portifolio individual - organização, pessoas e mercado

São Carlos2012

LUCIANA FERNADES DA SILVA

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOBACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

ORGANIZAÇÃO, PESSOAS E MERCADO

São Carlos2012

ORGANIZAÇÃO, PESSOAS E MERCADO

Trabalho apresentado às disciplinas: Gestão de Pessoas I, Fundamentos de Marketing, Diagnóstico Organizacional e Análise Contábil da Universidade Norte do Paraná – UNOPAR.

Prof. Elisete Zampronio Fabiano Palhares Galão Rinaldo Lima Marcelo Tarifa

LUCIANA FERNANDES DA SILVA

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO .......................................................................................................3

2 - ESTUDO DE CASO: REDE DE FARMÁRCIAS PAGUE MENOS........................4

2.1 – 1º ETAPA – INOVAÇÃO....................................................................................4

2.2 – 2º ETAPA – GESTÃO DE PESSOAS ...............................................................5

2.3 – 3º ETAPA – ANÁLISE CONTÁBIL ....................................................................8

2.4 – 4º ETAPA - PERFIL EMPREENDEDOR .........................................................12

3 – CONCLUSÃO ......................................................................................................16

4 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................17

1 INTRODUÇÃO:

O objetivo deste trabalho é compreender e contextualizar as

estratégias organizacionais da rede de farmácias Pague Menos do empresário

Francisco Deusmar de Queirós, que começou vendendo remédios na periferia e

construiu uma rede de drugstore que fatura atualmente mais de 2 bilhões de reais

por ano.

O estudo de caso deste portifólio nos fará compreender a

importância da prática de gestão pessoal, marketing, processos organizacionais e

análise contábil, aprofundando os nossos estudos nas matérias vista neste semestre

e o mais importante, analisando o papel de um administrador.

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2 ESTUDO DE CASO: REDE DE FARMÁRCIAS PAGUE MENOS:

2.1º Etapa – Inovação

A forma de expansão adotada pelo empresário Francisco Deusmar

de Queirós para as farmácias Pague Menos é o crescimento orgânico.

O sonho de todo empreendedor é ver o seu negócio nascer e se

desenvolver. Nada é mais prazeroso que ver aquela ideia se tornar um grande

negócio, porém o crescimento pode ser ruim para a empresa como qualquer outro

problema caso não seja algo muito bem planejado. Por isso, a empresa tem que se

estruturar para um crescimento orgânico ou inorgânico.

Chamamos de crescimento orgânico o crescimento gradual e

planejado do seu negócio dentro de suas próprias competências. Por exemplo, o

lançamento de novos produtos após boas pesquisas de mercado é algo que indica

um crescimento orgânico. O crescimento inorgânico acontece externamente à

empresa, como por exemplo, com a aquisição de novas empresas.

A forma mais rápida de crescimento é o crescimento inorgânico,

uma vez que é possível dobrar o tamanho de sua empresa e seu mercado em

apenas um dia. Porém, os custos e o nível de complexidade acompanham o nível de

crescimento da sua empresa, uma fusão ou aquisição é algo caro e trabalhoso para

se fazer, e deve se ter muito cuidado. Afinal, as empresas não tem apenas um lado

bom, então muita coisa ruim vai vim com ela, o que é necessário filtrar bem.

Já o crescimento orgânico é mais lento e gradual, o que permite à

empresa ter controle gerencial sobre o mesmo, caso seja feito um bom

planejamento e essa foi a opção adotada pela rede de farmácias Pague Menos e ela

apostou no quesito inovação.

A apresentação de produtos inovadores e praticidade dos

estabelecimentos, que reúnem vários produtos em um ponto de venda têm criado

espaço para produtos exclusivos e também tem priorizado a conveniência.

A especialização em vendas de cosméticos atrai os consumidores

que estão dispostos a pagar mais, como a nova classe C. As classes B e C

continuam sendo as que mais impulsionam o consumo e os produtos com inovação

são o que fazem mais sucesso.

Pesquisas mostram que, apesar do consumo brasileiro estar em

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desaceleração, o segmento farmacêutico está em destaque, onde consumidores

gastaram 12% a mais em 2011. Além das classes C e D terem mais participação no

mercado.

Como empreendedora a sugestão que eu daria ao empresário

Francisco Deusmar de Queirós é facilitar aos seus clientes estacionamentos,

principalmente nas grandes cidades do sudeste, onde estacionar é um problema

cada vez mais polemico nas grandes cidades. Buscaria uma parceria com o setor

público para distribuição gratuita de preservativos intensificando o número de

clientes nas lojas e implantaria um brinde ou sorteio ao cliente que participar da

caixa de sugestões, pois isso permitiria a coleta de mais informações sobre o

comportamento da localidade, já que a empresa tem por princípio compreender as

necessidades e preferências dos clientes e do próprio mercado consumidor.

Os investimentos em inovações são cada vez mais constantes nas

organizações atuais, as mudanças tecnológicas “obriga” o empresário a ficar atento

ao comportamento do consumidor, caso contrário estará “morto”. A tendência atual é

tornar o dia a dia das pessoas cada vez mais prático e saber do cliente sobre sua

satisfação com relação a preço, atendimento, facilidade e sugestões tornaram-se

tarefas primordiais nas organizações. Através dessa pesquisa se mudam estratégias

organizacionais. O cliente é quem decide onde comprar cabe ao empreendedor

encantá-lo para vim e voltar.

2.2º Etapa – Gestão de Pessoas

É impossível o estabelecimento de estratégias bem sucedidas sem

que a empresa se volte para o ambiente onde está inserida, monitorando suas

configurações e tentando prever ou se antecipar às suas tendências, montando

assim as diretrizes para a sua atuação no mercado.

Autores como ETZEL, WALTER & STANTON (2001) e KOTLER

(2000) afirmam que o ambiente externo possui uma série de fatores que não são

controláveis pela empresa, mas que influenciam a sua atuação e a sua relação com

os clientes, fornecedores, intermediários e concorrentes.

No caso dos balconistas da rede de farmácias Pague Menos houve

uma mudança na natureza das tarefas, diferentes das que o balconista tradicional

realizava, devido ao sistema de conveniência adotado, isto afeta todo um conjunto e

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requer um novo modo de organizar e distribuir as atividades.

A estratégia de mercado bem sucedida exige tanto o balanceamento

entre as mudanças tecnológicas e organizacionais, como a colaboração entre os

diversos departamentos da empresa e desta com os clientes, deixando a eles a

escolha final sobre como se sentem mais a vontade para a realização de seus

negócios com a organização. É essa liberdade de escolha, combinada com a

transparência no desenvolvimento de negócios e a rapidez de oferecimento de

soluções que possibilita a criação de valor para o cliente.

Mas para que se possa atingir o cliente é necessário o

gerenciamento de pessoas e a elas serem incutidas as normas e a filosofia da

empresa.

O empresário Francisco Deusmar de Queirós, por adotar a política

de crescimento orgânico demonstrou gerenciar com competência cerca de 11.280

colaboradores diretos tornando se um dos maiores grupos empresariais do comércio

varejista de medicamentos do Brasil, sendo líder em seu segmento. Todo

empreendedor precisa ser líder, e como tal precisa entender como funciona a

motivação no trabalho. Motivação é um assunto muito discutido entre

empreendedores. Ainda assim poucos a compreendem totalmente. É importante

salientar que a motivação não deve ser por um curto período de tempo e sim se

manter em uma constante. Uma equipe desmotivada é um sintoma de outras áreas

doentes no empreendimento. Por isso temos que fugir de determinadas situações

expostas às empresas como:

• Alta rotatividade de funcionários;

• Diminuição da produtividade;

• Erros tolos e constantes;

• Faltas, atrasos e desculpas;

• Pessoas tristes, melancólicas e irritadiças;

• Baixo desempenho dos funcionários.

• Resultados abaixo das metas estabelecidas (baseadas nos

custos operacionais da empresa).

Entenda a diferença entre Movimento e Motivação.

Movimento é fácil e tem resultados rápidos. Motivação é difícil e tem

resultados duradouros.

6

Quando o colaborador faz algo para evitar punição, ganhar uma

recompensa ou competição e o impulso inicial partiu de um terceiro e não dela

própria, essa pessoa foi posta em movimento. Se não houvesse o estímulo externo

ela não teria feito nada.

Agora, se o colaborador por força interior, tomar decisões, buscar

soluções, agindo por impulso interno ou desejo, ele está motivado.

Com a verdadeira motivação em cena, é possível transformá-la em

ação voluntária constante, direcionada a metas e objetivos com a ajuda de

treinamentos e não há efeitos colaterais.

Já no movimento, se os estímulos cessarem ou não forem

progressivos, tudo volta a estaca zero, podendo ficar pior do que antes, gerando

insatisfação. Então é preciso cuidado e planejamento.

Como liderar e motivar as equipes

“Você não pode motivar um cavalo a beber água, mas pode levá-lo

até o rio”.

Não é possível ter controle sobre as vontades de outras pessoas,

mas seu empreendimento também é seu laboratório e dentro deste espaço é

possível fazer mudanças visando alterações comportamentais, basta saber separar

motivação de movimento.

Assim você poderá criar um plano de motivação, estimulando

quando necessário o “movimento” inserido dentro de uma plataforma contínua de

“motivação”.

Os benefícios? Você ganhará motivação de longo prazo sem os

efeitos colaterais indesejáveis do “movimento” isolado.

De acordo com Moraes (2006), o planejamento na área de gestão

pessoas deve desenvolver:

Princípios: que são orientações de valor e crença adotados pela empresa;

Políticas: que são as diretrizes para se alcançar os objetivos estratégicos;

Processos: que são as ações propriamente ditas.

Faz parte da estratégia de gestão de pessoas gerir talentos e

conseguir o comprometimento do corpo de funcionários, e para as organizações

transformarem isto em realidade, elas traduzem estes objetivos estratégicos em

políticas e práticas (BIANCHI, 2008), que são os desdobramentos da estratégia, a

forma de colocá-la em ação.

7

As práticas escolhidas devem ser coerentes com a estratégia de

gestão de pessoas, que, por sua vez, deve estar alinhada à estratégia global da

empresa.

Bianchi (2008) classificou as práticas relacionadas à gestão de

pessoas dentro de um destes três grupos:

Práticas de envolvimento dos funcionários;

Práticas de desenvolvimento dos funcionários;

Práticas de reconhecimento dos funcionários.

Para ENVOLVER é necessário que a empresa invista em:

Comunicação: para que todos saibam aonde a organização quer chegar e

como ela quer chegar. Remete a missão, visão e valores da empresa.

Descentralizar decisões: dar ao funcionário a oportunidade de participar dos

processos de decisão buscando a melhor solução para um problema ou

situação.

Trabalho em equipe: coloca todos os funcionários no mesmo patamar, não

tem chefe nem subordinado, todos têm que superar as diferenças e se

concentrar nas necessidades da empresa.

Para DESENVOLVER é preciso:

Treinamento contínuo: para que as habilidades pouco desenvolvidas ou

inexistentes sejam adquiridas ou aprimoradas pelos funcionários.

Promoção: para dar-lhes a oportunidade de crescerem com um novo desafio,

um novo cargo ou função dentro da empresa.

E para que os funcionários mantenham as condutas de

comprometimento é preciso RECONHECER suas atuações. Implantar um

plano de metas ou PLR, participação nos lucros e resultados, para os que

realmente contribuíram para o resultado positivo.

2.3º Etapa – Análise Contábil:

Conforme as demonstrações contábeis do ano de 2009 e 2010 da

rede de farmácia Pague Menos temo que:

A. Análise Horizontal e Vertical

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ATIVO 2010ANÁLISE

VERTICAL2009

ANÁLISE VERTICAL

ANÁLISE HORIZONTAL %

Caixa e equivalentes de caixa R$ 8.720,00 1% R$ 11.885,00 2% -R$ 3.165,00 -26,6Arrecadação de recursos de terceiros R$ 11.763,00 2% R$ 20.673,00 3% -R$ 8.910,00 -43,1Outros investimentos R$ - 0% R$ 20.700,00 3% -R$ 20.700,00 -100,0Contas a receber de clientes R$ 120.685,00 16% R$ 116.706,00 19% R$ 3.979,00 3,4Adiantamento a terceiros R$ 12.849,00 2% R$ 6.485,00 1% R$ 6.364,00 98,1Estoques R$ 354.623,00 48% R$ 266.229,00 44% R$ 88.394,00 33,2Impostos e contribuições a recuperar R$ 12.206,00 2% R$ 14.437,00 2% -R$ 2.231,00 -15,5Pagamentos antecipados R$ 815,00 0% R$ 575,00 0% R$ 240,00 41,7Partes relacionadas R$ 20.890,00 3% R$ 11.590,00 2% R$ 9.300,00 80,2Outros créditos R$ 2.729,00 0% R$ 2.389,00 0% R$ 340,00 14,2Ativos mantidos para vendas R$ - 0% R$ - 0% R$ - -

Total do Ativo Circulante R$ 545.280,00 74% R$ 471.669,00 77% R$ 73.611,00 15,6

Impostos e contribuições a recuperar R$ 4.537,00 1% R$ 12.318,00 2% -R$ 7.781,00 -63,2Imposto de Renda e contribuição social diferidos

R$ 28.030,00 4% R$ 30.540,00 5% -R$ 2.510,00 -8,2Pagamentos antecipados R$ 50,00 0% R$ 315,00 0% -R$ 265,00 -84,1Partes relacionadas R$ 17.975,00 2% R$ 20.836,00 3% -R$ 2.861,00 -13,7Outros créditos R$ 977,00 0% R$ 936,00 0% R$ 41,00 4,4Propriedades para investimentos R$ 4.522,00 1% R$ 4.694,00 1% -R$ 172,00 -3,7Investimentos R$ 23,00 0% R$ 23,00 0% R$ - 0,0Imobilizado R$ 131.327,00 18% R$ 69.831,00 11% R$ 61.496,00 88,1Intangível R$ 6.553,00 1% R$ 465,00 0% R$ 6.088,00 1309,2

Total do Ativo não circulante R$ 193.994,00 26% R$ 139.958,00 23% R$ 54.036,00 38,6Total do Ativo R$ 739.274,00 100% R$ 611.627,00 100%

PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 2010ANÁLISE

VERTICAL2009

ANÁLISE VERTICAL

ANÁLISE HORIZONTAL %

Fornecedores 291.832,00R$ 39% 246.198,00R$ 40% 45.634,00R$ 18,5Financiamento e empréstimos 121.591,00R$ 16% 92.527,00R$ 15% 29.064,00R$ 31,4Arrendamentos mercantis 789,00R$ 0% 461,00R$ 0% 328,00R$ 71,1Impostos e contribuições a recolher 36.603,00R$ 5% 21.603,00R$ 4% 15.000,00R$ 69,4Programa de recuperação fiscal REFIS 5.073,00R$ 1% 4.575,00R$ 1% 498,00R$ 10,9Salários e férias a pagar 20.651,00R$ 3% 16.671,00R$ 3% 3.980,00R$ 23,9Arrecadação de recursos de terceiros 14.861,00R$ 2% 25.268,00R$ 4% 10.407,00-R$ -41,2Outras contas a pagar 4.658,00R$ 1% 3.287,00R$ 1% 1.371,00R$ 41,7Juros sobre o capital próprio 4.833,00R$ 1% 2.615,00R$ 0% 2.218,00R$ 84,8

Total do Passivo Circulante 500.891,00R$ 68% 413.205,00R$ 68% 87.686,00R$ 21,2

Financiamento e empréstimos 84.884,00R$ 11% 101.315,00R$ 17% 16.431,00-R$ -16,2Arrendamentos mercantis 194,00R$ 0% 374,00R$ 0% 180,00-R$ -48,1Programa de recuperação fiscal REFIS -R$ 0% 7.275,00R$ 1% 7.275,00-R$ -100,0Imposto de Renda e contribuição social diferidos 1.219,00R$ 0% 931,00R$ 0% 288,00R$ 30,9Partes relacionadas -R$ 0% 8.430,00R$ 1% 8.430,00-R$ -100,0Provisão para contingências 5.167,00R$ 1% 1.436,00R$ 0% 3.731,00R$ 259,8

Total do Passivo não Circulante 91.464,00R$ 12% 119.761,00R$ 20% 28.297,00-R$ -23,6Total do Passivo 592.355,00R$ 80% 532.966,00R$ 87% 59.389,00R$ 11,1

Patrimônio Líquido 2010 2009Capital Social 50.000,00R$ 7% 50.000,00R$ 8% -R$ 0,0Reservas de lucros 95.803,00R$ 13% 27.522,00R$ 4% 68.281,00R$ 248,1Ajuste de avaliação patrimonial 1.116,00R$ 0% 1.139,00R$ 0% 23,00-R$ -2,0Prejuízos acumulados -R$ 0% 0,00 0% -R$ #DIV/0!

Total Patrimônio Líquido 146.919,00R$ 20% 78.661,00R$ 13% 68.258,00R$ 86,8Total do Passivo e patrimônio Líquido 739.274,00R$ 100% 611.627,00R$ 100% 127.647,00R$ 20,9

DEMONSTRAÇÃO RESULTADO EXERCÍCIO 2010

ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0(-) Custo Mercadorias Vendidas 1.649.292,00R$ 76% 1.388.545,00R$ 77% 260.747,00R$ 18,8(=) Lucro Operacional Bruto 518.286,00R$ 24% 417.551,00R$ 23% 100.735,00R$ 24,1(-) Despesas de vendas 48.230,00-R$ -2% 40.607,00-R$ -2% 7.623,00-R$ 18,8(-) Despesas administrativas e gerais 341.505,00-R$ -16% 282.735,00-R$ -16% 58.770,00-R$ 20,8Outras receitas operacionais líquida 4.440,00R$ 0% 6.544,00R$ 0% 2.104,00-R$ -32,2Resultado antes do resultado financeiro e dos impostos132.991,00R$ 6% 100.753,00R$ 6% 32.238,00R$ 32,0Despesas financeiras 54.320,00-R$ -3% 60.634,00-R$ -3% 6.314,00R$ -10,4Receitas Financeiras 5.533,00R$ 0% 1.084,00R$ 0% 4.449,00R$ 410,4Resultado financeiro, líquido 48.787,00-R$ -2% 59.550,00-R$ -3% 10.763,00R$ -18,1Resultado antes dos impostos 84.204,00R$ 4% 41.203,00R$ 2% 43.001,00R$ 104,4Imposto de Renda e contribuição social corrente 8.423,00-R$ 0% -R$ 0% 8.423,00-R$ #DIV/0!Imposto de Renda e contribuição social diferido 2.797,00-R$ 0% 780,00R$ 0% 3.577,00-R$ -458,6Resultado do Exercício 72.984,00R$ 3% 41.983,00R$ 2% 31.001,00R$ 73,8

BALANÇO PATRIMONIAL

Ativo Circulante

Ativo não Circulante

Passivo Circulante

Passivo não Circulante

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B. a) Receita operacional bruta.

Houve um acréscimo de 20,7% do exercício de 2009 para o exercício de 2010, dentre os fatores mais relevantes que contribuíram para a variação positiva da Receita Operacional Bruta podemos citar:1. Inauguração de 67 lojas em 2010.2. Crescimento do ticket médio em 7%, saindo de R$ 33,21 (em 2009) para R$ 35,51 (em 2010).


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7

b) Receita operacional líquida.

Houve um acréscimo de 20,0% do exercício de 2009 para o

exercício de 2010.


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0

c) Lucro bruto.

Houve um acréscimo de 24,1% do exercício de 2009 para o exercício de 2010. Sabendo que os medicamentos, em 2010, apresentaram em média oreajuste de 4,6%. No exercício de 2010 o giro do estoque representou 55dias. Em 2009, foi de 62 dias.


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0(-) Custo Mercadorias Vendidas 1.649.292,00R$ 76% 1.388.545,00R$ 77% 260.747,00R$ 18,8(=) Lucro Operacional Bruto 518.286,00R$ 24% 417.551,00R$ 23% 100.735,00R$ 24,1

d) Despesas com vendas.


exercício de 2010.


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0(-) Custo Mercadorias Vendidas 1.649.292,00R$ 76% 1.388.545,00R$ 77% 260.747,00R$ 18,8(=) Lucro Operacional Bruto 518.286,00R$ 24% 417.551,00R$ 23% 100.735,00R$ 24,1(-) Despesas de vendas 48.230,00-R$ -2% 40.607,00-R$ -2% 7.623,00-R$ 18,8

e) Despesas administrativas.


exercício de 2010. Fatores que contribuíram para a elevação das despesas

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administrativas:

1. Os investimentos com a abertura de novas lojas geraram um

crescimento nas despesas com ocupação, principalmente despesas com aluguéis,

no valor de R$ 8.632, aumento de 36,28%.

2. Os gastos com despesas de pessoal e encargos apresentaram

um crescimento de R$ 40.029 ou 21,61% em relação a 2009.

3. As demais despesas com ocupação, tais como: locação de bens,

manutenção e reparos e condomínios, apresentaram um crescimento de 23,43% em

relação a 2009, correspondente a R$ 4.099.

4. Os gastos com utilidades e serviços apresentaram uma evolução

de 20,55%, correspondente a R$ 3.478 em relação a 2009.


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0(-) Custo Mercadorias Vendidas 1.649.292,00R$ 76% 1.388.545,00R$ 77% 260.747,00R$ 18,8(=) Lucro Operacional Bruto 518.286,00R$ 24% 417.551,00R$ 23% 100.735,00R$ 24,1(-) Despesas de vendas 48.230,00-R$ -2% 40.607,00-R$ -2% 7.623,00-R$ 18,8(-) Despesas administrativas e gerais 341.505,00-R$ -16% 282.735,00-R$ -16% 58.770,00-R$ 20,8

f) Receitas financeiras.


exercício de 2010.


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0(-) Custo Mercadorias Vendidas 1.649.292,00R$ 76% 1.388.545,00R$ 77% 260.747,00R$ 18,8(=) Lucro Operacional Bruto 518.286,00R$ 24% 417.551,00R$ 23% 100.735,00R$ 24,1(-) Despesas de vendas 48.230,00-R$ -2% 40.607,00-R$ -2% 7.623,00-R$ 18,8(-) Despesas administrativas e gerais 341.505,00-R$ -16% 282.735,00-R$ -16% 58.770,00-R$ 20,8Outras receitas operacionais líquida 4.440,00R$ 0% 6.544,00R$ 0% 2.104,00-R$ -32,2Resultado antes do resultado financeiro e dos impostos132.991,00R$ 6% 100.753,00R$ 6% 32.238,00R$ 32,0Despesas financeiras 54.320,00-R$ -3% 60.634,00-R$ -3% 6.314,00R$ -10,4Receitas Financeiras 5.533,00R$ 0% 1.084,00R$ 0% 4.449,00R$ 410,4

g) Despesas financeiras.

Houve um decréscimo de 10,4% do exercício de 2009 para o

exercício de 2010. No ano de 2010 a Pague Menos teve uma redução dos juros

pagos nos empréstimos ( 2010 = R$ 24.506 e 2009 = R$ 26.675).

11


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0(-) Custo Mercadorias Vendidas 1.649.292,00R$ 76% 1.388.545,00R$ 77% 260.747,00R$ 18,8(=) Lucro Operacional Bruto 518.286,00R$ 24% 417.551,00R$ 23% 100.735,00R$ 24,1(-) Despesas de vendas 48.230,00-R$ -2% 40.607,00-R$ -2% 7.623,00-R$ 18,8(-) Despesas administrativas e gerais 341.505,00-R$ -16% 282.735,00-R$ -16% 58.770,00-R$ 20,8Outras receitas operacionais líquida 4.440,00R$ 0% 6.544,00R$ 0% 2.104,00-R$ -32,2Resultado antes do resultado financeiro e dos impostos132.991,00R$ 6% 100.753,00R$ 6% 32.238,00R$ 32,0Despesas financeiras 54.320,00-R$ -3% 60.634,00-R$ -3% 6.314,00R$ -10,4

h) outras receitas operacionais.

Houve um decréscimo de 32,2% do exercício de 2009 para o

exercício de 2010.


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0(-) Custo Mercadorias Vendidas 1.649.292,00R$ 76% 1.388.545,00R$ 77% 260.747,00R$ 18,8(=) Lucro Operacional Bruto 518.286,00R$ 24% 417.551,00R$ 23% 100.735,00R$ 24,1(-) Despesas de vendas 48.230,00-R$ -2% 40.607,00-R$ -2% 7.623,00-R$ 18,8(-) Despesas administrativas e gerais 341.505,00-R$ -16% 282.735,00-R$ -16% 58.770,00-R$ 20,8Outras receitas operacionais líquida 4.440,00R$ 0% 6.544,00R$ 0% 2.104,00-R$ -32,2

i) Lucro líquido.


exercício de 2010.


ANÁLISE VERTICAL

2009ANÁLISE

VERTICALANÁLISE

HORIZONTAL %

Receita Operacional Bruta 2.216.345,00R$ 1.836.189,00R$ 380.156,00R$ 20,7Deduções da receita bruta 48.767,00-R$ 30.093,00-R$ 18.674,00-R$ 62,1Receita Operacional Líquida 2.167.578,00R$ 100% 1.806.096,00R$ 100% 361.482,00R$ 20,0(-) Custo Mercadorias Vendidas 1.649.292,00R$ 76% 1.388.545,00R$ 77% 260.747,00R$ 18,8(=) Lucro Operacional Bruto 518.286,00R$ 24% 417.551,00R$ 23% 100.735,00R$ 24,1(-) Despesas de vendas 48.230,00-R$ -2% 40.607,00-R$ -2% 7.623,00-R$ 18,8(-) Despesas administrativas e gerais 341.505,00-R$ -16% 282.735,00-R$ -16% 58.770,00-R$ 20,8Outras receitas operacionais líquida 4.440,00R$ 0% 6.544,00R$ 0% 2.104,00-R$ -32,2Resultado antes do resultado financeiro e dos impostos132.991,00R$ 6% 100.753,00R$ 6% 32.238,00R$ 32,0Despesas financeiras 54.320,00-R$ -3% 60.634,00-R$ -3% 6.314,00R$ -10,4Receitas Financeiras 5.533,00R$ 0% 1.084,00R$ 0% 4.449,00R$ 410,4Resultado financeiro, líquido 48.787,00-R$ -2% 59.550,00-R$ -3% 10.763,00R$ -18,1Resultado antes dos impostos 84.204,00R$ 4% 41.203,00R$ 2% 43.001,00R$ 104,4Imposto de Renda e contribuição social corrente 8.423,00-R$ 0% -R$ 0% 8.423,00-R$ #DIV/0!Imposto de Renda e contribuição social diferido 2.797,00-R$ 0% 780,00R$ 0% 3.577,00-R$ -458,6Resultado do Exercício 72.984,00R$ 3% 41.983,00R$ 2% 31.001,00R$ 73,8

2.4º Etapa – Perfil empreendedor:

A evolução tecnológica, o aumento da concorrência e a crescente

procura por diferenciais para atrair mais clientes provocou um dinamismo nas

mudanças do mercado que passou a exigir muito mais competência das empresas

para manterem-se competitivas.

12

O mercado não perdoa a falta de preparo. Evoluir o perfil

empresarial é fundamental para o sucesso nos negócios. Reconheço no Sr.

Francisco Deusmar de Queiroz as seguintes atitudes empreendedoras:

CONECTADO AO MERCADO

Comandar uma empresa significa:

• Negociar o tempo todo. Para isso, é necessário se integrar

completamente ao mercado, que é composto de clientes, fornecedores, parceiros e

concorrentes;

• Buscar recursos para viabilizar novos investimentos;

• Ter iniciativa, pôr em prática medidas e tomar decisões, antes

de ser forçado pelas circunstâncias.

OBJETIVIDADE

Comandar uma empresa exige:

• Saber agir diante das dificuldades;

• Persistir na realização dos objetivos estabelecidos;

• Adaptar-se às novas condições na realização dos planos;

• Buscar as melhores condições para a empresa.

RESPONSABILIDADE

Comandar uma empresa exige:

• Tomar as decisões em tempo de obter os melhores resultados e

também assumir as consequências;

• Liderar a realização do trabalho;

• Liderar os processos de inovação;

• Liderar os processos de mudanças para aproveitar melhor as

oportunidades;

• Desenvolver a organização e sistema de trabalho evitando a

centralização das decisões;

• Impedir desperdícios e focar a otimização dos recursos.

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES


13

• Focar as necessidades dos seus clientes;

• Antecipar-se para alcançar soluções de valor para os clientes;

• Preparar a empresa para operar com padrões reconhecidos

pelos clientes.

AÇÃO CONSEQUENTE


• Estar à frente das operações de forma que o que é feito hoje

tenha sido pensado antes por você;

• Definir o que será feito e criar condições suficientes para

concluir o que iniciar;

• Apurar, medir o que for realizado, avaliar o processo e inovar

para fazer mais e melhor com os mesmos recursos.

DELEGAÇÃO


• Fazer outros fazerem da forma que precisa ser feito;

• Obter da estrutura os resultados estipulados;

• Manter a empresa lucrativa;

E certamente ousadia, perspicácia e criatividade fazem parte do seu

perfil que fizeram do seu negócio um grande empreendimento. Conforme análise do

gráfico que apresenta o crescimento das lojas desde o ano 2000, podemos perceber

que sua ousadia é bem planejada. Mas que seu desejo por desafios é que o move e

a prova disso foi quando deixou a corretora para abrir sua primeira farmácia.

Os desafios de um empreendedor além de desenvolver todas as

atitudes citadas é priorizar tarefas, administrar o tempo e delegar funções.

O conceito de gestão é entendido como a capacidade de analisar

situações, estudar possibilidades, fazer escolhas e implementá-las. Um estudo feito

com mais de 400 decisões de executivos dos Estados Unidos e do Canadá pelo

professor Paul Nutt, da Universidade de Ohio relata que as melhores táticas de

tomada de decisão são as menos usadas e que o processo formal de tomada de

decisão raramente é seguido. Os administradores costumar pular direto para as

conclusões e tentar implementá-las. Isso o faz limitar a pesquisa de dados,

14

considerar poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e prestar pouca

atenção nas pessoas afetadas por suas decisões.

Outra estatística abordada por Cohem (2009) relata que 63,4% das

decisões de executivos são tomadas pela fuga do problema, ou seja, é quando o

responsável demora tanto para agir que o problema se resolve sozinho, para o bem

ou para o mal.

Outra análise feita por Mintzberg, em seu livro Mintzberg on

Manangement, descreve que os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo

em conversas e ao contrário do mito que adoram informações padronizadas,

apreciam muito mais as informações leves, especialmente fofocas e especulações.

Além de suas atividades diárias não durar menos de 9 minutos, sendo que 10%

excedem 1 hora. Não há evidencias no estudo de que os executivos sejam um

planejador sistemático e reflexivo, afirma Mintzberg. Para ele é mais correto afirmar

que passam o tempo todo reagindo às pressões do cotidiano.

15

3 CONCLUSÃO:

Podemos concluir que a estratégia que busca o comprometimento, se

traduzida em práticas que conseguem o melhor desempenho dos profissionais da

empresa, também alcança bons resultados no aumento da produtividade, na

redução de custos e no aprendizado individual e organizacional.

E não podemos nos esquecer que uma organização que prioriza a estratégia

de comprometimento das pessoas é uma organização que as considera parceiras,

pois nelas investe para conseguir os melhores resultados.

16

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

VIEIRA, Robson Paz. Globalização, avanço tecnológico e necessidade. Disponível: http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/criatividade-inovacao/globalizacao-avanco-tecnologico-e-a-necessidade.html. Acesso em: 08 abr. 2012.

LIMA, Rinaldo José Barbosa. Diagnóstico organizacional. Unopar virtual 2009.

HENRIQUE, Claudio. Dicas para empreendedores: Como gerenciar o crescimento da empresa. Disponível: http://www.sobreadministracao.com/dicas-para-empreendedores-como-gerenciar-o-crescimento-da-empresa/. Acesso em: 08 abr. 2012.

Objetivos e estratégias. Disponível: http://www.brandme.com.br/objetivos/. Acesso em: 08 abr. 2012.

DUCCI, Larissa Zamarian; OLIVEIRA, Elisete Alice Zampronio de. Gestão de Pessoas I. Unopar virtual 2009.

DA SILVA, Luis Fernando Soares; TARIFA, Marcelo Resquetti. Análise Contábil. Unopar virtual 2011.

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http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/criatividade-inovacao/globalizacao-avanco-tecnologico-e-a-necessidade.html

portifolio individual - organização, pessoas e mercado

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