os fatores motivacionais como agentes do …£o... · nenhuma empresa é melhor do que o seu...
TRANSCRIPT
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MURIEL GARCIA DA CUNHA
OS FATORES MOTIVACIONAIS COMO AGENTES DO COMPROMETIMENTO E
DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR: Um Estudo de Caso
na Celesc Distribuição S.A., Loja de Atendimento ao público do bairro
Kobrasol
São José
2012
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MURIEL GARCIA DA CUNHA
OS FATORES MOTIVACIONAIS COMO AGENTES DO COMPROMETIMENTO E
DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR: Um Estudo de Caso
na Celesc Distribuição S.A., Loja de Atendimento ao público do bairro
Kobrasol
Trabalho de Conclusão de Estágio do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José (USJ).
Orientadora: Prof.ª MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt
São José
2012
MURIEL GARCIA DA CUNHA
OS FATORES MOTIVACIONAIS COMO AGENTES DO COMPROMETIMENTO E
DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR: Um Estudo de Caso
na Celesc Distribuição S.A., Loja de Atendimento ao público do bairro
Kobrasol
Trabalho de Conclusão de Estágio como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José (USJ), avaliado pela seguinte banca examinadora: Orientador:
Prof.ª Luciane Lehmkuhl Schmidt, MSc.
Prof.ª Alessandra Tonelli, Dr.ª
Prof. Alcides José Fernandes Andujar, M. Eng.
São José, 27 de junho de 2012
Dedico esse Trabalho de Conclusão de Estágio aos Mestres e
Mentores, do qual tive o privilégio e a honra de conhecer
e conviver nesses últimos anos. Em especial aos
meus pais, ao meu irmão, à minha orientadora
e aos meus amigos e namorada.
AGRADECIMENTOS
Aos mestres e mentores.
É com imensa gratidão que me reporto ao Centro Universitário Municipal de
São José - USJ, que viabilizou a construção dessa graduação de qualidade que
tanto me esforcei para alcançar. Aproveito o ensejo para enaltecer o nome de um
ícone na idealização do projeto de construção desse Centro Universitário, o Sr. e
Prof. Telmo Vieira, ao qual agradeço muito o empenho e o comprometimento com a
causa da educação.
Agradeço também o empenho da Coordenação de Curso, pela busca
incessante do aperfeiçoamento do curso de Administração, e do próprio Centro
Universitário. Obrigado Prof. Gilson Rihan Karkotli.
À Prof.ª Renata Silva pela organização, regulamentação e dedicação à
disciplina de Estágio.
À minha orientadora, pela motivação, sinceridade, dedicação e apoio. Muito
obrigado Prof.ª Luciane Lehmkuhl Schmidt.
A todos os Professores que tive a honra de compartilhar conhecimentos e
aprender sempre mais, os citarei: Agripa, Alcides, Alessandra, Alexandre, Alissane,
Daniela, Débora, Ednaldo, Fabiana, Fabiana Wit, Fernanda, Francisco, Isair, Ivan,
Humberto, Jorge, Juarez, Karkotli, Luciana Costa, Luciana Rocha, Luciane, Luciano,
Marivone, Paulo, Renata, Sergio, Stela, Telê, Tiago.
Aos ilustres colegas de trabalho pela compreensão e contribuição para
finalização dessa pesquisa científica.
Aos amigos, pela força, motivação e compreensão pelas ausências.
À namorada pelo incentivo, pela compreensão das ausências, e pela
credibilidade.
Enfim, aos meus pais e meu irmão que sempre tiveram orgulho de minha
dedicação e disciplina, pela compreensão das ausências e pelo incentivo.
Se queres colher em três anos, plante trigo,
se queres colher em dez anos, plante uma árvore,
mas se queres colher para sempre, desenvolve o homem.
Provérbio Chinês
Nenhuma empresa é melhor do que o seu
administrador permite.
Peter Drucker
O insucesso é apenas uma oportunidade para
recomeçar de novo com mais inteligência.
Henry Ford
O sucesso é uma consequência e não um objetivo.
Gustave Flaubert
RESUMO
O setor de atendimento ao público de uma empresa é a porta de entrada e saída, onde os consumidores realizam suas solicitações, reclamações e naturalmente esperam que sejam atendidas e resolvidas. Por isso dispor de um atendimento ao público motivado, comprometido e capaz de alcançar a excelência, atualmente é uma exigência de mercado e do ponto de vista estratégico, um diferencial competitivo. Neste sentido justifica-se a relevância do referido estudo, quando se objetiva analisar os fatores motivacionais que contribuem para o comprometimento visando a excelência no atendimento ao consumidor. Nota-se que para atingir esse objetivo foi preciso levantar na bibliografia disponível, teorias sobre os temas: Gestão de Pessoas, Motivação, Comprometimento, Atendimento ao Consumidor, Condições de Trabalho, Satisfação no Trabalho e Órgãos Norteadores das Diretrizes de Qualidade e Excelência na prestação do Serviço Público de Energia Elétrica. Portanto trata-se de um Estudo de Caso, Pesquisa Básica, Exploratória e Descritiva, com dados analisados qualitativamente. Em meios práticos através das entrevistas realizadas com os Atendentes Comerciais que permearam os grandes temas: Motivação, Condições de Trabalho, Comprometimento e Excelência e ainda da aplicação da observação direta e análise de conteúdo pode-se chegar ao resultado de que os fatores motivacionais identificados estão comprometidos e precisam melhorar. A partir da implantação do “Plano de Ação” e do “Plano Programado de Rotatividade” se criará um ambiente com melhores condições de trabalho possibilitando à Empresa uma “gestão de pessoas” mais eficaz, onde os fatores motivacionais possam de fato ser agentes do comprometimento e da excelência no atendimento ao consumidor satisfazendo por sua vez: Sociedade, Empresa e Atendentes Comerciais.
Palavras-chaves: Atendimento ao Consumidor. Fatores Motivacionais. Comprometimento. Excelência. Atendentes Comerciais.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRADEE - Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica
AC - Prédio da Administração Central (Celesc)
ACT - Acordo Coletivo de Trabalho
AERH - Administração Estratégica de Recursos Humanos
AGRE - Agência Regional (Celesc)
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica
ARH - Administração de Recursos Humanos
ARFLO - Agência Regional de Florianópolis (Celesc)
ATC - Atendente Comercial
CA - Conselho de Administração (Celesc)
CELESC - Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A.
CLT - Consolidação das Leis Trabalhistas
CONCEL - Conselho de Consumidores (Celesc)
CRFB - Constituição da República Federativa do Brasil
DAC - Débito automático Bancário
DCL - Diretoria Comercial (Celesc)
DGC - Diretoria de Gestão Corporativa (Celesc)
DPGP - Departamento de Gestão de Pessoas (Celesc)
DPDO - Departamento de Desenvolvimento Organizacional (Celesc)
DVCL - Divisão Comercial (Celesc)
DVDO - Divisão de Desenvolvimento e Desempenho Organizacional (Celesc)
ERP - Enterprise Resource Planning = Sistema Integrado de Gestão Empresarial
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
FPNQ - Fundação Prêmio Nacional da Qualidade
GESPÚBLICA - Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização
KV - Quilovolts
MME - Ministério de Minas e Energia
MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
OSCIP - Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
PCH - Pequenas Centrais Hidrelétricas
PCS - Plano de Cargos e Salários
PDVP - Plano de Demissão Voluntária e Programada
PGE-SC - Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina
PLR - Participação nos Lucros e Resultados
PMGP - Programa Modernizando a Gestão Pública
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
PROCEL - Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica
RH - Recursos Humanos
SAP - Systems, Applications, and Products in Data Processing = Sistemas,
Aplicativos e Produtos em Processamento de Dados – SAP (Empresa Alemã, líder
no segmento de softwares corporativos).
S.A. - Sociedade Anônima
SC - Santa Catarina
SEGES - Secretaria de Gestão
T & D - Treinamento e Desenvolvimento
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - PCHs por Regiões e Capacidade de Geração................................. 18
Quadro 2 - Quantidade por Origem da Mão-de-obra.......................................... 27
Quadro 3 - Nível de Escolaridade....................................................................... 28
Quadro 4 - Faixa Etária....................................................................................... 28
Quadro 5 - Quadro síntese das Escolas/Fases que serviram de base para
nortear a evolução da ARH...............................................................
39
Quadro 6 - Fase e Contexto da Evolução da ARH (baseada nas Escolas)...... 41
Quadro 7 - Pressupostos das Teorias X e Y....................................................... 55
Quadro 8 - Facetas Comuns da Satisfação no Trabalho.................................... 61
Quadro 9 - Fatores motivacionais identificados que precisam ser mantidos..... 106
Quadro 10 - Fatores motivacionais identificados que precisam melhorar.......... 107
Quadro 11 - Fatores motivacionais que independem de ação pela empresa e
que refletem os valores da mesma assim como as peculiaridades
do perfil de ATC................................................................................
108
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura Organizacional da Celesc...................................................... 17
Figura 2 - Composição Acionária da Celesc.......................................................... 19
Figura 3 - Área de Concessão............................................................................... 21
Figura 4 - Energia distribuída por classe de consumo........................................... 22
Figura 5 - Organograma das áreas de atuação da Celesc Distribuição S.A........ 24
Figura 6 - Organograma das áreas de atuação da ARFLO.................................. 26
Figura 7 - Organograma das Áreas de Atuação da ARFLO (onde se localiza a
Loja de Atendimento ao público do bairro Kobrasol) ..........................
34
Figura 8 - Pirâmide de Maslow.............................................................................. 52
Figura 9 - Síntese dos Métodos Empregados na Pesquisa.................................. 77
Figura 10 - Etapas de Elaboração e Conclusão da Pesquisa............................... 79
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 12
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................................... 13 1.1.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 13 1.1.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 13
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 13
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 16
2.1 HISTÓRICO ................................................................................................................... 16
2.2 FORMAS DE GESTÃO, MISSÃO, VISÃO E VALORES ................................................. 17 2.2.1 Missão ....................................................................................................................... 20 2.2.2 Visão .......................................................................................................................... 20 2.2.3 Valores ....................................................................................................................... 20
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO / SEGMENTO DE MERCADO ...................................................... 20
2.4 ORGANOGRAMAS ....................................................................................................... 22
2.5 SETORES E COLOBARADORES ................................................................................. 27
2.6 ANÁLISE INTERNA ....................................................................................................... 28 2.6.1 Diversificação de Segmento de Mercado ............................................................... 28 2.6.2 Expansão do Parque Gerador ................................................................................. 29 2.6.3 Ranking das 500 Maiores do Sul ............................................................................. 29 2.6.4 Prêmio IASC 2009 ..................................................................................................... 29 2.6.5 Programa Celesc de Eficiência Energética (proCeleficiência) .............................. 29 2.6.6 Dimensão Social ....................................................................................................... 30 2.6.6.1 Dimensão Social Interna .......................................................................................... 30 2.6.6.2 Dimensão Social Externa ......................................................................................... 30 2.6.7 Quadro de empregados caminhando para a aposentadoria ................................. 31
2.7 ANÁLISE EXTERNA ...................................................................................................... 31 2.7.1 A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) .................................................. 31 2.7.2 A Empresa de Referência (ER) ................................................................................ 32 2.7.3 Renovação das concessões .................................................................................... 32 2.7.4 Transmissão de dados pela rede elétrica em substituição às fibras óticas. ....... 33
2.8 A LOJA DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO DO BAIRRO KOBRASOL ........................... 33
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................... 37
3.1 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................ 37 3.1.1 A Gestão Estratégica de Pessoas ........................................................................... 38 3.1.2 As Escolas sob a perspectiva de inspiração da evolução da ARH ...................... 38 3.1.3 As cinco fases evolutivas da Administração de Recursos Humanos (ARH) ....... 40 3.1.4 A Importância das Pessoas na Organização .......................................................... 42 3.1.5 Os Processos de Recursos Humanos (RH) ............................................................ 43 3.1.5.1 Provisão ................................................................................................................... 44 3.1.5.2 Aplicação ................................................................................................................. 44 3.1.5.3 Remuneração .......................................................................................................... 45 3.1.5.4 Desenvolvimento ..................................................................................................... 46 3.1.5.5 Manutenção ............................................................................................................. 47 3.1.5.6 Monitoração ............................................................................................................. 47 3.1.6 Considerações sobre a Administração de RH no Serviço Público ...................... 48
3.2 MOTIVAÇÃO ................................................................................................................. 49 3.2.1 Definição de Motivação ............................................................................................ 50 3.2.2 Vetores Motivacionais .............................................................................................. 51
3.2.2.1 Motivação Intrínseca ................................................................................................ 51 3.2.2.2 Motivação Extrínseca .............................................................................................. 51 3.2.3 Algumas Teorias Motivacionais Consagradas ....................................................... 52 3.2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow ................................ 52 3.2.3.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ....................................................................... 53 3.2.3.3 Teoria X e Y ............................................................................................................. 54 3.2.3.4 Teoria ERC de Alderfer............................................................................................ 55 3.2.4 Despertando a Motivação nas Pessoas .................................................................. 56
3.3 CONDIÇÕES DE TRABALHO ....................................................................................... 57 3.3.1 Liderança ................................................................................................................... 57 3.3.2 Comunicação ............................................................................................................ 58 3.3.3 Recompensa ............................................................................................................. 59 3.3.4 Incentivo .................................................................................................................... 59 3.3.5 Autonomia ................................................................................................................. 60
3.4 SATISFAÇÃO NO TRABALHO ...................................................................................... 61
3.5 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................. 62
3.6 ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR ............................................................................. 64 3.6.1 Qualidade no Atendimento ao Consumidor ........................................................... 64 3.6.2 Excelência no Atendimento ao Consumidor .......................................................... 66 3.6.2.1 Treinamento e Desenvolvimento (T & D) ................................................................. 67 3.6.2.2 O consumidor como foco estratégico das organizações .......................................... 68
3.7 NORTEADORES DAS DIRETRIZES DE QUALIDADE E EXCELÊNCIA ........................ 68 3.7.1 A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) .................................................. 68 3.7.2 O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ..... 69 3.7.3 A Lei Estadual (SC), nº 15.435 de 17 de Janeiro de 2011....................................... 71 3.7.4 O Movimento Catarinense para Excelência (MCE)................................................. 72 3.7.5 O Movimento Brasil Competitivo (MBC) ................................................................. 73 3.7.5.1 O Programa Modernizando a Gestão Pública (PMGP) ............................................ 74 3.7.6 A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) ............................................................. 74 3.7.7 Organização Internacional para Padronização (ISO 9000) .................................... 75 3.7.7.1 Critérios para a normatização .................................................................................. 75
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................... 77
4.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................... 80
5 RESULTADOS DA PESQUISA ....................................................................................... 81
5.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E DAS INFORMAÇÕES .......................... 81
5.2 APRESENTAÇÃO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS ............................................. 105
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 110
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 112
APÊNDICE ........................................................................................................................ 118
12
1 INTRODUÇÃO
Com o advento das tecnologias nas comunicações, percebeu-se um
distanciamento das relações presenciais de atendimento, que fez com que as rotinas
das empresas, tanto públicas quanto privadas fossem tratadas cada vez mais por
canais alternativos, como: Telefone e internet (e-mail, website). Neste sentido acaba
sendo um diferencial para a empresa que investe mais recursos no setor de
atendimento ao público presencial1.
Não é de hoje que têm os consumidores, buscado no atendimento presencial,
o esclarecimento para as suas dúvidas e a resolução para seus problemas. Afinal é
neste setor que se tem mais recursos linguísticos, o que favorece uma boa
comunicação entre o consumidor e a empresa. É nesta modalidade de atendimento
que o consumidor pode conferir com mais proximidade a importância dada ao seu
problema, tornando esta relação mais transparente, harmoniosa e satisfatória.
Na Loja de Atendimento ao público do bairro Kobrasol, uma das unidades de
atendimento ao público da Celesc Distribuição S.A. não é diferente, a questão é, que
cada vez mais os profissionais dessa área, conhecidos como Atendentes
Comerciais, estão agregando responsabilidades, tendo que ter ainda facilidade de
comunicação, flexibilidade com as diferenças de personalidade dos consumidores,
conhecimentos técnicos e habilidades afins. Os consumidores por sua vez estão
mais exigentes, buscam agilidade, presteza, eficiência. É por esse motivo que está
na hora de repensar as políticas de manutenção destes profissionais, para aliviar a
carga de suas responsabilidades, serem valorizados, trabalharem mais motivados e
prestar um atendimento com excelência.
O fator que define aos olhos dos consumidores o devido comprometimento da
empresa com a sociedade e com a excelência, é a motivação predominante da linha
de frente, isto é, dos Atendentes Comerciais. A partir do exposto nasce o seguinte
problema de pesquisa: Quais são os fatores motivacionais que contribuem para o
comprometimento dos Atendentes Comerciais (Loja Kobrasol) da Celesc Distribuição
S.A. visando a excelência no atendimento ao consumidor?
1 Neste contexto a expressão “presencial” não é redundante, pois reforça que o atendimento ao
público tanto pode ser realizado in loco (pessoalmente) ou através dos tradicionais Call Centers.
13
1.1 OBJETIVOS
Após terem sido apresentados brevemente o tema, sua problemática e
contexto, aparecem na sequência, o objetivo geral e os objetivos específicos,
norteadores desse estudo.
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar os fatores motivacionais que contribuem para o comprometimento
dos Atendentes Comerciais (ATC’s) visando a excelência no atendimento ao
consumidor.
1.1.2 Objetivos Específicos
Identificar dentre os fatores motivacionais, os que contribuem para o
comprometimento dos ATC’s visando a excelência no atendimento ao
consumidor, na avaliação do ATC;
Verificar dentre os processos existentes de Recursos Humanos (RH), os que
contribuem para o comprometimento dos ATC’s visando a excelência no
atendimento ao consumidor;
Verificar as condições de trabalho a que os ATC’s estão submetidos e que
influenciam no seu comprometimento visando a excelência no atendimento ao
consumidor;
Propor melhorias aos fatores motivacionais identificados que “não” contribuem
para o comprometimento dos ATC’s visando a excelência no atendimento ao
consumidor.
1.2 JUSTIFICATIVA
Nos últimos anos, se pode perceber nas empresas, um crescente
investimento nos Recursos Humanos. Isso se deve ao reconhecimento efetivo do
capital humano de uma empresa como diferencial competitivo. Afinal, dispor de
pessoas valorizadas, motivadas e comprometidas possibilita à empresa o alcance ao
resultado.
Na Celesc não é diferente. São as ações de RH que promovem a valorização
do empregado, nesse caso, os Atendentes Comerciais. Eles são responsáveis por
14
mediar a resolução de problemas que permeiam vários setores da Empresa, como:
Arrecadação, Faturamento, Construção/Projetos, Área Técnica entre outros. O
Atendente Comercial é o representante oficial da Empresa, e como atua na linha de
frente da mesma, precisa dispor de inúmeras habilidades e conhecimentos para
alcançar os resultados com excelência.
A questão é que o comprometimento e por consequência a excelência no
atendimento ao consumidor nos últimos anos, não vêm atingindo bons índices de
satisfação, fazendo inclusive com que a Empresa não conquiste, desde 2006, o
“Prêmio Abradee2 (Prêmio da Associação Brasileira de Distribuidores de Energia
Elétrica)” como melhor distribuidora de energia elétrica do país na avaliação do
consumidor.
A busca pela excelência também tem evoluído e de certa forma tem
estimulado as empresas públicas a se tornarem mais eficientes e capazes de
satisfazer as exigências dos consumidores. Em 1999 foi criada a Secretaria de
Gestão, vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão com o
objetivo de estudar, desenhar, implementar e avaliar a ação do Estado para a
prestação de bons serviços ao cidadão, hoje conhecida como GesPública que passa
a ser norteador dos órgãos públicos que buscam a excelência.
Por isso a importância e a relevância desse trabalho, que busca analisar os
fatores motivacionais que contribuem para o comprometimento dos Atendentes
Comerciais visando a excelência no atendimento ao consumidor.
Para a Empresa a pesquisa poderá subsidiar futuras ações de RH, servindo
como uma ferramenta de conhecimento e intervenção da atual situação vivenciada
pelos Atendentes Comerciais, e contribuirá para retomar à primeira colocação no
prêmio Abradee pela avaliação do consumidor. Para o consumidor cada vez mais
exigente e conhecedor de seus direitos, portanto mais crítico, refletirá na qualidade
do atendimento prestado, melhorando os índices de satisfação dos mesmos. Para o
Centro Universitário de São José enriquecerá o conteúdo de futuras pesquisas nesta
área, servindo como mais uma visão sobre a realidade investigada. Para o
Atendente Comercial revelará o grau de importância deste setor para Empresa
2 Considerado o prêmio mais importante para Empresa e por outras Distribuidoras na avaliação da
satisfação pelo consumidor. Tem magnitude nacional, considerado um marco, uma referência para as distribuidoras de todo o Brasil. O Prêmio IASC (índice ANEEL de satisfação do consumidor) também premia as melhores Distribuidoras de energia do Brasil, porém com base apenas na avaliação do consumidor.
15
tornando-o mais valorizado e comprometido com a excelência no atendimento ao
consumidor. Por fim, para o acadêmico, a pesquisa servirá para preencher as
lacunas que existem entre a teoria vivenciada dentro e fora de sala de aula e a
prática do estágio curricular e da própria profissão, ou seja, a importância de se
estudar, explorar e analisar com profundidade este tema.
16
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A seguir, podem-se observar o histórico, as diretrizes, as características,
assim como a atuação e a forma de gestão da Empresa pesquisada.
2.1 HISTÓRICO
Até a metade do século, as necessidades energéticas do estado eram
supridas por pequenos e médios sistemas elétricos regionalizados, geralmente
mantidos pela iniciativa privada (SCHMITZ, 1995).
Ainda na primeira década do século, por exemplo, Blumenau já dispunha de
um rudimentar sistema de iluminação pública. Lá, a Usina Hidrelétrica Salto
Weissbach, datada de 1916, significou uma evolução dos pequenos geradores
mantidos pelo espírito empreendedor dos imigrantes desde a virada do século. A
Usina Salto foi definitiva para a extraordinária expressão industrial de todo o Médio
Vale do Itajaí.
Em Joinville, a Usina Hidrelétrica Piraí entrou em funcionamento em 1908 e,
em 1913, foi a vez da São Lourenço, em Mafra. Para o suprimento da Capital, o
governador Gustavo Richard ordenou a construção da Usina Hidrelétrica Maroim,
em São José. Esta usina está desativada e encontra-se em processo de
recuperação arquitetônica.
Este modelo, no entanto, começou a mostrar-se incapaz de responder ao
incremento da demanda, pressionada pelo surto desenvolvimentista que tomou
conta do país no governo de Juscelino Kubitschek. Preocupado em oferecer
condições infra estruturais aos investimentos, o governo do estado decide, então,
pela criação da estatal (HAMILTON; MARKUN, 2006).
De acordo com Hamilton; Markun (2006, p. 59) “As Centrais Elétricas de
Santa Catarina (Celesc) foi criada em dezembro de 1955 pelo decreto estadual nº
22, assinado pelo governador Irineu Bornhausen”. Autorizada a funcionar como
Empresa de Energia pelo decreto federal n° 39.015, de 11 de abril de 1956, na
modalidade de Sociedade Anônima de Economia Mista, controlada pelo Governo do
Estado de Santa Catarina em condição de acionista majoritário (Idem, 2006).
17
2.2 FORMAS DE GESTÃO, MISSÃO, VISÃO E VALORES
Estruturada desde outubro de 2006 no formato de holding, em atenção ao
novo marco regulatório do setor elétrico que obriga à desverticalização das
atividades de concessão de serviço público de geração, transmissão e distribuição
de energia elétrica, a companhia controla, desde outubro de 2006, participações
societárias em atividades afins do seu negócio e duas subsidiárias: a Celesc
Distribuição S.A. e a Celesc Geração S.A., como mostra a figura 1.
Figura 1: Estrutura Organizacional da Celesc Fonte: Celesc, 2010b
A subsidiária de distribuição é a sexta maior distribuidora brasileira de energia
elétrica em volume de receita de fornecimento, a sétima em volume de energia
distribuída e a nona em número de consumidores. Sua área de concessão abriga
um mercado altamente qualificado, com atividades industriais diversificadas,
responsável pela parcela de 5,1% do total de energia elétrica consumida no Brasil.
Em 31 de dezembro de 2010, o capital social subscrito da Empresa somava
R$1,053 bilhão, composto por 630 milhões de ações ordinárias nominativas. Seus
serviços são reconhecidos pelo elevado índice de satisfação dos seus
consumidores.
18
Em sua área de concessão, a Celesc Distribuição S.A. atende 2.345.398
unidades consumidoras, o equivalente a 648 unidades por empregado (599 em
2009), distribuídas em 262 municípios catarinenses, que correspondem a 91,79% do
território do Estado, e em um município no Estado do Paraná (Rio Negro). A
Empresa distribui, ao ano, mais de 19 bilhões de kWh (1,6 bilhões/mês),
correspondendo a 26,8% do consumo da região Sul. Seu faturamento bruto médio
está na casa dos R$4,9bilhões anuais (CELESC, 2010a)
A subsidiária de geração, administra a operação de 12 PCH’s (Pequenas
Centrais Hidrelétricas), que formam o parque de geração própria, com potência
instalada de 81,15 MW (megawatts) como pode ser visto no quadro 1.
PCH / Região Capacidade de Geração (MW)
Celso Ramos 5,4
Ivo Silveira 2,6
Rio do Peixe 0,52
Pery 4,4
Caveiras 3,83
Garcia 8,92
Salto Weissbach 6,28
Palmeiras 24,6
Cedros 8,4
Bracinho 15
Piraí 0,78
Mafra 0,42
Quadro 1: PCH’s por Regiões e Capacidade de Geração
Fonte: Celesc, 2011b (adaptado pelo autor, 2011)
Além dessa estrutura, a Empresa é gerida pelo Conselho de Administração
(CA), do qual são integrantes, os representantes dos acionistas: Majoritário (o
Estado) e Minoritário (Iniciativa privada), além de um representante dos
empregados. Apenas como órgão consultivo, o CONCEL (Conselho de
Consumidores da Celesc), é formado por voluntários e consumidores da Empresa.
Tem a finalidade de defender o interesse dos consumidores junto à concessionária,
19
auxiliando a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) a assegurar serviços de
qualidade à sociedade.
A composição acionária da Empresa é apresentada pela figura 2:
Figura 2: Composição Acionária da Celesc Fonte: Celesc, 2011b
Baseada na filosofia da gestão compartilhada e nas boas práticas de
Governança Corporativa, a partir de 2003, introduz-se na Celesc o Contrato de
Gestão e Resultados, firmado entre o Conselho de Administração e a Diretoria
Executiva, e os Contratos de Resultados, firmados entre a Diretoria Executiva e os
Chefes de Departamento e de Agências Regionais. Esses Contratos permitem a
participação dos empregados no processo de administração da Empresa, por meio
de uma estrutura formal, composta por Comitês e Comissões de Gestão e
Resultados. Ao assinarem os Contratos de Gestão e de Resultados, os Diretores,
Chefes e empregados se comprometem a gerir a Celesc Distribuição S.A. visando
maximizar o seu desempenho em busca das metas acordadas, bem como identificar
as necessidades de melhorias por meio dos mecanismos de controle existentes
(CELESC, 2010a).
20
Nesse parágrafo já se pode evidenciar a importância das pessoas para a
organização assim como as lideranças que desempenham papel fundamental para
envolver os empregados nas conquistas dos resultados de curto, médio e longo
prazo. Vale ressaltar que: “Pessoas e Liderança” são indicadores diretos deste
“Contrato de Resultado”.
2.2.1 Missão3
Distribuir energia elétrica de forma rentável, segura e sustentável,
satisfazendo clientes/consumidores, empregados e acionistas (CELESC, 2011a).
2.2.2 Visão
Atuar de forma mais eficiente que a empresa de referência até o final de
2012, mantendo os padrões de qualidade da ANEEL (CELESC, 2011a).
2.2.3 Valores
- Satisfação (clientes/consumidores, acionistas, empregados e fornecedores).
- Confiabilidade (junto a todos os públicos com os quais a empresa se relaciona).
- Qualidade (de vida, dos processos e resultados).
- Ética.
- Transparência.
- Profissionalismo.
- Responsabilidade social e ambiental.
- Segurança e qualidade de vida (CELESC, 2011a).
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO / SEGMENTO DE MERCADO
A Celesc atua no campo da prestação de serviço público de energia Elétrica.
Tem como atividade preponderante a distribuição, transmissão e geração de energia
elétrica, cabendo à sua subsidiária “Celesc Distribuição S.A.”, a distribuição da
energia elétrica pelo Estado de Santa Catarina. Além disso, atua no segmento de
distribuição de gás natural canalizado. Essa diversificação de segmento faz com a
3 Nota-se que a missão, visão e valores aqui apresentados refere-se à Celesc “Distribuição” S.A., pois
tanto a Holding, assim como a Geração possuem aspectos estratégicos diferenciados, haja vista a origem de suas atividades, característica, estrutura organizacional e atividade fim.
21
Celesc agregue valor a imagem da empresa. Atualmente, em âmbito empresarial a
Celesc assume o papel de “Grupo” Celesc (CELESC, 2011a).
A Estatal é a única4 “concessionária” de energia elétrica do Estado,
considerada de grande porte, fornecendo eletricidade à cerca de 2,3 milhões de
consumidores. A figura 3 apresenta a área de concessão da Empresa com mais
clareza.
Figura 3: Área de Concessão Fonte: Celesc, 2011b (adaptado pelo autor, 2011)
A Empresa está distribuída nas principais classes de consumo:
Residencial;
Industrial;
Comercial;
Rural.
Na figura 4 pode ser observada a quantidade em percentual que cada classe
de consumo representa.
4 Existem também outras pequenas concessionárias, geralmente cooperativas de eletrificação rural
espalhadas pelo estado. Algumas geram pequenas quantidades de energia e outras compram de geradoras para revenda.
22
Figura 4: Energia distribuída por classe de consumo Fonte: Celesc, 2011b
Pode-se ainda diferenciar o campo de atuação da Empresa, dividindo estas
classes de consumo em consumidores atendidos em baixa tensão e alta tensão
(acima de 2,3 KV) esta última predominante na classe de consumo industrial, ou
seja, os grandes consumidores.
Sua presença também se destaca junto ao mercado de capitais, onde
ingressou no ano de 1973. Em 2002, foi a primeira Empresa do País a aderir ao
Nível 2 de Governança Corporativa da Bovespa, status conquistado com a adoção
do seu atual modelo de gestão, voltado a resultados e orientado para o mercado,
apesar do controle estatal (CELESC, 2011).
No Brasil, entre muitos outros méritos, recebeu o “Prêmio” da Associação
Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (ABRADEE), que reúne 61 (sessenta
e uma) concessionárias, nesse caso, como a melhor do Sul do Brasil na avaliação
do cliente/consumidor em 2004 e 2005 e como a melhor do País na avaliação do
consumidor em 1999 e 2006.
2.4 ORGANOGRAMAS
Para que suas atividades possam ser geridas, fiscalizadas, e de fato ser
eficiente em todo o Estado, a Celesc Distribuição S.A. conta com um prédio na
23
Administração Central (AC), localizado no bairro Itacorubi em Florianópolis-SC, mais
precisamente na Av. Itamarati, nº 160, onde hospeda a Celesc Holding, Celesc
Distribuição S.A. e a Celesc Geração S.A. e de onde partem as diretrizes e os
aspectos estratégicos da Empresa.
A seguir apresenta-se o organograma representado por siglas de cada
Diretoria, Departamento e Divisão além da Presidência e Assessorias da Celesc
Distribuição S.A. conforme a figura 5.
24
Figura 5: Organograma das áreas de atuação da Celesc Distribuição S.A. Fonte: DPDO/DVGO, 2011.
25
A Celesc Distribuição S.A. conta ainda com mais 16 (dezesseis) Agências
Regionais (AGRE) espalhadas por todo estado, subordinadas hierarquicamente a
Presidência da Empresa.
As cidades que sediam essas AGRE’s são cidades satélites, responsáveis por
gerenciar os serviços relativos à concessão de energia elétrica nos municípios que
compõem sua área de atuação. Suas principais atribuições são:
Desenvolver todas as atividades inerentes aos negócios da empresa na sua
jurisdição;
Planejar, supervisionar e executar os serviços de distribuição e venda de energia
elétrica na área geográfica sob a jurisdição da Agência Regional;
Prestar atendimento e orientação aos consumidores em assuntos técnicos,
comerciais e nos programas de conservação de energia;
Planejar, supervisionar e executar os serviços construção, operação e manutenção
do sistema elétrico de sua jurisdição;
Planejar, supervisionar e executar os serviços administrativos relativos à gestão da
Agência Regional;
Gerir os recursos humanos e financeiros a sua disposição;
Coordenar o Programa de Obras de Distribuição e Operação do Sistema, definindo
prioridades no âmbito da Agência Regional;
Aplicar as políticas, objetivos e metas da empresa, de acordo com os Contratos de
Gestão e Resultados;
Cumprir e fazer cumprir os dispositivos legais que regem as atividades técnicas,
administrativas e financeiras sob a responsabilidade da AGRE.
As cidades que sediam as AGRE’s são: Florianópolis, Blumenau, Joinville,
Lages, Videira, Concórdia, Jaraguá dos Sul, Joaçaba, Criciúma, São Miguel do Oeste,
Tubarão, Rio do Sul, Mafra, São Bento do Sul, Itajaí e Chapecó.
Através da figura 65, apresenta-se o Organograma, representado em siglas, da
Agência Regional de Florianópolis (ARFLO).
5 A “Loja Kobrasol” está subordinada ao SPGA onde no item 2.8 retrata-se com mais detalhes.
26
Figura 6: Organograma das áreas de atuação da ARFLO Fonte: DPDO/DVGO, 2011.
27
2.5 SETORES E COLOBARADORES
Por se tratar de Empresa de Economia Mista, onde o Estado figura como
acionista majoritário (possuidor de mais de 50% das ações ordinárias – capital votante),
o provimento de pessoas (mão-de-obra) ocorre por concurso público, conforme
preceitua o art. 37 da Constituição da República Federativa do Brasil (CRFB de 1988),
porém o regimento jurídico dos empregados é “Celetista”, em conformidade com o
ordenamento jurídico vigente do Brasil, através do Direito Administrativo, onde para
empresas públicas e sociedades de economia mista a Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT) passa a vigorar. A mão-de-obra da Celesc Distribuição S.A. pode ser
conferida no quadro 2.
Origem da mão-de-obra Quantidade
Empregados (quadro próprio) 3.621
Terceirizados 1.841
Estagiários 159
Jovens Aprendizes 106
Quadro 2: Quantidade de Empregados por Origem da Mão-de-obra
Fonte: Celesc, 2010b (adaptado pelo autor, 2011)
Atualmente, a Empresa dispõe de 171 lojas de atendimento presencial
distribuídas por toda a área de concessão e projeta a abertura de outros 140 pontos de
atendimento, além de oferecer o serviço de call center com atendimento gratuito
ininterrupto via chamada 0800, atendimento virtual via web (autoatendimento),
atendimento via e-mail (fale conosco), atendimento setorizado para grandes
consumidores corporativos e agentes públicos (presencial e virtual), além de ouvidoria.
O perfil dos “empregados” da Celesc Distribuição S.A. pode ser observado
respectivamente pelos quadros 3 e 4, escolaridade em percentuais e faixa etária em
percentuais.
28
Escolaridade Quantidade em %
Ensino Fundamental 4,68
Ensino Médio 53,78
Ensino Superior 25,04
Pós Graduação 16,5
Quadro 3: Nível de Escolaridade
Fonte: Celesc, 2010b (adaptado pelo autor, 2011)
Faixa Etária Quantidade em %
Até 30 anos 10,49
Entre 31 e 40 anos 17,61
Entre 41 e 50 anos 49,76
Acima de 50 anos 22,14
Quadro 4: Faixa Etária
Fonte: Celesc, 2010b (adaptado pelo autor, 2011)
Nas próximas seções serão apresentadas, questões estratégicas da Empresa,
uma espécie de diagnóstico da mesma, considerando os aspectos mais marcantes.
2.6 ANÁLISE INTERNA
Análise estratégica que busca levantar as características e ações do ambiente
interno e que figuram como forças e fraquezas. Nesse caso foram levantas as principais
forças e fraquezas.
2.6.1 Diversificação de Segmento de Mercado
A diversificação do portfolio de negócios, com ingresso no setor de gás natural,
teve início em 2007, com aquisição do controle acionário da SCGÁS.
29
2.6.2 Expansão do Parque Gerador
Em 2010, a Celesc Geração continuou priorizando ações para ampliar a
capacidade de geração própria. Essas ações têm como pilares a repotencialização das
usinas existentes e a constituição de parcerias com investidores privados para
viabilização de novos empreendimentos.
2.6.3 Ranking das 500 Maiores do Sul
A Celesc figura como 5ª maior Empresa de Santa Catarina e 12ª maior do país,
no ranking das 500 maiores empresas do Sul do país, publicado pela revista Amanhã.
Três fatores são comparados para composição do ranking: Valor Ponderado de
Grandeza, Receita Bruta e Patrimônio Líquido.
2.6.4 Prêmio IASC 2009
Com índice de 75,98, a Celesc Distribuição S.A. conquistou o primeiro lugar do
Prêmio Índice Aneel de Satisfação do Cliente/consumidor (IASC), em edição 2009,
entre as cinco concessionárias que atendem mais de 400 mil unidades consumidoras
na região Sul do País. O índice de satisfação pelos serviços prestados pela Empresa foi
de contra a média regional de 71,27%.
2.6.5 Programa Celesc de Eficiência Energética (proCeleficiência)
O combate ao desperdício de energia elétrica em todo o mundo vem assumindo
urgência na mesma proporção em que os recursos naturais do planeta escasseiam,
quer por exaustão, quer pelos maus tratos que recebem da sociedade de consumo.
O Setor Elétrico brasileiro, que sempre investiu na hidraulicidade, viu-se na
contingência de definir e implantar políticas de conservação de energia.
Nascia no final da década de 80 a marca Procel (Programa Nacional de
Conservação de Energia Elétrica), fortemente compromissada com o crescimento
sustentável do País, com o fim do desperdício e o incentivo à reciclagem.
Baseado nessa diretriz, da Marca Procel, a Celesc criou em 2004 o Programa
Celesc de Eficiência Energética (proCeleficiência). É desenvolvido em ciclos anuais,
que iniciam em julho e se estendem até junho do ano seguinte. O atual foi submetido à
30
apreciação da sociedade mediante audiência pública. Em cada uma de suas ações, é
evidente a preocupação da concessionária em exercer a mais essencial de suas
responsabilidades: fomentar o crescimento socioeconômico das pessoas e das
comunidades catarinenses.
2.6.6 Dimensão Social
Desde sua criação em 2004, o Programa Celesc Distribuição de
Responsabilidade Social Empresarial implanta ações articuladas e integradas para toda
a Empresa, alinhadas à sua missão e ao seu negócio, e que contribuem para a
melhoria da qualidade de vida da sociedade em geral.
A Celesc vê a Responsabilidade Social como estratégia de negócios, tornando
clara a preocupação de atender de forma simultânea às necessidades dos acionistas e
investidores, mas também às necessidades dos que trabalham na Empresa, vivem no
entorno corporativo ou são afetados pelas suas atividades.
2.6.6.1 Dimensão Social Interna
Atividades voltadas para o corpo funcional da empresa. Alguns programas:
a) Programa de Ginástica Laboral;
b) Pesquisa de Clima Organizacional (2001, 2008);
c) Avaliação de Desempenho 360 graus, voltada inclusive para o Plano de Cargos e
Salários (PCS - 2010);
d) Projeto Evolução (sistematização e padronização de processos através do SAP ERP
– Sistema Integrado de Gestão);
e) Programa Gestão do Trabalho Seguro nas Agencias Regionais (reuniões de
segurança, análise de acidentes e normativas);
f) Política do Bem Estar (prevenção e preservação da saúde).
2.6.6.2 Dimensão Social Externa
A forma como age com todos os seus públicos externos. Essa prática social
surgiu, principalmente com o movimento de conscientização das empresas para
participar do ambiente social, uma vez que elas são agentes transformadores desse
contexto. Alguns projetos:
31
a) Projeto Jovem Aprendiz;
b) Tô Ligado Em Um Novo Tempo (capacitação de profissionais para o mercado de
trabalho);
c) Energia em dia (minimizar a inadimplência por conscientização);
d) Energia do Lixo (busca incentivar a separação e reutilização do lixo sólido por meio
de técnicas de coleta seletiva);
e) Energia do Futuro - Aquecedor Solar com Reutilizáveis (incluído no Programa de
Aceleração do Crescimento – PAC);
f) BiblioSESC (parceria com o SESC através de biblioteca itinerante).
2.6.7 Quadro de empregados caminhando para a aposentadoria
A representação dos empregados com mais de 40 anos de idade passam dos
70% da mão-de-obra atual da Empresa como pode ser observado no quadro 4 – Faixa
Etária. Este fator é preocupante, haja vista, a possibilidade iminente de aposentadoria.
Estes empregados detém naturalmente grande experiência profissional e causarão
impacto com suas saídas.
2.7 ANÁLISE EXTERNA
Análise estratégica que busca levantar as características do ambiente externo e
que figuram como oportunidades e ameaças.
2.7.1 A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL)
A ANEEL tem como atribuições: regular e fiscalizar a geração, a transmissão, a
distribuição e a comercialização da energia elétrica, atendendo reclamações de agentes
e consumidores com equilíbrio entre as partes e em beneficio da sociedade; mediar os
conflitos de interesses entre os agentes do setor elétrico e entre estes e os
consumidores; conceder, permitir e autorizar instalações e serviços de energia; garantir
tarifas justas; zelar pela qualidade do serviço; exigir investimentos; estimular a
competição entre os operadores e assegurar a universalização dos serviços. Trata-se
de uma instituição que realiza fiscalizações às distribuidoras, geradoras e
transmissoras, para acompanhar o cumprimento das normas expedidas por ela própria.
32
2.7.2 A Empresa de Referência (ER)
A Celesc é a única Empresa de grande porte portadora do título de concessão de
energia elétrica do Estado de Santa Catarina. Isso significa dizer que não há um
concorrente direto. Nota-se que a Empresa não deixa de ser fiscalizada/regulada pela
ANEEL, órgão normativo vinculado ao Ministério de Minas e Energia (MME). A ANEEL
criou recentemente com intuito de manter a fiscalização mais eficiente um modelo
chamado “Empresa de Referência” que simula uma espécie de concorrência (empresa
ideal) e que passa a ser o norteador da estatal e de outras distribuidoras em nível
nacional, principalmente nas épocas de revisão tarifária, onde terão maior merecimento
as concessionárias que se enquadrarem nas exigências desse modelo.
2.7.3 Renovação das concessões
Consoante à regra insculpida no Art. 175 da Constituição Federal de 1988, as
concessões de serviços públicos devem ser objeto de licitação. O texto constitucional
deferiu à lei ordinária a atribuição de dispor sobre o contrato de concessão e as
condições de sua prorrogação.
No que toca ao setor de energia elétrica, a questão da prorrogação das
concessões vem despertando, no momento, grande interesse, pois, em 2015, expirará
simultaneamente, o prazo de uma parcela significativa das concessões de geração,
distribuição e transmissão de energia elétrica.
O Ministério de Minas e Energia (MME), órgãos reguladores, políticos e
envolvidos discutem as soluções necessárias para manter ativo o Sistema de Geração,
Transmissão e Distribuição de Energia Elétrica. Caso essa prorrogação não ocorra, e o
processo licitatório venha a ocorrer, algumas geradoras, transmissoras e distribuidoras
do País poderão perder suas concessões. Entre os discursos mais aceitos, está o do
Sr. Deputado Eduardo Valverde através do projeto de lei 4.154/08 que sugere prorrogar
para mais 15 anos atividades de geração e 10 anos as atividades de distribuição, sob a
justificativa de que a prorrogação dos prazos das concessões é matéria que se impõe
como ação de proteção ao patrimônio público e ao interesse social.
33
2.7.4 Transmissão de dados pela rede elétrica em substituição às fibras óticas.
É bem provável que em uma residência comum, não preparada para suportar
sistemas de automação, existam tomadas e cabos elétricos em todos os cômodos, e
em vários pontos dentro de cada sala, quarto, garagem.
Este fator foi percebido por muitas empresas nos últimos anos, e estas passaram a
mudar seu foco que era na rede pública de distribuição, da subestação ao medidor das
casas, para o interior destas. Assim configura como tendência a utilização de tecnologia
para a transmissão de informação digital através da rede elétrica doméstica, como
suporte para aplicações de automação residencial de baixo custo. Em outras palavras
será possível utilizar internet sem ter telefone ou uma central de servidores via satélite.
2.8 A LOJA DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO DO BAIRRO KOBRASOL
O estágio foi realizado na Loja de Atendimento ao Público do bairro Kobrasol em
São José, unidade esta subordinada à ARFLO, mais especificamente à Divisão
Comercial (DVCL) e à Supervisão de Gestão e Arrecadação (SPGA) como apresentada
na figura 7.
34
Figura 7: Organograma das Áreas de Atuação da ARFLO (onde se localiza a Loja de Atendimento ao Público do bairro Kobrasol - São José)
Fonte: DPDO/DVGO, 2011 (Adaptado pelo autor, 2011)
Por esta Empresa ser de nível estadual, na Loja de Atendimento ao público do
bairro Kobrasol é possível realizar atendimento para qualquer consumidor, de qualquer
região, dentro ou fora do estado. Consumidores que veraneiam nas praias de
Florianópolis, por exemplo, e de outros estados que buscam os postos do litoral, para
durante este período, solucionarem seus problemas. No entanto, durante todo o ano, o
atendimento desta unidade acaba ficando mais reservado para o público da parte
continental de Florianópolis e da própria cidade de São José.
35
O atendimento presencial abrange praticamente todas as áreas de atuação da
Empresa, por se tratar da linha de frente da mesma. Dentre os principais serviços
realizados aos consumidores estão:
Pedido de ligação nova;
Troca de ramal;
Troca de titularidade;
Encerramento de vínculo contratual (desligamento) e simulações;
Concessão de parcelamentos;
Abertura de processo de Indenização por danos elétricos;
Encaminhamento de processo por danos materiais;
Atualização de endereço e cadastro;
Alteração de vencimento;
Cadastramento Baixa Renda para os beneficiários dos programas sociais vigentes
do governo federal;
Emissão de 2ª via;
Pedido de religação;
Cadastramento de débito automático bancário (DAC) para bancos conveniados;
Consulta de débitos;
Acerto de leitura;
Passagem de leitura por conta de impedimento atribuível ao consumidor;
Esclarecimento de itens da fatura (tributos, siglas, taxas, contribuições, classe de
consumo, tipificações etc.);
Questionamento de consumo alto;
Mudança de local de entrega da fatura;
Abertura de Ordem de Inspeção de Serviço (OIS), serve para providenciar melhoria
e ampliação de rede, deslocamento de poste público etc.
O espaço físico “funcional” 6 desta unidade que é de aproximadamente 200m²,
dispõe de 10 (dez) mesas equipadas com porta documentos, gavetas para materiais de
6 Existe no 1º andar desse prédio o “Arquivo”. Não é um local muito trafegável e nem tão frequentado por
funcionários. Juntando o arquivo às demais áreas, o espaço total chega a 400m² de área.
36
escritório e computadores, chegando a realizar, cerca de 300 a 500 atendimentos por
dia no horário de expediente que vai das 08h30min às 16h30min para o público e das
08 h as 17 h para os Atendentes Comerciais.
A equipe é formada por 19 (dezenove) profissionais: 1 (um ) gerente (Chefe de
Loja), 9 (nove) atendentes, 1 (uma) funcionária da limpeza (serviço terceirizado), 1 (um)
vigilante (serviço terceirizado) e 7 (sete) Jovens aprendizes.
O gerente supervisiona as atividades, assina documentos formais e de
responsabilidade e também atende em conjunto com os demais atendentes. Os
atendentes, por sua vez, são os responsáveis pela prestação dos serviços e
informações mencionados anteriormente, em grau de responsabilidade e hierarquia
equivalentes. O vigilante faz a guarda patrimonial. Atualmente, um dos 9 (nove)
atendentes realiza no espaço reservado à recepção, a triagem dos atendimentos,
direcionando os consumidores para o atendimento compatível com a devida
necessidade. A loja de atendimento ao público do bairro Kobrasol dispõe de
atendimento (1) geral, (2) técnico e (3) preferencial (para gestantes, idosos e portadores
de deficiência física). Apesar de existir no hall de entrada, os 3 (três) tipos de senha
para cada âmbito de atuação, realmente é de grande valia o recepcionista que atua
como fiscalizador prévio da ordem de preferência, que nem sempre é respeitada. A
limpeza essencial da Loja de Atendimento é sempre realizada antes do início do
expediente. Por último, os Jovens Aprendizes auxiliam os atendentes, e são
especialistas em atendimentos mais simples, como: Emissão de 2ª via, consulta de
débitos e solicitação de religação quando do corte por falta de pagamento. Nota-se que
estes auxiliares, os Jovens Aprendizes são acompanhados, assistidos pelos
Atendentes Comerciais, assim prevê este projeto social.
A seguir, no próximo capítulo, serão apresentadas inúmeras ideias e teorias dos
autores referenciados no corpo dessa pesquisa, servindo como base teórica para a
análise dos dados dos entrevistados e para o alcance dos objetivos específicos e geral
da mesma.
37
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Tratar a motivação, as condições de trabalho, o comprometimento e a excelência
no atendimento ao consumidor, através de fatores motivacionais, significa separar os
ambientes precursores desta situação, para que tanto Empresa e Atendentes
Comerciais (empregados) possam avaliar suas atuações e agir para realizar eventuais
melhorias.
Neste sentido se torna imprescindível explorar as teorias e aspectos
relacionados com a gestão de pessoas e sua evolução, a Administração Estratégica de
Recursos Humanos (AERH), a importância das pessoas nas organizações, atuação da
área de recursos humanos no funcionalismo público, processos de recursos humanos,
condições de trabalho, motivação, comprometimento, atendimento ao consumidor e
excelência.
3.1 GESTÃO DE PESSOAS
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão
correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto
organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço oferecido,
a tecnologia adotada, a estratégia da organização do trabalho, a cultura e a estrutura
organizacional. Quantos aos fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade,
sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que
atuam nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de
gestão de pessoas poderá atuar (Fleury et al, 2002).
A administração de recursos humanos corresponde, na atualidade, à gestão de
pessoas. É uma das áreas que mais tem sofrido com as mudanças e transformações
nos últimos anos. Isso se deve ao fato de as pessoas serem consideradas o principal
“ativo” das organizações, sendo suas ações, comportamentos e atitudes determinantes
para vantagem competitiva da empresa.
38
Segundo Gil (2009, p. 17) “Gestão de Pessoas é a função gerencial que busca a
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos,
tanto organizacionais quanto individuais”. A expressão Gestão de Pessoas apareceu no
final do século XX e propõem uma evolução no conceito de como é gerida a mão-de-
obra em um ambiente corporativo. Pode-se destacar que no passado eram designadas
como área de Administração de Pessoal, Relações Industriais, Administração de
Recursos Humanos (GIL, 2009).
O fato de haver modificação nessas nomenclaturas, não significa afirmar o que
realmente as empresas fazem ou pretendem fazer com seus empregados, porém
evidencia a importância das pessoas que nela trabalham.
3.1.1 A Gestão Estratégica de Pessoas
De acordo com Fleury (2002, p. 24) “a partir da evolução da Administração de
Recursos Humanos (ARH) pode-se perceber uma nova perspectiva da gestão
estratégica de pessoas estruturadas nas seguintes áreas”:
Influência sobre os funcionários (filosofia de participação);
Processos de Recursos Humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão);
Sistemas de recompensas (incentivos, compensação e participação);
Sistemas de trabalho (organização do trabalho).
No próximo tópico pode ser acompanhada a evolução histórica da Administração
de Recursos Humanos e que de certa forma desencadeou no tratamento atual pelos
autores da nomenclatura de “Gestão de Pessoas”.
3.1.2 As Escolas sob a perspectiva de inspiração da evolução da ARH
A seguir serão apresentadas as cinco escolas sob a perspectiva de inspiração da
evolução da Administração de Recursos Humanos, como mostra o quadro 5.
39
Escola/Fase
Descrição
Administração
Científica
O movimento da Administração Científica tem origem com as
experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos,
e Henry Fayol (1841-1925), na França. O objetivo Fundamental desse
movimento era proporcionar fundamentação científica às atividades
administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. Taylor,
com base em observações diretas, feitas em oficinas, concluiu que de
modo geral os operários produziam muito menos do que poderiam
produzir.
Escola das
Relações
Humanas
O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu
da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos
foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano
Elton Mayo (1890-1949). A importância das relações humanas passou
a ser mais reconhecida no âmbito das organizações de maior porte e
complexidade. Nelas, as relações tendiam a ser cada vez mais
impessoais e ficava claro que essa situação conduzia a
consequências bastante desfavoráveis no campo da administração de
pessoal.
Relações
Industriais
Nos Estados Unidos, sobretudo no período imediatamente posterior à
Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável aumento do poder dos
sindicatos de trabalhadores. Essa situação determinou mudanças
significativas na administração de pessoal das empresas, cujas
atividades se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo
enfoque legal e disciplinar.
Quadro 5 - Quadro síntese das Escolas/Fases que serviram de base para nortear a evolução da ARH
Fonte: Gil, 2009 (adaptado pelo autor, 2011)
40
Quadro 5 (continuação) - Quadro síntese das Escolas/Fases que serviram de base para nortear a evolução da ARH
Fonte: Gil, 2009 (adaptado pelo autor, 2011)
3.1.3 As cinco fases evolutivas da Administração de Recursos Humanos (ARH)
De acordo com Marras (2000) pode-se acompanhar com base no quadro 6, o
surgimento das 5 fases da ARH, contextualizadas da seguinte forma:
Escola/Fase
Descrição
Administração
de Recursos
Humanos
Começa-se a falar em administração de Recursos Humanos na
década de 60, quando essa expressão passou a substituir as
utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e
Relações Industriais. Atualmente, a maioria das empresas brasileiras
de grande e médio porte mantém departamentos de recursos
humanos, porém a adoção dessa designação parece estar relacionada
ao interesse em apresentar uma característica de modernidade. O
aparecimento da administração de Recursos Humanos deve-se à
introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à
gestão de pessoal.
Gestão de
Pessoas
As empresas, desde meados da década de 80, vêm sofrendo sérios
desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional:
Globalização da economia, evolução das comunicações,
desenvolvimento tecnológico, competitividade etc. Nem todas
conseguiram ajustar-se a esses desafios, e muitos das que
sobreviveram passaram por experiências, como a reengenharia, a
terceirização e o downsizing, que produziram consequências de certa
forma dramáticas para seu pessoal.
41
Fase Época/ano Contexto
Contábil
Antes de 1930
Pioneira da “gestão de pessoal”, também
chamada de pré-histórica. Preocupação com os
custos da organização e com os registros de
entrada e saída. As pessoas são facilmente
representadas por números.
Legal
1930 a 1950
Registrou o aparecimento da figura do chefe de
pessoal, sua principal atividade era gerir e
acompanhar as leis trabalhistas, recém-criadas
na época. Aparecimento da CLT (Consolidação
das Leis Trabalhistas).
Tecnicista
1950 a 1965
Instaurou-se o modelo americano de gestão de
pessoal. Alavancou a função de RH ao status
orgânico de gerência. Avanço nas relações de
trabalho. Começo da operacionalização de
alguns serviços como: Recrutamento,
treinamento, higiene e segurança no trabalho.
Administrativa
1965 a 1985
Conhecida também como sindicalista.
Mobilização relevante da classe trabalhadora. O
então gerente industrial, passou a ser visto como
gerente de RH. Ações voltadas para o indivíduo
e suas relações (pensamento humanístico).
Estratégica
1985 até a
atualidade
Introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico aliado aos objetivos
das organizações. No aspecto hierárquico
alcançou o teto de importância, haja vista o
reconhecimento de sua importância, fazendo
com que majorasse do nível tático para o
estratégico, agora com cargo de diretoria.
Quadro 6: Fase e Contexto da Evolução da ARH (baseada nas Escolas)
Fonte: Marras, 2000 (adaptado pelo autor, 2011)
42
A partir da evolução da ARH, percebe-se a importância que as pessoas
representam para as organizações, nessa concepção. A seção a seguir apresentará
algumas razões que justificam esse pensamento.
3.1.4 A Importância das Pessoas na Organização
A noção de se gerir pessoas parece estar ligada apenas à de administrar
pessoas, mas a assertiva não é verdadeira. A administração de recursos humanos,
dentro de uma visão funcionalista, vê o ser humano como agente no processo da
administração e cuida de sua instrumentalização: recrutamento, seleção, contratação,
treinamento, demissão entre outros processos.
Para Lacombe (2005) as pessoas figuram inclusive como vantagem competitiva
e são essenciais para alcançar o resultado. Nota-se, entretanto, que não existe um
modelo de gestão de pessoas, assim naturalmente as empresas não teriam problemas
de pessoal. O êxito de uma empresa deriva de sua habilidade em saber conduzir o
desenvolvimento de seus empregados que assim como a organização também tem
seus objetivos, suas metas, pontos fortes, pontos fracos e valores.
Administrar essas questões é evoluir para uma administração “estratégica” de
Recursos Humanos, fator imprescindível para manter um corpo funcional motivado,
comprometido e passível de atingir a excelência em seus negócios.
A visão humanística nos processos organizacionais vem se aflorando com o
passar do tempo e talvez na mesma proporção em que se evidencia também a
complexidade de lidar com esta questão. Para Chiavenato (1999, p. 19) “administração
de recursos humanos não é apenas administrar pessoas, mas administrar com as
pessoas”.
Segundo o mesmo autor, o ser humano tem necessidade de interagir com os
demais membros de sua comunidade (equipe) e nesta relação um indivíduo influencia a
atitude do outro. Chiavenato (1999, p. 19) define uma organização como um grupo de
“pessoas capazes de se comunicarem e dispostas a contribuírem com ação a fim de
cumprir um propósito em comum, e que podem ainda vir a sacrificar a própria conduta
em benefício da coordenação”. Nota-se, entretanto, nesse contexto de
interdependência, que a relação empresa e empregado é hoje mais flexível, ou seja,
43
caminha para uma relação com maior negociação entre os interesses do empregado
(salário, benefícios sociais, segurança, estabilidade no emprego, condições adequadas
de trabalho e crescimento profissional) e os interesses da empresa (lucro,
produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do
consumidor).
De acordo com as ideias de Fleury (2002), quando estudamos uma organização,
devemos levar em consideração que todo participante ou grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca das contribuições, e que o nível de participação só é
mantido enquanto os incentivos oferecidos forem satisfatórios em relação às
contribuições exigidas.
A seguir, na próxima seção é possível acompanhar os processos de RH.
Processos estes que servem para organizar o tratamento dispendido às pessoas na
organização que por sua vez contribuem para a motivação, comprometimento e
excelência.
3.1.5 Os Processos de Recursos Humanos (RH)
Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construção de
relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar nas
discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão
desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de
execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para
identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas
aconteçam de maneira certa, no momento correto (ULRICH, 2000).
Conforme Chiavenato (1999), a área de RH envolve os seguintes processos:
a) Provisão: recrutamento e seleção;
b) Aplicação: orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho;
c) Remuneração: remuneração, programas de incentivos, benefícios;
d) Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento;
e) Manutenção: relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no
trabalho;
f) Monitoração: banco de dados e sistemas de informações de RH.
44
Nos tópicos a seguir, procurou-se abordar estes processos num modelo de RH
estratégico, de acordo com as obras dos autores citados.
3.1.5.1 Provisão
Para Chiavenato (1999) o processo de provisão refere-se ao recrutamento e
seleção das pessoas. O RH deve ter critérios de seleção bem definidos, para que este
processo ocorra da melhor forma possível. Uma seleção mal realizada traz
consequências sérias para a organização, que têm impactos diretos no desempenho da
mesma.
No processo de seleção e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de
currículos, dinâmicas de grupos, entrevistas, provas seletivas, dentre outras atividades,
de acordo com os critérios estabelecidos pela organização.
Uma seleção estratégica começa por conhecer os valores, as crenças da pessoa
que está pleiteando o cargo. Certamente que não se conhece uma pessoa numa
simples conversa de alguns minutos. Mas, se o profissional de RH souber valer-se de
algumas táticas neste processo, poderá coletar informações estratégicas que ajudarão
na tomada de decisão (GIRARDI, 2008).
Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionários conhecem a missão
e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber
qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.
Nota-se que o subsistema “provisão”, apresentado nessa seção, não é
compatível com empresa pública, objeto dessa pesquisa, onde o provimento ocorre
através de concurso público, conforme preceitua o art. 37 da CRFB de 1988.
3.1.5.2 Aplicação
De acordo com as ideias de Chiavenato (1999) o processo de aplicação envolve
a orientação, a modelagem de cargos e a avaliação de desempenho. Este processo é
fundamentalmente estratégico para a organização, pois se refere aos ajustes que são
necessários de se fazer e imprescindíveis para um bom desempenho dos empregados
e da organização como um todo. Aqui o gestor de RH verifica se o trabalho está
evoluindo, da forma como estão distribuídas as pessoas em seus respectivos cargos,
45
se há necessidade de alguma intervenção, de ajustes, de movimentação de pessoal,
troca de cargos, funções, ou de remodelar determinado cargo, rever as atribuições, ou
ainda de orientar melhor as pessoas para um desempenho mais eficiente.
Há ainda no processo de aplicação, a avaliação de desempenho, que é realizada
em algumas organizações, tanto pelo supervisor de área e pelo gestor do RH, quanto
pelo empregado. É uma espécie de feedback onde o empregado terá uma avaliação do
seu superior sobre o seu desempenho no trabalho, bem como poderá fazer o mesmo
com o seu chefe (PEREIRA, 2008).
Para Dutra (2006) o gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o
momento certo de fazer esta avaliação, para não comprometer os resultados. Por
exemplo, quando a empresa está passando por problemas, está em momento de crise,
certamente que não será a melhor ocasião para se fazer avaliação de desempenho. Da
mesma forma, quando se está em épocas festivas, como festas de final de ano, as
pessoas estão muito envolvidas e certamente vão falar somente coisas positivas. Esta
avaliação deve ser periódica, mas num espaço de tempo razoável para que se possa
verificar a evolução do funcionário.
3.1.5.3 Remuneração
Outro processo envolvido na gestão de pessoas diz respeito à remuneração, e
refere-se aos salários, aos programas de incentivos, benefícios (CHIAVENATO, 1999).
A remuneração é um processo estratégico no RH. Tem relação com a
valorização do trabalhador. Os empregados precisam receber um salário digno, para
suprir suas necessidades. Quando um funcionário recebe um bom salário, ele se sente
motivado para o trabalho, e, mais ainda, quando ele recebe elogios do gestor. As
pessoas têm necessidade não somente de uma boa remuneração, mas também de
elogios, de serem lembradas, notadas. E este é um papel fundamental do gestor, não
apenas chamar a atenção quando saiu algo errado, mas principalmente parabenizar o
funcionário quando realizou algo bom (idem, 1999).
De acordo com as ideias de Lacombe (2005), além da remuneração,
propriamente dita, há ainda, uma série de outros benefícios que podem ser implantados
nas organizações, como prêmios por mérito, quando o funcionário consegue bons
46
resultados; planos de saúde; auxílio alimentação; descontos em farmácias, faculdades,
comércio em geral, por meio de convênios firmados com a empresa; programas de
saúde e qualidade de vida; remuneração variável, dentre outros. Tudo isso, são formas
de estimular a motivação das pessoas para com o trabalho, o comprometimento com a
organização, além de serem importantes estratégias para reter talentos.
Um dos maiores problemas da gestão de pessoas é a questão da rotatividade, a
oferta de benefícios, além do salário, é uma estratégia que pode favorecer as políticas
de valorização e retenção de profissionais (LACOMBE, 2005).
Muitas organizações possuem ainda o Plano de Cargos, Carreiras e Salários,
onde estão descritas as atribuições de cada cargo, bem como a remuneração
respectiva. Este documento como o nome já diz, é um planejamento da evolução da
carreira das pessoas nas organizações (DUTRA, 2006). E é muito importante que estas
conheçam o mesmo para avaliarem quais suas perspectivas de carreira na empresa e
compararem com as suas visões de futuro. Assim como as organizações tem um
conjunto de objetivos que pretendem alcançar num determinado período, as pessoas
também os têm. Quando estes objetivos não coincidem, então talvez seja o momento
certo de mudar de empresa, buscar novas oportunidades de crescimento profissional,
novas parcerias. “As pessoas têm expectativas de crescimento e é fundamental elas
saberem onde estão e o que precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e
qualificação para terem oportunidades dentro da organização” (PEREIRA, 2008, p. 45).
3.1.5.4 Desenvolvimento
Com o mercado de trabalho cada vez mais exigente as organizações têm
investido no desenvolvimento de seus empregados, com ações de treinamento,
formação e educação. No entanto, a falta de cursos adequados e o custo elevado para
ampliar o investimento são algumas dificuldades apontadas pelas empresas (PEREIRA,
2008). Entretanto, para que a organização seja competitiva é necessário investir na
qualificação das pessoas, são elas que trazem os resultados esperados.
Em consonância às ideias de Pereira (2008), existe ainda, receio por parte dos
empresários em investir na qualificação do empregado, e posteriormente as empresas
concorrentes o contratarem. Isso pode acontecer levando em consideração a
47
rotatividade do mercado de trabalho brasileiro. Porém, organizações empreendedoras
são autoconfiantes assumem este risco, e investem nas pessoas para o seu próprio
desenvolvimento. Outro desafio é combater a indisposição e falta de tempo, já que a
maioria dos trabalhadores cumprem jornada de 40 a 44 horas semanais.
3.1.5.5 Manutenção
O processo de manutenção refere-se às relações trabalhistas, a questões de
higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho (CHIAVENATO, 1999).
Em consonância às ideias de Girardi (2008) estes são aspectos muito
importantes que precisam de atenção especial do RH, que deve buscar o apoio de
profissionais especializados nestas questões. As atividades envolvidas neste processo
são essencialmente preventivas, por isso, há uma tendência em não priorizar estas
questões. Além disso, os custos são onerosos, o que dificulta ainda mais conscientizar
a direção da organização da importância de se realizar estes investimentos. Cabe ao
gestor de RH saber argumentar para negociar estas questões.
As empresas são criações humanas e, a rigor, não são elas que resistem, mas
seus dirigentes e gestores. Tal resistência resulta da combinação de diversos fatores.
Dentre eles, merecem destaque: ausência de uma visão social e histórica do papel da
organização no contexto contemporâneo; despreparo gerencial, sobretudo, porque
faltam teoria, método e ética nas práticas de gestão; mentalidade centrada no lucro,
produtividade, resultados; concepção empobrecida do sentido do trabalho humano que
tende a pensar o trabalhador como peça de engrenagem; receio de perder o poder de
decisão, dentre outros. É responsabilidade da organização, zelar pela saúde e bem
estar de seus empregados (DUTRA, 2006).
3.1.5.6 Monitoração
Este processo é muito importante, nele estão inseridas as atividades de
registros, de manutenção dos bancos de dados e dos sistemas de informações de RH,
controles, frequência, produtividade, balanço social e auditoria em recursos humanos.
Estes registros servem de subsídios para a tomada de decisão na área de RH.
Por meio do processo de monitoração se define também os critérios de avaliação e
48
adequação permanentes das políticas, normas e procedimentos de recursos humanos
(CHIAVENATO, 1999).
Como a pesquisa fora realizada em empresa pública, onde nem todos os
processos de RH são aplicáveis, a exemplo dessa afirmação pode-se citar o processo
de “provisão”, na seção seguinte haverá de se fazer uma breve explanação de como
ocorre a Gestão de Pessoas na administração Pública.
3.1.6 Considerações sobre a Administração de RH no Serviço Público
No serviço público, a legislação, seja ela através de lei ou Acordo Coletivo de
Trabalho (ACT), para os casos de empresas públicas e sociedades de economia mista,
que apesar de utilizarem o regime jurídico Celetista, buscam de certa forma equiparar
seu ACT ao regime estatutário. Nota-se que nesse caso a legislação é um fator
limitador à gestão de pessoas no serviço público.
Para Granjeiro e Castro (1997, p. 259), a “legislação que regula as relações de
trabalho no setor público é inadequada, notadamente pelo seu caráter protecionista e
inibidor do espírito empreendedor”. Baseado na Lei do Servidor Público Civil Federal
(Lei 8.112 de 1990) o autor (1997, p. 260) completa que:
[...] a extensão do regime estatutário para todos os servidores civis, ampliando o número de estáveis, não apenas encareceu os custos da máquina administrativa, mas também levou muitos funcionários a não valorizarem os seus cargos, na medida em que a distinção entre eficiência e ineficiência perde relevância.
Neste sentido, as ideias do autor consideram que embora seja possível
interpretar que a Constituição (CRFB, 1988) e o Regime Jurídico Único (Lei 8.112 de
1990) tenha originalmente tentado preservar a administração, evitando a utilização
política dos cargos e promovendo a valorização através da proteção ao servidor, o que
se observa, é o fato de que contribuíram para restringir a capacidade operacional do
governo, ao dificultar a adoção de mecanismos de gestão de recursos humanos, que
sejam baseados em princípios de valorização pelo efetivo desempenho profissional, e
também, eficaz na busca de melhorias dos resultados das organizações, e da qualidade
dos serviços prestados (GRANJEIRO; CASTRO, 1997). Com isso o administrador fica
destituído de ferramentas para motivar seus funcionários; visto os incentivos positivos
49
também limitados como dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho. “Um
dos poucos recursos que restam ao administrador é atribuir gratificações por ocupação
de cargos em comissão, como: Direção, Assessoramento e Supervisão (Chefia).”
(GRANJEIRO; CASTRO, 1997, p. 260).
Desta forma observa-se que a administração de recursos humanos neste
ambiente fica limitada, carecendo da existência de um sistema de incentivos para o
profissional, como: Política orgânica de formação, capacitação permanente e de
remuneração condizente com a valorização do exercício da função pública.
Para Granjeiro e Castro (1997, p. 271) “a melhor forma de motivação positiva
está relacionada com o sentido de missão do próprio servidor”. Já Meireles (2001, p.
117) converge para essa idéia quando cita o Código de ética profissional do servidor
público civil do poder executivo federal, capítulo I, seção I, inciso V: “o trabalho
desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como
acréscimo ao seu próprio bem-estar [...] o êxito desse trabalho pode ser considerado
como seu maior patrimônio”.
A segunda motivação para o autor é a da profissionalização do servidor público,
não apenas através de concursos e processos seletivos públicos, mas principalmente
através de um sistema de promoções na carreira em função de mérito, acompanhadas
por remuneração correspondente. (MEIRELES, 2001).
Após as considerações de Gestão de Pessoas, suas estratégias e evolução,
assim como os processos de RH, a importância das pessoas, e algumas limitações,
partiremos para a motivação como base do comprometimento e da excelência no
atendimento ao consumidor.
3.2 MOTIVAÇÃO
A motivação é um dos temas de grande relevância na atualidade. As
organizações necessitam entender os mecanismos que geram motivação e devem
procurar meios eficazes de colocá-los em prática.
Para que ocorra a contribuição dos indivíduos no ambiente de trabalho é
imprescindível compreendê-los e comprometê-los nas situações que ocorrem dentro
50
desse ambiente profissional. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 240),
“[...] Se envolvermos os empregados nas decisões que lhes dizem respeito e
aumentarmos sua autonomia e seu controle sobre o próprio trabalho, eles se tornarão
mais motivados, comprometidos, produtivos e mais satisfeitos com o trabalho”.
Sendo assim, nota-se que a motivação ao ser despertada, precisa de um
ambiente que dispunha de condições de trabalho agradáveis e que promovam a
satisfação no trabalho, favorecendo por sua vez a chegada ao comprometimento.
Podem-se citar algumas ações, como: diálogo franco, reconhecimento que os
indivíduos são diferentes, reconhecimento de ambos os objetivos, feedback, liderança,
comunicação dentro da empresa, suporte, entre outros. A parceria entre empresa e
empregado é imprescindível, levando-se em consideração o respeito mútuo, os anseios
desses empregados e a motivação recíproca. Isso contribuirá para o sucesso da
organização (ROBBINS; JUDGE e SOBRAL, 2010).
A contribuição das pessoas, seus estímulos, e conhecimentos são fatores que
influenciam o desempenho organizacional. Isso leva ao questionamento acerca do que
seja motivação ou ainda se as pessoas são motivadas ou devem se auto motivar.
3.2.1 Definição de Motivação
“É o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços
de uma pessoa para o alcance de determinada meta”. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010, p. 196).
De acordo com Ferreira (1999) e Chiavenato (2000) a palavra motivação significa
motivo para a ação, decorrendo da contração dos termos motivo e emoção, que, por
sua vez, compartilham a mesma raiz do Latim: movere, ou seja, mover. Assim, são as
emoções que impulsionam as pessoas na obtenção das suas metas e também moldam
o seu jeito de perceber as coisas. Portanto, a motivação, ou ausência de, é um
fenômeno intrínseco, absolutamente pessoal.
As necessidades humanas, as chamadas forças impulsionadoras, determinam a
motivação. A influência dessas necessidades varia de pessoa para pessoa e geram
comportamentos diferenciados. Uma mesma pessoa pode apresentar variações de
suas necessidades e valores no decorrer do tempo.
51
Em consonância às ideias de Bergamini (1994) e Chiavenato (2000), isso ocorre
porque o que leva uma pessoa a agir de uma determinada forma, não necessariamente
tenha o mesmo valor, a mesma importância para outra pessoa. Sendo assim o que
motiva um indivíduo pode não ter o mesmo efeito em outro.
Para Bergamini (1994) a motivação nasce das necessidades humanas e não das
coisas que satisfazem essas necessidades. Entende, portanto, que ninguém pode
jamais motivar ninguém, pois não se tem condições de colocar necessidades em quem
quer que seja.
3.2.2 Vetores Motivacionais
A motivação humana tem sido um dos temas mais estudados e debatidos nas
práticas organizacionais. Basicamente, a motivação possui dois grandes vetores:
A motivação intrínseca;
A motivação extrínseca.
3.2.2.1 Motivação Intrínseca
A motivação intrínseca surge espontaneamente das necessidades psicológicas
das curiosidades pessoais e dos esforços inatos para se obter o crescimento. Quando
são intrinsecamente motivadas, as pessoas agem sem interesse, “apenas pelo prazer
de fazer”, e também pelo senso de desafio que uma determinada atividade lhes
proporciona. Esse comportamento ocorre espontaneamente e não resulta de nenhuma
razão instrumental (extrínseca). Funcionalmente, a motivação intrínseca fornece a
motivação inata para que a pessoa busque seus próprios interesses e exerça o esforço
de procura de desafios necessários para desenvolver suas próprias habilidades e
competências (REEVE, 2006).
3.2.2.2 Motivação Extrínseca
Surge das consequências e dos incentivos ambientais (alimento, dinheiro). Em
vez de o indivíduo participar de uma atividade com o propósito de experimentar as
satisfações inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no caso da motivação
intrínseca) ela surge de alguma consequência distinta da atividade em si. Quando
52
desejamos obter consequências atraentes, e evitar consequências desagradáveis, a
presença dos incentivos e das consequências, cria em nós um sentimento de querer
adotar comportamentos capazes de produzir as ações por nós desejadas (REEVE,
2006).
3.2.3 Algumas Teorias Motivacionais Consagradas
Na esfera motivacional, existem inúmeras teorias, apresentadas pelos mais
diversos cientistas da área, porém existem aquelas que se tornaram balizadoras de
pesquisas acadêmicas com este tema, pois além de serem mais aceitas no meio
acadêmico e corporativo conseguem esclarecer de forma mais dinâmica e convincente
a questão motivacional. A seguir, apresentam-se então, algumas Teorias Motivacionais.
3.2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow
Abraham Maslow, professor de psicologia, ficou conhecido pela teoria da
hierarquização das necessidades humanas. Segundo ele, a motivação nos indivíduos
tem como objetivo satisfazer as necessidades que vêm, desde as mais primárias
(fisiológicas), até as mais complexas ou psicológicas, que são as de auto realização.
Segundo Spector (2010), a motivação humana era vista por Maslow como uma
hierarquia de cinco necessidades cuja apresentação se daria de forma piramidal, como
demonstrado na figura 8.
Figura 8: Pirâmide de Maslow Fonte: Spector (2010, p. 288)
53
O objetivo de representá-la em forma de pirâmide é demonstrar que na base está
a prioridade das necessidades das pessoas:
Fisiológica: Incluem-se necessidades como água, comida, ato de dormir;
Segurança: Proteção, abrigo;
Associação: Necessidades Sociais, como amor, afeição e relacionamento com
outras pessoas;
Estima: Respeito a si próprio e aos outros;
Auto-realização: Satisfação dos objetivos pessoais, alcance pleno do potencial
individual.
3.2.3.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Conforme Marras (2002), Frederick Herzberg ressaltou a importância da
motivação no trabalho, afirmando que o maior fator motivacional para o homem
encontra-se dentro do seu trabalho. Identificou também dois grupos de fatores que
orientam o comportamento humano. O primeiro está relacionado com os que causam
satisfação. Sua falta não causa necessariamente insatisfação. São os “fatores
motivadores”. No segundo grupo estão os que causam insatisfação, também
denominados de “fatores higiênicos”.
Foi de grande importância a contribuição de Herzberg para o estudo sobre
motivação no ambiente de trabalho, enfocando a natureza das tarefas. Tarefas que
motivam são as mais enriquecidas (com muito conteúdo) servindo para o aumento da
produtividade. As tarefas pobres e com pouco conteúdo servirão para desenvolver
alienação e apatia no funcionário.
Herzberg apud Chiavenato (1990) salienta que os fatores que causam
insatisfação ou higiênicos, dizem respeito às questões relacionadas ao contexto do
trabalho destacando as condições físicas e ambientais. Neles, estão incluídos:
condições de trabalho, política da organização e administração, salários, segurança no
cargo e relacionamento com os colegas. Os fatores motivadores se referem ao
conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres. Tais fatores trazem efeitos de satisfação e
mais produtividade. Quando esses fatores são bons, aumentam a satisfação dos
empregados. Quando não são bons, provocam a ausência da satisfação. Herzberg
54
conclui que os fatores responsáveis pela satisfação são separados dos que são
responsáveis pela insatisfação profissional. Satisfação profissional não teria como
oposto insatisfação, e sim ausência de satisfação. Da mesma forma, o oposto de
insatisfação seria a ausência de insatisfação, e não a satisfação.
3.2.3.3 Teoria X e Y
Segundo Marras (2000), após a ideia das necessidades humanas serem
lançadas por Maslow, o psicólogo McGregor, estudioso da área social, complementa
tais afirmações dizendo que essas necessidades são encontradas no trabalho. Ele
apresenta a teoria X e Y, acerca da natureza da motivação dos trabalhadores,
mostrando as formas de “ser” do trabalhador ou duas formas de “ver” o trabalhador. Na
teoria X, os administradores veem os trabalhadores como não tendo interesse em
assumir responsabilidade, preferindo ser dirigidos e, assim, buscando segurança. Um
trabalhador Y, visto por um gerente de visão Y, é alguém que tem satisfação no
trabalho, buscando atingir os objetivos que lhe são colocados. É criativo e tem
potencialidades que podem ser exploradas.
Para Bergamini (1994), McGregor acredita serem os trabalhadores esforçados e
dispostos a atingir suas metas por meio do trabalho, tendo na organização a
disponibilização de recursos que ajudam a despertar a motivação de seus funcionários.
Se as pessoas não tiverem condições de satisfazer suas necessidades, tornar-se-ão
indolentes e não terão ânimo para o trabalho. As teorias X e Y de McGregor são
apresentadas no quadro 7, explicando suas características para melhor entendimento.
55
Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e negligentes As pessoas são esforçadas e gostam de
ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural
como brincar ou descansar.
As pessoas evitam as responsabilidades,
a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas.
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
Quadro 7: Pressupostos das Teorias X e Y
Fonte: Chiavenato, 2000 (adaptado pelo autor)
3.2.3.4 Teoria ERC de Alderfer
Originária das palavras: Existence, Relatedness and Growth (ERG), as quais,
traduzidas, significam: Existência, Relação e Crescimento (ERC).
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de
novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser
medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow
em alguns pontos básicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da
hierarquia das necessidades (ROBBINS, 2002). Já Alderfer percebia que as pessoas
subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apenas três
fatores essenciais para motivação:
Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades
de sobrevivência;
Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de
relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;
Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar
sugestões, participar, etc. Desenvolvimento do potencial humano.
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade
inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita
56
e também salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única
vez.
Após o conhecimento dos vetores motivacionais e algumas teorias motivacionais
consagradas, a seguir, na próxima seção, já se pode discorrer sobre como despertar a
motivação nas pessoas.
3.2.4 Despertando a Motivação nas Pessoas
De acordo com as ideias de Robbins, Judge e Sobral (2010), sendo a motivação
um processo interno inerente a cada indivíduo, não há como motivar uma pessoa. Os
motivos para a ação têm de vir dela mesmo. O que o líder deve procurar fazer, é
provocar ou estimular a motivação nas pessoas sob sua responsabilidade.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 252), sugerem algumas ações para despertar
a motivação das pessoas:
Desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência, explicitando também
os padrões de desempenho empresariais desejados;
Estimular os indivíduos a sentirem orgulho do que fazem;
Explicitar as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um
processo de reconhecimento pelo esforço despendido;
Respeitar os ritmos de trabalho de cada pessoa;
Identificar os pontos fortes e o talento específico de cada pessoa, procurando
oferecer oportunidade para colocá-los em ação;
Permitir que os empregados participem das decisões que os afetam;
Utilizar a ferramenta feedback.
Essas e outras ações podem provocar, estimular a motivação nas pessoas,
sendo ferramentas importantes colocadas à disposição do líder podendo oferecer
resultados surpreendentes.
A seguir, será discorrido de forma sucinta, sobre as condições de trabalho
(fatores motivacionais) que também envolvem os objetivos dessa pesquisa e que estão
alinhados com a motivação.
57
3.3 CONDIÇÕES DE TRABALHO
As condições de trabalho influenciam no clima organizacional. Para Martins
(2008), o clima organizacional pode ser definido como o conjunto das percepções sobre
vários aspectos das organizações, como: comunicação, envolvimento, coesão, suporte
do supervisor e/ou da área de apoio (staff), recompensa, autonomia, orientação das
tarefas, pressão no trabalho, clareza das tarefas, controle, inovação, feedback,
liderança e ergonomia.
Considera-se que a percepção dos empregados sobre o ambiente de trabalho
têm se tornado fator importante para as organizações. Acrescente que a qualidade do
ambiente de trabalho é fator que interfere na satisfação e motivação dos funcionários.
Martins (2008, p.29) descreve que:
Devido às rápidas mudanças que vêm ocorrendo nos anos de globalização, as empresas têm tentado conhecer melhor a dinâmica da vida organizacional, buscando identificar como trabalhadores expostos a uma série de estímulos oriundos da organização e do ambiente de trabalho têm percepções similares e atribuem significados semelhantes aos aspectos importantes da vida organizacional.
Já Luz (1995) afirma que o clima organizacional influencia os comportamentos
do indivíduo na organização, bem como a produtividade, a motivação e a satisfação.
Dessa forma, o clima deve ser favorável para auxiliar positivamente nos aspectos
descritos.
A seguir, nas próximas seções serão abordados alguns dos elementos que
compõem as condições de trabalho e que tendem a ser recorrentes nas falas dos
entrevistados, já que fora realizado prévio levantamento bibliográfico (superficial) ainda
na etapa 1 da pesquisa, vide figura 10.
3.3.1 Liderança
Analisando as lideranças, vê-se que estas quando capacitadas têm habilidades
suficientes para tornar salutar a comunicação das equipes de trabalho, aonde todos os
envolvidos são imprescindíveis no complexo da cadeia produtiva.
58
Em relação às ideias de Chiavenato (2000), um gerente faz com que os outros
façam, mas um líder faz com que os outros queiram fazer. Eles conseguem isso,
através de cinco práticas:
a) Assumindo riscos e experimentando inovações;
b) Convencem as equipes de suas aspirações;
c) Oportunizam capacitação técnica para a equipe;
d) Praticam o que pregam e compartilham resultados;
e) Ressaltam o que cada um é capaz de realizar.
3.3.2 Comunicação
Entende-se por comunicação toda a forma de manifestação: oral, escrita,
simbólica ou gestual e eletrônica. Tavares conceitua a comunicação empresarial como:
[...] a comunicação existente entre a organização (empresas privadas,
empresas públicas, instituições, etc.) e os seus públicos de interesse: cliente
interno ou funcionário da organização, fornecedores, distribuidores, clientes,
mídia e sociedade em geral (TAVARES, 2007, p.11).
O autor ratifica a importância de a organização utilizar a comunicação como base
de sua existência, mas que o planejamento dessa comunicação é primordial para seu
sucesso.
Em consonância com as ideias de Marchiori (2006) a comunicação está
relacionada a aspectos interpessoais, organizacionais e sociais e que esta amplitude
tem funções e disfunções que variam de acordo com os arranjos organizacionais.
Devem ser concebidas como processo, pessoas, mensagens, significados e propósitos.
Já para Pimenta (2004), a comunicação empresarial caracteriza-se como sendo
o somatório de todas as atividades de comunicação da empresa. É vista como
multidisciplinar, envolvendo métodos e técnicas de relações públicas, jornalismo,
assessoria de imprensa, propaganda, promoções, pesquisa, marketing. Percebe-se,
então, a necessidade de sinergia entre as áreas, envolvendo a todos que possuem
relações com a organização.
59
3.3.3 Recompensa
Segundo Chiavenato (2004), a Administração Científica baseava-se na
concepção do homo economicus, no qual o homem é motivado somente pela busca do
dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Mayo, citado por
Chiavenato (2004, p.116), propôs uma nova teoria da motivação: “o ser humano é
motivado, não apenas por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas
sociais e simbólicas”.
Os efeitos de condicionamento podem ter resultados beneficentes, porém com
alguns contratempos. No caso de premiações, por exemplo, causam uma reação
positiva aos indivíduos, por estarem acostumados a receber somente a remuneração
mensal, ficam maravilhados com a boa nova. Entretanto, essa reação é de curta
duração, persistindo algumas vezes até a segunda ou terceira premiação no máximo
(BERGAMINI, 1997).
O autor ainda ressalta que outro fator relevante são os prêmios oferecidos sob a
forma de bens palpáveis, pois o bem precisa ser substituído por outro mais valioso e a
gratificação em dinheiro deve sofrer um aumento significativo toda vez que for repetida,
isso implica em altos gastos para a organização.
3.3.4 Incentivo
Muitas empresas colocam uma ampla gama de programas de remuneração
baseados em dinheiro à disposição dos funcionários como forma de
incentivo/motivação. Entretanto, uma organização pode manter seus funcionários
comprometidos e motivados por meios não monetários, como por exemplo, uma política
de promoção interna. Outro incentivo não monetário enfatiza a qualidade, seguindo a
teoria de que os funcionários sentem-se descontentes quando sabem que seu trabalho
dedica-se a produzir um produto de má qualidade (CERTO, 2003).
O incentivo, seja material ou emocional, é intensamente aplicado nas
organizações para conseguirem de seus funcionários, maior empenho em suas tarefas
e um consequente desempenho melhor em busca dos objetivos organizacionais. É
importante ao administrador ter conhecimento sobre como ocorre a motivação e o
60
incentivo no indivíduo para que possa aplicar uma política de incentivos que realmente
sensibilize seus funcionários (BIRCH, 1970).
Para Gil (1993), os incentivos dependem do estágio da cultura organizacional,
dos anseios dos profissionais, da tecnologia praticada, das práticas que visam
qualidade, dos alvos a serem atendidos, do ambiente empresarial, do segmento
econômico, e da personalidade do povo de cada região geográfica. O tipo de premiação
é relacionado com a área de atividade do centro de responsabilidade e com a cultura
vigente. Prêmios como viagem de estudos, certificado, vestimenta, pagamento de
cursos, bolsas de estudos, prêmio em dinheiro, entrega gratuita de produtos da
empresa, fornecimento de cestas básicas, cursos para a família (inglês, artesanato)
podem gerar melhorias na comunidade em termos ecológicos ou estruturais, e por
consequência, modificações no ambiente de trabalho.
3.3.5 Autonomia
Presume-se que a estrutura tenha que suportar não só seu aspecto formal de
poder, responsabilidade e controle. A estrutura tem um escopo mais amplo de variáveis
e elementos que a compõe. As estruturas horizontalizadas têm novos desafios: lidar
com a informação rápida, utilizando autonomia de decisões. Isto requer um
desenvolvimento organizacional em conjunto, tanto da filosofia da organização, como
dos gerentes e trabalhadores de nível operacional (HANDY, 1997).
O poder nas novas organizações provém das relações e não das estruturas. A
confiança sendo o principal meio de controle, torna as pessoas mais eficazes, criativas
e capazes de atuar em um ambiente dinâmico. Esta colocação corrobora com a visão
de que a função da estrutura não está somente na designação do poder, mas sim nas
relações que a mesma implica (HANDY, 1997).
Na próxima seção consta-se a ligação existente entre motivação e condições de
trabalho. Portanto é natural que ocorra satisfação no trabalho quando a motivação
(aspecto intrínseco) e condições de trabalho (aspecto extrínseco) estejam alinhadas.
61
3.4 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra como as pessoas
se sentem em relação ao trabalho que têm, seja no todo, seja em relação a alguns de
seus aspectos. De forma simples, a satisfação no trabalho é o quanto as pessoas
gostam do trabalho delas; insatisfação no trabalho é o quanto não gostam.
De acordo com Spector (2010), existem duas abordagens relacionadas ao
estudo da satisfação no trabalho:
A abordagem Global = Considera a satisfação no trabalho como um sentimento
único e global em relação ao trabalho. Muitos estudos avaliam a satisfação global
das pessoas e muitas das conclusões discutidas neste capítulo refletem essa
variável;
A abordagem de Facetas ou Aspectos = Considera a satisfação no trabalho como
sentimento atrelado a algo, isto é, caracteriza-se pela satisfação oriunda de
premiações, aumento de salário etc.
Uma relação das facetas de trabalho mais estudadas pode ser conferida através
do quadro 8:
Salário
Oportunidades de promoção
Benefícios
Supervisão
Companheiros de trabalho
Condições de trabalho
Natureza do trabalho
Comunicação
Segurança
Quadro 8: Facetas Comuns da Satisfação no Trabalho
Fonte: Spector (2010, p. 321)
A abordagem pelas facetas possibilita um quadro mais completo da satisfação no
trabalho. Uma pessoa geralmente apresenta diferentes níveis de satisfação em relação
às várias facetas. Ela pode estar muito insatisfeita com os pagamentos e as vantagens
e, ao mesmo tempo, estar muito satisfeita com a natureza do trabalho e com os chefes.
62
Já na próxima seção pode-se constatar que quando satisfeito no trabalho a partir
da motivação e das condições de trabalho o empregado fica de fato suscetível ao
comprometimento.
3.5 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Devido à globalização, e a busca incessante pela eficiência, cada vez mais é
necessário que os funcionários de uma determinada organização estejam totalmente
envolvidos com o processo produtivo. Segundo Ferreira (1999), comprometer significa
dar como garantia, arriscar, ou seja, assumir responsabilidade.
O comprometimento pode ser um fato ou um estado psicológico que caracteriza
a relação do indivíduo com a empresa em que trabalha, bem como este, assumindo os
objetivos da empresa como seus. Para Dessler (1996), funcionários comprometidos são
os que se identificam com a empresa e adotam suas metas como se fossem seus
proprietários. O autor ainda ressalta que a necessidade do comprometimento origina-se
da nova natureza das tarefas dos trabalhadores. A forma de trabalhar está em
evolução, sendo que hoje as empresas necessitam de pessoas que não mais trabalhem
com o chefe do lado, com o supervisor cobrando resultados, mas, sim, que assumam
responsabilidades.
As pessoas precisam ter iniciativa em suas atividades. As tarefas realizadas hoje
precisam ser realizadas mais rapidamente do que ontem, e isso requer boa vontade,
inteligência, habilidade e conhecimento. A iniciativa e inovação são indispensáveis:
No que se refere às tarefas a realizar, entramos na era da imprevisibilidade, da inovação e da iniciativa. Consequentemente entramos, em uma era em que o comprometimento do funcionário não é apenas louvável, mas indispensável DESSLER (1996, p. 9).
Para tanto, é necessário que as empresas conheçam e definam uma cultura
organizacional. Formular ideologias claras e bem documentadas é crucial para o
comprometimento. Não se poder levar nenhum funcionário ao comprometimento sem
antes haver um objetivo, uma missão (DESSLER, 1996).
63
Aos funcionários, cabe também, se conhecerem, identificando-se com os anseios
da organização. Não existe mais lugar para o desinteresse e o descomprometimento.
Todo funcionário deve especificar seus objetivos e definir ou traçar metas profissionais
e pessoais, bem como tenham pleno conhecimento de suas atividades e das atividades
que realizar-se-ão em equipe (GOMES, 1994).
Fatores internos e externos podem influenciar o comportamento de cada
indivíduo. Para a organização é importante estudar e verificar quais características
podem trazer pontos positivos e pontos negativos. Essas diferenças constituem um
grande obstáculo aos objetivos organizacionais, uma vez que dificultam os
relacionamentos e a integração entre as pessoas e diferentes setores da organização.
Robbins (2002) apud Silva (2005) diz que:
[...] entre os fatores que exercem pressão sobre a formação de nossa personalidade, estão: A cultura dentro da qual somos criados, as condições de nossa infância e as normas vigentes entre nossa família, nossos amigos e grupos sociais, além de outras influências que experimentamos na vida. O ambiente ao qual estamos expostos tem um papel importante na formação de nossa personalidade.
Por isso é importante destacar o funcionário como pessoa e como parte
integrante do sistema, tratando-o com dignidade e ajudando-o a alcançar os seus
objetivos, tanto pessoais quanto profissionais, desenvolvendo suas habilidades e
qualificando-o melhor.
Gerir através do comprometimento significa obter o envolvimento de todas as
pessoas que atuam na organização para a busca dos objetivos organizacionais. O
comprometimento tem quer ser olhado de uma forma estratégica pela organização, uma
ponte para o sucesso ou para o fracasso. Ao olhar de uma forma estratégica, a
organização promove dentro do indivíduo uma identificação com os objetivos e metas,
havendo uma busca contínua pela qualidade, sendo percebida pelo consumidor
(GOMES, 1994).
A seguir, dando continuidade aos objetivos da pesquisa, serão elencadas nas
próximas seções as questões que envolvem qualidade e excelência no atendimento ao
consumidor.
64
3.6 ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR
Quem trabalha no atendimento ao público deve estar preparado para lidar com a
variedade de situações que podem ocorrer neste setor. O desafio é constante. Não
existe uma rotina pré-estabelecida para ser seguida. Todos os empregados da empresa
devem receber treinamento específico para o desenvolvimento de habilidades no
relacionamento interpessoal, que enfoquem metodologias e estratégias para conquistar
e cativar consumidores.
Para prestar um bom atendimento aos consumidores cada empregado deve,
além da aptidão pessoal, desenvolver técnicas de motivação, percepção e
comunicação que, uma vez aprendidas, devem ser permanentemente exercitadas e
periodicamente recicladas (CLARKE, 2001).
Um importante fator de sucesso do empreendimento é compor sua equipe de
empregados com pessoas proativas que fazem as coisas acontecer, que dão o primeiro
passo na busca de soluções para os problemas surgidos, que procuram sempre
avançar, crescer, evoluir (ALMEIDA, 2001).
A motivação tem fundamental importância no desempenho funcional dos
empregados. Uma pessoa motivada consegue envolver a todos que estão a sua volta
para que sejam atingidas as metas da empresa (LEITE, 2000).
Um empregado motivado produz mais. Com todos os empregados motivados a
probabilidade dos consumidores terem suas expectativas atendidas é
exponencialmente elevada (HUBER, 1999).
3.6.1 Qualidade no Atendimento ao Consumidor
Para Chiavenato (2000), a qualidade no atendimento é a satisfação das
exigências do consumidor.
Segundo Gil (1997), a qualidade no atendimento envolve a eficácia no
atendimento ao consumidor na satisfação de seus anseios e desejos de consumo.
Já para Maximiano (1997), qualidade no atendimento significa o melhor que se
pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho.
Na concepção de Gerson (1999), um atendimento deficiente a consumidores é
65
muito caro. Um bom atendimento não tem preço, e pode-se ter em sua empresa.
Primeiro é preciso reconhecer que atendimento é, para o negócio, tanto uma
ferramenta administrativa quanto de marketing. Ele incrementa o marketing porque
motiva os consumidores a difundir bons comentários sobre os serviços e negócios de
uma empresa a outros compradores.
Pilares (1989) destaca que a relação interpessoal que envolve o funcionário de
uma organização e o destinatário de produtos, ideias ou serviços dessa organização
(ou ainda entre o funcionário e quem vende produtos ou presta serviços à empresa)
constitui o atendimento ao consumidor. Em geral, esse atendimento engloba o
encaminhamento e o acompanhamento do consumidor, que podem ser inclusive
funcionários de departamentos distintos necessitando uns dos outros. Abrange, assim,
diversos funcionários de vários setores.
Diante deste contexto, pode-se averiguar que em atendimento, portanto, não
importa o nível hierárquico do funcionário dentro da organização. Todos que tiverem
contato direto ou indireto com o consumidor serão considerados pessoas envolvidas na
função de atendimento.
Pilares (1989) ainda destaca que o atendimento independe da duração do
contato interpessoal. Como consumidor considera-se toda pessoa que entra em contato
com a empresa para solicitar um serviço, falar com um funcionário ou simplesmente
pedir uma informação. Isso significa que o comportamento de qualquer funcionário para
com as pessoas que entrem em contato com a empresa (ou com seu departamento)
deve ser o de tratá-las como consumidor.
Assim, é importante que os funcionários estejam atentos, evitando discriminar as
pessoas. Exemplo: diante de uma pessoa que entra em uma empresa, que deseja uma
informação simples, o funcionário deve tratar essa pessoa com a mesma cortesia que
dispensaria a um consumidor importante. Um atendimento sem discriminação é
essencial.
Em outra oportunidade este consumidor poderá voltar, e ainda comentar para
parentes e amigos, que foi bem atendido naquele estabelecimento, constituindo-se
dessa forma, naquilo que Kotler (1997) chama de advogado da empresa, ou seja, o
consumidor que defende a empresa e estimula outras pessoas a comprar seus
66
produtos.
Retomando o pensamento de Gerson (1999), a maneira mais barata de adquirir
novos consumidores ou potencializar a imagem da empresa é através de
recomendação verbal. Bons serviços tornam o gerenciamento mais fácil porque todos
estão comprometidos com a satisfação do consumidor. Os resultados serão: maior
produtividade e maiores lucros ou menor inadimplência, simplesmente porque a
gerência e seus funcionários estão trabalhando para atingir o mesmo objetivo.
Na visão de Lobos (1995), cada situação de atendimento é única; varia, portanto,
de pessoa para pessoa e de momento para momento. Em função disso, o atendimento
deve ser diferenciado. Pesquisas realizadas pela psicologia social demonstram que as
pessoas sentem necessidade de serem tratadas como únicas. Muitas vezes, essa
necessidade é mais importante que os negócios ou problemas que procuram resolver.
Portanto, o consumidor supõe que tanto a organização como o funcionário
(representante dessa organização) deve atendê-lo de forma especial e única. O
consumidor espera que a organização reconheça a importância de sua pessoa e de sua
solicitação e que os empregados, além de reconhecer isso, favoreçam com o auxílio de
seus conhecimentos técnicos à realização do atendimento.
3.6.2 Excelência no Atendimento ao Consumidor
Para Gonçalves (2005), excelência no atendimento é fundamental. Não adianta
focar, apenas, nos produtos e na propaganda, pois a realidade só é percebida no
momento em que se interage com as pessoas que trabalham nas empresas, atendendo
ou não às necessidades e expectativas dos consumidores.
O atendimento a consumidores envolve todas as atividades de empresa e seus
funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais que atender reclamações,
providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou sorrir para os consumidores. O
atendimento a consumidores também significa sair em sua busca, fazendo todo o
possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem, mesmo à custa da
empresa (GERSON, 1999).
67
3.6.2.1 Treinamento e Desenvolvimento (T & D)
É lamentável que para muitos empresários, treinar e capacitar a linha de frente
(funcionários que lidam diretamente com os clientes/consumidores) a agir seja um custo
e não um investimento. Contudo, é estrategicamente inteligente capacitar esses
profissionais adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas
da clientela.
Na visão de Gonçalves (2005), capacitar a linha de frente é Treinamento
Estratégico de alto nível. É estratégico porque atua diretamente com os profissionais
que interagem com os consumidores e é de alto nível porque gera altos níveis de
produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto nível de satisfação nas
pessoas que recebem o atendimento.
Ainda para o autor (2005), a excelência no atendimento ao consumidor é um dos
maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das
vendas e a evolução das empresas. Não existe empresa estabilizada que prospere e
conquiste mercado sem clientes/consumidores satisfeitos. Ainda assim, organizações
de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção. Consumidores mais
maduros e exigentes com a concorrência, cada dia, mais acirrada é uma equação
devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem.
Gonçalves (2005) continua destacando que o que faz a diferença no mercado de
hoje é a competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a
simpatia de quem atende. É o consumidor ter a sensação de conforto, conveniência,
praticidade e satisfação quando compra um produto ou serviço em uma empresa.
Proporcionar um serviço de qualidade ao consumidor é muito mais do que zelar
pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas
e encantá-lo requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela
antecipação dos problemas dos consumidores.
No entanto, para isso, treinamento é fundamental e é a chave para o sucesso de
um programa de excelência no atendimento ao consumidor. Em uma época em que o
sucesso dos negócios tem à frente o atendimento, e na base, o foco no consumidor,
conhecer plenamente o potencial dos empregados que formam a linha de frente da
empresa é a melhor estratégia. Treinar é acima de tudo valorizar o funcionário e
68
prepará-lo para também valorizar o consumidor (GONÇALVES, 2005).
3.6.2.2 O consumidor como foco estratégico das organizações
Cativar cada consumidor e superar suas expectativas faz parte de uma
estratégia do atendimento personalizado, que é garantia de retorno à imagem da
empresa. Através de práticas como estas, as empresas transformam o consumidor
regular em um fiel aliado. Personalizar o atendimento é criar valor ao consumidor,
mostrando o quanto ele é importante à empresa (MOLLER, 1992).
Qualidade e excelência no atendimento é deixar o consumidor à vontade para
decidir e, ao mesmo tempo, dar toda a assistência. Conversar com o consumidor antes
de fechar negócio torna-se tarefa indispensável para atender às suas necessidades.
Além disso, especialistas em marketing recomendam que aplicar questionários,
telefonar para esclarecer todos os detalhes e fazer reuniões antes de cada serviço é um
diferencial que atrai consumidores em busca de satisfação e qualidade.
A seguir, nessa última seção, serão abordados os norteadores de qualidade e
excelência em relação ao serviço público de energia elétrica que são utilizados como
diretrizes pela empresa pesquisada.
3.7 NORTEADORES DAS DIRETRIZES DE QUALIDADE E EXCELÊNCIA
Por se tratar de Empresa que presta serviço público de energia elétrica, inclusive
por caracterizar um serviço classificado como essencial pelo Estado, a Celesc, assim
como suas subsidiárias de Geração e Distribuição, é regulada e/ou normatizada pelas
organizações que seguem.
3.7.1 A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL)
A ANEEL, autarquia em regime especial, vinculada ao Ministério de Minas e
Energia (MME) foi criada pela Lei 9.427 de 26 de Dezembro de 1996. Tem como
atribuições: regular e fiscalizar a geração, a transmissão, a distribuição e a
comercialização da energia elétrica, atendendo reclamações de agentes e
consumidores com equilíbrio entre as partes e em beneficio da sociedade; mediar os
69
conflitos de interesses entre os agentes do setor elétrico e entre estes e os
consumidores; conceder, permitir e autorizar instalações e serviços de energia; garantir
tarifas justas; zelar pela qualidade do serviço; exigir investimentos; estimular a
competição entre os operadores e assegurar a universalização dos serviços (ANEEL,
2011).
A missão da ANEEL é proporcionar condições favoráveis para que o mercado de
energia elétrica se desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em benefício da
sociedade. Além de regulamentar e fiscalizar as distribuidoras de energia elétrica no
Brasil, regula a criação, organização e funcionamento do conselho de consumidores de
energia elétrica, que é um órgão sem personalidade jurídica, de caráter consultivo,
formado por representantes das principais classes das unidades consumidoras, com a
incumbência de opinar sobre assuntos relacionados à prestação do serviço público de
energia elétrica, doravante, denominado genericamente pelo termo Conselho. Na
Celesc o conselho é denominado: Conselho de Consumidores da Celesc (CONCEL),
(ANEEL, 2011).
A ANEEL regulamenta as atividades das Distribuidoras de todo o Brasil,
principalmente através da Resolução Normativa nº 414 de 9 de setembro de 2010, onde
estabelece as condições gerais de fornecimento de energia elétrica de forma atualizada
e consolidada.
3.7.2 O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública)
O GesPública foi criado em 23 de fevereiro de 2005, por meio da publicação do
Decreto nº 5.378, resultado da fusão do Programa da Qualidade no Serviço Público e
do Programa Nacional de Desburocratização. Sua finalidade é contribuir para a
melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento
da competitividade do país mediante a melhoria contínua da gestão (GESPÚBLICA,
2009).
O Programa dispõe de consolidado conhecimento sobre gestão pública,
construído a partir de modelos nacionais e internacionais de avaliação da gestão e dos
fundamentos constituintes da natureza pública de nossos órgãos e entidades ao
mesmo tempo em que orienta os cidadãos e os agentes públicos para o exercício
70
prático de uma administração participativa, transparente, orientada para resultados e
voltada para responder às demandas sociais (GESPÚBLICA, 2011).
No âmbito do Governo Federal, a Secretaria de Gestão (Seges), do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) tem, além de outras, a competência de
imprimir à gestão pública um cunho empreendedor, orientado para resultados e que
atenda às demandas da sociedade quanto aos serviços prestados pelas organizações
públicas. Nesse contexto a Seges orienta e desenvolve junto às organizações públicas
ações direcionadas a atender as expectativas dos cidadãos, e segundo as diretrizes
estratégicas do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública), (GESPÚBLICA, 2009).
A evolução da administração pública atual sinaliza que o momento é crucial para
investir cada vez mais na excelência em gestão. Um dos grandes desafios é a
proposição de iniciativas inovadoras que orientem a ação do Estado para resultados,
tendo como foco as ações finalísticas direcionadas ao cidadão. Várias iniciativas que
facilitam a vida em sociedade já foram colocadas em prática, ainda que de forma
isolada, e outras estão em fase adiantada de formulação (GESPÚBLICA, 2009).
Simplificar a vida do cidadão tem sido um tema de discussão forte na busca da
melhoria da máquina pública, porém, ainda requer a superação de alguns desafios. São
eles:
Elevar o padrão dos serviços prestados aos cidadãos, aumentar a capacidade das
organizações públicas para fornecerem os serviços desejados pelos cidadãos;
Estimular a participação dos cidadãos no processo de melhoria do atendimento
prestado pelas organizações por meio da indução ao controle social, tornar os
cidadãos mais exigentes em relação aos serviços públicos a que têm direito.
É imperativo mobilizar e sensibilizar as organizações públicas para a melhoria da
qualidade do atendimento prestado. Verifica-se ainda, que a participação efetiva dos
cidadãos na melhoria dos serviços oferecidos pelo setor público encontra-se diluída,
tendo em vista alguns fatores, tais como:
A ausência de eficientes e eficazes instrumentos institucionais de controle direto por
parte dos cidadãos sobre os administradores públicos;
71
A falta de informações adequadas que facilitem o acesso do cidadão aos serviços
públicos;
O não reconhecimento do cidadão como o principal beneficiário das melhorias dos
serviços públicos oferecidos.
3.7.3 A Lei Estadual (SC), nº 15.435 de 17 de Janeiro de 2011
Dispõe sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão, institui
a Carta Estadual de Serviços ao Cidadão e adota outras providências (PGE-SC, 2011).
Seus principais artigos são:
Art. 1º Os órgãos e entidades do Poder Executivo estadual observarão as
seguintes diretrizes nas relações entre si e com o cidadão:
I - presunção de boa-fé;
II - compartilhamento de informações, nos termos da lei;
III - atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e documentos
comprobatórios de regularidade;
IV - racionalização de métodos e procedimentos de controle;
V - eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou social seja
superior ao risco envolvido;
VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e
procedimentos de atendimento ao cidadão e a propiciar melhores condições para o
compartilhamento das informações;
VII - utilização de linguagem simples e compreensível, evitando o uso de siglas, jargões
e estrangeirismos; e
VIII - articulação com outros estados, com os municípios e com a União, para a
integração, racionalização, disponibilização e simplificação de serviços públicos
prestados ao cidadão.
Art. 11. Os órgãos e entidades do Poder Executivo estadual que prestam
serviços diretamente ao cidadão, deverão elaborar e divulgar a Carta Estadual de
Serviços ao Cidadão, no âmbito de sua esfera de competência.
§ 1º A Carta Estadual de Serviços ao Cidadão tem por objetivo informar o cidadão
sobre os serviços prestados pelo órgão ou entidade, as formas de acesso a estes
72
serviços e os respectivos compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao
público.
Art. 12. Os órgãos e entidades do Poder Executivo estadual deverão aplicar,
periodicamente, pesquisa de satisfação junto aos usuários de seus serviços e utilizar os
resultados como subsídio relevante para reorientar e ajustar os serviços prestados, em
especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos padrões de
qualidade de atendimento divulgados na Carta Estadual de Serviços ao Cidadão.
§ 1º A pesquisa de satisfação objetiva assegurar a efetiva participação do cidadão na
avaliação dos serviços prestados, possibilitar a identificação de lacunas e deficiências
na prestação dos serviços e identificar o nível de satisfação dos usuários com relação
aos serviços prestados.
§ 2º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo estadual deverão divulgar,
anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da
avaliação de seu desempenho na prestação de serviços ao cidadão, especialmente em
relação aos padrões de qualidade do atendimento fixados na Carta Estadual de
Serviços ao Cidadão.
Art. 13. É lícito aos órgãos referidos no art. 11 valer-se da metodologia para
elaboração da Carta Estadual de Serviços ao Cidadão e do instrumento padrão de
pesquisa de satisfação, colocados à disposição gratuitamente pelo Poder Executivo
federal, no âmbito do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização -
GesPública, instituído pelo Decreto federal nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005.
Art. 14. Os órgãos e entidades do Poder Executivo estadual que prestam
serviços diretamente aos cidadãos deverão envidar esforços para manter estes serviços
disponíveis às Centrais de Atendimento ao Cidadão de outros estados, do Distrito
Federal, da União e dos municípios catarinenses.
3.7.4 O Movimento Catarinense para Excelência (MCE)
Em dezembro de 2004, foi instituído o Movimento Catarinense para Excelência
(MCE), entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 34 organizações, privadas e
públicas, para promover a competitividade sistêmica de Santa Catarina por meio do
incentivo à qualidade e produtividade nas organizações do Estado (MCE, 2011).
73
Uma das ações de incentivo é a realização do Prêmio Catarinense de
Excelência, que procura estimular a melhoria da qualidade da gestão das organizações
catarinenses, reconhecendo anualmente aquelas que se destacam pela excelência da
gestão de suas práticas e respectivos resultados, promovendo, interna e externamente,
a reputação de excelência dos produtos e serviços, divulgando as práticas exemplares
de gestão e, consequentemente, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do
povo catarinense (MCE, 2010).
O conhecimento na área de avaliação, utilizando o modelo bem sucedido do
Prêmio Nacional da Qualidade e de outros prêmios estaduais, aliado a um Código de
Ética seguido rigorosamente pelas Bancas Examinadoras e a permanente troca de
informações com as instituições congêneres no país, geram a credibilidade desejada
para o Prêmio Catarinense de Excelência.
3.7.5 O Movimento Brasil Competitivo (MBC)
O Movimento Brasil Competitivo foi criado em novembro de 2001 e é
reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP),
que busca contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira,
através do aumento da competitividade do país (MBC, 2011).
Disponibilizar conceitos e ferramentas, mobilizar lideranças públicas e privadas e
disseminar conhecimento são as formas com que o MBC busca alcançar seus
resultados. Para cumprir o papel de construtor de capital social, o MBC sustenta a ética,
o foco em resultado e a transparência como valores fundamentais (MBC, 2011).
Sua principal meta é gerar novas lideranças, pessoas que levem para seus
municípios e estados o mesmo espírito do Movimento Brasil Competitivo.
Dentre outros interesses, o MBC objetiva transformar a cultura empreendedora e
competitiva construída ao longo de seus nove anos em realidade para a população
brasileira. Para tanto, desenvolve e fomenta o nível de comprometimento assumido
pelos envolvidos com a questão da competitividade como ferramenta de
desenvolvimento do país.
Na área da gestão pública, administração municipal, o Prêmio Prefeito Inovador
(PPI) por exemplo, encerrou o ciclo 2010 com 102 (cento e duas) prefeituras inscritas,
74
ultrapassando a meta inicial e praticamente triplicando o número de prefeituras
participantes com relação ao ciclo anterior. Desse total, 21 (vinte uma) foram
selecionadas por seus projetos inovadores (MBC, 2010).
3.7.5.1 O Programa Modernizando a Gestão Pública (PMGP)
O PMGP foi criado pelo MBC em 2005. É uma iniciativa que tem como objetivo a
melhoria da gestão dos serviços públicos e obtenção de ganhos significativos em
termos de competitividade e eficiência. O trabalho é executado pela administração
pública com o apoio metodológico do MBC.
O Programa auxilia governos e prefeituras parceiras a aumentar a capacidade de
investimento por meio de ações como treinamento do corpo gerencial e dos
empregados. Seus principais objetivos são o aumento da receita, a redução dos gastos
correntes e a melhoria de índices em áreas como Saúde, Educação, Segurança Pública
e Meio Ambiente (MBC, 2011).
3.7.6 A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
A FNQ é uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de
1991 por representantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e privado.
Sua principal função era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e as
atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional, bem
como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais
(FNQ, 2011).
Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiação, a até então chamada de
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) havia cumprido seu papel
inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores práticas
internacionais. Em 2005, a FPNQ lançou projeto a fim de se tornar um dos principais
centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre Excelência em
Gestão. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundação Nacional da Qualidade,
nomenclatura que mantém até hoje (FNQ, 2011).
75
3.7.7 Organização Internacional para Padronização (ISO 9000)
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem
um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o
seu tipo ou dimensão (ISO, 2011).
A sigla "ISO" refere-se à International Organization for Standardization,
organização não governamental fundada em 1947, em Genebra (Suiça), e hoje
presente em cerca de 162 países. A sua função é a de promover a normatização de
produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente
melhorada.
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos
processos internos, a maior capacitação dos empregados, o monitoramento do
ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes/consumidores,
empregados e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão
da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto a materiais, produtos,
processos e serviços.
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes
confere maior organização, produtividade e credibilidade, elementos facilmente
identificáveis pelos clientes/consumidores, aumentando a sua competitividade nos
mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser
verificados através de auditorias externas independentes (WIKIPEDIA-PT, 2011).
3.7.7.1 Critérios para a normatização
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das
práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de
qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a
serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas.
Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para
serem certificadas. Dentre esses se podem citar:
Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam
o produto e conseqüentemente o cliente/consumidor;
76
Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade
do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;
Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a
rastreabilidade do processo;
Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário;
Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua
eficácia.
Nota-se que um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto
físico, ou serviço, ou software (WIKIPEDIA-PT, 2011).
Com estes dados e informações fecha-se o capítulo da fundamentação teórica e
abre-se espaço para apresentação dos métodos utilizados nessa pesquisa.
77
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
O desenvolvimento de um trabalho de investigação científica exige a aplicação
de uma metodologia. É preciso construir então, um projeto de pesquisa para examinar o
fenômeno que será observado. Para essa finalidade, torna-se necessário organizar e
detalhar os procedimentos que serão utilizados na investigação pretendida.
O método científico, por sua vez, pressupõe a forma clara e precisa de como se
deve realizar uma pesquisa. Uma metodologia bem aplicada e clara é fundamental para
que as ideias sejam organizadas e sistematizadas de modo a observar e tratar os fatos
e dados estatísticos com maior acurácia. No âmbito de um trabalho desse porte é
preciso fazer a pergunta certa ao se buscar uma explicação convincente para o
fenômeno estudado.
Nesse contexto foi realizada uma pesquisa básica, qualitativa, exploratória e
descritiva que se desenvolveu por meio da observação de literatura relacionada ao
tema de Administração de Recursos Humanos. A figura 9 sintetiza e justifica os
métodos empregados nessa pesquisa.
Figura 9: Síntese dos Métodos Empregados na Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
Pesquisa Descritiva
Pesquisa Qualitativa
Descrição de características de um determinado grupo ou população. Técnicas padronizadas de coleta de dados (GIL, 2002). O autor (2002, p. 42) relata ainda que: “as pesquisas descritivas em conjunto com as exploratórias são as que habitualmente realizam os pesquisadores preocupados com a atuação prática”.
Associada ao caráter descritivo. Compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. Tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social: trata-se de reduzir a distância entre indicador e indicado, entre teoria e dados, entre contexto e ação (NEVES apud MAANEN, 1979).
Pesquisa Exploratória
Proporciona maior familiaridade com o problema. Objetivo principal: descoberta de Instituições e aprimoramento de ideias. Como principal método de coleta de dados surge o levantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas envolvidas no problema de pesquisa (GIL, 2002)
Pesquisa Básica
Objetiva gerar conhecimentos novos, úteis para o avanço da ciência, sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais (MARTINS, 1994).
78
A população foi selecionada por conveniência (amostra não probabilística) e a
coleta de dados ocorreu por entrevista semiestruturada (vide apêndice). O referido
roteiro de entrevista semiestruturada foi elaborado pelo autor em conjunto com a
orientadora, buscando associar os fatores motivacionais com o comprometimento e
com a excelência no atendimento ao consumidor.
Com base nos procedimentos técnicos conhecidos, foi utilizado para essa
pesquisa como principal ferramenta metodológica o “Estudo de Caso” que é uma
modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências sociais. Consiste no estudo
aprofundado e exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo
e detalhado conhecimento (GIL, 2002).
De acordo com as ideias de Yin (2001) é relevante que se possa utilizar o maior
número de fontes de coleta de evidências, pois isso aumentará substancialmente a
qualidade da pesquisa.
Dentre as técnicas de coleta de dados, foram utilizadas:
a) Documentação Indireta: abrange a pesquisa documental e bibliográfica:
Documental: documentos administrativos, propostas, relatórios de aperfeiçoamento
e outros documentos internos.
Exceto para os estudos que investigam sociedades que não dominavam a arte da escrita, é provável que as informações documentais sejam relevantes a todos os tópicos do estudo de caso. Este tipo de informação pode assumir muitas formas e deve ser objeto de planos explícitos da coleta de dados (YIN, 2001, p. 107).
Bibliográfica: livros, dicionários, enciclopédias, jornais e revistas (periódicos) assim
como impressos diversos.
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas (GIL 2002, P. 44).
Tele matizada: se refere às fontes ora mencionadas, oriundas da internet e intranet.
b) Documentação Direta: aplicação de entrevista semiestruturada (apêndice) com
questões abertas, direcionado aos Atendentes Comerciais e observação
participante.
79
Entrevista semiestruturada: uma das mais importantes fontes de informações para
um estudo de caso. Pode-se ficar surpreso com essa conclusão por causa da
associação usual que se faz entre as entrevistas e o método de levantamento de
dados, porém é essencial para um estudo de caso que haja entrevistas. Vale
lembrar que este método de coleta de evidências tende a buscar melhores
resultados quando utilizado de forma espontânea, favorecendo a qualidade das
informações, corroborando a importância do método (YIN, 2001).
Observação Participante: é uma modalidade especial de observação na qual você
não é apenas observador passivo. Sendo assim, pesquisador e pesquisado estão
inteiramente envolvidos (idem, 2001).
Para finalizar, foi utilizada na análise dos dados a “análise de conteúdo”. É uma
técnica para ler e interpretar o conteúdo de toda a classe de documentos, onde
analisados adequadamente nos abrem as portas ao conhecimento de aspectos e
fenômenos da vida social de outro modo inacessíveis (OLABUENAGA; ISPIZÚA, 1989).
Através da figura 10, apresenta-se a evolução das etapas do estudo, que
puderam levar a esse relatório de intervenção da realidade investigada, assim como
uma síntese de cada etapa:
Figura 10: Etapas de Elaboração e Conclusão da Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
Etapa 1: consistiu-se na identificação do problema relacionado aos fatores
motivacionais que são agentes do comprometimento e da excelência no atendimento
ao consumidor.
ETAPA 1
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
ETAPA 5
ANÁLISE DOS DADOS; SUGESTÕES DE MELHORIA
ETAPA 4
COLETA DE DADOS; APRESENTAÇÃO DOS DADOS
ETAPA 6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
ETAPA 3
LITERATURA; ESTUDO DE CASO
ETAPA 2
OBJETIVOS
80
Etapa 2: reserva-se ao eixo central da pesquisa buscando através do objetivo
geral e dos objetivos específicos direcionar o estudo.
Etapa 3: por meio documental, buscou-se na literatura os conhecimentos
fundamentais e necessários para a realização do estudo e toda a informação
documental e/ou registros que a empresa pode fornecer. Nessa etapa foram utilizados
livros, artigos científicos, monografias, dissertações, documentos de sites de órgãos e
entidades do setor elétrico brasileiro, relatórios de diretoria e até jornais da Empresa.
Etapa 4: foi utilizado como instrumento de coleta de dados para o estudo de
caso, uma entrevista semiestruturada com 14 (quatorze) perguntas, inclusive as 2
(duas) últimas perguntas dessa entrevista surgiram espontaneamente, com intuito de
complementá-la, além da observação participante que através da interação do
pesquisador e pesquisado, pode alternar entre teoria e prática.
Etapa 5: a partir das entrevistas foi elaborada uma legenda com valores capazes
de representar a interação das respostas com o tema, conciliando por sua vez com os
objetivos dessa pesquisa. Nesse sentido de acordo com o manual de metodologia de
estágio vigente, fica o pesquisador possibilitado a propor melhorias.
Etapa 6: nas considerações finais ocorre o desfecho da pesquisa, além de serem
apresentadas outras informações relevantes.
4.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
No que se refere à delimitação, este estudo foi realizado na Celesc Distribuição
S.A., mais precisamente na Loja de atendimento ao público do bairro Kobrasol. Deve-se
ressaltar que a Empresa possui inúmeras lojas de atendimento espalhadas pelo estado,
porém o estudo considerou os dados coletados apenas na Loja Kobrasol, o que não
significa que a pesquisa não possa ser generalizada às demais Lojas de Atendimento,
pois existe grande semelhança nas características estruturais, normativas e de
atendimento que facilitam o método dedutivo, isto é, de generalização.
81
5 RESULTADOS DA PESQUISA
A seguir, nesse capítulo apresentam-se os resultados encontrados com a coleta
de dados assim como sua análise subsidiando a apresentação das sugestões de
melhorias.
5.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E DAS INFORMAÇÕES
A partir da observação participante, da análise de conteúdo, da entrevista
semiestruturada e ainda com base na fundamentação teórica, serão analisadas as falas
dos Atendentes Comerciais (ATC’s) a respeito da motivação, das condições de
trabalho, do comprometimento e da excelência.
É importante frisar que o objetivo geral da pesquisa é analisar os fatores
motivacionais que contribuem para o comprometimento dos Atendentes Comerciais
visando a excelência no atendimento ao consumidor. Nesse sentido, visto que os
fatores motivacionais estão diretamente ligados com a motivação, com as condições de
trabalho, comprometimento e excelência, buscou- se conhecer dos ATC’s, seus
conhecimentos frente a estes temas, o que a Empresa promove nas suas opiniões e o
que é praticado pelos próprios ATC’s para contribuir no seu comprometimento e por
consequência no atendimento com excelência.
Cabe também ressaltar que na coleta de dados através das entrevistas
(semiestruturadas) precisou-se descontrair o ambiente, pois os mesmos foram
entrevistados em horário de trabalho, porém em outra sala. As entrevistas duraram
cerca de 20 a 50 minutos e ocorreram todas no mesmo dia (período matutino e
vespertino) sendo realizadas no segundo semestre de 2011.
Foi interessante perceber pelos ATC’s (entrevistados) a curiosidade pela
finalidade dessa pesquisa; preocupação de alguns entrevistados com o anonimato
assim como o entusiasmo pela oportunidade de um espaço disponível não para ouvir
reclamações ou resolver problemas (atribuições predominantes do ATC), mas sim de
82
um espaço exclusivo para relatar os desafios dessa profissão e problemas com a
empresa frente aos temas mencionados no primeiro parágrafo.
Nota-se que algumas falas não precisaram ser citadas na pesquisa para não
ficar repetitivo. Quando desse acontecimento aparecer, considere como relato já
contemplado em outra fala, não necessariamente com as mesmas palavras, porém com
o mesmo sentido. Portanto como esclarecido no segundo parágrafo deste item, os
temas analisados nessa pesquisa estão diretamente ligados entre si, sendo natural que
haja algumas repetições.
Ainda em relação a realização da entrevista, a partir do clima de descontração,
cabe ressaltar que o roteiro de entrevista semiestruturada sofreu alteração, sendo
acrescida de mais 2 (duas) perguntas, culminando nos últimos 2 (dois) apontamentos
desta seção.
A seguir serão apresentadas e analisadas as falas dos ATC’s, sob a identificação
de entrevistado “(E)”, levando em conta que a pesquisa contou com a participação de 9
(nove) ATC’s, entre eles, 1 (um) desempenha o papel de gerente.
Entendimento dos Atendentes Comerciais (ATC’s) sobre a Motivação.
Atualmente as empresas vêm se empenhando para propiciar o aspecto
motivacional de seus empregados. Esta visão reflete a importância desse fator para
alcançar o comprometimento e a excelência, importantes para o resultado de uma
organização de serviços.
Quando se buscou saber qual o entendimento de motivação para os ATC’s,
verificou-se que quatro dos atendentes (E2, E3, E4, E5), relacionam o aspecto
motivacional ao comprometimento com o resultado, destacado na fala do E4 “[...]
Motivação é o combustível que te impulsiona a chegar nesse resultado [...]”
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010 p. 196) “É o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para
o alcance de determinada meta”.
Percebe-se, no entanto, que a questão emocional (dos sentimentos, princípios e
valores particulares) está presente em todas as falas. A exceção são os E1 e E5, pois o
83
primeiro se absteve e o segundo atrelou a motivação à remuneração, refletindo uma
visão de homo economicus.
Para Chiavenato (2004) o homo economicus é percebido quando o homem é
motivado somente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do
trabalho.
Três dos entrevistados (E3, E7 e E8) relacionam a motivação com a chefia, e os
(E6 e E8) com a gestão da empresa no ambiente de trabalho. Como exemplo desse
levantamento, destaca-se a fala do E7 “[...] O ideal é conciliar ambos: a vontade prórpia
com o respeito e estímulo do chefe” e do E6 respectivamente “[...] É ser estimulado pela
empresa [...]”.
De acordo com as ideias de Robbins, Judge e Sobral (2010), sendo a motivação
um processo interno inerente a cada indivíduo, não há como motivar uma pessoa. Os
motivos para a ação têm de vir dela mesmo. O que o líder deve procurar fazer, é
provocar ou estimular a motivação nas pessoas sob sua responsabilidade.
Neste caso pode-se verificar que há certa ciência de que a motivação tem o vetor
intrínseco, porém percebe-se que está muito atrelada aos fatores extrínsecos. Talvez os
ATC’s já se sintam satisfeitos, particularmente motivados, mas sentem dificuldade de
estímulo por parte da empresa.
As ações da Empresa que promovem a motivação dos ATC’s.
As necessidades humanas, as chamadas forças impulsionadoras, determinam a
motivação. A influência dessas necessidades varia de pessoa para pessoa e geram
comportamentos diferenciados. Uma mesma pessoa pode apresentar variações de
suas necessidades e valores no decorrer do tempo.
Em consonância às ideias de Bergamini (1994) e Chiavenato (2000), isso ocorre
porque o que leva uma pessoa a agir de uma determinada forma, não necessariamente
tenha o mesmo valor, a mesma importância para outra pessoa. Sendo assim o que
motiva um indivíduo pode não ter o mesmo efeito em outro.
Para Bergamini (1994) a motivação nasce das necessidades humanas e não das
coisas que satisfazem essas necessidades. Entende, portanto, que ninguém pode
84
jamais motivar ninguém, pois não se tem condições de colocar necessidades em quem
quer que seja.
Percebe-se, no entanto a complexidade da área de RH, que deve buscar
conhecer seus empregados, para que suas ações de estímulo sejam bem aceitas e
possam de fato alcançar o resultado. É natural que essa complexidade aumente na
mesma proporção em que aumenta o tamanho da empresa.
Apenas os entrevistados E1, E8 e E9 percebem como positivo o estímulo
proporcionado pela empresa. Entre os aspectos positivos que puderam ser
evidenciados: a satisfatória remuneração, a pontualidade com o pagamento, os
benefícios, a garantia de emprego, assim como concessão de novos uniformes e a
redução (ainda em fase experimental) da jornada de trabalho de 8 para 6 horas. O E9
atribui o estímulo da empresa aos próprios empregados e ATC’s por crer que a
empresa já fornece os subsídios necessários para se trabalhar adequadamente.
De acordo com as ideias de Fleury (2002), quando estudamos uma organização,
devemos levar em consideração que todo participante ou grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca das contribuições, e que o nível de participação só é
mantido enquanto os incentivos oferecidos forem satisfatórios em relação às
contribuições exigidas.
Os Entrevistados ora mencionados demonstram estar satisfeitos com os
estímulos promovidos pela empresa. Isso é resultado do processo de compensação e
valorização dos empregados e ATC’s.
Os E2, E3, E4, E6 e E7 sentem-se pouco estimulados pela empresa. O E2
comentou: “[...] A empresa estimula pouco, percebe-se a falta de valorização desse
setor quando as melhorias não ocorrem [...]”. Os exemplos de pouco estímulo
apresentados pelos entrevistados são: a recepção e seu mobiliário muito desgastados,
a área de apoio (staff) do atendimento que é pouco acessível. Vale lembrar que esta
área é acessada apenas por telefone, em alguns casos para quem utiliza “chat” o canal
de acesso aumenta, porém essa tecnologia é pouco utilizada, talvez pela resistência a
novas tecnologias em virtude de o quadro funcional dispor de empregados com maior
faixa etária como apresentado no quadro 4 (p. 29).
85
Ainda tratando dos aspectos negativos foi percebida a baixa frequência de
treinamento que causa inclusive insegurança por parte de alguns ATC’s. A dificuldade
de proatividade da área de apoio (staff) também foi levantada como fator relevante para
estimular os atendentes comerciais, o E3 relata de forma consciente que este fator
também é muito particular e não depende apenas da empresa (estímulo) e sim dos
próprios empregados da área de apoio que devem buscar empatia nos colegas de
trabalho que precisam de seu suporte. Nota-se a partir do E3 que os empregados da
área de apoio precisam receber feedback, tanto para poderem melhorar seu aspecto
motivacional quanto para entender sua importância no processo de atendimento ao
consumidor, neste caso, em forma de apoio aos ATC’s.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 252), sugerem algumas ações para despertar
a motivação das pessoas: entre elas está o feedback. Concebido como ação que pode
provocar, ou melhor, estimular, a motivação nas pessoas, sendo uma ferramenta
importante colocada à disposição do líder, podendo oferecer resultados
surpreendentes.
No processo de aplicação, a avaliação de desempenho, que é realizada em
algumas organizações, tanto pelo supervisor de área e pelo gestor do RH, quanto pelo
empregado viabiliza o referido feedback, onde o empregado terá uma avaliação do seu
superior sobre o seu desempenho no trabalho, bem como poderá fazer o mesmo com o
seu chefe (PEREIRA, 2008).
Continuando, a questão da premiação por resultados atingidos, caracteriza um
estímulo por parte da empresa na visão do E4, ele ainda salienta que a empresa deve
enaltecer a possibilidade de elogio e não apenas “reclamações”, sugere inclusive que
nas mesas de atendimento pudesse haver um mecanismo que mensurasse o
atendimento logo após o término do mesmo.
As pessoas têm necessidade não somente de uma boa remuneração, mas
também de elogios, de serem lembradas, notadas. E este é um papel fundamental do
gestor, não apenas chamar a atenção quando saiu algo errado, mas principalmente
parabenizar o funcionário quando realizou algo bom (CHIAVENATO, 1999).
Nesse sentido possibilitar, favorecer um elogio de um consumidor, certamente
alcançará bons índices de motivação/estímulo.
86
Apesar do processo de provisão de quadro efetivo somente ocorrer mediante
concurso público, assim como rege a CRFB de 1988, existe uma cultura na empresa ao
qual representa orgulho para os Pais (empregados efetivos) quando seus filhos possam
sucedê-los. Os filhos por sua vez, em alguns casos, são educados e envolvidos com a
empresa através de projetos sociais, estágios, eventos informais entre outros. Nesse
sentido o E5 (filho de celesquiano7) não se sente estimulado pela empresa e busca na
figura de seu pai a inspiração para manter-se motivado.
Para tanto, é necessário que as empresas conheçam e definam uma cultura
organizacional. Formular ideologias claras e bem documentadas é crucial para o
comprometimento (DESSLER, 1996). Nesse trecho evidencia-se a importância da
construção de valores e do conhecimento dos mesmos por todos os empregados, para
que possam ser utilizados em favor da organização e dos empregados, assim como
para atingir o resultado.
Ações dos ATC’s que demonstram estarem ou não motivados
O E1 relata que um bom relacionamento interpessoal, tanto com os colegas de
trabalho quanto com a gerência é importante para motivá-los, pois o ambiente de
trabalho estando em harmonia o trabalho tende a fluir.
De acordo com as teorias de Maslow e Alderfer, as pessoas tem necessidade de
relacionamento interpessoal, de sociabilidade. Essa necessidade quando satisfeita gera
motivação.
Os E2, E3, E4, E6 e E8 demonstram compromisso com a satisfação do
consumidor, esse fator representa motivação para eles. Como exemplo deste
compromisso pode-se citar a fala do E3 “[...] Eu me motivo quando meu trabalho é 10,
ou seja, quando o consumidor sai satisfeito [...]”.
O E4 citou a expressão “excelência” o que demonstra seu entendimento frente a
esta tendência e/ou a esta exigência atual de excelência no atendimento ao
consumidor.
7 Celesquiano é a denominação dada aos empregados da Celesc, como se fosse uma família.
87
Qualidade e excelência no atendimento é deixar o consumidor à vontade para
decidir e, ao mesmo tempo, dar toda a assistência. Conversar com o consumidor antes
de fechar negócio torna-se tarefa indispensável para atender às suas necessidades
(MOLLER, 1992).
O mesmo entrevistado relata que se motiva trabalhando com público, e que de
sua carreira na empresa os últimos anos dedicados ao atendimento ao consumidor,
são, os mais prazerosos. Esta fala remete ao pensamento que de certa forma precisa-
se ter perfil para trabalhar com público e que também não menos importante, que fazer
algo pelo próximo e sentir-se responsável pela solução de um problema satisfaz o ATC.
Para prestar um bom atendimento aos consumidores cada empregado deve,
além da aptidão pessoal, desenvolver técnicas de motivação, percepção e
comunicação que, uma vez aprendidas, devem ser permanentemente exercitadas e
periodicamente recicladas (CLARKE, 2001).
Praticamente todos os entrevistados mencionaram que a empatia é a chave para
um bom atendimento, isso demonstra que configura como perfil de ATC ser
responsável e consciente de sua importância frente à sociedade (os consumidores) e
frente à imagem da empresa, características estas passíveis de viabilizar um
atendimento com excelência como objetiva esta pesquisa analisar.
Cativar cada consumidor e superar suas expectativas faz parte de uma
estratégia do atendimento personalizado, que é garantia de retorno à imagem da
empresa. Personalizar o atendimento é criar valor ao consumidor, mostrando o quanto
ele é importante à empresa (MOLLER, 1992).
O entrevistado E9 reforça que a motivação é um fator intrínseco “Simplesmente
eu aprendi a gostar do que faço, e isso me motiva, pois quando eu gosto do que faço,
consigo fazer bem feito”. Para o entrevistado os desafios pessoais são motivadores, a
exemplo do mesmo foi citado a timidez no qual no atendimento ao público pode
aperfeiçoar.
A motivação tem fundamental importância no desempenho funcional dos
empregados. Uma pessoa motivada consegue envolver a todos que estão a sua volta
para que sejam atingidas as metas da empresa (LEITE, 2000).
88
Entendimento dos ATC’s sobre Comprometimento.
Devido à globalização, e a busca incessante pela eficiência, cada vez mais é
necessário que os funcionários de uma determinada organização estejam totalmente
envolvidos com o processo produtivo. Segundo Ferreira (1999), comprometer significa
dar como garantia, arriscar, ou seja, assumir responsabilidade.
Os entrevistados E2, E3, E4, e E7 demonstram em suas falas a noção de que
comprometimento é ser assíduo e procurar ser pontual no serviço. Em consonância a
estas falas, o E8 e E9 reforçam em outras palavras de que comprometimento é dedicar-
se exclusivamente a empresa durante o horário de expediente e não deixar-se abstrair
com assuntos particulares, para E9 “Um sinal de comprometimento para mim é o
empregado dedicar-se durante o expediente à empresa e não usar o tempo de trabalho
para benefício próprio”.
Novamente a preocupação com a satisfação dos consumidores reflete-se em
ações de comprometimento. Para os entrevistados E1, E3, E4, E5, E6, E7 e E8 a
satisfação dos consumidores ocorre por meio do comprometimento, da proatividade,
assim como na fala do E2 “A equipe toda pegar junto, sem fazer corpo mole”, do
trabalho em equipe, do respeito à hierarquia, aos colegas de trabalho e consumidores,
realizar seu trabalho de forma eficaz, ou seja, E3 “É estar preparado e realizar um
atendimento 10”.
O E3 enaltece que é necessário haver valorização dos ATC’s e de todo corpo
funcional da empresa não apenas por questões de política e sim por meritocracia.
Os E1, E3, E4, E7, E8 e E9 demonstram em suas falas a responsabilidade com o
resultado da empresa e com a imagem da mesma. Para E4 “É agregar valores e atingir
os objetivos da empresa”.
Gerir através do comprometimento significa obter o envolvimento de todas as
pessoas que atuam na organização para a busca dos objetivos organizacionais
(GOMES, 1994).
89
Ações dos ATC’s que demonstram estar ou não comprometidos.
Nessa pergunta da entrevista pode-se reforçar de fato que há entendimento por
parte dos ATC’s do significado de “comprometimento”. Consideram-se algumas falas:
Para o E1 “[...] Procuro não faltar, chegar no horário, não me ausentar do local
de trabalho. Sigo as normas da empresa”, o E6 complementa “[...] É não faltando, é
tendo disciplina no uso dos uniformes, não chegando atrasado, respeito à hierarquia”.
A parceria entre empresa e empregado é imprescindível, levando-se em
consideração o respeito mútuo, os anseios desses empregados e a motivação
recíproca. Isso contribuirá para o sucesso da organização (ROBBINS; JUDGE e
SOBRAL, 2010).
O E2, no entanto, ressalta insatisfação no que se refere a autonomia despendida
aos ATC’s, há inclusive conflito entre alguns funcionários no tocante a esta questão,
“Pelas ferramentas que a empresa me concede, tento fazer o possível para prestar um
bom atendimento, porém existe dificuldade de autonomia, ou seja, alguns atendentes
tem “perfil (modelo de autonomia)” variado, então uns conseguem realizar uma
atividade e outros não”.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 240), “[...] Se envolvermos os
empregados nas decisões que lhes dizem respeito e aumentarmos sua autonomia e
seu controle sobre o próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, comprometidos,
produtivos e mais satisfeitos com o emprego”.
O E4 traz em sua fala duas questões relevantes para a pesquisa: Na primeira é
revelada a preocupação com o erro, mostrando que há um alto grau de
responsabilidade das atividades dos ATC’s, e a outra questão é o envolvimento com
empresa e que deflagra a importância da gestão participativa, que mesmo às vezes não
sendo propiciada, muito depende da iniciativa dos envolvidos (empregados). Conforme
descreve o E4 “[...] há tempos atrás tivemos problema com o pessoal da limpeza e eu
na função de empregado percebi que a limpeza não vinha sendo feita a contento,
deixando nossa loja não tão limpa e com má imagem. Acionei a diretoria alegando
gasto desnecessário e serviço mal prestado pela empreiteira responsável pela limpeza.
No outro dia fomos visitados pelas gerencias regionais da empresa e da empreiteira”.
90
A forma de trabalhar está em evolução, sendo que hoje as empresas necessitam
de pessoas que não mais trabalhem com o chefe do lado, com o supervisor cobrando
resultados, mas, sim, que assumam responsabilidades.
As pessoas precisam ter iniciativa em suas atividades. As tarefas realizadas hoje
precisam ser realizadas mais rapidamente do que ontem, e isso requer boa vontade,
inteligência, habilidade e conhecimento. A iniciativa e inovação são indispensáveis
(DESSLER, 1996).
A questão legalista e normativa da empresa também aparece como sinal
marcante do E7, essa fala evidencia que precisa haver disciplina e normatização no
trabalho.
As ações da Empresa que viabilizam o comprometimento dos ATC’s.
O E3 demonstra-se abalado em relação ao comprometimento, é alegado por ele,
falta de credibilidade nos empregados pelos gerentes e empresa, mais especificamente
nos ATC’s. Essa insatisfação refere-se à autonomia de perfil já citada também como
aspecto negativo na fala do E2 no item: ações dos ATC’s que demonstram estarem ou
não comprometidos. O perfil frisado pelo E3 quer dizer que os ATC’s estão organizados
no mesmo nível hierárquico, porém apenas “alguns” ATC’s mesmo não ocupando cargo
de chefia (confiança), acabam por ter um “perfil” diferenciado (mais autonomia), fazendo
com que outros ATC’s que não dispunham deste perfil diferenciado fiquem limitados na
solução de alguns problemas, causando por consequência abalo no comprometimento.
De acordo com as ideias de Clarke (2001) as empresas precisam assegurar aos
empregados, ferramentas necessárias e apoio suficiente para fornecer um serviço de
atendimento qualificado ao consumidor.
O E3 realça este incômodo de pouca credibilidade por parte da empresa com a
insatisfação pelo excesso de burocracia e formalização que existe nesse setor (Loja de
atendimento ao público do bairro Kobrasol), isto é, para muitos atendimentos o ATC
precisa arquivar inúmeros documentos em seu porta-documentos com intuito de se
preservar em auditorias internas e preservar a empresa em auditorias externas (pela
reguladora ANEEL entre outros).
91
Os E1, E2, E6 e E7 apontam como aspecto negativo por parte da empresa a
questão sobre o T&D (treinamento e desenvolvimento). Os mesmos apresentam em
suas falas, certa conscientização e talvez conformismo em relação às dificuldades
naturais do próprio setor de atendimento ao público, ou seja, de que não podem se
ausentar, pois não há substitutos, e a demanda de trabalho nas lojas é sempre muito
grande. Apesar do exposto os entrevistados mencionados foram unânimes em ressaltar
que apesar das dificuldades, sentem muito a falta de treinamento e relacionam este
fator ao nível de comprometimento com a empresa e com o resultado. Os mesmos
sentem-se estagnados quanto ao desenvolvimento de suas carreiras.
Na visão de Gonçalves (2005), capacitar a linha de frente é treinamento
estratégico de alto nível. É estratégico porque atua diretamente com os profissionais
que interagem com os consumidores e é de alto nível porque gera altos níveis de
produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto nível de satisfação nas
pessoas que recebem o atendimento.
A questão da insatisfação com a área de apoio (staff) é retomada nas falas do E4
e E8. Os mesmos detalham essa abordam e apontam dois problemas: o primeiro
refere-se a ausência de apoio da “regional” na hora do almoço. Vale lembrar que o
expediente nas lojas de atendimento ocorre das 08h30min às 16h30min, porém na
Agência onde se situa a área de apoio (staff), são elas: arrecadação, faturamento,
tesouraria, secretaria, área técnica, assessorias etc., há parada para o almoço que
ocorre entre 11h30min as 13h30min, indicando por sua vez, ausência temporária de 2
horas. A segunda refere-se à dificuldade de acesso a essa área de apoio, mesmo
durante o período em que os mesmos deveriam estar disponíveis. Nesse caso pode-se
concluir que são grandes os desafios dessa área, que tão importante é na visão dos
ATC’s, entre eles: O acesso á essa área ocorre praticamente e somente por telefone,
pois os recursos de chat e/ou mensagem via servidor próprio são pouco utilizadas. Vale
lembrar que o número de empregados que atuam nessas áreas de apoio (staff) é
insuficiente, causando também sobrecargas, dificultando a disponibilidade para suporte.
De acordo com as ideias de Martins (2008) o suporte do supervisor e/ou da área
de apoio (staff) se refere às condições de trabalho e que precisam ser satisfeitas para
gerar motivação e comprometimento dos empregados.
92
O E7 chama a atenção da empresa para a questão da distância do corpo
gerencial, tanto dos níveis táticos quanto estratégicos. Em outras palavras, argumenta
que essa distância em relação às lojas de atendimento (nível operacional) diminui a
socialização. Por sua vez as normas, processos e objetivos que poderiam ser
reforçados ou revisados a partir dessas visitas, acabam por ficar fragmentados,
dificultando a chegada ao resultado. Essa necessidade de socialização, espécie de
acompanhamento levantada pelo E7 quando não satisfeita gera desmotivação. A
seguir, aparece trecho da fala que baliza o que fora mencionado:
“[...] Não percebo valorização da empresa, as chefias mal nos visitam”.
Novamente a dificuldade de disponibilidade da área de apoio (staff) assim como
o desafio dos níveis gerenciais e estratégicos de poder acompanhar as rotinas de
trabalho do nível operacional como relatado pelo E7 gera desmotivação. Essas duas
dificuldades podem ser associadas ao subsistema de RH: “Aplicação”, cujo principal
objetivo é tratar de realizar avaliações de desempenho e acompanhar o andamento das
tarefas de seus empregados, aferir se está havendo evolução, se há necessidade de
treinamento (CHIAVENATO, 1999).
Entendimento dos ATC’s sobre excelência no atendimento ao consumidor.
Para Gonçalves (2005), excelência no atendimento é fundamental. Não adianta
focar, apenas, nos produtos e na propaganda, pois a realidade só é percebida no
momento em que se interage com as pessoas que trabalham nas empresas, atendendo
ou não às necessidades e expectativas dos consumidores.
Os entrevistados foram unânimes quando se reportaram ao seu entendimento
frente ao tema “Excelência”. Todas as falas convergem para a preocupação com a
satisfação do consumidor. Destaca-se a fala do E4 “Excelência é o empregado
conseguir realizar sua atribuição, mesmo que com limitações da melhor maneira
possível, desde a precisão do atendimento, do retorno. [...] É atender com cordialidade,
segurança, saber o que está fazendo [...].”, do E7 “Excelência é se colocar no lugar do
consumidor com respeito, educação, ouvir o consumidor e ter o conhecimento para
poder dar o retorno.”
93
O atendimento a consumidores envolve todas as atividades da empresa e seus
funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais que atender reclamações,
providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou sorrir para os consumidores. O
atendimento a consumidores também significa sair em sua busca, fazendo todo o
possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem, mesmo à custa da
empresa (GERSON, 1999).
O E1 traz em sua fala aspectos interessantes, alega que a excelência não se
resume apenas no atendimento propriamente dito, ressalta uma espécie de
preocupação acessória, ou seja, de que a excelência também está atrelada aos fatores
do ambiente organizacional e de como a empresa investe na estrutura do seu
atendimento, que vai desde mobiliário a materiais de escritório. Diante dessa colocação
pode-se concluir que o atendimento ao consumidor é mais amplo do que se imagina.
Para o E1 “[...] É ser bem recebido (recepcionado) com boas cadeiras, um bom cheiro
no ambiente. Em suma é ser bem tratado”.
Excelência no atendimento ao consumidor requer empatia para os E3 e E7. O E3
diz: “[...] utilizar a empatia [...]”, já o E7 alega que excelência “É se colocar no lugar do
consumidor [...]”.
Cativar cada consumidor e superar suas expectativas faz parte de uma
estratégia do atendimento personalizado, que é garantia de retorno à imagem da
empresa. Através de práticas como estas, as empresas transformam o consumidor
regular em um fiel aliado. Personalizar o atendimento é criar valor ao consumidor,
mostrando o quanto ele é importante à empresa (MOLLER, 1992).
Associada a essa ideia aparece a fala do E9: “[...]. A excelência faz você agir sob
o aspecto humano [...]” isso demonstra que a excelência para ser atingida permeia o
aspecto emocional, porém na fala do mesmo entrevistado percebe-se também a
presença do aspecto racional “É manter o equilíbrio entre o que é legal e moral [...]”.
É necessário que as empresas conheçam e definam uma cultura organizacional.
Formular ideologias claras e bem documentadas é crucial para o comprometimento.
Esse fator reflete na satisfação dos consumidores (DESSLER, 1996).
94
As ações da Empresa que promovem a excelência no atendimento ao consumidor.
Para o E2 o fato de prometer ao consumidor um prazo, combinado entre o ATC
(linha de frente) e o executor (fiscal de campo) e não cumprir, implica em não atingir a
excelência. A questão motivacional do ATC fica abalada, pois acaba absorvendo a
insatisfação do consumidor por algo que não lhe compete diretamente. Isso afeta
também a imagem do ATC que é o representante da empresa. Conforme E2 “[...]
Prometemos para o consumidor às vezes determinado prazo e não cumprimos. Nesse
caso o consumidor atribui à nossa responsabilidade [...]”.
O E2 assim como o E4 e E7 alegam em sua fala, que o setor, a Loja de
Atendimento ao Público do bairro Kobrasol sofre com falta de valorização e
reconhecimento. Desse modo o E4 e o E7, respectivamente, comentam que “A
empresa não tem dado respaldo suficiente, ela procura fornecer apenas o básico [...]”;
“A empresa não valoriza o setor de atendimento ao público. Deveria haver mais
envolvimento da empresa [...]”.
As falas do E4 e E6 reforçam novamente algumas respostas já concedidas para
outros questionamentos. Conforme o E4 “[...] Não há padronização nos atendimentos,
deveria haver treinamentos para isso”.e para o E6 “A área de apoio (staff) não nos dá a
devida atenção, este problema já é antigo e continua na mesma, temos dificuldade de
acessá-los”.
O E8 apresenta em sua fala a preocupação com consumidor se referindo aos
prazos, principalmente os de ligação nova que apesar de a Celesc naturalmente
cumprir o prazo de direito (legal) poderia ser mais ágil, porém precisaria de mais
empregados para isso, uma carência do setor. Com essa visão o E8 reforça a questão
da empatia.
Para o E9 a empresa se esforça em viabilizar o alcance da excelência, porém
falta mais empenho dos empregados, assim como dos ATC’s em utilizar essas
ferramentas. Continua o entrevistado: “A empresa, na minha opinião trabalha muito
para que todos atinjam a excelência. Ela viabiliza uma boa sala de trabalho, pensa na
ergonomia, cabe ao empregado utilizar este empenho da empresa e produzir um
trabalho bem feito”. A fala dele remete ao pensamento de que a excelência também é
95
intrínseca, chamando para si a responsabilidade de atingir a excelência no atendimento
ao consumidor.
Devido à globalização, e a busca incessante pela eficiência, cada vez mais é
necessário que os funcionários de uma determinada organização estejam totalmente
envolvidos com o processo produtivo. Segundo Ferreira (1999), comprometer significa
dar como garantia, arriscar, ou seja, assumir responsabilidade.
Mais uma vez a questão da meritocracia apareceu na fala do mesmo
entrevistado, o E3. Ele ressalta que o corpo gerencial (líderes) praticamente não
recebem qualificação nem preparação para ser líder, e que a indicação política para
exercer estas funções sem às vezes haver competência, ainda está presente na
empresa. Nota-se, portanto que o reconhecimento pelo trabalho bem feito é importante
para a motivação, para o comprometimento e para viabilizar a excelência no
atendimento ao consumidor.
Assim como o nível operacional, o gerencial e estratégico também precisa ser
capacitado. É lamentável que para muitos empresários, treinar e capacitar a linha de
frente (funcionários que lidam diretamente com os consumidores) seja um custo e não
um investimento. Contudo, é estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais
adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela
(GONCALVES, 2005).
Ainda na fala do E3 percebe-se que há um sentimento de distância entre o nível
operacional realizado pelos ATC’s (linha de frente) com os níveis táticos e estratégicos
(gestores) da empresa: “[...] A empresa precisa de mais planejamento, nosso chefe
(gestor) imediato precisa levar os problemas elencados por nós, não pode apenas
absorvê-los e não levá-los para frente”. Portanto, verifica-se que há insatisfação por
parte dos ATC’s com essa ausência. Vale ressaltar que o mesmo apontamento é
reincidente, pois no item seis que se refere a comprometimento o E7 já destaca o
mesmo aspecto: [...] Não percebo valorização da empresa, as chefias mal nos visitam.
Ações que o ATC’s praticam para atingir a excelência no atendimento ao
consumidor.
96
O E2 revela em sua fala novamente a insatisfação com a área de apoio (staff).
Resume seu relato numa frase: “Ter um apoio disponível e atuante”. Percebe-se aqui
que o entrevistado está satisfeito com seu empenho perante os consumidores, porém
para ser completo e atingir a excelência precisa de um suporte disponível e atuante.
O E3 novamente traz a tona o aspecto emocional com o qual se utiliza no
atendimento ao público, ou seja, há naturalmente o desafio de se tratar com pessoas
diretamente: “[...] O setor de atendimento ao público, assim como o nosso, já é
desafiante por si só, pois trabalhar com público envolve muito o emocional”.
Ainda a respeito da fala do E3, nota-se que há entendimento de que precisa
haver união da equipe. O respeito às diferenças favorece um ambiente harmonioso que
por sua vez propicia a excelência no atendimento ao consumidor: “Sou ágil. Mas
respeito o ritmo dos colegas de trabalho [...]”.
Os E1, E4 e E7 mostram-se preocupados com a satisfação do consumidor: E1
“Procuro atender o consumidor bem, observando o que ele deseja e para que possa
sair daqui satisfeito. Mesmo que o problema não seja resolvido, um bom atendimento já
satisfaz quando se percebe vontade por parte da empresa/empregado”.
O E4 traz aspectos interessantes em sua fala. Relata que sua fonte de inspiração
(estímulo) vem dos consumidores: “[...] Me basta ouvir um elogio quando atendo bem
um consumidor. Busco esse respaldo no consumidor e não na empresa”. Nota-se,
portanto a partir dessa fala que é estimulante sentir-se útil, conhecer sua importância no
processo da empresa e/ou pertencer a um grupo. Outro relato fica por conta da
credibilidade e descontração que busca no atendimento alcançar: “[...] Procuro me
envolver um pouco mais no atendimento, deixando-o mais casual e mais sincero”.
Verifica-se, portanto, que o atendimento atencioso, descontraído, porém sincero tende
a fluir de maneira positiva, resultando na satisfação dos envolvidos e elevando a
imagem da empresa.
Para Chiavenato (1999) as pessoas têm necessidade não somente de uma boa
remuneração, mas também de elogios, de serem lembradas, notadas.
O E5 foca na gestão do conhecimento como ferramenta para alcançar a
excelência: “Leio, assisto jornais, acesso a internet, me mantenho atualizado, às vezes
ligo para o Call Center da empresa para obter algumas informações”.
97
O E8 apresenta em sua fala sinais de acomodação. Em sua entrevista (nesse
apontamento) resume: “Utilizo apenas a ferramenta disponível da empresa”.
O E1, E4, E7 e E9 difundem alguns dos valores da empresa em sua fala: “[...]
Procuro sempre ser justa, tento beneficiar o coletivo, utilizar empatia e ser imparcial”.
Nota-se que a satisfação, confiabilidade e profissionalismo estão presentes nas falas
dos referidos entrevistados.
O êxito de uma empresa deriva de sua habilidade em saber conduzir o
desenvolvimento de seus empregados que assim como a organização também tem
seus objetivos, suas metas, pontos fortes, pontos fracos e valores.
Administrar essas questões é evoluir para uma administração “estratégica” de
Recursos Humanos, fator imprescindível para manter um corpo funcional motivado,
comprometido e passível de atingir a excelência em seus negócios (LACOMBE, 2005).
Condições de trabalho necessárias para um atendimento com excelência.
As condições de trabalho influenciam no clima organizacional. Para Martins
(2008), o Clima Organizacional pode ser definido como o conjunto das percepções
sobre vários aspectos das organizações, como: comunicação, envolvimento, coesão,
suporte do supervisor e/ou da área de apoio (staff), recompensa, autonomia, orientação
das tarefas, pressão no trabalho, clareza das tarefas, controle, inovação, feedback,
liderança e conforto físico.
A questão dos perfis e da autonomia necessária para solução dos problemas dos
consumidores reaparece na fala do E1.
O E1 recorre novamente à questão da liderança como fator imprescindível para o
alcance da excelência. Nota-se que a liderança compõe o aspecto extrínseco da
motivação. No entanto o mesmo entrevistado ressalta que os ATC’s devem dispor de
“bom senso” o que denota uma noção de responsabilidade e comprometimento com o
resultado, chamando a responsabilidade para si.
O E2 reforça o tema “motivação”. Alega que para promover um atendimento com
excelência é necessário estar motivado.
98
Os E3 e E6 embasam suas falas demonstrando preocupação com a sobrecarga
no trabalho, o que acaba refletindo na qualidade vida do trabalhador, na satisfação do
consumidor (pressupõe-se mais demora nos atendimentos) e por sua vez reflete na
imagem da empresa.
Sendo assim, nota-se que a motivação ao ser despertada, precisa de um
ambiente que dispunha de condições de trabalho agradáveis e que promovam a
satisfação no trabalho, favorecendo por sua vez a chegada ao comprometimento.
Podem-se citar algumas ações, como: diálogo franco, reconhecimento que os
indivíduos são diferentes, reconhecimento de ambos os objetivos, feedback, liderança,
comunicação dentro da empresa, suporte, entre outros. (ROBBINS; JUDGE e SOBRAL,
2010).
Reincidentemente os E1, E2 e E8 enfatizam a insatisfação com a área de apoio
(staff). Alegam que para se oportunizar um atendimento com excelência é necessário
dispor de um suporte acessível, atuante e que possam fornecer as informações com
prontidão. Retomamos ao aspecto da globalização e das exigências dos consumidores,
entre elas o dinamismo, isto é, solução rápida para seus problemas.
A questão estrutural da Loja de Atendimento, como: espaço físico limpo com
bom cheiro; mobiliários novos e adequados; material de escritório disponível; recepção
adequada com bebedouros e sofás novos aparece como fatores acessórios de
relevância na prestação de um atendimento com excelência. Os E1, E3, E4, E5, E6 e
E7 estão de acordo nesses levantamentos.
Os E4 e E8 apresentam em sua fala a importância do trabalho em equipe e de
manter a equipe unida, em sintonia, inclusive com procedimentos que devem estar
padronizados para que não haja enfraquecimento das diretrizes normativas da
empresa, pondo em risco sua credibilidade. Como exemplo, pode-se citar: O
consumidor busca um atendimento e lhe passam um procedimento, insatisfeito o
mesmo procura outra pessoa e recebe outro procedimento. Aqui nesse trecho conclui-
se que a socialização através de reuniões formais e até mesmo informais é importante
para que haja coesão nos procedimentos da empresa. Naturalmente a iniciativa dessa
socialização partirá dos líderes e gestores. “E4 - Penso que deve haver uma equipe
unida [...]”.
99
Gonçalves (2005) destaca que o que faz a diferença no mercado de hoje é a
competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia
de quem atende. É o consumidor ter a sensação de conforto, conveniência, praticidade
e satisfação quando compra um produto ou serviço em uma empresa. É preciso
desenvolver o empregado e realizar treinamentos com periodicidade.
O E9 atribui exclusivamente ao próprio ATC a responsabilidade de promover a
excelência. Em sua explanação complementa inclusive que esse atendente não pode
ser apenas uma pessoa, deve ter a capacidade de sensibilizar e acolher o consumidor.
Conclui desse trecho que E9 está satisfeito com o desempenho da empresa e que
precisa de pouco estímulo para consecução de suas atividades, inclusive para
promover a excelência no atendimento ao consumidor. “Não pode faltar o atendente e
não somente uma pessoa, mas um ser humano capaz de sensibilizar-se e acolher o
consumidor assim como a Celesc, que é uma mãe para nós [...]”. Percebe-se que a
satisfação do E9 com a remuneração, benefícios e plano de saúde embasa seu
posicionamento: “[...] Conferimos isso a partir de nossa PLR (Participação nos Lucros e
Resultados) que depende diretamente do empregado, benefícios, plano de saúde”.
De acordo com as ideias de Fleury (2002), quando estudamos uma organização,
devemos levar em consideração que todo participante ou grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca das contribuições, e que o nível de participação só é
mantido enquanto os incentivos oferecidos forem satisfatórios em relação às
contribuições exigidas.
O E8 em sua fala relata que a proatividade também se faz necessária. “Equipe
sintonizada, não fazer corpo mole, pegar junto”.
A questão do treinamento reaparece na fala do E3. Ele salienta que o
consumidor busca dinamismo e conhecimento, por isso precisa se desenvolver para
então poder satisfazer as expectativas alheias. Ainda sobre o mesmo entrevistado (E3)
percebe-se clareza da ciência de sua importância como Atendente Comercial (linha de
frente) perante a empresa, veja a fala: “[...] Estamos lotados numa vitrine, precisamos
de uma boa condição física de trabalho [...]”.
O E6 relata que também se deve dispor de bons equipamentos de informática.
Vale lembrar que por atuarem como mediadores nos atendimentos, os ATC’s lidam
100
exclusivamente com informações, sendo assim necessitam dispor de equipamentos de
rápido acesso. Por isso o E6 menciona: “[...] dispor de um bom equipamento de
informática”.
Ações da Empresa, através das condições de trabalho da Loja Kobrasol e de toda
Empresa que contribuem para excelência no atendimento ao consumidor.
Em relação às respostas dos entrevistados podem-se evidenciar algumas
novidades.
O E4 relata que o retorno (via sistema) de boa parte dos serviços realizados em
campo levam alguns dias para ser atualizado, o que torna o atendimento ao consumidor
deficitário (desatualizado), haja vista que este setor depende de informações céleres e
corretas. Vejamos a fala: “O aspecto informacional (baixa dos serviços e outros)
deveriam ser mais rápidos, porque não “on-line”? [...]”. Ainda sobre o mesmo
entrevistado, novamente aparece a insatisfação com a área de apoio (staff), o E4
comenta que seria ideal haver exclusividade de acesso, ou seja, que existisse uma área
de apoio (staff) exclusiva para as lojas de atendimento inclusive no horário de almoço
quando estão ausentes das 11h30min as 13h30min.
O E6, assim como o E9 apontam como obsoletos os equipamentos de
informática dificultando o alcance da excelência: E6 “[...] E os equipamentos de
informática que são obsoletos”. Porém o E9 demonstra conscientização no processo de
melhoria por parte da empresa “[...] Às vezes a melhoria não ocorre depressa, pois a
Celesc é uma empresa Pública [...]”. Na visão desse último entrevistado é percebida a
falta de comprometimento por parte dos Atendentes Comerciais. “[...] Acho que
precisamos mais é de comprometimento dos empregados”.
Relação dos temas: Motivação, Comprometimento e Excelência.
O objetivo desse questionamento é evidenciar, na opinião dos ATC’s, se há
ligação entre motivação, comprometimento e excelência no atendimento ao
consumidor.
101
O E3 relata que o ser humano é o eixo central de tudo, salienta a motivação
como um fator intrínseco e não se desmotiva no outro, enfatizando que busca realizar
seu trabalho da melhor maneira possível. Nota-se que nesse trecho existe muito
profissionalismo e disciplina no trabalho, assim como a responsabilidade demonstrando
que apesar dos desafios há satisfação com sua empresa e com seu trabalho. Para o E3
“Tudo depende do ser humano. A motivação é interna, não podemos nos desmotivar no
outro, temos que realizar nosso trabalho da melhor maneira possível. Tento entrar pela
porta do posto de atendimento e me desligar dos problemas lá fora”.
A noção de se gerir pessoas parece estar ligada apenas à de administrar
pessoas, mas a assertiva não é verdadeira. A administração de recursos humanos nos
dias de hoje, enxerga o ser humano como agente no processo da administração e cuida
de sua instrumentalização: recrutamento, seleção, contratação, treinamento,
desenvolvimento, demissão entre outros processos.
Para Lacombe (2005) as pessoas figuram inclusive como vantagem competitiva
e são essenciais para alcançar o resultado.
O E4 reforça o caráter (personalidade) como aliado no profissionalismo e chama
a atenção novamente para o aspecto de importância das Lojas de Atendimento para a
empresa. Em sua fala relata que se houvesse maior dedicação com as lojas, a
excelência seria muito mais facilmente atingida.
Todos os entrevistados convergiram suas respostas para os mesmos
apontamentos, ou seja, todos creem que a tríplice: Motivação, Comprometimento e
Excelência estão interligados, isto é, um assunto leva ao outro. Essa observação geral
permite verificar que todos estão antenados para as tendências e cientes de sua
importância frente aos processos e da valorização que este setor de atendimento ao
público merece. Dentre as falas marcantes, aparece o E1: “Uma depende da outra,
precisa da motivação para atingir excelência. Esses três fatores estão ligados e são
dependentes entre si”.
102
Alegação dos ATC’s para identificar se os mesmos se sentem motivados.
Em suma todos os Atendentes Comerciais entrevistados se sentem motivados,
porém todos, com exceção dos E4 e E9, relatam ter algum problema com o estímulo
por parte da Empresa. Destacam-se as falas: E1 - “Me sinto motivado, mas é difícil lidar
com as limitações ao qual a empresa não ajuda a melhorar”; E2 - “Me sinto motivado
apesar dos problemas”; E3 - “Me sinto motivado, mas não sinto muito estímulo da
empresa”.
O E5 aponta uma questão muito importante e pouco trabalhada na pesquisa por
não tratar-se de seu enfoque: a estagnação funcional. O entrevistado relata que para
esse cargo/função um atendente deveria ficar no máximo 10 anos lotado: “Me sinto
desmotivado e cansado, deveríamos ficar no máximo 10 anos nesse setor”.
A motivação intrínseca fornece a motivação inata para que a pessoa busque
seus próprios interesses e exerça o esforço de procura de desafios necessários para
desenvolver suas próprias habilidades e competências (REEVE, 2006).
Com o mercado de trabalho cada vez mais exigente as organizações têm
investido no desenvolvimento de seus empregados, com ações de treinamento,
formação e educação. No entanto, a falta de cursos adequados e o custo elevado para
ampliar o investimento são algumas dificuldades apontadas pelas empresas (PEREIRA,
2008). No entanto, para que a organização seja competitiva é necessário investir na
qualificação das pessoas, pois são elas que trazem os resultados esperados.
O E7 atribui à questão política um aspecto negativo quando não há
“competência” nas indicações gerenciais.
O E8 atribui sua motivação à recente ação da empresa como política de RH e
que já vem sendo estudada há algum tempo: A redução de 8 (oito) para 6 (seis) horas
da jornada de trabalho por dia para o cargo de Atendente Comercial. Esse projeto ainda
está em experimento e em breve será determinado por sua aplicação definitiva ou não.
Para o E8 - “Agora eu me sinto motivado, principalmente porque a jornada de trabalho
foi reduzida para 6 horas, mesmo que em fase experimental”.
103
Expectativas em relação às melhorias.
O E1 relata em sua fala que tem pouca expectativa em relação às melhorias.
Alega que a importância dada ao setor de atendimento ao consumidor ocorre mais na
teoria do que na prática assim como citou o E7. E1: “Tenho pouca esperança, pois há
pouca importância dada pelos superiores da empresa a esse setor. Há muita conversa
em relação à valorização da linha de frente da empresa, porém na prática isso não
ocorre. Em algumas lojas o atendimento chega a ser realizado por eletricistas, o que
comprova o descaso dos níveis gerenciais e estratégicos da empresa. Nos sentimos
abandonados, somos pouco visitados por estes líderes”.
Os E2 e E8 depositam suas expectativas na continuidade do projeto
experimental de 6 (seis) horas. E2: “A continuidade do projeto de redução para 6 horas,
será uma prova de melhoria. Esta redução motiva bastante”.
O E3 demonstra-se motivado e percebe-se sua experiência frente aos desafios,
o que permite deduzir que tem muitos anos de trabalho dedicados a Empresa e a esse
setor e que há de certa forma algum problema de estímulo por parte da mesma. Há
indícios de rigidez excessiva ou alto grau de responsabilidade nas atividades do setor
de atendimento ao público. “Sou positivo (a). Acredito que a Empresa passa por fases e
esta passará também. Tem que estimular o funcionário também, sem pressionar. O eixo
é o ser humano, somos uma família, mas temos que ter responsabilidade e ser nota
10”.
O E4 relata em sua fala que acha pertinente o chefe valorizar o empregado,
elogiá-lo. Quando não há uma boa condução de um chefe isso pode até desmotivar. De
acordo com E4 “[...] Acredito que um chefe deva motivar, reconhecer seu trabalho, e te
observar como um bom profissional”.
O E5 em seu relato transparece insatisfação em relação ao aspecto
motivacional. “A empresa deixa a desejar. Não tenho mais força, estou cansado e estou
esperando me aposentar e sair no Plano de Demissão Voluntária e Programada
(PDVP)”. A partir desse e do relato do apontamento anterior pode-se aferir que o
entrevistado (o mesmo que sugere no item 5.2 um programa de rotatividade controlado
104
pela empresa) está desestimulado por ter permanecido mais de 30 anos no mesmo
setor de atendimento da Empresa.
O E6 relata que: “A empresa poderia elogiar. Se faz errado é rápido, já o elogio
estou esperando até hoje e isso vem lá de cima (dos altos escalões). Não tenho
expectativa de ascensão”. Nota-se que o entrevistado sente falta do feedback, do
retorno dos pontos positivos por meio de elogios e palavras de incentivo, e também
está insatisfeito com o aspecto motivacional, haja vista a impossibilidade de ascensão,
inclusive devido a própria legislação que se torna um limitador nesse caso.
Vale lembrar que na empresa existe o Plano de Cargos e Salários (PCS), onde
estão descritas as atribuições de cada cargo, bem como a remuneração respectiva.
Este documento como o nome já diz, é um planejamento da evolução da carreira das
pessoas nas organizações (DUTRA, 2006).
A questão do PCS na empresa é um projeto novo (desde 2007/2008) que ainda
dispõe de muitas discussões, tanto pelos empregados quanto pelos gestores. Na
verdade para os empregados não há muita clareza na forma de enquadramento, não é
divulgado um calendário contemplando as épocas de validação dos merecimentos.
Nota-se que é muito importante que os empregados conheçam o PCS para
avaliarem suas expectativas de carreira na empresa e observar se atendem aos seus
objetivos. Assim como as organizações tem um conjunto de objetivos que pretendem
alcançar num determinado período, as pessoas também os têm. Quando estes
objetivos não estão alinhados, então talvez seja o momento certo de investir em outra
carreira, buscar novas oportunidades de crescimento profissional, novas parcerias. “As
pessoas têm expectativas de crescimento e é fundamental elas saberem onde estão e
o que precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e qualificação para terem
oportunidades dentro da organização” (PEREIRA, 2008, p. 45).
O E9 apresenta-se motivado e otimista quanto às melhorias, pois consegue
observar o lado positivo das coisas.
Sendo assim concluída a apresentação, interpretação e análise dos dados e das
informações, no item 5.2 a seguir serão expostas algumas sugestões de melhorias para
que haja elevação na satisfação dos fatores motivacionais, que atualmente “não”
105
contribuem para o comprometimento e para excelência no atendimento ao consumidor,
assim como manter aqueles que já contribuem para a mesma finalidade.
5.2 APRESENTAÇÃO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS
Manter elevado os níveis de comprometimento dos ATC’s assim como dispor de
um atendimento com excelência a seus consumidores é de fato um desafio para as
organizações, principalmente as públicas, haja vista o aspecto legal que nesse caso
torna-se limitador. Na esfera privada basta as organizações não fazerem o que for
proibido, já nas organizações públicas deve-se fazer exatamente o que as leis e normas
determinam, ressalvados alguns poderes discricionários. Por isso se justifica a
relevância do referido estudo em analisar os fatores motivacionais que contribuem para
o comprometimento dos Atendentes Comerciais visando a excelência no atendimento
ao consumidor.
O atendimento a consumidores envolve praticamente todas as atividades de uma
empresa e seus funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais que atender
reclamações, providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou sorrir para os
consumidores. O atendimento a consumidores também significa sair em sua busca,
fazendo todo o possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem,
mesmo à custa da empresa (GERSON, 1999).
Gerir através do comprometimento e da excelência significa obter o envolvimento
de todas as pessoas que atuam na organização para a busca dos objetivos
organizacionais. O comprometimento assim como a excelência tem quer ser olhado de
uma forma estratégica pela organização, uma ponte para o sucesso ou para o fracasso.
Ao olhar de uma forma estratégica, a organização promove dentro do indivíduo uma
identificação com os objetivos e metas, havendo uma busca contínua pela qualidade,
sendo percebida pelo consumidor (GOMES, 1994).
Um importante fator de sucesso do empreendimento é compor sua equipe de
trabalho com pessoas proativas, que fazem as coisas acontecer, que dão o primeiro
passo na busca de soluções para os problemas surgidos, que procuram sempre
avançar, crescer, evoluir (ALMEIDA, 2001).
106
A partir das teorias estudadas, das entrevistas, da observação direta e análise de
conteúdo, pode-se constatar que os fatores motivacionais identificados estão
“comprometidos” e precisam ser melhorados para poderem figurar como agentes do
comprometimento e da excelência no atendimento ao consumidor.
Em primeiro lugar então, serão apresentados os fatores motivacionais
identificados que já contribuem para o comprometimento e que influenciam
positivamente na excelência do atendimento ao consumidor conforme o quadro 9.
Fatores motivacionais (extrínsecos) identificados que precisam ser mantidos
Remuneração satisfatória
Pontualidade com o pagamento do salário
Ampla concessão de benefícios
Garantia e estabilidade de emprego
Concessão de novos uniformes
Redução da jornada de trabalho de 8 para 6 horas
Quadro 9: Fatores motivacionais identificados que precisam ser mantidos Fonte: Elaborador pelo autor (2011)
Em segundo lugar, apresenta-se o quadro 10 com os fatores motivacionais que
atualmente precisam ser melhorados. Vale lembrar que os mesmos ainda foram
subdivididos em: aplicação que não envolve custo (cor amarela) e aplicação que
envolve custo (cor verde) para facilitar a implantação do “Plano de Ação” sugerido
também a seguir.
107
Fatores motivacionais (extrínsecos) identificados que precisam melhorar
Alguns equipamentos de informática estão obsoletos.
Área de suporte regional (staff) ausente nos período das 11h30min às 13h30min.
Área de suporte regional (staff) com muita frequência indisponível, mesmo no horário de presença.
Atualização/baixa dos serviços de campo demorada prejudicando uma informação mais precisa.
Autonomia limitada e às vezes não condizente com a função exercida (problema de liberação de perfil).
Baixa frequência de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para os ATC’s.
Baixa frequência na aplicação de Avaliação de Desempenho.
Capacitação e desenvolvimento dos gerentes (liderança). Às vezes ocorre indicação política sem haver competência.
Carência à valorização e aos elogios por parte da empresa.
Descumprimento de prazos para realização de alguns serviços de campo, aumentando a reclamações dos consumidores.
Dificuldade de manter “uniformidade nos procedimentos e informações”, causando transtornos à empresa e consumidores.
Gerentes (liderança) devem cobrar e acompanhar o cumprimento das leis e também das normas e procedimentos da empresa.
Feedback insuficiente das lideranças. Ocorre praticamente e apenas por Avaliação de Desempenho.
Gestão participativa. Disponibilizar a participação dos ATC’s em assuntos relacionados ao atendimento comercial.
Infraestrutura do posto de atendimento comprometida. Mobiliários velhos e recepção inadequada.
Maior atuação da gerência (liderança) em alguns casos. Não apenas absorver os problemas, mas levá-los ao conhecimento
daqueles que de fato possam interferir/resolver.
Pouco fomento da Empresa aos canais de elogio e agradecimento onde o consumidor possa realizar elogio aos ATC’s.
Sobrecarga nas funções devido à grande demanda de serviço e ao grau de responsabilidade que se converte em pressão.
Não envolvem custos = Viabilidade gerencial
Envolvem custos = Viabilidade orçamentária
Quadro 10: Fatores motivacionais identificados que precisam melhorar Fonte: Elaborador pelo autor (2011)
108
Sendo assim sugere-se um “Plano de Ação” capaz de colocar em prática ações
de melhoria nos referidos fatores motivacionais comprometidos. No primeiro momento
poderá a Empresa atuar nos fatores que não envolvem custos cabendo apenas a tarefa
de reorganização gerencial. Já no segundo momento caberá à Empresa definir a
prioridade das ações corretivas caso necessite de tempo para elaborar orçamentos dos
custos.
Não menos importante, outros fatores motivacionais foram identificados como
mostra o quadro 11. A razão para não estarem elencados juntamente com os quadros 9
ou 10, é de que esses fatores não são frutos da relação empresa/empregado e
decorrem da motivação individual (aspecto intrínseco) e/ou da própria natureza do
serviço de atendimento ao consumidor. Intervenção da empresa nesses fatores
resultará sem efeito, pois depende de outras condições, porém conhecê-los é
imprescindível para entender o perfil do ATC e a relevância do referido estudo.
Fatores motivacionais (intrínsecos) que independem de ação pela empresa
Aprender a gostar do que faz.
Empatia (envolvimento de fato com a causa e com o problema do consumidor).
Satisfação do consumidor.
Sentimento de utilidade, de ser importante para empresa e para a sociedade.
União da equipe e respeito às diferenças.
Quadro 11: Fatores motivacionais que independem de ação pela empresa e que refletem os valores da mesma assim como as peculiaridades do perfil de ATC
Fonte: Elaborado pelo autor (2011)
Para finalizar as sugestões pode-se citar, como “assunto inovador” na Empresa,
o que não deixa de figurar como fator motivacional e que demanda planejamento e
organização dos setores de RH e afins, é a implantação de um “Plano Programado de
Rotatividade”. Plano este que tem por finalidade 2 (dois) objetivos:
a) Limitar o tempo de atuação dedicado a essa função para que não haja
acomodação;
109
b) Enaltecer a “meritocracia” (espécie de PCS mais elaborado) que contenha
estágios a serem alcançados durante a estadia do empregado na função de
ATC, como:
Tempo dedicado àquela função;
Cursos de aprimoramento afins;
Complementação escolar externa;
Assiduidade;
Idoneidade disciplinar; entre outros.
O referido plano aparece na sugestão de um dos entrevistados e foi reformulada
pelo autor para se tornar viável à aplicação. Segue parte da fala do E5 reformulada ao
contexto do estudo e obediência às normas da empresa e à legislação vigente.
A empresa poderia ter um plano programado de rotatividade para esse setor já
que a função exercida de Atendente Comercial é compatível com a de Assistente
Administrativo tanto em escolaridade, quanto no PCS, ou seja, na questão salarial,
nesse caso sem prejuízo do art. 37 da CRFB de 1988. Nota-se que a acomodação pelo
empregado, a carência de estímulos da empresa, as limitações da legislação e a falta
de desenvolvimento tornam-se desestimulantes. O trabalhador precisa ser
desenvolvido, precisa gerir sua carreira e evoluir no mesmo sentido.
110
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A motivação é um dos temas de grande relevância na atualidade. As
organizações necessitam entender os mecanismos que geram motivação e devem
procurar meios eficazes de colocá-los em prática.
Tratar a motivação, as condições de trabalho, o comprometimento e a excelência
no atendimento ao consumidor, através de fatores motivacionais, significa separar os
ambientes precursores desta situação, para que tanto Empresa e Atendentes
Comerciais (empregados) possam avaliar suas atuações e agir para realizar eventuais
melhorias.
O tema escolhido “Os Fatores Motivacionais como Agentes do
Comprometimento visando a Excelência no Atendimento ao Consumidor” realizado na
Celesc Distribuição S.A., mais especificamente na loja de atendimento ao público do
bairro Kobrasol, teve como problema de pesquisa: identificar os fatores que motivam e
estimulam os Atendentes Comerciais, assim como torná-los agentes do
comprometimento e da excelência no atendimento ao consumidor.
Nessa linha de pensamento, baseados nos dados e informações coletados,
verifica-se que os ATC’s estão em busca de estímulos que possam trazer maior
satisfação no trabalho e assim poder oferecer um atendimento de maior qualidade a
seus consumidores.
Desse modo, implantando o “Plano de Ação” sugerido que será capaz de colocar
em prática ações de melhoria nos referidos fatores motivacionais comprometidos (vide
quadro 10) e aplicando o “Plano Programado de Rotatividade” se criará um ambiente
com melhores condições de trabalho possibilitando à Empresa uma “gestão de
pessoas” mais eficaz e resolvendo por sua vez o “problema de pesquisa:”.
Também ficou evidente na pesquisa a ciência por parte dos ATC’s em relação à
importância de sua função para a empresa e para a sociedade. Tanto que os mesmos
percebem nos últimos tempos, maior valorização por parte da empresa sobre este
setor. Ainda não suficiente como avaliado pelos ATC’s, porém vêm aumentando.
Outra questão relevante é de que a partir dos fatores motivacionais apresentados
no quadro 11 (Fatores motivacionais que independem de ação pela empresa e que
111
refletem os valores da mesma assim como as peculiaridades do perfil de ATC) pode-se
constatar 2 (dois) apontamentos. O primeiro demonstra que é necessário dispor de um
perfil peculiar para se trabalhar no setor de atendimento ao público e o segundo que os
“valores” da empresa nascem também dessas peculiaridades.
Nota-se então que a referida pesquisa serve de instrumento para a Empresa
finalmente tornar os fatores motivacionais agentes do comprometimento e da
excelência no atendimento ao consumidor, o que configura como objetivo acessório
dessa pesquisa, e que ainda poderá ser aplicada às demais Lojas de Atendimento ao
Público da CELESC Distribuição S.A., espalhadas por todo estado, em virtude da
semelhança de condições e contexto. Vale ressaltar que o Departamento de Recursos
Humanos (DPRH) é subordinado à Diretoria de Gestão Corporativa (DGC) e ministra
todas as ações de RH pela estatal. Naturalmente uma proposta de ação de RH focada
para o Atendimento Comercial, criada nessa Diretoria/Departamento, contemplará todos
os Atendentes Comerciais.
Portanto apesar de os objetivos da pesquisa terem sido alcançados, ainda se
sugere pelo menos mais três estudos que trarão contribuições para o setor de
atendimento ao consumidor da empresa: Um levantamento dos fatores motivacionais
em todas as lojas de atendimento ao público da Celesc Distribuição S.A. assim como
um estudo que possa mensurar a importância desses fatores motivacionais
investigados, ou seja, enumerá-los em grau de importância para os ATC’s facilitando a
priorização se necessário das ações estratégicas da área de RH da empresa. O terceiro
estudo ficaria por conta da exploração e modelagem do “Plano Programado de
Rotatividade” propiciando por sua vez uma adequação que esteja de acordo com as
possibilidades da Empresa e com a legislação vigente.
112
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, S. Ah! Eu não acredito: como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. ANEEL. Disponível em: <http://www.aneel.gov.br/area.cfm?idArea=636&idPerfil=3>. Acesso em: 20 jun. 2011. BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997. BERGAMINI, C.W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994. BIRCH, D. Motivação. São Paulo: Herder, 1970. BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurídicos. Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990, dispõe sobre o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8112cons.htm>. Acesso em: 15 set. 2011. BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurídicos. Constituição da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao.htm>. Acesso em: 15 set. 2011. CERTO, S. C. Administração moderna. 9.ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2003. CELESC. Relatório Anual de Diretoria. Florianópolis: 2010a. ______. Relatório Anual de Responsabilidade Socioambiental. Florianópolis: 2010b. ______. Disponível em: <http://novoportal.celesc.com.br/portal/index.php/celesc-distribuicao/perfil>. Acesso em: 20 out. 2011a.
113
______. Relatório Trimestral de Diretoria: Relações com Investidores/2º trimestre. Florianópolis: 2011b. CELNET/DPDO/DVDO. Organogramas. Maio 2011. Disponível em: <celnet>. Acesso em: 30 ago. 2011. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Recursos Humanos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2000. ______. Introdução à teoria geral da administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CLARKE, G. Marketing de serviços e resultados: Teoria e prática para ações e campanhas bem sucedidas. São Paulo: Futura, 2001. DESSLER, G. Conquistando Comprometimento. São Paulo: Makron Books, 1996. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006. FERREIRA, A.B.H. Novo Aurélio Século XXI: O Dicionário da Língua Portuguesa. 3.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. FLEURY, M. T. L. (Org.). As Pessoas na Organização. 10.ed. São Paulo: Gente, 2002. FNQ. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/308/default.aspx>. Acesso em: 10 maio 2011. GERSON, R. A excelência no atendimento a clientes: mantendo seus clientes por toda vida. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GESPÚBLICA. Carta de Serviços. Brasília: 2009
114
GESPÚBLICA. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/folder_rngp>. Acesso em: 3 mar. 2011. GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas 2009 GIL, A. L. Qualidade total nas organizações. São Paulo: Atlas, 1993. GIL, A. L. Gestão da qualidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1997. GIRARDI, D. Da seção de pessoal a gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008. GOMES, D. D. Fator K - Conscientização e comprometimento: Criando qualidade no ambiente de trabalho. Rio de Janeiro: Pioneira, 1994. GONÇALVES, A. Excelência no atendimento: atraindo, convertendo e fidelizando clientes. 2005. Disponível em: <http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigosju4.htm>. Acesso em: 5 abr. 2011. GRANJEIRO, J. W.; CASTRO, R. G. (Org.). Administração Pública. 2.ed. Brasília: VEST-CON, 1997. HAMILTON, D.; MARKUN, P. Celesc 50 anos de luz. Florianópolis: ABECELESC-AC, 2006. HANDY, C. Tempo de mudanças. São Paulo: Saraiva, 1997. HUBER, G.G. Apostila do curso de atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Ebid, 1999. ISO. Disponível em: <http://www.iso.org/iso/about.htm>. Acesso em: 20 set. 2011. KOTLER, J. P. Liderando Mudança. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
115
LACOMBE, F.J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LEITE, J. A. Academia: estratégias para o sucesso. Rio de Janeiro: Sprint, 2000. LOBOS, J. O cliente encantado. São Paulo: J. Lobos, 1995. LUZ, R. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. São Caetano: Difusão, 2006. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000. MARTINS, G. A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. São Paulo: Atlas, 1994. MARTINS, M. C. F. Clima organizacional: envolvimento com o trabalho. In: Mirlene Maria Mattias Siqueira (Org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: escola científica na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997. MBC. Disponível em:http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=conteudo&I temid=20>. Acesso em: 10 jun. 2011 MBC. Relatório Anual de Atividades. Brasília: 2010 MCE. Disponível em: <http://excelenciasc.org.br/?page_id=13>. Acesso em: 15 jan. 2011.
116
MCE. Relatório de Avaliação do Prêmio Catarinense de Excelência-PCE. Florianópolis: 2010 MEIRELES, R. C. A administração pública e o servidor púbico. 2.ed. Goiânia: AB, 2001. MOLLER, C. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. São Paulo: Pioneira, 1992. NEVES, J. L. Pesquisa Qualitativa: características, usos e possibilidades. Caderno de pesquisas em administração - FEA-USP, São Paulo, v.1, nº 3, 2º sem/1996. OLABUENAGA, J.I. R.; ISPIZUA, M.A. La descodificacion de la vida cotidiana: metodos de investigacion cualitativa. Bilbao: Universidad de deusto, 1989. PEREIRA, A. A. De empregados a colaboradores. Florianópolis: Expressão, 2008. PILARES, N. C. Atendimento ao cliente: um recurso esquecido. São Paulo: Nobel, 1989. PIMENTA, M. A. Comunicação empresarial. 4.ed. Campinas: Alínea, 2004. REEVE, J. Motivação e Emoção. Tradução de Luís Antônio. Rio de Janeiro: LTC, 2006. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14.ed. São Paulo: Pearson, 2010. SANTA CATARINA. Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina. Lei n. 15.435 de 17 de Janeiro de 2011. Disponível em: <http://www.pge.sc.gov.br/index.php?option=com_wrapper&Itemid=163>. Acesso em: 20 jul. 2011
117
SILVA, A. L. G. Comprometimento organizacional: Um estudo de caso. 2005. Dissertação de monografia - Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia - UESB, Vitória da Conquista-BA: 2005. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/comprometimento-organizacional-um-estudo-de-caso/92/download/>. Acesso em: 10 abr. 2011. SPECTOR , P.E. Psicologia Nas Organizações. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2010. SCHMITZ, S. (Org.). CELESC, 40 anos de luz: uma visão social. Florianópolis: Mimeo, 1995. TAVARES, M. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007. ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000. WIKIPEDIA-PT. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000>. Acesso em: 20 set. 2011 YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
118
APÊNDICE
Roteiro de Entrevista semiestruturada
1- O que é motivação para você?
2- O que a empresa faz para que você se motive (ações externas, da empresa que
favoreçam o estímulo de se trabalhar neste setor)?
3- O que você faz para se sentir motivado no trabalho (durante o expediente)?
4- O que você entende por comprometimento no trabalho?
5- Você se considera comprometido com o seu trabalho? Como (de que forma) ocorre
este comprometimento?
6- O que a empresa disponibiliza ou promove para viabilizar este comprometimento (que
ações por parte da empresa poderiam ser citadas)?
7- O que você entende por excelência no atendimento ao consumidor?
8- O que a empresa promove para você alcançar a excelência no atendimento ao
consumidor (que ações por parte da empresa poderiam ser citadas)?
9- O que você faz para atingir a excelência no atendimento ao consumidor?
10- Quais as condições de trabalho necessárias para um atendimento com excelência? Em
outras palavras, o que configura como imprescindível para se prestar um atendimento
qualificado e atingir por consequência a excelência?
11- As condições de trabalho atuais, relacionadas direta ou indiretamente com este setor
da empresa contribuem para atingir a excelência no atendimento ao consumidor?
12- Na sua opinião, há relação existente entre atendimento com excelência,
comprometimento e motivação?
Nota: No andamento da entrevista, com intuito de reforçar as opiniões dos entrevistados e levá-los à reflexão, ainda foi perguntado de maneira não planejada:
13- Em resumo você se considera um empregado motivado?
14- A partir dos desafios citados, tanto pessoalmente quanto aqueles estimulados pela
empresa, há de sua parte expectativas em relação às melhorias?
OS FATORES MOTIVACIONAIS COMO AGENTES DO COMPROMETIMENTO E
DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR: Um Estudo de Caso
na Celesc Distribuição S.A., Loja de Atendimento ao público do bairro
Kobrasol
MURIEL GARCIA DA CUNHA8
LUCIANE LEHMKUHL SCHMIDT9
27 de junho de 2012
RESUMO
O setor de atendimento ao público de uma empresa é a porta de entrada e saída, onde os consumidores realizam suas solicitações, reclamações e naturalmente esperam que sejam atendidas e resolvidas. Por isso dispor de um atendimento ao público motivado, comprometido e capaz de alcançar a excelência, atualmente é uma exigência de mercado e do ponto de vista estratégico, um diferencial competitivo. Neste sentido justifica-se a relevância do referido estudo, quando se objetiva analisar os fatores motivacionais que contribuem para o comprometimento visando a excelência no atendimento ao consumidor. Nota-se que para atingir esse objetivo foi preciso levantar na bibliografia disponível, teorias sobre os temas: Gestão de Pessoas, Motivação, Comprometimento, Atendimento ao Consumidor, Condições de Trabalho, Satisfação no Trabalho e Órgãos Norteadores das Diretrizes de Qualidade e Excelência na prestação do Serviço Público de Energia Elétrica. Portanto trata-se de um Estudo de Caso, Pesquisa Básica, Exploratória e Descritiva, com dados analisados qualitativamente. Em meios práticos através das entrevistas realizadas com os Atendentes Comerciais que permearam os grandes temas: Motivação, Condições de Trabalho, Comprometimento e Excelência e ainda da aplicação da observação direta e análise de conteúdo pode-se chegar ao resultado de que os fatores motivacionais identificados estão comprometidos e precisam melhorar. A partir da implantação do “Plano de Ação” e do “Plano Programado de Rotatividade” se criará um ambiente com melhores condições de trabalho possibilitando à Empresa uma “gestão de pessoas” mais eficaz, onde os fatores motivacionais possam de fato ser agentes do comprometimento e da excelência no atendimento ao consumidor satisfazendo por sua vez: Sociedade, Empresa e Atendentes Comerciais. Palavras-chaves: Fatores Motivacionais. Comprometimento. Excelência.
8 Graduando do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José - USJ
9 Professora MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt. Curso de Administração do USJ.
2
1 INTRODUÇÃO
Com o advento das tecnologias nas comunicações, percebeu-se um
distanciamento das relações presenciais de atendimento, que fez com que as rotinas
das empresas, tanto públicas quanto privadas fossem tratadas cada vez mais por
canais alternativos, como: Telefone e internet (e-mail, website). Neste sentido acaba
sendo um diferencial para a empresa que investe mais recursos no setor de
atendimento ao público presencial10.
Não é de hoje que têm os consumidores, buscado no atendimento presencial,
o esclarecimento para as suas dúvidas e a resolução para seus problemas. Afinal é
neste setor que se tem mais recursos linguísticos, o que favorece uma boa
comunicação entre o consumidor e a empresa. É nesta modalidade de atendimento
que o consumidor pode conferir com mais proximidade a importância dada ao seu
problema, tornando esta relação mais transparente, harmoniosa e satisfatória.
Na Loja de Atendimento ao público do bairro Kobrasol, uma das unidades de
atendimento ao público da Celesc Distribuição S.A. não é diferente, a questão é, que
cada vez mais os profissionais dessa área, conhecidos como Atendentes
Comerciais, estão agregando responsabilidades, tendo que ter ainda facilidade de
comunicação, flexibilidade com as diferenças de personalidade dos consumidores,
conhecimentos técnicos e habilidades afins. Os consumidores por sua vez estão
mais exigentes, buscam agilidade, presteza, eficiência. É por esse motivo que está
na hora de repensar as políticas de manutenção destes profissionais, para aliviar a
carga de suas responsabilidades, serem valorizados, trabalharem mais motivados e
prestar um atendimento com excelência.
O fator que define aos olhos dos consumidores o devido comprometimento da
empresa com a sociedade e com a excelência, é a motivação predominante da linha
de frente, isto é, dos Atendentes Comerciais. A partir do exposto nasce o seguinte
problema de pesquisa: Quais são os fatores motivacionais que contribuem para o
comprometimento dos Atendentes Comerciais (Loja Kobrasol) da Celesc Distribuição
S.A. visando a excelência no atendimento ao consumidor?
10
Neste contexto a expressão “presencial” não é redundante, pois reforça que o atendimento ao público tanto pode ser realizado in loco (pessoalmente) ou através dos tradicionais Call Centers.
3
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Tratar a motivação, as condições de trabalho, o comprometimento e a
excelência no atendimento ao consumidor através de fatores motivacionais, significa
separar os ambientes precursores desta situação, para que tanto Empresa e
Atendentes Comerciais (empregados) possam avaliar suas atuações e agir para
realizar eventuais melhorias.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão
correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto
organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço
oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia da organização do trabalho, a cultura e
a estrutura organizacional. Quantos aos fatores externos, a cultura de trabalho de
dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos
demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos
quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar (Fleury et al, 2002).
A administração de recursos humanos corresponde, na atualidade, à gestão
de pessoas. É uma das áreas que mais tem sofrido com as mudanças e
transformações nos últimos anos. Isso se deve ao fato de as pessoas serem
consideradas o principal “ativo” das organizações, sendo suas ações,
comportamentos e atitudes determinantes para vantagem competitiva da empresa.
Segundo Gil (2009, p. 17) “Gestão de Pessoas é a função gerencial que
busca a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos, tanto organizacionais quanto individuais”. A expressão Gestão de Pessoas
apareceu no final do século XX e propõem uma evolução no conceito de como é
gerida a mão-de-obra em um ambiente corporativo. Pode-se destacar que no
passado eram designadas como área de Administração de Pessoal, Relações
Industriais, Administração de Recursos Humanos (GIL, 2009).
O fato de haver modificação nessas nomenclaturas, não significa afirmar o
que realmente as empresas fazem ou pretendem fazer com seus empregados,
porém evidencia a importância das pessoas que nela trabalham.
4
2.1.1 A Gestão Estratégica de Pessoas
De acordo com Fleury (2002, p. 24) “a partir da evolução da Administração de
Recursos Humanos (ARH) pode-se perceber uma nova perspectiva da gestão
estratégica de pessoas estruturadas nas seguintes áreas”:
Influência sobre os funcionários (filosofia de participação);
Processos de Recursos Humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão);
Sistemas de recompensas (incentivos, compensação e participação);
Sistemas de trabalho (organização do trabalho).
No próximo tópico pode ser acompanhada a evolução histórica da
Administração de Recursos Humanos e que de certa forma desencadeou no
tratamento atual pelos autores da nomenclatura de “Gestão de Pessoas”.
2.1.2 A Importância das Pessoas na Organização
A noção de se gerir pessoas parece estar ligada apenas à de administrar
pessoas, mas a assertiva não é verdadeira. A administração de recursos humanos,
dentro de uma visão funcionalista, vê o ser humano como agente no processo da
administração e cuida de sua instrumentalização: recrutamento, seleção,
contratação, treinamento, demissão entre outros processos.
Para Lacombe (2005) as pessoas figuram inclusive como vantagem
competitiva e são essenciais para alcançar o resultado. Nota-se, entretanto, que não
existe um modelo de gestão de pessoas, assim naturalmente as empresas não
teriam problemas de pessoal. O êxito de uma empresa deriva de sua habilidade em
saber conduzir o desenvolvimento de seus empregados que assim como a
organização também tem seus objetivos, suas metas, pontos fortes, pontos fracos e
valores.
Administrar essas questões é evoluir para uma administração “estratégica” de
Recursos Humanos, fator imprescindível para manter um corpo funcional motivado,
comprometido e passível de atingir a excelência em seus negócios.
2.1.3 Considerações sobre a Administração de RH no Serviço Público
No serviço público, a legislação, seja ela através de lei ou Acordo Coletivo de
Trabalho (ACT), para os casos de empresas públicas e sociedades de economia
mista, que apesar de utilizarem o regime jurídico Celetista, buscam de certa forma
5
equiparar seu ACT ao regime estatutário. Nota-se que nesse caso a legislação é um
fator limitador à gestão de pessoas no serviço público
Para Granjeiro e Castro (1997, p. 259), a “legislação que regula as relações
de trabalho no setor público é inadequada, notadamente pelo seu caráter
protecionista e inibidor do espírito empreendedor”. Baseado na Lei do Servidor
Público Civil Federal (Lei 8.112 de 1990) o autor (1997, p. 260) completa que:
[...] a extensão do regime estatutário para todos os servidores civis, ampliando o número de estáveis, não apenas encareceu os custos da máquina administrativa, mas também levou muitos funcionários a não valorizarem os seus cargos, na medida em que a distinção entre eficiência e ineficiência perde relevância.
Neste sentido, as ideias do autor consideram que embora seja possível
interpretar que a Constituição (CRFB 1988) e o Regime Jurídico Único (Lei 8.112 de
1990) tenha originalmente tentado preservar a administração, evitando a utilização
política dos cargos e promovendo a valorização através da proteção ao servidor, o
que se observa, é o fato de que contribuíram para restringir a capacidade
operacional do governo, ao dificultar a adoção de mecanismos de gestão de
recursos humanos, que sejam baseados em princípios de valorização pelo efetivo
desempenho profissional, e também, eficaz na busca de melhorias dos resultados
das organizações, e da qualidade dos serviços prestados (GRANJEIRO; CASTRO,
1997). Com isso o administrador fica destituído de ferramentas para motivar seus
funcionários; visto os incentivos positivos também limitados como dificuldade de
estabelecer gratificações por desempenho. “Um dos poucos recursos que restam ao
administrador é atribuir gratificações por ocupação de cargos em comissão, como:
Direção, Assessoramento e Supervisão (Chefia).” (GRANJEIRO; CASTRO, 1997, p.
260).
2.2 MOTIVAÇÃO
A motivação é um dos temas de grande relevância na atualidade. As
organizações necessitam entender os mecanismos que geram motivação e devem
procurar meios eficazes de colocá-los em prática.
Para que ocorra a contribuição dos indivíduos no ambiente de trabalho é
imprescindível compreendê-los e comprometê-los nas situações que ocorrem dentro
6
desse ambiente profissional. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 240),
“[...] Se envolvermos os empregados nas decisões que lhes dizem respeito e
aumentarmos sua autonomia e seu controle sobre o próprio trabalho, eles se
tornarão mais motivados, comprometidos, produtivos e mais satisfeitos com o
trabalho”.
A contribuição das pessoas, seus estímulos, e conhecimentos são fatores que
influenciam o desempenho organizacional. Isso leva ao questionamento acerca do
que seja motivação ou ainda se as pessoas são motivadas ou devem se auto
motivar.
2.2.1 Vetores Motivacionais
A motivação humana tem sido um dos temas mais estudados e debatidos nas
práticas organizacionais. Basicamente, a motivação possui dois grandes vetores:
A motivação intrínseca;
A motivação extrínseca.
2.2.2.1 Motivação Intrínseca
A motivação intrínseca surge espontaneamente das necessidades
psicológicas das curiosidades pessoais e dos esforços inatos para se obter o
crescimento. Quando são intrinsecamente motivadas, as pessoas agem sem
interesse, “apenas pelo prazer de fazer”, e também pelo senso de desafio que uma
determinada atividade lhes proporciona. Esse comportamento ocorre
espontaneamente e não resulta de nenhuma razão instrumental (extrínseca).
Funcionalmente, a motivação intrínseca fornece a motivação inata para que a
pessoa busque seus próprios interesses e exerça o esforço de procura de desafios
necessários para desenvolver suas próprias habilidades e competências (REEVE,
2006).
2.2.2.2 Motivação Extrínseca
Surge das consequências e dos incentivos ambientais (alimento, dinheiro).
Em vez de o individuo participar de uma atividade com o propósito de experimentar
as satisfações inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no caso da
motivação intrínseca) ela surge de alguma consequência distinta da atividade em si.
7
Quando desejamos obter consequências atraentes, e evitar consequências
desagradáveis, a presença dos incentivos e das consequências, cria em nós um
sentimento de querer adotar comportamentos capazes de produzir as ações por nós
desejadas (REEVE, 2006).
2.3 CONDIÇÕES DE TRABALHO
As condições de trabalho influenciam no clima organizacional. Para Martins
(2008), o Clima Organizacional pode ser definido como o conjunto das percepções
sobre vários aspectos das organizações, como: comunicação, envolvimento,
coesão, suporte do supervisor e/ou da área de apoio (staff), recompensa,
autonomia, orientação das tarefas, pressão no trabalho, clareza das tarefas,
controle, inovação, feedback, liderança e ergonomia.
Considera-se que a percepção dos empregados sobre o ambiente de trabalho
têm se tornado fator importante para as organizações. Acrescente que a qualidade
do ambiente de trabalho é fator que interfere na satisfação e motivação dos
funcionários. Martins (2008, p.29) descreve que:
Devido às rápidas mudanças que vêm ocorrendo nos anos de globalização, as empresas têm tentado conhecer melhor a dinâmica da vida organizacional, buscando identificar como trabalhadores expostos a uma série de estímulos oriundos da organização e do ambiente de trabalho têm percepções similares e atribuem significados semelhantes aos aspectos importantes da vida organizacional.
Já Luz (1995) afirma que o clima organizacional influencia os
comportamentos do indivíduo na organização, bem como a produtividade, a
motivação e a satisfação. Dessa forma, o clima deve ser favorável para auxiliar
positivamente nos aspectos descritos.
2.4 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Devido à globalização, e a busca incessante pela eficiência, cada vez mais é
necessário que os funcionários de uma determinada organização estejam totalmente
envolvidos com o processo produtivo. Segundo Ferreira (1999), comprometer
significa dar como garantia, arriscar, ou seja, assumir responsabilidade.
8
O comprometimento pode ser um fato ou um estado psicológico que
caracteriza a relação do indivíduo com a empresa em que trabalha, bem como este,
assumindo os objetivos da empresa como seus. Para Dessler (1996), funcionários
comprometidos são os que se identificam com a empresa e adotam suas metas
como se fossem seus proprietários. O autor ainda ressalta que a necessidade do
comprometimento origina-se da nova natureza das tarefas dos trabalhadores. A
forma de trabalhar está em evolução, sendo que hoje as empresas necessitam de
pessoas que não mais trabalhem com o chefe do lado, com o supervisor cobrando
resultados, mas, sim, que assumam responsabilidades.
As pessoas precisam ter iniciativa em suas atividades. As tarefas realizadas
hoje precisam ser realizadas mais rapidamente do que ontem, e isso requer boa
vontade, inteligência, habilidade e conhecimento. A iniciativa e inovação são
indispensáveis:
No que se refere às tarefas a realizar, entramos na era da imprevisibilidade, da inovação e da iniciativa. Consequentemente entramos, em uma era em que o comprometimento do funcionário não é apenas louvável, mas indispensável DESSLER (1996, p. 9).
Para tanto, é necessário que as empresas conheçam e definam uma cultura
organizacional. Formular ideologias claras e bem documentadas é crucial para o
comprometimento. Não se poder levar nenhum funcionário ao comprometimento
sem antes haver um objetivo, uma missão (DESSLER, 1996).
2.5 ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR
Quem trabalha no atendimento ao público deve estar preparado para lidar
com a variedade de situações que podem ocorrer neste setor. O desafio é
constante. Não existe uma rotina pré-estabelecida para ser seguida. Todos os
empregados da empresa devem receber treinamento específico para o
desenvolvimento de habilidades no relacionamento interpessoal, que enfoquem
metodologias e estratégias para conquistar e cativar consumidores.
Para prestar um bom atendimento aos consumidores cada empregado deve,
além da aptidão pessoal, desenvolver técnicas de motivação, percepção e
9
comunicação que, uma vez aprendidas, devem ser permanentemente exercitadas e
periodicamente recicladas (CLARKE, 2001).
Um importante fator de sucesso do empreendimento é compor sua equipe de
empregados com pessoas proativas que fazem as coisas acontecer, que dão o
primeiro passo na busca de soluções para os problemas surgidos, que procuram
sempre avançar, crescer, evoluir (ALMEIDA, 2001).
A motivação tem fundamental importância no desempenho funcional dos
empregados. Uma pessoa motivada consegue envolver a todos que estão a sua
volta para que sejam atingidas as metas da empresa (LEITE, 2000).
Um empregado motivado produz mais. Com todos os empregados motivados
a probabilidade dos consumidores terem suas expectativas atendidas é
exponencialmente elevada (HUBER, 1999).
2.5.1 Qualidade no Atendimento ao Consumidor
Para Chiavenato (2000), a qualidade no atendimento é a satisfação das
exigências do consumidor.
Segundo Gil (1997), a qualidade no atendimento envolve a eficácia no
atendimento ao consumidor na satisfação de seus anseios e desejos de consumo.
Já para Maximiano (1997), qualidade no atendimento significa o melhor que
se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho.
Na concepção de Gerson (1999), um atendimento deficiente a consumidores
é muito caro. Um bom atendimento não tem preço, e pode-se ter em sua empresa.
Primeiro é preciso reconhecer que atendimento é, para o negócio, tanto uma
ferramenta administrativa quanto de marketing. Ele incrementa o marketing porque
motiva os consumidores a difundir bons comentários sobre os serviços e negócios
de uma empresa a outros compradores.
Pilares (1989) destaca que a relação interpessoal que envolve o funcionário
de uma organização e o destinatário de produtos, ideias ou serviços dessa
organização (ou ainda entre o funcionário e quem vende produtos ou presta serviços
à empresa) constitui o atendimento ao consumidor. Em geral, esse atendimento
engloba o encaminhamento e o acompanhamento do consumidor, que podem ser
inclusive funcionários de departamentos distintos necessitando uns dos outros.
Abrange, assim, diversos funcionários de vários setores.
Diante deste contexto, pode-se averiguar que em atendimento, portanto, não
10
importa o nível hierárquico do funcionário dentro da organização. Todos que tiverem
contato direto ou indireto com o consumidor serão considerados pessoas envolvidas
na função de atendimento.
2.5.2 Excelência no Atendimento ao Consumidor
Para Gonçalves (2005), excelência no atendimento é fundamental. Não
adianta focar, apenas, nos produtos e na propaganda, pois a realidade só é
percebida no momento em que se interage com as pessoas que trabalham nas
empresas, atendendo ou não às necessidades e expectativas dos consumidores.
O atendimento a consumidores envolve todas as atividades de empresa e
seus funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais que atender reclamações,
providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou sorrir para os consumidores.
O atendimento a consumidores também significa sair em sua busca, fazendo todo o
possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem, mesmo à custa
da empresa (GERSON, 1999).
3 METODOLOGIA
O desenvolvimento de um trabalho de investigação científica exige a
aplicação de uma metodologia. É preciso construir então, um projeto de pesquisa
para examinar o fenômeno que será observado. Para essa finalidade, torna-se
necessário organizar e detalhar os procedimentos que serão utilizados na
investigação pretendida.
O método científico, por sua vez, pressupõe a forma clara e precisa de como
se deve realizar uma pesquisa. Uma metodologia bem aplicada e clara é
fundamental para que as ideias sejam organizadas e sistematizadas de modo a
observar e tratar os fatos e dados estatísticos com maior acurácia. No âmbito de um
trabalho desse porte é preciso fazer a pergunta certa ao se buscar uma explicação
convincente para o fenômeno estudado.
Nesse contexto foi realizada uma pesquisa básica, qualitativa, exploratória e
descritiva que se desenvolveu por meio da observação de literatura relacionada ao
tema de Administração de Recursos Humanos. A população foi selecionada por
conveniência (amostra não probabilística) e a coleta de dados ocorreu por entrevista
semiestruturada e observação direta.
11
Para finalizar, foi utilizada na análise dos dados a “análise de conteúdo”. É
uma técnica para ler e interpretar o conteúdo de toda a classe de documentos, onde
analisados adequadamente nos abrem as portas ao conhecimento de aspectos e
fenômenos da vida social de outro modo, inacessíveis (OLABUENAGA; ISPIZÚA,
1989).
A seguir, através da figura 1, apresenta-se a evolução das etapas do estudo
que puderam levar a esse relatório de intervenção da realidade investigada, assim
como uma síntese de cada etapa:
Figura 1: Etapas de Elaboração e Conclusão da Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
Etapa 1: consistiu-se na identificação do problema relacionado aos fatores
motivacionais que são agentes do comprometimento e da excelência no
atendimento ao consumidor.
Etapa 2: reserva-se ao eixo central da pesquisa buscando através do objetivo geral
e dos objetivos específicos direcionar o estudo.
Etapa 3: por meio documental , buscou-se na literatura os conhecimentos
fundamentais e necessários para a realização do estudo e toda a informação
documental e/ou registros que a empresa pode fornecer. Nessa etapa foram
utilizados livros, artigos científicos, monografias, dissertações, documentos de sites
de órgãos e entidades do setor elétrico brasileiro, relatórios de Diretoria e até jornais
da Empresa.
Etapa 4: foi utilizado como instrumento de coleta de dados para o estudo de caso,
uma entrevista semiestruturada com 14 (quatorze) perguntas, inclusive as 2 (duas)
últimas perguntas dessa entrevista surgiram espontaneamente, com intuito de
ETAPA 1
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
ETAPA 5
ANÁLISE DOS DADOS; SUGESTÕES DE MELHORIA
ETAPA 4
COLETA DE DADOS; APRESENTAÇÃO DOS DADOS
ETAPA 6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
ETAPA 3
LITERATURA; ESTUDO DE CASO
ETAPA 2
OBJETIVOS
12
complementá-la, além da observação participante que através da interação do
pesquisador e pesquisado, pode alternar entre teoria e prática.
Etapa 5: a partir das entrevistas foi elaborada uma legenda com valores capazes de
representar a interação das respostas com o tema, conciliando por sua vez com os
objetivos dessa pesquisa. Nesse sentido de acordo com o manual de metodologia
de estágio vigente, fica o pesquisador possibilitado a propor melhorias.
Etapa 6: nas considerações finais ocorre o desfecho da pesquisa, além de serem
apresentadas outras informações relevantes.
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
No que se refere à delimitação, este estudo foi realizado na Celesc
Distribuição S.A., mais precisamente na Loja de atendimento ao público do bairro
Kobrasol. Deve-se ressaltar que a Empresa possui inúmeras lojas de atendimento
espalhadas pelo estado, porém o estudo considerou os dados coletados apenas na
Loja Kobrasol, o que não significa que a pesquisa não possa ser generalizada às
demais Lojas de Atendimento, pois existe grande semelhança nas características
estruturais, normativas e de atendimento que facilitam o método dedutivo, isto é, de
generalização.
4 RESULTADOS
A seguir, nesse capítulo apresentam-se os resultados encontrados com a
coleta de dados assim como sua análise subsidiando a apresentação das sugestões
de melhorias.
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E DAS INFORMAÇÕES
A partir da observação participante, da análise de conteúdo, da entrevista
semiestruturada e ainda com base na fundamentação teórica foram analisadas as
falas dos Atendentes Comerciais (ATC’s) a respeito da motivação, das condições de
trabalho, do comprometimento e da excelência.
É importante frisar que o objetivo geral da pesquisa é analisar os fatores
motivacionais que contribuem para o comprometimento dos Atendentes Comerciais
13
visando a excelência no atendimento ao consumidor. Nesse sentido, visto que os
fatores motivacionais estão diretamente ligados com a motivação, com as condições
de trabalho, comprometimento e excelência, buscou- se conhecer dos ATC’s, seus
conhecimentos frente a estes temas, o que a Empresa promove nas suas opiniões e
o que é praticado pelos próprios ATC’s para contribuir no seu comprometimento e
por consequência no atendimento com excelência.
Cabe também ressaltar que na coleta de dados através das entrevistas
(semiestruturadas) precisou-se descontrair o ambiente, pois os mesmos foram
entrevistados em horário de trabalho, porém em outra sala. As entrevistas foram
aplicadas a 9 (nove) ATC’s, entre eles, 1 (um) desempenha o papel de gerente,
duraram cerca de 20 a 50 minutos e ocorreram todas no mesmo dia (período
matutino e vespertino) no segundo semestre de 2011.
Foi interessante perceber pelos ATC’s (entrevistados) a curiosidade pela
finalidade da pesquisa; preocupação de alguns entrevistados com o anonimato
assim como o entusiasmo pela oportunidade de um espaço disponível não para
ouvir reclamações ou resolver problemas (atribuições predominantes do ATC), mas
sim de um espaço exclusivo para relatar os desafios dessa profissão e seus
problemas com a empresa frente aos temas mencionados no primeiro parágrafo.
A seguir apresenta-se apenas um “extrato” das análises das falas dos ATC’s,
sob a identificação de entrevistado “(E)” em relação ao apontamento:
As ações da Empresa que viabilizam o comprometimento dos ATC’s.
O E3 demonstra-se abalado em relação ao comprometimento, é alegado por
ele, falta de credibilidade nos empregados pelos gerentes e empresa, mais
especificamente nos ATC’s. Essa insatisfação refere-se à autonomia de perfil já
citada também como aspecto negativo na fala do E2 no item: ações dos ATC’s que
demonstram estarem ou não comprometidos. O perfil frisado pelo E3 quer dizer que
os ATC’s estão organizados no mesmo nível hierárquico, porém apenas “alguns”
ATC’s mesmo não ocupando cargo de chefia (confiança), acabam por ter um “perfil”
diferenciado (mais autonomia), fazendo com que outros ATC’s que não dispunham
deste perfil diferenciado fiquem limitados na solução de alguns problemas, causando
por consequência abalo no comprometimento.
14
De acordo com as ideias de Clarke (2001) as empresas precisam assegurar
aos empregados, ferramentas necessárias e apoio suficiente para fornecer um
serviço de atendimento qualificado ao consumidor.
O E3 realça este incômodo de pouca credibilidade por parte da empresa com
a insatisfação pelo excesso de burocracia e formalização que existe nesse setor
(Loja de atendimento ao público do bairro Kobrasol), isto é, para muitos
atendimentos o ATC precisa arquivar inúmeros documentos em seu porta-
documentos com intuito de se preservar em auditorias internas e preservar a
empresa em auditorias externas (pela reguladora ANEEL entre outros).
Os E1, E2, E6 e E7 apontam como aspecto negativo por parte da empresa a
questão sobre o T&D (treinamento e desenvolvimento). Os mesmos apresentam em
suas falas, certa conscientização e talvez conformismo em relação às dificuldades
naturais do próprio setor de atendimento ao público, ou seja, de que não podem se
ausentar, pois não há substitutos, e a demanda de trabalho nas lojas é sempre muito
grande. Apesar do exposto os entrevistados mencionados foram unânimes em
ressaltar que apesar das dificuldades, sentem muito a falta de treinamento e
relacionam este fator ao nível de comprometimento com a empresa e com o
resultado. Os mesmos sentem-se estagnados quanto ao desenvolvimento de suas
carreiras.
Na visão de Gonçalves (2005), capacitar a linha de frente é treinamento
estratégico de alto nível. É estratégico porque atua diretamente com os profissionais
que interagem com os consumidores e é de alto nível porque gera altos níveis de
produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto nível de satisfação nas
pessoas que recebem o atendimento.
A questão da insatisfação com a área de apoio (staff) é retomada nas falas do
E4 e E8. Os mesmos detalham essa abordam e apontam dois problemas: o primeiro
refere-se a ausência de apoio da “regional” na hora do almoço. Vale lembrar que o
expediente nas lojas de atendimento ocorre das 08h30min às 16h30min, porém na
Agência onde se situa a área de apoio (staff), são elas: arrecadação, faturamento,
tesouraria, secretaria, área técnica, assessorias etc., há parada para o almoço que
ocorre entre 11h30min as 13h30min, indicando por sua vez, ausência temporária de
2 horas. A segunda refere-se à dificuldade de acesso a essa área de apoio, mesmo
durante o período em que os mesmos deveriam estar disponíveis. Nesse caso pode-
se concluir que são grandes os desafios dessa área, que tão importante é na visão
15
dos ATC’s, entre eles: O acesso á essa área ocorre praticamente e somente por
telefone, pois os recursos de chat e/ou mensagem via servidor próprio são pouco
utilizadas. Vale lembrar que o número de empregados que atuam nessas áreas de
apoio (staff) é insuficiente, causando também sobrecargas, dificultando a
disponibilidade para suporte.
De acordo com as ideias de Martins (2008) o suporte do supervisor e/ou da
área de apoio (staff) se refere às condições de trabalho e que precisam ser
satisfeitas para gerar motivação e comprometimento dos empregados.
O E7 chama a atenção da empresa para a questão da distância do corpo
gerencial, tanto dos níveis táticos quanto estratégicos. Em outras palavras,
argumenta que essa distância em relação às lojas de atendimento (nível
operacional) diminui a socialização. Por sua vez as normas, processos e objetivos
que poderiam ser reforçados ou revisados a partir dessas visitas, acabam por ficar
fragmentados, dificultando a chegada ao resultado. Essa necessidade de
socialização, espécie de acompanhamento levanta pelo E7 quando não satisfeita
gera desmotivação. A seguir, aparece trecho da fala que baliza o que fora
mencionado: “[...] Não percebo valorização da empresa, as chefias mal nos visitam”.
4.2 APRESENTAÇÃO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS
Manter elevado os níveis de comprometimento dos ATC’s assim como dispor
de um atendimento com excelência a seus consumidores é de fato um desafio para
as organizações, principalmente as públicas, haja vista o aspecto legal que nesse
caso torna-se limitador. Na esfera privada basta as organizações não fazerem o que
for proibido, já nas organizações públicas deve-se fazer exatamente o que as leis e
normas determinam, ressalvados alguns poderes discricionários. Por isso se justifica
a relevância do referido estudo em analisar os fatores motivacionais que contribuem
para o comprometimento dos Atendentes Comerciais visando a excelência no
atendimento ao consumidor.
Gerir através do comprometimento e da excelência significa obter o
envolvimento de todas as pessoas que atuam na organização para a busca dos
objetivos organizacionais. O comprometimento assim como a excelência tem quer
ser olhado de uma forma estratégica pela organização, uma ponte para o sucesso
ou para o fracasso. Ao olhar de uma forma estratégica, a organização promove
16
dentro do indivíduo uma identificação com os objetivos e metas, havendo uma busca
contínua pela qualidade, sendo percebida pelo consumidor (GOMES, 1994).
Um importante fator de sucesso do empreendimento é compor sua equipe de
empregados com pessoas proativas que fazem as coisas acontecer, que dão o
primeiro passo na busca de soluções para os problemas surgidos, que procuram
sempre avançar, crescer, evoluir (ALMEIDA, 2001).
A partir das teorias estudadas, das entrevistas, da observação direta e análise
de conteúdo, pode-se constatar que os fatores motivacionais identificados estão
“comprometidos” e precisam ser melhorados para poderem figurar como agentes do
comprometimento e da excelência no atendimento ao consumidor.
Em primeiro lugar então, serão apresentados os fatores motivacionais
identificados que já contribuem para o comprometimento e que influenciam
positivamente na excelência do atendimento ao consumidor conforme o quadro 1.
Fatores motivacionais (extrínsecos) identificados que precisam ser mantidos
Remuneração satisfatória
Pontualidade com o pagamento do salário
Ampla concessão de benefícios
Garantia e estabilidade de emprego
Concessão de novos uniformes
Redução da jornada de trabalho de 8 para 6 horas
Quadro 1: Fatores motivacionais identificados que precisam ser mantidos Fonte: Elaborador pelo autor (2011)
Em segundo lugar, apresenta-se o quadro 2 com os fatores motivacionais que
atualmente precisam ser melhorados. Vale lembrar que os mesmos ainda foram
subdivididos em: aplicação que não envolve custo (cor amarela) e aplicação que
envolve custo (cor verde) para facilitar a implantação do “Plano de Ação” sugerido
também a seguir
17
Fatores motivacionais (extrínsecos) identificados que precisam melhorar
Alguns equipamentos de informática estão obsoletos.
Área de suporte regional (staff) ausente nos período das 11h30min às 13h30min.
Área de suporte regional (staff) com muita frequência indisponível, mesmo no horário de presença.
Atualização/baixa dos serviços de campo demorada prejudicando uma informação mais precisa.
Autonomia limitada e às vezes não condizente com a função exercida (problema de liberação de perfil).
Baixa frequência de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para os ATC’s.
Baixa frequência na aplicação de Avaliação de Desempenho.
Capacitação e desenvolvimento dos gerentes (liderança). Às vezes ocorre indicação política sem haver competência.
Carência à valorização e aos elogios por parte da empresa.
Descumprimento de prazos para realização de alguns serviços de campo, aumentando reclamações dos consumidores.
Dificuldade de manter “uniformidade nos procedimentos e informações”, causando transtornos à empresa e consumidores. Gerentes (liderança)
devem cobrar e acompanhar o cumprimento das leis e também das normas e procedimentos da empresa.
Feedback insuficiente das lideranças. Ocorre praticamente e apenas por Avaliação de Desempenho.
Gestão participativa. Disponibilizar a participação dos ATC’s em assuntos relacionados ao atendimento comercial.
Infraestrutura do posto de atendimento comprometida. Mobiliários velhos e recepção inadequada.
Maior atuação da gerência (liderança) em alguns casos. Não apenas absorver os problemas, mas levá-los ao conhecimento daqueles que de
fato possam interferir/resolver.
Pouco fomento da Empresa aos canais de elogio e agradecimento onde o consumidor possa realizar elogio aos ATC’s.
Sobrecarga nas funções devido à grande demanda de serviço e ao grau de responsabilidade que se converte em pressão.
Não envolvem custos = Viabilidade gerencial
Envolvem custos = Viabilidade orçamentária
Quadro 2: Fatores motivacionais identificados que precisam melhorar
Fonte: Elaborador pelo autor (2011)
18
Sendo assim sugere-se um “Plano de Ação” capaz de colocar em prática
ações de melhoria nos referidos fatores motivacionais comprometidos. No primeiro
momento poderá a Empresa atuar nos fatores que não envolvem custos cabendo
apenas a tarefa de reorganização gerencial. Já no segundo momento caberá à
Empresa definir a prioridade das ações corretivas caso necessite de tempo para
elaborar orçamentos dos custos.
Não menos importante, outros fatores motivacionais foram identificados como
mostra o quadro 3. A razão para não estarem elencados juntamente com os quadros
1 ou 2, é de que esses fatores não são frutos da relação empresa/empregado e
decorrem da motivação individual (aspecto intrínseco) e/ou da própria natureza do
serviço de atendimento ao consumidor. Intervenção da empresa nesses fatores
resultará sem efeito, pois depende de outras condições, porém conhecê-los é
imprescindível para entender o perfil do ATC e a relevância do referido estudo.
Fatores motivacionais (intrínsecos) que independem de ação pela empresa
Aprender a gostar do que faz.
Empatia (envolvimento de fato com a causa e com o problema do consumidor).
Satisfação do consumidor.
Sentimento de utilidade, de ser importante para empresa e para a sociedade.
União da equipe e respeito às diferenças.
Quadro 3: Fatores motivacionais que independem de ação pela empresa e que refletem os valores da mesma assim como as peculiaridades do perfil de ATC
Fonte: Elaborado pelo autor (2011)
Para finalizar as sugestões pode-se citar, como “assunto inovador”, o que não
deixa de figurar como fator motivacional e que demanda planejamento e
organização dos setores de RH e afins, é a implantação de um “Plano Programado
de Rotatividade”. Plano este que tem por finalidade 2 (dois) objetivos:
c) Limitar o tempo de atuação dedicado a essa função para que não haja
acomodação;
d) Enaltecer a “meritocracia” (espécie de PCS mais elaborado) que contenha
estágios a serem alcançados durante a estadia do empregado na função de
ATC, como:
Tempo dedicado àquela função;
19
Cursos de aprimoramento afins;
Complementação escolar externa;
Assiduidade;
Idoneidade disciplinar; entre outros.
O referido plano aparece na sugestão de um dos entrevistados e foi
reformulada pelo autor para se tornar viável à aplicação. Segue parte da fala do E5
em obediência às normas da empresa e à legislação vigente.
A empresa poderia ter um plano programado de rotatividade para esse setor
já que a função exercida de Atendente Comercial é compatível com a de Assistente
Administrativo tanto em escolaridade, quanto no PCS, ou seja, na questão salarial,
nesse caso sem prejuízo do art. 37 da CRFB de 1988. Nota-se que a acomodação
pelo empregado, a carência de estímulos da empresa, as limitações da legislação e
a falta de desenvolvimento tornam-se desestimulantes. O trabalhador precisa ser
desenvolvido, precisa gerir sua carreira e evoluir no mesmo sentido.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A motivação é um dos temas de grande relevância na atualidade. As
organizações necessitam entender os mecanismos que geram motivação e devem
procurar meios eficazes de colocá-los em prática.
Tratar a motivação, as condições de trabalho, o comprometimento e a
excelência no atendimento ao consumidor, através de fatores motivacionais,
significa separar os ambientes precursores desta situação, para que tanto Empresa
e Atendentes Comerciais (empregados) possam avaliar suas atuações e agir para
realizar eventuais melhorias.
O tema escolhido “Os Fatores Motivacionais como Agentes do
Comprometimento visando a Excelência no Atendimento ao Consumidor” realizado
na Celesc Distribuição S.A., mais especificamente na loja de atendimento ao público
do bairro Kobrasol, teve como problema de pesquisa: identificar os fatores que
motivam e estimulam os Atendentes Comerciais, assim como torná-los agentes do
comprometimento e da excelência no atendimento ao consumidor.
Nessa linha de pensamento, baseados nos dados e informações coletados,
verifica-se que os ATC’s estão em busca de estímulos que possam trazer maior
20
satisfação no trabalho e assim poder oferecer um atendimento de maior qualidade a
seus consumidores.
Desse modo, implantando o “Plano de Ação” sugerido que será capaz de
colocar em prática ações de melhoria nos referidos fatores motivacionais
comprometidos (vide quadro 2) e aplicando o “Plano Programado de Rotatividade”
se criará um ambiente com melhores condições de trabalho possibilitando à
Empresa uma “gestão de pessoas” mais eficaz e resolvendo por sua vez o
“problema de pesquisa:”.
Também ficou evidente na pesquisa a ciência por parte dos ATC’s em relação
à importância de sua função para a empresa e para a sociedade. Tanto que os
mesmos percebem nos últimos tempos, maior valorização por parte da empresa
sobre este setor. Ainda não suficiente como avaliado pelos ATC’s, porém vêm
aumentando.
Outra questão relevante é de que a partir dos fatores motivacionais
apresentados no quadro 3 (Fatores motivacionais que independem de ação pela
empresa e que refletem os valores da mesma assim como as peculiaridades do
perfil de ATC) pode-se constatar 2 (dois) apontamentos. O primeiro demonstra que é
necessário dispor de um perfil peculiar para se trabalhar no setor de atendimento ao
público e o segundo que os “valores” da empresa nascem também dessas
peculiaridades.
Nota-se então que a referida pesquisa serve de instrumento para a Empresa
finalmente tornar os fatores motivacionais agentes do comprometimento e da
excelência no atendimento ao consumidor, o que configura como objetivo acessório
dessa pesquisa, e que ainda poderá ser aplicada às demais Lojas de Atendimento
ao Público da Celesc Distribuição S.A., espalhadas por todo estado, em virtude da
semelhança de condições e contexto. Vale ressaltar que o Departamento de
Recursos Humanos (DPRH) é subordinado à Diretoria de Gestão Corporativa (DGC)
e ministra todas as ações de RH pela estatal. Naturalmente uma proposta de ação
de RH focada para o Atendimento Comercial, criada nessa Diretoria/Departamento,
contemplará todos os Atendentes Comerciais.
21
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, S. Ah! Eu não acredito: como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001.
BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurídicos. Constituição da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao.htm>. Acesso em: 15 set. 2011.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CLARKE, G. Marketing de serviços e resultados: Teoria e prática para ações e campanhas bem sucedidas. São Paulo: Futura, 2001.
DESSLER, G. Conquistando Comprometimento. São Paulo: Makron Books, 1996.
FERREIRA, A.B.H. Novo Aurélio Século XXI: O Dicionário da Língua Portuguesa. 3.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
FLEURY, M. T. L. (Org.). As Pessoas na Organização. 10.ed. São Paulo: Gente, 2002.
GERSON, R. A excelência no atendimento a clientes: mantendo seus clientes por toda vida. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas 2009 GIL, A. L. Gestão da qualidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1997.
GOMES, D. D. Fator K - Conscientização e comprometimento: Criando qualidade no ambiente de trabalho. Rio de Janeiro: Pioneira, 1994.
GONÇALVES, A. Excelência no atendimento: atraindo, convertendo e fidelizando clientes. 2005. Disponível em: <http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigosju4.htm>. Acesso em: 5 abr. 2011.
GRANJEIRO, J. W.; CASTRO, R. G. (Org.). Administração Pública. 2.ed. Brasília: VEST-CON, 1997.
22
HUBER, G.G. Apostila do curso de atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Ebid, 1999.
LACOMBE, F.J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LEITE, J. A. Academia: estratégias para o sucesso. Rio de Janeiro: Sprint, 2000.
LUZ, R. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
MARTINS, M. C. F. Clima organizacional: envolvimento com o trabalho. In: Mirlene Maria Mattias Siqueira (Org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: escola científica na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
OLABUENAGA, J.I. R.; ISPIZUA, M.A. La descodificacion de la vida cotidiana: metodos de investigacion cualitativa. Bilbao: Universidad de deusto, 1989.
PILARES, N. C. Atendimento ao cliente: um recurso esquecido. São Paulo: Nobel, 1989.
REEVE, J. Motivação e Emoção. Tradução de Luís Antônio. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14.ed. São Paulo: Pearson, 2010.