UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE PLANOS DE SAÚDE A Boa e a Má Administração de Planos de Saúde

Por Regina Célia Hettenhausen Vaz de Carvalho

Orientador

Prof. André Cunha

RIO DE JANEIRO 2004

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do curso de pós-

graduação “lato-sensu” em Gestão Estratégica e Marketing.

Por: Regina Célia Hettenhausen Vaz de Carvalho

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AGRADECIMENTOS

Aos amigos Maria da Consolação Oliveira, Manuel Paiva, Marta Chaves, Margarete Carvalho Ferreira, pela parceria ao me apresentarem o mundo das operadoras de saúde, ao meu irmão Henrique Vaz de Carvalho por sua paciência de Jó e aos Professores do curso de pós-graduação da turma 551/04 que agregaram valor a minha vida profissional.

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DEDICATÓRIA

A minha mãe Lygia Hettenhausen Vaz de Carvalho pelo apoio de toda uma existência e à minha filha Marianna Hettenhausen Vaz de Carvalho Lyrio da Luz como incentivo para o futuro a conquistar e pelo muito que representa em minha vida.

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RESUMO

O escopo do trabalho será a análise da gestão de operadoras de planos de saúde

que atendem as classes C e D sediados no Rio de Janeiro. O interesse pelo tema

nasceu durante o trabalho de consultoria em empresas do ramo e das dificuldades do

crescimento empresarial principalmente depois do surgimento da Agência Nacional

de Saúde, que pôs fim às facilidades de um setor acostumado à falta de controle do

Estado.

A experiência do trabalho em consultoria em empresas de medicina em grupo,

o contato com diversos profissionais da área e o conhecimento adquirido neste curso

de pós-graduação nos deram a possibilidade de vislumbrar novas ferramentas para

discutirmos as dificuldades enfrentadas pelas empresas deste segmento e propormos,

ainda que de forma incipiente, as idéias que poderão alavancar novos horizontes para

a boa administração de um setor que daqui pra frente só poderá crescer de forma

sustentável.

Questões aparentemente simples deverão ser discutidas ao longo deste trabalho.

Porque essas empresas morrem tão cedo?

Por que não conseguem manter sua taxa de sinistralidade em níveis

compatíveis de sustentabilidade?

Por que não conseguem fidelizar o cliente?

Que alternativas podem ser oferecidas ao gestor de um pequeno

empreendimento que pretenda crescer? Existem possibilidades? O que ele precisa

conhecer?

O segmento medicina em grupo foi escolhido em nossa análise por representar

mais de 50% do número de operadoras e com o maior número de usuários.

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METODOLOGIA

O presente trabalho foi desenvolvido através da observação e vivência durante

consultorias realizadas junto a operadoras de medicina em grupo, de entrevistas

realizadas com profissionais do setor, de pesquisas feitas pela internet, material

discutido em sala de aula durante o curso de pós-graduação (estudo de casos) e de

consultas a livros, revistas e artigos de gestão empresarial.

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SUMÁRIO

Introdução 9

Capitulo I 10

Histórico 11

Capítulo II 13

Regulamentação 14

Capítulo III 22

Proposta 23

Conclusão 29

Bibliografia 30

Índice 31

Folha de Avaliação 32

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INTRODUÇÃO

Temos ouvido através da mídia em geral e constatado ao longo das últimas

décadas, reclamações intermináveis a respeito da saúde brasileira. Esta situação se

agrava quando o foco é a população C e D, que, não podendo pagar planos de saúde

de ampla cobertura, recorre naturalmente aos serviços públicos em geral, já saturados

ante a forte demanda.

Mas nem sempre foi assim.

Faremos, a seguir, uma breve análise histórica para entendermos a evolução do

segmento dos planos de saúde aí compreendidos pelas cooperativas, seguradoras,

autogestão e principalmente as empresas de medicina em grupo que nortearão o

nosso trabalho.

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CAPÍTULO I

Histórico

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HISTÓRICO

O Rio de Janeiro será o cenário, pois é a partir deste estado que os planos de

assistência médica se irradiaram para os outros estados do Brasil.

Algumas fases deste processo podem ser elencadas da seguinte forma:

Primeira Fase:

Os planos assistenciais são criados por organizações religiosas. A pioneira é a

Venerável Arquiepiscopal Ordem Terceira de Nossa Senhora do Monte Carmo, em

1648.

Em 1763, a Venerável Ordem Terceira da Penitência, no Largo da Carioca.

Inicialmente, estas entidades filantrópicas cobravam taxa vitalícia por cada

novo sócio.

Hoje, em dificuldade financeiras, mantém convênios com seguradoras e

empresas de medicina em grupo.

Segunda Fase:

Aparecem as Beneficências, associações de socorro mútuas, criadas para

assistir colônias de imigrantes no Brasil. Data de 1840 a Real e benemérita

Sociedade Portuguesa de Beneficência do Rio de Janeiro.Em 1859, surge a

Sociedade Espanhola de Beneficência.

Hoje, enfrenta os mesmos problemas das Veneráveis Ordens.

Terceira Fase:

As Caixas de Previdência surgem em todo o território nacional, sendo mais

tarde substituídas pelos institutos das diversas classes profissionais como IAPTEC,

IAPB, IAPI, IAPM, IAPC. Esta concorrência ajuda as categorias a conquistarem os

melhores médicos, hospitais, serviços, melhores planos de seguro de vida e

aposentadoria. Nesta época os descontos chegavam a 30% dos proventos, mas devido

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à excelente qualidade do serviço prestado os trabalhadores não se queixavam da

pesada contribuição compulsória.

Quarta Fase:

Em 1964, o Governo unifica os IAP’S e cede lugar ao INPS – Instituto

Nacional de Previdência Social – e cria contribuições compulsórias para

trabalhadores e empresas.

Se monopólio é malefício, o monopólio estatal cria caminho para a iniciativa

privada entrar nesse segmento.

Quinta Fase:

No início dos anos 60, a Volkswagen fez o primeiro contrato de Medicina em

grupo com a Policlínica Central de São Paulo através de uma pequena contribuição

do empregado complementada pela empresa, garantindo assim a assistência médica

aos funcionários.

A Ford contratou a Sul América, implantando o Seguro Saúde Grupo Empresa,

até então inédito.

.

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CAPÍTULO II

Regulamentação

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A REGULAMENTAÇÃO

2.1 - A Falta de Regulamentação

Durante muitos anos (mais de 30) o setor de saúde operou fora da esfera de

controle do Estado. Esta pode ser a razão de muitos profissionais terem entrado para

um mercado cuja

demanda crescia e podia ser administrado sem muito monitoramento externo. O

setor privado de saúde que influenciava a vida de 25% da população brasileira

movimentava recursos na ordem de 23 bilhões de reais e esteve, durante todo esse

período, por sua conta, agindo segundo sua própria lógica e estabelecendo suas

próprias regras, praticamente sem interferência governamental.

Na década de 60, mais precisamente em 21/11/1966, foi criada a SUSEP, em

substituição ao DNSPC-Depto Nacional de Seguros Privados e Capitalização, como

autarquia vinculada ao Ministério da Fazenda com a função de controlar e fiscalizar

os mercados de seguro, previdência aberta, capitalização e resseguro.

Desde os anos 90, se tentava definir e enquadrar o setor. Contudo apenas em

1997 passou a integrar a agenda da sociedade e do governo, resultando na

regulamentação, em junho de 1998, processo intensificado com a efetiva implantação

da ANS – Agência Nacional de Saúde, em abril de 2000.Esta demanda se deu por

vários motivos, sendo o mais visível o aumento desregrado do preço das

mensalidades.

2.2 - O setor regulado

O setor de saúde regular pode ser classificado em quatro segmentos, alguns

com subsegmentações cada dia mais expressivas:

Medicina em grupo – opera com os chamados convênios médico-hospitalares,

em que podem ser identificados três diferentes tipos:

- as operadoras que não possuem rede própria;

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- as que possuem rede própria; e

- as associadas a hospitais filantrópicos

Cooperativas – Além dos serviços dos próprios cooperados, operam os

chamados convênios médico-hospitalares, com rede própria crescente;

Autogestão – sistema fechado com público específico, vinculado a empresas –

públicas e privadas – ou a sindicatos e associações, igualmente subdivididas entre

aquelas que operam a assistência através de departamentos próprios dessas

companhias e aquelas que a operam através de entidades vinculadas; e

Seguradoras – Além do seguro-saúde propriamente dito, sujeito à

regulamentação específica, operam produtos com todas as características de planos

privados de assistência à saúde na forma da legislação.

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2.3 - ANS no Contexto da Regulamentação

A Agência Nacional de Saúde Suplementa foi criada em novembro de 1999

através da Medida Provisória n.1928, aprovada pelo Congresso Nacional, e

convertida na Lei n.9961 em 28 de janeiro de 2000. O processo de regulamentação

do setor pode ser periodizado em três etapas:

1) Fixação do marco legal da regulamentação. A publicação da lei 9656, em

03/06/98, e da Medida Provisória (MP) 1655 de 05/06/98 deram início à

regulamentação do setor, após vários anos de debates no Congresso;

2) Introdução do conceito legal de Plano Privado de Assistência à Saúde e a

definição do Ministério de Saúde como único responsável pela regulação do

setor nos níveis econômico-financeiro e o de assistência à saúde;

3) A Criação propriamente dita da ANS como instrumento potencialmente mais

eficaz e efetivo: a figura da agência reguladora.

A ANS é a quinta agência reguladora criada no governo Fernando Henrique

Cardoso e a segunda na área social, mais especificamente na área de saúde.

Destacam-se três fatores característicos das agências reguladoras:

- poder regulador definido em lei, materializado na capacidade de regular,

controlar, fiscalizar e punir;

- a autonomia administrativa, materializada no mandato de seus dirigentes e na

flexibilidade dos instrumentos de gestão (estrutura organizacional, recursos

humanos, sistema de compras e outros);

- a autonomia financeira, materializada na arrecadação direta de taxas

específicas (no caso ANS, a Taxa de Saúde Suplementar).

No que diz respeito exclusivamente às ANS, foram incorporadas novas

atribuições, como a de monitorar a evolução de preços de planos de assistência à

saúde, seus prestadores de serviços e insumos, autorizar os processos de cisão, fusão,

incorporação, alteração ou transferência de controle acionário e a articulação com

órgãos da defesa do consumidor.

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As prioridades da ANS foram definidas a partir de um foco: a defesa dos

interesses dos consumidores de planos de saúde, oferecida pelas empresas do setor.

O usuário do sistema é o segmento mais vulnerável nessa relação – tem pouco

controle sobre as variáveis-chave do seu relacionamento com as empresas do setor:

não podem coibir abusos contra ele cometidos, têm baixa capacidade de negociação

por não estarem institucionalmente articulados e pouco podem influir nas questões

referentes à melhoria qualidade do atendimento de saúde.

A tabela abaixo auxilia na localização dos segmentos mais expostos às práticas

abusivas de mercado, e, portanto, dependentes de uma ação, articulada a partir do

Estado, em defesa de seus interesses mínimos.

2.4 - Números de Cadastro da ANS

Até 1999, a União havia criado agências reguladoras apenas na área de infra-

estrutura básica, historicamente gerida por órgãos da administração indireta.

A criação de duas agências reguladoras na área social, como ANVISA e ANS,

evidenciou a premente necessidade de levantamento de dados e elaboração de

estatísticas de mapeamento desses setores, identificando suas características básicas.

Uma rápida comparação entre as informações difundidas pelo mercado e pelo

IBGE e as cadastradas na ANS – disponíveis anteriormente nos cadastros da SUSEP

que foram sistematizados pela Agência – demonstram o caráter ainda precário do

perfil delineado do setor:

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20

Neste trabalho não nos deteremos em mostrar a estrutura organizacional da

ANS, mas apenas enfatizar a sua importância na gestão de planos assistenciais, já

que são muitas as etapas a serem vencidas desde o registro de operadoras; registro,

manutenção e cancelamento de produtos; cadastro de beneficiários,regulamentação

,pagamento e parcelamento; informações cadastrais e contábeis, documento de

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informações periódicas DIOPS, formulário de informações periódicas FIP, plano de

contas;ressarcimento ao SUS; fiscalização e cancelamento de registro.

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CAPÍTULO III

Proposta

“Não há nada que seja de maior evidência de insanidade do que fazer a mesma

coisa dia após dia e esperar resultados diferentes”. Albert Einstein

23

PROPOSTA

Com a derrocada dos institutos, a precariedade do atendimento dos serviços

públicos e a falta de controle do estado, abriu-se espaço para a assistência privada e a

partir daí muitos planos foram criados.

As empresas que, inicialmente, apostaram no planejamento estratégico,

agregando à visão e ao foco saúde práticas inovadoras, fazendo investimento e

apostando na criação de rede própria com ou sem parcerias conseguiram crescimento

sustentável e estão até hoje no mercado apesar de toda a mudança na legislação e da

imensa crise de desemprego que afeta diretamente o mercado de saúde.

Entretanto, a grande maioria apostava no filão que faria de sua empresa um

sucesso de gestão. Será? Inicialmente, sem muito controle, as empresas mesmo que

desprovidas de técnicas administrativas mais apuradas conseguiam “empurrar com a

barriga” driblando a escassez de mão de obra especializada substituída pela

sagacidade de bons vendedores que acreditavam ser só eles o diferencial.

A possibilidade de se reajustar as mensalidades quase ao bel prazer fizeram

deste setor um negócio promissor.

Entretanto, de 1990 pra cá o cenário começou a mudar e muitas empresas

acabaram por sucumbir com a entrada da ANS como órgão fiscalizador e regulador e

também por não apostarem na especialização de seus profissionais, por não

manterem equilíbrio atuarial, por não controlarem suas carteiras de credenciados e

por não conseguirem fidelização de seus clientes. Tudo isso levando ao não

cumprimento de pagamento de seu credenciamento e à insolvência de muitas

operadoras.

3.1 – A Crise no setor

A crise no setor é grande. De um lado o consumidor (que chamaremos de

cliente) buscando menores preços; de outro, os médicos e estabelecimentos

comerciais (Clinicas e hospitais) reivindicando maiores preços da tabela da AMB

(Associação Médica Brasileira).

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No afã de aumentar a carteira de clientes, algumas empresas reduzem seu preço

de tal forma e conseguem seduzir clientes incautos que migram aleatoriamente de um

plano para o outro, principalmente quando se acena com a possibilidade da compra

de carência.

Entretanto, estas medidas, que podem aparentemente “salvar os dois lados” -

empresa e cliente, podem criar a insustentabilidade dos dois.

A empresa que não pensar estrategicamente na gestão de seus negócios e

atribuir o fator venda aliada a preço competitivo como determinante de sucesso já

estará fadada a encontrar dificuldades à frente.

Claro que a entrada maciça de recursos poderá dar a sensação de alívio

imediato e ser um placebo a curto prazo. Mas quando a carência terminar e começar

a grande demanda por serviços e as contas de credenciamento aumentarem? E se

estudos atuariais não contemplarem uma grade de faixa etária compatível? Pode-se,

neste caso, possuir uma carteira com concentração em faixa etária de maior demanda

de serviços e isto certamente causará aumento da sinistralidade.

Estima-se que a taxa administrativa de planos de saúde não seja inferior a 30%,

deixando para contas médicas os 70% da receita total. Esta relação, no entanto, é

muito desfavorável às empresas que não tenham rede própria. É quase impossível

que as empresas operadoras consigam sobreviver nesta margem.

O que se vê na prática são empresas rolando dívidas de credenciamento ou

perdendo a assistência por estarem inadimplentes. Como efeito cascata, o cliente não

podendo mais ser atendido pelo médico, clínica ou hospital conveniado (às vezes

único na região) acaba se transferindo para outro plano por estar descontente e às

vezes pela propaganda de outro concorrente que poderá estar na mesma situação do

anterior.

Isto é, o cliente pode estar sendo iludido por ofertas de preço imbatíveis e estar

embarcando numa outra canoa furada “, pois a empresa poderá a curto ou médio

prazo falir ou apresentar os mesmos problemas da concorrente.

O corretor, que geralmente trabalha com mais de um plano e tem

comissionamento maior na primeira venda é geralmente o primeiro contato com o

cliente. Pode-se criar uma relação estreita cliente-vendedor e se os dois não

estiverem satisfeitos com a operadora de saúde é claro que os dois vão traí-la.

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Existem muitas questões que envolvem ética no trabalho, mas não vamos nos deter

neste particular, pois o que nos interessa é a empresa operadora propriamente dita.

3.2 – Entraves ao Gerenciamento

Para respondermos às questões formuladas no início deste trabalho vamos

apresentar algumas idéias que ainda não são aceitas naturalmente pelos gestores de

planos de saúde.

Os empresários não aceitam a idéia de que não sabem gerenciar seu negócio.

Acreditam que planejamento estratégico é coisa de grandes empresas. Apostam no

seu feeling empresarial, pois eles começaram e tocaram seu negócio sozinhos...

Torna-se muito difícil mudar a mentalidade de uma empresa, quando o

proprietário é avesso às idéias de mudança. Toda ação empreendida pelo profissional

será deturpada, boicotada pela cúpula da empresa. Não se transforma nada se o

pensamento criativo não puder agir.

Empresas que operam nesta faixa de mercado têm por vezes uma estrutura bem

enxuta e não podem ou querem dispor de seus funcionários durante o expediente para

um treinamento.Mas como também não estão sensibilizadas para o problema, não

vislumbram novas formas de promover um trabalho de motivação até mesmo por

medo de confrontar problemas.

3.3 – Planejando a empresa

Peter Drucker diz que uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou

produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara de

missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os

objetivos da empresa.

Para podermos responder às perguntas formuladas no início desta monografia,

e elas serão comentadas ao longo deste trabalho, será preciso enfatizar a necessidade

de sensibilizar o gestor para a importância de se pensar estrategicamente. Assim, se

desejamos mudar a empresa, se almejamos crescimento vamos precisar repensar o

nosso negócio.

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Nosso Negócio

Assistência Médico-Hospitalar para as classes C e D;

Nossa Visão de Futuro

Sermos reconhecidos como referência de modelo de gestão em manutenção de

saúde para as classes C e D;

Nossa Missão

Garantir assistência médico-hospitalar de excelente qualidade e alto padrão

científico às pessoas das classes C e D, com atendimento humano e eficaz, tendo por

foco a orientação preventiva.

Claro que estes são apenas exemplos e que suas construções só têm valor se

compartilhadas com toda a empresa. Não podemos importar visões, missões, valores

ou seja lá o que for. É preciso que se crie um clima onde a criação coletiva decida o

rumo da empresa. De nada adiantam belas frases e bonitos conceitos se não forem

introjetados na maioria dos funcionários de uma empresa e principalmente se não for

desejada pelo gestor geral.

Lembramos que muitas empresas que não desejaram “gastar tempo” para

definir seus valores findaram por acabar ou atingir situações críticas no mercado em

questão.

Princípios são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento

de uma empresa no cumprimento de sua missão. Entendamos aqui os princípios

como valores, credo, política ou filosofia da empresa.

Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos.

Porém não confunda meios termos com meios princípios. Meios princípios não

existem.

Ilie Gilbert

27

Uma análise ambiental poderá em pouco tempo constatar onde a empresa está

posicionada e partindo imediatamente para a análise dos principais desafios. Como

sugestão poderíamos dizer que será preciso vencer o ambiente competitivo, as

mudanças constantes de regulamentação promovidas pela ANS,e a demanda

tecnológica dentre outros.

A análise dos fatores críticos de sucesso é pontos de vital importância para uma

empresa que pretenda conhecer seu real potencial.

Em estudo desenvolvido ao longo deste curso, experiência no setor e discussões

com colegas podemos elencar sete fatores determinantes para uma empresa ter

sucesso:

- estabilidade de preços: a constante mudança gera insegurança no cliente e põe

em risco a fidelização dos mesmos;

- rede credenciada própria e ambulatorial: este é um fator super importante. O

alto custo da contas médicas pode inviabilizar uma operadora. Ambulatórios

são atendimentos menos específicos e menos onerosos e uma rede própria

sabe melhor administrar seus recursos;

- tecnologia de informação: estar antenado às possibilidades e novidades do

mercado é tarefa que a inteligência competitiva provê através de amplo

ferramental e a produção de relatórios informatizados não somente agiliza a

logística da empresa como representa material importante no processo

decisório;

- Pagamento de fornecedores em dia: Não manter o pagamento dos

credenciados e fornecedores em geral em dia é um risco muito grande. O

cliente muitas vezes entra numa clínica com várias especialidades e realiza

mais de uma consulta e exames. O mesmo valendo para hospitais que, em

situação de emergência, solicitam uma infinidade de exames, muitas vezes

desnecessários. A mentalidade do “estou pagando, vou usar” é tal que faz

com que sejam gastos recursos desnecessários, sem aumento da qualidade de

saúde; A empresa acaba por ter uma folha de pagamento de credenciados

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muito alta e, sem poder honrar a dívida, acaba perdendo entre outras coisas o

credenciado;

- Pessoal: Qualificação contínua: É preciso se ter em mente que uma empresa é

feita de pessoas e que sem elas nem as máquinas vão operar sozinhas. Mantê-

las qualificadas e satisfeitas é ponto vital para o desenvolvimento de uma

operadora. O clima organizacional deve ser o melhor possível e para isto o

departamento de RH ou similar deverão concentrar muita energia. Em artigo

publicado e referendado na bibliografia , este é o ponto crucial de toda

empresa. Costumam morrer por falta de pessoal qualificado ou de uma

política de Recursos Humanos que valorize o empregado.

- Excelência no Atendimento ao Cliente: venda, pós-venda, Sac, visitas

hospitalares e domésticas etc: Há ainda nos dias de hoje quem duvide que o

atendimento correto seja o fator mais importante no relacionamento externo e

interno da empresa. Entretanto em pesquisa recentemente divulgada a

prestação de bom atendimento foi o fator mais relevante. Todo mundo quer

ser bem tratado e muitas empresas parecem duvidar disso. Não dão a devida

importância ao assunto e perdem milhares de clientes e milhões de reais.

- Fomento da cultura preventiva: Prevenir para garantir melhor saúde e reduzir

custos. Esta deve ser uma nova maneira de encarar a saúde no Brasil. Através

de parcerias, pode-se realizar um grande projeto com promoções para clientes

que participem de campanhas. Pode-se fazer uma fidelização indireta. Neste

tópico, a empresa pode ter um projeto de responsabilidade social, realizando

eventos em praias, praças e postos diversos divulgando seu produto e

oferecendo serviços, testes gratuitos em saúde ou mesmo palestras,

workshops, nutrição, saúde da mulher e higiene pessoal. A prevenção pode

ser uma aliada na diminuição da demanda médica e portanto um redutor de

custos como também um indicador de melhoria da saúde da população

assistida.

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CONCLUSÃO

O gestor de um plano de saúde que queira imputar sucesso ao seu negócio

precisa estar integralmente sintonizado com a legislação específica e apto a cumprir

todos os passos

Do extenso processo rumo a legalização da operadora bem como de todas as

informações periódicas que devem ser repassadas à ANS. A operadora que não

estiver antenada a toda demanda da Agência estará cavando seu abismo. O controle é

grande e rígido.

Pesquisas recentes indicam que as empresas fracassam porque suas políticas e

práticas se baseiam substancialmente na linguagem e pensamento econômico. Isto é,

seus executivos se concentram na produção de bens e serviços esquecendo que sua

organização é uma comunidade de seres humanos que aspiram crescimento

constante.

A empresa precisa ter um corpo de funcionários que integre uma verdadeira

equipe com metas a serem alcançadas e com possibilidades de desenvolvimento

funcional e pessoal.

A valorização do empregado e sua constante qualificação poderão fazer o

diferencial de sua empresa.

O controle atuarial envolvendo política de preço à grade etária deve ser

cuidadosamente estudado pois dele depende, em grande parte, a manutenção da

sinistralidade em níveis de aceitabilidade para a saúde financeira da operadora.

A orientação para o trabalho em bases próprias ou ambulatoriais é fator

também determinante para o despontar de uma empresa. Esta situação propiciará

redução da rubrica contas médicas, grande vilã das operadoras de saúde.

Por fim, um desafio que poderá ser o propulsor da mudança quântica, isto é, a

implementação de programas de medicina preventiva estendida a funcionários,

parceiros e clientes em geral. A empresa que trabalha com prevenção está engajada

na filosofia da responsabilidade social que é mais do que um compromisso, mas uma

bandeira, um ideal,uma realização.

30

BIBLIOGRAFIA www.ans.gov.br www.kartoo.com www.susep.gov.br www.vezdomestre.com.br HSM Management 13 março-abril 1999 Haward Business Review 1997 – A Empresa Viva Kirby, Tess, 1943 – O Gerente que faz acontecer/Tess Kirby; Tradução: Paul Margittai. 3a ed. – São Paulo: Maltese, 1995 Série Negócios Senge, Peter – A Quinta Disciplina Tradução: OP Traduções 13 ed – São Paulo: Cultrix , 2002 Ryback, David – Emoção no Local de Trabalho Tradução: Mirtes Frange de Oliveira Pinheiro – São Paulo: Cultrix, 2004 Shelton, Charlotte – Gerenciamento Quântico Tradução Newton Roberval Eichemberg – São Paulo:Cultrix, 2003 Responsabilidade Social e Empresarial Fundação Getúlio Vargas – Rio de Janeiro:FGV, 2001

31

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 9

CAPITULO I 10

HISTÓRICO 10

Histórico 11

CAPÍTULO II 13

REGULAMENTAÇÃO 13

A REGULAMETAÇÃO 14

2.1 – A Falta de Regulamentação 14

2.2 – Setor Regulado 15

2.3 – ANS no Contexto da Regulamentação 17

2.4 – Número de Cadastros da ANS 18

CAPÍTULO III 22

PROPOSTA 22

Proposta 23

3.1 – A Crise no Setor 23

3.2 – Entraves ao Gerenciamento 25

3.3 – Planejando a Empresa 25

CONCLUSÃO 29

BIBLIOGRAFIA 30

32

FOLHA DE AVALIAÇÃO UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE PLANOS DE SAÚDE

A Boa e Má Administração de Planos de Saúde

Regina Célia Hettenhausen Vaz de Carvalho

Rio de Janeiro, 01 de Abril de 2004

AVALIADO POR: Conceito:

AVALIADO POR: Conceito:

AVALIADO POR: Conceito:

Conceito final