional – PMP

email: [email protected]


Terceirização de TI na APF

A palavra terceirização carrega fortes conteúdos emocionais e

ideológicos (Teixeira et al, 2009).

Através do Decreto-lei nº200, de 25 de fevereiro de 1967, a

Administração Pública Federal orienta que as atividades executivas

sejam preferencialmente realizadas por execução indireta

(contratatação de serviços), com objetivo de permitir que a APF se

concentre nas atividades de gestão.

Como as atividades de informática sempre foram consideradas

atividades-meio por parte do governo, estas foram enquadradas

como passíveis de terceirização.


Terceirização de TI na APF

A terceirização de TI inicialmente contemplava apenas contratos de

alocação de mão-de-obra

O Brasil já se transformou em um dos maiores prestadores de serviços de

Governo Eletrônico no mundo

TI pública passa a ter um forte impacto sobre a vida dos cidadãos

brasileiros

De acordo com o Tribunal de Contas da União, os gastos com terceirização

de TI no âmbito da União são superiores a R$6 bilhões anuais.

Em 21 de junho de 1993 foi aprovada a Lei nº 8.666 que mudou a forma

como as contratações eram feitas até então na APF.


Lei nº 8.666

Planejamento das Contratações

Execução de Obras

e Serviços

Projeto Executivo

Plano deTrabalho


Lei nº 8.666

De acordo com o decreto nº 2.271, de 7 julho de 1997, o

Plano de Trabalho deve responder as seguintes

perguntas

Por que contratar serviços de TI?

Quais os riscos de contratar serviços de TI?

Quais os benefícios verdadeiramente passíveis de

serem auferidos da contratação de serviços de TI?

Que competências os servidores do quadro devem ter

para suportar as contratações de TI?

Como tratar a questão da dependência de terceiros?

Plano deTrabalho


Lei nº 8.666

O Plano de Trabalho possui os seguintes requisitos:

Requisitos internos funcionais: benefícios

esperados, estimação da quantidade de serviço

Requisitos internos não funcionais:padronização,

especificação de desempenho, prazo máximo para

iniciação do contrato e ritual

Requisitos externos: aproveitamento de recursos

locais, normas técnicas, estímulo a micro e

pequena empresa, proibição do trabalho infantil e

escravo

Plano deTrabalho


Lei nº 8.666

O item 2.1.3 da Lei nº 8.666 determina que se faça a divisão do objeto da contratação em tantas parcelas quanto se comprovarem técnica e economicamente viáveis:

Exemplo

Objeto: Desenvolvimento de Sistemas

Fábrica de Software

Fábrica de Testes

Fabrica de Métricas

Fábrica de Suporte Técnico Avançado

Consequencias: Maior esforço de gerenciamento de contratos por parte dos servidores do órgão

Plano deTrabalho


Lei nº 8.666

Ainda se faz necessário definir o regime de contratação :

Empreitada por preço global

Preço unitário

Integral

Tarefa

O Acórdão TCU 786/2006 define que deve-se dar preferência ao regime de contratação baseado na prestação e remuneração de serviços mensuradas por resultados, considerando as vantagens advindas de sua aplicação.

Plano deTrabalho


Lei nº 8.666


Lei nº 8.666

Na Lei nº 8.666, art. 3º , estabelece-se que para as empresas

públicas, licitar é a regra geral, visando garantir isonomia

entre os competidores

De acordo com a redação da lei nº 8.883 de 1994, existem

quatro tipos de licitação:

Menor preço

Melhor técnica

Técnica e Preço

Maior lance ou oferta

Plano deTrabalho


Lei nº 8.666

O Acórdão 1.547/2004 do TCU ainda

estabelece que o gestor deverá justificar

sempre que deixar de utilizar a modalidade

pregão

A modalidade de “técnica e preço” se

aplicaria somente em casos de serviços de

natureza predominantemente intelectual ou

serviço de grande vulto ( igual ou superior a

R$37,5 milhões)

Plano deTrabalho


Lei nº 8.666

Plano deTrabalho

Existem 4 grupos de critérios de seleção:

Habilitação

Julgamento das Propostas

Critério de Desempate

Técnicos

Aceitabilidade


Lei nº 8.666

Obrigações nos gestores durante a excução

dos serviços:

Verificar se a entrega de materiais, execução de

obras ou a prestação de serviços será cumprida

integral ou parceladamente

Manter controle atualizado dos pagamentos

efetuados

comunicar à unidade competente, formalmente,

irregularidades cometidas passíveis de penalidade,

após os contatos prévios com a contratada

verificar se o prazo de entrega, especificações e

quantidades encontram-se de acordo com o

estabelecido no instrumento contratual

Execução de Obras

e Serviços


Acórdão 2.471/2007 - TCU

Relatório do TCU quanto à terceirização de TI no âmbito da

Administração Pública Federal

Jurisdicionado Volume de recursos fiscalizados

(R$)

Ministério da Agricultura, Pecuária e

Abastecimento

27.151.786,55

Ministério da Educação 20.889.932,84

Ministério da Fazenda 1.300.000.000,00

Ministério da Justiça 66.558.559,30

Ministério das Relações Exteriores 26.618.916,69

Ministério dos Transportes 13.502.374,20

Universidade Federal de Rondônia 0,00

Banco do Estado do Piauí 1.065.511,44

Banco do Estado de Santa Catarina 7.085.000,00

Companhia Hidroelétrica do São Francisco 5.752.866,30

Tribunal Regional Federal – 4º Região 2.909.923,50

Tribunal Regional do Trabalho – 13º Região 2.514.975,45

Total 1.474.049.846,27



Principais achados quanto à terceirização de TI

47 % entes declararam não possuir Planejamento Estratégico

Institucional em vigor e 59 % declararam não possuir

Planejamento Estratégico para a área de TI, o que permitiu

concluir que a cultura de planejamento de longo prazo é

praticamente inexistente.

Na Administração Direta, praticamente não há processo formal

para contratação e gestão contratual, o que deverá ser

solucionado com o modelo desenvolvido pela SLTI por

demanda do TCU

Em 75 % dos entes, as metodologias de desenvolvimento de

sistemas tinham desconformidades



Principais achados quanto à terceirização de TI

Apenas 1 ente executava gestão de mudanças seguindo um

padrão formalmente definido

Em 58 % dos entes foram registradas desconformidades quanto

ao controle orçamentário

Em 63 % dos entes, faltava algum dos elementos do projeto

básico definidos nas leis nº 8.666/1993 e 10.520/2002

Em 64 % dos entes declararam não realizar gestão dos níveis de

serviço acordados para os serviços de TI contratados e 64 %

dos entes registraram falhas de concepção de modelo de

prestação de serviços a serem contratados



Sumário Executivo Levantamento sobre Governança de TI

na Administração Pública Federal

O objetivo principal deste levantamento foi obter

informações para elaboração de mapa com a situação

da governança de TI na Administração Pública Federal

255 órgãos públicos foram consultados, entre eles

tribunais, universidades, ministérios, fundações e

bancos



As seguintes questões foram perguntadas:

É feito planejamento estratégico institucional e de TI nos

órgãos/entidades?

Qual o perfil dos recursos humanos da área de TI quanto à

formação, vínculo com a organização e pré-requisitos para

ocupação de funções comissionadas?

São efetuadas ações e procedimentos que contribuam para a

minimização dos riscos e o aumento no nível de segurança das

informações dos órgãos/entidades?




O desenvolvimento de sistemas segue alguma metodologia? Osórgãos/entidades mantêm inventário dos principais sistemas ebases de dados?

Os órgãos/entidades gerenciam os acordos de níveis de serviçotanto quando prestam internamente como quando contratamexternamente serviços de TI?

O processo de contratação de bens e serviços de TI éformalizado, padronizado e judicioso quanto ao custo, àoportunidade e aos benefícios advindos das contratações de TI?




O processo de gestão dos contratos de TI é formalizado,

padronizado e executado ?

Os órgãos/entidades solicitam o orçamento de TI com base no

planejamento da área e controlam os gastos com TI ao longo do

exercício financeiro?

Os órgãos/entidades realizam auditorias de TI nas suas

organizações?



Os principais achados do levantamento foram:

Em 47 % dos 255 órgãos pesquisados não existia planejamento

estratégico institucional em vigor.

Ainda nos 53 % dos órgãos que possuíam planejamento

estratégico institucional, 40 % destes não possuíam planejamento

estratégico de TI em vigor.

Menos de um terço (32 %) dos órgãos/entidades pesquisados

declararam possuir um comitê diretivo de TI ou algo equivalente




Somente 37% dos servidores que atuam nas áreas de TI dos

órgãos/entidades pesquisados possuem formação específica em

TI

Um total de 57% dos pesquisados informou que não possui

carreira específica para a área de TI.

Em 88 % dos pesquisados não existia Plano de Continuidade de

Negócios

80% dos órgãos/entidades declararam não classificar as

informações




Ausência de área específica para lidar com segurança da informação,

gerenciamento de incidentes e gerenciamento de mudanças

Apenas 50 % adotam uma Metodologia de Desenvolvimento de

Sistemas

89% dos pesquisados informaram não executar a gestão de níveis de

serviço de TI ofertados aos seus clientes

Um total de 74% dos pesquisados informaram que não executam a

gestão de níveis de serviço dos serviços contratados

Menos da metade (43%) dos órgãos/entidades participantes do

levantamento informou que exige a transferência de conhecimento nos

contratos relativos aos produtos e serviços de TI terceirizados


Modelo e-SCM

Desenvolvido por um consórcio de empresas e

instituições lideradas pela Carnegie Mellon

University

2001 : e-SCM SP

2006: e-SCM CL


Modelo e-SCM

Objetivos do modelo

Prover um guia para as organizações cliente que

ajude a melhorar sua capacitação durante todo o

ciclo de vida da terceirização

Prover organizações cliente com um meio objetivo

de avaliar suas próprias capacitações nos serviços

terceirizados de TI.


Modelo e-SCM

Práticas

O e-SCM-CL possui 95 práticas, que dão uma declaração

resumida da prática e também uma lista de atividades que

devem ser executadas

Áreas de Capacitação

Agrupamento lógico das práticas que ajudam os usuários a

melhor lembrar e gerenciar intelectualmente o conteúdo do

modelo


Modelo e-SCM


Siglas Áreas de Capacitação

Str Gestão da Estratégia de Terceirização

Gov Gestão da Governança

Rel Gestão do Relacionamento

Val Gestão do Valor

ocm Gestão da Mudança Organizacional

Ppl Gestão de Pessoas

Knw Gestão do Conhecimento

Tch Gestão da Tecnologia

Thr Gestão das Ameaças


Modelo e-SCM


Siglas Áreas de Capacitação

Opa Análise de Oportunidade de Terceirização

App Abordagem de Terceirização

Pln Planejamento da Terceirização

Spe Avaliação Provedor de Serviço

Agr Acordos de Serviços

Trf Transferência de Serviços

Mgt Gestão do Serviço Terceirizado

cmp Encerramento da Terceirização


Modelo e-SCM


Gestão da Estratégia da Terceirização

Definição da estratégia corporativa para terceirização

Gestão da Governança

Funções organizacionais de terceirização

Processos e procedimentos de terceirização

Alinhamento da terceirização com o negócio

Gestão do Relacionamento

Gerenciamentos das expectativas

Gestão do Valor

Incentivar a inovação

Revisão e análise do desempenho da terceirização


Modelo e-SCM


Gestão da Mudança Organizacional

Desenho do estado futuro

Comunicação

Gerenciamento dos aspectos humanos da mudança

Gestão de Pessoas

Desenvolver competências de terceirização

Gestão do Conhecimento

Lições aprendidas

Prover acesso à informação de terceirização

Prover conhecimento sobre as necessidades organizacionais para osprovedores de serviços

Gestão da Tecnologia

Gerenciamento da mudança de tecnologia

Gerenciamento dos ativos de tecnologia


Modelo e-SCM


Gestão das Ameaças

Gerenciamento de riscos

Proteção contra ameaças

Continuidade de negócios

Análise de Oportunidade de Terceirização

Determinar critérios para selecionar oportunidades de terceirização

Documentar o estado corrente dos processos

Abordagem de Terceirização

Determinar a abordagem proposta de terceirização

Caso de negócio

Decisão por terceirizar

Planejamento da Terceirização

Projeto de terceirização

Definição dos requisitos da terceirização


Modelo e-SCM


Avaliação do Provedor de Serviços

Solicitar, avaliar e selecionar potenciais provedores de serviços

Acordos de Serviços

Definição de objetivos e medidas

Negociações

Confirmação das capacitações

Transferência de Serviços

Transferência de conhecimento para o provedor

Transferência de recursos, como infra-estrutura

Gestão do Serviço Terceirizado

Monitoramento do desempenho

Gerenciamento Financeiro

Gerenciamento de acordos

Gerenciamento de mudanças


Modelo e-SCM


Encerramento da Terceirização

Garantir a continuidade do serviço durante o encerramento

Analisar o desempenho do fornecedor

Seguir um processo formal para o encerramento, garantindo a transferênciado conhecimento


Modelo e-SCM

Ciclo de Vida da Terceirização

Contínua – práticas que são executadas durante todo o ciclo devida

Análise – práticas para analisar processos e funções que poderiampotencialmente ser terceirizados

Iniciação – práticas que focam nas capacidades necessárias paraefetivamente preparar e gerenciar os serviços terceirizados

Entrega – práticas que focam no monitoramento das capacidadesde entrega do serviço dos provedores de serviços

Encerramento - focam nas capacidades necessárias paraefetivamente finalizar o serviço terceirizado no fim do ciclo de vidada terceirização


Modelo e-SCM

Áreas de Capacitação X Ciclo de Vida de Terceirização

Fase do Ciclo de Vida de Terceirização Áreas de Capacitação

Contínua

Gestão da Estratégia de Terceirização

Gestão da Governança

Gestão do Relacionamento

Gestão do Valor

Gestão da Mudança Organizacional

Gestão de Pessoas

Gestão do Conhecimento

Gestão da Tecnologia

Gestão das Ameaças


Modelo e-SCM

Áreas de Capacitação X Ciclo de Vida de Terceirização

Fase do Ciclo de Vida de Terceirização Áreas de Capacitação

AnáliseAnálise da Oportunidade de Terceirização

Abordagem de Terceirização

Iniciação

Planejamento da Terceirização

Avaliação de fornecedores de serviço

Acordos de Serviços

Transferência de Serviços

Entrega Gestão dos Serviços Contratados

Encerramento Encerramento da Terceirização


Modelo e-SCM

Problemas Críticos de Terceirização X


Problemas Críticos Áreas de Capacitação

Estabelecer e manter confiança com os parceiros rel, ocm

Gerenciar as expectativas dos parceiros rel, ocm

Traduzir as necessidades implícitas e explícitas em

requerimentos definidos com níveis de qualidade acordados opa, app, pln, spe,agr,mgt

Estabelecer contratos bem definidos com os parceiros,

incluindo clientes, provedores de serviços e fornecedores rel, pln, spe, agr, mgt

Revisar o desenho e execução dos serviços para garantir a

cobertura dos requerimentos tfr

Garantir a efetividade das interações com os stakeholders gov,rel,ocm

Gerenciar relacionamentos entre clientes e provedores de

serviço, para garantir que os acordos são cumpridos gov,rel,mgt

Garantir aderência aos requisitos regulatórios e estatutários thr

Gerenciar a segurança do cliente thr


Modelo e-SCM



Problemas Críticos Áreas de Capacitação

Gerenciar diferenças culturais entre os parceiros rel,ocm

Monitorar e controlar atividades para consistentemente

atingir os acordos de entrega dos serviços knw, mgt

Construir e manter as competências que possibilitam às

pessoas executar efetivamente seus papeis e

responsabilidade ppl

Gerenciar a satisfação, motivação e retenção dos

empregados ocm,ppl

Estabelecer e manter um ambiente de trabalho efetivo ocm,knw,pln

Manter uma vantagem competitiva rel,val,ocm,tch,opa,agr,mgt

Inovação, construção de flexibilidade e aumento da

resposta para cumprir requerimentos únicos e avançados

dos clientes gov,rel,val,tch,opa


Modelo e-SCM


Áreas de CapacitaçãoProblemas Críticos Áreas de Capacitação

Gerenciar as rápidas evoluções tecnológicas e manter a

disponibilidade, confiabilidade, acessibilidade e segurança da

tecnologia tch,thr

Capturar e usar o conhecimento knw

Transferir serviços e recursos tranquilamente ocm,trf,cmp

Manter continuidade da entrega do serviço thr, ocm,trf,mgt,cmp

Capturar e transferir o conhecimento obtido para o cliente

durante o fechamento knw, cmp

Medir e analisar as razões para o término anormal do contrato,

para prevenir recorrência knw

Estabelecer a estratégia para as atividades de terceirização da

organização str,val

Ser um comprador de terceirização de TI informado str,gov,opa,app,pln,spe,agr

Gerenciar os riscos da terceirização ativamente gov,thr,app,pln,spe,agr


Modelo e-SCM

Níveis de Capacitação

Nível 1 – Desempenhando a terceirização Análise – práticaspara analisar processos e funções que poderiampotencialmente ser terceirizados

Nível 2 – Gestão consistente da terceirização : os clientestêm procedimentos formalizados para o gerenciamento desuas atividades de sourcing

Nível 3 – Gerenciamento organizacional do desempenho daterceirização: neste nível, as organizações clientes sãocapazes de gerenciar o desempenho da terceirização deacordo com a estratégia da organização


Modelo e-SCM

Níveis de Capacitação

Nível 4 – Aperfeiçoar o valor proativamente: neste nível, as

organizações cliente são capazes de inovar continuamente

para adicionar valor significativo às atividades de

terceirização da organização

Nível 5 – Sustentando a excelência: mantém a excelência em

serviços, executando as 95 práticas dos níveis 2, 3 e 4

durante duas ou mais avaliações de certificação

consecutivas


Modelo e-SCM

Benefícios com a adoção do e-SCM CL

Estabelecer e manter confiança com todos osinteressados relevantes

Gerenciar os riscos da terceirização de forma efetiva

Constrói e mantém a competência pela gestão daterceirização

Melhoria da governança da terceirização

As ações são apoiadas por medições

Melhoria das capacidades gerenciais dorelacionamento e das parcerias


O Estudo de Caso

Realização de entrevista semi-estruturada, avaliando os seguintes pontos:

Se existe estratégia de terceirização formal para aorganização como um todo

Quais as restrições organizacionais presentes nasempresas públicas que impactam na terceirização deTI

Se os critérios de seleção dos fornecedores forambem elaborados

Se as áreas parceiras foram envolvidas no processode terceirização


O Estudo de Caso

Realização de entrevista semi-estruturada, avaliando

os seguintes pontos:

Se a mudança organizacional causada pelos serviços

terceirizados foi planejada e bem conduzida

Os problemas que ocorreram na transição de

contratos

Se o desempenho dos provedores de serviços era

medido e armazenado

Se existia estratégia para o tratamento dos problemas

e disputas


O Estudo de Caso

Resultado da pesquisa:

Estratégia de terceirização da organização muito

genérica

A Lei nº 8.666 torna impossível qualquer tipo de

flexibilização e cria uma forte dependência da

empresa em relação ao provedor de serviços

selecionado no processo licitatório

Não há ferramentas e/ou processos que permitam que

os objetivos definidos para a terceirização possam ser

medidos


O Estudo de Caso


Os critérios de seleção definidos para o contrato foramcriados de acordo com os critérios existentes nomercado, e não de acordo com as particularidades ecomplexidades presentes no ambiente da organização

Falta de planejamento e má condução da mudançaorganizacional causada pela terceirização dosserviços de TI

Falta de cláusulas que contemplassem o aspectoinovação

Transferência do conhecimento problemática


O Estudo de Caso


Corpo funcional despreparado para o modelo de

terceirização proposto

Falta de conhecimento da estrutura institucional por

parte dos provedores de serviço

Os contatos por si só não estão garantindo as

entregas e a qualidade.

Falta de envolvimento das áreas internas no processo

de terceirização de TI


O Estudo de Caso

Trabalhos Futuros:

Indicadores relevantes para análise de

desempenho das empresas provedoras de

serviços

Avaliar os impactos que a estratégia de

terceirização de TI tem nas linhas de negócio das

organizações

Luiza Gonçalves de Paula

palestra infnet cenário da terceirização de ti no setor público melhores práticas e desafios

Technology