organização e pessoas

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TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custos estruturando melhores

contratos com fornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.


TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custos estruturando melhores

contratos com fornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.


1 Design Organizacional: como reprojetar a minha organização ou partes dela de forma amaximizar a geração de valor?

2 Gestão de Competências: como usar essa ferramenta de forma a contribuir parao crescimento saudável de minha organização?

4

NOSSA REFLEXÃO DE HOJE NESSA TRILHA:

Transformação Organizacional através de Design Organizacional e da Gestão de Competências


NOSSA DINÂMICA DE REFLEXÃO PARA CADA TEMA DENTRO DA TRILHA

AQUECIMENTO EXPOSIÇÃO PARTILHA10 MIN. 20 MIN. 20 MIN.

TEMA 1: DESIGN ORGANIZACIONALCOMO REPORJETAR A MINHA ORGANIZAÇÃO OU PARTES DELA DE FORMA A MAXIMIZAR SUA GERAÇÃO DE VALOR?


AQUECIMENTO - DESENHO ORGANIZACIONAL

Para vocês, o que é desenho organizacional?

Vocês já tiveram a oportunidade de participar de algum esforço de desenho organizacional? Como

foi?

O que motivou o redesenho na experiência de vocês?

Quais foram os principais desafios e dificuldades encontrados?

Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO


O QUE TEMOS APRENDIDO SOBRE DESENHO ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS EM QUE

TRABALHAMOS?


Em um cenário econômico de crise, faz-se necessário uma contenção de custos, o que acaba gerando corte de pessoal de maneira abrupta

Necessidade de acomodações políticas e das coalizões internas levam a cessões de cargos, criando “personogramas”

A organização deseja garantir que a forma de organizar o trabalho e coordenar seus esforços coletivos está orientada da melhor maneira possível a geração de valor para os stakeholders em seu ambiente institucional

Fatores situacionais históricos levam a criação de funções que fazem sentido em um momento no tempo, mas acabam se perpetuando de forma não racional

Cenários de crescimento levam a duplicação de esforços e falta de atenção ao desenho organizacional por conta no foco exclusivo em resultados

O QUE É COMUM vs O QUE É CERTO?

NORMALMENTE, ESFORÇOS DE REDESENHO ORGANIZACIONAL ACONTECEM COM A SEGUINTE ORIENTAÇÃO......

.....QUANDO NA VERDADE, EMBORA OS MOTIVOS ACIMA SEJAM LEGÍTIMOS E PRECISEM SER TRATADOS, O DESENHO ORGANIZACIONAL DEVERIA SEGUIR UMA LÓGICA TÉCNICA.


“A estratégia da organização em determinado momento determina a sua estrutura, e o denominador comum da estrutura e estratégia é a aplicação dos recursos organizacionais para a demanda do mercado”.

Alfred Chandler

Tempo

Desempenho

LUCRATIVIDADE CRESCIMENTO

Tempo

Desempenho

LONGEVIDADE

Tempo

Desempenho

O QUE MOTIVA UM REDESENHO?

A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA


O organograma é apenas a representação gráfica da estrutura organizacional, que contempla diversos temas

Divisão do trabalho / especialização

Hierarquia / (des)centralização / tomada de decisão

Amplitude de controle / dimensão das unidades

Comunicação formal

O QUE É?

DESENHO ORGANIZACIONAL É MAIS DO QUE RESENHAR UM ORGANOGRAMA


Viabilizar efetivamente a execução da estratégia

Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente

Formalização de papéis eresponsabilidades

Reduzir a duplicidade de atividades

Tornar os processos e a tomada dedecisão mais ágil, melhorando a Eficiência organizacional

Implantar um novo modelo de gestão com outra concepção de autonomia vscontrole

PARA QUE SERVE?

OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL


Ruptura

Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização

Ajuste Organizacional

Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma

• Ajustes de duplicidade de atividades

• Formalização de responsabilidades

• Formalização de pontos de interação com clientes

• Explicitação de passagens de bastão

• Redirecionamento estratégico

• Nova estrutura de poder e responsabilidades

• Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal)

• Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas

COMO ABORDAR O REDESENHO ORGANIZACIONAL?

DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL


1 2 3

DIAGNÓSTICO

Entendimento de como a empresa se organiza hoje para

entregar valor

EIXOS DE COORDENAÇÃO

Análise e definição dos múltiplos olhares necessários a

complexidade organizacional

CENÁRIOS

Proposição de cenários para a nova estrutura

CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO

Ajustes para viabilizar a equidade entre níveis e implantação

danova estrutura

4

ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL


1

MACROPROCESSO 3

PROCESSO3.1

PROCESSO3.2

PROCESSO3.3

PROCESSO3.4

PROCESSO 3.5

MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1

PROCESSO1.1

PROCESSO1.2

PROCESSO 1.3

PROCESSO2.1

PROCESSO2.2

PROCESSO 2.3

MACROPROCESSO 6


PROCESSO4.1

PROCESSO4.2

PROCESSO 5.1

PROCESSO 6.1

CLIENTE A

CLIENTE B

CLIENTE C e D

DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS

• Organograma atual: como a organização está estruturada?

• Cadeia de Valor: como a organização executa seus processos para entregar valor aos clientes?

• Estratégia: Que sinalizações a Estratégia oferece para o desenho organizacional?

DIAGNÓSTICO: Entendimento de como a empresa se organiza hoje para entregar valor


Eixo de coordenação é a base da organização do trabalho. A literatura aponta cinco principais eixos de

coordenação que podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário)

Por clienteAgrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado

Por região geográficaAgrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões

Por produto ou serviçoAgrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional)

Por negócioAgrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas.

Por processo ou função de trabalhoAgrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade

EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação2


• A Instituição de Educação atua em diferentes níveis de educação• Básico• Fundamental• Técnico• Superior

• O público-alvo é formado por diversos geografias de natureza distinta• A Instituição possuem várias funções de apoio (como TI, Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar

nos processos finalísticos

Ou seja, nesse caso, conseguimos observar a necessidade de 3 olhares / eixos de coordenação distintos:

2 CASE: Instituição de Educação

Por clienteAgrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado

Por região geográficaAgrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões

Por processo ou função de trabalhoAgrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade


ENSINO FUNDAMENTAL

ENSINO MÉDIO

MATERIAL DIDÁTICO AVALIAÇÕES MATERIAL

DIDÁTICOAVALIAÇÕES

INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO

ENSINO SUPERIOR

2 CASE: Eixo de Coordenação por Cliente


REGIÃO 1 REGIÃO 2

ENSINO MÉDIO

ENSINO SUPERIOR

ENSINO MÉDIO

ENSINO SUPERIOR


REGIÃO 3

2 CASE: Eixo de Coordenação por Região


ENSINO INSTRAESTRUTURA

ENSINO MÉDIO

ENSINO SUPERIOR OBRAS MANUTENÇÃO


ADMINISTRATIVA

2 CASE: Eixo de Coordenação por Função


3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura

Efetividade operacional

Qualidade do resultado do

serviço prestado

Desenvolvimento e disseminação de

pesquisas

Por cliente(ciclo de vida)

Por região geográfica

Por função / especialização

EIXOS DE COORDENAÇÃO

DIMENSÕES DE VALOR DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Comprometimento com a satisfação

do cliente

Desenvolvimento e emprego de

novas tecnologias

Efetividade operacional

SE A INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO SE ESTRUTURAR POR REGIÃO GEOGRÁFICA, COMO ISSO AFETA SUA CAPACIDADE DE ENTREGAR VALOR EM CADA UMA DAS DIMENSÕESDE SUA ESTRATÉGIA ?

+ Diminuição de custos logísticos (custos de impressão, manuseio, transporte etc);+ A atuação regional no combate a fraude tende a ser favorecida, pois existirá um olhar mais focado nas práticas da região;- Considerável aumento dos custos fixos (equipe, estrutura mínima etc);- Dificuldade de padronização, controle e melhoria contínua dos processos.



A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de

Redesenho Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”

3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura

PONTOS POSITIVOS

Capacidade de geração de conhecimento customizado para cada necessidade etária

Por cliente(ciclo de vida)


Por Função / especialização

CENÁRIOS PONTOS NEGATIVOS

Capacidade de análise de demanda e precificações diferenciadas por região

Especialização de conhecimentos funcionais, gerando maior expertise nas diversas

funções

Necessidade de maior padronização dos cursos entre regiões

Dificuldade de acúmulo de conhecimento e maior lentidão nas mudançcas

programáticas / absorção de novas tecnologias

Equiparação de impoirtância entre funções centrais (core) e não centrais a operação


CENÁRIOS: Combinando múltiplos eixos de coordenação

FORM

ALIN

FORM

ALRedes

Informais

Área Dedicada

Matriz

Papel de Integração

Comitê

Diagnóstico Eixos de Coordenação

OPÇÕES DE DESIGN

Planejamento Estratégico

Proposta de valor para os Stakeholders

Missão e Visão Institucionais

Organograma Atual

Clientes Região

Área de conhec.Função

Produto

RESULTADO DO DESIGN

3


3

ENSINO FUNDAMENTAL

ENSINO MÉDIO


ENSINO SUPERIOR

CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR

EIXO PRIMÁRIO: CLIENTEEIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES


3

ENSINO FUNDAMENTAL

ENSINO MÉDIO


ENSINO SUPERIOR

PLANEJAMENTO DE ENSINO & GRADES

CURRICULARES

CAPTAÇÃO DE DEMANDA &

ATENDIMENTO

REGIÃO 1

REGIÃO 2

REGIÃO 3




3

ENSINO FUNDAMENTAL

ENSINO MÉDIO

MATERIAL DIDÁTICO

AVALIAÇÕES


ENSINO SUPERIOR

PLANEJAMENTO DE ENSINO & GRADES

CURRICULARES

CAPTAÇÃO DE DEMANDA &

ATENDIMENTO

REGIÃO 1

REGIÃO 2

REGIÃO 3INCLUSÃO

FUNÇÕES ESPECIALISTAS




CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃOPAPÉIS E RESPONSABILIDADES

4

G1 G2 D1 D2 D3 D4

Gerências Diretorias

I R

I R C

I R

I R

Decisão 1

Decisão 2

Decisão 3

Decisão 4

Macro-processo A

Processo A.1

Processo A.2

Processo A.3

Input 1

Input 2

Input 3

Output 1

Output 2

Output 3

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Inputs do processo Outputs do processo

Key Performance Indicators


4

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Indicador 5

KPIS

Meta 1. A

Meta 4. A

Meta 4. B

[Inserir Cargo e Nome]

Gerência Geral


Diretoria


Coordenador


Gerência de Área

Design Organizacional

MetasMACROPROCESSO 3

PROCESSO3.1

PROCESSO3.2

PROCESSO3.3

PROCESSO3.4

PROCESSO 3.5


PROCESSO1.1

PROCESSO1.2

PROCESSO 1.3

PROCESSO2.1

PROCESSO2.2

PROCESSO 2.3

MACROPROCESSO 6


PROCESSO4.1

PROCESSO4.2

PROCESSO 5.1

PROCESSO 6.1

CLIENTE A

CLIENTE B

CLIENTE C e D

DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS

CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃOESTRUTURAS DE INCENTIVO


PARTILHA - DESENHO ORGANIZACIONAL

Alguma dúvida em relação ao que falamos?

Como o desenho organizacional pode ajudar as suas organizações atualmente?

Há espaço em sua organização para esse tipo de reflexão?

Quem normalmente articula isso?

Qual é o papel do desenho organizacional em tempos de crise? PARTILHA

TEMA 2: GESTÃO DE COMPETÊNCIASCOMO USAR ESSA FERRAMENTA DE FORMA A CONTRIBUIR PARA O

CRESCIMENTO SAUDÁVEL DE MINHA ORGANIZAÇÃO?


AQUECIMENTO – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Para vocês, o que é gestão de competências?

Vocês já tiveram a oportunidade de participar de algum esforço de gestão de competências? Como

foi?

O que motivou o esse esforço na experiência de vocês?

Quais foram os principais desafios e dificuldades encontrados?

Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO


O QUE TEMOS APRENDIDO SOBRE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NAS EMPRESAS EM QUE

TRABALHAMOS?


O QUE QUEREMOS DIZER POR COMPETÊNCIA?

Competências como o eixo central de entendimento do desenvolvimento profissional do colaborador da empresa

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

C H A O QUE É UMA COMPETÊNCIA?

O QUE É?


GESTÃO DE CARREIRA E SUCESSÃO

Delimitação de competências para cargos de semelhante complexidade para apoio a decisões de carreira e sucessão

• Identificação de um set de competências para cargos de semelhante comlpexidade

• Avaliação dos integrantes por competência

• Consolidação em uma matriz estilo 9-box

• Tomada de decisão de carreira

ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA POSIÇÕES CRÍTICAS

Demitação de experiências formativas para aceleração de talentos para ocuparem cargos críticos

• Identificação de posições críticas

• Identificação de experiências formativas

• Elaboração de um fast tracking de talentos para posições críticas

• Revisão da descrição de cargos das posições críticas

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Delimitação de competências para elaboração de uma agenda de desenvolvimento de cada indivíduo

• Identificação de competências técnicas por processo

• Identificação de ações de de treinamento e desenvolvimento associadas a cada competência

• Delimitação de uma agenda de treinamentos por cargo / perfil

• Decisões de investimento em T&D

TRÊS ABORDAGENS PARA O A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

PARA QUE SERVE?


CASE 1:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

MACROPROCESSO 2

MACROPROCESSO 3

COMPETÊNCIA B

MACROPROCESSO 1

COMPETÊNCIA C

COMPETÊNCIA A

ARQUITETURA DE PROCESSOS

Resultado: Inventário de competências

Exemplo de descrição de uma competência técnica:

GeoestatísticaRealiza análise espacial de dados geológicos e estabelece modelos de continuidade espacial como suporte ao modelamento geológico e/ou visando a estimativa de recursos minerais.



Representação do link entre os macroprocessos, competências técnicas e ações de desenvolvimento:

MACROPROCESSO 2

MACROPROCESSO 3

COMPETÊNCIA B

MACROPROCESSO 1

COMPETÊNCIA C

COMPETÊNCIA A

ARQUITETURA DE PROCESSOS

Resultado :Lista de Ações de Desenvolvimento identificadas e descritas

COMPETÊNCIA: Geoestatística

Exemplo de descrição de ações de desenvolvimento:

Ação de Desenvolvimento 1






AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO Geoestatística básica aplicada a minério de ferro (básico) Statistics and data analysis in geology - DAVIS, J.C. (intermediário) Especialização em avaliação geoestatística de jazidas minerais (avançado)



Competência A

Competência B

Competência E

Competência G

MACROPROCESSO 1

Grau de Relevância 3




Junior - J

Pleno - P

Sênior - S

Master - M

Alvo de Proficiência 2



Alvo de Proficiência3

Especialista - ES Alvo de Proficiência 4

Competência A

Definição dos Graus de Relevância Definição dos Alvos de Proficiência

Especialista indicado


CASE 2:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃO

CAPACIDADE ANALÍTICA E PENSAMENTO CONCEITUAL

TOMADA DE DECISÃO

CAPACIDADE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

VISÃO SISTÊMICA

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

ORIENTAÇÃO AOS RESULTADOS

INSTITUCIONALIZAÇÃO & DIFUSÃO DO CONHECIMENTO

ORIENTAÇÃO PARA QUALIDADE

CONHECIMENTO TÉCNICO

ADAPTAÇÃO E FELXIBILIDADE

ORGANIZAÇÃO PESSOAL E CAPACIDADE DE PRIORIZAR

BUSCA DO APRENDIZADO CONTÍNUO

CAPACIDADE DE MOTIVAR E ENGAJAR PESSOAS

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

DIRECIONAMENTO DE PAPÉIS E DELEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADES

CAPACIDADE TRANSFORMACIONAL & PROMOÇÃO DE MUDANÇA

HABILIDADE INTERCULTURAL

ARTICULAÇÃO DE RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS

COMUNICAÇÃO

TRABALHO EM EQUIPE

PENSAR & RESOLVER PROBLEMAS

GESTÃO DE TAREFAS & PROCESSOS AUTOGESTÃO LIDERAR & GERIR

PESSOASCONSTRUÇÃO DE

RELACIONAMENTOS

Inventário de competências| Algumas competências presentes na literatura e no mercado


PROJETOSLIDERANÇA TÉCNICA STAFF

THINKING ANDSOLVINGPROBLEMS

Tomada de decisão Tomada de decisão Análise e Solução de

problemas Análise e Solução de

problemas

MANAGING TASKS AND PROCESS

Orientação estratégica

Planejamento e organização

Orientação para resultados sustentáveis

Planejamento e Organização

Criatividade e inovação

Orientação para qualidade

Compartilhamento de Conhecimento

Competência Técnica

Orientação para resultados sustentáveis

Competência Técnica

MANAGING SELF

Adaptação e flexibilidade Busca do aprendizado contínuo

Adaptação e flexibilidade

Busca do aprendizado contínuo

Organização pessoal e capacidade de priorizar

Adaptação e flexibilidade

LEADING OTHERS AND MANAGINS OTHERS

Desenvolvimento de pessoas

Capacidade de inspirar e engajar pessoas

Liderança / Capacidade Transformadora*

Capacidade de inspirar e engajar pessoas

*A definir

RELATING TO OTHERS

Articulação de relacionamentos estratégicos

Articulação de relacionamentos estratégicos / Habilidade Intercultural ou Gestão de Diversidade*

Articulação de relacionamentos estratégicos

Trabalho em equipe

Competências por carreira| Priorizando competências por carreira de forma balanceada


CASE 2:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃOO exercício chega a detalhar comportamentos tangíveis para cada carreira

FOCO EM RESULTADOS

GESTÃO DE CONFLITO &

NEGOCIAÇÃO

TOMADA DE DECISÃO

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS A CADA UMA DAS COMPETÊNCIAS PROPOSTAS1. Entregar os resultados combinados de forma consistente e sustentável2. Mobilizar diferentes áreas e integrar processos para atingir metas3. Promover a excelência através dos outros para atingir resultados acima do esperado4. Ser disciplinado na execução5. Priorizar o que é importante

VISÃO DE DONO & EMPREENDEDORIS

MO

VISÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAMENTO &

GESTÃO

CUIDAR, DESENVOLVER E

ENGAJAR PESSOAS

1. Conhecimento do mercado, processos e negócio da Cliente2. Identificação de tendências, riscos e oportunidades

3. Equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo4. Visualização da sua contribuição no todo

5. Ter visão do que é relevante e faz sentido para o negocio, além da sua área de atuação

1. Adaptar o discurso ao público / interlocutor, colocando-se no lugar do outro2. Ter consciência do seu papel como representante da companhia frente aos stakeholders (indivíduos e instituições)3. Capacidade de leitura de contexto4. Foco em resolver e não em achar culpados5. Construção de acordos e alianças

1. Definição de metas desafiadoras e atingíveis2. Melhoria contínua e monitoramento de indicadores de resultado

3. Capacidade de formulação e controle orçamentário4. Desdobramento de prioridades para sua equipe

5. Capacidade de planejamento e controle6. Presença junto a equipe

1. Envolvimento e/ou delegação para os níveis adequados2. Senso de urgência na tomada de decisão3. Leitura de cenários4. Gestão das consequências da decisão 5. Capacidade de tomar as melhores decisões mesmo que impopulares6. Coerência entre discurso e prática

1. Desenvolvimento de pessoas e preparação de sucessores2. Engajamento, reconhecimento e meritocracia

3. Gestão da performance dos liderados, avaliação e feedback4. Liderança pelo exemplo e autodesenvolvimento

5. Delegar de acordo com a capacidade de cada liderado6. Abertura para escutar e criação de um ambiente inclusivo

1. Ser agente de mudança, transformando ideias em realidade (“acabativa”) 2. Planejamento, disciplina e austeridade3. Ter a atitude certa4. Agir de forma empreendedora, não se acomodando com o estado atual das coisas


CASE 3:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA CARGOS CRÍTICOS

Cada critério foi avaliado seguindo a escala: baixo, médio e alto.

Grupo Descrição Classificação

A Quatro critérios avaliados como “alto". Crítico

B Três critérios avaliados como “alto". Crítico

C Dois dos critérios avaliados como “alto" e Dois dos critérios avaliados como “médio". Não crítico

DDois critérios avaliados como “alto" e apenas um dos critérios avaliados como “médio" / Apenas um dos critérios avaliados como “alto”.

Não crítico

E Nenhum dos critérios avaliados como “alto". Não crítico

Escopo do

projeto!

• Impacto nos resultados• Tempo de desenvolvimento• Dificuldade de contratação• Autonomia para tomada de decisão

Com isso, os cargos foram agrupados e classificados da seguinte forma:

Cargo Crítico(Alvo)

Competência 1Competência 6

Competência 7

Competência 8

Competência 9

Competência 2

Competência 3

Com

petê

ncia

4

Com

petê

ncia

5

Crenças de gestãoExperiênciaExperiência Experiência ExperiênciaExperiênciaExperiênciaExperiência ExperiênciaExperiênciaExperiência

Experiências

23456

7

8

1

F3

9

1 2 31

7

17

10

D

CD F1

F2 F4

A

F5

K

F1

8

F1

INTERNASAção de desenvolvimentoAção de desenvolvimento Ação de desenvolvimentoAção de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento

Ações de desenvolvimentoABC

F1F2F3F4

DEF

F5

6

J

EI

4

5

B

7

F4

12 3

7C D F1

F2 F4

910

67

9

6

L

GG

HH

H

CASE 3: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA CARGOS CRÍTICOS


PARTILHA – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Alguma dúvida em relação ao que falamos?

Como a gestão de competências pode ajudar as suas organizações atualmente?

Há espaço em sua organização para esse tipo de reflexão? Quem normalmente articula isso?

Como podemos fazer uso da gestão de competências em tempos de crise? PARTILHA

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DANIEL KARRER

[email protected]

organização e pessoas

Leadership & Management