fatores motivacionais de consultoras natura

7/23/2019 Fatores Motivacionais de Consultoras Natura

1/110

2 44

, _ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

MOTIVAO E SATISFAO DAS CONSULTORAS NATURA

Identificao da intensidade dos fatores motivacionais das

Consultoras Natura

Banca examinadora

Praf. Orientadora Ceclia Bergamini

Praf. Carlos Osmar Bertera

Praf. Roberto Coda


2/110

FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ADRIANA DE QUEIROZ FERREIRA LEITE PINTO

OS FATORES DE MOTIVAO DAS CONSULTORAS NATURA

Identificao dos fatores motivacionais das Consultoras Natura

Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao da FGV/EAESP

rea de Concentrao: Organizao, Planejamento e Recursos Humanos

como requisito para obteno de ttulo de mestre em Administrao de

Empresas.

Orientadora: Ceclia Bergamini

SO PAULO

2001

Fundao Getulio Vargas

Escola de Administrao

dg Empm lUd dg SAo Psulo

. Biblioteca

1200101144


3/110


4/110

NDICE

I. INTRODUO pg.03

1.1. Conceituao do tema pg.05

1.1.1.

Importncia do tema pg.05

1.1.2.

Caracterizao do problema pg.09

1.2.

Objetivo do trabalho pg.11

1.3.

Hiptese a ser testada

pg.13

1 1 . REFERNCIAL TERICO DO TRABALHO pg.14

11.1.1. Conceituao de Motivao pg.14

11.1.2.

Motivao extrnseca e condicionamento pg.17

11.1.3.

Condicionamento Operante pg.20

11.1.4. Teoria dos dois fatores de Herzberg pg.23

11.2.

Conceituao de Venda Direta pg.29

11.2.1.

Entendendo a Venda Direta pg.29

11.2.2. O papel do Canal de distribuio nas Empresas de

Venda Direta

pg.35

11.3. Um caso real: A Natura Cosmticos S.A.

pg.47

11.3.1.

Conhecendo a Natura atravs de sua histria

pg.47

. 11.3.2.

Valores e tica Natura

pg.53

11.3.3.

A Natura e o seu canal de distribuio

pg.57

1 1 1 .

CARACTERSTICAS DA PESQUISA

pg.63

111.1.

Metodologia da Pesquisa

pg.64

111.2.

Problemas enfrentados

pg.66

IV.

RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA

pg.67

IV.1.

Resultados obtidos na 1 questo

pg.67

IV.2.


pg.70

IV.3.

Resultados obtidos na 3' questo

pg.74

IV.4.


pg.77

IV.S.


pg.80

IV.6.


pg.82

IV.7. Resultados obtidos na 7 questo pg.85

IV.S.

Resultados obtidos na S questo

pg.87

IV.9. Resultados obtidos na 9 questo

pg.90

V.

CONCLUSO FINAL

pg.92

VI.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

pg.98

VII. ANEXOS

2


5/110

I. INTRODUO

Ao longo de geraes o Homem vem se dedicando a estudos que facilitem o

entendimento dos fatores que levam os trabalhadores a desempenharem

melhor ou pior suas tarefas.

A complexidade desses estudos ocorre principalmente na identificao dos

fatores relevantes atravs da observao do comportamento humano, pois,

as aes humanas so impulsionadas, portanto motivadas, no s pelo

consciente, como tambm pelo inconsciente.

Apesar dos estudos sobre o conhecimento desses conceitos j estarem

avanados, ainda no foram bem divulgados, nem bem compreendidos no

meio empresarial. O impacto da falta de divulgao desses conceitos no

meio empresarial to grande que a todo momento notamos interpretaes

equivocadas, como se o funcionrio no est motivado, que tal

aumentarmos seu salrio . Isso, sem dvida, leva a aes administrativas

. errneas que no alcanaro os objetivos imaginados.

Com a preocupao de divulgar os conceitos corretos sobre motivao e

necessidades, Archer', inicia seu artigo

O Mito da Motivao,

descrevendo,

de forma clara e objetiva, as cinco principais interpretaes errneas que os

administradores cometem sobre o tema, que so:

uma pessoa pode motivar outra;

a pessoa motivada pela satisfao;

o que motiva a pessoa o que define sua direo positiva e

negativa;

motivao induz ao comportamento positivo e

fatores de motivao e de satisfao so as mesmas coisas

3


6/110

com o intuito de disseminar mais os avanos nessa rea aos executivos

de empresas e entender melhor

O

impacto desses fatores nas organizaes

atuais, que o estudo em questo tentar aprofundar o entendimento das

reais motivaes das Consultoras Natura - tema de grande importncia aos

executivos da Natura pois poder gerar mudana no tipo do relacionamento

da Natura com suas Consultoras.

o trabalho compreende um estudo terico sobre motivao que abordar

no s o entendimento da psicodinmica da motivao, como tambm

identificar as diferenas entre motivao intrnseca e extrnseca.

importante ressaltar que este estudo terico no pretende exaurir o assunto

mas somente criar um quadro de referncia que ressalte os aspectos mais

importantes pesquisa, pois trata-se de um tema amplo demais.

Ser tambm realizado um estudo sobre o canal de distribuio utilizado

pela Natura Cosmticos, a Venda Direta. Neste ponto, ser aberto espao

para o entendimento da Natura Cosmticos, empresa nacional que ganhou

diversos prmios e que j entrou no ranking das maiores empresas de

Venda Direta de Cosmticos do mundo.

o trabalho apresentar, por ltimo e no menos importante, uma pesquisa

de campo que identificar os fatores de motivao comuns s Consultoras

Natura. Os resultados desta pesquisa serviro para os executivos da Natura

reverem e questionarem a estratgia de fortalecimento da relao com as

Consultoras.

1 ARCHER, E. R. in: BERGAMINI & CODA, O mito da motivao. Psicodinmica da Vida

Organizacional: motivao e Liderana. So Paulo: Biblioteca Pioneira de Administrao e

Negcios, 1990 p.3

4


7/110

1.1. Conceituao do tema

1.1.1. Importncia do tema

Vive-se hoje uma nova realidade, num cenrio de grande competitividade e

de constante transformao, comparvel ao impacto causado pela revoluo

industrial, em sua poca.

Vivencia-se a Revoluo da informao, que devido a difuso dos Bits,

permite que a informao seja cada vez mais rapidamente difundida e se

torne acessvel a mais pessoas.

Na era Industrial surgiu o conceito de produo em massa, possibilitando

que os produtos se tornassem acessveis a muitas pessoas e as regras do

mercado de consumo fossem ditadas pelas grandes corporaes.

Atualmente, na era da Ps-informao, j notamos tendncias a

individualizao, onde as pessoas e no mais as empresas ditam as regras

da sociedade.

Negroponte, em seu livro A Vida Digital, descreve as principais mudanas

dessa revoluo: ''[. ..] a era industrial, fundamentalmente uma era dos

tomos, deu-nos o conceito de produo em massa [.. .]. A era da informao

e dos computadores mostrou-nos as mesmas economias de escala, mas

menos preocupadas com o espao e o tempo [ ...]. Na era ps-informao, o

pblico que se tem com freqncia, composto de uma nica pessoa. Tudo

feito por encomenda, e a informao extremamente personalizada. 2

Com todas essas mudanas a velocidade dos acontecimentos e as

descobertas aumentam rapidamente e, as organizaes, com a evoluo da

tecnologia de comunicao e transporte, perdem seus limites geogrficos.

5


8/110

A competitividade e concorrncia que com o desenvolvimento da Era

Industrial a cada dia, a cada ano, se fortaleceram, agora, na Era da

Informao ou no incio da Era da Ps-informao, favoreceram a criao de

foras mais intensas pois praticamente so eliminadas as barreiras

geogrficas.

como se o mundo tenha encolhido.

Diante da expanso da difuso da informao e da acelerao da mesma, o

processo de comunicao e comercializao, que na Era industrial estava

baseado no sentido emissor-receptor ou empresa-consumidor, altera

significativamente passando para o sentido contrrio: receptor-emissor ou

consumidor-empresa. Consequentemente, as pessoas passam a ser mais

valorizadas e ter cada vez mais fora e poder, especialmente na sua

individualidade.

com o advento desse novo cenrio que as empresas'esto sendo foradas

a passar por um profundo processo de reviso de seus conceitos - reviso

de sua estrutura organizacional, de competncias bsicas, de suas relaes

com seu canal de distribuio, com seus clientes e com a sociedade - de

modo a criar diferencial e garantir sua presena nessa nova era.

Essa reviso geral vivenciada pelas empresas, acaba gerando grande

impacto nos conceitos da Administrao e nas prticas utilizadas nas

empresas. Os estudiosos em Administrao tm se dedicado muito aos

relacionamentos e tm reforado a importncia do relacionamento

personalizado com os diversos tipos de pblico, principalmente com os

clientes.

Este ambiente sem fronteiras, de rpidas mudanas e de concorrncia

acirrada aumenta a necessidade das empresas fortalecerem todas as suas

relaes - desde sua relao com acionistas, com clientes, com

2

NEGROPONTE, N. A Vida Digital. So Paulo: Companhia das Letras, 1995. p.143

6


9/110

colaboradores at com seu canal de distribuio, assim como sua relao

com a sociedade. Hoje j possvel notar algumas mudanas na forma das

empresas se relacionarem, pode-se observar que as empresas esto cada

vez mais atuantes nas questes sociais, ambientais, nas questes de bem

estar de seus colaboradores e na forma de se relacionarem com seus

clientes. Existe, por exemplo um rpido crescimento, quase um BOOM , do

interesse sobre o conhecimento de conceitos, como CRM (Customer

Relationship Management), que permite a utilizao de relacionamento

personalizado

com

clientes. Essas mudanas so tentativas de manter e

fortalecer tais relacionamentos, consequentemente aumentar a possibilidade

de identificao dos diversos tipos de grupos com a empresa e assim,

diminuir o efeito da forte concorrncia.

Para questionar, rever e fortalecer esse relacionamento necessrio

inicialmente entender as origens do mesmo, entender porque as pessoas

agem de certa maneira e no de outra, entender o porqu as pessoas optam

por uma empresa e no por outra.

necessrio entender e definir as reais

razes que levaram um grupo de pessoas a exibir determinado

comportamento, ou seja, preciso compreender o que sustenta cada uma

das relaes e as necessidades das pessoas de cada grupo em questo.

Se o fortalecimento de relaes passa a ser a forma mais utilizada pelas

empresas para diminuir a ao da concorrncia e sobreviver na nova

sociedade e, se para se relacionar necessrio entender as partes

envolvidas, o conhecimento se torna a palavra chave desta nova poca.

Falar de relacionamento, hoje em dia, implica falar sobre conhecimento,

porm para conhecer algo no se deve somente absorver o que se diz

conscientemente, necessrio saber ler nas entrelinhas, devendo-se

entender o que se passa na vida interior dos indivduos.

7


10/110

Muito se tem pesquisado para conhecer os colaboradores, tambm

chamados de funcionrios, porm muito pouco se tem dedicado ao estudo

das relaes entre as empresas e seu canal de distribuio. No entanto,

esse segundo aspecto to importante e crucial para as empresas quanto a

caracterizao de suas relaes com seus funcionrios. Trata-se de um

processo de trocas, e como tal, envolve interao tica onde a atitude de um

deve ir ao encontro da expectativa do outro.

Este estudo representa um primeiro passo para o fortalecimento da relao

da Natura, uma empresa de Venda Direta, com seu canal de distribuio,

tendo como principal objetivo a busca de explicaes, e principalmente,

compreender a relao entre as pessoas que compe o canal de distribuio

das Empresas de Venda Direta e seu trabalho.

Segundo Corey e Kotler': Canal de distribuio, tambm denominado de

canal de comrcio ou canal de marketing, um recurso externo to

importante quanto os recursos internos das empresas, pois o elo de

ligao entre o fabricante e os consumidores.

atravs deste intermedirio

que o fabricante distribui seus bens no mercado.

Kotler utiliza a definio de Stern

EL-Ansary para Canal de Distribuio:

Os canais de Marketing podem ser vistos com um conjunto de organizaes

interdependentes, envolvidas no processo de tornar o produto ou servio

disponvel para uso ou

consumo.

Complementando a definio, Kotler ressalta a importncia do conhecimento

sobre o canal de distribuio: Estimular os participantes do Canal para um ':,

desempenho elevado deve comear com a compreenso do fabricante sobre

3 COREY, R. E.. in: KOTLER, P. Administrao de Marketing: Anlise, planejamento,

implementao e controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996. P. 592

4 STERN & EL-ANSARY. in: KOTLER, P. Op. Cit. p. 592

8


11/110

as necessidade e desejos de seus intermedirios

5

O mais importante que

tais necessidades e desejos encontrem seus fatores de satisfao.

Sendo assim, este estudo que procurar entender e identificar as

necessidades e desejos das pessoas que formam o canal da Natura - as

Consultoras Natura -, torna-se ainda mais crtico caso seja considerado que

abordar um setor empresarial, CFT - Cosmticos, Fragrncias e Toillet, e

um canal de distribuio, Venda Direta,

muito pouco estudados.

Pouqussima hoje a bibliografia existente a respeito de Venda Direta no

mundo. J no Brasil essa bibliografia se torna, ento, praticamente

inexistente.

1.1.2. Caracterizao do problema

A Natura Cosmticos est passando por um perodo de reviso de princpios

e conceitos que at ento eram considerados verdades inquestionveis,

assim como a maioria das organizaes, se viu diante da necessidade de

questionar aquilo que funcionara bem por muitos anos.

Hoje, a Empresa que foi fundada h 30 anos baseada em uma forma pouco

usual no Brasil de se distribuir produtos - Venda Direta - que nos ltimos

anos cresceu em um ritmo altssimo de 30% ao ano, depara-se com a

concorrncia crescente de empresas multinacionais que sem limites

geogrficos invadem o Brasil. Nos ltimos anos podemos observar a entrada

de outras organizaes, tais como Nu Skin, Mary Kay, Nature's Sunshines,

Yakult.

Essa concorrncia aliada a mudanas no comportamento econmico

mundial, onde as empresas j se preparam para se relacionar

5 KOTLER, P. Op. Cit. p. 604

9


12/110

diferentemente com as pessoas, vm dificultando o relacionamento da

Natura com seu Canal de Distribuio.

Apesar da Natura Cosmticos ainda ser considerada mundialmente uma

das Empresas de Venda Direta - venda baseada no contato pessoal - com

maior ndice de reteno do canal, atualmente passa por um perodo de

diminuio constante desse ndice. Alm da diminuio de desempenho

desse indicador, a Empresa tambm se depara com uma queda visvel da

produtividade do Canal.

A queda de desempenho desses dois indicadores e o crescimento da

concorrncia no Brasil, especificamente o crescimento da concorrncia no

setor de Venda Direta e de cosmticos, em geral faz com que a Natura

recorra ao fortalecimento da relao da Natura - Consultoras, seu principal

canal de distribuio.

neste contexto .que este trabalho procura entender os fatores que

impulsionam as Consultoras Natura a optarem por revender seus produtos e

a permanecerem por anos vendendo esses produtos. Descobrindo quais so

esses fatores, a Natura poder rever sua estratgia de relacionamento com

o canal, de forma a melhorar os indicadores de desempenho do mesmo.

10


13/110

1.2. Objetivo do Trabalho

o

objetivo central dessa pesquisa investigar a relao existente entre a

Natura e suas Consultoras procurando identificar fatores motivacionais

intrnsecos comuns a essas consultoras. Aquilo que se pretende encontrar

indicadores que permitam re-equacionar o vnculo empresa/consultoras.

Aquilo que se visa, portanto, no presente trabalho chegar ao conhecimento

to prximo quanto possvel do sentido que as consultoras Natura do ao

seu trabalho e aos produtos que representam junto aos seus clientes para se

tornar possvel a criao e desenvolvimento de uma estratgia de

fortalecimento da relao Natura-Consultora.

No intuito de alcanar seu objetivo central, o estudo se basear inicialmente

em uma reviso bibliogrfica sobre os principais temas relacionados ao

assunto e uma pesquisa emprica sobre o tema:

Estudo terico preliminar sobre Motivao;

Estudo terico sobre a Venda Direta , uma forma de distribuio de

produtos, e a importncia do seu canal;

Levantamento de informaes sobre a Natura, sua razo de ser, suas

crenas e valores;

Pesquisa estatstica que identifique os fatores motivacionais mais

freqentes das Consultoras Natura.

Para tanto, os objetivos secundrios desse trabalho so:

11. Entender os conceitos de motivao intrnseca e extrnseca

111. Explorar e analisar a teoria de motivao intrnseca de Herzberg

IV. Caracterizar e entender o funcionamento do Canal de distribuio

Venda Direta identificando seus principais elementos

11


14/110

V. Caracterizar a Natura, uma empresa brasileira, que devido as suas

peculiaridades e seu sucesso vem atraindo a ateno do mercado

internacional

12


15/110

1.3. Hiptese a ser testada

Uma vez decidido o objetivo central do estudo e o referencial terico que a

pesquisa utilizar, a teoria da motivao e higiene formulada por Herzberg, o

estudo procurar identificar a existncia de fatores motivacionaiscomuns s

Consultoras Natura.

Desta forma, a hiptese central deste estudo :

As consultoras Natura so intrinsecamente motivadas para o

trabalho.

o

estudo ainda contar com a seguinte hiptese secundria e

complementar:

Existem mais fatores motivacionais comuns s Consultoras Natura em

relao ao trabalho, do que fatores higinicos.

13


16/110

11. REFERENCIAL TERICO DO TRABALHO

11.1. Conceituao de Motivao

Motivao um tema que h muito tempo vem despertando a curiosidade do

Homem: Apesar de grandes discusses em torno do assunto e de vrios

estudiosos j terem discorrido sobre o assunto, a nica certeza que se tem

que existe um grande espao para estudos neste ramo.

o ponto de partida para o entendimento do conceito de motivao

caracterizar que as pessoas so diferentes umas das outras. Cada um tem

uma experincia de vida nica e portanto necessidades, expectativas e

comportamentos tambm nicos.

a procura da satisfao das suas necessidades, menos atendidas e

portanto mais fortes, que faz com que cada pessoa tenha determinado

comportamento, por meio do qual buscar, de alguma forma, diminuir a

tenso causada por essas necessidades no atendidas e consequentemente

saci-Ias.

'Sendo assim, quando se estuda motivao, de alguma forma, estuda-se

tambm o comportamento humano energizado por suas necessidades.

Maslow em seu livro

Motivation and Personality

explica isso quando diz

que [...] o estudo da motivao precisa ser em parte o estudo das

necessidades ou' desejos do ser humano e no pode neglicenciar o

inconsciente das pessoas'

trad. por

Outro ponto fundamental para o estudo da motivao o entendimento e

conceituao das diferenas entre motivao, necessidade,

6 MASLOW, A. M. Motivation and Personality. New York: Harper

Row Publishers, 1970.

p.22

14


17/110

condicionamento e satisfao. Sem esses conceitos no ser possvel

avanar no conhecimento das teorias e compreender os principais estudos

sobre o assunto, nem mesmo criar e interpretar pesquisas.

Os estudos sobre motivao, desta forma, procuram entender os

mecanismos que regem a motivao, ou seja, entender como as carncias

internas levam os indivduos a agirem de determinada maneira. Procuram,

sobretudo, responder a trs perguntas bsicas:

Como se d a psicodinmica motivacional;

Quais as necessidades internas que impulsionam o comportamento, ou

seja, o que direciona o comportamento;

Quais as reaes que os indivduos tem para saciar suas necessidade.

Archer' inicia a sua conceituao sobre motivao, recorrendo ao dicionrio

Webster's. Motivao, segundo ele, tem origem em um motivo que por sua

vez uma necessidade que atua sobre o intelecto e que faz com que a

pessoa aja . Assim, as aes das pessoas procuram sempre saciar uma

necessidade e quando isso ocorre as pessoas sem tornam satisfeitas.

Nesta perspectiva, satisfao no pode nunca ser confundida com

motivao, pois em ltima anlise seu oposto, ou seja, fator de satisfao

justamente o que finaliza a motivao: [...] um motivador nada mais do

que um motivo - uma necessidade, por definio. Por outro lado, fator de

satisfao alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfao o

atendimento de uma necessidade ou sua eliminao. Dentro do contexto

destas definies, um motivador e um fator de satisfao, em lugar de serem

a mesma coisa, so a anttese um do outro (ArcherB).

7 ARCHER.

o

mito da motivao in: BERGAMINI CODA. Psicodinmica da vida

Organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1990. p. 4

6 ARCHER. O mito da motivao in: BERGAMINI & CODA. Op. Cit. p. 43

15


18/110

A sede, como exemplifica Archer, leva uma pessoa a buscar gua. Quando a

pessoa toma gua, a sede acaba. Se a pessoa no est com sede ela no

agir de forma a conseguir gua. Com este exemplo Archer mostra, de forma

muito clara, que satisfao e necessidade so conceitos opostos: sede a

necessidade/motivo e gua o fa~orde satisfao, que em ltima instncia

elimina a motivao/necessidade.

Leboyer' ao descrever e conceituar motivao prope que motivao seja

um processo que implica vontade de efetuar um trabalho ou de atingir um

objetivo. Sendo assim, para a autora motivao uma questo de vontade

interior de fazer algo.

Reforando esta posio, Bergamini, em seu livro

Psicologia Aplicada

Administrao de Empresas, segue pelo mesmo caminho, dizendo que

''[...] a motivao humana; como fenmeno psicolgico, caracteriza-se por

um conjunto de fatores dinmicos existentes na personalidade, que

determinam a conduta de cada urn.? . Para a autora, o comportamento

motivacional impulsionado tanto pelo consciente como pelo inconsciente.

De acordo com esses trs autores , Bergamini, Leboyer e Archer, motivao

surge ento somente das necessidade internas do ser humano. por isso

que pessoas que realizam o mesmo trabalho tm diferentes desempenhos -

so diferentes entre si, possuindo diferentes norteadores do comportamento

motivacional

Maslow , um dos principais estudiosos sobre necessidades, tambm

compartilha dessa idia quando diz que o indivduo pode perceber

conscientemente sua necessidade ou no, porm ela sempre ser algo que

9 LEBOYER, C. L. A crise das Motivaes. So Paulo: Atlas,

1994.

10 BERGANIMI, C. W. Psicologia aplicada Administrao de Empresas: psicologia do

comportamento humano na empresa. So Paulo: Atlas,

1973.

p. 85

11 MASLOW, A. M. Motivation and Personality. New York: HarperS Row Publishers,

1970,

16


19/110

surge dentro do indivduo. H, dessa forma, sempre uma necessidade

impulsionando a pessoa rumo a um fator de satisfao, ou melhor, a um

objetivo motivacional.

Para ele a necessidade que estiver mais fortemente presente no indivduo

ser aquela que aparecer, ou melhor, definir o comportamento. Assim que

esta necessidade totalmente ou parcialmente saciada, sua tenso diminui

e uma nova necessidade passa a determinar a orientao do

comportamento. Este estudo j identificou que Motivao, surge de um

motivo ou necessidade interna ao indivduo, que gera uma tenso, que por

sua vez impulsiona a pessoa a agir de forma a minimizar essa tenso e

consequentemente satisfaz-Ia.

Para a compreenso mais completa de motivao falta ainda conceituar e

diferenciar motivao intrnseca e extrnseca, definir condicionamento e, por

ltimo, explorar os tipos de motivos e suas conseqncias no

comportamento humano, ou seja, aprofundar o entendimento de motivao

e as formas que os motivos/necessidades so saciados.

11.1.1.Motivao extrnseca e condicionamento

A diferenciao de motivao extrnseca e intrnseca inicia-se com a

percepo de que o comportamento humano influenciado tanto por fatores

internos aos indivduos como por fatores externos.

Por exemplo, uma criana que no gosta de determinado alimento, pode

com-lo simplesmente porque seus pais prometeram um brinquedo e uma

outra criana que tambm no gosta de tal alimento pode com-lo porque

tem fome. A ao da primeira criana foi influenciada por um fator externo,

enquanto o comportamento da segunda, por um fator interno.

17


20/110

Segundo Berqarnini , o comportamento resultante a um estmulo externo,

no deve ser confundido nunca com o comportamento que tem origem a

estmulos internos, pois por serem qualitativamente diferentes, tambm tem

explicaes diferentes. O primeiro comportamento, para a autora, deve ser

chamado de ato motivacional, enquanto o segundo, de condicionamento.

Alm de identificar as diferenas entre os dois tipos de fatores que levam os

indivduos a agir, preciso entender que esses fatores levaro a

comportamentos aparentemente iguais mas em sua essncia muito

diferentes. Os fatores externos levam a comportamentos com a ateno

voltada ao objetivo final, enquanto os fatores internos geram um

comportamento intenso concentrado na prpria ao. Assim, no exemplo

anterior, podemos concluir que o ato de comer da primeira criana est

voltado ao brinquedo, enquanto , a segunda criana est voltada

comida

ao prprio ato de comer. Pode-se notar que o comportamento gerado por um

fator externo leva

manipulao por alguma outra pessoa, enquanto o

segundo jamais, pois est vinculado aum motivo, necessidade interna

pessoa.

Para Bergamini, fundamental distinguir os dois tipos de comportamento,

pois o comportamento condicionado acaba no momento em que seu

condicionante desaparece, portando deve ser constantemente alimentado. O

comportamento, neste caso precisa ser entendido como um reforador que

no tem o poder de aumentar a satisfao. Por outro lado, o comportamento

gerado por um estmulo interno s acaba quando a necessidade satisfeita

e consequentemente tem o poder de gerar satisfao.

Ao observar a dinmica das organizaes, tambm possvel notar que

pessoas que tm a mesma funo a desempenham de maneiras muito

diferentes: umas podem ser motivadas por determinado fator, por exemplo

12 BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes, 4

a

. Ed. So Paulo: Atlas, 1997. p. 24

18


21/110

gosto pelo prprio trabalho, outras por vencer desafio, e outras

simplesmente por um condicionante externo; por exemplo, promessa de

aumento de salrio. Pode-se ainda perceber que se o aumento salarial no

ocorrer, a ltima pessoa deixar de desempenhar a funo com o

envolvimento anterior e que as demais pessoas continuaram a

desempenhando normalmente, pois esto intrinsecamente motivadas.

Tanto Bergamini, em Motivao

13

,

como Archer, no seu artigo

O Mito da

Motivao

14

apresentam a questo de que muitas pessoas confundem

motivao com condicionamento e utilizam as palavras como se fossem

sinnimos. Para ambos, isso

um erro crucial pois esta confuso tem

profundas conseqncias na forma das empresas agirem com as pessoas,

uma vez que influenciam o comportamento com condicionantes externos e

tm como expectativa encontrar comportamentos motivados.

Pavlov, prmio Nobel em medicina de 1904, foi o responsvel pelos estudos

sobre o comportamento condicionado, Em seu livro

Reflexos

Condicionados e

lnibies ,

o autor descreve um dos seus estudos que

demonstra que o comportamento de um co pode ser condicionado ao som

de uma campanhia.

Neste experimento, Pavlov mostrou que o co condicionado mesmo no

vendo ou sentindo o cheiro da comida salivava ao tocar da campanhia pois

estava condicionado a receber comida sempre aps o soar da mesma.

Neste experimento, a campanhia

o fator externo que dispara o

comportamento. O autor ainda conclui que A condio fundamental para

13 BERGANIMI, C. W. Op. Cit., 1997.

14

ARCHER, E. R. in: BERGAMINI, C. W. Psicodinmica da Vida Organizacional: motivao

e liderana. So Paulo: Biblioteca Pioneira de Administrao e Negcios, 1990.

15 PAVLOV, I. P. Reflexos Condicionados e Inibies. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1972.

19


22/110

que se forme um reflexo condicionado a coihcidncia [do estmulo] no

tempo, uma ou vrias vezes seguidas [...

] 1 6

Neste experimento com o co, pode-se observar a principal caracterstica

que diferencia condicionamento de motivao: o fator que impulsiona o

comportamento condicionado externo pessoa, a campainha, enquanto

que o fator que impulsiona um comportamento motivado intrnseco.

Assim, como o co do exemplo de Pavlov, as pessoas tambm so

condicionveis. Nota-se a todo momento que os pais, a escola, as empresas

e demais organizaes agarram-se a fatores condicionantes para controlar o

comportamento dos indivduos. Os pais fazem caras feias ou do broncas

nas crianas, as empresas, do prmios e bnus. Mas o que nenhum dos

dois consegue fazer gerar um comportamento intrinsecamente motivado -

por mais que os pais se esforcem, no conseguem fazer com que uma

criana que no gosta de determinada tarefa a faa bem feita e com

dedicao total; as empresas por mais aumento salarial que dem a

determinado funcionrio, se o colocar desempenhando uma tarefa que no

goste no conseguir um excelente resultado.

11.1.2.Condicionamento Operante

Skinner , elaborou uma experincia com ratos onde os mesmos so

condicionados a se comportarem de forma a acionar um certo dispositivo

para receber alimento. Com o passar do tempo os ratos aprenderam a

repetir o comportamento para serem recompensados. Os mesmos ratos em

um segundo momento passam receber um choque eltrico, punio, toda a

vez que acionam o dispositivo. Com o tempo, os mesmos deixam de acionar

o dispositivo.

16 PAVLOV, I. P. Op. Cit. p.186,187

20


23/110

fcil perceber que nesta experincia, os animais estavam a todo momento

sendo condicionados. Para o autor do experimento, quando o rato era

recompensado por uma ao, recebia um reforo positivo, que fazia com que

ele aumentasse a freqncia de tal comportamento. Por outro lado, quando

recebia uma punio estava recebendo um reforo negativo que levava a

diminuio da freqncia da ao.

Foi baseado neste estudo que Skinner escreveu a teoria do

Condicionamento Operante

que define o conceito do reforo positivo e

negativo.

Para o autor, os reforos positivos e negativos so fatores condicionantes,

que no s condicionam e determinam o comportamento de seus ratos,

como tambm podem influenciar o comportamento humano.

No livro

Cincia e Comportamento Humano,

o autor diz O reforo

operante faz mais que modelar um repertrio comportamental. Aumenta a

eficincia do comportamento e o mantm fortalecido muito tempo, depois

que a aquisio ou a eficincia j tenham perdido o

interesse? . O

autor

ainda completa dizendo que: ''[...] quando o reforo j no estiver sendo

dado, a resposta torna-se menos e menos freqente, o que denomina

extino operante. 19

Segundo, sua teoria, atravs do condicionamento possvel controlar o

comportamento humano, fazendo com que outras pessoas faam o que se

deseja, independentemente de sua vontade. Basta, para tanto, premiar os

comportamentos desejveis e punir os indesejveis.

17 SKINNER, B. F. Cincia e Comportamento Humano. So Paulo: Livraria Martins Fontes

Editora Ltda, 1989.

16 SKINNER, B. F. Op. Cit. p.74

19SKINNER, B. F. Op. Cit. p. 77

21


24/110

Diferente da linha dos defensores da teoria de Skinner, os defensores da

teoria da motivao, acreditam que por mais que se condicione uma pessoa

ela pode no querer fazer algo simplesmente por que no sente necessidade

para tanto. Alm disso, se tal pessoa tem uma necessidade intrnseca, a

mesma no cessa como no caso de um fator externo, que um reforo

positivo.

o

ponto fundamental destes estudos, no entanto, est concentrado no

entendimento da forma como a pessoa se comporta quando est motivada e

quando est condicionada. Deseja-se entender como e quanto ela se

envolve na atividade.

justamente este ltimo ponto que no pode ser explicado pelo

condicionamento, uma teoria baseada em estmulo-resposta, pois pessoas

condicionadas da mesma maneira acabam apresentando comportamentos

diferentes.

Para Berqarnini=, como as pessoas so diferentes e nicas, nenhuma

pessoa reage a um fator externo da mesma maneira que outra, afinal cada

uma tem uma histria de vida e, consequentemente, necessidades prprias.

Essas necessidades, fatores intrnsecos s pessoas, determinam seu

comportamento diferenciado, sendo assim, a motivao que determina que

pessoas tenham comportamentos to diferentes a condicionantes to

similares.

A autora tambm chama ateno para a questo do condicionamento no

trabalho. Para ela, muitos executivos valorizam fatores externos aos

trabalhadores como fatores motivacionais, por exemplo, no difcil escutar

nas empresa o mito de que salrio motiva. Essa anlise simplista e errnea,

22


25/110

segundo Bergamini, pode gerar grandes problemas, pois as empresas

passam a oferecer inmeros condicionantes acreditando que conseguiro

motivar seus funcionrios. No entanto o que se percebe que o

desempenho se mantm igual, pois outras variveis importantes que esto

em jogo esto sendo deixadas de lado.

mais fcil condicionar do que

conseguir trabalhar como pessoas intrinsecamente motivadas.

11.1.3.Teoria dos dois fatores de Herzberg

Com o objetivo de investigar as fontes de felicidade e infelicidade no trabalho

que poderiam influenciar a relao dos indivduos na vida profissional,

Herzberq , um dos mais importantes estudiosos da motivao na atualidade,

realizou uma pesquisa com funcionrios, contadores e engenheiros, de

empresas de Pittsburg.

Com esta pesquisa, observou que realmente existia uma correlao entre os

fatores ligados ao trabalho e a vida profissional dos funcionrios, na qual os

entrevistados relacionavam a sua felicidade no trabalho a alguns tipos de

fatores e sua infelicidade a outros. Desta maneira, Herzberg identificou que

existem dois tipos de fatores que influenciam a relao do Homem com seu

trabalho: os fatores que influenciam a satisfao no trabalho, mas que no

geram insatisfao e fatores que geram insatisfao e que no interferem na

satisfao.

A pesquisa ainda pde identificar que os entrevistados relacionavam sua

felicidade no trabalho com fatores intrnsecos, inerentes a sua pessoa, e a

sua infelicidade, com fatores extrnsecos. Foi a partir destas descobertas que

o pesquisador formulou a teoria dos dois fatores.

20 BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4

a

ed. So Paulo: Atlas; 1997. p. 49

23


26/110

De acordo com essa teoria, o comportamento humano influenciado por

duas categorias distintas de fatores: os fatores que influenciam na

satisfao, denominados por Herzberg de fatores motivacionais e os fatores

que influenciam a insatisfao, chamados de higinicos, ou de manuteno.

Enquanto os fatores higinicos so extrnsecos pessoa e se referem s

condies ambientais em que se d o trabalho, tais como, ambiente,

contexto, condies de trabalho e outros fatores externos tarefa em si, os

fatores motivacionais dizem respeito a tudo que se refere prpria tarefa e a

relao da pessoa com a mesma tais como, gosto pela tarefa, vontade de

yencer desafios, entre outros.

Herzberg no livro Motivation to work 22explica seu entendimento pelos

fatores de higiene e motivacionais dizendo:

Entre os fatores de higiene pode-se incluir superviso, relaes interpessoais,

condies fsicas de trabalho, salrio, polticas da empresa [...] Os fatores que

levam atitudes positivas de trabalho satisfazem as necessidade de auto atualizao .

no trabalho. O conceito de auto atualizao, ou auto realizao, assim como os

mais profundos desejos/objetivos vem sendo estudados por vrios pesquisadores.

Op cit

Desta forma, para o autor, os fatores motivacionais tambm esto

relacionados realizao pessoal, ao trabalho em si, ao reconhecimento,

responsabilidade e possibilidade de crescimento pessoal, pois atende s

necessidades internas do ser humano.

Por sua vez, os fatores higinicos, so externos pessoa e esto

relacionados salrios, polticas da organizao, condies de trabalho,

relacionamento com outras pessoas do trabalho e competncia dos

supervisores.

21 HERZBERG et ai (orgs.). Motivation to work. 2

a

ed. New York: John Wiley & Sons Inc,

1964.

24


27/110

Para Herzberg, esses dois tipos de fatores geram comportamentos

totalmente diferentes. Os fatores higinicos servem somente para criar

condies sustentveis de trabalho e o fatores motivacionais fazem com que

as pessoas se satisfaam, se realizem na tarefa.

O ponto nevrlgico, crtico, da teoria de Herzberg que o oposto de

satisfao no insatisfao e sim nenhuma satisfao, da mesma forma, o

oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao.

Para o pesquisador, a existncia positiva dos fatores higinicos no gera

satisfao, enquanto a no realizao ou inexistncia dos mesmos gera

insatisfao. O oposto acontece com os fatores motivacionais, quando no

existentes no geram insatisfao, mas quando existentes e bem sucedidos

geram satisfao.

Reforando o pensamento de Herzberg, Bergamini afirma que necessrio

entender que os fatores higinicos devem ser garantidos para que a .

insatisfao no trabalho seja reduzida, porm para gerar motivao ser

necessrio oferecer os fatores motivacionais.

O quadro I, a seguir, relaciona os principais fatores identificados e

classificados por Herzberg com satisfao e insatisfao. Atravs dele

possvel observar claramente quais os principais fatores que impactam na

satisfao no trabalho e quais que diminuem a insatisfano mesmo.

22

HERZBERG, Mausner, Snyderman. Motivation to work. 2 ed. New York::John Wiley

Sons Inc., 1964.

pg.

113

25


28/110

Fatores que geram insatisfao

Fatores que geram satisfao

30

_ _Wj

191

1_~m W _H< f f i_

20

o

10

20 30

Condies de Trabalho

I

I

Reconhecirrento ~ L = = ; < L = J ~ ~ : : I : m : , :. . ,~ : ; , : : ~ : : ; : : ~

ealizao

I I I L I L

~=,~, m- fm, c

=

I

~~~~~._,' W'~ __ ~ __ > I

I

10

26

40

Quadro I - Diferericiao entre fatores higinicos e motivacionais - adaptado de McGREGOR, D. Motivao e

Liderana. So Paulo 1973 p. 221

Relaes interpessoais

Salrio

Superviso Tecnica

Pol tica e adn inist rao da errpresa

Progresso

Responsabilidade

Trabalho emsi

40

Ainda segundo Herzberg, os fatores motivacionais tornam as pessoas

realizadas com seu trabalho porque atendem s necessidades do homens

relacionadas com crescimento psicolgico e de vencer desafios. Os fatores

de higiene no esto relacionados com esse crescimento, mas por descrever

a relao do homem com seu ambiente, previne a insatisfao no trabalho,

.~

tornando sua vida higienicamente limpa e consequentemente evitando

aborrecimentos.

Essa concluso

fundamental para o entendimento de motivao e para a

construo de novas relaes entre empresas e funcionrios pois aponta

quase que uma hierarquia entre os fatores.


29/110

Torna-se interessante observar que

vivel comparar a teoria de Herzberg

com a teoria da necessidades de Maslow. Se for feita essa comparao,

ser possvel notar que existe uma relao dos fatores higinicos com os

fatores dos trs primeiros nveis da pirmide tais como, necessidades

fisiolgicas, segurana e sociais e que os fatores motivacionais podem ser

comparados com os nveis superiores tais como auto-estima, realizao.

MASLOW

Hierarquia das

Necessidades

HERZBERG

Motivao e

higinie

Auto -realizao

I

Auto-estima

I

Sociais

r . . . .. .

Fisiolgicas I

Segurana I

Fatores

motivacionais

Fatores

higinicos

Quadro 1/ - Comparativo entre a teoria de Maslow e a de Herzberg -

adaptado de HAMPTON. D.

Administrao:

comportamento organizacional.

So Paulo: McGraw-HiII. 1990. P. 173

A comparao entre as duas teorias identifica que existe uma hierarquia

entre os fatores e que todos os tipos de fatores so importantes, pois alguns

quando no atendidos no permitem que outros se tornem latentes. As

coincidncias entre as teorias ressaltam a importncia daqueles fatores que

so comuns entre elas, embora no motivem.

Enquanto Maslow em sua teoria mostra que existe hierarquia das

necessidades, que a necessidade que impulsiona o comportamento a que

est menos atendida e que somente aps a satisfao das necessidades

bsicas possvel buscar as necessidades mais altas da pirmide, Herzberg

afirma que os fatores de higiene so fundamentais para criar um ambiente

27


30/110

propcio ao desenvolvimento da motivao e que quando inexistentes geram

insatisfao.

Segundo Herzberg, a grande questo em discusso na sua teoria no est

no fato das empresas utilizarem fatores higinicos com seus funcionrios,

pois no h nada de errado quando as empresas oferecerem s pessoas

com quem se relacionam vantagens extrnsecas, uma vez que elas reduziro

a insatisfao e consequentemente deixaro o ambiente propcio ao

desenvolvimento das reais motivaes desses indivduos, isto , um

ambiente de bem estar.

o

erro ocorre no fato das empresas praticamente s utilizarem fatores

extrnsecos esperando elevar a motivao de seus funcionrios. As

empresas esquecem de utilizar os fatores motivacionais, aqueles que

realmente podem fazer com que as pessoas se relacionem de maneira

eficaz e intensa, envolvendo-se no que fazem. Nesse tipo de relacionamento

com a empresa ou em seu trabalho, aflorem seus sentimentos de realizao,

prazer pelo trabalho, crescimento, responsabilidade e tudo aquilo que

realmente gera satisfao rnotivaclonal.

Ser com esta viso, que este estudo procurar identificar os fatores

motivacionais e higinicos das consultoras Natura em relao ao trabalho.

Com o conhecimento desses fatores, a Natura e seus executivos podero

diminuir a nfase nos principais fatores higinicos e criar condies ou

facilitar para que as necessidades motivacionais sejam atendidas e,

consequentemente, a relao da Natura com suas Consultoras seja

fortalecida.

28


31/110

11.2.

Conceituao de Venda Direta

11.2.1. Entendendo a Venda Direta

Venda Direta definida como um sistema de distribuio de bens de

consumo ou servios - um canal de distribuio - movimentado do fabricante

para o consumidor atravs de um grupo de revendedores autnomos. Nela a

distribuio do produto/servio ocorre atravs do contato pessoal entre

vendedor e comprador fora de estabelecimento comercial fixo, geralmente

nos domiclios dos consumidores.

A Venda Direta inicia-se com a explicao e demonstrao do produto e o

desenvolvimento de uma relao pessoal entre o vendedor e o consumidor

final e, se concretiza na entrega do produto que se d, normalmente, pela

mesma pessoa que fez a venda.

Os vendedores diretos, revendedores autnomos, so indivduos que

representam as empresas de Venda Direta, que compram os produtos e os

revendem aos consumidores. Eles no tm vnculo empregatcio com as

empresas dos produtos que distribuem e operam seus negcios com total

independncia.

Normalmente estes revendedores tambm so consumidores dos produtos

que distribuem - alm de os comprar mais barato, o uso ajuda na divulgao

e legitima a indicao dos produtos. Por outro lado, consumidores que

consomem muitos produtos, muitas vezes, se tornam revendedores para

terem acesso com desconto aos produtos e para financiarem suas compras

com suas vendas.

Uma vez que o produto entregue diretamente por um revendedor

autnomo, que em ltima instncia tambm consumidor, e que o

29


32/110

consumidor muitas vezes se torna um revendedor, este canal de distribuio

diminui significativamente a

distncia

entre o fabricante e o consumidor,

eliminando os intermedirios - seus intermedirios so seus clientes, seus

clientes podem se tornar seus intermedirios. Essa forma peculiar de

distribuio que faz com que a Venda Direta se diferencie dos canais

tradicionais de distribuio.

Segundo diversos estudiosos, entre eles Bartlett=, a grande diferena entre

os canais de distribuio tradicionais e a Venda Direta est na forma em que

se leva os produtos aos consumidores. No varejo de loja o sucesso est

concentrado na capacidade de atrair o consumidor aos estabelecimentos de

venda, de empurrar e o induzir a comprar o produto. Em contrapartida, na

Venda Direta, os produtos que so levados ao consumidor.

David e Gerrish destacam que os fabricantes de canais tradicionais de

distribuio direcionam seus produtos aos pontos de venda, pontos de

varejo, atravs de inmeros nveis de intermedirios. Esses fabricantes

contam com uma enorme carga de propaganda para sensibilizar o

consumidor sobre a importncia e os benefcios dos produtos e, finalmente,

lev-lo aos pontos de venda. Segundo eles, na Venda Direta no existe a

necessidade de altos investimentos em propaganda, afinal o consumidor no

precisa se deslocar at o ponto de venda, o ponto de venda

revendedores autnomos - que se desloca e leva os produtos at o

consumidor.

Reforando a idia acima, Rochon= descreve que ''[...] As empresas de

varejo so organizadas primeiramente para dar suporte a venda de produtos

23 BARTLEIT, R. C. The Direct Option. Ed. Texas: Texas A

University Press, 1994.

24 FRANK, D & GERRISH, S. Marketing tradicional e o MLM in: MARKS, W.

Marketing de

Rede:

O guia definitivo do MLM - multi-levei Marketing. So Paulo: Makron Books, 1996.

25 ROCHON, J. in: BARTLEIT, R. C. The Direct Option. Ed. Texas: Texas A University

Press, 1994. p 32

30


33/110

nas lojas, lugar onde as pessoas se direcionam quando desejam comprar o

produto. O sucesso do varejo atrair - ou 'pull' - os consumidores para as

lojas para comprar produtos [...] e ''[. ..] A Venda Direta, contrariamente, pula

a fase 'pull' e vai direto para a fase 'push'. Op cit.

Nessa estratgia, os revendedores funcionam como mini-lojas ambulantes

que levam os produtos at os consumidores.

Em 1998, Bartlett comenta que a Venda Direta uma das melhores formas

de agregar valor aos consumidores, pois entrega-lhes mais do que produtos,

entrega-lhes comodidade e atendimento personalizado.

David e Gerrish ainda enfatizam a questo do ponto de venda e da

propaganda escrevendo: [. ..] a propaganda cria a conscincia do

consumidor quanto disponibilidade dos produtos de uma companhia. As

compras somente so feitas por meio das vendas tradicionais se os

consumidores tiverem 'conscincia' do produto e entenderem os benefcios

do uso do produto? , Sendo assim, todos os anos as empresas de varejo

gastam milhes em propaganda. Para os autores, como as empresas que

adotam a Venda Direta no precisam atrair o consumidor s lojas, elas no

investem muito em propaganda ou mdia, e sim no treinamento e

desenvolvimento dos revendedores, pois sero eles que garantiro a

propaganda boca a boca. 27

No artigo

Esta

a Hora para uma Revoluo do

M L M 2 8 ,

Kramer apresenta

uma linha do tempo sobre a fundao das principais empresas de Venda

Direta. Nela registra o surgimento da Venda Direta com a criao da

26 MARKS, W. Marketing de Rede: O guia definitivo do MLM - multi-levei Marketing. So

Paulo: Makron Books, 1996. p. 61.

27

MARKS, W. Op. Cit. p. 62.

2 8

KRAMER in:. MARKS, W. Op. Cit.

31


34/110

empresa Fuller Brush em 1905. N entanto para Kotler= e Bartlett , a Venda

Direta praticada h vrios sculos, mesmo antes de formalmente existir,

pelos mascates e vendedores itinerantes que realizavam a venda pessoal,

de porta a porta. Desta maneira, h anos atrs as pessoas j adquiriam

produtos de locais distantes.

Atualmente a Venda Direta est presente em todo mundo e praticada de

diversas formas - pessoa a pessoa, sistemas de reunies, marketing de

rede ... - envolve os mais diversos setores da economia, desde cosmticos

at produtos de limpeza de casa.

A Venda Direta pode ser subdividida em grupos de acordo com a forma em

que esto organizados seus revendedores. Existem as empresas chamadas

de single-Ievel, que mantm em sua estrutura somente um nvel de

revendedores entre ela e o consumidor , como exemplos de empresas que

trabalham neste sistema temos a Avon, a Natura e a Tupperware; e as

empresas multi-levei, ou tambm chamadas de network companies , que

mantm diversos nveis de revendedores entre elas e seus consumidores.

32

Como exemplo temos a Mary Kay, Nuskin e a Amway. Segundo pesquisa

realizada pela DOMUS, em 1998/99, 77% da receita das empresas de

Venda Direta do Brasil vm de empresas single-Ievel e somente 23% de

multi-leveI.

Muitas vezes a Venda Direta confundida com Marketing Direto, mas so

conceitos totalmente diferentes. O Marketing Direto uma ferramenta

promocional, enquanto a Venda Direta uma forma de distribuio de bens

e servios.

29

KOTLER, P. Administrao de Marketing: Anlise, planejamento, implementao e

controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 623.

30 BARTLETT, R. G. The Direct Option. Ed. Texas: Texas A & University Press, 1994. p. 33.

31 BARTLETT, R. G. Op. cu . 1994. p. 53.

32 BARTLETT, R. G. Op. Git. 1994. p. 54,55.

32


35/110

Segundo Kotler=, Marketing Direto um sistema interativo de marketing que

usa uma ou mais mdias de propaganda para efetuar uma oferta e/ou

transao mensurvel em qualquer local. Para ele, o Marketing Direto tenta

envolver a propaganda, a promoo de vendas e outros fatores para atrair o

consumidor e consequentemente realizar uma venda. Por outro lado, a

Venda Direta se utiliza de um grupo de revendedores para levar o produto ou

o servio para o cliente praticando a venda porta a porta e em reunies

domsticas 34.

A confuso sobre esses dois conceitos reforada pelo fato de que as

empresas de Venda Direta utilizam-se de ferramentas de Marketing Direto,

como catlogos, e de Marketing de relacionamento para se relacionar com o

seu canal, revendedores, e com os consumidores finais.

Kotler no livro

Administrao de

Marketing

35

sugere que o futuro da Venda

Direta questionvel e incerto pois, alm de seu canal ser composto

principalmente por mulheres que antigamente no participavam da economia

formal e que agora, a cada dia mais, esto conquistando seus lugares na

economia, esse sistema pode ser facilmente substitudo pela venda

eletrnica.

Contradizendo a posio de Kotler, o que se pode observar em pesquisas e

artigos publicados pela WFDSA (Word Federation of Direct Selling

Associations) que as empresas de Venda Direta so as que mais vm

crescendo nos ltimos anos.

33


controle. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 710.

34

KOTLER, P. Op. Cit. 1996. p. 623

35

KOTLER, P. Op. Cit. 1996. p.623

33


36/110

Mas o que ento tm levado empresas de Venda Direta a crescerem

tanto?

Ao se analisar atentamente as diferenas entre a Venda Direta e os canais

tradicionais de vendas pode-se perceber que, contrariamente a posio de

Kotler, a sociedade est passando por um momento mudana - temos

constante diminuio da jornada de trabalho e um alto ndice de desemprego

- e a Venda Direta vem ao encontro dessas mudanas.

Com a crise do desemprego, a Venda Direta tornou-se uma forma de

integrao econmica para minorias que no encontram espao na

economia formal e uma opo de reforo da renda familiar para aqueles que

j participam. Sendo assim, a Venda Direta, uma grande protetora da

economia mundial pois estende os benefcios econmicos a grupos que no

participam da economia formal.

Os autores de

Venda Direta no Brasil - Desafios e

Tendncias ,

defendem que uma das grandes oportunidades da Venda Direta est no fato

dela pregar a total autonomia dos revendedores, a flexibilidade de horrio e

o trabalho em casa, pois esses requisitos so fatores que esto sendo cada

vez mais importantes na tendncia mundial de mudanas no relacionamento

entre o empregado e o empregador.

.Alm de integrao econmica no se pode esquecer da integrao social.

Para alguns a Venda Direta mais uma oportunidade de integrao social

pois estimula a convivncia e o relacionamento entre as pessoas - afinal, ela

baseada na relao pessoal entre conhecidos o que integra e refora

relacionamentos. Com a tendncia da diminuio da importncia do trabalho

e da quantidade de tempo dedicada ao mesmo, surge a necessidade de

36

ARAJO, M

SAICALI, D. Venda Direta, desafios e Tendncias. 2000. Endereo

eletrnico: www.domus.org.br

34
http://www.domus.org.br/http://www.domus.org.br/


37/110

novas formas de intensificao dos relacionamentos. A Venda Direta

possibilita o aumento do relacionamento pois pressupe o contado fsico

entre pessoas.

A Venda Direta, entre outras coisas, impe, ento, flexibilidade para rapidez

nas respostas e adaptao. Hoje a Venda Direta se destaca principalmente

por sua capilaridade e capacidade de expandir-se geograficamente, pois os

investimentos iniciais de um revendedor so baixssimos e s dependem de

duas pessoas, o revendedor e um comprador.

A WFDSA, World Federation of Direct Selling Associations, fundada em

1978, j conta com 1300 associados que atendem 500 milhes de

consumidores. Suas Vendas so realizadas em 53 pases e j superam

US$62 bilhes.

o

Brasil tem demonstrado ser um mercado promissor, sendo o quinto pas

em vendas direta do mercado mundial. Com a abertura da economia vrias

empresas vislumbraram um mercado alvo e carente de novidades. Outra

grande influncia para o avano no Brasil deste canal, o fato da renda

familiar ser baixa, tornando as vendas diretas uma fonte alternativa de lucro.

11.2.2. O papel do canal de distribuio nas empresas de Venda Direta

Conforme anteriormente analisado, canal de distribuio definido pelos

estudiosos no assunto como um conjunto de agentes que so envolvidos no

processo de venda e compra para levar ou disponibilizar os produtos aos

consumidores. Mason no seu livro

Modern Retailing - Theory and

Practice,

diz que o principal objetivo dos canais de distribuio facilitar o

processo de troca, superando as barreiras que as empresas tm para levar e

37 MASON et ai (Orgs). Modern Retailing - Theory anda Practice - 6

th

Ed. Boston: IRWIN,

1993. p.514,515.

35


38/110

disponibilizar os produtos aos consumidores. Apesar do autor centralizar sua

abordagem no varejo de loja, a viso deste conceito ampla possibilitando

que seja aplicado em outros negcios e tipos de distribuio, como a Venda

Direta.

Na citao abaixo, Corey complementa a idia de Mason:

Sistema de distribuio [ ...] um recurso externo importante. Normalmente, leva

anos para ser construdo e no mudado facilmente. Ele to importante quanto

os recursos internos da empresa, como fabricao, pesquisa, engenharia, fora de

vendas e instalaes. Ele representa um compromisso significativo para um grande

.nmero de empresas independentes, cujo negcio distribuio. Ele representa,

tambm, um compromisso para um conjunto de polticas e prticas que constituem

a estrutura bsica atravs da qual construdo um conjunto de relaes a longo

prazo.?

Do ponto de vista de canais de distribuio, a Venda Direta, assim como a

venda por mquina e a venda eletrnica, classificada por Kotler= como

uma Venda de varejo sem lojas. O varejo sem loja um subgrupo do varejo,

portanto, tem o mesmo objetivo: disponibilizar produtos aos consumidores

finais de forma que agregue valor ao mesmo.

A grande diferena do varejo sem loja dos demais tipos de varejo est na

forma em que o canal se organiza para atingir o objetivo - enquanto o varejo

com loja se organiza atravs das lojas, pontos de venda fixos, o varejo sem

loja se organiza atravs de outros meios, meio diretos, como a internet,

mquinas de venda e revendedores autnomos, como o caso da Venda

Direta.

Segundo Kotler , hoje o varejo sem loja representa 12% da venda pelo

varejo e at o final do sculo representar um tero das vendas de varejo,

38

COREY, E R in: KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1996. p.592.

39 KOTLER, P. Administrao de Marketing: Anlise, planejamento, implementao e

controle.

4

ed. So Paulo: Atlas, 1996. p.622,623.

40 KOTLER, P. Op. cu 1996. p.622.

36


39/110

sendo que o grande crescimento ser conseqncia principalmente da

venda eletrnica que deve expandir rapidamente.

o

autor complementa sua explanao afirmando que no passado as

empresas e seus canais de distribuio se diferenciavam e atraiam os

consumidores pela exclusividade de produtos, oferta de melhores servios e

financiamentos. No entanto, atualmente a maioria desses fatores j no so

percebidos pelos consumidores como diferenciais - os fabricantes preferem

distribuir seus produtos por toda parte, atingindo uma quantidade maior de

consumidores e os financiamentos esto cada vez mais populares e atingem

grande parte dos consumidores.

Diante desse cenrio, as empresas de varejo, que inicialmente se

organizaram em lojas comeam a procurar novas estratgias para atrair e

manter os consumidores. Consequentemente, os tipos de varejo que no

so em lojas comeam a crescer - observa-se um crescimento rpido da

venda pela Internet, por mquinas, por franquias e por Venda Direta.

Assim como cada um dos canais de distribuio, a Venda Direta tem

algumas peculiaridades que definem seu funcionamento, suas

caractersticas, sua complexidade, enfim, sua essncia. Essas

peculiaridades, se do principalmente por dois fatores que esto totalmente

inter-relacionados: perfil das pessoas que compe o canal - suas

expectativas, forma de relacionamento, vnculo com a empresa... - e a forma

com que a empresa e o canal se comunica e se relaciona com o consumidor

final - comunicao boca a boca com baixssimos investimentos nas mdias

tradicionais e altos investimentos em treinamento e capacitao do canal.

A distribuio dos produtos das empresas de Venda Direta realizada por

pessoas autnomas, denominadas de consultores ou revendedores, que no

tm vnculo empregatcio. Essas pessoas tm total autonomia para se

37


40/110

relacionar, representar outras empresas e estabelecer condies comerciais

com seus clientes.

Segundo Kotler e Bartlett , a criao da Avon Cosmticos foi um marco

para a Venda Direta pois direcionou a comunicao e o marketing na

atividade de revenda das mulheres. Este sem dvida nenhuma foi um

grande avano pois fez com que essas empresas passassem a encarar a

revenda de produtos como um dos seus negcios mais importantes e,

encontrou nas mulheres um enorme pblico potencial para a atividade -

afinal naquela poca elas ainda no haviam conquistado seu espao no

mercado de trabalho - o que facilitou seu crescimento e estruturao.

Para Kotler=, a Tupperware, empresa que vende utenslios para a cozinha,

tambm contribuiu significativamente, pois tambm ajudou a popularizar a

Venda Direta entre as mulheres.

Atualmente as mulheres ainda predominam a atividade de revenda de

produtos de empresas

dei

Venda Direta. A maioria se dedica

atividade

parcialmente, ou seja, divide sua ateno e tempo com outra atividade.

Porm algumas delas se destacam ao se dedicar integralmente e ao encarar

a atividade como seu principal negcio e fonte de renda.

Atravs da pesquisa realizada em 1992 pela Nathan Associates , nos EUA,

possvel identificar e detalhar um pouco mais o perfil das pessoas que

compe o canal das empresas de Venda Direta.

41


controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996 p. 623

42

BARTLETT, R. C. The Direct Option. 1

st

Ed. Texas: Texas A

University Press, 1994 p.

54,55

43


controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996. p.623.

44

Nathan Associates, A profile of Direct Salespeople: Survey for the Direct Selling

Association in: BARTLETT, R. C. The Direct Option. 1

st

Ed. Texas: Texas A University

Press, 1994 , Apendix B

38


41/110

Segundo a pesquisa, 90% dos revendedores so mulheres (grfico 1).

Perfil Sexual

10%

O homens

A composio etria do canal muito semelhante a distribuio etria do

pas, porm a pesquisa identifica que a dedicao

atividade varia de

acordo com a idade - 37% das pessoas entre 25 e 34 anos dedicam-se

atividade menos de 5 horas por semana e 23%, mais que 20 horas; j 49%

dos revendedores entre 35 e 64 anos dedicam-se menos de 5 horas por

semana e 66% ,mais que 20 horas por semana (grfico 1 1 ) .

Grfico I - Perfil sexual do canal - adaptado de Nathan Associates, A

prefile of Direct Salespeople: Survey for the Direct Selling Association

in: BARTLETT, R. C. 1994, Op. Cit. Apendix B

Dedicao atividade versus faixa etria

70

r

60% .f-----------I

50% .f--------------,

40% .f---------I

30%

20%

10%

0%

+----1=='--_L----:-_-


42/110

Outra caracterstica peculiar apresentada pela pesquisa a quantidade de

dependentes que as pessoas que compe o canal possuem, 63% dos

revendedores tem dependentes (grfico 111).

Nmero de dependentes

o

no tem

dependentes

tem 1f ilho

11 tem 2 filhos

.tem3 ou

filhos

Grfico 1 1 1 - Nmero de dependentes - adaptado de Nathan

Associates, A profile of Direct Salespeople: Survey for the Direct

Selling Association in: BARTLETT, R. C. 1994, Op. Cit. Apendix B

Por ltimo, atravs da mesma pesquisa possvel identificar que a maioria

dos revendedores se dedicam exclusivamente atividade de revenda, ou

seja, somente a minoria divide a ateno dada

atividade com algum outro

trabalho (grfico IV).

Tipo de dedicao - exclusiva ou no

44%

l i I i l possui outro trabalho

o

no possui outro trabalho

Grfico IV- Grau de dedicao atividade de revenda - adaptado

de Nathan Associates, A profile of Direct Salespeople: Survey for

the Direct Sell ing Association in: BARTLETT, R. C. 1994, Op. Cit.

Apendix B

56%

Infelizmente no Brasil no existe uma pesquisa completa a respeito do perfil

das empresas de Venda Direta, portanto no possvel detalhar neste ponto

40


43/110

as caractersticas do canal de distribuio das empresas de Venda Direta no

Brasil.

o perfil das pessoas que compem o canal das empresas de Venda Direta

o mais diverso possvel - tm pessoas da casse A, B, C, D e E, estudantes,

aposentados, mulheres donas de casa, secretrias que querem

complementar renda, manicures, jovens que querem uma fonte de renda que

possa ser conciliada com seus estudos, entre outros.

Da mesma forma que o perfil, pesquisas demonstram que as expectativas

em relao

atividade de revenda tambm so muito diferentes - existem

pessoas que encaram a Consultoria como atividade principal, outras que a

vem como uma oportunidade de interao social, complemento de renda,

valorizao profissional...

Assim como acontece com as empresas tradicionais, o gerenciamento eo

relacionamento das empresas de Venda Direta com seu canal de

distribuio so fatores extremamente estratgicos e fundamentais

parao

sucesso da mesma. No entanto, como o canal a principal fonte de

comunicao dessas empresas com seus consumidores, a importncia e

relevncia do relacionamento das empresas de Venda Direta com o mesmo

passa a ter significado e importncia estratgica enormes.

As empresas de Venda Direta conhecendo as peculiaridades com que

desenvolve seu negcio, as caractersticas e perfil do seu canal e, tendo

conscincia da sua dependncia em relao a ele - o canal o nico elo

com seus consumidores e a grande propaganda dessas empresas -

procuram envolver ao mximo seus revendedores. Investem muito na

captao de pessoas para o crescimento do canal, em comunicao, em

treinamento e em reconhecimento. Busca-se, assim, fortalecer as relaes

Empresa-Canal e Canal-Consumidor e minimizar o risco de que a dedicao

41


44/110

atividade seja compartilhada com outra empresa. Desta forma, acabam

encarando a atividade do canal como um dos produtos mais importantes da

mesma e considerando o revendedor como o principal consumidor deste

produto.

S assim, tratando esse servio, a revenda de produtos, como mais um

produto da empresas e tratando o consultor como o principal consumidor

deste produto, que as empresas de Venda Direta conseguem dar a

ateno necessria a este grupo, que vital para sua sobrevivncia e

sucesso. Com isso, conseguem envolver e comprometer um grupo maior de

consultores, fazendo com que eles se dediquem mais a essa empresa e no

a outra.

Percebendo a importncia deste fato, as empresas de Venda Direta

estabelecem cuidadosas relaes com seus revendedores. Se por um lado,

elas os consideram seus clientes e parceiros, por outro elas agem como se

essas mesmas pessoas, que fazem parte desse canal de distribuio,

fossem colaboradores internos que devem ser qualificados e desenvolvidos

para melhor atender s necessidades e expectativas dos consumidores

finais. Afinal essas pessoas, chamadas de revendedores ou consultores, so

seus cartes de visita , tanto podem reforar a fidelidade do consumidor de

forma positiva ou negativas, com bom ou mau vnculo

Um outro fato que aumenta a complexidade da opo pela Venda Direta

de que a mesma pessoa que compra um servio da empresa vende um

outro servio - compra a oportunidade de revender produtos e de se realizar

como profissional e vende os produtos fsicos e dicas de sua utilizao para

os consumidores. Isso faz com que, em uma manobra de malabarismo, as

empresas de Venda Direta administrem o seu canal hora o tratando como

clientes e hora o tratando como colaboradores - o desenvolvendo e

42


45/110

cobrando desempenho. Resumindo, a Empresa de Venda Direta luta

constantemente pelo envolvimento d suas equipe de Consultores.

As empresas de Venda Direta no acreditam que oferecem aos seus

revendedores somente a oportunidade de revender produtos e ganhar

dinheiro, na verdade oferecem muito mais do que isso. Oferecem

oportunidades de ganhos proporcional sua dedicao, desafio e

independncia, flexibilidade de horrio, formao e treinamentos,

capacitao, realizao profissional e pessoal, interao social com pessoas

e oportunidade de trabalho para as minorias. Com este ponto de vista, o

produto revenda, passa a ter mil faces cada uma de acordo com as

motivaes intrnsecas da pessoa que est sendo abordada.

Do ponto de vista do consumidor, o canal tambm oferece benefcios:

comodidade de comprar e receber produtos onde desejar, sem ter que se

deslocar at um ponto de venda e atendimento personalizado que so

potencializados com confiana e compromisso gerados pela relao pessoal.

Segundo a Federao Mundial de Associados de Venda Direta , a fora

deste canal de distribuio est no atendimento personalizado aos

consumidores e na independncia dos revendedores que determinam o grau

de dedicao que desejam dar ao trabalho.

ntido que o relacionamento entre as empresas de Venda Direta e seu

canal crtico. No entanto, na maioria das vezes, os nicos contatos

pessoais desse canal com a empresa acontecem atravs de centrais de

atendimento e reunies peridicas com a fora de vendas.

45

LA FEDERACIN MUNDIAL DE ASOCIACIONES DE VENTAS DIRECTAS. Venta Directa,

Un documento de discusin. 1999. Endereo eletrnico:

http://www.wfdsa.org/pposspanish.stm

43
http://www.wfdsa.org/pposspanish.stmhttp://www.wfdsa.org/pposspanish.stm


46/110

As Centrais de Atendimento so cobradas pelo tempo de atendimento, tm

alto giro de mo de obra e para otimizar seu servio no possvel

direcionar ligao de determinado revendedor sempre para o mesmo

atendente, o que dificulta o fortalecimento da relao e principalmente a

interao com os revendedores que necessitam e procuram maior ateno.

ogrande desafio e a questo estratgica das empresas de Venda Direta fica

ento nas mos da fora de vendas, que quem administra e gerencia o

canal e quem realmente consegue desenvolver um relacionamento com ele.

So as promotoras, ltimo escalo da fora de venda, que recrutam pessoas

para formar seu canal e que com o tempo conhecem pessoalmente cada

membro de seu grupo. Procuram, assim, adequar o enfoque e a linguagem

caracterstica, necessidade e motivao de cada um e desenvolver um

relacionamento de cumplicidade e comprometimento. Em ltima instncia,

fortalecem o relacionamento do canal com a empresa.

Grande parte das empresas se dedicam muito ao treinamento e

desenvolvimento da sua fora de vendas, no entanto, tm pouca informao

sobre o perfil dos revendedores, tcnica e instrumentos para o

desenvolvimento de relacionamento personalizado passado para a fora

de venda para que ela consiga maximizar seus esforos com o mesmo.

A fora de venda, que na maioria das vezes no possui instrumentos

necessrios para basear o relacionamento personalizado, em muitas

empresas acaba fazendo todo embasamento de sua abordagem

simplesmente na sua intuio. Para dificultar ainda mais o trabalho destes

colaboradores, os grupos de revendedores so muito heterogneos,

exigindo um atendimento mais individualizado e diferenciado.

44


47/110

Para o Kottler , a Venda Direta muito cara pois, alm de terem que

investir na comisso dos revendedores, tambm gastam com a contratao

e desenvolvimento dos mesmos.

Com ponto de vista diferente de Kottler, Bartlett em

Direct Option

compara

a alocao dos gastos das empresas de Venda Direta com a das empresas

de varejo tradicional. Para ele s existe alocaes diferentes, enquanto as

empresas de varejo de loja se dedicam e alocam grandes esforos e custos

na localizao e no ponto de venda, as empresas de Venda Direta

direcionam seus recursos principalmente no reconhecimento de seu canal.

Desta forma no h grandes diferenas quanto aos custos e sim quanto a

alocao dos mesmos.

No se deve deixar de abordar tambm a importncia que os canais de

distribuio das empresas de Venda Direta tm para a economia e

sociedade dos pases em que esto agindo. Como a atividade de revenda

envolve um grupo muito grande de pessoas e possibilita ganhos financeiros

s mesmas, pode-se dizer que ela uma forma de economia quase informal

- no possibilita emprego formal, mas por outro lado, legalmente

reconhecida, participando da economia formal de uma maneira muito

especial.

A Venda Direta se destaca tambm por ser uma resposta a um dos maiores

problemas da sociedade contempornea, a reduo de emprego

convencional, pois oferece a seus revendedores oportunidade de ganhos

financeiros sem a obrigao do emprego formal. Ela vem ao encontro das

grandes tendncias do futuro - o crescimento da importncia da

46


controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 623.

47 BARTLETT, R. C. The Direct Option. Ed. Texas: Texas A

University Press, 1994.

p.54,55.

45


48/110

empregabilidade e do trabalho livre em casa, em contrapartida a queda do

emprego formal e fixo .

Diante de todo este cenrio, como fazer ento para que revendedores com

perfis e necessidades individuais to diferentes se relacionem e se envolvam

ainda mais com a Empresa, garantindo s mesmas um fortalecimento na sua

relao e, consequentemente, diminuio do risco de perda do canal.

Ao caracterizar a motivao intrnseca e os fatores de insatisfao das

Consultoras Natura ser possvel por um lado realizar ajustes em alguns

processos que criam insatisfao, os minimizando e, por outro, desenvolver

atitudes que vo ao encontro das expectativas do canal, aumentando e

fortalecendo a sua relao com o canal e a relao entre o canal e o trabalho

e consequentemente aumentando o ndice de reteno do canal e o

desempenho do mesmo.

Estabelecendo relaes mais harmoniosas, entre empresa e Canal e o canal

e o trabalho o relacionamento do canal e da empresa com o consumidor se

fortalecer.

A grande questo identificar as motivaes intrnsecas dos revendedores e

criar uma forma de relacionamento baseado nelas procurando, assim,

aumentar a satisfao dos revendedores e consequentemente sua

produtividade e fidelidade .

46


49/110

11.3. Um caso real: A Natur Cosmticos S.A.

11.3.1.Conhecendo a Natura atravs de sua histria

A Natura surgiu em 1969 fruto de uma parceria entre o Sr. Luiz Seabra e

Jean Pierre Berjeuaut e guiada por dois grandes sonhos - a paixo pelas

relaes humanas e pelo produto cosmticos como importante veculo de

auto conhecimento.

Desde sua fundao, a Natura propunha muito mais do que a venda de

shampoos e cremes, propunha o relacionamentos ideal do Ser com seu

prprio corpo atravs da utilizao de produtos baseados em princpios

naturais e tratamentos coordenados prescritos atravs de atendimento

personalizado.

No seu incio, instalada em uma pequena loja da Rua Oscar Freire,Luiz

Seabra, atravs de consultas personalizada, atendia e acompanhava o

desenvolvimento de cada cliente, tendo como principal objetivo ajudar as

pessoas se conhecerem melhor e a serem felizes.

O Sr. Luiz examinava a pele, o cabelo[ ...]Arrancava uns foicinhos de

cabelo, examinava ...Ele indicava o produto de acordo com a necessidade da

gente depoimento da cliente Ana Zilda V.

Pezzeta

Apesar dos primeiros anos terem sido marcados por dificuldades financeiras,

e da Natura logo ter perdido seu principal cliente, o Laboratrio Pierre, as

consultas personalizadas se tornaram um mtodo eficaz.

48 PEZZET A, A Z V . maio de 1994 in: NATU RA. Sinais do Tempos, Sinais de Vida - livro

comemorativo dos 25 anos de Natura. 1994. p. 13

47


50/110

De acordo com o depoimento de Luiz Seabra, pode-se constatar que as

consultas personalizadas eram grandes aliadas da Cosmetologia

teraputica: liA base das consultas era muito mais do que a indicao de um

cosmtico. Era a abertura de um espao para as pessoas se expressarem e,

J

assim, se relacionarem melhor consigo prprias, num constante cultivo da

auto estima. 49

Aps identificar a Consulta personalizada como um excelente mtodo

compatvel com a empresa, a Natura se deparou com um novo desafio:

identificar um modelo comercial que fosse compatvel com a filosofia Natura

e que perpetuasse o atendimento personalizado.

Segundo o Livro Uma Experincia Natura , foi s em 1974 que a Natura

encontrou no sistema de Venda Direta uma alternativa natural para expandir

o atendimento personalizado a mais pessoas, de

consequentemente crescer e divulgar seus conceitos.

gerar escala e

Nesta poca, Luiz Seabra e Vara do Amaral Pricoli uniram foras e criaram a

Pr-esttica, empresa que distribuiria produtos Natura no sistema de Venda

Direta. Inicialmente a Pr-Esttica distribua produtos para a Grande So

Paulo, todavia, se deparou com um grande crescimento e rapidamente

passou a atender todo o estado de So Paulo.

Com o sucesso do novo modelo comercial, a Venda Direta, a loja da rua

Oscar Freire perdeu sua importncia e logo foi fechada.

49

SEABRA, L. in: NATURA. Op. Cit. 1994. p. 13

50 NATURA. Uma Experincia Natura. 2000. Sem numerao de pgina

48


51/110

Em 1974, a opo pela Venda direta surge como a alternativa que

viabilizaria o crescimento da empresa apoiado na fora das relaes

pessoais. Nascia a Consultoria Natura.?

o

grande sucesso da Pr-esttica deixou claro aos scios que o modelo de

Venda Direta tinha grande sinergia com os conceitos que a Natura pregava e

que, entre os modelos que conheciam, era o mais adequado para expandir a

empresa.

Desta forma, impulsionado pelo sucesso da Pr-esttica, Jean Pierre Berjeu

e mais dois novos scios, Guilherme Peiro Leal e Ronuel Macedo de

Mattos, fundaram em 1979 uma nova empresa, Meridiana, que atravs da

venda direta, distribuiria produtos Natura para todo o pas, sempre

respeitando as caractersticas de cada regio e de cada pessoa.

Assim, no final de 1979, aps 10 anos de fundao, a Natura, melhor

dizendo, o sistema Natura formado pela Natura, Pr-esttica e Meridiana,

pde atingir um faturamento de US$ 5

milhes=

e contar com 1.000

consultoras=.

Enfim, a dcada de 70 para a Natura foi uma poca de grandes desafios e

grandes conquistas - expanso da empresa e de seus ideais:

Seguiu-se uma dcada de forte expanso e aprendizado, superando o desafio de

apoiar e reforar relaes cada vez mais distantes geograficamente,

medida que

expandamos nossa atuao por todo o Brasil. 54

51NATURA. Nossa histria. 2000. Endereo eletrnico:

http://www.natura.netlportluniverso/institucional/nossa_historia.htm

52NATURA. Ser Natura colaborador especia/30 anos. 1999. si numerao de pgina

53NATURA. Op. Cit. 1999. sI numerao de pgina

54NATURA. Op. Clt. 1999.51 numerao de pgina

49
http://www.natura.netlportluniverso/institucional/nossa_historia.htmhttp://www.natura.netlportluniverso/institucional/nossa_historia.htm


52/110

o esprito empreendedor unido a vontade de crescer e ao sucesso das

aes anteriores levaram os scios a apostarem cada vez mais na qualidade

e diferenciao de seus produtos.

Procurando ento levar os conceitos de seus produtos e conquistar um novo

nicho de mercado, em 1981, foi criada a L'Arc em Ciel que complementaria

o sistema Natura lanando as linhas de maquilagem e perfumaria.

Inicialmente a L'Arc em Ciel foi formada por Vara, Guilherme e Anizio Pinotti.

Mais tarde a empresa contou com um novo scio, Pedro Luiz Passos e

passou ser chamada de YGA.

Entrar em um novo nicho de mercado e complementar sua linha de produtos

era o que faltava para a Natura ganhar espao no mercado brasileiro e ter o

desempenho que teve na dcada de 80.

Desta forma, nos anos 80, a Natura ganhou foras com a adio de novos

empresrios, novas empresas, novos produtos e novos mercados, gerando

condies para uma grande expanso. Ao contrrio do que ocorreu com a

maior parte das empresas durante aquela dcada, a Natura ampliou seu

negcio vertiginosamente:

.. O Sistema Natura se transformou, durante os anos 80, em um dos maiores

complexos nacionais de produo e distribuio de cosmticos, competindo com

marcas multinacionais, de longa tradio no mercado brasileiro.

Neste perodo, multiplicou sua receita em mais de 34 vezes. em 1980, contava com

200 Colaboradores e 2 mil Consultoras, movimentando US$ 7 milhes. No final da

dcada, alcanou a marca de US$ 247 milhes, reunindo 1.800 Colaboradores e 50

mil Consultoras, passando a lder nas faixas a e B de consurnidores.?

o forte sucesso e crescimento da empresa fizeram com que a Natura, no

final da dcada, se preparasse para a abertura de mercado que estaria por

55 NATURA. Sinais do Tempos, Sinais de Vida - livro comemorativo dos 25 anos de Natura.

1994.p.23

50


53/110

vir nos anos 90 e enfrentasse o maior desafio de sua histria: fortalecer e

perenizar sua identidade diante da complexidade de empresas que

formavam o sistema Natura.

Foi assim que em 1989 as 4 empresas que formavam o Sistema Natura se

fundiram e, aps superarem s dificuldades naturais de uma profunda

transio, alteraram seu modelo de gesto para crescer ainda mais e

conquistar outros pases.

Alm de um novo modelo de gesto, mais capacitado, moderno e

profissionalizado, a Natura neste perodo investiu fortemente no resgate e

reforo de suas crenas.

A Fuso do sistema Natura representou a unio de esforos e talentos numa

nica empresa. A consolidao definitiva da Razo de Ser Natura refletiu-se no

lanamento de produtos que unem tecnologia de ponta a conceitos inovadores, e

na crescente participao da empresa no mercado tnternaconal.?

Aps alguns anos dessa fuso alguns scios se separaram e a empresa

passou a ter como principais acionista: Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro

Passos. At hoje, a Natura mantm como principais acionistas os trs,

conti

fatores motivacionais de consultoras natura

Documents