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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSO”

OS CONTROLES INTERNOS NO CONTEXTO BANCÁRIO

AUTOR: ANTONIO ELISIO PIMENTA SOBRINHO

Prof. LUCIANO GERARD

Rio de janeiro

2010

2

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSO”

OS CONTROLES INTERNOS NO CONTEXTO BANCÁRIO

OBJETIVO:

Demonstrar a importância dos controles internos nas organizações bancárias

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AGRADECIMENTOS

A Deus, aos Mestres, aos amigos e familiares que

tanto colaboraram e incentivaram com o

desenvolvimento desse trabalho.

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DEDICATÓRIA

A minha filha Mariana Pimenta que esta iniciando o

seu desenvolvimento cultural como prova de toda

dedicação e esforço que é necessário para

sobrevivência social.

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RESUMO

Os bancos brasileiros vêm apresentando grandes lucros nos últimos anos.

Procurando investigar o que faz essas empresas serem tão lucrativas, descobri

que entre as inúmeras tarefas de um banco estão à obrigatoriedade de cumprir

as normas do Banco Central e da CVM - Comissão de Valores Mobiliários, as

empresas que negociam títulos no exterior também são obrigadas a se

adequarem as leis internacionais como a lei Sarbanes-Oxiley e os acordos da

Basiléia. As organizações bancárias são obrigadas ainda a cumprirem as

legislações trabalhista, previdenciária, tributária, contra a lavagem de dinheiro e

o código de defesa do consumidor. Além disso, precisa proteger o seu sistema

de informação da ação de hackers, como forma de manter e preservar os

ativos dos seus acionistas e clientes, bem como, a realização de milhares de

operações de forma consistentes e seguras. Ou seja, o sucesso dos bancos,

está associado ao tipo de atividade, a complexidade do ambiente em que atua

e à eficiência das suas operações.

Para operar num cenário complexo e auferir resultados tão positivos, os

bancos precisam ter uma administração de alto nível, uma gestão de riscos

eficiente e controles internos efetivos. Os controles internos devem fiscalizar

toda organização, desde a implantação do ambiente de controle para a

formação de uma cultura adequada até o monitoramento que é a etapa final.

Como a finalidade dos controles internos é fazer com que as organizações

atinjam os seus objetivos é dessa forma que os bancos têm obtido tanto

sucesso e preservado o seu maior ativo que é a confiança do público.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada será baseada na pesquisa exploratória de ordem

teórica viabilizada, através de levantamentos bibliográficos e estudos de caso.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Objetivos e controles internos de um banco 11

CAPÍTULO II

Os componentes do controle interno 30

CAPÍTULO III

Riscos: Identificação e Avaliação 40

CAPÍTULO IV

GESTÃO DE RISCO 63

CAPÍTULO V

ESTUDOS DE CASOS DE UM CONGLOMERADO BANCÁRIO 76

CONCLUSÂO 81

ANEXO 83

BIBLIOGRAFIA 84

INDICE

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INTRODUÇÃO

A função principal de um banco é a de estabelecer um elo entre os

poupadores e os investidores. Montar um negócio, expandir os negócios

existentes ou empreender qualquer tipo de atividade empresarial exige

recursos, o capital de investimento. Assim, a prosperidade econômica de

qualquer sociedade só pode ser atingida quando uma parte da renda auferida

pelos indivíduos ou pelas empresas, não é totalmente consumida.

Mas a decisão de poupar por se só não é suficiente. Deve haver

alguma instituição que opere mecanismo através dos quais a poupança possa

ser coletada e canalizada para os investimentos produtivos.

A mais importante das instituições que se desenvolveram para

desempenhar o papel de intermediação entre os poupadores e os investidores

foi o banco comercial.

A posição preeminente dos bancos nos sistemas financeiros das

economias de mercado baseia-se na sua capacidade exclusiva de emitir

depósitos à vista, sacáveis por cheques, ordens de pagamento ou por cartões

de crédito ou débito. A liquidez, a aceitabilidade e a transferibilidade dos

depósitos à vista são as prosperidades que levam os poupadores a confiar

seus recursos aos bancos.

Em síntese, sem um sistema bancário efetivo para coletar e aplicar as

poupanças de uma sociedade haveria poucas chances para que uma

economia conseguisse mobilizar os recursos necessários para o seu

desenvolvimento.

A disposição dos poupadores de confiar seus recursos a um banco

pressupõe que tais poupadores tenham absoluta confiança na integralidade

financeira da instituição. Se essa confiança é colocada em cheque, a

capacidade de uma sociedade de mobilizar e investir produtivamente a sua

poupança fica severamente restringida ou mesmo impossibilitada e uma das

principais alavancas do desenvolvimento econômico e do progresso social, que

9é a intermediação bancária, entrará em colapso. Assim, os bancos têm um

único ativo que realmente conta: a confiança do público, da qual depende a sua

imagem, a sua reputação e, é claro, a sua continuidade operacional.

A chave para a manutenção da integridade financeira de um banco e da

preservação da sua confiabilidade e fé pública, é a garantia de que todas as

operações, tais como as de crédito, as de investimentos e as de custódia e

aplicação de recursos de terceiros, sejam conduzidas dentro de padrões

elevados de análise, gestão e controle dos riscos.

Os bancos precisam aplicar os seus recursos em ativos produtivos para

obter a rentabilidade demandada pelos seus acionistas. Mas podem ter

repercussões sociais negativas muito fortes, se os riscos que cercam tais

operações não forem adequadamente reconhecidos e controlados.

Felizmente hoje são bem conhecidos os meios para que sejam evitadas

as falências e seja preservada a estabilidade financeira de uma economia, com

um “grau razoável de garantia”. Tais meios são: uma supervisão oficial

abrangente, criteriosa e rigorosa dos bancos e de suas operações e uma

administração consciente, competente e efetiva em cada banco.

Na verdade, o papel dos supervisores oficiais é indispensável e não

pode ser substituído por qualquer outro mecanismo, porque só eles,

exclusivamente, é que: possuem uma visão geral dos riscos do sistema

financeiro como um todo; têm a neutralidade necessária para solicitar

informações, acompanhar e avaliar as exposições de riscos de cada banco e

verificar a qualidade de seus sistemas de informação e de seus controles

internos; estão na posição de poder observar as grandes tendências

apresentadas pelas operações das organizações bancárias, no Brasil e no

mundo; podem exigir compliance em relação às leis e regulamentos do setor;

podem exigir que sejam tomadas prontamente as ações necessárias para

sanear problemas financeiros ou de má gestão particularmente quando esses

problemas ainda não são conhecidos pelo mercado.

Como foi dito, não é possível dispensar o papel desempenhado pela

supervisão bancária na manutenção da estabilidade de um sistema financeiro.

Mas são os próprios supervisores oficiais que dizem que o seu papel num

10sistema financeiro é suplementar e subsidiário, já que “o papel principal é e

sempre será desempenhado pela administração de cada instituição bancária,

pois só uma administração de alto nível em cada banco garante efetivamente a

solidez do sistema como um todo ”(Paul Volcker, apud Martin, Nilton Cano,

2004, p.7).

São três os elementos de uma administração bancária de alto nível: uma

governança atuante; um sistema válido de gestão de riscos e um sistema de

controles internos completo, abrangente e rigoroso.

Para que um banco conduza suas operações de forma criteriosa,

prudente e produtiva, a responsabilidade principal é da sua Governança, que é

uma atribuição de seu Conselho de Administração em estrita interação com

sua Diretoria Executiva. Deve haver uma Governança Corporativa atuante no

banco e, para que os riscos desse banco sejam minimizados, ela deve zelar

pela instalação de um sistema efetivo de análise de riscos e um sistema de

controles internos. De fato, os controles internos sempre foram importantes

para o desenvolvimento e a continuidade operacional de um banco forte,

rentável e de boa imagem, já que só eles podem assegurar, “de forma

razoável”, que o banco: tenha os seus ativos ou os seus clientes em segurança

e aplicados de forma correta; conduza suas operações com eficiência e

eficácia; cumpra as normas, políticas, leis e regulamentos e pratique princípios

éticos e de boa conduta.

Com tais objetivos, é claro que a imagem, a confiabilidade e o sucesso

de qualquer organização bancária vão estar estreitamente ligados a eficácia do

seu aparato de controle interno. E isso nunca foi tão verdadeiro que nos dias

atuais, já que, conforme as palavras do Presidente do Singapore National

Bank, um dos maiores da Ásia, em 12/04/2005:” À medida que as atividades

dos bancos se tornam cada vez mais competitivas, diversificadas e complexas,

mais importantes se tornam os controles internos para fazer com que os

bancos se focalizem e alcancem seus objetivos através de operações sólidas e

rentáveis "(William J.McDonough, apud Martin, Nilton Cano, 2004, p.9).

É essencial que sejam destinados aos órgãos de controles internos

recursos, pessoas e, a valorização profissional que a sua importância exige.

11

CAPÍTULO 1

OBJETIVOS E CONTROLES INTERNOS DE UM BANCO

1. Objetivos das Organizações Bancárias

O banco é uma empresa que atua na intermediação financeira entre

poupadores e investidores. Entre as instituições financeiras, o banco comercial

ou simplesmente banco caracteriza-se por ser a mais importante porque é

capaz de captar recursos financeiros emitindo depósitos à vista, um título que

tem uma elevadíssima liquidez, podendo ser transferido ou movimentado

através de uma série de mecanismos, tais como cheques, transferências

eletrônicas, cartões de débito ou crédito, etc. Quase a totalidade dos

pagamentos/recebimentos, numa economia de mercado, é baseada nos

depósitos à vista: daí a importância dos bancos.

Neste trabalho, o termo Banco aplica-se tanto a uma entidade isolada

como a um grupo de bancos (um conglomerado bancário). Para Martin (2004, p.12) O controle interno é um processo cuja

finalidade é assegurar, num grau razoável, que um banco atinja o sucesso

empresarial, alcançando os seguintes objetivos:

a) Eficiência e eficácia das suas operações;

b) Manutenção e conservação do seu patrimônio em bom estado de

capacidade produtiva inclusive mantendo os seus ativos

financeiros em bom estado de liquidez;

c) Cumprimento das leis, normas e regulamentos, principalmente os

emanados das autoridades bancárias;

d) Cumprimento das diretrizes, normas e regulamentos internos,

especialmente os que se referem a estratégia, políticas,

procedimentos, produtos e limites de risco;

e) Confiabilidade e precisão de suas demonstrações financeiras

12

2 . O conceito de controle interno

O Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de

Contadores Públicos Certificados afirma que o significado de Controle

Interno é bem amplo:

“O controle interno compreende o plano de organização e de todos os

métodos e medidas adotadas na empresa para salvaguardar seus ativos,

verificar a exatidão e fidelidade dos dados contábeis, desenvolver a

eficiência nas operações e estimular o seguimento das políticas

administrativas prescritas.” Attie, (1984, p.61).

Ainda de acordo com Attie (1984, p.64) o conceito de controle interno

pode ser traduzido como sendo “o conjunto de políticas operacionais,

procedimentos e definições na estrutura organizacional, operado por pessoal

capacitado, que visam salvaguardar os ativos da empresa, assegurar que as

informações contábeis sejam fidedignas e estimular a eficiência nas

operações”.

Segundo Almeida (2007, p.63) em sua definição “O controle interno

representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou

rotinas com o objetivo de proteger os ativos, produzir dados contábeis

confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da

empresa”.

Para Martin (2004, p.12,13,14), os pontos chaves dessa definição são as

seguintes:

a) o controle interno é um processo

b) o controle interno é uma atribuição de todas as pessoas, de todos

os níveis e de todos os órgãos ou unidades de um banco

c) o controle interno é fundamental para que o banco atinja seus

objetivos. Os objetivos de um banco são fixados para atender às

exigências de seus participantes relevantes (stakeholders), isto é,

os que são importantes para que o banco seja uma empresa

rentável, de alta qualidade de serviços de elevado nível de

responsabilidade social e que, a partir desses fundamentos venha

13a se desenvolver a longo prazo. Os participantes do banco são

os seus clientes, acionistas, funcionários, fornecedores,

autoridades monetárias e a comunidade em geral e o banco deve

fixar objetivos para atender cada um deles.O controle interno é

um dos processos básicos de gestão e é realizado para que todos

os demais processos, atividades, operações e transações

permaneçam sempre focalizadas nos objetivos. Evita, dessa

forma, que haja desvios em relação a esse foco, os quais, quando

detectados devem ser prontamente corrigidos.

d) O controle interno reduz os riscos de perdas e procura manter os

ativos de um banco num patamar apropriado de capacidade

produtiva e de liquidez

e) O controle interno deve cuidar para que as demonstrações

financeiras do banco sejam confiáveis e preparadas em

conformidade com as normas contábeis, geralmente aceitas, ou

seja, todas as transações bancárias devem ser registradas e

todos os registros contábeis das transações devem ser reais,

adequadamente valorizados e classificados, assim como

corretamente consolidados e publicados . No Brasil, os bancos

são organizados obrigatoriamente na forma de sociedades

anônimas e os mais importantes do país são também empresas

de capital aberto, isto é, empresas que têm seus títulos

negociados no mercado financeiro. Como sociedades anônimas

de capital aberto, as demonstrações financeiras são fundamentais

para os que adquirem título emitidos pelos bancos, que podem

ser de crédito (certificados de depósitos à vista ou a prazo, por

exemplo), ou de participação (ações, por exemplo). É através das

demonstrações financeiras que os investidores em particular os

acionistas minoritários, podem julgar a rentabilidade, a liquidez e

o risco de seus investimentos nos bancos.

f) Cumprir as leis e regulamentos externos e internos é uma

obrigação de qualquer empresa. Os bancos são, de longe, as

14empresas brasileiras mais fiscalizadas pelas autoridades, entre

elas as monetárias, tributárias, trabalhistas, previdenciárias, etc.

O cumprimento das leis e normas emitidas por tais autoridades

deve ser, pois, uma atribuição fundamental de qualquer banco. O

controle interno deve verificar se os seus executivos

encarregados desses pagamentos/recolhimentos possuem

critérios e métodos seguros de agendamento e cumprimento

dessas obrigações. Essa é a chamada função de compliance

externo dos gestores de um banco. A função de compliance

também tem a sua face interior, já que os executivos de todos os

níveis devem acatar e cumprir as políticas, normas e

regulamentos emitidas pelas autoridades internas do banco, em

especial os que têm origem no Conselho (o board) e em sua Alta

Administração (o Presidente e sua equipe de Diretores Executivos

), que constituem as autoridades máximas dentro da estrutura

organizacional de uma sociedade anônima brasileira.

• controle interno deve proporcionar uma garantia razoável –

embora nunca absoluta – de que o banco terá sucesso no

alcance de seus objetivos. Muitas são as possíveis causas pelas

quais um banco, mesmo com um controle interno de excelente

qualidade, não possa ter uma garantia total de que todos os seus

objetivos serão cumpridos. A principal delas é a ocorrência de

eventos não previstos, que podem ser externos (como, por

exemplo, mudanças súbitas na política econômica ou a criação

de um novo tributo ) ou internos (como, por exemplo, falhas nos

sistemas de computação; fraudes conduzidas por colusão entre

funcionários; erros de julgamento, entendimento imperfeito das

instruções normativas, etc. ). Uma limitação muito comum diz

respeito ao quadro de funcionários. Restrições, nesse quadro,

podem impedir uma perfeita segregação de tarefas, que é

considerada fundamental para impedir fraudes.

15 O conceito de garantia razoável reconhece que o custo da estrutura de

controle de um banco não pode exceder os benefícios esperados com a sua

implantação. A relação custo/benefício é o critério básico para o planejamento

de uma estrutura de controle, mas levantar os elementos para fazer essa

avaliação não é um processo simples e objetivo. O julgamento ainda é

fundamental, sendo, pois, vulnerável a erros. Não são poucos os casos de

fraudes bancárias que foram facilitadas por restrições impostas aos controles

internos.

3. Objetivos Gerais, Objetivos Segmentados e Governança

Corporativa

Os controles internos são fundamentais para que uma empresa bancária

atinja os seus objetivos. Para que eles tenham sentido prático, os objetivos do

banco devem ser segmentados, desdobrados ou decompostos em objetivos

coerentes e harmônicos para cada área de negócios, cada linha de produto,

cada departamento, cada tarefa e até mesmo cada funcionário. É através do

cumprimento dos objetivos em cada unidade, em cada segmento de suas

operações, que as pessoas que lá trabalham, em todos os níveis, colaboram

entre si e adicionam os resultados de seus esforços para que o banco alcance

seus objetivos.

Assim, o Conselho de Administração (o Board) é a autoridade maior da

Governança Corporativa que, em última instância, representando os acionistas,

tem o poder de controle não só para fixar os objetivos do banco, como,

também, para assegurar o seu cumprimento, impondo o aparato de controle

interno aos gestores de todos os níveis, que são os responsáveis pelas

diferentes unidades operacionais. Desse modo, verifica-se que numa

organização bancária há três esferas totalmente distintas de atuação, que, pela

lógica organizacional, devem ser segregadas em três tipos de órgãos com

atuação e natureza totalmente diferentes:

a) Governança Corporativa: conduzida principalmente pelo Conselho de

Administração. É encarregada de fixar a missão, os objetivos e as metas de um

banco, mas não tem o poder executivo de aplicar recursos diretamente.

16 b) Dirigentes e Executivos: por delegação e autorização do Conselho, são os

encarregados de elaborar as estratégias e efetivar, em todos os níveis, as

operações e os negócios bancários que mobilizam e aplicam recursos. São os

diretamente encarregados de fazer com que o banco atinja seus objetivos.

c) Controles Internos: também por delegação e autorização do Conselho, são

os encarregados do processo de controle interno, isto é, de implantar e manter

os controles necessários para que haja a citada garantia razoável de que os

executivos irão cumprir os objetivos do banco e que serão evitados ao máximo

os desvios e perdas de ativos, que podem ocorrer por imprevisão,

incompetência ou má-fé.

Na figura 1, estão representadas as três áreas básicas de uma

estrutura organizacional bancária, que, no seu conjunto, existem para fazer

com que os objetivos sejam atingidos.

FIGURA1: Segregação de Funções na Estrutura Organizacional

FONTE: Apostila FIPECAFI, p.17

• O órgão fundamental da governança corporativa: O Conselho de

Administração, que numa sociedade anônima representa os interesses

17dos acionistas e é diretamente subordinado à assembléia dos

acionistas.

• Os órgãos gestores de negócios e das atividades de suporte são

subordinados à governança. Entre os órgãos bancários de gestão

estão, por exemplo, os diferentes órgãos que realizam operações de

crédito e os que operam com títulos no mercado, para o próprio banco

ou em nome de terceiros. Entre os órgãos de suporte de um banco

estão, por exemplo, o departamento de recursos humanos, a

tesouraria, etc.

• Os órgãos de controle interno, que, idealmente, também deveriam

se subordinar à governança corporativa e ser independentes dos

executivos. Entre eles estão, por exemplo, a

controladoria/contabilidade, a auditoria interna, o controle interno de

risco, o controle de compliance, etc.

4. Estrutura Organizacional do Sistema de Controle Interno

A estrutura organizacional desempenha um papel muito importante na

construção de um sistema efetivo de controle interno. A base da estrutura

organizacional que facilita a efetividade do controle interno está na segregação

de tarefas, discutida anteriormente. As unidades de controle, embora

interagindo de forma estreita e colaborativa com as áreas de recursos e riscos,

não podem ficar hierarquicamente subordinadas aos executivos. Os órgãos de

controle interno não podem ficar sujeitos aos responsáveis pelas operações de

créditos, tesouraria, administração financeira, recursos humanos, TI, marketing,

etc., cujas atividades eles controlam e auditam. Esse principio é fundamental e

deveria ser aplicado nos bancos em todos os níveis de sua estrutura

organizacional, especialmente nas estruturas descentralizadas tais como as

Regionais. Em todos os casos em que a segregação não for possível, o banco

deve considerar que tais casos são pontos relevantes de concentração de

riscos e deve ser implantado algum mecanismo de revisão periódica

independente das operações desses pontos para assegurar que todas as

normas de políticas e procedimentos do banco estejam sendo seguidas.

18 Outro tema importante da estruturação organizacional dos controles

internos diz respeito à sua descentralização em diversas unidades autônomas

ou à sua unificação sob um único comando. A razão básica da autonomia

fundamental na sua possível vocação diferenciada. Os Auditores Internos, por

exemplo, alegam que a auditoria não pode se confundir com o trabalho de

qualquer outra unidade e também ressaltam a necessidade de uma

segregação total de sua unidade para lhe dar total independência de opinião.

A Controladoria alega sua total diferenciação em relação aos agentes de

controles internos e compliance, e assim por diante.

A razão básica para a centralização, por outro lado, diz respeito à

necessidade de que controles internos possam proporcionar o que é mais

desejável numa organização complexa: uma visão harmônica e unificada do

banco como um todo. Essa visão é fundamental para que a governança

corporativa possa se exercer sobre o conjunto dos objetivos e riscos de um

banco, muito acima da visão específica, especializada e fragmentada que é

própria dos gestores das áreas de negócios, dos órgãos de suporte ou mesmo

de cada banco de um conglomerado bancário. Há consideráveis argumentos

favoráveis a essa orientação principalmente nos bancos nos quais existe uma

corporativa atuante.

Tanto o tema da segregação, como o tema unificação dos controles

internos são extremamente controversos e cada banco acaba por seguir a sua

própria orientação e vocação, já que não há uma recomendação oficial sobre a

melhor forma de estruturar os controles internos.

5. Riscos: gestão e controles internos

Já se disse que todas as empresas, os bancos em particular, trabalham

num ambiente de riscos. Riscos são eventos que podem ter um impacto

negativo no cumprimento dos objetivos de uma empresa e são inerentes a

qualquer atividade humana que aplica recursos, cujos resultados acabam se

realizando no futuro. Esse, pela própria natureza, sempre é incerto. Assim, é

imperativo que, no processo de controle interno, os riscos significativos que

podem afetar negativamente o alcance dos objetivos de um banco sejam

19levantados, reconhecidos e continuamente avaliados. A avaliação do risco de

um determinado evento é feita a partir de estimativas: de seu impacto potencial

(que corresponde a perdas patrimoniais ou de resultados que poderiam ser

causados pelo evento) e da probabilidade de sua ocorrência (que corresponde

a uma medida da possibilidade de que o evento aconteça). No setor bancário,

os riscos mais relevantes são os riscos sistêmicos ou estratégicos, os riscos de

crédito, os riscos de mercado, os riscos de liquidez, os riscos operacionais, os

riscos legais e os riscos de imagem ou reputacional.

Em função das mudanças ambientais e de constantes inovações nos seus

instrumentos de captação e aplicação dos recursos, os riscos bancários são

muito dinâmicos e estão em constante mutação. Dessa forma, os controles

internos precisam ser constantemente revisados para fazer face à novos riscos

ou riscos anteriormente não detectados. Espera-se que os executivos

gestores dos recursos do banco também saibam administrar os riscos

inerentes às suas atividades, escolhendo as decisões mais cabíveis e

adequadas entre as alternativas existentes1.

Para nortear os gestores de recursos e riscos, bem como os controles

internos, a governança corporativa de um banco, em nome de seus acionistas,

deve determinar, da forma mais clara possível, o grau de aceitação de riscos

com que o banco como um todo, como também nas suas diferentes áreas do

front - Office e do back- Office. O nível de aceitação de riscos implica na

fixação de diretrizes e limites máximos para a realização de certas operações

ou para formação de estoques de determinados títulos.

Ao controle interno cabe verificar se a gestão de riscos está sendo

executada de forma eficaz e eficiente e verificar se o grau de aceitação de

riscos fixado para o banco está sendo cumprido, não só nas diferentes áreas

de sua atuação (ou linhas de produtos), mas também em termos agregados ou

combinados no banco como um todo.

Como se verá adiante, os riscos inerentes ás atividades bancárias levaram

a adoção, através do Basiléia I, da exigência legal de um capital mínimo para

1 Os gestores de riscos adotam as seguintes grandes alternativas para a sua gestão:evitar,transferir,neutralizar ou reduzir ou

mitigar

20cobrir perdas eventuais, não esperadas, que poderiam colocar em risco a

continuidade de um banco. Através do Basiléia II, reconheceu-se que métodos

melhores de administrar e controlar os riscos de um banco deve reduzir a

exigência de capital mínimo. Assim pode-se dizer que métodos mais

avançados de efetuar a gestão e o controle interno dos riscos bancários, além,

de minimizar as surpresas e as perdas operacionais, também terão uma

conseqüência econômica importante com a redução do capital mínimo

obrigatório.

6. As categorias dos controles

Há muitas formas de classificar os controles internos. Pode-se classificá-

los, por exemplo, em abrangentes ou restritos, em manuais ou automáticos,

em preventivos ou detectores, etc. Nesta parte deste trabalho, será adotada

para efeito de ilustração uma classificação que envolve o tipo particular de

objetivo que deve ser cumprido. Segundo esse critério, os controles internos

podem ser classificados em: controles de custódia, controle de desempenho,

controle de compliance e controles da qualidade da informação.

6.1 Controles internos de custódia: Os executivos de qualquer área da

organização bancária recebem por delegação do Conselho, autoridade para

a gestão de uma parte dos recursos internos do banco, que ficam então,

sob sua responsabilidade. Os controles internos de custódia procuram

verificar se os recursos que se encontram em qualquer área:

a) Estão sendo geridos pela pessoa autorizada a fazê-lo;

b) Estão sendo geridos em conformidade com as normas internas

que estabeleceram os procedimentos adequados para fazer tal

gestão;

c) Estão sendo adequadamente conservados e mantidos num nível

de capacidade produtiva apropriada;

d) Estão sendo aplicados em conformidade com a finalidade de sua

designação;

21e) Estão a salvo de desvios de recursos, fraudes e de outros riscos

que envolvam a sua mobilização e manipulação;

f) Estão sendo geridos com uma consciência dos custos dos

recursos empregados e da relação custo/benefício;

E, a partir das constatações acima:

- Reportar aos executivos responsáveis, bem como ao conselho,

todas as falhas, erros e omissões verificadas em relação ao objetivo de

custódia, assim como o constituir um follow-up da implantação das medidas

corretivas que eventualmente sejam necessárias.

Os controles internos de custódia abrangem principalmente os riscos

operacionais, mas também se encontram em sua órbita os riscos de créditos

e de mercado.

6.2. Controle interno de compliance: Os bancos são as empresas

brasileiras mais regulamentadas e fiscalizadas oficialmente. Esse fato

originou um risco relevante para as instituições bancárias: o risco de

compliance, que é o “ risco de sanções legais ou regulatórias, de perda

financeira ou perda de reputação, que um banco pode sofrer como

resultado de falhas no cumprimento da aplicação das leis, regulamentos e

práticas bancárias recomendadas”.2

Para conter o risco de compliance, os controles procuram verificar:

a) Todo conjunto de leis, regulamentos, normas e outros dispositivos

legais que envolvem os bancos, especialmente os que emanam das

autoridades bancárias, tais como as resoluções e circulares do Banco

Central;

b) Qual é a forma mais adequada de entender e cumprir cada dispositivo

legal, o que é obtido junto ao departamento legal do banco;

c) Quais são as áreas executivas do banco que tem sob sua

responsabilidade direta de cada um dos dispositivos legais que alcançam o

banco;

2 BIS- Bank of International settlements, Compliance and the Compliance Function in Banks, basiléia, abril/2005.

22d) Se está havendo um adequado entendimento dos dispositivos legais nas

áreas encarregadas de cumpri-los;

e) Se está havendo um adequado cumprimento dos dispositivos legais nas

áreas encarregadas de cumpri-los, especialmente as normas mais

relevantes para a atividade bancária, tais como as normas do Banco

Central, a legislação contra a “ lavagem de dinheiro “ e as leis referentes

aos direitos dos consumidores;

f) Se todos os comprovantes e atestados de cumprimento dos diferentes

tipos de dispositivos legais estão sendo corretamente registrados e

arquivados.

E, a partir das recomendações acima:

-Reportar aos executivos responsáveis, bem como ao aconselho, todas as

falhas, erros e omissões verificadas no cumprimento do objetivo de compliance

e preparar um follow- up da implantação das medidas corretivas que

eventualmente forem necessárias.

O compliance tem, também, uma face interna, já que, nos bancos,

especialmente os grandes, quase todas as políticas e procedimentos se

encontram normatizadas. E essa normatização é tão ampla e abrangente que o

controle interno acaba por se confundir com o próprio controle de compliance.

6.3. Controle interno do desempenho. Os recursos internos que foram

designados para cada gestor do banco, não lhes foram passados

exclusivamente para ser conservados. Eles devem ser aplicados de forma

eficiente e eficaz, ou seja, deve ser aplicado em cada área do front-office ou

do back-office de forma a gerar os objetivos e metas desejadas pelo banco.

Cabe aos controles de desempenho, por exemplo:

a) Verificar se os objetivos e metas estipulados para o banco como um todo

foram adequadamente desagregados em objetivos e metas válidos para

cada unidade organizacional (Diretorias, Divisões, Departamentos, Etc.).

Aqui a noção de validade significa responder à seguinte questão: se cada

unidade organizacional cumprir os seus objetivos e metas específicos, a

agregação da performance de todas as unidades fará com que o banco

como um todo consiga atingir seus objetivos e metas?

23b) Verificar se há normas específicas estipulando os objetivos e metas

para cada unidade organizacional, envolvendo os resultados esperados. As

unidades de negócios ou de front-office, que financeiramente são centros

de lucro, devem ter objetivos e metas definidos em termos de receitas e

custos, ao passo que as áreas de back-office, que financeiramente são

centro de custos, devem ter objetivos e metas fixados em termos de suas

atividades e de seus custos.

c) Verificar se os responsáveis pela gestão de cada unidade estão

entendendo exatamente os seus objetivos e metas específicos.

d) Verificar se foram criados sistemas de análise de desempenho válidos

que corretamente possam avaliar a performance competitiva do banco

como um todo e das suas diferentes unidades organizacionais, não só

em termos da realização de custos e lucros, mas também em termos

dos riscos assumidos para obtenção dos resultados.

e) Verificar se há um benchmarking apropriado para julgar o desempenho

do banco, não só em termos do seu padrão histórico, mas também de

seus concorrentes, já que o desempenho do banco deve ser

competitivo para satisfazer os seus acionistas, clientes e demais

participantes relevantes.

f) Verificar se o banco possui sistemas de apoio decisorial, tal como a

análise de cenários e a simulação de resultados segundo tais cenários.

g) Verificar se o banco possui um orçamento apropriado dos resultados

esperados que fixe metas orçamentárias não só para o banco como um

todo, mas que seja abrangente e determine metas orçamentárias para

todas as suas áreas ou linhas de negócio e para todas as suas

unidades organizacionais.

h) Verificar se a performance esperada em termos de eficácia e eficiência

das suas operações, das metas orçamentárias e dos limites de risco

estão sendo cumpridos em cada unidade organizacional e no banco

como um todo.

E, a partir das constatações acima:

24 -Reportar aos executivos responsáveis, bem como ao Conselho, todas as

falhas, erros e omissões verificados no cumprimento dos objetivos de

desempenho, assim como constituir um follow-up da implantação das medidas

corretivas que eventualmente sejam necessárias.

Os controles internos de desempenho são vitais para um banco, pois sem

eles a Governança Corporativa e os executivos jamais poderiam saber se sua

atuação esta levando o banco aos seus objetivos3, dentro de limites de risco

aceitáveis. Só o cumprimento dos objetivos, dentro de uma circunscrição

aceitável de riscos, pode assegurar a continuidade do banco “ com um grau

razoável “ de garantia.

6.4. Controle interno da qualidade da informação. A informação é a

matéria – prima das decisões. É vital, pois, que as informações que são

criadas, registradas e circuladas dentro de um banco e fora dele4 sejam

criteriosas, relevantes, precisas, reais, tempestivas e comunicadas com

regularidade, consistência e facilidade de uso para os tomadores de

decisão. Assim o processo de controle interno deve zelar para que haja

sistemas de informação que sejam, ao mesmo tempo, confiáveis e

abrangentes, de modo a cobrir todas as atividades significativas do banco.

Além disso, tais sistemas de informação, especialmente os que usam dados

na forma eletrônica e que são imprescindíveis nos bancos modernos,

devem ser monitorados de forma independente – empregando, inclusive,

especialistas e consultores externos, quando necessário – e devem se

demonstrar capazes e seguros, em termos de manutenção de sua

operacionalidade mesmo em situação de emergência.

Os controles internos da qualidade da informação devem, em primeiro

lugar, verificar e atestar a qualidade da informação externa5, principalmente

das demonstrações contábeis publicadas. Assim, os controles internos devem:

3 Principalmente o de eficácia e eficiência, do qual depende diretamente o retorno dos investimentos de seus acionistas 4 Para uso, por exemplo, pelas autoridades governamentais e pelos investidores. 5 A qualidade da informação interna é, em ultima instância uma responsabilidade do Conselho de administração e da Diretoria. Todavia, para apoiar a governança corporativa, cabe ao controle interno verificar e atestar a sua autenticidade e validade.

25a) Identificar toda a legislação aplicável à confecção e publicação das

demonstrações financeiras e a outras informações externas que devem

ser providas pelos bancos.

b) Identificar os princípios contábeis geralmente aceitos aplicáveis à

confecção das demonstrações financeiras.6

c) Identificar os processos internos que produzem informações para a

contabilidade e para os órgãos que devem prover as informações

externas, bem como o teor, a periodicidade e a mídia das informações

que deve suprir.

d) Verificar se a contabilização de todos os produtos negociados pelo

banco, bem como todas as suas transações estão sendo feitas dentro

das normas legais e de acordo com os princípios contábeis geralmente

aceitos e as normas legais referentes ao sigilo que cerca as informações

sobre negócios feitos com os clientes.

e) Identificar os riscos aos quais a contabilização e o suprimento de outras

informações externas estão expostas, incluindo os riscos de

interpretação das normas, concluindo pelas suas vulnerabilidades a

falhas, erros e omissões relevantes.

f) Atestar a qualidade das demonstrações contábeis e das outras

informações reportadas externamente pelos bancos, bem como as

possíveis falhas, erros e omissões existentes.

E, tendo feito as constatações acima:

-Reportar aos executivos responsáveis pela contabilização e pela confecção

das demais informações externas, bem como ao Conselho, todas as falhas,

erros e omissões verificadas em relação à preparação e publicação das

demonstrações contábeis, assim como constituir um follow-up da implantação

das medidas corretivas que eventualmente sejam necessárias.

Além das informações externas, a qualidade e a segurança das

informações utilizadas dentro do banco também devem ser uma preocupação

dos controles internos. A informação é a matéria-prima das decisões e é das

6 Determinados bancos, que tem títulos (ações, bonds ou ADR) negociados no mercado americano,ficam sujeitos ás normas especificas de confecções das demonstrações contábeis segundo a legislação americanas, inclusive a Lei Sarbanes-Oxley, de 2002.

26decisões que, em última instância são produzidos os resultados e a própria

continuidade no tempo dos bancos. A informação interna não pode ser

contaminada por “ jogos “ de poder ou de afirmação de status, que tenham por

finalidade omitir ou restringir seu uso, bem como não pode ser circulada para

indivíduos, de dentro ou de fora da organização, que poderiam fazer dela um

uso abusivo.

Ao controle interno cabe, então:

a) Identificar cada área e cada unidade da organização como um “

fornecedor “ e um “ receptor “ ou “ cliente “ de informações.

b) Identificar a importância e os atributos de qualidade das informações

recebidas por uma unidade organizacional para que ela possa realizar

as suas decisões específicas e alcançar os seus resultados esperados.

c) Verificar quais são os riscos que cercam o fluxo e a qualidade da

informação recebida e fornecida em cada unidade organizacional.

d) Verificar e examinar o histórico e a procedência das reclamações sobre

a qualidade de tal fluxo. Investigar as causas controláveis e

incontroláveis das falhas, erros e omissões que causaram a perda de

qualidade da informação.

e) Verificar a “cadeia de riscos “ que pode ser causada por um defeito de

qualidade da informação, ou seja, como uma informação imprecisa,

falha ou não completa recebida por uma área pode levar a uma

conseqüência viciada de informações e decisões em outras áreas,

podendo repercutir, inclusive, no desempenho das respectivas unidades

organizacionais envolvidas e no próprio banco.

E, tendo feito as constatações acima:

- Reportar aos executivos responsáveis pela contabilização e pelas

demais informações externas, bem como ao Conselho, todas as falhas, erros e

omissões verificados em relação à preparação e publicação das

demonstrações contábeis, assim como constituir um follow-up da implantação

das medidas corretivas que eventualmente sejam necessárias.

Nas últimas décadas, os bancos ficaram cada vez mais dependentes de

seus sistemas eletrônicos de processamento, registro e comunicação de

27informações. Nos dias atuais, seria impossível trabalhar com todos os bilhões

de detalhes que cercam as transações bancárias sem o suporte de tecnologia

da informação (TI ). E não se trata apenas das operações de back –office.

Estão hoje totalmente automatizadas algumas importantes operações das

áreas de negócios ( como, por exemplo, a comercialização de títulos

governamentais ) ou mesmo da gestão de riscos ( como, por exemplo, o credit

scoring ). Essa realidade permitiu aos bancos avanços na área de

comunicação e conectividade, que lhes permitiram estender a sua área de

atuação para dimensões continentais ou mesmo universais. Tornou-os,

entretanto, extremamente expostos aos riscos inerentes que cercam a TI, os

quais podem afetar de forma relevante a sua capacidade operacional ou

mesmo a sua condição financeira. Assim, até com mais ênfase do que

qualquer outra área da organização, os riscos de TI devem ser geridos pelos

seus executivos, mas sempre com uma estreita avaliação e acompanhamento

do controle interno.

Quatro fatores exacerbam a importância da gestão e dos controles

internos da TI num banco: primeiro, todas as áreas são hoje totalmente

dependentes dela, logo a capacidade de um banco operar e fazer resultados

tem na TI uma área de suporte vital; segundo, a TI, especialmente a bancária,

tem apresentado uma natureza de rápida evolução

e inovação; terceiro, a complexidade das soluções de TI tem levado uma

grande parte dos bancos a operar com uma arquitetura descentralizada e muito

diversificada de hardware e software, o que obriga um esforço imenso de

conversão e consistência, quando a informação transita de uma parte do

sistema para outra; quarto, a tecnologia envolvida na TI, dada a sua natureza

altamente técnica e de certa complexidade, pode se tornar uma “ caixa preta “

só acessível a especialistas, o que pode dificultar uma visão de conjunto de

sua solidez e a análise do seu desempenho.

Em relação á TI, o controle interno:

• Deve verificar quais as áreas do banco são efetivamente as

responsáveis pela TI dentro de um banco e o teor dessas

responsabilidades.

28• Deve verificar a natureza da arquitetura de TI utilizada pelo banco (

centralizada ou descentralizada, os produtos e transações

submetidas a um processamento ou solução central e os

produtos/transações que utilizam soluções particulares, a origem

dos softwares utilizados e o seu grau de “propriedade exclusiva “, a

natureza e os custos dos contratos de manutenção de software e

hardware empregados pelo banco, Etc. )

• Deve verificar os processos de administração utilizados na unidade

organizacional responsável pela TI, ou seja, o planejamento, o

investimento, a execução e o quadro de pessoal utilizado

internamente, bem como deve verificar se a estratégia de TI para

o banco ou para as áreas usuárias é consistente com os objetivos

do banco e se a unidade de TI possui processos administrativos

capazes de executar tal estratégia.

• Deve verificar o histórico de falhas, erros e omissões de TI (

problemas de registro e memória, incapacidade de acesso,

transmissão inadequada, conversões errôneas, etc. ), que fizeram

com que o fluxo de informações internas ( e das conseqüentes

decisões ), sofresse problemas de qualidade e verificar o histórico

das soluções encontradas.

• Deve conhecer, revisar e testar a qualidade e a eficiência das

aplicações e as funções de suporte de TI às áreas de front - office

e back-office, bem como o julgamento das áreas usuárias a

respeito dessa qualidade e/ou confiabilidade.

• Deve conhecer o histórico de todas as aquisições de TI, analisando

as justificações técnicas que fundamentaram os investimentos e

verificando se o funcionamento real após a implantação do

hardware ou do software esteve em conformidade com as

propostas da aquisição.

• Deve finalmente, conhecer todos os sistemas de segurança em

uso no banco, testando inclusive, dois dos seus aspectos cruciais:

(a) a capacidade de continuar funcionando após um abalo

29profundo num centro de processamento e (b) sua capacidade de

resistir á invasão de hackers.

7. O Sistema de Controles internos

Esse sistema é constituído pelo conjunto de todos os controles internos

de um banco e, conforme está demonstrado na figura 2, a sua finalidade é

focalizar a organização nos seus objetivos e assegurar, com um grau razoável

de garantia, que os riscos inerentes às operações, atividades e processos

bancários não tenham impacto relevante no cumprimento de tais objetivos.

Figura 2: sistema de controles internos e riscos

bancários

Fonte: Apostila FIPECAFI, pág. 33

Segundo o esquema conceitual da figura 2, enquanto os riscos

ameaçam o cumprimento dos objetivos do banco, os sistemas de controles

internos funcionam como uma verdadeira rede de segurança para que seu

impacto seja minimizado. Cada tipo de controle se faz para cada um dos tipos

de riscos. Assim, por exemplo, o risco de crédito pode ter controles de

custódia, de eficiência e eficácia, de compliance e de qualidade das

informações.

30

CAPITULO 2

OS COMPONENTES DO CONTROLE INTERNO:

UMA VISÃO GERAL

Segundo o COSO ( COMMITTEE OF SPOSORING ORGANIZATIONS ), o

processo de controle interno consiste de cinco componentes inter-

relacionados, que dependem da forma como a Governança deseja que a

organização bancária seja controlada e como os seus executivos principais a

administram. O processo de controle é uma manifestação do poder de controle

sobre o processo de gestão e está integrada a esse último. Os cinco

componentes são os seguintes:

1. Ambiente de Controle. É o Conselho de Administração, em seu

trabalho de Governança Corporativa e como representante dos

acionistas, que estabelece as diretrizes em relação aos riscos,

determinando como os controles devem ser estabelecidos, implantados,

limitados e cumpridos na organização bancária. Nos bancos, que são

organizações compostas de pessoas, o que os controles internos

desejam é influenciar o comportamento dessas pessoas, estabelecendo

um ambiente interno de qualidade, segurança e motivação para que elas

se sintam incentivadas a aplicar em seu trabalho todos os recursos de

que dispõem ( conhecimento, experiência e competências, mas também

valores éticos, integridade e espírito de colaboração ) para que, em

conjunto, façam com que o banco atinja seus objetivos.

Para construir um ambiente de controle favorável, a Governança e a Alta

administração devem iniciar por moldar a cultura interna da organização, que

corresponde aos valores éticos, atitudes e percepções compartilhadas pelas

pessoas, no sentido de que ela tenha característica que promovam a

colaboração, a integração, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento. Numa

cultura adequada, o controle interno é entendido como um processo necessário

31e relevante que faz com que o banco focalize a sua gestão de recursos na sua

missão e objetivos e que esses sejam cumpridos dentro dos limites de risco

estipulados pela Governança.

2. Avaliação dos Riscos. O estabelecimento de um sistema de

controles internos efetivo num banco requer que sejam identificados e

continuamente avaliados os riscos que são relevantes e que podem

impedir ou afetar negativamente o cumprimento dos objetivos da

organização.

São os Diretores Executivos do banco e sua equipe de gestores que devem

fazer a gestão dos seus recursos e também dos riscos que cercam as suas

atividades. Entretanto, cabe ao controle interno acompanhar tal gestão de

recursos e riscos para acompanhar a sua eficácia e eficiência ( e outros

objetivos ). Os controles internos por sua vez, devem ser constantemente

revisados e atualizados de modo a abranger quaisquer riscos que não

tenha sido anteriormente identificados ou corretamente avaliados.

3. Atividades de Controle. As atividades de controle devem ser

consideradas como uma parte integral das atividades do dia-a-dia dos

bancos. Um sistema de controles internos efetivo deve se apoiar numa

estrutura organizacional adequada, Na qual as atividades de controle

estão estabelecidas para cada processo de gestão/operação do banco e

para cada nível da hierarquia. O primeiro fundamento do controle interno

é a determinação pelo Conselho de Administração dos objetivos e

metas, das políticas gerais de controle e a fixação dos limites de risco

para o banco como um todo. O segundo fundamento, que é de

responsabilidade da Diretoria Executiva, é o desdobramento ou

decomposição dos objetivos, metas e limites de risco para cada unidade

da organização e para cada gestor de recursos, os quais serão

aplicados no controle da administração da área específica de suas

atividades.

A partir da estruturação de objetivos e responsabilidades efetuados pela

Governança e pelos executivos do banco, cabe aos órgãos de controle: ( a )

verificar o cumprimento dos objetivos da gestão e as respectivas atividades

32de controle para cada processo, departamento ou divisão, bem como a

aderência aos níveis de alçadas para aplicação de recursos e ao sistema de

aprovações ou autorizações estabelecido; ( b ) Realizar controles físicos

sobre os ativos de propriedade do banco bem como a verificação do seu

estado de conservação e liquidez ( no caso dos títulos e valores ); ( c ) fazer

o acompanhamento de compliance em relação às leis, regulamentos e

normas, internas e externas, bem como um follow-up dos casos de non

compliance; ( d ) verificações e reconciliações em todo o sistema de

pagamentos/recebimentos, incluindo os recursos de terceiros administrados

pelo banco.

Para o estabelecimento de um sistema formal de controles internos é

importante destacar o papel da normatização. As normas internas são

importantes porque fixam de forma explícita, objetiva e documental, as

políticas, procedimentos atividades e controles que devem ser aplicados em

cada processo, transação ou contratação efetuada pelo banco.

4. Informação e Comunicação. Um sistema efetivo de administração e

de controle interno de um banco requer a coleta, o registro e a comunicação

de um vasto conjunto de dados financeiros, operacionais e de compliance,

além de dados colhidos externamente, a respeito do mercado, da legislação

e das condições econômicas. Tais dados são absolutamente necessários

para a tomada interna de decisões e também para proceder ao controle de

qualidade dessas decisões. Por outro lado, o controle interno deve verificar,

também, a qualidade da comunicação interna do banco, já que, sem uma

boa comunicação, se perde grande parte do valor da informação. As

comunicações sempre devem ser confiáveis, tempestivas, acessíveis e

consistentes, quer sejam internas, entre as pessoas e os diferentes níveis

da organização, quer sejam externas. Os controles internos devem verificar

especialmente a qualidade das comunicações externas para os

participantes relevantes do banco, os acionistas, os clientes e as

autoridades bancárias.

335. Acompanhamento e Monitoramento. Todo o controle interno deve

ser continuamente acompanhado e monitorado, buscando continuamente

avaliar a sua eficiência e eficácia em relação aos riscos que pretende

impedir ou coibir. Como o mercado financeiro e o ambiente econômico-

social em que os bancos operam são usualmente muito voláteis , o banco

deve estar preparado para realizar revisões, atualizações, ajustes e

correções periódicas de sua forma de controlar internamente os riscos.

Como é obvio, há uma relação direta entre os objetivos e os controles

internos, já que os objetivos representam o que o banco pretende alcançar

e os controles verificam se o banco efetivamente os alcançou. Por outro

lado, os controles internos dependem da forma especial, dos níveis das

atribuições conferidas aos diferentes órgãos da estrutura organizacional do

banco. Essas relações entre os componentes do controle interno com os

objetivos e a estrutura da organização encontram-se abaixo, na Figura 3.

FIGURA 3: Componentes do Controle Interno, Objetivos e Estrutura Organizacional


34 Na Figura 4, que é uma versão do chamado CUBO-COSO do controle interno,

são demonstradas as seguintes relações:

- Ao centro, os cinco componentes do controle interno;

- À esquerda, os cinco objetivos básicos de um banco;

-À direita, a estrutura organizacional típica de uma organização

bancária, partindo do banco como um todo.

Relações dos Componentes dos Controles Internos com os

Objetivos e com a Estrutura Organizacional.

O ambiente de controle é a fundação, a base, o pilar do controle interno.

Sem o ambiente de controle, os outros componentes não terão sustentação e

entrarão em colapso como uma casa sem alicerces. Um ambiente de controle

interno efetivo é aquele em que as pessoas são competentes em suas funções;

compreendem as suas responsabilidades e os limites de sua autoridade, são

conscientes e estão dispostas a aprender; têm o compromisso de fazer o que é

certo da forma certa; têm um comportamento ético e integro e, finalmente,

estão dispostas a colaborar e seguir as políticas e procedimentos estabelecidos

na organização. O ambiente de controle é um fator intangível, mas que é

essencial para o funcionamento do sistema de controles internos. Sem as

condições favoráveis mínimas, seria até ocioso determinar os objetivos da

organização bancária, pois ela jamais os alcançaria de modo consistente.

Como a continuidade de um banco tem importância para todo sistema

financeiro, o ambiente de controle interno é de importância não apenas para os

seus mais diretos interessados ( como os acionistas, clientes e funcionários ),

mas para as próprias autoridades bancárias.

Quando um ambiente apropriado de controle está estabelecido, são

fixados os objetivos do banco e é feita a avaliação dos seus riscos. É claro que

os objetivos devem ser estabelecidos em primeiro lugar, já que os riscos,

representam condições, eventos e fatores que podem fazer com que um banco

não possa atingir plenamente os seus objetivos ou o impeçam totalmente de

fazê-lo. Por outro lado, os riscos dependem do especial objetivo que deve ser

atingido com os negócios ou operações do banco.

35 É muito diferente a perspectiva dos riscos do ponto de vista do banco como

um todo ou do ponto de vista de uma das suas unidades organizacionais. Uma

agência bancária, por exemplo, na perseguição das suas metas de

desempenho, pode estar disposta a autorizar operações de empréstimos

consignados, achando-as totalmente válidas para sua unidade. O banco

todavia numa perspectiva mais geral, pode não estar disposto a aprovar tais

operações, porque já estaria muito concentrado em tal produto e não desejaria

ampliar mais os volumes atuais em carteira. Uma visão particular e isolada do

risco, como a da agência pode entra em conflito com a visão mais sistêmica e

geral, do banco como um todo. E isso geralmente acontece. As atividades de

controle, pois, devem conhecer as diferentes perspectivas dos riscos que estão

presentes em cada unidade operacional do banco e verificar se elas estão

consistentes e harmônicas com os seus objetivos e limites de risco como um

todo.

As atividades de controle dependem do especial objetivo que o banco

quer atingir na gestão de recursos. Por exemplo, a natureza e os instrumentos

utilizados para o controle de desempenho são muito diferentes dos que são

utilizados no controle de compliance externo. Para a verificação do seu

desempenho produtivo (eficiência e eficácia de suas operações ) são

geralmente utilizados indicadores econômico-financeiros dos resultados das

áreas de negócios. Já para o controle de compliance os bancos utilizam a

verificação direta da observância das leis através da documentação de registro

do cumprimento da obrigação (do pagamento dos tributos ) da análise do fluxo

documental, das autorizações, etc.

As atividades de controle são também bastante diferenciadas em função

dos níveis da organização bancária onde são praticadas. Os controles

existentes ao nível de uma agência, são muito diferentes dos controles que

são utilizados pela diretoria executiva de varejo, a qual as agências de um

banco são subordinadas. Os controles da agência são mais detalhados, mais

próximos das operações, mais específicos e compreendem um volume menor

de operações, já que, dependendo do tipo de agência sequer mencionam

determinados tipos de operação que não realizam. Os controles utilizados pelo

36Diretor Executivo, por seu lado, usualmente são feitos com grandes

agregações, somando os resultados de um grande número de agências (

agências de uma regional, por exemplo ), e de todas as linhas de negócios

operadas pelo banco. O Diretor só se preocuparia com uma agência em

particular, se ela tivesse uma importância muito grande para o banco como um

todo.

O monitoramento é a contínua verificação da validade e da eficiência de

cada categoria do controle interno e também de todo processo em relação aos

objetivos da organização bancária. Como as atividades de controle são

diferentes, em função de cada objetivo, de cada área e de cada nível da

organização em que é praticado, o monitoramento deve partir de uma perfeita

compreensão do significado de cada objetivo e das atribuições de cada área

em relação a tal objetivo.

A informação é disseminada numa organização através dos canais de

comunicação. Os canais de comunicação devem levar a informação de

controle a todos os níveis da organização para que tal informação possa ser

recebida pelos gestores de recursos, que são as pessoas na organização que

devem utilizar as informações para tomar as decisões e corrigi-las quando

necessário. A informação e a comunicação de controle são componentes que

devem agir para adaptar a gestão às mudanças que podem ocorrer no

ambiente sistêmico em que opera a organização bancária. Essas mudanças

podem ocorrer no sistema financeiro, no sistema tributário, na atuação dos

concorrentes, no lançamento de novos produtos, no surgimento de novas

tecnologias e em miríades de novos fatores que podem ter um impacto na

organização e, como tais, devem ser identificados e avaliados pelo controle

interno. Esse, por sua vez, deve fazer com que a gestão seja informada dessas

mudanças e se ajuste a elas. Deve haver um amplo fluxo de informações entre

os agentes do controle interno e os gestores de recursos. A utilização da

informação de controle dependerá diretamente da capacidade dos canais de

comunicação de suprir a informação aos órgãos e pessoas que delas

necessitarão.

37 Ao controle interno cabe verificar a qualidade das informações e dos canais

de comunicação utilizados na organização bancária, já que, a própria

capacidade de gestão e decisão sobre os recursos pode ficar severamente

limitada ou distorcida se essa qualidade não se verificar. Além disso, num

mundo como o bancário em que é intenso o uso de sistemas eletrônicos de

processamento e comunicação de dados, é fundamental verificar se tais

sistemas estão processando e transmitindo adequadamente a informação

desejada. Tem sido muito grande o número de críticas que tais sistemas vêm

sofrendo, demonstrando que, em muitos sistemas de TI, particularmente no

meio bancário, se privilegiou mais o avanço tecnológico do que a sua real

utilidade e acessibilidade interna gerando uma relação muito baixa de

custo/benefício.

As organizações bancárias particularmente as de capital aberto, têm uma

grande responsabilidade no sentido de preparar e divulgar externamente as

suas demonstrações financeiras. Um grande número de escândalos e desvios

de recursos por parte de administradores inescrupulosos de empresas, no

Brasil e no mundo, foram executados através de fraudes contábeis. Como

resposta a esses escândalos, os legisladores aprovaram leis para salvaguardar

a integridade das demonstrações financeiras. Essas leis determinam requisitos

normativos bastantes estritos e detalhados sobre o procedimento de coleta,

registro, classificação e preparação final das demonstrações financeiras. Como

o Conselho de Administração e o Fiscal do banco, assim como os Diretores

Executivos que assina as demonstrações contábeis têm a responsabilidade de

atestar a sua veracidade e consistência em relação às regras estipuladas para

a sua preparação, o controle interno, especialmente a Auditoria Interna, deve

ter como uma de suas prioridades a verificação de todos os fatores de risco e

vulnerabilidade (material weakeness ) que poderiam levar a uma contabilização

com erros, falhas, omissões ou distorções que poderiam comprometer a sua

legitimidade.

Como as demonstrações financeiras correspondem a um sumário

valorizado de todas as transações realizadas pelo banco num determinado

período, é claro que as atividades que serão controladas não são apenas as

38que são realizadas dentro da Contabilidade, o órgão que faz a contabilização.

Na verdade, todas as operações, transações e contratações realizadas pelo

banco devem ser verificadas para confirmar se todas as transações reais estão

sendo contabilizadas e se toda a contabilização é real, isto é, se está de acordo

com os princípios e procedimentos contábeis geralmente aceitos.

O monitoramento do controle interno não pode esquecer que a finalidade

básica dos controles é a de influenciar o comportamento das pessoas. Isso não

pode ser esquecido e sempre deve ser verificado, porque essa finalidade é

muito mais básica do que qualquer tecnologia. No apêndice 1, discute-se “O

Fator Humano e os Controles: Fatos a Considerar”, que demonstram que a

reação das pessoas aos controles é uma verificação vital, já que a própria

viabilidade deles depende dessa reação.

Nessa seção, em que são apresentados as relações entre os controles

internos, os objetivos e a organização, cabe discutir as diferenças básicas que

existem entre as atividades de controle e as atividades de gestão. As

atividades de controle devem permear toda administração de um banco, já que

o controle é um dos processos básicos de gestão. Entretanto, as

responsabilidades dos agentes de controle e dos executivos são muito

diferentes. Tome-se, por exemplo, uma área de gestão de recursos de um

banco, como o de crédito. Examinar os critérios de concessão de empréstimos,

avaliar a sua eficácia em termos de defaults, os procedimentos adotados em

relação às contratações, a solicitação de garantias reais, etc. são atribuições

dos controles internos. Entretanto, não são atribuições do controle interno

estipular quaisquer critérios, condições e procedimentos, pois essas são

responsabilidades do executivo de crédito, que também é quem deve gerir os

riscos envolvidos em seus negócios. É claro que esse gestor possuirá seus

próprios controles e irá aplicá-los para verificar, em primeira mão, a eficiência e

eficácia de seu trabalho. Mas a organização não poderá se valer, sem maiores

exames, desses controles operados pelo próprio gestor, já que poderiam ser

invalidados por omissões, incapacidades ou por simples má-fé. Assim, uma

pré-condição para controles internos válidos é a sua independência em relação

aos executivos. Se a organização vai utilizar as informações produzidas pelos

39executivos ou gestores de recursos, ela deve atestar antes a sua veracidade,

sua integralidade e sua consistência. Uma boa parte dos escândalos

financeiros que marcaram o mundo empresarial, no final do século anterior,

teve como pecado original a não-segregação de tarefas e a ausência de testes

de validade sobre as informações produzias pelos administradores de recursos

sobre as transações que eles próprios conduziam.

40

CAPITULO 3

Riscos: Identificação e Avaliação

Os bancos estão numa atividade econômica em que os riscos estão

permanentemente presentes. Pode-se mesmo dizer que a essência dos

negócios bancários não é a intermediação financeira, mas a intermediação de

riscos.

No universo bancário, há um grande número de riscos. A maioria deles é

bem conhecida, mas, nas últimas décadas, com a criação de novos produtos

bancários, principalmente os derivativos, os bancos ingressaram numa nova e

muito mais complexa região de atuação, que os obrigou a refinar suas

definições de riscos e criar novas técnicas para geri-los, que evoluíram das

práticas de avaliação meramente qualitativas para as técnicas muito mais

sofisticadas, de natureza quantitativa.

A regulamentação bancária, nacional e internacional, que fez exigências

de capital mínimo para cobrir perdas inesperadas nos negócios, também

contribuiu de forma decisiva para a evolução da gestão e do controle dos

riscos. Pela sua relevância, a gestão de riscos é modernamente uma das mais

importantes áreas da administração dos bancos e abrange todas as unidades

da organização. A fixação da própria missão e dos objetivos de um banco hoje,

são influenciados pela sua particular disposição de assumir riscos. É o que se

representa na Figura 4.

41Figura 4: A Identificação/Avaliação dos Riscos, os Objetivos e a Organização

Bancária


É importante distinguir dois papéis muito diferentes no que tange à

administração dos riscos. O primeiro papel é o dos gestores ou executivos, que

captam recursos para o banco e os aplicam nas diferentes operações. Os

gestores, que têm a responsabilidade de aplicar os recursos, têm também a

obrigação de fazer a gestão direta dos riscos inerentes às suas atividades e

essa gestão de riscos percorre quatro etapas: (1) identificação; (2) avaliação;

(3) gestão propriamente dita, eliminando ou reduzindo o impacto dos eventos

de possíveis perdas inerentes às aplicações dos recursos do banco e, (4)

acompanhamento e monitoramento.

Os responsáveis pelo controle interno, também têm interesse direto no

resultado das etapas (1) e (2), mas, como não tem responsabilidade na

aplicação dos recursos, também não têm qualquer ingerência na gestão dos

negócios bancários. Suas atribuições são de natureza bem diferente: Eles

devem verificar (e comunicar) se os responsáveis pela gestão dos riscos estão

fazendo um trabalho adequado, primeiramente, com a redução efetiva das

perdas potenciais, em segundo lugar, com o cumprimento dos limites de riscos

que foram determinados pela Governança Corporativa.

42 É essa diferença de atuação que está representada na Figura 5. Assim, as

suas atribuições em relação ao acompanhamento e monitoramento, feitos na

etapa (4), são também distintas das que fazem os gestores.

Figura 5: Riscos e Controles


Embora cada gestor de recursos/riscos possa fazer seus próprios controles

de verificação e resultado, os responsáveis pelo controle interno verificam, de

forma independente, se toda a sua gestão, incluindo o monitoramento, possui

falhas significativas que possam dar origem a perdas relevantes não esperadas

para o banco. Esse fato leva a duas trajetórias da administração geral dos

riscos bancários: a dos gestores e a dos controles internos, conforme é visto na

Figura 6.

43

Figura 6: Etapas da Gestão e do Controle dos Riscos


1. Os riscos bancários

Os riscos principais7 aos quais um banco está exposto são os

seguintes:

• Riscos de crédito: É a perda potencial que teria origem na falta de

cumprimento da obrigação de pagar por parte de um tomador de

empréstimo ou uma transação.

• Risco de mercado: É a perda potencial que seria causada por um

movimento negativo dos preços de mercado dos títulos/contratos

possuídos por um banco e poderia ter origem, por exemplo, em

variações nas taxas de juros, nas taxas de câmbio ou nas cotações de

ações.

• Riscos operacionais: É a perda potencial não esperada, que poderia

advir de sistemas de informação deficientes, problemas operacionais,

falhas ou omissões nos controles internos, fraudes e catástrofes ou

outras causas não previstas.

7 Essa categorização dos riscos é a utilizada pelo BIS em Basiléia e, desde 1998, vem se constituindo na classificação adotada universalmente pelos bancos.

44• Riscos legais: É a perda potencial não esperada, que poderia ser

causada ou pela incapacidade jurídica de fazer com que sejam

cumpridos contratos e acordos feitos, ou que teriam origem em

processos ou julgamentos contrários aos interesses do banco.

• Riscos de liquidez: É a perda potencial não-esperada que teria origem

na incapacidade de um banco de fazer frente às suas obrigações

financeiras. Muitas podem ser as causas da iliquidez. O estudo de casos

demonstra que uma delas é a impossibilidade, temporária ou definitiva,

de se suprir de fundos (esse risco é chamado de incapacidade de

financiamento ou risco de funding). Outra é a incapacidade de vender

títulos para cobrir suas obrigações, sem fazer cair de forma brutal os

preços, o que ocorre em momentos de crise ou de pânico (esse é o risco

de iliquidez de mercado ou Market Liquiditiy Risk). Outra causa ainda

pode ser a excessiva concentração em determinados setores, que

inesperadamente perde sua capacidade de pagamento (esse é o

chamado risco de liquidez por excesso de concentração em

(determinado setores problemáticos ou Adverse Concentration Risk).

• Riscos de reputação ou de imagem: É a perda potencial não

esperada, que poderia ter origem numa publicidade adversa ou uma

exposição negativa junto ao público, seja essa verdadeira ou não. As

perdas poderiam advir, por exemplo, de redução da base de clientes,

redução de receitas, aumento dos custos de comercialização ou no

incremento de litígios (contra o banco).

• Riscos estratégicos: É a perda potencial não esperada, que pode ter

origem numa situação ou decisão estratégica, especialmente quando ela

é irreversível e poderia ter um elevado potencial destrutivo sobre os

resultados do banco. Tais riscos poderiam ter origem, por exemplo, em

aquisições problemáticas de outros bancos, numa orientação de funding

que poderia levar a descasamentos significativos (tomar recursos em

moeda forte e fazer o empréstimo desses fundos numa moeda mais

fraca, sem hedge) ou mesmo numa atuação em desacordo com as leis e

regulamentos do país.

45 Sobre a classificação dos riscos apresentadas anteriormente devem ser

feitas duas observações: Primeira, ela não é totalmente exclusiva e

independente. Segunda, como os bancos se preocupam principalmente com a

obrigação de manter um capital mínimo para cobrir perdas inesperadas nas

categorias de risco de mercado, risco de crédito e, dentro em breve, risco

operacional, todas os demais riscos são estudados e analisados a partir dessa

classificação tripartite, ou seja, todos os riscos bancários, embora possam ser

reconhecidos e identificados em categorias próprias , são efetivamente

avaliadas em maior profundidade segundo seus possíveis impactos nas

categorias acima.Tomem-se, por exemplo, os riscos estratégicos. É claro que

eles são avaliados como tais pela Alta administração de um banco. Todavia,

são seus impactos finais nos riscos de mercado, de crédito ou de operação que

recebem um detalhamento mais circunstanciado e até uma avaliação

quantitativa.

2. Identificação dos Eventos de Risco

Eventos de risco são causas externas ou internas, que teriam potencial

para impedir ou impactar negativamente no cumprimento dos objetivos de um

banco, podendo atingi-lo como um todo ou mesmo numa área específica de

suas atividades, dando origem aos riscos que foram categorizados em riscos

de crédito, de mercado, etc. Uma outra classificação é a que utiliza os “livros”

(books), que são agrupamentos de operações bancárias que apresentam como

característica comum o tipo principal de risco a que estão expostos (risco de

juros, risco de câmbio, risco de oscilação na bolsa), etc. Os produtos

enquadrados em cada livro deverão ser suficientes homogêneos para que se

possa estudar de forma conjunta ou agregada, o impacto geral dos eventos de

risco neles.

Para a gestão e o controle dos riscos, é crucial que um banco seja capaz

de fazer um levantamento e identificação dos seus eventos de risco. Conforme

está representado na Figura 7, há um grande complexo de eventos que têm

potencial para afetar um banco e o cumprimento de seus objetivos. A Figura 9

46deve ser entendida como uma série de camadas superpostas. Assim; de fora

para dentro, quanto mais externa for a camada, maior será o efeito de seu

impacto. Por exemplo, eventos de riscos globais, como uma crise no mercado

financeiro internacional, têm potencial para afetar todos os países, todos os

setores de negócio e todas as empresas, os bancos entre elas. Já eventos de

risco de um país em particular têm um potencial limitado aos setores de

negócios e os bancos desse um país (a menos que o país tenha uma

importância muito grande no cenário internacional).

Figura 7: Eventos de Risco bancário de Origem Externa


3. Riscos externos

Os fatores ou forças externas que podem levar a evento de risco bancário

são os seguintes:

a) Fatores sistêmicos globais: Podem ser crises financeiras, guerras,

atentados, movimentos de preços desfavoráveis em commodities básicas,

problemas de confiança generalizados que podem afetar o funcionamento do

mercado financeiro global, etc.

b) Fatores sistêmicos nacionais: Podem afetar o funcionamento de

todos os negócios e atividade bancária dentro do Brasil. Entre elas estão os:

47 - Fatores políticos: São políticas e orientação da legislação e da

atuação governamental que podem afetar a economia do país como um

todo, tais como choques econômicos de impacto (como o plano Collor, por

exemplo) ou o funcionamento específico do setor bancário (a criação de

impostos e encargos específicos para a atividade bancária, etc.).

- Economia brasileira: São mudanças nas variáveis econômicas

fundamentais, que podem ser causados ou não pela política

governamental, que podem afetar de forma significativa o funcionamento

do setor bancário (tal como a taxa de crescimento do PIB, as flutuações da

renda disponível e o nível de emprego, a disponibilidade de energia, a

atividade do mercado financeiro brasileiro para investimentos financeiros e

produtivos do capital internacional, o nível de competitividade da indústria

nacional, etc.).

- Fatores sócio-demográficos: Dizem respeito às influências

negativas sobre o setor bancário de negócios variáveis, tais como: a cultura

e a educação média, a influência da religião sobre o dia-a-dia das pessoas,

a composição etária da população, etc. É claro que um grande número

dessas variáveis são influenciadas pela condição econômica geral do Brasil

e vão afetar o setor bancário de forma indireta, através da demanda por

serviços, da capacidade de crédito dos potenciais clientes do banco, etc.

- Fatores do setor bancário: São forças específicas que, dentro do

quadro de influências das forças sistêmicas ou globais, podem se

transformar em eventos de risco e impactar negativamente nos resultados

ou patrimônio dos bancos. Algumas dessas forças são as seguintes:

Autoridades bancárias: Podem introduzir regulamentos que

podem ter repercussões relevantes nas atividades bancárias, tais como

exigências de formação de reservas, de capital mínimo, de entrada e saída

de capital estrangeiro, etc.

Mercado e Demanda pelos serviços bancários: Forças

específicas que podem afetar e criar eventos de risco são as variações nas

atividades dos clientes devido a sazonalidade ou grande sensibilidade a

desaceleração do PIB (por exemplo: o setor de construção residencial para

48a classe média é altamente sensível a qualquer recessão ou baixo

crescimento da economia e a capacidade de geração de fluxo de caixa e a

capacidade de pagamento de empréstimos desse setor cai drasticamente

com a retração do PIB); a perda inesperada de mercado e rentabilidade

através de movimentos desfavoráveis causados por variáveis político-

econômicas, tal como a taxa de câmbio (por exemplo: os problemas de

perda de rentabilidade da agricultura brasileira de exportação, levaram a

uma grande incapacidade de pagamento de um grande número de clientes

que haviam contraído empréstimos para o financiamento da produção e da

exportação).

Atuação da concorrência: Um banco pode perder segmentos

inteiros de mercado através da atuação de concorrentes mais poderosos

que poderão influenciar os clientes através de taxas, tarifas e publicidade

agressiva. Sabe-se, por exemplo, de um banco de atacado brasileiro que

perdeu 60% de sua carteira de Private Banking por causa da atuação de

um banco estrangeiro, que atuou diretamente sobre seus clientes,

oferecendo um teor de serviços, de atendimento e tarifas muito mais

favoráveis do que o banco brasileiro poderia oferecer. A carteira de Private

desse banco ficou antieconômica após a perda de mercado e ele acabou

por negociá-la posteriormente.

Tecnologia: O nível de tecnologia empregado pelo setor bancário,

especialmente da tecnologia da informação/telecomunicação, é um dos

mais avançados entre os setores econômicos, tanto no Brasil como no

mundo. É claro que o domínio da TI e de sua complexidade técnica

promove vantagens competitivas, mas também é um gerador importante de

eventos de riscos. Avanços em TI são freqüentes e nem todos os bancos

de um país ou região podem dispor das últimas versões do hardwere mais

potente ou do software mais potente ou do software mais sofisticado.

Dessa forma, podem ocorrer perdas de mercado pela ação de

concorrentes mais atualizados. Além disso, hackers (com auxílio ou não de

pessoas da organização) podem quebrar senhas e protocolos de

comunicação de um banco, invadir seus sistemas e efetuar fraudes

49eletrônicas consideráveis. Aliás, esse tipo de fraude têm sido cada vez

mais comum no setor bancário e já atingem níveis que alguns especialistas

julgam alarmantes.

4. RISCOS INTERNOS

Além dos fatores externos, uma série de fatores internos podem se tornar

geradores de eventos de risco:

• Os processos de trabalho utilizados: Determinados processos omissos

ou falhas técnicas podem levar a falhas de atendimento, a problemas na

qualidade dos serviços prestados, a tempo excessivo de processamento

etc., podem levar a custos maiores ou a perdas inesperadas de

negócios e clientes. Num nível mais alto de severidade, podem ocorrer

perdas de contratos e até litígio com clientes com todas as

conseqüências negativas decorrentes.

• As pessoas da organização: As pessoas envolvidas nas atividades

internas de um banco podem gerar eventos de risco através de

incapacidade, desatenção ou simples má-fé. Elevadas perdas podem

ser causadas a um banco através de fraude conduzidas ou auxiliadas

por funcionários8. Como toda organização, os bancos são constituídos

de pessoas. As diferenças, as fraquezas e as vulnerabilidades

profissionais ou de caráter dessas pessoas podem se tornar eventos de

risco para um banco, se esses eventos não forem conhecidos e

controlados. O colapso do Barings, por exemplo, é um dos exemplos

mais contundentes a respeito.

• Os equipamentos de apoio à atividade bancária, especialmente os que

constituem a infra-estrutura de TI. A atividade bancária moderna tem na

TI um dos seus principais pilares de suporte. È muito grande a

quantidade de eventos de risco que podem ser gerados pela TI de um

banco, que pode ir desde uma incapacidade temporária súbita de

8 Mais de 40% das invasões de hackers com fraudes foi auxiliada por funcionários.

50processamento por causa de acidentes naturais ou atentados (como os

que atingiram as instituições financeiras que se encontravam no World

Trade Center, por exemplo), até riscos mais sutis e de longo prazo

(como o obsoletismo da tecnologia de TI utilizada pelo banco, por

exemplo), passando por riscos de perda de memória, riscos de

incompatibilidade entre software que atendem diferentes áreas de

atividades, riscos de erros no processamento eletrônico, etc.

• Os Riscos de “descasamento”. Os bancos, como instituições de

intermediação financeiras, fazem operações passivas (venda de títulos,

certificados de depósitos, empréstimos de outros bancos, etc.), através

das quais captam fundos para seus negócios em determinadas

condições de prazo, moeda, taxa de juros, etc. Os recursos assim

captados são aplicados em operações ativas (empréstimos, compra de

títulos, compra de ouro, etc.), que geralmente são feitas em condições

de prazo, moeda, taxa de juros, etc. bastante diferentes das operações

passivas, sem contar que diversas posições de ativo podem sofrer

grandes flutuações em seu preço de mercado. É dessas diferenças e

flutuações que podem resultar os eventos de risco de descasamento, os

quais podem ter conseqüências tão profundas e graves a ponto de

ameaçar a própria continuidade de um banco.

5. PERSPECTIVAS DE RISCOS

Um banco deve possuir uma clara definição de sua missão, dos seus

objetivos e metas integradas aos objetivos e metas do banco como um todo.

Por outro lado, numa linha de desagregação ou decomposição progressiva,

cada unidade organizacional deve também determinar missão, objetivos e

metas para cada um dos seus órgãos ou seções, conforme Figura 8.

Os eventos de risco apresentam, assim, diferentes perspectivas,

dependendo do nível da organização no qual se insere o colaborador. As

perspectivas de riscos de funções abrangentes como as dos membros do

Conselho e a do Presidente, por exemplo, são muito diferentes quando

51comparadas às dos Executivos encarregados de áreas específicas de

negócios, ou e são especialistas nos eventos de risco dessas áreas.

Figura 8: Desagregação dos objetivos e dos Riscos num banco

Fonte: Apostila FIPECAFI, pág.62

A regra geral é a seguinte: em função da abrangência e da especialização,

cada gestor de recursos de um banco tem uma perspectiva própria e particular

dos riscos da organização bancária. Nas esferas mais altas prevalecem as

perspectivas mais abrangentes e gerais dos riscos. Nos escalões mais baixos

da organização, todavia, cada gestor possui uma visão restrita, particular, mas

altamente especializada dos riscos. Essas duas perspectivas devem estar

presentes simultaneamente. Ao definir as estratégias gerais para o banco,

devem ser empregadas as perspectivas gerais, mas ao nível operacional e

tático, o banco precisa ter uma visão granular e especializada dos seus riscos,

já que, em alguns casos que se tornaram tristemente célebres, foi nesses

níveis que eventos de risco não devidamente reconhecidos e controlados

produziram prejuízos consideráveis. Assim, um banco dirigiu aos seus

supervisores e funcionários dos órgãos de suas unidades operacionais (“os que

fazem e realmente sabem o que fazem” nas palavras do Presidente de um

banco brasileiro) o seguinte questionário sobre suas atividades9. (Figura 9):

9 O questionário surgiu na publicação:Testing Compliance with Internal Control requermentes – Managers “ Guide, editado pelo Bank of New York,2003.

52 Figura 9: Questões sobre Eventos de Riscos em Órgãos de um Banco


6. MÉTODOS DE IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

As questões apresentadas no questionário da Figura 10 são genéricas e

a listagem não é exaustiva. Mas é um bom exemplo de todos os eventos de

risco que devem ser identificados ao nível das atividades de um

departamento/órgão de uma organização bancária. São métodos de

identificação de riscos:

• Questionários de identificação;

• Levantamentos históricos de eventos de risco que se tornaram

“sinistros”, isto é, levaram a perdas efetivas para o banco10 e a análise

de suas causas;

10 Esse método é o preconizado por Basiléia II, por exemplo, para o levantamento preliminar das freqüências dos riscos operacionais.

53• Casos históricos de “sinistros” ocorridos em outros bancos, também com

a devida análise de suas causas;

• Modelagem estatística de eventos, na qual são demonstrados os

eventos de riscos internos e externos, que usualmente estão inter-

relacionados quando ocorre um “sinistro”;

• Mapeamento dos processos de trabalho conduzido por especialistas,

com foco nos eventos de risco, etc.

7. Avaliação dos Riscos

Uma vez identificados, os riscos devem ser priorizados em função do

seu potencial de perdas para o banco. Isso significa que os riscos devem ser

medidos através de determinadas métricas ou critérios quantitativos que

permitam compará-los entre si segundo diferentes dimensões e fundamentar

políticas consistentes e objetivas para sua gestão e controle.

Dois conceitos sobre análise de risco devem ser aqui introduzidos: o

conceito de risco intrínseco e o conceito de risco residual. O risco intrínseco de

uma atividade bancária é o montante de riscos aos quais está exposta, se não

efetuar nenhuma ação visando reduzir o seu impacto ou a possibilidade de sua

ocorrência. O risco residual diz respeito ao montante dos riscos que

permanecem latentes numa atividade bancária, após ter tomado todas as

medidas para sua gestão e controle.

Cada evento de risco identificado deve ser avaliado em termos de suas

possíveis conseqüências para a empresa, o que significa avaliar o seu impacto

e a possibilidade de sua ocorrência.

• Impacto é o efeito que um evento de risco poderia trazer em termos de

perdas para a organização bancária. Esse efeito poderia ser traduzido

em termos de prejuízos monetários, mas também poderia ser feito em

termos de perda de oportunidade ou de algum patrimônio intangível do

banco como sua reputação ou imagem, sua base de clientes, etc. Se

possível esse efeito deveria ser quantificado, para que seja facilmente

percebida a sua importância relativa. No mínimo, o impacto de um

evento de risco deveria ser descrito de forma a demonstra a sua

54relevância para o banco. Os impactos possíveis de um risco podem

apresentar um amplo intervalo de variação. Costuma-se, pois,

representá-los pela sua média estimada dentro de intervalo de variação

percebido.

• Probabilidade de ocorrência é a possibilidade de que um evento de risco

irá ocorrer no banco, se não forem tomadas medidas para a sua gestão

e controle. Cada evento de risco vai exigir uma avaliação específica da

probabilidade de sua ocorrência. Aqui também a preferência deve ser

por técnicas quantitativas, mas mesmo que forem utilizadas técnicas

qualitativas, que se baseiam no julgamento das pessoas, suas

avaliações deverão quantificadas de forma a permitir comparações.

8. MÉTODOS QUALITATIVOS E MATRIZ DE AVALIAÇÃO

DOS RISCOS

Para auxiliar na tarefa de avaliar riscos num banco de um modo prático, a

matriz apresentada na Tabela 1 pode ser utilizada. Essa matriz:

- Pode ser desagregada para cada área e unidade do banco

- Pode ser adaptada e customizada para cada banco

Tabela 1: Matriz de Avaliação dos Riscos


55A tabela 1 é a forma usual de representar, graficamente, os riscos que cercam

as atividades de um banco, de forma a pôr em evidência a sua importância

relativa.

Para que os riscos possam ser classificados em função de sua

importância, os indicadores da Tabela 2 podem ser usados:

Tabela 2: Indicadores Qualitativos da Probabilidade e do Impacto dos Riscos


56


O princípio geral do uso das matrizes de avaliação de riscos é que o

banco deve ser capaz de ter a visão que seja, ao mesmo tempo,

suficientemente detalhada para que o seu Conselho e sua Diretoria Executiva

tenham uma percepção do montante e da seriedade dos riscos em cada uma

de suas atividades e, por outro lado, que haja uma perspectiva sintética do

conjunto dos riscos que cercam a organização. Assim, matrizes de risco das

unidades do banco podem ser consolidadas para formar uma matriz sintética

como essa que se encontra na Tabela 3.

A metodologia de avaliação de riscos utilizadas num banco, normalmente

combina métodos qualitativos e quantitativos. As avaliações qualitativas são

empregadas, quando os riscos não são facilmente quantificáveis ou quando a

base de dados de que dispõe não tem muita consistência ou extensão de modo

a permitir uma análise mais precisa ou significativa.

57


58 Para obter consenso sobre a probabilidade e o impacto usando métodos

qualitativos os bancos empregam, em geral, os mesmos métodos utilizados na

identificação dos eventos, tais como: questionários de auto-avaliação,

entrevistas, works-shop, avaliações de especialistas, etc. Mas, mesmo nos

casos em que o julgamento coletivo é empregado, ele deve ser apresentado e

traduzido de forma quantitativa ou numérica para permitir a sua manipulação

mais fácil. Essa “roupagem” quantitativa pode ser conseguida através das

escalas de Likert, por exemplo.

9. Métodos Quantitativos

Num banco que pretenda utilizar as avaliações quantitativas para

atender às exigências do Basiléia II, por exemplo, o nível de trabalho e de rigor

será sempre muito grande, exigindo a utilização de métodos matemático-

estatisticos de alto nível de sofisticação. Tais modelos relacionam

estatisticamente um conjunto de eventos de risco e os impactos resultantes

com a probabilidade de ocorrência desses eventos, com base em

determinadas premissas.

Tanto a probabilidade de ocorrência como o impacto são baseados em

dados em históricos ou em simulações que procuram prever os resultados em

determinadas condições futuras. Exemplos de modelos de base estatística

(também chamados de modelos probabilísticos) são Value-at-Risk (VAR), o

Fluxo de Caixa em Risco (CFR), o RAROC, o RORAC e as chamadas

distribuições ou curvas de perdas.

Os modelos estatísticos são usados em muitas situações Por exemplo,

eles podem ser utilizados com diferentes prazos ou horizontes de tempo de

modo a estimar a variância dos valores que determinados títulos ou contratos

de empréstimo poderiam apresentar no futuro. Também podem ser usados

para prever não apenas os impactos médios ou esperados de certos eventos

de risco, mas também os impactos que poderiam ocorrer em circunstâncias

extremas ou de stress. A partir do estudo da correlação estatística entre

eventos e do emprego de cenários, os modelos quantitativos também podem

59ser usados para os impactos de conseqüências determinadas de eventos,

incluindo fatores externos e internos, que poderiam ter conseqüências muito

destrutivas do que as de cada evento avaliado isoladamente.

Os modelos quantitativos constituem um grande avanço tecnológico na

administração bancária e são grandes as vantagens que propiciam à

administração de um banco. Duas delas são particularmente notáveis.

10. Curvas de Perdas

Primeira: permitem a construção das curvas estimadas de perdas para

todos os riscos relevantes de um banco, distinguindo três mensurações

fundamentais: (a) as perdas médias esperadas; (b) as perdas máximas

esperadas e (c) as perdas estimadas dentro de um cenário de stress. A Figura

11 demonstra o perfil de uma curva hipotética de perdas, na qual estão

assinalados os pontos de média e de VAR e as três áreas que eles delimitam.

Figura 11: Curvas de perdas


60 O valor esperado de perdas é estimado pela média da distribuição e se

espera que seja coberto pelos próprios resultados das operações da instituição

bancária. O valor VAR (Value-at-Risk) de perdas expressa a variabilidade das

perdas esperadas ao longo do tempo e seria a maior perda que, num

determinado período, a empresa teria com o risco analisado a um determinado

nível de confiança (90% ou 99%). Espera-se que o capital próprio da instituição

bancária permita, num primeiro nível, a cobertura dessas perdas, com grau de

confiança atribuído ao VAR. Por fim, valores superiores ao VAR representam

perdas estimadas em condições de stress, ou seja, expressam as perdas mais

significativas que poderiam ocorrer para um banco em simulações de perdas

extremas. Em princípio, o capital mínimo de um banco deveria também arcar

com os prejuízos estimados nas condições de stress, mas esse segundo

montante ainda não está sendo exigido dos bancos. As simulações de stress

são importantíssimas para um banco e usualmente são feitas com uma

ferramenta bastante sofisticada da modelagem quantitativa, que é a análise de

cenários.

Outra vantagem que as medidas de risco proporcionam é a sua facilidade

de agregação. As diferentes medidas feitas em cada categoria e em categoria

de risco e cada linha de negócios de um banco podem ser rapidamente

consolidadas. Pode haver, por exemplo, um VAR para o livro ( book) do

mercado de empréstimos em moeda nacional, um VAR para o livro de

mercados de ações, um VAR para o livro dólar, etc. e todas essas medidas

podem ser consolidadas numa única: o VAR do banco. Utilizando o VAR de

cada linha de negócios ou livros, pode-se também construir medidas

importantes de desempenho, que combinam as mensurações da rentabilidade

de cada um desses livros com as de seus riscos, obtendo as chamadas

medidas de risco-retorno.

São, pois inegáveis as grandes vantagens advindas de uma avaliação

quantitativa. Todavia, para que a quantificação ou a modelagem dos riscos

possa gerar os benefícios esperados, deve-se sempre ter em mente que as

técnicas quantitativas não podem produzir resultados que sejam melhores do

que a qualidade dos dados que dão suporte aos cálculos e inferências que

61estão inseridos nos modelos. As técnicas quantitativas só produzirão

resultados válidos quando a base de dados historicamente é suficientemente

grande e as freqüências e variâncias das incidências dos eventos

suficientemente conhecidas. Só com tais pré-condições é que os resultados

dos modelos podem provar uma significância real. Ainda assim, devem provar

sua eficácia na prática, discriminando adequadamente as propostas de crédito

que o banco recebe. Se o uso de um modelo não conseguir separar as

propostas “boas” (clientes com boa capacidade creditícia) das más (clientes

com má capacidade de crédito) com um nível de eficácia superior a 80% ou

90%, o modelo não estaria provando a sua validade.

A modelagem quantitativa dos riscos não é uma ciência exata. Assim,

sempre que possível, deve-se suplementar os métodos quantitativos com

avaliações de cunho qualitativo e de bom-senso para lhes dar maior grau de

validade. Por outro lado, os responsáveis pelos controles internos sempre

devem estar prevenidos contra os chamados “riscos de modelo” que são

exatamente os riscos de gestão que resultam da utilização de modelos de

baixa qualidade, que tenham uma base de dados insuficiente ou que

contenham falsas premissas. Os grandes problemas de controlar tais riscos

num banco nascem, em primeiro lugar, da sua complexidade matemático-

estatística, que torna muito difícil para não-especialistas evidenciar suas

fraquezas; e, em segundo lugar, da relutância dos gestores (que não raro

foram os arquitetos dos modelos ou avalizaram a sua aquisição pelo banco) em

discutir fracamente suas carências técnicas. Os chamados testes de validade

dos modelos em uso num banco devem ser acompanhados por homens do

controle interno que sejam qualificados para isso. Se essa qualificação não

existir, devem ser contratados consultores especialistas para auditar a

qualidade dos modelos e fazer com que haja uma “razoável garantia” de sua

funcionalidade.

Seja utilizando métodos qualitativos ou quantitativos, a administração e o

controle interno devem ficar continuamente atentos a possíveis inter-relações

entre os eventos de risco, os quais podem gerar, como foi dito anteriormente,

sequências de eventos externos e internos (incluindo os descasamentos), que

62são as chamadas “cadeia de risco”. Essas podem ter – e geralmente têm! – um

potencial de perdas muito superior ao de cada evento isolado. Na verdade,

onde não houver a preocupação de verificar a inter-relação ou a correlação

entre eventos de riscos, esses poderão parecer enganosamente simples e

esse tipo de engano pode ser fatal.

Como um produto final da etapa de avaliação de riscos, o controle interno,

independente da gestão, deve elaborar a sua listagem das transações

bancárias mais suscetíveis ou de alto risco, bem como as perdas ou custos que

poderiam resultar de impactos de eventos de risco nessas transações. Todavia,

essa listagem é dinâmica e nunca é definitiva por diversas razões. Primeiro,

porque mudanças no ambiente externo (políticos, econômicos, autoridades

bancárias e regulamentos, tributação, etc.) ou interno (mudanças nas

operações, na estrutura da organização, na tecnologia de TI, etc.) podem

alterar a configuração dos riscos de um banco e novos eventos de risco podem

emergir, impactando nos resultados ou no fluxo de caixa das transações. Os

controles internos devem ser, pois, constantemente revisados ou atualizados

para fazer frente a novas configurações dos fatores de risco. Segundo, deve

ser levado em conta que a atividade bancária é bastante inovadora ao longo do

tempo, o que leva à criação de novos instrumentos financeiros ou à

transformação dos antigos. Quando se produz uma inovação financeira, o

banco precisa, é claro, avaliar os riscos dos novos instrumentos e das

transações de mercado associadas a eles. Para a área de controles internos,

uma inovação significa uma inclusão obrigatória na sua listagem de riscos

relevantes e todo um conjunto de possíveis problemas par considerar, os quais

podem ir desde a falta de entendimento adequado do produto pelos clientes,

até falhas operacionais e contratuais. Finalmente, terceiro, a área de controles

internos deve ficar atenta aos possíveis eventos de risco que podem ser

produzidos pela contratação de pessoas para ocupar cargos de alto nível ou

por um excessivo turnover de pessoal numa determinada área.

63

CAPÍTULO 4

GESTÃO DE RISCOS

1- GESTÃO DE RISCOS NAS INSTITUIÇOES FINANCEIRAS

Introdução

“Nos últimos anos, surgiu uma nova concepção na gestão de riscos,

visando conhecer os fatores que podem ameaçar uma instituição financeira,

sejam eles decorrentes de riscos de mercado, riscos de crédito, risco

operacional ou riscos legais”. (Duarte Jr., A. M., 1999, p.40)

Para Coimbra, (2008, p.1), a definição do Comitê da Basiléia, apesar da

amplitude, destaca-se em relação a outras conceituações em virtude de indicar

os fatores que dão origem ao risco “processos internos à organização, pessoas

(fraudes, erro ou negligência, ausência de qualificação e conduta antiética),

tecnologia (falhas de hardware, software, instalações, sistemas de energia e

comunicação) e eventos externos (como ataque terroristas e fenômenos da

natureza)”.

Definição

Segundo Duarte Jr. (1999, p.40), “risco, neste contexto, pode ser

entendido como conseqüência incerta e indesejada de alguma situação a que a

instituição financeira esteja exposta, por menor que seja a possibilidade de sua

ocorrência”.

De acordo com Coimbra (2008, p.1), a definição mais conhecida sobre

risco operacional, bastante difundida na indústria bancária, foi proposto pelo

Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia, órgão integrante do BIS – Bank of

International Settlements: “riscos de perda, resultante de inadequações ou

falhas de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos”.

64Esta definição inclui o risco legal, mas exclui os riscos estratégicos e de

reputação.

Para Rodrigo Côrtes, “o risco operacional pode ser definido como aquele

oriundo de erros humanos, tecnológicos ou de acidentes”. Isso inclui fraudes,

falhas de gerência e controles e procedimentos inadequados. Erros técnicos

podem ser causados por interrupções de informações, por processamento

inadequado de transações, por sistemas de liquidação e, de maneira geral, por

qualquer problema de back Office relacionado com o registro das transações e

a conciliação das operações individuais com a posição agregada da empresa.

2. Riscos Operacionais

De acordo com Coimbra (2008, p.1), no setor financeiro, a expressão “risco

operacional” foi provavelmente usada, pela primeira vez, como tentativa de

explicar o colapso do banco Barings, em 1995, embora o risco operacional

sempre estivesse presente nos negócios, tanto em instituições quanto nos

demais tipos de empresas.

Ainda segundo Coimbra (2008, p.2), os riscos operacionais transcendem

todas as linhas de negócios, sendo mais amplos do que os riscos cobertos por

seguros e do que as falhas de controle.

3. A Importância da Gestão dos Riscos Operacionais

“As organizações devem gerenciar o risco operacional em função do

significativo potencial de perdas que em alguns casos extremos, como alguns

já citados , podem levar à falência. Exemplificando, de acordo com as

informações disponíveis, o ataque de 11 de setembro causou danos a ativos

físicos e interrupções de negócios, acarretando prejuízos de cerca de US$ 27

bilhões em seguros; fraude e comportamento criminoso resultaram em perdas

de US$ 690 milhões ao Allied Irish Bank em transações não autorizadas; houve

perdas em ações judiciais de US$ 2 bilhões, sofridas pela Prudential Insurance,

65e de US$ 400 milhões, sofridas pela Providian Financial, por causa de práticas

de negócio impróprias”. (Coimbra, Fábio, 2008, p.3)

4- Os Acordos da Basiléia

“Em julho de 1988 foi assinado na cidade da Basiléia, localizada na Suíça,

sede do BIS – Banco de Compensações Internacionais o acordo da Basiléia.

Foram signatários do acordo os presidentes dos bancos centrais do grupo dos

10 (dez), que é constituído pelos seguintes países: Bélgica, Canadá, França,

Alemanha, Itália, Japão, Luxemburgo, Holanda, Suécia, Suíça, Reino Unido e

Estados Unidos. Aderiram, também ao acordo: Chile, China, República Tcheca,

Hong Kong, México, Rússia e Tailândia.

Esse Comitê estabeleceu novos parâmetros para a determinação de

capital exigido dos bancos internacionais, adequando-o ao nível de risco de

suas operações ativas, visando a minimização dos riscos de insucessos

bancários no cenário internacional e, em conseqüência, a garantia de solvência

e liquidez do sistema financeiro internacional”. (Carvalho, Gilmara Pinto, 2003,

p.4)

Para Coimbra (2008, p.3), “uma melhor compreensão dos riscos

operacionais e de suas implicações teve início com o aprimoramento dos

controles internos 2 em instituições financeiras, recomendado pelo Comitê da

Basiléia por meio do documento Framework for Internal Control Systems in

Banking Organisations, de setembro de l998”.

4.1- A Adesão do Brasil aos Acordos da Basiléia

“O processo de globalização da economia obrigou o Conselho Monetário

Nacional a regulamentar em 17/08/1994, através da Resolução n 2.099, os

limites mínimos de capital realizado e patrimônio líquido para instituições

financeiras, com o objetivo macro de enquadrar o mercado financeiro aos

padrões de solvência e liquidez internacionais que foram definidos em julho de

1988 em acordo assinado na Basiléia”. (Fortuna, Eduardo, apud Carvalho,

Gilmara Pinto, 2003, p.5)

66 De acordo com Coimbra (2008, p.3), “com a implantação do novo acordo

no Brasil, cujo cronograma inicial foi fornecido pelo comunicado 12.764, do

Banco Central do Brasil, de 9 de dezembro de 2004, e posteriormente ajustado

pelo comunicado 16.137, de 29 de setembro de 2007, a gestão do risco

operacional torna-se cada vez mais importante para as instituições financeiras

e órgãos reguladores, haja vista que a alocação de capital incluirá o risco

operacional, além dos riscos de mercado e de crédito, causando impactos no

posicionamento competitivo dos bancos.

A Resolução 3.380 do Banco Central do Brasil, de 29 de junho de 2006,

determinou que, até o final de 2007, todas as instituições autorizadas a

funcionar pela referida autarquia implementassem estrutura para gestão do

risco operacional, representando mais um passo no importantíssimo processo

de adesão do Sistema Financeiro Internacional ao Novo Acordo”.

5. LISTA DE CONTROLES INTERNOS

De acordo com Duarte Jr. (1999, p.42 a 44), as listas do controles

internos que devem abranger a gestão de riscos corporativos do Brasil

(incluindo riscos de mercado, riscos de crédito, riscos operacionais e riscos

legais) é a seguinte:

1. Alçadas e limites – Envolvem a delimitação do âmbito de atuação

influência de gestor, via sistema aplicativo ou de forma manual,

quanto a sua condição de vir a aprovar valores ou assumir

posições em nome da instituição, conferida pela hierarquia ou por

comitês.

2. Autorização- Buscam o encaminhamento de uma

operação/transação após conferência, evidenciando por log no

sistema ou assinatura/visto em documentação de suporte.

3. Conciliação – Consiste no confronto de informações de origem

distintas, com o objetivo de detectar inconsistência.

4. Acesso físico – Consiste no controle da entrada/saída de

funcionários, clientes e/ou equipamentos em determinadas áreas

de uma instituição.

675. Acesso lógico - Busca o controle de acesso/alcance de

funcionário e/ou clientes a arquivos eletrônicos e sistemas

computacionais, bem como a disponibilidade de instruções e

treinamento parra esses sistemas aos usuários autorizados.

6. Delimitação de responsabilidade – Determinar uma definição clara

e formal de responsabilidade e da autoridade sobre os

procedimentos criados para certas atividades.

7. Disponibilização e padronização de informação – Visam ao

estabelecimento de sistema de comunicação efetiva entre áreas,

de maneira a assegurar que as informações cheguem a seu

destino, contemplando, inclusive aspectos, como integridade,

confiabilidade e disponibilidade.

8. Execução de plano de contingência – Busca formalizar e testar

ações que permitam dar continuidade as operações de unidade

que não possam ser interrompidas, independente da adversidade

da situação.

9. Manutenção de registros – Consiste em fazer a manutenção

atualizada, segura e organizada de registros.

10. Monitoração- Acompanhamento de uma atividade ou processo,

para avaliação de sua adequação e/ou desempenho em relação

ás metas, aos objetivos traçados e os benchmarks, assim como

acompanhamento contínuo do mercado financeiro, de forma a

antecipar mudanças que possam impactar negativamente a

instituição.

11. Normalização interna – Compreende o estabelecimento formal de

normas internas, para a execução das atividades inerentes a

unidade.

12. Segregação de funções- Envolve a separação das

responsabilidades sobre atividades conflitantes, por meio de

organograma ou estabelecimento de regras, a fim de prevenir ou

detectar problemas nas tarefas executadas.

6813. Treinamento- Engloba exercícios para apurar habilidade ou

transmitir conhecimentos, ampliando competência e capacitações.

14. Validação- Consiste em examinar minuciosamente procedimentos

relacionados a uma atividade, como o intuito de validar

informações (internas e externas), obtidas por funcionários ou de

clientes, na documentação de operações financeiras ou em

eventual modificação desses procedimentos.

6. CASOS DE FRAUDE

6.1. Personagens do mercado: Nick Leeson, a conta 88888 e a megafraude

do Barings

SÃO PAULO - A trajetória do operador Nick Leeson é digna de filme.

Além de uma das mais famosas fraudes da história dos mercados, o caso

mostrou como um mero empregado poderia levar o mais antigo banco de

investimentos da Inglaterra, o Barings, à ruína.

InfoMoney

Mais que a atuação irregular de um trader no mercado futuro, o caso

revelou algumas das inúmeras brechas que o sistema financeiro apresenta,

além de expor a rotina de cobrança e interesses que alimenta a busca

desenfreada por retornos, muitas vezes ignorando o risco.

Leeson começou como operador no banco Coutts, na primeira metade da

década de 1980. Rodou por diversos bancos até conseguir um posto de

operador do Barings, uma instituição de atuação histórica, fundado em 1762.

Leeson foi transferido para Cingapura, para ativar uma cadeira que o Barings

possuía na Singapore Monetary Exchange, para operar no mercado futuro da

região.

O primeiro flerte de Leeson com uma operação ilegal não partiu de sua

ganância, mas de um erro de uma colega de trabalho inexperiente. Segundo

consta em sua autobiografia, "A história do homem que levou banco Barings à

falência", a funcionária havia vendido vinte contratos que deveria comprar, o

69que causou uma perda próxima de £ 20 mil à instituição.

Para encobrir o erro, Leeson utilizou uma das contas erro do Barings,

utilizadas para corrigir diferenças de negociação. A partir daí, Leeson criou a

famosa conta erro de número 88888, que passou a usar para esconder os

prejuízos de suas operações

Com a possibilidade de encobrir seus prejuízos, Leeson passou a tomar

posições cada vez mais arriscadas. Quando perdia, encobria o prejuízo na

conta 88888; mas seus ganhos começavam a chamar a atenção da alta cúpula

do Barings. As ordens de Leeson garantiam alguns retornos substanciais ao

Barings, chegando a faturar mais de £ 10 milhões para a instituição em 1992.

Seduzida pelos ganhos, á administração do Barings passou a estimular as

operações de Leeson, oferecendo bônus milionários a cada aplicação de

sucesso do operador. Os prejuízos da conta 88888 passavam a se multiplicar,

chegando a cerca de £ 210 milhões em 1994.

Mas Leeson sempre via sua próxima tacada como a oportunidade de cobrir

o rombo da conta 88888, o que levava a tomar mais e mais risco. Em uma

destas operações, apostava na manutenção da tendência de alta dos

mercados asiáticos na sessão seguinte. Mas o acaso colocou à sua frente um

terremoto de 7,3 graus de magnitude que devastou a cidade japonesa de Kobe

e derrubou as bolsas da região em 17 de janeiro de 1995.

A aposta errada aumentou substancialmente o prejuízo. Leeson não parou

por aí e assumiu posições que indicavam uma recuperação rápida do índice

Nikkei 225. Neste período, o operador movimentou mais de 20 mil contratos,

enquanto as perdas registradas na conta 88888 bateram aproximadamente

US$ 1,3 bilhão.

Para se ter uma idéia, quando os gestores do Barings descobriram a fraude,

este valor superava o capital e reservas em posse do banco, o que representou

a insolvência da instituição de 235 anos. Pelo simbólico valor de £ 1, o

holandês ING assumiu o Barings em fevereiro de 1995.

Leeson fugiu. Após rodar por Malásia e Tailândia, foi preso em Frankfurt no

início de março daquele ano. Extraditado para Cingapura foi condenado a seis

anos e meio de prisão, mas acabou solto em 1999 por bom comportamento.

70 Sua história foi contada por ele mesmo na autobiografia "A história do homem

que levou banco Barings à falência". Também pode ser vista na interpretação

do ator Ewan Mcgregon, em "A Fraude" - título original "Rogue Trader",

lançado em 1999.

"A história do homem que levou banco Barings à falência", editora Record, 1997

6.2. “A EMERGÊNCIA DOS RISCOS OPERACIONAIS NO CONTEXTO

CORPORATIVO

Introdução

Num momento em que as atenções de executivos, acadêmicos, órgãos

reguladores e da mídia em geral encontram-se voltados para a crise subprime

americana e seus desdobramentos nas economias dos demais países, o

recente caso envolvendo o banco Société Générale, um dos maiores da

França, traz novamente os riscos operacionais à tona.

De acordo com as informações fornecidas pelos meios de comunicação,

um trader, Jérôme Kerviel, supostamente sozinho, teria sido responsável por

uma fraude causadora de perdas em torno de 4,9 bilhões de euros. Tal

acontecimento nos remete ao caso clássico de riscos operacionais e de

governança corporativa: a falência do banco Barings, há 13 anos, em que

apenas uma pessoa, Nick Leeson, foi considerada a responsável pelas perdas

de cerca US$ 1,5 bilhão, acarretando na venda do Barings para o banco ING

por apenas uma libra esterlina.

Ainda é cedo, pela ausência de informações precisas, para elaborar uma

análise detalhada sobre o caso ocorrido na França, entretanto,

independentemente de Kerviel ter agido sozinho ou juntamente com outras

pessoas, de ser culpado ou inocente, o fato é que estamos diante de um típico

caso de risco operacional.

71 No setor financeiro, a expressão “risco operacional” foi provavelmente

usada, pela primeira vez, como tentativa de explicar o surpreendente colapso

do banco Barings, em 1995, embora o risco operacional sempre estivesse

presente nos negócios, tanto em instituições financeiras quanto nos demais

tipos de empresas.

Historicamente, o risco operacional tem recebido menor ênfase do que os

riscos financeiros (riscos de crédito e de mercado), e, freqüentemente, tem sido

considerado menos importante, apesar da experiência dos últimos anos

mostrar que o risco operacional foi o responsável por muitos dos enormes

desastres ocorridos em instituições financeiras (Bankers Trust - 1994, Credit

Lyonnais - 1994, Barings - 1995, Daiwa Bank - 1995, Nacional - 1995,

Sumitomo - 1996, para citar alguns) e não-financeiras, como Arthur Andersen,

Enron e Parmalat.

A definição mais conhecida sobre risco operacional, bastante difundida na

indústria bancária, foi proposta pelo Comitê de Supervisão Bancária da

Basiléia, órgão integrante do BIS - Bank of International Settlements: “risco de

perda, resultante de inadequações ou falhas de processos internos, pessoas e

sistemas, ou de eventos externos. Esta definição inclui o risco legal, mas exclui

os riscos estratégicos e de reputação”1.

A definição do Comitê da Basiléia, apesar da amplitude, destaca-se em

relação a outras conceituações em virtude de indicar os fatores originadores do

risco: processos internos à organização, pessoas (fraude, erro ou negligência,

ausência de qualificação e conduta antiética), tecnologia (falhas de hardware,

software, instalações, sistemas de energia e comunicações) e eventos externos

(como ataques terroristas e fenômenos da natureza).

Riscos Operacionais

Os riscos operacionais transcendem todas as linhas de negócios, sendo

mais amplos do que os riscos usualmente cobertos por seguros e do que as

falhas de controle. Estão presentes seja o negócio regulado ou não; seja

centralizado ou descentralizado; seja conduzido com o emprego de rígidos

procedimentos ou pouco controlado; seja demandante de alta tecnologia ou

72empregue tecnologias convencionais; sendo suas vendas realizadas por meio

de um simples canal ou através de vários canais.

Cabe ressaltar que, diferentemente dos riscos financeiros, maiores riscos

operacionais não necessariamente significam maiores retornos potenciais, ao

passo que reduções na exposição de risco operacional normalmente acarretam

aumento de eficiência e redução de custos.

Embora não pareça ser intuitivo, o fator “pessoas” tende a ser a origem da

maioria dos riscos operacionais que inevitavelmente surgem a partir de

decisões questionáveis, seja por erro ou intenção.

Empregar pessoas cujas qualificações não são adequadas para o

cumprimento das tarefas também é risco operacional, podendo ter

conseqüências significativas como erros ou fraudes. As fraudes podem ser

internas, cometidas por pessoas de dentro da organização, como gerentes,

diretores e funcionários, ou externas, praticadas por terceiros, tais como

contrapartes, fornecedores e clientes. Ainda que sejam os crimes de alto

escalão aqueles que recebem destaque na mídia, a maioria das fraudes

internas é praticada por funcionários detentores de baixos níveis hierárquicos.

Normalmente, as fraudes praticadas por funcionários incluem a falsificação de

relatórios de despesas, desvio de fundos, uso das instalações corporativas

para fins pessoais, roubo de ativos e recebimento de benefícios de

vendedores, prestadores de serviços e fornecedores. Por outro lado, as fraudes

cometidas em níveis hierárquicos mais altos incluem a adulteração de

demonstrativos financeiros, aumento em ativos, vendas e lucro ou diminuição

de passivo, despesas e perdas, com a finalidade de ludibriar investidores e

credores ou inflar os lucros para aumentar salários e bonificações.

O chamado risco de liquidação ou execução, relacionado a problemas de

operações de back-office, corresponde a situações em que as transações não

são concluídas, não são devidamente registradas ou ainda há inconsistência

em reconciliações.

Atentados terroristas como o ocorrido em 11 de setembro de 2001, nos

Estados Unidos, e acontecimentos como o tsunami (em 26 de dezembro de

2004, no sudeste asiático) e a invasão do centro de pesquisa da Aracruz

73Celulose pelo Movimento dos Sem-Terra (em 8 de março de 2006, no Rio

Grande do Sul) podem interromper o fornecimento de serviços, destruir

conhecimento organizacional e informações estratégicas ou causar prejuízos

materiais.

O risco legal faz parte do risco operacional, conforme definição do Comitê da

Basiléia. Ações judiciais ou processos legais envolvendo funcionários, clientes,

concorrentes, fornecedores, investidores, credores, governo e órgãos

reguladores são fontes de risco legal.

As organizações devem gerenciar o risco operacional em função do

significativo potencial de perdas que em casos extremos, como alguns já

citados, podem levar à falência. Exemplificando, de acordo com as informações

disponíveis, o ataque de 11 de setembro causou danos a ativos físicos e

interrupção de negócios, acarretando prejuízos de cerca de US$ 27 bilhões em

seguros; fraude e comportamento criminoso resultaram em perdas de US$ 690

milhões ao Allied Irish Bank em transações não autorizadas; houve perdas em

ações judiciais de US$ 2 bilhões, sofridas pela Prudential Insurance, e de US$

400 milhões, sofridas pela Providian Financial, por causa de práticas de

negócio impróprias.

Evolução da gestão de riscos operacionais

Os notáveis avanços alcançados pela disciplina de gestão de riscos

operacionais, em anos recentes, podem ser creditados, em boa parte, à

atuação de órgãos reguladores e supervisores da indústria financeira.

O desenvolvimento de estruturas organizacionais adequadas para gestão

de risco tem representado parte crescente dos interesses da Supervisão

Bancária nos últimos anos, diante da preocupação da comunidade financeira

internacional em melhorar a solidez dos sistemas financeiros em todo o mundo,

já que a fragilidade do sistema bancário de um país, desenvolvido ou não, pode

ameaçar a estabilidade financeira tanto no ambiente interno quanto

internacionalmente.

Dentro desse contexto, o Comitê da Basiléia desempenha papel

proeminente em âmbito mundial, influenciando e orientando as normas

74estabelecidas pelos órgãos supervisores em todo o mundo. O Acordo de

Capital de 1988, cujos termos foram adotados, em maior ou menor grau, em

cerca de cem países, tornou-se padrão de referência para a Supervisão

Bancária mundial.

No Brasil, a gestão de risco desenvolveu-se a partir das exigências

regulamentares e das práticas de mercado internacionais. Uma melhor

compreensão dos riscos operacionais e de suas implicações teve início com o

aprimoramento dos controles internos2 em instituições financeiras,

recomendado pelo Comitê da Basiléia por meio do documento Framework for

Internal Control Systems in Banking Organisations, de setembro de 1998, e

pela Resolução 2.554, de 24 de setembro de 1998, do Banco Central do Brasil.

A partir de então, os riscos operacionais começaram a ser vistos com maior

atenção, demandando políticas, procedimentos, modelos de identificação,

análise e mensuração específicos.

A adoção do Novo Acordo de Capitais da Basiléia representa o marco de

uma nova etapa na evolução dos regulamentos prudenciais, bem como no

relacionamento entre o mercado financeiro e os órgãos supervisores, uma vez

que o Novo Acordo considera outros aspectos de risco – como o risco

operacional, controles internos e transparência das instituições financeiras –,

além de transparência e objetividade da Supervisão Bancária.

Com a implementação do Novo Acordo no Brasil, cujo cronograma inicial foi

fornecido pelo Comunicado 12.746, do Banco Central do Brasil, de 9 de

dezembro de 2004, e posteriormente ajustado pelo Comunicado 16.137, de 29

de setembro de 2007, a gestão do risco operacional torna-se cada vez mais

importante para as instituições financeiras e órgãos reguladores, haja vista que

a alocação de capital incluirá o risco operacional, além dos riscos de mercado e

de crédito, causando impactos no posicionamento competitivo dos bancos.

A Resolução 3.380 do Banco Central do Brasil, de 29 de junho de 2006,

determinou que, até o final de 2007, todas as instituições autorizadas a

funcionar pela referida autarquia implementassem estrutura para gestão do

risco operacional, representando mais um passo no importantíssimo processo

de adesão do Sistema Financeiro Nacional ao Novo Acordo.

75 A unidade de gestão de risco operacional das instituições financeiras, além

de construir banco de dados com perdas de riscos operacionais deve identificar

e monitorar eventos de risco operacional, desenvolver mecanismos de

mitigação, elaborar relatórios e estimular uma cultura organizacional adequada

à gestão de riscos.

Devem ser mencionadas, também, as exigências do Sarbanes-Oxley Act,

promulgado em 2002, que estão produzindo impactos na maneira como as

empresas estruturam seus sistemas de controles internos e elaboram seus

demonstrativos financeiros e contábeis, obrigando as companhias a empregar

práticas mais consistentes de gestão de risco operacional.

A tendência mundial é promover o desenvolvimento de mecanismos para

a gestão dos riscos operacionais, tanto para a sobrevivência da empresa

quanto para atender aos órgãos supervisores nacionais e internacionais”.

(Coimbra, Fabio, 11/7/2008), artigo do INSTITUTO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE

FINANÇAS DE SÃO PAULO -IBEF SP

76

CAPÍTULO 5

ESTUDO DE CASO DE UM CONGLOMERADO BANCÁRIO

De acordo com Martin (2004, p.19 a 22) Para o estudo de um caso

prático, a figura 11 apresenta as soluções estruturais que estão sendo usadas

atualmente por um conglomerado bancário brasileiro que reúne dois bancos de

grande porte. O estudo da organização desse conglomerado não pretende se

constituir num guia ou numa referência a ser seguida. O propósito de sua

analise é simplesmente o de ilustrar toda a variedade e complexidade

organizacional que envolve a organização hierárquica, funcional e de

relacionamento dos órgãos do controle interno de um grande banco.

Figura 11: Estrutura organizacional dos controles internos num grupo bancário


77O organograma desse banco apresenta as seguintes características:

1. Há uma separação fundamental de responsabilidades. O

Conselho de Administração, como o representante dos

acionistas da empresa e órgão maior da governança

corporativa, possui o total poder de controlar. As Divisões

Operacionais são constituídas pelos bancos do grupo e são elas

que possuem o poder de gestão, isto é, o de realizar as

operações bancárias de intermediação financeira.

2. Há uma administração central. O banco constituiu uma

holding e essa reúne dois tipos de órgão, que tem em comum a

sua ligação direta com o Conselho:

a) Os Comitês, que são compostos pelos próprios membros do

Conselho que são designados para determinadas tarefas de

monitoramento (tal como o Comitê de Auditoria Interna ou Comitê

de Recursos Humanos e Remuneração).

b) Os órgãos de controle, propriamente ditos, entre os quais se

encontra a Auditoria Interna, a Controladoria e o Controles

Internos e Compliance.

Dentro da holding, o Conselho tem a função de fixar os objetivos e

metas do conglomerado, especialmente para as suas Divisões

Operacionais. Por outro lado, cabe aos órgãos da holding o controle

interno de todas as atividades e transações realizadas pelas

Divisões Operacionais para verificar o cumprimento dos objetivos e

metas estipulados pela governança.

3. Há órgão de administração centralizada.

Todos os órgãos de controle da holding têm uma das seguintes

missões:

a) Orientar e fixar diretrizes uniformes de atuação dentro do grupo

(recursos humanos ou TI, por exemplo);

b) Exercer de forma centralizada determinadas funções para todas

as unidades do grupo (jurídico e relações com investidores, por

exemplo);

78c) Exercer o controle interno (Auditoria Interna, a Controladoria e os

Controles Internos). Nesse banco, em particular, foi criada uma

Diretoria de Controles Internos e a Avaliação de Riscos. A

Auditoria Interna é um órgão autônomo da holindg com um report

direto com o Conselho.

Há uma relação muito próxima entre o Comitê de Auditoria e os

órgãos internos de Controladoria/Contabilidade e Auditoria Interna,

assim o Comitê de Controles Internos possui tal relação estreita com

o órgão de controle internos.

4. A gestão dos recursos é realizada nas Divisões

Operacionais. Cada banco desse conglomerado tem

autonomia e possui todos os órgãos necessários para fazer a

captação de depósito e outros fundos; a aplicação de recursos

em empréstimos e investimentos, em nome próprio ou de

terceiros (administração de fundos); participar de operações de

fusão ou aquisições; participar de lançamentos internacionais

ou nacionais de títulos; etc., além de ter sua própria Tesouraria

e mesa de operações. Em relação à gestão de riscos, cada

banco segue as orientações da holding em termos da

identificação e mensuração dos riscos de suas operações, mas

efetua de forma independente a gestão propriamente dita dos

riscos inerentes a essas operações, através de operações

próprias de transferência, hedge ou mitigação.

5. Funções especificas dos órgãos de controle: são as

seguintes:

a) Controladoria/Contabilidade: É responsável pela preparação

das demonstrações financeiras que serão publicas, em

conformidade com a regulamentação específica e com os

princípios contábeis aplicáveis. Faz o planejamento tributário para

todas as empresas do grupo e é responsável pelo pagamento de

79todos os tributos incidentes sobre as operações e produtos. Faz

também a análise de desempenho do conglomerado e de todas

as suas empresas, utilizando indicadores de rentabilidade

ajustados ao risco (RAROC, no caso).

Esse órgão tem uma ligação funcional de orientação e report com as

Controladorias Divisionais, isto é, com as Controladorias que fazem o

seu papel em cada Divisão Operacional do grupo. As Controladorias

Divisionais fazem uma boa parte do processo contábil e tributário de

suas respectivas Divisões, mas a elaboração final das

demonstrações financeiras que serão publicadas é feita

exclusivamente pela Controladoria/Contabilidade Central. Na maior

parte dos bancos, a Controladoria reporta diretamente ao Conselho.

Contudo, no banco em questão, a Controladoria reporta a um Diretor

Geral de Controles.

b) Controles Internos e Compliance: É responsável por assegurar

que as unidades do conglomerado em especial as suas Divisões,

cumpram todos os requisitos legais ou regulamentares ao

conduzir suas operações ou transações. Esse órgão cuida das

relações com a Supervisão Bancária e se encarrega de notificar

todas as unidades sobre mudanças nos regulamentos ou na

forma de interpretá-los. Com exceção do desempenho financeiro

(que é examinado pela Controladoria), esse órgão analisa e

reporta o desempenho operacional das unidades. Não só perante

o objetivo de compliance, mas perante os objetivos de custódia e

qualidade das informações. Na maior parte dos bancos,

Controles Internos relacionam-se e diretamente com o Conselho,

mas seus STAFF, que são os officers de controle e compliance,

normalmente trabalham junto às próprias unidades que estão

controlando. No banco em questão, Controles Internos reportam-

se a um Diretor Geral de Controles.

c) Avaliação de riscos: É a responsável pelo estudo, criação e

implantação dos modelos de análise e mensuração de risco que

80são utilizados pelas Divisões Operacionais, quer sejam modelos

de base qualitativa ou quantitativa. Cabe também a esse órgão a

verificação periódica da validade dos modelos, em face da

experiência real das Divisões com o seu uso. É uma função

centralizada, que é exercida no Escritório Central do

conglomerado. Na maior parte dos bancos, a Avaliação dos

Riscos comunica-se diretamente com o Conselho, contudo, no

banco em questão, a Avaliação de Riscos reporta-se a um Diretor

Geral de Controles.

d) Auditoria Interna: É um órgão de controle essencial para realizar

com independência uma série de análise e investigações, boa

parte delas ex post facto, para detectar problemas, desvios, falhas

e omissões no cumprimento dos objetivos e das normas de

políticas e de procedimento do banco, não só nas Divisões

Operacionais, mas também nos órgãos centrais da Holding, tais

como: Controladoria/Contabilidade, a Avaliação de Riscos,

Recursos Humanos, TI e etc. Cabe à Auditoria Interna o

relacionamento com a Auditoria Externa e a realização de

auditorias periódicas (na área contábil e recursos humanos, por

exemplo). Além disso, também é encarregada de efetuar

levantamentos e investigações especiais em operações,

transações, produtos, métodos de trabalho etc., de qualquer área

e em qualquer nível, sempre que houver uma evidência razoável

de que estejam em curso ou que já tenham sido realidades ações

(ou omissões) que poderão redundar em perdas significativas

para a organização.

Tendo em vista o largo espectro de suas responsabilidades, a

Auditoria Interna pode fazer uso de especialistas próprios ou

contratados para auditar determinadas áreas e transações como,

por exemplo, da área de crédito ou certas transações

estruturadas, que envolvem grande complexidade financeira e

contratual.

81

CONCLUSÃO

Os bancos são instituições que administram recursos de terceiros, que

operam em ambiente bastante complexo e de riscos permanentes. O sucesso

das organizações bancárias interessam tanto aos seus participantes

relevantes, como também ao mercado financeiro internacional, dependendo da

importância da instituição no cenário global.

Com o objetivo de orientar a Supervisão Bancária Internacional e as

organizações que atuam no mercado financeiro mundial, foi criado o Comitê da

Basiléia, que passou a emitir normas como forma de recomendações, visando

contribuir para a prevenção dos riscos das operações e possíveis perdas,

assim como evitar o colapso do sistema financeiro internacional. O Brasil

através do Banco Central vem seguindo esses acordos e tentando se adequar

a essas regras.

Os acordos da Basiléia, tem apontado para problemas de administração,

riscos operacionais e controles internos. Para as instituições que negociam no

mercado internacional a adequação a lei Sarbanes-Oxiley, passou a ser uma

exigência.

Pelo que foi observado neste trabalho, a maior parte dos problemas

causados às instituições financeiras surgiram em decorrência de controles

internos inadequados, falhas de pessoas ou sistemas que, de acordo com o

Comitê da Basiléia, se enquadram como risco operacional. Outro ponto que

vale a pena destacar é o envolvimento de “pessoas” nesses eventos, o que

aumenta a importância dos controles internos nessas organizações, como

forma de influenciar o comportamento das pessoas que trabalham nessas

instituições, tentando evitar que eventos indesejáveis aconteçam, e assim,

colaborando para que as empresas atinjam os seus objetivos. A finalidade do

controle interno é fazer com que o banco atinja os seus objetivos.

No Brasil, os últimos balanços das instituições financeiras divulgados na

mídia, têm apresentado resultados bastante positivos, o que vem demonstrar a

eficiência da gestão e dos controles internos desses bancos.

82 Ao concluir este trabalho, estou convencido de que vale a pena as

organizações bancárias investirem em controles internos, desde que obedeça a

relação custo benefício e não haja controles em excesso, pois, além do retorno,

aumenta a confiança da sociedade nessas empresas.

83ANEXOS

Legislação citada:

LEI 9613/98 – Lei Contra a lavagem de Dinheiro

LEI 8.078/90 – Código de Defesa do Consumidor (CDC)

Resolução do Banco Central nº 2.554, de 24/9/98



84

BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: Um Curso Moderno e Completo. 6 Ed. São Paulo: Atlas, 2007. 590p. ATTIE, William. Auditoria:Conceitos e Aplicações.2. Ed. São Paulo: Atlas, 1984.393 PIL CARVALHO, Gilmara Pinto. Monografia do Curso de Graduação de Ciências Contábeis da Universidade de Brasília. 2003 CÔRTES, Rodrigo. Análise Critica do Colapso do Barings Bank. Disponível: WWW.rmac3.com.br Martin, Nilton Cano. Apostila Os Controles Internos no Contexto Bancário. FIPECAFI. 17/11/2004. DUARTE Jr., A.M., JORDÃO, M.R, GALHARDO, L.C., KANNEBLEY, R.F., SCALON, D., SCHLDLOW, M., CONILIO, M.A.M., Artigo Técnico, Resenha BM&F -nº143, pgs. 40 a 44.

http://www.rmac3.com.br/

85

INDICE

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Objetivos e controles internos de um banco 11

1. Objetivo das organizações bancarias 11

2. O conceito de controles internos 12

3. Objetivos Gerais, objetivos segmentados e governança corporativa 15

4. Estrutura organizacional do sistema de controles internos 17

5. Riscos: Gestão e controles internos 19

6. As categorias dos controles 20

7. O Sistema de controles internos 29

CAPÍTULO II

Os componentes do controle interno 30

1. Ambiente de controle 30

2. Avaliação dos riscos 31

3. Atividades de controle 31

4.Informação e comunicação 32

5. Acompanhar e Monitoramento 33

CAPÍTULO III

Riscos: Identificação e Avaliação 40

1. Os riscos bancários 43

2. Identificação dos eventos de risco 45

3. Riscos externos 46

4. Riscos internos 49

5. Perspectivas de riscos 50

6. Métodos de identificação dos riscos 52

7. Avaliação dos riscos 53

86CAPÍTULO IV

GESTÃO DE RISCO 63

1. Gestão de riscos nas instituições financeiras 63

2. Riscos operacionais 64

3. A importância da gestão de riscos operacionais 64

4. Os acordos da Basiléia 65

5. Lista de controles internos 66

6. Casos de fraude 68

CAPÍTULO V

ESTUDOS DE CASOS DE UM CONGLOMERADO BANCÁRIO 76

CONCLUSÂO 81

ANEXO 83

BIBLIOGRAFIA 84

os controles internos no contexto bancÁrio · verificar a qualidade de seus sistemas de...

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