painel – clad-a gestão do conhecimento e a flexibilidade...

XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 30 oct. - 2 nov. 2007

A gestão do conhecimento e a flexibilidade organizacional, na prática

Edison Silveira Collares

1. Introdução A gestão do conhecimento é, na gestão organizacional, uma área que vem merecendo uma atenção crescente. Se há pouco mais de uma década o conhecimento não era reconhecido como um recurso valioso da organização, hoje afirma-se largamente como um recurso estratégico, base e sustento das vantagens competitivas. A atenção que se lhe dedica em termos de gestão é, assim, correspondente à importância que se lhe reconhece para o sucesso empresarial. Gerir o conhecimento implica, contudo, uma forma diferente de abordagem que se distancia largamente da gestão praticada para outros tipos de recursos, porque o conhecimento organizacional é um ativo diferente dos outros. A aquisição é sempre parcelar e fragmentada, o seu desenvolvimento é um processo cumulativo e socialmente construído, e os seus efeitos só se tornam visíveis e úteis quando há capacidade de traduzi-los e incorporá-los na atividade da organização. A sua gestão tem, por isso, um caráter transversal às outras funções e estende-se muito para além dos aspectos tecnológicos de suporte à captação, acumulação e armazenamento de informação, centrando-se fortemente nas pessoas: comportamentos, rotinas, motivação que tornam possível a transformação da informação em saber, a partilha desse saber individual e a sua mobilização para projetos de equipa. É uma função claramente complexa para a qual vão aparecendo contribuições dispersas, quer no que se refere aos aspectos a considerar relevantes, quer no que se refere às metodologias de abordagem e às práticas. Uma das questões que hoje se discute, e que é crucial para a gestão do conhecimento, é a flexibilidade organizacional. Sem pretender analisar com detalhe as várias formas através das quais a flexibilização se procura fazer, o certo é que elas provocam alterações profundas no funcionamento e nas próprias fronteiras da organização. O estreitamento das estruturas organizacionais implica na redução de efetivos humanos e, a sua reorganização, algumas mudanças de perfil de competências e capacidades. Isto provoca alterações no conhecimento existente e traz novos desafios à sua gestão. A flexibilização também pode implicar a alteração do âmbito da organização, obrigando a uma definição clara das atividades nucleares em que se deve concentrar e das periféricas que não constituem apostas estratégicas. A externalização destas últimas é, então, preconizada, ao que corresponde, conseqüentemente, a externalização dos conhecimentos, saberes e práticas a elas associadas. Na prática, estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral, onde fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios, em que a globalização da economia, é impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar. É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.

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O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização. 2. A perspectiva co-evolutiva de adaptabilidade organizacional, o pensamento complexo e a flexibilidade organizacional, na prática A teoria de Newton, caracterizada pela procura de um conhecimento objetivo, universal e determinista, tem como paradigma científico dominante a previsibilidade da ciência como sua característica mais marcante, resultando em uma convicção na explicação e previsão de todos os fenômenos da natureza. Diante do avanço das pesquisas nas áreas das ciências naturais e físicas e na área das ciências sociais, constatou-se que nem tudo era explicado pelo mecanicismo newtoniano, observou-se então a inadequação do mundo real ao paradigma citado (Feijó, 2003). Para Vasconcelos (2002, p. 32), a inadequação da concepção newtoniana de um sistema único e estável de referência de tempo e espaço na apreensão dos fenômenos macro-universais inicia-se com a teoria da relatividade de Einstein, a qual elucida que a simultaneidade de acontecimentos distantes não pode ser demonstrada, só pode ser definida, e, portanto é arbitrária, o que altera por completo a nossa noção de tempo e espaço, deitando por terra o tempo e espaço absolutos de Newton. Vasconcelos também cita "O Princípio da Incerteza de Heisenberg", no âmbito da mecânica quântica, tem também conseqüências marcantes ao resultar da demonstração de que não é possível conhecer simultaneamente a posição e a velocidade de uma partícula atômica. Ou seja, que não pe possível observar sem alterar o objeto observado. Existe, então, uma relação dicotômica envolvendo determinismo e liberdade, que também é abordada no campo da física através das atribuições de que o tempo, enquanto variável, recebe nas teorias desta ciência. Segundo Prigogine (1996, p. 29), desde a dinâmica clássica newtoniana até a relatividade, de Einstein e a física quântica, de Heisenberg, existe uma compreensão do tempo como um fenômeno de caráter ilusório, onde passado e futuro não apresentam distinções. Disso resulta a capacidade de previsibilidade que se pode exercer tendo-se em mãos as condições iniciais de um determinado sistema (Prigogine, 1996, p. 14). A emergência de uma ciência que não se encontra mais limitada a situações simplificadoras, idealizadas, mas que nos coloca diante da complexidade do mundo real, de uma ciência que permite à criatividade humana viver como expressão singular de um laço fundamental de todos os níveis da natureza é, para Prigogine, a definição da turbulência da atualidade (1996, p. 14). A turbulência ocasiona a crise do pensamento dominante e está conectando progressivamente as fronteiras disciplinares onde a ciência tinha dividido a realidade. A ciência determinista está a ser substituída por uma ciência probabilística. Prigogine (1996) explica que, com a física do não-equilíbrio e o estudo dos processos dissipativos, começa-se a questionar a linearidade dos fenômenos. Conforme complementa Santos (1987), a crise vivenciada na atualidade, a crise do modelo de racionalidade científica, iniciou com a revolução científica de Einstein e não se sabe ainda quando acabará, Assim, completa Santos, esta crise resulta de condições diversas, tanto sociais quanto teóricas. Essas funções são realizadas de forma complexa e utilizam estratégias cognitivas de modo a filtrar, compreender e criar conhecimento. Falando sobre o cérebro, Morin, E., (1999) sintetizou: “Eis uma máquina totalmente físico-química nas suas interações, totalmente biológica na sua organização e totalmente humana nas suas atividades pensantes e conscientes”. As relações entre os objetos de um dado contexto formam a estrutura conceitual deste contexto e são de natureza diversa. Nesta perspectiva, diz Morin, E., (1990), “todo o modelo reflete a complexidade do real”. A partir destas considerações, apresenta-se uma nova concepção da matéria e da natureza, uma concepção incompatível com aquela herdada da física clássica.

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Em vez de eternidade, a história; em vez do determinismo, a imprevisibilidade; em vez do mecanicismo, a interpenetração, a espontaneidade e a auto-organização; em vez da reversibilidade, a irreversibilidade e a evolução; em vez da ordem, a desordem, em vez da necessidade, a criatividade e o acidente (Santos, 1987, p. 28). Esta desconstrução explicada por Santos (1987) não ilustra um fenômeno isolado, trata-se de um movimento transdisciplinar; que ocorre nas diversas áreas do conhecimento e tem, em Prigogine e outros, exemplos dessa nova ótica sobre o tempo, o espaço, a natureza, a sociedade e o homem. Como ilustra Prigogine: “o universo não nos faz lembrar agora aqueles contos árabes em que cada história se encaixa em outras histórias? A história da matéria encaixa-se na história cosmológica, a história da vida na história da matéria. E, por fim, nossas próprias vidas estão mergulhadas na história da sociedade”, (1996, p. 192). Quanto à caracterização do paradigma emergente, Santos (1987) pondera que este só pode ser antecipado especulando-se sobre o que se pode destacar da crise do paradigma dominante. Esta crise do pensamento científico encontra um paralelo, porventura inquietante, na mudança social a que podemos assistir neste final de século. A sociedade moderna parece ter antecipado a pós-modernidade, antes do próprio fim do capitalismo (Santos, 1987). Na visão do autor, esta ansiedade em relação ao novo e pelo futuro faz com a sociedade moderna procure antecipar o seu estado seguinte, de onde resulta ambigüidade da pós-modernidade, onde a antecipação do futuro torna-se o próprio futuro. O que é verdadeiramente característico da atualidade é que, pela primeira vez, a crise de regulação social corre paralelamente à crise de emancipação social (Santos, 2000, p. 35). Unem-se a estas reflexões as de Edgar Morin, relacionadas à incerteza humana marcada por duas grandes incertezas: a incerteza cognitiva e a incerteza histórica, segundo incertezas: a incerteza cognitiva e a incerteza histórica, segundo o mestre da complexidade do mundo real (Morin E., 2001, p. 59). Não obstante, Santos (2000) enfatiza que a característica da modernidade é a presunção da reflexividade generalizada, e não a adoção do novo, pelo fato de ser novo. Ainda que a composição transdiciplinar e individualizada sugira um movimento no sentido de maior personalização do trabalho científico, ou seja, a dimensão subjetiva, tão arduamente combatida pelo paradigma dominante, ganha agora uma nova importância fundamental. Santos chega a afirmar que todo o conhecimento é auto-conhecimento, logo, o autor reconhece a subjetividade da ciência já que ele percebe a ciência como autobiográfica. Lembra Morin, E. (2001), que presenciamos a derrubada da ciência clássica cujos expoentes: Descartes e Newton concebiam o mundo como perfeito. Para Morin, essa perfeição é inexiste e ficou comprovada na constatação de que o mundo é constituído por átomos, num sistema formado por partículas altamente complexas. Nesse aspecto, é a ciência clássica uma ciência limitada, presa a uma realidade determinista mecânica, que considera a subjetividade como fonte de erro, e ao mesmo tempo exclui o observador e sua observação (Morin, E., 2001). É esse olhar voltado para novas direções que passa a dar corpo ao pensamento emergente, mais condizente com a atualidade. Santos (2000, p. 37) explica que as idéias do novo pensamento constituem-se de uma base comum, tanto à teoria quântica como à teoria da relatividade, concebendo a consciência e a matéria como interdependentes, sem estarem ligadas por nexo de causalidade, mas interconectadas. A ordem implicada, portanto, lida com o todo e nada tem a ver com a posição no espaço e no tempo, mas sim com uma qualidade diversa, o desdobramento que permanece subentendido o desdobramento que permanece subtendido e que se acha envolvido de modo subjetivo. A atualidade engloba, desta forma, a transitoriedade, complexidade, ambigüidade e a incerteza. Logo, a crise paradigmática atual apresenta-se irreversível, permitindo reflexões sobre o caráter social da ciência (Santos, 1987). Deste modo, constatamos um momento de crise de paradigma, partindo da afirmação de que o conhecimento científico não cresce de modo cumulativo e linear, mas sim de forma descontínua, conclui-se que a fase de crise não significa estagnação, ao contrário, este período reflete um salto qualitativo quanto à ciência, expressando a efervescência do conhecimento, onde novas categorias, novos paradigmas surgem. Como vivenciamos um período de crises, o que se busca é uma renovação das concepções básicas que orientam a conduta humana.

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O desequilíbrio ecológico, os índices de violência, a situação de miséria em que vive grande parte da população e tantos outros indicativos, revelam que a mudança paradigmática se configura como "uma questão de sobrevivência para a raça humana" (Capra, Steindel-Rast, 1991, p. 79). Daí a exigência da necessidade de um processo de flexibilização e adaptabilidade das organizações. Estas características da mudança social resultam, num contexto complexo e turbulento, no qual as organizações enfrentam continuamente novos desafios. No entanto, apesar da extensa quantidade de estudos, nos últimos anos, com os conceitos de caos, turbulência, entre outros, observa-se que não é freqüente encontrarmos discussões relativas à organização com referências explícitas a nova abordagem científica do pensamento complexo. Uma das exceções encontra-se nos trabalhos de Ralph Stacey. O autor parte desta nova perspectiva para redefinir a organização que constitui um dos referenciais deste estudo. O ambiente dinâmico e complexo apresenta interdependência entre os atores organizacionais e sociais (Parsons, 1964; Huber, 1984, p. 948), o que vem ao encontro da discussão construída por Habermas (1989) acerca da existência de uma sociedade interdependente, que se organiza em espaços alternativos e que também exerce seu controle sobre o próprio meio. Esta interdependência ou interatividade apresenta-se como um pressuposto das organizações, uma resposta ao meio, ao mesmo tempo em que atua como agente transformador (Stacey, 1996, p. 25). Esta mútua causalidade, dos agentes sobre os sistemas e dos sistemas sobre os agentes, constitui uma característica da perspectiva co-evolutiva. Conseqüentemente, a complexidade se une ao conceito de adaptabilidade, pois conforme especificam Morin, Ciurana e Motta (2001, p. 58) ao definir pensamento complexo como reformulação do pensamento simplificado, de maneira lógica, o mesmo agrega a linearidade à não-linearidade e a simplicidade à complexidade. Morin, Ciurana e Motta (2001, p. 52) completam esta definição com a seguinte reflexão: "o pensamento complexo se cria e se recria no próprio caminhar". Deste modo o pensamento complexo induz ao conceito de circularidade explicado por Morin, E., que observa: “a inserção da empresa no mercado, sua produção e a sua organização”. Na análise da complexidade destes itens o autor percebe a complexidade no fato seguinte: "aquele que produz coisas produz ao mesmo tempo a si próprio; o produtor é o seu próprio produto". Este fato, segundo Morin, suscita a causalidade da complexidade, os três estágios, assim são apresentados: (i) a causalidade linear, onde a causa gera efeitos; (ii) a causalidade circular ou retroativa, onde existe a necessidade de regulação; e, por último, (iii) a causalidade recursiva, onde o produto é o produtor daquilo que o produz (Morin, E. 2003, p. 138). Este olhar evidencia a necessidade de entender o peso do homem produtivo no contexto organizacional, identificando-se uma necessidade efetiva de perceber que há interconexões entre suas atitudes, comportamentos, opiniões e a de todos os que compartilhem de sua experiência no sentido de atingir, quando não superar objetivos e metas estratégicas.No contexto das organizações envolvidas com o perfil do homem social há uma preocupação real na construção de mensagens internas, a partir da verificação de existência de mecanismos de comunicação no qual o modelo gerencial, entendido como modelo de estimulação, seja capaz de gerar envolvimento, esforço e cooperação por parte das pessoas. As organizações, na ótica do pensamento complexo, manifestam-se através da ação e interação das pessoas – agentes – que as constituem (Holland, 1995). Porém, Holland esclarece que as pessoas são agentes de comportamento heterogêneo, e que atuam sob a influência do próprio ambiente que estão criando. Esta mútua causalidade - agentes nos sistemas e sistemas nos agentes – configura-se como característica dos Sistemas Adaptativos Complexos (SAC’s), os sistemas representativos do pensamento. Conscientes da dinâmica proporcionada pelas interações com o ambiente social, as organizações passaram a estabelecer formas de atuação voltadas para a busca pela capacidade de resposta e pela adaptação em relação às imposições e flutuações no contexto ambiental em que se inserem. As organizações, portanto, influenciam e são influenciadas pela ação e interação das pessoas e das estruturas que as constituem (Ranson, Hinings, Greenwood, 1980; Holland, 1995).

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Esta mútua causalidade, dos agentes sobre sistemas e dos sistemas sobre os agentes constitui uma característica da perspectiva co-evolutiva. A influência do ambiente, percebida dentro da perspectiva co-evolutiva, pressupõe que tanto as organizações quanto a indústria e o ambiente, co-evoluem em níveis variados (Lewin, Long, Carroll, 1999, p. 536). E, ainda, Simon (1997) corrobora com a idéia de mútua causalidade ao especificar que o comportamento organizacional não está apenas orientado em relação ao objetivo organizacional, orientando-se também~em resposta aos agentes, já que o próprio objetivo organizacional muda em resposta aos agentes, e estes em relação ao sistema. No entanto, a co-evolução multinível não suprime a necessidade de adaptação organizacional, definida como a habilidade da organização em transformar seu comportamento a fim de sobreviver frente às imprevisíveis mudanças externas que a organização enfrenta. Esta definição, confirma a asserção de March (1995, p. 431) de que a adaptação apresenta-se como fator essencial para a sobrevivência, pois segundo o autor, as organizações que não se adaptam estão fadadas ao desaparecimento. A reciprocidade no ajuste pressupõe a modificação tanto da organização quanto do ambiente. 3. Sistemas Adaptativos Complexos: Aprendizagem e flexibilidade organizacional. Além do aspecto adaptativo, é importante ressaltar que as características consideradas nas formas organizacionais trazem de maneira implícita o pressuposto da flexibilidade. (Volberda, 1998, p. 418). O conceito de flexibilidade estudado por Volberda (1998, 2003), a partir da análise do potencial de mudança de variáveis como estrutura, cultura e tecnologia, pode ser considerado como uma maneira de adquirir controle em meios turbulentos. A flexibilidade organizacional (Volberda, 1998, 2003), os paradigmas emergentes (Capra, 2001), equipes de trabalho, organizações de aprendizagem e redes são apenas alguns dos estudos relacionados com as características das formas organizacionais. Entre essas características destacam-se a tomada de decisão rápida e complexa, a aquisição de informação pela organização tanto no ambiente interno, quanto no externo, a preocupação com o direcionamento das informações e com a aprendizagem organizacional. A dinamicidade e as múltiplas dimensões da perspectiva co-evolutiva configuram-se como uma vantagem em relação às perspectivas mais estáticas como a de Child (1973), a de Meyer e Rowan (1977), para exemplificar Dijksterhuis, Van den Bosh e Volberda (1999, p. 570) esclarecem que a perspectiva co-evolutiva é resultante da ação combinada de dois níveis - a intenção gerencial e as condições ambientais -, apresentando-se como uma abordagem integradora. Em face desta flexibilidade organizacional, a qual envolve tanto aprendizagem quanto intenção gerencial, numa perspectiva de integração, existe em relação aos agentes humanos, a co-existência dos papéis de observador e participante. Esta integração entre a flexibilidade e adaptação é observada nos sistemas adaptativos complexos, que são sistemas com um grande número de agentes que interagem entre si para produzir estratégias adaptativas de sobrevivência (Stacey, 1996, p. 19). É impossível comentar sobre sistemas, sejam eles quais forem, sem a abordagem desenvolvida por Bertalanffy (1968, p. 64), onde sistema pode ser definido como um conjunto de partes em interação e interdependentes que forma um todo com determinado objetivo e efetuam uma função pré-determinada. Esta definição caracteriza os sistemas como abertos possibilitando importação e exportação de componentes entre o próprio sistema e o ambiente no qual está inserido. Os sistemas sociais possuem características que não podem ser enquadradas apenas no conceito sistêmico tradicional, visto sua não linearidade. Estes sistemas caracterizam-se pela sua imprevisibilidade, não por serem aleatórios, mas por apresentarem características que não são facilmente descritas. Esta é a definição de pensamento complexo de Gell-Mann (1996, p. 35). Nóbrega (1999) complementa ao definir sistema como porção ou todo arbitrário de um processo escolhido para análise, ou um conjunto de dois ou mais elementos que estão in-ter-relacionados. A teoria do pensamento complexo estuda as propriedades fundamentais das redes de feedback não lineares (Stacey, 1996).

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Ao analisarmos estas definições, não conseguimos identificar a definição de sistema, e observamos neste simples fato, uma das características do pensamento complexo: o todo é diferente do que a soma das partes (Morin, E., 1977). Na análise da adaptação e conseqüente transformação organizacional, Dijkdterhuis, Van den Bosh e Volberda (1999, p. 577) também observam a presença da perspectiva co-evolucionária, através da qual analisam as variações em nível e direção das novas formas organizacionais. Os autores partilham da visão de Morgan (1995), ao definirem as organizações como sistemas abertos, onde o meio é o agente transformador das organizações e as organizações são agentes modificadores do meio, numa relação de interdependência. Também, Simon (1997) salienta esta mútua causalidade ao especificar que o comportamento organizacional não está apenas orientado em relação ao objetivo organizacional, direcionando-se também em resposta aos agentes, já que o próprio objetivo organizacional é alterado em resposta aos agentes e estes em relação ao meio. Analisando o processo co-evolutivo entre uma empresa e o meio, observa-se que não há uma delimitação entre o ambiente interno e o ambiente externo (Stacey, 1991; Holland, 1995; Stacey, 1996; Volberda, 1998 e 1999). O ambiente interno contribui no processo co-evolutivo através das variações peculiares da organização, onde as identidades organizacionais são as responsáveis pelas novas lógicas empresariais, ao passo que no ambiente macro as variações industriais e geográficas são as responsáveis pelas novas lógicas gerenciais (Volberda 1999). Os autores sugerem que o processo de projetar e implementar a organização é um processo não linear de ida e volta entre ações de design e resultados, sendo que a lógica gerencial apresenta uma relação de interdependência com os atores organizacionais. Em face de a flexibilidade organizacional envolver tanto adaptabilidade e aprendizagem quanto intenção gerencial, numa perspectiva integradora, existe em relação aos agentes humanos, a co-existência dos papéis de observador e participante. Ao refletir sobre o comportamento dos agentes, Stacey (1996) propõe um grupo como "um conjunto de pessoas como uma rede de agentes interativos, sendo dirigidos por um processo de realimentação circular entre o desempenho na execução da tarefa e o comportamento básico assumido", considerando um grupo como uma população de um sistema adaptativo complexo. Esta integração entre a flexibilidade e a adaptação é observada nos sistemas adaptativos complexos, que são sistemas com um grande número de agentes que interagem entre si para produzir estratégias adaptativas de sobrevivência (Stacey, 1996, p. 19). A organização pode, portanto, ser definida como um sistema complexo e aberto, em dinâmica interação com ambientes diversos, buscando atingir objetivos, executar tarefas em diferentes níveis e graus de complexidade diversos, evoluindo e desenvolvendo-se à medida que a interação com um ambiente em constante mutação proporciona a emergência de novas adaptações internas (Schein, 1982, p. 192). Organizações podem ser consideradas, tal qual sistemas adaptativos, por reagirem ao sofrer influências do meio ambiente, procurando adaptar-se às necessidades. Stacey (1996, p. 35) explica o conceito de adaptação co-evolutiva, relacionado ao processo de aprendizagem. Na visão de Stacey, perante a rede legítima o processo de aprendizagem se dá de forma linear, num processo em single loop, aprendizado direto através da informação. Já na rede sombra, o aprendizado ocorre de forma não linear, num processo double loop, onde o conhecimento adquirido sofre um processo de interiorização e conseqüente reflexão para depois ser processado em retorno ao meio. Sob esse ponto de vista a organização passível de ser percebida como sistema adaptativo complexo, apresenta-se constituída por subsistemas compostos por grupos de indivíduos que, por sua vez, organizam-se também como sistemas adaptativos complexos. Assim, no sistema de aprendizado organizacional todos os subsistemas aprendem juntos, partilhando experiências e crescendo de maneira conjunta. Para Stacey (1996), existe dentro dos sistemas organizacionais uma rede legítima e uma rede sombra. Essas redes são distintas dentro do ponto de vista conceitual, mas operacionalmente devem ser entendidas como um todo. O autor propõe que as relações na rede legítima podem ser tanto lineares quanto não-lineares, ao passo que as relações da rede sombra são sempre não-lineares, devido à informalidade e espontaneidade das conexões na rede sombra.

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Ao analisar nove empresas de segmentos diversificados e que vivenciaram projetos de reestruturação relativamente inovadores, Stacey (1996) constatou que em todas as empresas estudadas, após a reestruturação, diferenças processuais e gerenciais em relação aos projetos inicialmente idealizados e os resultados finais. A intenção primeira do estudo era o estabelecimento de padrões comportamentais que conduzissem às formas gerenciais previstas, acreditando-se poder superar e dirimir a ambigüidade e a incerteza, de maneira a aumentar a vantagem competitiva. Sete das nove empresas mudaram significativamente, ainda que em nenhum dos nove casos, qualquer um deles correspondesse ao que fora inicialmente planejado. Stacey (1996) concluiu que as mudanças aconteceram não em função do planejamento, mas por ter sido favorecido um ambiente adequado ao aprendizado organizacional, sendo que a ocorrência de tal aprendizado somente se deu face à ambigüidade e ao conflito que se tentava remover. Em outros estudos, March (1981) encontrou as mesmas respostas de Stacey; as organizações estudadas utilizaram caminhos diversos dos inicialmente planejados. O autor cita como exemplos: uma organização evangélica que se transformou em um ginásio com diversos serviços; um movimento social que se tornou um estabelecimento comercial; uma rádio alternativa de rock uniu-se a uma grande corporação, e uma agência do governo com características altamente inovadoras que se transformou em uma agência extremamente convencional. Este princípio nos induz à reflexão acerca do pensamento complexo, com seus contrastes, tais como ordem e desordem, criação e destruição, vida e morte (Morin, E., 2001). Es-es princípios não se excluem, nem se neutralizam ou se anulam, eles coexistem, somando-se, convivendo em integração. A desordem se encontra em todos os lugares (Bohm, 1957, p. 158), em todos os sistemas vivos (Morin, E., 2001), em toda organização na história (Waldrop, 1992). A teoria do pensamento complexo está interessada nos sistemas adaptativos complexos (SAC's), os quais são sistemas que têm um esquema, isto é, uma compreensão da informação com a qual se possa prever o ambiente (Stacey, 1996). De maneira similar aos fenômenos físicos caóticos, inexiste na dinâmica organizacional uma proporcionalidade de causa-efeito duradoura. As pessoas e os grupos de uma organização escolhem, planejam e controlam suas ações, contudo não conseguem planejar os desdobramentos futuros destas ações. Esta dinâmica organizacional, portanto, reforça a idéia de causalidade citada por Morin, onde o raciocínio linear não basta, sendo necessário um raciocínio em termos de circularidade recursiva, onde uma causa gera efeitos que se comportam de forma causal em relação a outros efeitos. Stacey (1996) define os Sistemas Adaptativos Complexos (SAC's) como sistemas com múltiplos componentes em interação, cujo comportamento não pode ser inferido a partir do comportamento das partes, isto é, exibem propriedades que emergem da interação de suas partes. O autor explica que os componentes apresentam uma dinâmica de interação, originando um número de níveis ou escalas que exibem comportamentos comuns, apresentando processos de emergência e auto-organização. Uma característica relevante dos sistemas adaptativos complexos, apontada por Stacey (1996, p. 92), é a ordem inerente que está simplesmente esperando ser revelada através da experiência do sistema, porém, ninguém consegue determinar o que esta ordem será até ela se revelar em tempo real. Em certas condições, ao deixar de se auto-organizar, o que pode parecer confusão, agentes interagindo num sistema sem ordem aparente, podem produzir, ao invés de anarquia, novos resultados criativos inesperados. Portanto, para vários pesquisadores, dentre eles: Holland (1995); Gell-Mann (1996); Stacey (1996); Coleman (1999); Anderson (1999); Axelrod e Cohen (1999), a ciência do pensamento complexo pode ser utilizada com o intuito de categorizar as organizações como sistemas adaptativos complexos. Entretanto, sistemas adaptativos complexos, cujos agentes são seres humanos, tais como organizações e companhias, possuem as seguintes características distintas: todo individuo é membro de diferentes sistemas: a família, a empresa, etc., os sistemas em sua maioria são sociais, e não construções naturais, o que implica que surgiram por terem sido projetados: companhias, indústrias, e assim por diante; os agentes destas organizações são afetados por emoções como a compaixão, ansiedade, dentre outras;

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não somos simples bactérias com um repertório simples de ações, ao contrário possuímos extensas habilidades cognitivas que podem buscar múltiplos objetivos simultaneamente; somos capazes de priorizar nossos objetivos particulares em relação aos objetivos do grupo; temos o raciocínio sistêmico; as regras e culturas com as quais operamos são mais complexas do que as de uma colônia de bactérias; existem diferenças de poder entre os agentes, e eles são fortemente influenciados por elas. Como conseqüência, os sistemas complexos humanos apresentam maior diversidade, portanto, devemos ser extremamente cautelosos ao explorar analogias em relação aos mesmos, devido às características já citadas (Stacey, 1996; Sherman, Scultz, 1998). De posse desses conceitos, citamos o questionamento de Demo (2002): como ter certeza se tenho apenas incertezas? Ao estudar a complexidade o autor apresenta discussões sobre a realidade e como captar esta realidade tida como complexa, dinâmica e não linear. O entendimento desta realidade exige o abandono total da visão mecanicista, logo, organizações passam a ser vistas como organismos vivos, unidades pulsantes, que interagem com o ambiente, modificando estes e não apenas sofrendo suas influências. Pois toda a organização é caracterizada simultaneamente por ordem e desordem, ao mesmo tempo em que preserva sua estabilidade, sendo capaz de auto-regulação, provoca perturbações no ambiente, exigindo um novo equilíbrio. Segundo Ramos (1983), toda a organização deve ser vista como definindo, criando e moldando seu ambiente. Até agora, a história da administração pode ser vista como uma constante luta pela ordem, pelo controle e pela previsibilidade. Historicamente, a ciência procurou descobrir apenas certezas, na qual todo o conhecimento reduzia-se à ordem. A racionalidade instituída no processo de conhecimento obedece a preceitos de ordem, determinismo, objetividade, causalidade e controle (Morin, 1986). Diante de um novo ambiente competitivo, globalizado, dinâmico e instável não cabe ao estudo das organizações o uso exclusivo destas teorias. O segredo da permanência competitiva no mercado pode estar neste processo, pode estar na capacidade de percepção não linear da realidade. Traçar estratégias exige esta interação do todo; é preciso que as empresas conheçam a elas mesmas e também o contexto em que estão inseridas entendendo que a sua atuação modifica o ambiente. Ao lançar um olhar do pensamento complexo sobre as organizações, Stacey (1996, p.19), Holland (1999), Axelrod e Cohen (2000), as percebem como sistemas adaptativos complexos (SAC’s), sistemas estes considerados como esquemas que refletem uma nova maneira de olhar o mundo (Axelrod, Cohen, 1999, p. 22). Os modelos ideais da burocracia e da racionalidade não levaram em consideração o caráter multidimensional do ser humano e a complexidade da realidade, contudo, contribuíram com teorias que apesar de reducionistas, ajudaram na percepção de determinadas facetas da realidade. Um ponto de partida na análise da evolução das formas organizacionais é o livro de Perrow: Complex organizations: a critical essay. Na época em que escreveu o livro, o autor observou a burocracia presente nas organizações dos Estados Unidos. Contudo, Perrow verificou que apesar de burocráticas, estas organizações não apresentavam adaptação ao meio. As dificuldades provinham tanto do micro quanto do macro ambiente organizacional, onde a incerteza e o excesso de racionalidade dificultavam a organização na obtenção do ideal burocrático, ao mesmo tempo em que quanto mais próximas deste ideal burocrático, as organizações apresentavam menor flexibilidade frente ás incertezas. As novas formas organizacionais surgem em resposta às mudanças ambientais, a partir do agravamento das contradições do modelo burocrático de Weber (Perrow, 1986, p. 163). Para explicar as falhas nos modelos ideais propostos, as organizações passaram a ser percebidas metaforicamente. Morgan (1995, p. 201) reconhece a força das metáforas presente na politização da compreensão do ser humano na organização, entretanto, o autor previne em relação ao uso negativo da metáfora política, que leva o indivíduo a enfatizar determinadas facetas negativas do ser humano, tais como: egoísmo, cinismo, crueldade, transformando a organização em selva.

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Como deduz Hall (1984, p. 2), "vivemos em uma sociedade organizacional", na qual os relacionamentos entre organização e sociedade constituem a base para a estruturação e funcionamento da vida moderna. Nesse sentido, as interações entre organizações e sociedade constituem uma base mútua de relacionamentos que permite às organizações influenciarem a vida em sociedade como agentes de mudança social, ou por outro lado, serem influenciadas pelos fenômenos sociais por intermédio de pressões exercidas pela sociedade como um todo ou por outros agentes que possuam poder de interferência no ambiente organizacional. Assim, conscientes da dinâmica proporcionada pelas interações com o ambiente social, as organizações procuram estabelecer formas de atuação cada vez ,aos voltadas para a busca pela capacidade de resposta e pela adaptação em relação às imposições e flutuações no contexto ambiental em que se inserem. Holland (1995) percebe nos SAC's a interação dos agentes no sistema, esta interação pode ser descrita por regras, e os agentes adaptam-se ao mudar as regras a partir de experiências anteriores. Nos SAC's, o ambiente de um agente é constituído por outros agentes, como todos os agentes adaptam-se continuamente, existe um esforço contínuo destes agentes para adaptarem-se uns aos outros. Esta característica de ajuste contínuo é a responsável pela geração dos padrões dos SAC's.No atual cenário competitivo, no entender de Borba e Siedenberg (2003) torna-se necessário para a sobrevivência das organizações o abandono do paradigma que por muito tempo orientou o processo de administração, onde o foco era centrado nos lucros e nos resultados. Sobreviver aos impasses das continuas mudanças (econômicas, sociais, políticas, biológicas, tecnológicas) exige grande capacidade de adaptação e reação a estas mudanças. Holland (1995) expõe o conceito de sistemas adaptativos complexos, para as organizações na atualidade, considerando que sistemas adaptativos complexos possuem uma característica dinâmica que os torna capazes de responder ativamente ao que ocorre ao seu redor, em síntese, são sistemas que aprendem à luz de suas experiências reais. Um sistema adaptativo complexo adquire informação sobre seu ambiente e sua própria interação com aquele ambiente, identifica as regularidades existentes naquela situação e condensa estas regularidades em um tipo de esquema e permanece agindo no mundo real com base naquele esquema. "Em cada caso, há vários esquemas competindo e os resultados da ação no mundo real são retroalimentados para influenciar a competição entre aqueles esquemas " (Agostinho, 2003). No entanto, adaptação está relacionada à "mudanças na estrutura (estratégia) com base na experiência do sistema" (Agostinho, 2003, p. 6). A aprendizagem do sistema é uma propriedade determinante, bem como a coerência por este apresentada. A fim de se conhecer um sistema adaptativo complexo é preciso que tenhamos a compreensão destes padrões de constante mudança. A operacionalização mais importante dos SAC's consiste na capacidade de aprendizagem, ou seja, na aprendizagem em single loop – conceito de aprendizagem em circuito simples (Argyris, Schön, 1978), a ser retomado no próximo capítulo –, caracterizada pelo abandono de esquemas que fracassam por outros pré-existentes, e na aprendizagem em double loop – conceito de aprendizagem em circuito duplo (Argyris, Schön, 1978). No entender de Holland (1995), sistemas adaptativos complexos exibem coerência sob mudança, via ação condicional e previsão e eles fazem isso sem direção central. Ao mesmo tempo, o autor esclarece que SAC's parecem ter pontos estratégicos, onde pequenas quantidades de input podem produzir mudanças significativas. A liberdade permitida aos agentes atuantes nos sistemas adaptativos complexos evoca a possibilidade de auto-organização, os agentes são livres para exercerem a capacidade de aprendizado e de adaptação. "Eles têm autonomia para orientarem suas ações de acordo com o que apreendem de sua interação com o ambiente – o qual em grande parte é formado pelos outros agentes” (Agostinho, 2003, p. 33). Com base nesta discussão teórica, observa-se a relevância da definição de Stacey para organizações, ao considerá-las como SAC's. Stacey (1996, p. 16) explica: "organizações são redes que consistem de um grande número de agentes -pessoas- que interagem uns com os outros de acordo com um conjunto de regras de conduta que nós chamamos de esquemas".

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Observamos, na figura a seguir, a presença de esquemas individuais e compartilhados, sendo os individuais passíveis de mudança pela aprendizagem, ao passo que os compartilhados, evoluem através de interações e diálogos, ambos podem apresentar de maneira reativa e pró-reativa. Organizações percebidas como sistemas adaptativos complexos apresentam criatividade e capacidade de inovação, à beira do caos ou desintegração. Este é um estado onde indivíduos apresentam interação tanto no sistema legítimo quanto no sistema sombra da organização com conceitos e ações que acabam por descartar seu legítimo sistema a fim de mudá-lo. Organizações transformam-se pela tensão entre o sistema legítimo e o sistema sombra; esta é a essência da aprendizagem organizacional. Este aprendizado caracteriza-se como um processo com capacidade de auto-organização capaz de produzir resultados emergentes radicalmente imprevisíveis (Stacey, 1996). 4. O conhecimento na organização e da organização: os saberes e as práticas O conhecimento é, na organização, um ativo com características especiais. Para além de ser um ativo intangível, com as dificuldades de avaliação que tal natureza implica, o seu nível e utilidade dependem de muitos fatores ligados, não só aos recursos tecnológicos, mas também aos humanos, à cultura organizacional e à mentalidade. É, portanto, um ativo cuja percepção envolve alguma complexidade, a começar pelo entendimento do próprio conceito de conhecimento organizacional. Freqüentemente, o conhecimento que é suposto existir numa organização é identificado como sendo a soma dos conhecimentos individuais dos seus membros, estabelecendo-se ainda uma correspondência biunívoca entre estes e o nível de instrução formalmente adquirida. Deste modo, entende-se que uma organização deterá um nível tanto mais elevado de conhecimento, quanto mais elevado o grau acadêmico ou a acumulação de cursos profissionais dos seus quadros. A gestão do conhecimento seria, nesta perspectiva, praticamente limitada à esfera do recrutamento e da formação. Embora boa parte dos discursos incidam nesta vertente, talvez porque ela constitua entre nós um problema que está por resolver devido ao baixo nível de instrução que a nossa população ainda possui, é também desde há muito reconhecido que o conhecimento na organização ultrapassa largamente os limites anteriormente referidos. O conhecimento organizacional não se limita ao nível de instrução dos recursos humanos. A instrução formal é, sem dúvida, um meio através do qual o conhecimento se adquire, se recicla, se integra e acumula ao longo do tempo. Por isso, o nível geral de instrução de uma população constitui um fator contextual tão importante para o progresso das organizações. Mas em caso algum constitui o único saber relevante. Há muito que a própria literatura econômica refere o conhecimento proveniente da experiência adquirida com o exercício profissional como um elemento fundamental no desenvolvimento organizacional. Penrose (1955) a ele se refere como fonte de progresso na empresa, que se manifesta de duas formas: no aumento do conhecimento adquirido e na habilidade para usá-lo; Alchian (1950) considera-o uma fonte de inovação e Arrow (1962, p. 157) refere-se ao “learning by doing”, considerando que “a produção poderia ser expressa em função da experiência, medida de forma apropriada”. Com efeito, conforme Simon (1999) refere, o conhecimento cria -se a partir do reconhecimento de padrões familiares nas situações-problema e da investigação seletiva entre padrões alternativos de soluções, distinguindo as alternativas mais promissoras. Essa capacidade de reconhecimento e de investigação é baseada no conhecimento e na experiência adquirida anteriormente. Na organização cruzam-se, assim, dois tipos de saber: o conhecimento codificado ou explícito que está disponível para aprendizagem, e o conhecimento tácito ou implícito baseado na experiência e ligado ao indivíduo e ao contexto da empresa, o que o torna “fluido e instável por natureza” (Kulki e Kosonen, 2001). O funcionamento organizacional depende destes dois tipos de saber - do nível existente e da sua interação proveitosa. Polanyi (1969) considera mesmo que estes dois tipos de conhecimento só fazem sentido quando se conjugam.

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Como refere, “sem conhecimento tácito, todas as palavras, fórmulas, mapas, e gráficos são desprovidos de sentido”. Significa isto que é o conhecimento tácito que permite enquadrar e contextualizar o conhecimento explícito, dando-lhe sentido. O conhecimento organizacional não é a soma dos conhecimentos individuais: Se o conhecimento organizacional para existir passa pela intermediação individual das pessoas, este não se pode medir através da simples junção dos conhecimentos fragmentados de cada membro da organização. Na verdade, o conhecimento organizacional pode ser mais do que a soma dos conhecimentos individuais ou ser menos do que isso. Os dois tipos de conhecimento podem mesmo ser largamente divergentes. Significa isto que não basta que, ligado a cada indivíduo, haja um conjunto mais ou menos vasto de saberes para que isso se transforme num ativo da organização. Este ativo existirá na medida em que os conhecimentos individuais forem postos em comum e integrados com vista à criação de um saber coletivo capaz de evoluir e ser mobilizado para a atividade organizacional, criando novos produtos e novos processos. Os conhecimentos individuais podem, então, traduzir-se em conhecimento coletivo mais avançado que a soma das partes, ou simplesmente serem usados de forma fragmentada não produzindo as sinergias necessárias à formação e desenvolvimento de um ativo organizacional. É por isso que muitas vezes se verifica que organizações com o mesmo tipo de atividade, os mesmos suportes tecnológicos e com recursos humanos de qualificação de partida mais ou menos idêntica, têm capacidades diferenciadas de criar inovação. Como Nonaka (1991) refere, as empresas de sucesso são as que continuamente criam novo conhecimento, o disseminam na organização e o incorporam nas tecnologias e nos produtos. Na verdade, criar novo conhecimento não é uma atividade especializada dentro da organização, mas uma forma de estar em que cada um colabora com as suas iniciativas. Pode, então, dizer-se que o conhecimento da organização não depende apenas dos saberes existentes, mas também das práticas através das quais a sua construção coletiva se efetua. O ativo que se constrói e acumula: A construção do conhecimento organizacional é um processo que se desenvolve ao longo do tempo e que comporta, para além do esforço individual, práticas coletivas que permitam a socialização e a integração dos diversos tipos de saber, que Nonaka, Reinmoeller e Senoo (1998) resumariam o referido processo em quatro fases: (i) a socialização - partilha do conhecimento tácito, ou seja troca de experiências pessoais; (ii) a externalização – articulação e tradução do conhecimento tácito em formas que outros possam entender (codificação); (iii) a combinação – difusão, edição e sistematização do conhecimento fragmentado codificado; e (iv) a internalização – tradução do novo conhecimento codificado em tácito individual através de novas experiências e exercícios. A sucessão repetida destas fases constitui o que o autor designa por formação de uma “espiral do conhecimento”, ou seja, um progresso contínuo do saber através da partilha de saberes tácitos, sua codificação, sistematização e integração com outros saberes codificados e, finalmente, a experimentação que permite a criação de um novo conhecimento tácito mais evoluído que o anterior. Trata-se, claramente, de um processo de construção e acumulação, cujo progresso depende dos níveis sucessivos de desenvolvimento a que se for chegando, em que as práticas têm um papel tão importante quanto o tipo e qualidade de saberes envolvidos. Com efeito, a cultura de partilha, a transmissão efetiva e eficiente, a vontade de receber e aplicar são condições de maximização do conhecimento coletivo que se traduzem em rotinas organizacionais que as potenciam: as comunidades de prática e redes que põem em contacto profissionais que estão dispersos na organização; a partilha e discussão de casos que transferem conhecimento tácito; as tutorias e formação em exercício, as recompensas pela partilha, são meios apontados entre outros para criar e reter conhecimentos na organização. Neste processo criativo, contudo, há um outro elemento a considerar: a relação entre o conhecimento interno e o conhecimento externo à organização. As organizações são sistemas abertos e, por isso, a progressão interna do conhecimento não ocorre em circuito fechado, alimentando-se constantemente dos conhecimentos externos disponíveis no meio envolvente: clientes, fornecedores, concorrentes, mercado de trabalho, instituições sectoriais, académicas, governamentais, etc.

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Ao processo anterior junta-se, assim, a captação, absorção e integração do conhecimento externo no conhecimento interno. Mais uma vez, a capacidade de entender e aproveitar o conhecimento externo existente depende da acumulação anteriormente feita, em que o esforço interno de investigação e desenvolvimento tem um papel relevante. Esta capacidade de assimilação e absorção é diferente do “learning by doing”, porque, enquanto este é tipicamente um processo automático através do qual a empresa se torna mais eficiente a fazer o que já fazia antes, a capacidade de absorção e assimilação permite à empresa fazer coisas diferentes (Cohen e Levinthal, 1989, p. 570). É por isso que, perante o mesmo conhecimento disponível (mesmo considerando apenas o de livre acesso) existem, nas diversas organizações, capacidades tão diferenciadas de o aproveitamento. Em meios envolventes turbulentos, a abertura ao exterior parece ser particularmente importante. Por exemplo, um estudo empírico sobre a indústria farmacêutica (Bresman, 2002) revela que, no desenvolvimento de novos produtos, as organizações que deixam flutuar o número e tipo de elementos das equipas, incorporando elementos externos no decurso dos projetos e que incentivam os membros a reter experiência disso, têm melhores resultados que as organizações mais fechadas e estruturadas. Parece haver duas razões explicativas. A primeira deve -se ao fato de as tecnologias vindas do exterior serem diferente s das desenvolvidas internamente e a variação das equipas gera múltiplas opções para a organização trabalhar; a segunda deriva do desenvolvimento da capacidade de recompor as opções organizacionais de forma atempada e eficiente proporcionada por um historial de variação. Esta capacidade de integração do que é externo, é construída ao longo do tempo de forma lenta através das redes pessoais, dos procedimentos flexíveis e das atitudes. Todo este processo cumulativo é específico de cada organização, pois tendo uma componente fortemente comportamental e cultural, não é inteiramente replicável por outras organizações. Sendo o conhecimento um recurso indispensável à inovação, e esta o sustento das vantagens competitivas numa época em que os ciclos de inovação são cada vez mas curtos, este ativo tornou-se estratégico para a sobrevivência das organizações. Atingir elevados níveis de conhecimento, mantê-lo atualizado e em constante desenvolvimento para aplicações práticas é uma forma de abrigo em relação à concorrência. 5. Gestão do conhecimento e flexibilidade organizacional A complexidade de uma função: A gestão do conhecimento numa organização é, conforme já foi afirmado, uma função complexa que é transversal a todas as outras funções e a todos os níveis hierárquicos. Basicamente, a abordagem a esta função tem-se centrado em dois aspectos principais: (i) o aspecto tecnológico ligado aos sistemas de informação; e (ii) o aspecto humano ligado aos comportamentos que permitem a construção do conhecimento organizacional. O primeiro aspecto é, sem dúvida, muito importante, dado que as tecnologias de comunicação e informação proporcionam às organizações e às pessoas vastas fontes de informação e comunicações mais rápidas para partilhar o conhecimento. Permitem ainda codificar, armazenar e sistematizar conhecimento. Foi neste aspecto que se começou por centrar as atenções de muitas organizações ao encarar prioritariamente a gestão do conhecimento como a gestão dos sistemas de informação, neles investindo intensivamente. Contudo, tal perspectiva revelou-se limitada porque a produção de conhecimento não é uma questão meramente tecnológica. Está fundamentalmente ligada às pessoas e aos seus comportamentos e radicam na aprendizagem e na cultura coletiva. A tecnologia é útil, mas é apenas um suporte que facilita a criação de saber pelos indivíduos, “não é a única resposta para melhorar a partilha de conhecimento entre pessoas numa organização e entre organizações, pois não substitui o conhecimento tácito dos seres humanos que está no centro do pensamento e da ação, nem evita a necessidade de relações pessoais que não se podem desenvolver exclusivamente através de meios eletrônicos” (Walsham, 2001, p. 607).

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A segunda perspectiva é centrada nas pessoas e revela a preocupação com a ligação entre indivíduos e partilha de experiências. Assenta, por isso, nas vertentes da aprendizagem e da cultura organizacional. Esta abordagem é hoje muito explorada. Pode dizer-se, contudo, que a gestão do conhecimento não pode nem deve desprezar as duas vertentes referidas. O que faz sentido é atender simultaneamente aos aspectos tecnológicos e humanos e ao seu enquadramento mais geral que permite o desenvolvimento harmonioso da atividade. O conceito de ecologia social como sistema em que as pessoas se integram, que abrange a cultura, a liderança, as pessoas, os processos, a estrutura, os sistemas de informação e os sistemas de recompensa, parece ser apropriado (Govindarajan e Gupta, 2001, p. 141). Este âmbito mais alargado de considerar a questão é importante, porque a vantagem competitiva das organizações depende do uso inteligente da tecnologia e isso tem a ver com as competências, motivações, comportamentos individuais e coletivos, que dependem da interação dos aspectos referidos. Gerir o conhecimento ultrapassa, assim, a gestão dos sistemas de informação e dos recursos humanos. Estende-se, dessa forma, às condições de criação, retenção e mobilização do conhecimento para a atividade organizacional. À função de gestão do conhecimento cabe identificar e localizar o saber e o saber-fazer relevantes, criar as condições e rotinas apropriadas para a partilha e troca de experiências e promover a sua transferência efetiva com eficiência. O conhecimento relevante: Uma das questões cruciais para a gestão do conhecimento é a identificação do conhecimento que é importante para o desenvolvimento da atividade da organização. Uma parte não desprezível do conhecimento existente nas organizações é, por diversas razões, inútil, não sendo possível retirar dele qualquer contribuição para o valor acrescentado. A identificação do conhecimento relevante é, por isso, importante. Nesta vertente, entre outros aspectos, há a considerar: (i) o conhecimento utilizável, isto é, o conhecimento que tem potencialidade para poder ser aplicado com vista a proporcionar à organização vantagens competitivas. É conhecimento utilizável o conhecimento atualizado e acessível. O conhecimento obsoleto não só é inútil como tem custos elevados para a organização: custos de manutenção de “um peso morto” e custo de oportunidade de analisar e separar do conhecimento usável. O conhecimento inacessível é igualmente prejudicial. Pode estar inacessível por falta de localização ou, estando localizado, não está disponível para uso, condição indispensável para a sua utilidade. Em ambos os casos há o custo de deter um recurso que não se usa. Manter o conhecimento atualizado implica um esforço interno de investigação e desenvolvimento, de formação contínua e de reposição do conhecimento que vai saindo. Manter o conhecimento acessível implica a sua localização interna e a criação de condições para que saia da esfera meramente individual; e (ii) o conhecimento ajustado aos objetivos estratégicos, ou seja, o conhecimento necessário ao desenvolvimento das atividades que estrategicamente a organização define como importantes para a sua competitividade. E este merece uma particular atenção. A flexibilização no âmbito das organizações: Entendida como uma forma de sobreviver ao meio envolvente complexo e turbulento, a flexibilidade organizacional caracteriza-se por uma ampla agilidade de estrutura, contrapondo-se às estruturas fortemente integradas, potencializadoras de economias de escala que, até meados dos anos 70 do século passado, constituíam o protótipo da empresa rentável e eficiente. Flexibilizar a organização significa, assim, torná-la ágil na resposta aos novos perfis de procura, mais versátil nos processos e mais rápida a reagir às mudanças do mercado. É, portanto, uma forma de ajustar a organização às novas características do meio envolvente. Verifica-se, deste modo, que as reestruturações organizacionais têm hoje, de uma forma ou outra, implícitas este objetivo estratégico e são amplamente reconhecidos, na linguagem empresarial, termos a elas associados, como “downsizing”, “reengineering” ou “outsourcing”. Estas reestruturações passam também pela definição clara das atividades que são verdadeiramente relevantes e daquelas que, sendo periféricas, não constituem apostas estratégicas da organização. Nesta perspectiva, a desintegração das atividades organizacionais possibilita a redefinição das fronteiras, mantendo no seu interior as atividades que integram o “core business”, bem como outras essenciais não

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nucleares que lhes serve de proteção e de suporte, e externalizando as periféricas onde outras organizações especializadas se apresentarão mais eficientes e competitivas. Deste modo, a organização poderá concentrar os esforços num numero reduzido de atividades onde deseja construir e manter vantagens competitivas desenvolvendo recursos, capacidades e inovação em melhores condições do que a concorrência. À flexibilidade juntar-se-ia, assim, uma eficiência acrescida com menores custos de estrutura. Assim, a empresa-organização tenderia a ser substituída por uma organização de empresas e as economias de escala internas substituídas por economias de escala externas (Coffey e Bally, 1991). O impacto sobre a gestão do conhecimento: Os processos de flexibilização organizacional têm profundos reflexos na gestão do conhecimento. As implicações diretas de certos processos em moda - como o “downsizing” e “reengeniering”, em geral muito ligados ao emagrecimento das organizações em recursos humanos, e à sua reconfiguração com hierarquias menos alongadas entre o topo e a base - se, por um lado, permitem aliviar a estrutura e dotá-la de novas competências e capacidades, têm originado, em muitos casos, perdas de conhecimento que se traduzem, por vezes, em perdas de memória organizacional. Realizados a pensar nos custos, freqüentemente não têm em consideração o saber e a experiência que saem com as pessoas sem deixar registros para as gerações seguintes.Estas perdas não são facilmente recuperáveis e deixam, durante longo tempo, uma desarticulação no conhecimento organizacional que chega a pôr em risco aspectos fundamentais para a organização. Reflexos, por exemplo, sobre a qualidade e segurança dos processos são freqüentes. Ligados a estes processos estão, por vezes, os planos de reforma antecipada que “limpam” a organização de uma faixa etária considerada menos flexível e criativa, para dar a oportunidade de refrescamento com a injeção de sangue novo nos vários níveis hierárquicos. Começando por ser considerados importantes para requalificar as organizações, reconhece-se hoje que a sua aplicação descuidada pode ser contraproducente e produzir efeitos adversos de dimensão assinalável. De resto, mesmo quando se trata de reformas normais, a falta de planejamento destas saídas tem levado várias organizações a confrontarem-se posteriormente com falhas graves de conhecimento que, entretanto, não foi partilhado com os mais jovens. Não é certamente por acaso que em grandes empresas como a Delta Airlines, Nasa ou Shell, se começa a pensar em soluções práticas para reter esse conhecimento, sabendo que, conforme afirma De Long (2002), o desafio posto pela alteração demográfica é complexo e requer estratégias de retenção multifacetadas, bem como um empenho a longo prazo. Este é um desafio da gestão que veio para ficar. Outro tipo de efeitos sobre a gestão do conhecimento está ligado à desintegração das atividades da organização. A definição de atividades nucleares, essenciais não nucleares e periféricas, corresponde também a identificação dos vários tipos de conhecimento associados e, conseqüentemente, do grau de aprofundamento e desenvolvimento que cada um deverá ter dentro da organização. Assim: (i) às atividades nucleares estarão ligadas as competências vitais e o conhecimento capaz de as construir, manter e desenvolver. A gestão do conhecimento procurará as condições apropriadas à criação interna de centros de excelência nesta área; (ii) às atividades essenciais não nucleares corresponde um conjunto de conhecimentos que interessa reter e gerir internamente, embora não sem o aprofundamento do conhecimento estratégico anteriormente referido; e (iii) às atividades periféricas corresponde o conhecimento que pode ser externalizado sem perda de competitividade, beneficiando, eventualmente, de vantagens na eficiência e nos custos. Uma implicação direta desta definição é a necessidade de gerir de forma diferenciada os vários tipos de conhecimento, adquirindo, acumulando e mobilizando em função dos objetivos estratégicos. Cabe agora colocar a questão de saber se a parte do conhecimento que é periférico, e portanto passível de ser adquirido no mercado em vez de produzido internamente, deve implicar ausência de preocupações com a sua gestão ou, mais simplesmente, se quando se opta pelo outsourcing isso deva ser equivalente a descartar a preocupação e a responsabilidade sobre o conhecimento envolvido. Um dos problemas que o outsourcing levanta é o da dependência em relação ao exterior.

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Até que ponto o alívio da gestão das tarefas e conhecimentos compensa os potenciais efeitos adversos que a prestação de terceiros pode ocasionar relacionados com a qualidade, o preço e os prazos.Este problema reveste-se de dois aspectos importantes: (i) primeiro tem a ver com a existência de mercados concorrenciais de prestação dessas atividades, e (ii) segundo com as características de funcionamento desses mercados. Com efeito, existem duas condições básicas de partida para a preservação da independência organizacional: a existência de alternativas credíveis e a transparência nas relações entre agentes. Independentemente das situações particulares que, caso a caso, sempre se colocam, e é à volta destas condições, que provavelmente as questões fundamentais se centram. Uma parte das atividades, externalizadas pelas organizações, dizem respeito à produção de bens físicos, mas outra parte substancial são serviços de conhecimento intensivo. Se na produção de bens físicos o funcionamento do mercado é facilmente perceptível através dos instrumentos e modelos de análise tradicionais - entende-se com alguma clareza os determinantes da oferta e da procura, a formação dos preços e avalia -se e compara -se a qualidade dos produtos, já nos serviços o mesmo não acontece e é, talvez neste domínio, que problemas mais complicados podem surgir. Na verdade, se é possível com alguma facilidade conhecer a estrutura da oferta, saber o número e a dimensão dos prestadores, e por aí avaliar a maior ou menor facilidade de dispor de alternativas credíveis, o mesmo não se pode dizer quando se procura entender o funcionamento do mercado - os fatores determinantes da procura, a fixação do preço dos serviços, a percepção da qualidade e a sua relação com o preço, a comparação de qualidade entre prestadores ou ainda as formas e regras de concorrência entre eles. Sendo os serviços por natureza intangíveis, e a sua produção geralmente dependente da qualidade da interação entre os prestadores e os clientes, o jogo da oferta e da procura na determinação do preço assume contornos diferentes dos geralmente conhecidos para a produção de bens físicos. Com efeito, o que o cliente está disposto a pagar por um determinado serviço depende daquilo que avalia como sendo a sua qualidade, e esta está freqüentemente ligada a fatores de elevada subjetividade, como sendo a confiança e o bom relacionamento com o prestador estabelecido durante a prestação do serviço. É, assim, freqüente que a imagem que a organização considera ter no mercado se revele como fator muito importante a ter em conta na fixação do preço dos serviços que presta, e que isso venha a ser também um fator relevante para o cliente na escolha do prestador. Sendo conhecido que a razão que leva muitas organizações a procurar empresas especializadas em determinadas atividades é o fato de não possuir ou não desejar ter competências internas nessas áreas, em situações em que o mercado é pouco transparente, a independência em relação ao exterior pode ficar comprometida. Significa isto, que à falta de conhecimento suficiente para explicar as tarefas e os resultados que deseja obter, para verificar se o pretendido foi alcançado e se os preços praticados estão dentro do limite da razoabilidade, dadas as alternativas possíveis, as organizações ficam sujeitas ao diagnóstico externo realizado, às soluções propostas e executadas e aos resultados de tudo isso, o que só casualmente pode ter a ver com a satisfação das necessidades efetivamente existentes. E esta é uma questão pouco discutida e quase sempre arredada da exaltação dos modelos de organização flexível. 6. O Desenvolvimento organizacional e a flexibilidade O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança, o que reflete, necessariamente, na flexibilização do processo organizacional, que levam por base nos conceitos dinâmicos de: (i) organização, (ii) cultura organizacional, (iii) mudança, e (iv) desenvolvimento, como a seguir indicados: O Conceito de Organização: Uma organização pública ou privada é a coordenação de diferentes atividades e atribuições individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

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Os autores do Desenvolvimento Organizacional adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos, sob a abordagem do Desenvolvimento Organizacional (Quadro 1). O Conceito de Cultura Organizacional: A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura organizacional, os autores do desenvolvimento organizacional põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. O conceito de Mudança: O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização: (i) as exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social) e (ii) as endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional, que são: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. O Conceito de Desenvolvimento: A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança: (i) mudança evolucionária, quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo, é lenta, suave; (ii) mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo, é rápida, intensa, brutal; e (iii) desenvolvimento sistemático, que são responsáveis pela mudança delineando os modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão, de forma que as mudanças resultantes se traduzem por apoio, e não por resistências ou ressentimentos. A Gestão de Competência e a Flexibilização Organizacional: Nos últimos anos, as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de seus empregados, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências profissionais.

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O interesse pelo assunto estimulou a realização de pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente teórica que propõe a “gestão de competências” como mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva. Preliminarmente, é importante esclarecer a diferença entre os termos gestão de competências e gestão por competências. Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as competências. A gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competências. Feito este esclarecimento, são expostas, a seguir, algumas abordagens conceituais, as origens e aplicações práticas da gestão de competências nos diferentes níveis organizacionais. A sociedade contemporânea está atravessando um período de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de flexibilização organizacional. A intensa e crescente competição em âmbito mundial traz como conseqüência o desenvolvimento e a incorporação, ao ambiente organizacional, de novas tecnologias e modelos de gestão, configurando-se como desafio às organizações desenvolver e utilizar um conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências, como instrumentos de gestão, que lhes garantam o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados, que conferem à organização certo nível de competitividade atual e futuro. A gestão de competências deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional: missão, visão de futuro e objetivos. A visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de competências, envolvendo a gestão de conhecimento e a flexibilidade organizacional. Isto porque as organizações podem fazer uso de mecanismos como desenvolvimento de equipes, aprendizagem coletiva ou organizacional, gestão do conhecimento, dentre outros, para que seus empregados desenvolvam conjuntamente e compartilhem competências humanas, estimulando, assim, o coletivismo e a cooperação no trabalho, inferindo-se que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva e desenvolvimento de equipes, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas, também, a compartilhá-las. 7. A prática da Gestão do Conhecimento em Empresas Públicas - O caso da empresa Petróleo Brasileiro S. A. – PETROBRAS1 (*)

Apresenta-se o desenvolvimento de um projeto de Gestão do Conhecimento para a Engenharia de Produção da Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRAS, com ênfase em um modelo para Melhores Práticas, na flexibilização organizacional. Nele, encontram-se descritos a motivação para o projeto, seu objetivo, a metodologia adotada para a sua realização o plano de ação para sua implementação. Para realização deste projeto, foi analisado um conjunto de ferramentas de Gestão do Conhecimento, incluindo: (i) os Mapas dos Capitais do Conhecimento, (ii) o Balanced Score Card, e (iii) o Mapeamento de Processos. O modelo foi implantado no âmbito da Engenharia de Produção do segmento Exploração e Produção (E&P) da PETROBRAS.

1 Este trabalho foi desenvolvido pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE, da COPPE, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, pelos professores Eduardo José de Jesus Coelho Milton José Souza, em 2002.

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Para combater os efeitos da inexorável saída de pessoal experiente na área de Engenharia e Produção (E&P), quer por aposentadoria, quer para a concorrência, a indústria do petróleo, de uma maneira geral, já começa a reconhecer que o tratamento e a preservação do conhecimento como ativo das empresas são alguns dos mais importantes fatores críticos de sucesso para o negócio. A Gestão do Conhecimento também pode contribuir significativamente para o aumento da produtividade, mitigando, ao menos parcialmente, o problema da perda de mão-de-obra para outros setores da economia, assim como a menor atratividade da carreira para os recém formados. As empresas que souberem combinar de forma sistematizada a experiência dos mais antigos com as novas idéias trazidas pelos mais novos, certamente estarão assegurando que sua competência corporativa não estará sendo diminuída pela saída de pessoal experiente e qualificado. É importante frisar que já existem hoje casos de “lições aprendidas” na indústria do petróleo onde modelos de Gestão do Conhecimento vem sendo usados com bastante sucesso, como na BP Energy (ex-British Petroleum), aplicada a uma estrutura organizada por ativos tal como a Petrobras está atualmente. Entretanto, deve-se estar atento para que a simples implementação de práticas de Gestão do Conhecimento não venha a ser estereotipada como certas práticas da Qualidade nos anos de 1990, que depois, acabaram caindo em descrédito. Algumas empresas que vêm tentando apenas “salvar” suas informações estratégicas em iniciativas esparsas e isoladas de GC, como comunidades técnicas e intermináveis bancos de dados logo têm se dado conta de que não adianta “bombardear” sobretudo os novos empregados com quantidades massivas de informação são não houver uma motivação e um sistema de suporte de Gestão do Conhecimento integrado à empresa como um todo, sendo imperativo que o modelo permeie de forma efetiva por toda a estrutura organizacional. A PETROBRAS, em seu Plano Estratégico 2002-2006, define a estratégia de desenvolvimento de suas atividades, considerando os seguintes principais aspectos: a) Missão: “Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, tanto no mercado nacional quanto no internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do País”; e b) Visão: “A PETROBRAS será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, com a liberdade de atuação de uma corporação internacional, e foco na rentabilidade e responsabilidade social”. Neste cenário em que a PETROBRAS se engaja na busca de aumento de atividades e de excelência, aliado ao cenário internacional de escassez de recursos humanos com a capacitação desejada, é extremamente desejável o desenvolvimento e a implantação, na prática, de um projeto de Gestão do Conhecimento que busque a transferência interna do conhecimento organizacional. O Projeto de Gestão do Conhecimento no projeto PETROBRAS: A Gestão do Conhecimento na PETROBRAS tem encontrado um expressivo apoio nos mais altos níveis gerenciais e apresenta como principal fator facilitador a existência, na companhia, de uma forte cultura de busca e compartilhamento do conhecimento. Seu principal desafio consiste na estruturação de um sistema integrado que alie ampla abrangência, integrando os diferentes aspectos relativos ao conhecimento necessário para o desempenho das funções críticas, e facilidade de implementação. A Gestão do Conhecimento (GC) foi definida pela PETROBRAS como “o gerenciamento estratégico dos conhecimentos críticos necessários para a companhia atingir seus objetivos”. Foram identificados cinco tipos de conhecimentos críticos e, para cada um deles, foram atribuídos os objetivos estratégicos da Gestão do Conhecimento, constantes na Figura 1. O modelo proposto de GC para a PETROBRAS foi desenvolvido em torno do modelo conceitual adaptado da metodologia da APQC (American Productivity and Quality Center), contemplando a interação com as estratégias corporativas, os conhecimentos críticos e respectivos objetivos estratégicos de GC, os princípios de GC e os elementos organizacionais. O resultado está refletido nas práticas de GC a serem adotadas, que devem passar também por avaliações periódicas de sua utilização (Figura 2).

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Para a área de Engenharia de Produção do E&P — uma vez que já existem implantados efetivos sistemas de Capacitação (Universidade Corporativa), de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e de Gestão pela Qualidade Total (GQT) — é proposta a implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento com foco principal na busca da transferência de melhores práticas, denominado Repositório de Conhecimento (RC). Repositório de conhecimentos para a engenharia de produção: O projeto de Gestão do Conhecimento denominado Repositório de Conhecimentos é constituído por três tipos principais de subprojetos: 1. Mapeamento dos Conhecimentos — incluindo Páginas Amarelas; 2. Compartilhamento de Conhecimentos; e 3. Banco de Melhores Práticas — incluindo Alertas e Lições Aprendidas. O Mapeamento de Conhecimentos consiste na identificação e mapeamento do conhecimento interno da organização, estabelecendo quais são os conhecimentos críticos necessários para seus processos chave e quem são os especialistas que detêm esses conhecimentos - Páginas Amarelas. O subprojeto de Compartilhamento do Conhecimento consiste no estabelecimento de metodologias para facilitar o contato entre as equipes e entre os especialistas, visando a troca de experiências e a colaboração para a resolução de problemas. As principais práticas desse tipo de projeto são o estabelecimento de Comunidades de Práticas, Times Virtuais, Grupos de Especialistas (Peer Groups) e Encontros Técnicos (Fóruns, seminários etc). O subprojeto de Banco de Melhores Práticas consiste na identificação, organização e divulgação das práticas desenvolvidas pela empresa, tanto as que res9ltaram em sucessos como aquelas que resultaram em fracassos. Igualmente, inclui práticas adotadas como modelos pela organização. Este subprojeto, objeto do presente trabalho, será detalhado no capítulo, a seguir: Banco de Melhores Práticas da Engenharia de Produção. Banco de Melhores Práticas da engenharia de produção (Definições): Um Banco de Melhores Práticas consiste em um mapeamento dos conhecimentos organizacionais visando a captura, validação, disseminação e uso das melhores práticas, lições aprendidas, alertas e outros ativos do conhecimento que possam vir a ser úteis à organização no futuro. Segundo O’Dell e Grayson, o foco na transferência de melhores práticas é justificado pelo simples fato que “produz resultados”. A definição do significado do termo “melhor prática”, no entanto, tem levado a grandes discussões. De acordo com O’Dell e Grayson vários autores, em especial os opositores do benchmarking, têm argumentado que ninguém sabe o que significa “melhor” e que o significado do ótimo em um dado contexto pode não ser o mesmo em outro. No entanto, sugerem que se mantenha o uso do termo “melhor prática”, devido a já ser de uso comum e porque o melhor sempre deve ser um objetivo almejado. Propõem que seja adotada a definição do American Productivity and Quality Center (APQC), em que melhores práticas são “aquelas práticas que têm produzido excelentes resultados em outras situações e que podem ser adaptadas para nossas condições”. É importante notar que a seleção de práticas deve também incluir aquelas que se mostraram malsucedidas, visando a impedir que sejam cometidos os mesmos erros por outras pessoas da organização. Estas práticas, incluindo os possíveis fatores que contribuíram para o seu fracasso, são denominadas de maneira genérica “alertas”. No tocante à abrangência do projeto, é fundamental para a área de Engenharia de Produção que sejam não apenas tratadas as práticas internas às companhias como também as práticas adotadas por outras operadoras ou companhias de serviços, tendo em vista que a experiência obtida na implantação e operação de diferentes sistemas de produção pode servir de importante aprendizado para os nossos empreendimentos. O sistema de melhores práticas deverá ser disponibilizado através da Intranet da companhia, de modo a permitir que haja um amplo acesso de todos os envolvidos. Após sua implantação e consolidação, poderá ser estudada a conveniência de estender sua abrangência para um ambiente mais aberto, como por exemplo uma Extranet, de forma a permitir sua utilização por parceiros, fornecedores e clientes. Juntamente com a implantação dos sistema de melhores práticas deverá ser estabelecido um programa de milhagem para registro das contribuições dos funcionários e de uso do sistema, visando incentivar a contribuição e o uso e fornecer subsídios para avaliar a eficácia do sistema.

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É importante salientar que, como uma prática isolada, a tendência é encaminhar-se para uma rápida obsolescência do conhecimento coletado. As Melhores Práticas devem estar associadas a mecanismos que permitam e facilitem a interconexão das pessoas e que tornem o sistema dinâmico. O conhecimento, para ser útil, tem que ser freqüentemente revigorado e novas experiências tem que ser constantemente agregadas, o que implica na existência de uma estrutura de rede que trabalhe o conhecimento organizacional e o torne sempre atualizado. O projeto de Melhores Práticas deve ser visto como parte de um sistema integrado de Gestão do Conhecimento para a área de Engenharia de Produção visando, em especial, a garantia da obtenção de suas principais metas, que estão intimamente associadas à liderança tecnológica em águas profundas e ultraprofundas e à excelência de sua eficiência operacional. Metodologia: O ciclo básico do sistema de melhores práticas consiste no envio, avaliação e disseminação das práticas (Figura 3). O ciclo completo para o sistema de melhores práticas proposto para a área de Engenharia de Produção consiste em:

(a) Designação das Coordenações das Unidades Organizacionais : As unidades organizacionais ligadas à área de Engenharia de Produção (Unidades de Negócio, área de Engenharia de Produção do Centro de Pesquisas e do Serviço de Engenharia etc) deverão designar uma coordenação local de Gestão do Conhecimento, responsável pela administração do Sistema de Melhores Práticas. Em nível corporativo, a Comissão de Gestão do Conhecimento da Engenharia de Produção será responsável pela administração global do sistema. Estas coordenações deverão zelar pela implantação e funcionamento do Sistema de Melhores Práticas tanto em nível operacional, interagindo com os órgãos de Tecnologia de Informação, quanto no que se refere ao seu desempenho, fornecendo subsídios para que os Comitês Funcionais (comitês formados pelos gerentes funcionais das unidades organizacionais) promovam a avaliação do desempenho do sistema e as ações necessárias para sua melhoria. (b) Seleção dos Certificadores: As coordenações de Gestão do Conhecimento deverão selecionar, entre seus colaboradores, aqueles que estejam habilitados para atuar no papel de certificadores de melhores práticas da unidade organizacional, em especial entre os consultores técnicos das diferentes áreas de atividade. Deverá ser elaborada uma lista contendo os certificadores e suas áreas de conhecimento (Tabela 1). A equipe de certificadores aprovada pelos Comitês Funcionais da unidade organizacional será responsável pela análise das práticas submetidas pelos colaboradores, verificando sua relevância para a companhia, sua pertinência de divulgação sob a ótica da unidade e se não existem práticas equivalentes já catalogadas no sistema. (c) Definição da Estrutura de Classificação das Práticas : Visando facilitar a disseminação das práticas a serem catalogadas foi desenvolvida uma taxonomia para as diferentes áreas de conhecimento da Engenharia de Produção. Esta taxonomia permite catalogar as práticas por estruturas hierárquicas, agrupando os arquivos em categorias e sub-categorias, permitindo a navegação por menus e sub-menus. As principais áreas de conhecimento da Engenharia de Produção correspondem hoje às oito gerências corporativas:

• Caracterização de Reservatórios. • Desenvolvimento da Produção e Reservas. • Tecnologia de Recuperação de Petróleo e Simulação de Reservatórios. • Elevação e Escoamento. • Tecnologia e Engenharia de Poço. • Engenharia Naval, Estruturas Marítimas e Embarcações Especiais de Produção. • Instalações de Produção de Superfície e Automação. • Instalações Submarinas de Produção e Dutos.

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Para cada uma destas áreas, foi desenvolvida uma taxonomia indo até, no máximo um quarto nível de detalhamento, a depender da complexidade da mesma. A título de exemplo é apresentada a seguir a taxonomia completa das áreas de Caracterização de Reservatórios e Instalações Submarinas de Produção e Dutos (Tabela 2).

Adicionalmente, o sistema de melhores práticas deverá incluir mecanismos computacionais de busca de palavras nos textos descritivos das práticas e, igualmente, nos arquivos anexados. Tais mecanismos já estão disponíveis em sistemas como o Lotus Notes ou como aplicativos isolados. As principais vantagens de se utilizar estes instrumentos de busca no lugar de indexação por palavras-chave consistem nas ambigüidades que podem ser introduzidas no momento da indexação, na limitação dos dicionários ou thesaurus de palavras-chave e na obsolescência dos mesmos. Por outro lado, os mecanismos de busca têm experimentado um grande desenvolvimento, incluindo mecanismos “inteligentes” como, por exemplo, os baseados em redes neurais ou outros sistemas de classificação, o que leva a desestimular a aplicação de outros indexadores que não simplesmente as áreas de conhecimento organizacional. Submissão de uma Prática ou Alerta Relevante: Todos os colaboradores lotados nas áreas afins àEngenharia de Produção nas unidades organizacionais serão conscientizados da importância de registrar novas práticas que possam trazer ganhos significativos para a empresa ou que sirvam de alerta para evitar possíveis prejuízos à imagem da Companhia. Cada prática submetida, seja ela uma Melhor Prática ou um Alerta, deve ser classificada de acordo com o tipo de retorno ou impacto que ela pode ter nas atividades da Companhia, conforme a Tabela 3. A avaliação do grau de sucesso de uma prática é a que vai efetivamente diferenciar uma Melhor Prática de um Alerta, e deve ser feita de acordo com a classificação da Tabela 4. Conforme o tipo de retorno (Tabela 3) e o grau de sucesso (Tabela 4), qualquer alteração na forma como uma atividade ou processo é realizado, que tenha potencial de poder vir a ser uma referência para as demais unidades organizacionais dentro da companhia, devem ser submetidas inicialmente às coordenações locais de Gestão do Conhecimento para serem avaliadas como uma Melhor Prática. A submissão de uma prática será feita através do Sistema de Melhores Práticas, utilizando-se uma planilha na qual são colocadas de forma resumida as seguintes informações:

• Título da prática: nome pelo qual ela deve ser conhecida. • Tipo da prática: indicar se é uma Melhor Prática ou um Alerta - • Responsável e sua respectiva Lotação: nome da pessoa que deverá ser consultada para tirar dúvidas sobre a prática e da respectiva gerência onde atua. • Data: data de submissão da prática. • Tipo de Retorno: área na qual a prática ou alerta pode beneficiar ou prejudicar a empresa, de acordo com a classificação da Tabela 3. • Autor e sua respectiva lotação: o autor é aquele que submete a prática para avaliação. O autor pode ser também o responsável pela prática. • Grau de Sucesso: o autor deve classificar a prática ou o alerta, de acordo com o grau de sucesso da Tabela 4. • Área(s) de Conhecimento: o autor deve classificar a prática de acordo com as áreas de conhecimento, selecionadas a partir do sistema de classificação (taxonomia) disponibilizado pelo sistema (Tabela 2). Como exemplo, poderíamos ter: Caracterização de Reservatórios — Petrofísica — Integração Rocha-Perfil - Sísmica • Descrição da Prática: resumo gerencial da prática, destacando o período e o local onde a iniciativa foi realizada. Uma descrição detalhada deve ser submetida sob a forma um arquivo texto anexo à planilha, podendo ser anexados outros materiais que descrevam a prática, como por exemplo: apresentações, vídeos padrão mpeg, planilhas etc.

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• Fatores que mais contribuíram para o sucesso/fracasso desta prática: lista os fatores críticos de sucesso/ fracasso que destacam esta prática dentre as demais. • Equipe: deve listar as pessoas-chave que fizeram parte da equipe e os papéis assumidos ou função desempenhada. • Características consideradas essenciais: o autor deve listar as habilidades e competências críticas (Capital Intelectual), Relacionamentos (Capital de Relacionamento) e as Estruturas, Métodos e Sistemas (Capital Estrutural), que podem ser considerados como fatores críticos de sucesso para ela ser considerada uma Melhor Prática, ou determinantes para ela ser um Alerta. • Diferença entre esta prática e as rotineiramente realizadas: o que vai diferenciar esta prática do que já é feito normalmente? • Razões pelas quais esta prática deverá ser considerada referencial: neste campo deverão ser explicados detalhadamente os motivos que serviram como base para classificar a prática ou alerta, de acordo com a Tabela 4. • Prática avaliada (SIN): informa se a prática já foi avaliada e em caso afirmativo, apresenta um link eletrônico para a planilha de avaliação (ver item: “Avaliação de uma Prática ou Alerta Relevante”). • Data da ultima revisão: informa a data da última revisão da planilha. Resumidamente, o modelo para submeter uma prática à coordenação local de Gestão do Conhecimento de uma unidade organizacional consta na Tabela 5.

Avaliação de uma Prática ou Alerta Relevante: Após uma prática ser submetida à coordenação de Gestão do Conhecimento da respectiva unidade organizacional de origem, esta faz uma triagem inicial no banco de dados de Melhores Práticas e Alertas para verificar se existem práticas semelhantes já cadastradas. No caso de já existir prática semelhante, a coordenação convoca um certificador para avaliar a atualização da prática existente com base nas informações da prática que foi submetida. No caso de a prática ser inédita, a coordenação de Gestão do Conhecimento convoca um certificador para avaliar se a prática pode ser um referencial para a companhia. O certificador deve analisar as informações da Tabela 5, fazendo entrevista com o responsável pela prática e seu(s) autor(es), se for o caso, gerando uma consolidação das informações enviadas. Baseado na análise das informações submetidas e nas entrevistas com responsável e autor(es), o certificador pode recomendar a revisão das informações apresentadas no Tabela 5 e demais documentos anexados. O certificador deverá ter uma atenção especial na verificação das áreas de conhecimento discriminadas, sugerindo exclusões ou inclusões se necessário, e na descrição das características consideradas essenciais. Esta última é uma verificação particularmente importante por que vai permitir que as demais unidades organizacionais da companhia entendam exatamente os capitais do conhecimento envolvidos na prática em questão. A avaliação da prática pelo certificador é registrada no Sistema de Melhores Práticas, utilizando-se uma planilha específica para tal (Tabela 6), na qual devem estar discriminadas as seguintes informações:

• Título da prática. • Tipo da prática, informando se é uma Melhor Prática ou um Alerta. • Nome do avaliador e sua lotação. • Data da emissão da avaliação. • Relevância da prática para a companhia: classifica a prática dentro de uma escala de relevância (Tabela 7) para a companhia. • Grau de inovação: classifica a prática dentro de uma escala de inovação (Tabela 8) para a Companhia.

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• Criação/Atualização do arquivo de práticas: informa em campos distintos o responsável, lotação e a data da criação e/ou atualização do arquivo da prática avaliada, o nome do arquivo e se é novo ou não. • Disponibilização: informa o responsável, lotação e a data em que a prática foi disponibilizada para as demais unidades organizacionais. • Alterações necessárias: informa as alterações recomendadas pelo certificador. • Dificuldades de implantação: é uma estimativa ou descrição das dificuldades previstas ou encontradas, quanto a custos, treinamento, mudanças culturais ou de estrutura, processos e gestão, reações contrárias das equipes e qualquer outra considerada relevante pelo avaliador.

Disponibilização de uma Prática ou Alerta no Sistema: Após a prática ser avaliada, ela é oficialmente disponibilizada pela coordenação da Gestão do Conhecimento da unidade organizacional de origem no banco de dados do Sistema de Melhores Práticas e Alertas. O cadastramento será feito de forma seqüencial, mas o sistema terá recursos para classificação e acesso às práticas por numeração, título, data, áreas de conhecimento, responsável, grau de sucesso, tipo de retorno e unidades organizacionais. Quando o usuário acessar uma prática através do sistema, este apresenta primeiramente a Tabela 5, com a descrição prática e os links para todas as avaliações (Tabela 6) que a prática já teve nas diversas unidades organizacionais. No caso de a prática requerer material de suporte, tais como vídeos, manuais, ou até equipamentos de demonstração, não compatível com as limitações físicas e lógicas do banco de dados do sistema, estes materiais e sua função deverão estar listados na Tabela 5 e deverão ter acesso controlado pelo responsável pela prática. Disseminação das Práticas e Alertas: Após uma prática ser disponibilizada no sistema, todas as demais coordenações de Gestão do Conhecimento devem promover a avaliação local da prática pelos certificadores das respectivas unidades organizacionais. O sistema adiciona um campo específico para monitorar o estado desta avaliação (Tabela 9), indicando também a posição final se for o caso. A avaliação propriamente dita segue a mesma rotina do item ‘Avaliação de uma Prática ou Alerta Relevante’ com exceção da revisão da Tabela 5 que, por enquanto, não poderá ser modificada por certificadores das demais unidades. A Tabela 6, resultante da avaliação, é dispo- Conhecimento da respectiva unidade organizacional. Avaliação Periódica do Sistema: O sistema deverá passar por uma avaliação anual coordenada pela Comissão de Gestão do Conhecimento da Engenharia de Produção. A revisão deve incluir uma pesquisa de satisfação dos usuários com o sistema, verificando se existem problemas e pontos para melhorias, especialmente quanto a: • Localização das práticas. • Descrição das práticas. • Acurácia da taxonomia das Áreas de Conhecimento. • Ferramentas de busca. • Mecanismos de classificação e indexação. • Treinamento. • Dimensionamento das equipes de certificadores. • Prazos de avaliação de práticas. A metodologia de avaliação do sistema deve utilizar um módulo estatístico automático que contabilize o total de práticas, avaliações e implementações das Melhores Práticas e Alertas, auditando também quantas implementações destas foram realmente feitas e seus benefícios para a companhia. O resultado destas estatísticas será bastante relevante para determinar a eficiência (número de práticas avaliadas) e a eficácia (número de práticas implementadas) do sistema como um todo, permitindo que possam ser feitas análises de benchrnarking com iniciativas similares de outras empresas do setor de petróleo e energia.

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Adicionalmente, as métricas de avaliação do Sistema de Melhores Práticas serão utilizadas como indicadores do Balanced Scorecard (BSC) [121, que está sendo implementado na Petrobras como instrumento de gestão empresarial em função de objetivos e metas estratégicas. O conceito mais amplo de Melhores Práticas, significando tudo aquilo pode ser recomendado para que a companhia atinja seus objetivos, está presente dentro destes dois temas, com os objetivos estratégicos de “assegurar a utilização das Melhores Práticas em Engenharia de Produção”, na perspectiva de mercado, e de “assegurar a utilização das práticas de Gestão do Conhecimento’Ç na perspectiva dos processos inter- nos. Os indicadores associados a estes dois objetivos deverão refletir o grau de contribuição do sistema de Melhores Práticas para a melhoria dos processos da área de Engenharia de Produção (indicador ISUNmp) e a efetiva utilização do sistema Banco de Melhores Práticas, juntamente com as demais práticas de Gestão do Conhecimento já implantadas. 8. Conclusão Procurou-se refletir sobre as implicações dos processos de flexibilização das organizações na gestão do conhecimento, pondo em destaque alguns efeitos perversos destes processos que são, por vezes, apresentados como soluções infalíveis para as empresas se adaptarem às mudanças num meio envolvente turbulento. A falta de percepção destes efeitos deriva, em parte, do fato do conhecimento organizacional ser um ativo com características específicas, cuja aquisição não é pronta, mas resulta de um processo de acumulação ao longo do tempo em que se cruzam vários tipos de saberes e de práticas que o tornam diferente dos conhecimentos individuais. A gestão deste ativo é uma função complexa que envolve os aspectos tecnológicos e humanos e se enquadra num âmbito mais largo da estrutura, processos, liderança e sistemas de recompensa. Esta complexidade deriva também da necessidade de gerir de forma diferenciada os vários tipos de conhecimento organizacional em função da relevância relativa que os objetivos estratégicos lhe concedem. Neste contexto, a flexibilização da organização implica a definição do conhecimento nuclear, do conhecimento essencial não nuclear e do conhecimento periférico, e a necessidade correspondente de tratar cada um deles de forma diferente. Se em relação ao conhecimento que se decide manter no interior da organização não existem dúvidas que necessitam de ser geridas, o mesmo não acontece com o que, por razões estratégicas, se externaliza, passando para o domínio de outras organizações a sua responsabilidade. Deverá ou não manter-se um certo nível de competências internas? A conclusão possível desta reflexão é que haverá sempre vantagem de deter o nível indispensável que garanta à organização o controlo sobre os resultados pretendidos. Não acautelar esta vertente poderá pôr em causa os seus próprios objetivos estratégicos. O mesmo se poderá dizer da falta de atenção à desarticulação do conhecimento organizacional que as saídas em massa de recursos humanos podem provocar, que planejadas para aliviar a organização podem comprometer a sua atividade por lhe amputarem o conhecimento e a experiência que não podem, a curto prazo. ser repostos. E estes são resultados que só agora começam a ser equacionados. Ao final, pode-se concluir que o sistema de melhores práticas deverá também ser administrado em consonância com o sistema de normas e padrões da companhia, zelando-se para que as práticas que sejam de uso mais geral venham a se tornar padrões operacionais, como requisito obrigatório dos projetos de flexibilização organizacional.

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mailto:[email protected]


QUADROS, GRÁFICOS E TABELAS Quadro 1:

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos (abordagem tradicional) (abordagem do Desenvolvimento Organizacional)

Ênfase exclusivamente no individual e nos cargos Ênfase no relacionamento entre e dentro do grupo Relacionamento do tipo autoridade e obediência Confiança e crenças recíprocas Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida Interdependência e responsabilidade compartilhada Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígida Participação e responsabilidade multigrupal Tomada de decisão centralizada Tomada de decisão descentralizada Controle rigidamente centralizado Amplo compartilhamento de responsabilidade e controle Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade

Solução de conflitos por meio da negociação ou solução de problemas

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painel – clad-a gestão do conhecimento e a flexibilidade...

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