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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

PAULO ROBERTO DO AMARAL FERREIRA

O PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO DO VAREJO DE MASSA E AS

LUTAS COMPETITIVAS: O caso do setor supermercadista no Brasil

Rio de Janeiro

2013




Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Luís Antônio da Rocha Dib

Rio de Janeiro

2013

F Ferreira, Paulo Roberto do Amaral

A evolução do varejo de massa no Brasil: estudo de caso do setor supermercadista / Paulo Roberto do Amaral Ferreira – Rio de Janeiro: UFRJ, 2013. 250 f: il,; 31 cm Orientador: Luís Antônio da Rocha Dib. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.

1. Internacionalização. 2. Varejo. 3. Supermercados Teses. I. Dib, Luís Antônio da Rocha. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título. CDD:




Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.

Aprovada em:

Prof. Dr. Luís Antônio da Rocha Dib, COPPEAD / UFRJ – Orientador

Prof. Dr. Otávio Henrique dos Santos Figueiredo, COPPEAD / UFRJ

Prof. Dr. Jorge Manoel Teixeira Carneiro, PUC / RJ

Aos meus pais, Paulo Ferreira e Eliane Ferreira e à minha esposa

Daniele, às minhas irmãs Michele Pinho e Liliane Ferreira e ao meu sobrinho

Nicolas Pinho, pelo amor e apoio incondicional, mesmo nos momentos em que

precisei estar ausente para realizar este sonho.

Agradeço a Deus por me dar forças e sabedoria para concluir mais um

ciclo na minha vida. Agradeço também por estar presente ao meu lado em todos os

momentos da minha vida.

Agradeço ao meu orientador, professor Luís Antônio Dib, por aceitar a

orientação e por acreditar no meu trabalho. Agradeço também todo seu apoio nos

meses de pesquisa, que me possibilitou crescer e aprender muito no percurso

desta pesquisa.

Agradeço aos professores Otávio Figueiredo e Jorge Carneiro, que com

sua sabedoria e dedicação ajudaram a observar e corrigir inúmeros pontos de

melhoria neste trabalho.

Agradeço à minha família, por me ensinar a lutar pelos meus objetivos,

de forma ética e com determinação.

Agradeço à minha esposa pela paciência e pelo amor nos períodos de

ausência e dificuldades que tive enquanto fazia essa pesquisa.

Por fim, agradeço à Instituição COPPEAD pela excelência no ensino,

que me fez crescer como pessoa, trabalhando minhas limitações e me capacitando

para competir de forma agressiva num mercado de trabalho altamente competitivo.

RESUMO

FERREIRA, Paulo Roberto do Amaral. O Processo de Globalização do Varejo de

Massa e as Lutas Competitivas: O caso do Setor Supermercadista no Brasil.

Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade Federal do

Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.

A pesquisa que originou este trabalho analisou, por meio de um amplo estudo de

caso, as peculiaridades do setor supermercadista no Brasil. O principal objetivo foi

estudar os impactos da globalização sobre o setor, com foco na atuação das

grandes redes internacionais, como Walmart, Carrefour e Casino no mercado

brasileiro. Para dar suporte teórico à pesquisa, foi feita revisão da literatura sobre

globalização, internacionalização de empresas e lutas competitivas. Buscou-se fatos

relevantes pertinentes ao setor supermercadista brasileiro, no período de 2000 a

2012, que tivessem relação direta com variáveis do setor com impacto nas barreiras

de entrada do ambiente de negócio brasileiro, no poder de barganha dos

fornecedores, no poder de barganha dos consumidores, na oferta de produtos

substitutos e na concorrência. Foi consultada uma ampla gama de fontes sobre o

setor supermercadista, tais como revistas especializadas, além de matérias

publicadas em jornais, outras revistas e em meio eletrônico para contextualizar a

evolução do setor no período desejado. Na etapa da análise, foram mapeadas

oportunidades e ameaças inerentes ao setor, que auxiliaram na definição de fatores

críticos de sucesso, que serviram de base para análise do processo de

internacionalização dos varejistas internacionais. Na conclusão, percebeu-se dois

momentos relevantes no setor supermercadista: um período de grande influência

dos varejistas internacionais sobre a indústria, sobre os hábitos de compra dos

consumidores e sobre a concorrência, que foi de 2000 a 2004, e outro que

caracterizou o amadurecimento do setor nacional, influenciado pelo grande potencial

de consumo das classes mais baixas da população. A partir desta etapa, que vai de

2004 a 2012, é o mercado brasileiro que influencia a estratégia das redes globais

que atuam no país.

Palavras-chave: Internacionalização. Varejo. Concorrência.

ABSTRACT

FERREIRA, Paulo Roberto do Amaral. O Processo de Globalização do Varejo de

Massa e as Lutas Competitivas: O caso do Setor Supermercadista no Brasil..

Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade Federal do

Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.

The research originated by this work, analyzed through an extensive case study, the

peculiarities of the supermarket sector in Brazil. The main objective was to study the

impacts of globalization on the sector, with focus on performance of large

international chains such as Walmart, Carrefour and Casino in the Brazilian market.

To support the theoretical research was done a literature review on globalization,

internationalization of companies and competitive fights. It was sought to facts

relevant to the Brazilian supermarket sector in the period 2000-2012, which had a

direct relationship with the variables that impact the industry entry barriers of the

business environment in Brazil, the bargaining power of suppliers, the bargaining

power of consumers, on offering substitutes and competition. It was also consulted a

wide range of sources on the supermarket sector, such as trade journals, and articles

published in newspapers, magazines and other electronic means to contextualize the

evolution of the industry at the time requested. In the analysis phase, were mapped

opportunities and threats inherent in the sector, which helped in defining critical

success factors, which served as the basis for analysis of the internationalization

process of international retailers. In conclusion, it was realized two important

moments in the supermarket sector: a period of great influence from international

retailers about the industry, about the buying habits of consumers and competition,

which was from 2000 to 2004, and another that characterized the maturation the

domestic industry, influenced by the great consumption potential of the lower classes

of the population. From this stage, going from 2004 to 2012, the Brazilian market is

influencing the strategy of global networks that operate in the country.

Keywords: Internationalization. Retail. Competition.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Estrutura e Níveis de Canais no Varejo .................................................. 23

Figura 2 – Classificações e Formatos Varejistas ..................................................... 24

Figura 3 – Internacionalização da Firma: enfoque econômico ................................ 33

Figura 4 – Modelo de Uppsala ................................................................................. 39

Figura 5 – Impulsionadores da Internacionalização do Varejo ................................ 48

Figura 6 – Opções de Entrada em Novos Negócios ................................................ 50

Figura 7 – Modelo de Macroambiente com Seis Segmentos ................................... 55

Figura 8 – O Modelo de Porter ................................................................................. 58

Figura 9 – Coleta de Dados por Categoria ............................................................... 66

Figura 10 – Identificando Oportunidades e Melhorias .............................................. 67

Figura 11 – Identificando Fatores Críticos de Sucesso ............................................ 68

Figura 12 – Histórico do Varejo Alimentar ................................................................ 72

Figura 13 – Concentração do Setor Varejista de 1994 a 1999 ................................ 78

Figura 14 – IDE no Brasil de 1994 a 1999 ............................................................... 79

Figura 15 – Inflação (IPCA) no período de 2000 a 2003 .......................................... 85

Figura 16 – Consumo das Famílias de 2000 a 2003 ................................................ 85

Figura 17 – Volume de IDEs no Brasil de 2000 a 2003 ........................................... 86

Figura 18 – Concentração dos Seis Maiores Supermercadistas de 2000 a 2003.... 90

Figura 19 – Fusões e Aquisições no Setor de 1999 a 2003 .................................... 86

Figura 20 – Fusões e Aquisições na Indústria de Alimentos (1994 a 2004) ............ 94

Figura 21 – Concentração das 10 maiores Indústria de Alimentos no Brasil ........... 95

Figura 22 – IDE no Mundo (Em US$ Bilhões) ........................................................ 113

Figura 23 – Fluxo de IDEs no Brasil (Em US$ Bilhões) ......................................... 115

Figura 24 – Lucros e Perdas no Setor (% do Faturamento) .................................. 117

Figura 25 – Investimentos no Setor Supermercadista ........................................... 120

Figura 26 – Cadeia de Valor do Setor Supermercadista ....................................... 124

Figura 27 – Exportações e Importações no Brasil de 2000 a 2012 ....................... 154

Figura 28 – Investimentos Diretos no Brasil de 2000 a 2012 ................................ 157

Figura 29 – Desembolsos do BNDES (Em R$ bilhões) ......................................... 158

Figura 30 – Desemprego no Brasil ........................................................................ 159

Figura 31 – Aumento da Massa Salarial no Brasil .........................................,....... 160

Figura 32 – Faturamento do Setor Supermercadista de 2004 a 2012 ................... 162

Figura 33 – Alta Real em Vendas, de 2006 a 2012 ............................................... 164

Figura 34 – Faturamento dos Supermercados e Hipermercados .......................... 165

Figura 35 – Consumo das Famílias Brasileiras ...................................................... 166

Figura 36 – Perdas x Lucro no Setor Supermercadista ......................................... 168

Figura 37 – Investimentos no Setor de 2000 a 2012 ............................................. 169

Figura 38 – Concentração dos seis maiores varejistas, de 2000 a 2012 .............. 170

Figura 39 – Participação das Regiões no Faturamento do Setor .......................... 171

Figura 40 – Variação do formato de lojas no Setor ............................................... 173

Figura 41 – Supermercados x Atacado ................................................................. 174

Figura 42 – Ruptura no Setor Supermercadista em 2011 ..................................... 175

Figura 43 – Evolução do Ticket Médio no Setor (Em R$) ...................................... 183

Figura 44 – Evolução da população Idosa no Brasil .............................................. 185

Figura 45 – Concentração dos Gigantes no Setor Supermercadista .................... 187

Figura 46 – Evolução do Faturamentos das Redes CBD, Walmart e Carrefour ... 188

Figura 47 – Faturamento do CBD de 2007 a 2012 (Em R$ bilhões) ..................... 191

Figura 48 – Evolução de Geração de Empregos, de 2010 a 2014 ........................ 198

Figura 49 – Cenário Tendencial para o Setor de Supermercados ......................... 199

Figura 50 – Perspectiva de Faturamento para o Setor .......................................... 199

Figura 51 – Distribuição das Classes de Renda no Brasil ..................................... 211

Figura 52 – Consumidores do setor Supermercadista ......................................... 231

Figura 53 – Evolução do Faturamento x Fatos relevantes no Setor .................... 241

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Formatos de Lojas no Varejo ................................................................ 25

Quadro 2 – Características da Composição e do Estudo do Macroambiente ......... 54

Quadro 3 – Os Seis Elementos do Macroambiente e seus elementos críticos ....... 56

Quadro 4 – Varejistas Estrangeiros no Brasil e Estratégias de Entrada .................. 79

Quadro 5 – Impacto da Ruptura nos Supermercados e Fornecedores ................. 129

Quadro 6 – As maiores queixas do Varejo em relação aos fornecedores ............. 177

Quadro 7 – As maiores queixas dos Fornecedores em relação aos Varejistas .... 178

Quadro 8 – Estratégia Utilizada por formatos de 2 a 5 lojas ................................. 195

Quadro 9 – Tendência do Consumidor ................................................................. 203

Quadro 10 – Ambiente Demográfico Brasileiro no Século XXI ............................. 205

Quadro 11 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Demográfico Brasileiro .... 208

Quadro 12 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Econômico ....................... 212

Quadro 13 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Político-Legal ................... 214

Quadro 14 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Sociocultural .................... 217

Quadro 15 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Tecnológico ..................... 220

Quadro 16 – Análise das Barreiras de Entrada .................................................... 226

Quadro 17 – Análise do Poder de Barganha do Consumidor ............................... 231

Quadro 18 – Análise do Poder de Barganha do Fornecedor ................................ 235

Quadro 19 – Análise da Concorrência no Setor ................................................... 241

Quadro 20 – Histórico de Internacionalizações no Brasil ..................................... 246

Quadro 21 – Síntese da Análise do Impacto da Globalização no Setor ............... 273

Quadro 22 – Síntese da Análise do Impacto da Mercado no setor ...................... 274

Quadro 23 – Síntese das Sugestões de Pesquisas Futuras Propostas ............... 276

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Faturamento e Market Share do Setor Varejista em 1999 ..................... 77

Tabela 2 – Participação dos Estados no Faturamento do Setor em 1999 ............... 80

Tabela 3 – Eficiência no Setor Supermercadista em 1999 ...................................... 81

Tabela 4 – Faturamento no Setor Supermercadista de 2000 a 2003 ...................... 88

Tabela 5 – Investimentos no Setor Supermercadista de 2000 a 2003 .................... 89

Tabela 6 – Participação Média das Seções no Faturamento de 2000 a 2003 ........ 92

Tabela 7 – Mapa do Consumidor Brasileiro de 2000 a 2003 .................................. 98

Tabela 8 – Variação no Faturamento Real das empresas ......................................100

Tabela 9 – Mapa da Concorrência no Setor de Supermercados (2000 a 2003)..... 103

Tabela 10 – Carga Tributária no Brasil e no Mundo ............................................... 107

Tabela 11 – Evolução do PIB no Brasil e no Mundo .............................................. 108

Tabela 12 – Taxa média de Juros no mundo de 1995 até 2005 ............................ 109

Tabela 13 – Renda Média x Gasto Médio .............................................................. 111

Tabela 14 – Formas de Pagamento no Setor Supermercadista ............................ 112

Tabela 15 – Fluxo de IDEs recebidos (% IDE Mundial) ......................................... 114

Tabela 16 – Faturamento do Setor de 2000 a 2007 .............................................. 116

Tabela 17 – Participação por Estado e por Região no Faturamento ..................... 119

Tabela 18 – Evolução (%) nos Formatos de Lojas de 2000 a 2007 ...................... 120

Tabela 19 – Setor Industrial Brasileiro em 2007 .................................................... 122

Tabela 20 – Participação (%) Regional no Faturamento do Setor Industrial ......... 123

Tabela 21 – Cenário de Rupturas Pelo Mundo em 2002 ....................................... 128

Tabela 22 – Participação por Classe Econômica na População Brasileira ........... 131

Tabela 23 – Ranking do Setor Supermercadista de 2002 a 2007 ......................... 139

Tabela 24 – Mapa das Principais Redes Supermercadistas de 2004 a 2007........ 141

Tabela 25 – Crescimento do PIB no Mundo de 2003 a 2012................................. 153

Tabela 26 – Carga Tributária no Brasil de 2005 a 2012......................................... 155

Tabela 27 – Taxa SELIC x IPCA no Brasil, de 2000 a 2012................................... 156

Tabela 28 – Composição das Classes Sociais Brasileiras...................................... 161

Tabela 29 – Configuração do Setor no Período Pós-Crise..................................... 163

Tabela 30 – Formas de Pagamento no Setor Varejista.......................................... 172

Tabela 31 – Variação de vendas nas cestas........................................................... 173

Tabela 32 – Mapa da Rede Carrefour no período pós-crise................................... 190

Tabela 33 – Mapa da Rede CBD no período pós-crise.......................................... 192

Tabela 34 – Mapa da Rede Walmart no período pós-crise.................................... 194

Tabela 35 – Mapa do Setor para os próximos anos............................................... 200

Tabela 36 – Perspectiva de crescimento por departamento até 2020................... 202

Tabela 37 – Mapa de Consumidores no Brasil....................................................... 227

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRAS Associação Brasileira de Supermercados

IDE Investimento Direto Estrangeiro

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

FGV Fundação Getúlio Vargas

BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento

CBD Companhia Brasileira de Distribuição

GPA Grupo Pão de Açúcar

IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário

BRF Brasil Food

AmBev American Beverage Company

PIB Produto Interno Bruto

IPCA Índice de Preços ao Consumidor Amplo

PT Partido dos Trabalhadores

BRIC Brasil, Rússia, Índia e China (Países Emergentes)

IPCA – A Índice de Inflação dos Alimentos

CADE Conselho Administrativo de Defesa Econômica

FHC Fernando Henrique Cardoso

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 17

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ...................................................... .............. 17

1.2 RELEVÂNCIA DO TEMA ............................................................................. 19

1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................... 20

2 VAREJO DE ALIMENTOS NO BRASIL ............................................................... 22

2.1 COMÉRCIO VAREJISTA ............................................................................ 22

2.2 PAPEL DO VAREJO E NÍVEIS DE CANAIS ............................................... 22

2.3 ESTRUTURA E NÍVEIS DE CANAIS .......................................................... 22

2.4 CLASSIFICAÇÕES E FORMATOS VAREJISTAS ...................................... 23

2.5 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS ............................... 25

3 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 27

3.1 GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO .......... ............................... 27

3.2 TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ................................................... 30

3.2.1 Teorias Econômicas ........................................................................... 33

3.2.1.1 Teoria dos Custos de Transação ......................................... 34

3.2.1.2 Teoria da Internalização ....................................................... 34

3.2.1.3 Paradigma Eclético da Produção Internacional ................... 36

3.2.1.4 Discussões e Limitações das Abordagens Econômicas ...... 38

3.2.2 Teorias Comportamentais ................................................................. 38

3.2.2.1 Teoria de Uppsala ................................................................ 39

3.2.2.2 Teoria das Redes ................................................................. 42

3.2.2.3 Limitações das Teorias Comportamentais ........................... 43

3.3 INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO ................................................... 44

3.3.1 Estratégia de Internacionalização do Varejo ...................................... 49

3.3.1.1 A Escolha de Mercados Internacionais ................................ 51

3.4 CONCORRÊNCIA DENTRO DE UM SETOR ............................................. 52

3.4.1 Análise do Macroambiente .......................... ...................................... 54

3.4.2 O Modelo de Porter ............................................................................ 56

3.4.2.1 Ameaça de Novos Entrantes ............................................... 59

3.4.2.2 Ameaça de Produtos Substitutos ......................................... 60

3.4.2.3 Poder de Barganha de Consumidores e Fornecedores ..... 60

3.4.3 Fatores Críticos de Sucesso .............................................................. 61

4 MÉTODO DA PESQUISA ..................................................................................... 62

4.1 PROBLEMA E PERGUNTA DA PESQUISA ........................... .............. 62

4.2 MÉTODO DA PESQUISA ........................................................................ 63

4.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................ 64

4.3.1 Seleção do Caso ............................................................................ 64

4.3.2 Coleta de Dados ............................................................................ 64

4.3.3 Análise de Dados ........................................................................... 65

4.3.3.1 Coleta de Dados por Categoria ....................................... 65

4.3.3.2 Identificação de Oportunidades e Ameaças .................... 66

4.3.3.3 Mapeando Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ............... 67

4.3.3.4 Correlação dos FCS com Internacionalizações .............. 69

4.4 LIMITAÇÃO DO MÉTODO ...................................................................... 69

5 DESCRIÇÃO DO CASO ....................................................................................... 70

5.1 INTRODUÇÃO ......................................................................... .............. 70

5.2 HISTÓRICO E EXPECTATIVAS PARA O NOVO MILÊNIO ................... 71

5.2.1 O Setor Supermercadista de 1950 a 1999 .................................... 71

5.2.2 A Modernização do Setor .............................................................. 72

5.2.3 Dados do Setor em 1999 ............................................................... 77

5.3 O SÉCULO XXI, A ERA DO CONSUMIDOR (2000 a 2003) ................... 84

5.3.1 O Macroambiente .......................................................................... 84

5.3.2 O Setor Supermercadista .............................................................. 87

5.3.3 Os Fornecedores ........................................................................... 91

5.3.4 Os Consumidores .......................................................................... 95

5.3.5 A Concorrência .............................................................................. 99

5.4 O BRASIL NA PRÉ-CRISE (2004 a 2007) ............................................ 106

5.4.1 O Macroambiente ........................................................................ 106

5.4.2 O Setor Supermercadista ............................................................ 115

5.4.3 Os Fornecedores ......................................................................... 122

5.4.4 Os Consumidores ........................................................................ 130

5.4.5 A Concorrência ............................................................................ 138

5.5 O BRASIL NO PÓS-CRISE (2008 a 2012) ............................................ 152

5.5.1 O Macroambiente ........................................................................ 152

5.5.2 O Setor Supermercadista ............................................................ 162

5.5.3 Os Fornecedores ......................................................................... 175

5.5.4 Os Consumidores ........................................................................ 181

5.5.5 A Concorrência ............................................................................ 182

5.6 PERSPECTIVAS DO SETOR PARA OS PRÓXIMOS ANOS .............. 197

6 ANÁLISE DO CASO ........................................................................................... 204

6.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ......................................... .............. 204

6.1.1 O Ambiente Demográfico ............................................................ 204

6.1.2 O Ambiente Econômico ............................................................... 208

6.1.3 O Ambiente Político-Legal ........................................................... 212

6.1.4 O Ambiente Sociocultural ............................................................ 215

6.1.5 O Ambiente Tecnológico .............................................................. 217

6.2 ANÁLISE DO SETOR SUPERMERCADISTA ......................... ............. 220

6.2.1 Barreiras de Entrada ................................................................... 221

6.2.2 Poder de Barganha dos Consumidores ....................................... 227

6.2.3 Poder de Barganha dos Fornecedores ........................................ 232

6.2.4 A Competitividade Entre as Empresas......................................... 236

6.3 ANÁLISE DAS INTERNACIONALIZAÇÕES NO SETOR ..................... 242

6.3.1 Levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso ........................ 242

6.3.2 Análise da Estratégia dos Varejistas Internacionais .................... 245

6.3.3 Varejistas Estrangeiros no Brasil ................................................. 251

6.3.3.1 Carrefour ........................................................................ 252

6.3.3.2 Walmart .......................................................................... 253

6.3.3.3 Sonae ............................................................................. 255

6.3.3.4 Jerônimo Martins ............................................................ 256

6.3.3.5 Royal Ahold .................................................................... 257

6.3.3.6 Cencosud ....................................................................... 258

6.3.3.7 Casino ............................................................................ 259

7 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 261

7.1 SUMÁRIO DO ESTUDO ........................................................ .............. 261

7.2 CONCLUSÃO ........................................................................................ 262

7.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ...................................... 275

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 277

REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................... .............. 277

CASO ..................................................................................................................... 282

17

1 INTRODUÇÃO

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

O contexto onde as empresas atuam se transformou consideravelmente nos

últimos 50 anos e elas tiveram de mudar seu comportamento para sobreviver e

prosperar na competitividade acirrada e no ambiente globalizado. Nota-se

particularmente o surgimento de uma economia global, o crescimento de uma

economia de serviços, de uma economia dirigida pela internet, de mercados de alta

tecnologia e baseados no conhecimento das redes e dimensões da economia de

valor (AXINN, MATTHYSSENS, 2002; DUNNING, 2005).

Os compradores na economia de hoje, especialmente os empresariais,

esperam pacotes de valor de seus fornecedores e, ao mesmo tempo, vasculham os

mercados mundiais em busca de menores preços. Também os consumidores

esperam melhores pacotes de valor por menor preço. Os consumidores estão

preferindo produtos ambientalmente responsáveis ou serviços de empresas que

claramente os valorizam como indivíduos. Esses desafios criam um novo tipo de

tensão nas firmas que se expandem internacionalmente e requerem novos tipos de

solução (AXINN, MATTHYSSENS, 2002).

A pesquisa descrita nesta dissertação estudou o caso do setor

supermercadista brasileiro para compreender o impacto da globalização de grandes

redes internacionais em sua estrutura. Entende-se como estrutura, a relação das

empresas com fornecedores, consumidores e concorrência. Buscou-se responder às

questões de pesquisa propostas abaixo:

Qual o impacto da globalização em indicadores do setor, tais como,

faturamento, margem, concentração, automatização e atuação geográfica?

Qual o impacto da globalização na indústria de alimentos, no que diz

respeito à cooperação entre varejistas e fornecedores, concentração industrial e

rupturas?

18

Qual o impacto da globalização no comportamento do consumidor, no que

diz respeito ao comportamento de compra, aos hábitos de compra, satisfação de

clientes e sensibilidade à preços?

Qual o impacto da globalização na concorrência entre as grandes, médias

e pequenas redes do setor?

Qual a diferença nas motivações e nos modos de entrada dos processos

de internacionalização de redes varejistas que ocorreram de 2000 a 2012, quando

comparados com os ocorridos entre 1975 e 2000 no Brasil?

O motivo de escolha dos períodos discriminados na última questão

proposta se deve ao fato de que seis das sete internacionalizações de redes

internacionais para o Brasil na história do setor supermercadista brasileiro ocorreram

de 1975 até 2000, caracterizando, portanto, apenas um único caso de

internacionalização no período de 2000 a 2012.

Para responder às questões da pesquisa, o primeiro objetivo da pesquisa foi

compreender as peculiaridades do ambiente de negócios no Brasil. Para isso,

recorreu-se à autores que disponibilizam ferramentas e métodos de análise do

macroambiente. Como o objeto de estudo desta pesquisa foi o Setor

supermercadista, como está fortemente ligado ao mercado de consumo local,

priorizou-se a análise de indicadores macroeconômicos que estivessem

relacionados com o poder de compra da população, tais como, índice de

desemprego, massa salarial, taxa de juros, disponibilização de crédito e taxa de

inflação.

Após a análise do macroambiente brasileiro, deu-se inicio ao segundo

objetivo proposto na pesquisa, que foi compreender as peculiaridades do setor

supermercadista no Brasil. Para isso, recorreu-se à autores, como Porter (1986),

para investigar a estrutura da concorrência no setor, a relação entre as redes

supermercadistas e as indústrias de alimentos, a relação entre as redes

supermercadistas e o consumidor final e as barreiras de entrada existentes no

mercado domésticos que impactam na estratégia de internacionalização de redes

estrangeiras para o país.

19

Por fim, o terceiro e principal objetivo da pesquisa foi entender se as

internacionalizações que ocorreram no setor supermercadista influenciaram, de

alguma forma, em sua estrutura atual. Para a análise deste ponto, foi recorreu-se à

literatura sobre internacionalização, tanto a teoria econômica como comportamental,

como também a aplicação de teorias genéricas de internacionalização no setor

varejista, destacando, em especial, o que os teóricos escreveram sobre motivações

que levam à internacionalização, bem como os modos de entrada dos varejistas.

1.2 RELEVÂNCIA DO TEMA

O setor de auto-serviço, no qual está incluído o setor supermercadista,

mostrou ser de grande importância para o Brasil no século XXI. Neste período, o

País enfrentou inúmeras crises externas e internas, como a crise da Argentina, a

crise do apagão no Brasil, e, principalmente, a crise financeira mundial, em 2008,

que afetou principalmente as exportações brasileiras, que tinham participação

relevante no Produto Interno Bruto nacional.

Por várias vezes o país precisou recorrer ao mercado interno para amortecer

os efeitos de crises. E foi justamente o que aconteceu na crise de 2008, cuja

influência na economia dos Estados Unidos e da Zona do Euro perdurou por vários

anos. De 2000 a 2012, o mercado consumidor no Brasil sofreu grandes alterações,

influenciadas pelo aumento do poder de compra da população. A estabilização da

inflação no governo Fernando Henrique Cardoso somada ao aumento do salário

mínimo, a queda nos níveis de desemprego da população, o aumento na concessão

de crédito e de programas de subsídios às famílias de baixa renda, propiciadas

pelos governos Lula e Dilma, fez com que a classe média no país crescesse,

representando a maioria da população, fruto da melhoria na massa salarial das

pessoas pertencentes às classes mais baixas.

Esse fenômeno afetou positivamente o comércio no Brasil e o país tornou-se

um dos que mais consomem no mundo. É o terceiro maior mercado de cosméticos

do mundial, o quarto maior mercado de carros, o segundo maior mercado de cartões

do mundo, quarto em consumo de bebidas, quinto em consumo de alimentos. E o

20

setor de auto-serviço, ao qual pertence os supermercados, é protagonista nesta

conquista, uma vez que na cadeia de valor da indústria de alimentos, ele é que está

em contato direto com o consumidor, disponibilizando produtos industriais nas

gôndolas dos supermercados.

De 2000 a 2012, o setor supermercadista respondeu por cerca de 5% do PIB

brasileiro, com faturamento crescendo de R$ 69 bilhões em 2000, para R$ 243

bilhões em 2012. Após a crise financeira mundial de 2008, enquanto o setor

industrial e agropecuário brasileiro amargavam quedas em seus faturamentos, muito

em função da redução das operações de exportações, o setor supermercadista

crescia continuamente, impulsionado pelo mercado interno brasileiro, caracterizado

por consumidores com poder de compra cada vez maior. Outra característica

relevante do setor é o fato de que as cinco maiores empresas do setor – CBD,

Carrefour, Walmart, Cencosud e Zaffari – representam cerca de 42% do

faturamento, o que mostra um perfil de pulverização quando comparado com a Zona

do Euro, onde Inglaterra, França e Alemanha contemplam concentrações acima de

80% considerando a participação das cinco maiores empresas supermercadistas.

Dada a relevância do setor de auto-serviço para a economia brasileira e as

oportunidades de crescimento existentes, chama atenção a questão de que as

quatro principais empresas tenham passado a ser conglomerados internacionais,

como é o caso da Companhia Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar), que

pertence ao grupo francês Casino, do grupo americano Walmart, do grupo francês

Carrefour e do grupo chileno Cencosud. Buscou-se saber até que ponto a

globalização influenciou e ainda pode influenciar no mercado varejista de alimentos

e de que forma o governo vem regulando o grau de internacionalização do setor

supermercadista.

1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O estudo foi elaborado em seis capítulos, explicados a seguir:

21

O primeiro capítulo contém a definição do problema, a relevância do tema e

esta seção, que expõe como está organizado o trabalho;

O segundo capítulo descreve a estrutura do setor supermercadista, os

níveis de canais, classificações e formatos varejistas e varejo alimentício com lojas;

O terceiro capítulo traz a revisão da literatura que abrange, basicamente,

teorias de internacionalização e teorias sobre competitividade dentro de setores,

fundamentais para dar embasamento à etapa de análise do caso;

O quarto capítulo apresenta a metodologia da pesquisa. Neles estão

descritas as perguntas de pesquisa, a motivação e vantagens de se utilizar o método

do caso, a descrição do método de coleta de dados e as limitações intrínsecas à

metodologia adotada;

O quinto capítulo contempla o caso estudado. Foi descrita a situação do

setor supermercadista antes do século XXI, de 2000 a 2003, de 2004 a 2007, de

2008 a 2012 e foi descrito, no final do caso, as perspectivas do setor para os

próximos anos;

O sexto capítulo traz a análise do caso, onda há um confronto entre fatos

relevantes do caso e a teoria abordada no referencial teórico em pontos-chaves da

análise, tais como, análise do macroambiente, análise do setor, fatores críticos de

sucesso e análise das internacionalizações;

O sétimo capítulo traz a conclusão sobre o assunto estudado, sugerindo

temas para próximas pesquisas. Ao final do trabalho, estão disponíveis as

referências bibliográficas pesquisadas para a elaboração desta dissertação.

22

2 O VAREJO DE ALIMENTOS NO BRASIL

2.1 COMÉRCIO VAREJISTA

Varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de vendas

de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor

final. O varejista difere do atacadista, pois o atacado consiste no processo de venda

para clientes institucionais que compram produtos e serviços para revendê-los ou

como insumo para suas atividades empresariais (PARENTE, 2009).

2.2 PAPEL DO VAREJO E NÍVEIS DE CANAIS

O varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o

consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como um elo

de ligação entre o nível de consumo e o nível do atacado ou da produção. Os

varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para

oferecer aos consumidores a conveniência de tempo e lugar para a aquisição de

produtos. Apesar de exercerem uma função de intermediários, assumem cada vez

mais um papel proativo na identificação das necessidades do consumidor e na

definição do que deverá ser produzido para atender às expectativas do mercado

(PARENTE, 2009).

2.3 ESTRUTURA E NÍVEIS DE CANAIS

Entre o fabricante e o consumidor existem estruturas com diferentes níveis de

intermediários, conforme ilustrado abaixo:

23

Figura 1 – Estrutura e Níveis de Canais no Varejo

Fonte: Parente (2009)

No nível 2, não existem intermediários, e o fluxo de produtos vai diretamente

do fabricante para o consumidor. É o caso das vendas diretas realizadas por

empresas como Avon ou Natura. Na estrutura nível 3, existe um tipo de

intermediário, que é o varejista. No nível 4, atacadistas e varejistas desempenham o

papel de intermediários. A relação entre fabricantes e grandes redes varejistas

costuma ser direta. Porém, a distribuição para varejistas menores normalmente é

feita por atacadistas, e, em regiões remotas, pode existir mais de um nível de

atacadista (nível 5). Os varejistas são parte de uma cadeia de valor. São

componentes importantes, mas não únicos. Portanto, dependem da participação e

da integração dos outros participantes da cadeia. O comportamento de cada player

afeta todos os participantes. Daí a necessidade de cooperação e trabalho em

equipe, num trabalho integrado (PARENTE, 2009). A cooperação é fundamental

para maximizar os resultados tanto do fornecedor como do varejista em um

ambiente de grande concorrência como o do setor supermercadista no Brasil, cujas

margens são pequenas.

2.4 CLASSIFICAÇÕES E FORMATOS VAREJISTAS

As instituições varejistas podem ser classificadas segundo vários critérios,

conforme ilustrado na figura abaixo:

24

Figura 2 – Classificações e Formatos Varejistas


Analisaram-se apenas as classificações pertinentes à pesquisa. Os varejistas

independentes têm apenas uma loja. São pequenos empresários, com

administração familiar, que em geral utilizam baixo nível de recursos tecnológicos Se

por um lado não há complexidade em administrar esse formato de lojas, já que são

lojas de pequeno e médio porte, a grande desvantagem desse formato é sua

limitação de recursos e de poder de barganha com fornecedores (PARENTE, 2009).

As redes operam mais de uma loja, sob a mesma direção. À medida que o

número de unidades aumenta, a rede começa a exercer um maior poder de

barganha sobre seus fornecedores a fim de conseguir melhores condições de

compra. Economias de escala também ocorrem em muitas outras atividades, como

na propaganda, nos investimentos em tecnologia e gestão, na logística e nas

pesquisas de marketing. As redes, entretanto, enfrentam alguns desafios, tais como,

dificuldades no controle das operações, na flexibilidade e na adequação às

diferentes características de mercado de cada unidade.

25

O varejo alimentício no Brasil apresenta-se muito desenvolvido. As empresas

que operam no Brasil têm acompanhado as tendências mundiais, apresentando uma

variedade muito completa de modelos e formatos de lojas, que atendem às diversas

características e necessidades do mercado. Os formatos de lojas no varejo de

alimento são:

Quadro 1 – Formatos de Lojas no Varejo


2.5 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (ABRAS)

A Associação Brasileira de Supermercados (Abras) é uma entidade que atua

com a missão de representar, defender, integrar, impulsionar e desenvolver o setor

supermercadista no País. com sede em São Paulo e escritório em Brasília,

representa o setor de autosserviço no Brasil, que responde por cerca de 6% do

Produto Interno Bruto (PIB) do País.

Criada em 11 de novembro de 1968, ao longo de 40 anos a entidade criou

uma ampla rede de relacionamento com a sociedade, com órgãos de governo e

diversas instituições nacionais e internacionais, agindo de forma participativa com as

27 Associações Estaduais filiadas, com foco na evolução das lojas; no estímulo

intercâmbio com os fornecedores; além do esforço dirigido ao melhor atendimento

aos consumidores e à evolução do mercado de consumo no País.

A ABRAS tem assumido papel cada vez mais relevante no ambiente

econômico e político brasileiro, uma vez que o setor supermercadista vem

crescendo a nove anos seguidos, mesmo diante de uma fraca expansão da

26

economia nacional. Em 2012, apesar de as vendas do segmento terem expandido

abaixo da média dos últimos nove anos, a participação dos supermercados no PIB

chegou a 5,5%, contra 5,4% de 2011, aumento de 0,1 ponto percentual. Dentro dos

dois grandes grupos, o varejo tradicional, formato caracterizado por um check-out, e

os supermercados, com dois ou mais check-outs, destaque para o segundo grupo,

que cresceu em 2012 8,3% nominalmente (2,5% deflacionado), contra 7,9% do

tradicional (1,9%). O desempenho comparado entre os dois grupos confirma o que

acontece há onze anos: os supermercados, que há muito tempo respondem pela

maior parte da receita, continuam a crescer numa razão superior à do formato

tradicional. Em 2012, os supermercados passaram a responder por 92,5% das

vendas do autosserviço contra 7,5% das lojas tradicionais.

Anualmente, a instituição publica no mês de abril o Ranking Abras, onde é

discutido o histórico dos principais indicadores do setor supermercadista por

especialistas do mercado. Também são feitas análises macroambientais do cenário

brasileiro, assim como perspectivas para os próximos anos. Os indicadores

macroeconômicos e setoriais utilizados, pelo autor, para análise do setor

supermercadista e do ambiente de negócios no Brasil foram retirados do Ranking

ABRAS.

27

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO

Este tópico tem por objetivo compreender as razões que levam empresas a

buscar mercados internacionais, como também refletir sobre os pontos negativos da

globalização.

O século 21 relaciona-se com o fenômeno da interconectividade entre povos

e as organizações do mundo, promovendo interesses pessoais ou organizacionais e

atingindo objetivos econômicos, culturais e políticos. O resultado principal desse

fenômeno, segundo MADEIRA (2009), é uma interdependência crescente entre

ambientes humanos e físicos segmentados geograficamente. Embora o comércio

eletrônico e a internet sejam os grandes indicadores dessa globalização, há outros

indicadores como as viagens, os meios de comunicação, a tecnologia, os fluxos

financeiros e o movimento dos povos. Porém, poucas organizações públicas e

privadas são inteiramente globais em suas atividades. O panorama atual é marcado

por (HITT, 2002; DUNNING, 2005):

Aumento da interconectividade entre seres humanos e organizações, já que

a interconectividade oferece um potencial para o progresso econômico e o

relacionamento social entre os povos do mundo;

Turbulência econômica e política, sendo a mudança, a volatilidade e a

complexidade características gerais que vão além das regionais;

Avanços contínuos em todos os tipos de conhecimento, com custos de

comunicação em queda, fenômeno que tem reconfigurado a economia e a vida

diária;

Aumento das tensões, uma vez que a globalização traz em si a

convergência e a divergência, a uniformidade e a diversidade, a competição e a

cooperação, a centralização e a descentralização, o individual e o comunitário, tudo

ao mesmo tempo;

Reavaliação dos objetivos e índice de desenvolvimento humano, de modo

que, comparando-se com o passado, mais atenção está sendo dada agora ao bem-

28

estar social, cultural e ideológico dos indivíduos e das comunidades e também aos

critérios de geração de riqueza;

Posição das corporações globais e dos países cada vez mais dependentes

de seu sucesso no estabelecimento de parcerias estratégicas, no aprendizado fruto

dessas parcerias e da participação em uma rede global de atividades;

Influência cada vez maior das estruturas de incentivo dos países e das

empresas nas atitudes societárias, no sentido de se criarem estratégias para o

desenvolvimento econômico e a responsabilidade social de entidades privadas e

públicas;

Papel crescente dos múltiplos shareholders, tais como entidades do

consumidor, união de trabalhadores, que vêm influenciando a maneira de agir das

organizações públicas e privadas;

Propagação geográfica da democracia econômica de mercado variando em

intensidade, pois há graus distintos de intervenção governamental de ordem

nacional e/ou internacional para proteção econômica, política e social.

Segundo AXINN, MATTHYSSENS (2002) e DUNNING (2005), nos últimos

anos as empresas vinham enfrentando uma competição cada vez maior em função

do surgimento de uma economia global. Isso provocou grande reestruturação na

estratégia das empresas, que passaram a direcionar suas ações para fatores de

sucesso que lhe confeririam vantagens competitivas no novo cenário, como internet,

mídias sociais e mercados de alta tecnologia.

A globalização da economia resulta da convergência de um grande número

de outras mudanças que impulsionam o fenômeno da internacionalização (AXINN,

MATTHYSSENS, 2002): (1) com origem na tecnologia, houve avanços em

telecomunicações, promovendo comunicação mais rápida e efetiva dentro da firma e

entre firmas, avanços nos transportes facilitando o deslocamento de bens e pessoas

dentro dos continentes e entre eles, avanços nos processos de produção facilitando

a adaptação dos custos de produção; (2) significativa redução das barreiras de

comércio com a criação de blocos econômicos, tais como MERCOSUL, Nafta, Zona

do Euro; (3) internacionalização dos estilos de vida, que teve origem nos processos

de globalização; (4) os negócios pela internet estão alterando o formato dos

mercados e dos controles, o que leva ao questionamento das abordagens de

marketing, administração e internacionalização, pois a internet permite que

29

comerciantes internacionais tenham economia nos custos, penetração mais rápida

nos mercados e transporte mais ágil de bens e serviços; (5) por meio da internet,

muitas empresas de pequeno e médio porte podem vencer as tradicionais barreiras

à exportação ou participação nos negócios internacionais, uma vez que as empresas

desse porte que não possuem canais de distribuição no exterior podem usar a

internet para vender em novos mercados; (6) outro impacto da internet se verifica

nos processos internos da firma, pois a rede mundial possibilita o desenvolvimento

de times virtuais e facilita o compartilhamento de conhecimento dentro das firmas e

entre elas, o que impacta na colaboração e na concorrência global.









A disseminação de pequenas e médias empresas foi bastante facilitada não

apenas pelo processo de globalização, mas também pela popularização da internet

e por outras tendências contemporâneas (KNIGHT; MADSEN; SERVAIS, 2004). O

modelo de estágios lento e gradual, não explica mais a nova realidade econômica

(que trazia novidades como o e-commerce), na qual as relações nos mercados

internacionais eram feitas e modificadas em uma velocidade muito grande (AXINN;

MATHYSSENS, 2002). Muitas empresas já estariam nascendo globais hoje em dia.

Os empreendedores não estariam comprando mais matéria-prima automaticamente

de fornecedores locais. Eles estariam buscando as melhores oportunidades no

mundo todo. A internet seria um facilitador para este objetivo (ISENBERG, 2008).

No entanto, MAIA (2003) salienta uma série de críticas ao processo de

globalização, tais como a falha em realizar a promessa de um crescimento mais

rápido, o crescimento da corrupção em países com baixos graus de

desenvolvimento e os diversos protestos direcionados à OMC alegando que a

30

expansão das corporações era vista como algo que ocorre à custa dos pobres e do

meio ambiente.

Portanto, no mundo atual, o fator humano e o ambiente físico têm de fazer

parte das estratégias das corporações e das políticas de governo. O panorama

econômico, político, social e cultural acaba por forçar mudanças nas estruturas

empresariais. Essa é a realidade das empresas que atuam no mercado nacional ou

internacional, ou que iniciarão suas atividades neste contexto (MADEIRA, 2009).

3.2 TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Neste tópico, serão apresentadas as teorias de internacionalização de

empresas de modo geral, servindo de base para a análise das estratégias de

internacionalização das principais empresas pertencentes ao setor varejista

brasileiro no século XXI.

Pode-se definir internacionalização como o processo por meio do qual a

empresa começa a operar fora do seu mercado de origem (HITT, 2002). A

internacionalização pode ser entendida como diferentes modos de atuar no exterior,

que abrangem desde a exportação indireta, exportação direta, passando por

licenciamento, joint ventures, alianças e aquisições, até investimento direto

estrangeiro (ROOT, 1998). Trata-se de um processo que pode ser classificado em

dois tipos: (1) para dentro (inward), tais como processos de importação, obtenção de

franquias e aquisição de tecnologias e; (2) para fora (outward), tal como as

exportações, concessão de licenças e franquias investimento direto no exterior

(BARRETO, ROCHA, 2003).

BARRETO e ROCHA (2003) argumentaram com base em HYMER (1976) que

as razões para a internacionalização seriam a neutralização dos concorrentes, a

exploração de vantagens competitivas e a necessidade de se diversificar. Ainda

segundo os autores, a tomada de decisão aconteceria como resultado da avaliação

realizada pela firma em uma condição de racionalidade limitada. Já para RICUPERO

e BARRETO (2007), as causas das tendências de internacionalização são: (1)

31

buscar recursos, mercados e tecnologias; (2) enfrentar as condições de

concorrência em uma economia mundial cada vez mais unificada; (3) manter os

mercados internos; (4) expandir os negócios no mercado internacional; (5) fortalecer

o poder de competição por estar próximo do mercado consumidor; (6) aproveitar as

vantagens dos blocos econômicos; (7) usufruir as fontes internacionais de

financiamento; (8) ultrapassar barreiras protecionistas; e (9) acessar rede de

fornecedores. Os autores argumentam ainda que há possibilidades de resultados

negativos no processo de internacionalização como exportação de empregos,

prejuízo na balança de pagamentos em função da saída de divisas e redução dos

níveis de investimento doméstico.

CYRINO e BARCELLOS (2007) defendem que os benefícios do processo de

internacionalização estão relacionados com a expansão de mercados, à melhoria de

eficiência e ao processo de aprendizagem. Por outro lado, ainda segundo os

autores, existem custos e riscos inerentes ao processo de internacionalização, tais

como custos de coordenação e governança e riscos políticos e econômicos.

A literatura acadêmica sobre internacionalização, segundo IETTO-GILLIES

(1997), tem buscado esclarecer alguns pontos em comum, conforme mostrado

abaixo:

A escolha entre produção internacional, exportação, franquia ou

licenciamento para fornecer a determinados mercados;

Por que, em alguns casos, a penetração de um mercado pode requerer o

uso de joint ventures em lugar de uma sole venture;

A escolha entre investimentos de crescimento orgânico (greenfield) ou

fusões e aquisições como estratégias de crescimento;

Em relação à organização da produção: a expansão interna ou o uso de

terceirização de componentes e subcontratados;

Os diferentes padrões observáveis entre indústrias e entre empresas nas

mesmas indústrias;

Finalmente, no nível macro, é necessário explicar o padrão industrial e

geográfico do investimento estrangeiro direto através do tempo.

32

As teorias tradicionais de internacionalização foram desenvolvidas por vários

autores com diferentes perspectivas. BORINI, COELHO, RIBEIRO E PROENÇA

(2004) agrupam as teorias em dois blocos. O primeiro bloco traz as teorias

econômicas e o outro, as teorias comportamentais:

I – Teorias Econômicas

a) Internalização (P. Buckley; M. Casson; A. Rugman);

b) Custos de Transação (O. Williamson);

c) Paradigma Eclético (J. Dunning);

d) Organização Industrial (S. Hymer; R. Caves);

e) Ciclo de Vida do produto (R. Vernon);

f) Teoria da Vantagem Competitiva (M. Porter);

II – Teorias Comportamentais

a) Escola de Uppsala (J. Johanson; J-E. Vahlne);

b) Teoria de networks (U. Anderson; M. Forsgren; U. Holm; J.

Johanson; G. Mattson).

De acordo com ALMEIDA (2005), as bases das teorias econômicas da

internacionalização da firma provêm dos modelos de organização industrial da

Economia, que buscam entender os movimentos das firmas em situações onde há

barreiras à competição, propondo imperfeições de mercado que afetam diretamente

as decisões de internacionalização. Decidir por produzir externamente resultaria da

possibilidade de uma empresa utilizar a seu favor as imperfeições de mercado em

outro país.

Por sua vez, as teorias comportamentais, segundo WEISFELDER (2001),

dirigiram-se mais a explicar não os motivos que levam as empresas a investir no

exterior, como no caso das teorias econômicas, mas sim o processo de

internacionalização da firma e as forças que atuam no decorrer deste processo. A

escola de Uppsala propõe que o movimento na direção de mercados estrangeiros e

a escolha do modo de entrada se dariam como resultado de uma série de decisões

incrementais que resultariam em envolvimento crescente da empresa com as

operações internacionais (JOHANSON; VAHLNE, 1977). O acúmulo de experiência

33

internacional permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de comprometimento

de recursos, levando-a a escolher sequencialmente modos de entrada de maior

nível de propriedade e controle.

Pelo fato da presente pesquisa dar enfoque ao setor de varejo e não ao setor

industrial, discutiremos a seguir a teoria dos custos de transação, a teoria da

internalização e o Paradigma Eclético, representando a abordagem econômica.

Ambas as teorias comportamentais – Escola de Uppsala e a teoria de networks –

também serão discutidas no próximo tópico, o qual discute a abordagem

comportamental.

3.2.1 Teorias econômicas

Na abordagem econômica, a internacionalização é analisada a partir de

aspectos econômicos e da ótima alocação de recursos. Por terem sido as primeiras

análises realizadas a cerca dos processos de internacionalização de empresas, as

teorias econômicas focalizaram-se na questão do investimento externo, levando em

consideração o nível de agregação da macroeconomia, das indústrias e das

empresas. A abordagem econômica considera que as decisões tomadas em relação

ao processo de internacionalização são predominantemente racionais e objetivas.

Tais teorias econômicas privilegiam o enfoque macroeconômico, considerando

teorias de comércio, a localização, o balanço de pagamentos e as taxas de câmbio

(HEMAIS e HILAL, 2004).

Figura 3 - Internacionalização da Firma: enfoque econômico

Fonte: HEMAIS e HILAL (2004)

34

3.2.1.1 Teoria dos custos de transação

Baseando-se no trabalho de COASE (1937) e WILLIAMSON (1971),

HENNART (1982) é considerado o responsável pela aplicação da teoria dos custos

de transação aos negócios internacionais.

A fim de compreender a Teoria dos Custos de Transação, deve-se levar em

conta que a empresa, ao se instalar em um mercado, incorrerá em custos. São os

chamados custos de transação. Os custos de transação são custos de trocar,

capturar e proteger direitos de propriedades e resultam da elaboração e negociação

dos contratos, da mensuração e fiscalização de direitos de propriedades, do

monitoramento do desempenho, da organização das atividades, da adaptação às

mudanças no sistema econômico, do monitoramento das transações e do

desempenho dos agentes envolvidos (SAES, 2007).

No caso da empresa optar por entrar no mercado estrangeiro por meio da

exportação, enfrentará os custos relacionados à busca de informações e ao

cumprimento de contratos. Já no caso de a empresa optar por entrar no mercado de

forma mais comprometida, como por meio de aliança estratégica, subsidiária ou

aquisição de outra empresa, incorrerá nos custos de obtenção de conhecimento do

mercado, instalação da empresa no exterior, controle e coordenação das atividades,

entre outros. São os chamados custos de internalização (BORINI, COELHO,

RIBEIRO, PROENÇA, 2004).

Esta teoria encontra-se ancorada na lógica de eficiência. Sugere-se que uma

estrutura adequada de governança para dada transação seria aquela que

minimizasse os custos totais de transação e produção. A firma deveria realizar as

atividades que ela pudesse executar a custos mais baixos e confiar no mercado para

as atividades que outros fornecedores pudessem realizar de forma mais competitiva

(Pan; TSE, 2000).

3.2.1.2 Teoria da internalização

A teoria de internalização pode ser vista como uma variante da teoria dos

custos de transação aplicada aos negócios internacionais (MADHOK, 1997). A

35

origem desta teoria é atribuída a artigo seminal de COASE (1937). Segundo o autor,

a firma possuiria limites, sendo seu tamanho máximo definido pelas dificuldades de

coordenação e pelos custos que voltassem a crescer. Uma firma se tornaria maior

conforme transações adicionais (entende-se por transações desde os produtos até a

tecnologia, passando pelas formas de gestão e, principalmente, o conhecimento)

fossem organizadas pelos gestores, e ficaria menor conforme ele abandonasse a

organização de tais transações. Coase se referia desta forma ao grau de

internalização das atividades de uma firma. Todas as mudanças que melhorassem

as técnicas de gerenciamento tenderiam a aumentar o tamanho da firma (DIB,

2008).

Segundo ALMEIDA (2005), um elemento importante das teorias de

internacionalização seriam as falhas de mercado. Quando elas ocorressem, em

virtude de fatores como custos de informação ou oportunismo, estariam criadas as

condições para que uma empresa optasse pelo investimento direto em lugar, por

exemplo, de licenciamento, como modo de entrada em um mercado externo.

Segundo a teoria de internalização, a escolha dos locais obedece a um

critério de oferta de custos menores para as atividades e implica internalização do

mercado até os custos das trocas se igualarem. Há tendência de internalização

quando o volume de trocas entre firmas é intenso. A firma internalizará a produção

quando os custos de produção no mercado e a especificidade dos ativos forem

grandes. A externalização da produção acontece na medida em que os custos das

transações no mercado sejam inferiores aos de produção dentro da firma ou quando

os ativos exigidos tendam a ser pouco específicos, ou, ainda, para vencer barreiras

de entradas e incertezas de mercados (HEMAIS, HILAL, 2004).

A sequência dos modos de entrada em mercados internacionais seria:

exportação, investimento direto e licenciamento. Entretanto, o padrão de evolução

não é único. As formas adotadas para a expansão da firma estão relacionadas,

assim, à estrutura de custos e ao padrão de crescimento do mercado. O

investimento direto no exterior, por exemplo, ocorreria quando os custos da

internalização fossem menores que os benefícios advindos para a empresa (FINA;

RUGMAN, 1996).

36

3.2.1.3 Paradigma Eclético da Produção Internacional

Dunning, em seu artigo publicado em 1988, em que procura responder,

esclarecer e ajustar seu Paradigma Eclético da Produção Internacional, diz que sua

intenção com o mesmo era “oferecer um framework holístico através do qual é

possível identificar e avaliar a importância dos fatores que influenciam tanto o ato

inicial de produção no exterior por corporações como também o crescimento da

referida produção”. Para o autor, o Paradigma Eclético não é uma teoria, mas um

arcabouço para analisar a produção internacional. Sua intenção é delinear uma

explicação ampla para a teoria de produção internacional da firma com base em

vários ramos da teoria econômica (HEMAIS, HILAL, 2004).

O ponto de partida da teoria eclética reside na própria firma nacional servindo

seu mercado doméstico. Essa firma teria diversas opções de crescimento horizontal

ou vertical, podendo adquirir outras firmas nacionais, ou expandindo-se para

explorar mercados estrangeiros. O Paradigma Eclético (ou teoria OLI) determina que

a firma, ao decidir iniciar uma produção internacional, precisa ter alguma vantagem

sobre seus concorrentes. Quando isso acontece, a firma internaliza a produção. Este

modelo está estruturado sobre três conjuntos de vantagens que podem ser

percebidas por uma empresa, propriedade (ownership), localização (location) e

internalização (internalisation) (HEMAIS, HILAL, 2004).

DUNNING (1997) identificou três tipos de vantagens associadas à

propriedade (também conhecidas como vantagens monopolísticas ou vantagens

competitivas): aquelas de posse ou acesso a ativos geradores de receitas, aquelas

relativas a uma planta instalada e aquelas referentes à diversificação geográfica ou

multinacionalidade. Este tipo de vantagem inclui os aspectos relacionados aos ativos

tangíveis e intangíveis, como marcas, capacitação tecnológica e qualificação de

mão-de-obra. A empresa, ao atuar no estrangeiro, pode e deve aproveitar suas

competências como um diferencial para disputar com os novos concorrentes. Essas

competências essenciais seriam, sobretudo, desenvolvidas na matriz e transmitidas

para as subsidiárias (HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY, 2006).

As vantagens de localização, ainda segundo o autor, estão associadas aos

ganhos que se pode obter através da produção em determinado país. Isso parece

envolver a possibilidade de se instalar em um país para ganhar acesso (ou

37

competitividade) em outro. As vantagens de localização são aquelas oferecidas

pelos países – como recursos naturais, mão-de-obra, infraestrutura e tamanho do

mercado. É um caso de vantagem de localização a busca por matérias-primas e

mão-de-obra mais barata do que no país de origem, o que viabiliza a produção

destinada a outros mercados a custos mais competitivos em nível internacional

(HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY, 2006).

Finalmente, as vantagens de internalização podem ser interpretadas como a

transferência de ativos e conhecimentos para o país desejado. Essa vantagem

apoia-se na Teoria da Internalização e na Teoria dos Custos de Transação. Assim,

as vantagens da internalização advêm da diminuição dos custos de câmbio, da

propriedade da informação e redução da incerteza, do maior controle da oferta e dos

mercados e, sobretudo, da maior possibilidade de acordos contratuais e de negócios

(HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY, 2006).

Em trabalho posterior, DUNNING (1997) sugeriu a incorporação de novos

aspectos ao Paradigma Eclético, em particular a consideração de alianças

estratégicas e redes de relacionamento entre as vantagens proprietárias. Sugeriu,

também, que se desse maior peso às vantagens de localização decorrentes de

concentração geográfica de ativos imobilizados interdependentes, à integração

espacial de atividades econômicas e aos impactos de alianças em termos de

vantagens de localização.

Para MTIGWE (2006), a principal contribuição do paradigma foi aumentar a

consciência de que uma empresa precisa construir e manter vantagens competitivas

para ser bem sucedida em mercados internacionais. Entretanto, o autor apontou

limitações no poder preditivo do modelo e em sua ênfase no custo geral de se

conduzir negócios internacionais, ênfase esta atribuída à premissa de que tais

negócios seriam exclusivos de grandes empresas multinacionais, capazes de

possuir vantagens de propriedade significativas. Entretanto, o mundo já assiste a um

grande crescimento no volume de negócios internacionais conduzidos por empresas

pequenas que podem ou não possuir as vantagens de propriedades e que não

recebem séria consideração no Paradigma Eclético.

38

3.2.1.4 Discussões e Limitações das Abordagens Econômicas

Abordagens Econômicas têm sido comumente utilizadas para o estudo de

firmas de grande porte (JONES, 2003), bem como para analisar a alocação de

recursos dentro de empresas multinacionais. MCDOUGALL, SHANE E OVIATT

(1994) consideraram que tais teorias falham no estudo de novos empreendimentos

internacionais, pois elas assumem que as empresas tornam-se internacionais muito

tempo depois de sua formação, e focam apenas empresas grandes e maduras. As

autoras defendem a utilização de uma perspectiva de empreendedorismo para

enriquecer a análise do processo de internacionalização.

De acordo com DIB (2008), RIALP E RIALP (2001) seguiram a mesma linha

crítica em relação às abordagens econômicas, defendendo que tais teorias se

concentram em grandes empresas ou em empresas com grande penetração

internacional, como sua única referência empírica válida. Logo, ao analisar cenários

contemplados por empresas de porte menor em processos de internacionalização,

essas teorias falhariam. Para ETEMAD (2004), essa abordagem tem pouca

relevância quando para empresas de menor porte que buscam internacionalizar-se.

Essa também é a opinião de MITGWE (2006), para quem, por muitas décadas, os

negócios globais foram considerados como exclusivos das grandes multinacionais e

a teoria mais tradicional de negócios internacionais era desenvolvida para explicar o

comportamento de tais empresas.

3.2.2 Teorias Comportamentais

A abordagem comportamental de internacionalização da firma originou-se na

escola de Uppsala, onde foram realizados diversos estudos que se encontram na

base dos desenvolvimentos teóricos que dão suporte à esta teoria, buscando-se,

principalmente, superar as limitações expostas anteriormente das abordagens

econômicas, principalmente no que se refere ao processo de internacionalização de

empresas de menor porte. Sendo o modelo de Uppsala o modelo mais citado e

testado empiricamente (BELL, 1995; PETERSEN E PEDERSEN, 1997) na literatura

sobre internacionalização, ele será tomado nesta dissertação como representativo

da abordagem comportamental. Além disso, o modelo de Uppsala não se refere a

39

algum tipo particular de empresa (JOHANSON E VAHLNE, 2003). Para

WEISFELDER (2001), a preocupação dos teóricos de Uppsala dirigiu-se mais a

explicar não os motivos que levam as empresas a investir no exterior, como no caso

das teorias econômicas, mas sim o processo de internacionalização da firma e as

forças que atuam no decorrer deste processo.

3.2.2.1 Teoria de Uppsala

Na década de 70, pesquisadores da Universidade de Uppsala (JOHANSON,

WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON, VAHLNE, 1977) focalizaram seu

interesse no processo de internacionalização das firmas suecas manufatureiras e

desenvolveram um modelo de como essas firmas escolhiam mercados e formas de

entradas quando decidiam se internacionalizar.

A Universidade de Uppsala é a mais antiga universidade na Escandinávia,

fundada em 1477 destaca-se nas áreas da investigação e ensino superior. Oito dos

seus professores e investigadores foram galardoados com o Prémio Nobel e no total

quinze pessoas, que de alguma forma estão relacionadas com a universidade,

também receberam o prémio.

Figura 4 – Modelo de Uppsala

Fonte: HEMAIS e HILAL (2004)

40

A principal contribuição da Escola de Uppsala é o fato de trazer para o centro

do debate a perspectiva da Teoria do Comportamento Organizacional, além do

enfoque econômico (HEMAIS, HILAL, 2004). O modelo baseia-se no

desenvolvimento da firma individual, na aquisição gradual, na integração e no uso do

conhecimento sobre operação e mercados estrangeiros como explicação para a

existência de um comprometimento crescente nos mercados internacionais. Para

JOHANSON E VAHLNE (1977), a internacionalização acontece por meio de uma

série de decisões incrementais. É um processo gradual. Um dos pressupostos da

escola é que a internacionalização da firma, seja por meio de exportações, seja por

meio de investimentos diretos, é uma decorrência do seu crescimento. Quando o

mercado doméstico está saturado e, consequentemente, o número de oportunidades

lucrativas diminui até o ponto de impedir a ampliação da firma, devem-se buscar

novos locais para se expandir. Dado que as novas alternativas geralmente parecem

ser mais incertas do que as velhas fórmulas familiares, supõe-se que a expansão

seja dirigida para locais os mais possíveis similares àqueles das operações

existentes (HILAL, HEMAIS, 2003).

O modelo emprega uma primeira variável, a distância psíquica, para definir os

padrões de internacionalização. Segundo esse conceito, as firmas se expandem

primeiro para mercados psiquicamente próximos e depois para mercados mais

distantes, à medida que desenvolvem conhecimento. De acordo com HEMAIS E

HILAL (2004), a distância psíquica pode ser definida como a soma de fatores que

não permitem ou dificultam o fluxo de informações entre determinados mercados. As

diferenças podem ser de cultura, idioma, educação, práticas de negócios e

desenvolvimento industrial. Por essa razão, as firmas escolhem como mercados

internacionais os países com menor distância psíquica em relação ao país da matriz.

Segundo o modelo de JOHANSON E VAHLNE (1977), a seleção de países para a

internacionalização seguiria uma relação inversa com a distância psíquica entre o

país-alvo e o país de origem. Além disso, o modelo propunha que o

desenvolvimento se daria através de estágios sequenciais em ordem incremental de

comprometimento de recursos. ARENIUS (2005) concluiu que o conceito de

distância psíquica ainda seria válido, mas que deveria ser considerada a importância

do empreendedorismo individual e do capital social, este último oriundo dos

networks, onde a empresa busca fatores capazes de suprir a sua limitação de

41

recursos próprios, como conhecimento de mercados externos, ou fatores capazes

de diminuir o risco percebido dos empreendimentos internacionais, como reputação,

credibilidade e confiança.

A segunda variável justifica o gradualismo do processo de

internacionalização: é a falta de conhecimento (ou dificuldade de obtê-lo) sobre o

mercado para o qual pretende se deslocar. Identificam-se dois tipos de

conhecimento. O primeiro é chamado de conhecimento objetivo, ou seja, aquele que

pode ser ensinado; o segundo é o conhecimento experimental, que se desenvolve

por meio da vivência pessoal de cada indivíduo. O conhecimento experimental é

avaliado como crítico no processo de internacionalização, já que é adquirido

gradativamente, à medida que a empresa vai tendo experiências internacionais

(HEMAIS E HILAL, 2004). Desta forma, o processo de internacionalização não seria

o resultado de uma alocação ótima de recursos de acordo com a perspectiva

macroeconômica dos países ou a perspectiva macroeconômica das dinâmicas

industriais entre empresas, mas sim de um processo incremental decorrente da

racionalidade limitada e de objetivos de redução de risco. Assim, as empresas

primeiramente iriam explorar seus mercados domésticos e depois, lentamente,

começariam a exportar. A atividade inicial de exportação poderia ser indireta,

através de agentes. Com o passar do tempo, seriam estabelecidas subsidiárias de

vendas. O aumento do comprometimento com o mercado internacional teria seu

ápice com o estabelecimento de unidades de produção no estrangeiro. No entanto,

haveria três exceções ao processo de comprometimento crescente feito em

pequenos passos (JOHANSON E VAHLNE, 1990):

Quando as firmas possuíssem muitos recursos, as consequências do

comprometimento seriam pequenas;

Quando as condições de mercado fossem estáveis e homogêneas,

conhecimento de mercado relevante poderia ser adquirido de outras maneiras;

Quando a firma possuísse experiência considerável em mercados com

condições similares, poderia generalizar sua experiência para outro mercado

específico.

42

3.2.2.2 Teoria das Redes

A terceira variável é o relacionamento com outras entidades do mercado

estrangeiro, ou a network industrial (industrial network). Para melhor capturar o que

ocorre, principalmente nas fases iniciais da internacionalização, JOHANSON E

VAHLNE (2003) buscaram compatibilizar seu modelo tradicional com a perspectiva

de networks. Os autores ainda apontaram similaridades entre os processos de

internacionalização e de empreendedorismo, pois ambos poderiam ocorrer sob

grande incerteza.

Pela teoria das redes as empresas desenvolvem, em suas diversas ações,

seja na cadeia de suprimentos ou para gerar valor para seus produtos e serviços,

uma série de relações que podem ser duradouras ou não. As companhias podem

participar de várias redes, ou apenas de uma, e a estrutura dessas firmas pode

conter vários tipos de vínculo diferentes, como legais, sociais e técnicos. As ligações

dentro dessas redes podem ser mais ou menos fortes e, ainda, formais ou informais

(MIRANDA, 2012).

Na teoria de redes, na qual os seus participantes acumulam

interdependências, a rede passaria a ser o próprio mercado. A companhia deixa de

ser um participante independente, para integrar grupos de interesses semelhantes

ou complementares (WEISFELDER, 2001). Essa proposta vai de encontro com o

que se entende tradicionalmente por mercado, que é algo de fora, externo à

empresa. Redes nacionais e internacionais poderiam estar conectadas por

empresas que se relacionam com atores estrangeiros, o que as transforma em nó

que liga redes locais com redes internacionais. Desta forma, as redes poderiam não

só instigar, como facilitar a internacionalização (PRASHANTHAM, 2004).

A partir de algum tipo de intenção estratégica, muitas ações seriam tomadas

para diminuir a incerteza percebida. De modo análogo à internacionalização, o

processo empreendedor estaria ligado a aprendizado por experiência e a fazer uso

de alguns relacionamentos previamente existentes (networks). Nos mercados

industriais as firmas estabelecem, desenvolvem e mantêm relacionamentos com

outras entidades. Esses relacionamentos formam redes de networks. Fazem parte

dessas redes os clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores, agentes ou

agências reguladoras. Os atores que compõem a rede estão ligados por técnicas, de

43

maneira social, cognitiva, administrativa, legal e econômica. Como resultado, o

modelo demonstra que o processo de internacionalização acontece no interior da

organização e entre organizações.

3.2.2.3 Limitações das Teorias Comportamentais

Segundo PETERSEN E PEDERSEN (1997), poucos teóricos contestaram a

afirmação do modelo de Uppsala de que a internacionalização de uma empresa

deveria ser associada a um processo, ao menos a um processo cognitivo que

ocorresse dentro da mente do tomador de decisão. Entretanto, a segunda afirmação

do modelo, a de que o padrão de internacionalização deveria ser o de

comprometimento incremental, foi muito mais questionada pela literatura. Segundo

os pesquisadores, o modelo de Uppsala possui uma premissa limitadora que é a de

um processo de internacionalização motivado pela procura de um mercado e, por

outro lado, a cadeia de estabelecimento proposta originalmente pelo modelo (que

parte da mera exportação e chega até a instalação de unidades de produção no

estrangeiro como ápice do comprometimento com aquele mercado) poderia ser por

demais restritivas. Em outras palavras, poderiam existir outras cadeias que, embora

não explicitadas pelo modelo, traduzissem o gradualismo previsto.

HILAL E HEMAIS (2001) compreenderam a relevância da visão da Escola

Nórdica para um entendimento mais claro da área de Negócios Internacionais.

Entretanto, os autores também apontavam para alguns desafios do Modelo de

Uppsala, como, por exemplo, a necessidade de se considerar o conceito de

distância psíquica no nível individual ao invés do nível nacional inicialmente

proposto, a existência de processos de internacionalização descontínuos e ad-hoc, e

o importante papel desempenhado tanto pelas networks quanto pelos

empreendedores.

Posteriormente, JOHANSON E VAHLNE (2003) decretaram que os velhos

modelos de internacionalização incremental não são mais válidos. Os autores

admitiram que a importância do fato de o mundo estar estruturado em entidades

nacionais com arranjos culturais e institucionais diferentes seria na verdade menor

do que haviam pensado, segundo duas razões: (1) o processo de globalização, que

44

aproximaria os países em termos culturais e institucionais e; (2) a maneira

tendenciosa dos observadores da internacionalização, como eles próprios, olharem

os processos com base em maneiras pré-existentes de entende-lo e explicá-lo.

3.3 INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO

Tradicionalmente, o varejo era visto como incapaz de se internacionalizar

(DIB, 1997). HOLLANDER (1970), pesquisador pioneiro na área de

internacionalização do varejo, afirmou em seu artigo que as habilidades competitivas

dos mercados nativos, a resistência dos consumidores à mudanças, dificuldades

operacionais e políticas governamentais combinam-se para criar significativos

obstáculos à realização das oportunidades aparentes. Fazer varejo através das

fronteiras continuaria sendo um grande desafio.

Segundo MADEIRA (2009), os modos de entrada e a escolha dos mercados

externos têm figurado entre os principais tópicos em pesquisas relacionadas aos

negócios internacionais das indústrias manufatureiras durante as últimas décadas.

Entretanto, a expansão internacional da indústria de serviços e, consequentemente,

a do varejo, tem se tornado mais pronunciada em anos recentes. Conhece-se

relativamente pouco sobre as escolhas internacionais do varejo. Geralmente se

assume que as indústrias entram em mercados externos para explorar vantagens de

localização relativas aos custos de produção e ao acesso a recursos, enquanto as

empresas de varejo entram em mercados internacionais motivadas pelos fatores

relacionados à demanda (GRIPSRUD, BENITO, 2005).

Outro ponto a ser considerado é que as indústrias podem iniciar seu processo

de internacionalização por meio da exportação, opção que não faz sentido para o

varejo, que tem como característica levar ao consumidor os produtos; assim sendo,

a presença física no país é indispensável (STERNQUIST, 2007). Para DAWSON

(1994) e ALEXANDER (2000) alguns conceitos da literatura sobre

internacionalização industrial não são aplicáveis ao setor de varejo. As estruturas

são diferentes, os processos de evolução são diferentes, e existem diferenças no

comportamento dos vários intervenientes no processo.

45

Nos anos 80, a combinação de fatores econômicos, políticos, sociais e do

próprio varejo conduziu os pesquisadores a afirmarem que a internacionalização

acontecia em virtude da limitação de oportunidades no mercado doméstico.

Entretanto, as pesquisas mais recentes mostram que a internacionalização do varejo

tem um caráter mais proativo do que reativo, ou seja, constitui um processo de

identificação de oportunidades, e não apenas um fruto de limitações do mercado

doméstico. Mostram ainda que a internacionalização não é um processo totalmente

novo, mas condicionados a fatores existentes em cada período (ALEXANDER,

1995). Como BURT (1995) e PELLEGRINI (1994) observaram no seu trabalho, tais

mercados externos (alvos) serão de natureza semelhante ou psicologicamente

próxima do mercado interno. Assim, estes mercados são uma extensão natural do

mercado interno, como tem sido reconhecido no contexto industrial (LINDER, 1961).

Estes são mercados com um nível semelhante de desenvolvimento

socioeconômico e, assim, exercendo pressões semelhantes para o conceito e

desenvolvimento tecnológico. Estudando os determinantes da internacionalização

das operações de franquias norte-americanas, KEDIA (1994) observaram alguns

fatores, tais como: o desejo de explorar mercados potenciais; necessidade de

aumentar vendas, lucros e mercados; e desejo de ser reconhecido como uma

empresa internacional.

Ficou estabelecido e aceito como princípio que o varejo inicialmente procura

mercados com proximidade geográfica próxima antes de se deslocar para mercados

mais distantes e distintos durante seu processo de expansão internacional. Esse

princípio de expansão do varejo internacional reflete o movimento das atividades

varejistas de mercados desenvolvidos para outros menos desenvolvidos.

Igualmente, pesquisas sobre a atitude dos varejistas frente a oportunidades em

mercados internacionais têm suportado a conclusão de que os varejistas procuram

ambientes mais familiares antes de se deslocarem para mercados distantes

(ALEXANDER, SILVA, 2002). A parcela dos riscos de se deslocar para o estrangeiro

é atenuada com o deslocamento inicial para mercados mais próximos geográfica ou

culturalmente. Assim, é esperado o movimento sequencial de um destino de baixo

risco para outro de alto risco (BURT, 1995).

46

VIDA e FAIRHURST (1998) propuseram um modelo para o processo de

internacionalização do varejo que iria fornecer um quadro sobre a expansão das

operações de varejo internacional. O modelo sugere que a empresa e sua gestão

(competências internas) são as duas forças motrizes internas do processo de

internacionalização do varejo e que estas forças são influenciadas diretamente pelo

ambiente externo, dentro do contexto de mudanças do mercado. Segundo os

autores, por exemplo, a experiência da empresa terá grande impacto sobre os

modos de entrada e a seleção de novos mercados.

SALMON e TORDJMAN (1989) sugerem que a experiência de aprendizagem

de um varejo no ambiente internacional varia de acordo com as atividades

estratégicas da empresa no ambiente internacional. Isto é, uma estratégia

multinacional irá criar maiores oportunidades de aprendizagem a partir dos

mercados em que o varejista opera do que uma estratégia global que apenas visa a

replicação de um formato de retalho e de gama mercadoria retirado das operações

domésticas do varejista. Da mesma forma, deve-se reconhecer que a experiência do

ambiente internacional é investida nos indivíduos que trabalham dentro da

organização de varejo e que esses indivíduos se moverão entre organizações e,

consequentemente, transferirão conhecimento de uma organização para outra.

Deste modo, existirá uma sintonia entre a experiência das organizações e aqueles

que trabalham dentro da organização.

Segundo BURT (1995), um primeiro fator que contribui para a compreensão

da internacionalização do varejo é o tempo. A perspectiva temporal contribui para o

debate a respeito das mudanças nos direcionamentos geográficos, nos modos de

entrada e no comportamento gerencial. Um segundo fator relaciona-se à

disponibilidade de dados sobre o mercado: concorrentes, consumidores,

fornecedores. O acesso a essas informações, que se iniciou nos anos 60, facilita o

monitoramento das condições ambientais para o deslocamento internacional. A

atratividade dos mercados tem que ser levado em consideração (ALEXANDER,

1995). Há outro fator que deve ser levado em conta quando se analisa a

internacionalização do varejo: as diferenças na maneira de se abordar mercados

internacionais refletem-se nos distintos modos de entrada utilizados e têm suas

bases nas características de cada setor do varejo, ou seja, a natureza de cada setor

ou as características individuais - competências internas discutidas por VIDA e

47

FAIRHURST (1998) - de cada empresa influencia a abordagem para a

internacionalização (BURT, 1995). WHITEHEAD (1992) defendeu em seu artigo que

a transferência dos formatos de varejo através das fronteiras pode exigir

significativas mudanças organizacionais a fim de desenvolver estruturas gerenciais

adequadas para sustentar o crescimento internacional. Isto é feito pela

descentralização do poder da sede para as unidades operacionais em cada mercado

e pela mudança do controle nacional centralizado para estruturas mais flexíveis e

adequadas internacionalmente.

STERNQUIST (2007) afirma que há uma relação entre o tipo de empresa de

varejo e sua vocação para a expansão internacional. O autor identifica tipos

específicos: as empresas chamadas fortes, que se compõe por aquelas que são

geralmente líderes de mercado e detêm vantagens competitivas sobre os

concorrentes; as empresas fracas, com dificuldade de manter sua participação de

mercado; empresas diferenciadas, únicas em seus segmentos, já que não têm

concorrentes; e, por fim, as empresas padronizadas, com alto nível técnico e de

treinamento. Ainda segundo o autor, os varejistas se expandem por uma variedade

de razões: (1) desejo de ir além do mercado ande atuam; (2) necessidade de

diversificar seus investimentos; (3) expansão dos negócios quando a legislação

impõe restrições no local onde já atuam; (4) dificuldade de se proteger contra a

cópia de um formato de loja ou negócio; (5) concorrência acirrada no mercado local;

(6) recessão na economia doméstica e; (7) vantagens de ser o primeiro a se

deslocar para o novo mercado.

Pesquisas a respeito das motivações por trás das atividades internacionais

identificaram a importância dos fatores que empurram e puxam o processo (push

and pull factors). Os fatores que empurram podem ser descritos como aqueles que

estimulam a internacionalização. São essencialmente condições que levam os

varejistas para novos mercados: estrutura política estável, economia estável,

estrutura de varejo pouco desenvolvida, existência de amplo mercado, ambiente

socialmente favorável, taxas de câmbio favoráveis, oportunidades de nicho. Os

fatores que puxam são caracterizados por condições comerciais não atrativas, tais

como: ausência de estabilidade política, ausência de estabilidade econômica,

mercado doméstico em fase de maturidade, saturação do formato de varejo em

48

questão, existência de restrições legais e regulatórias, custos altos de operação

(ALEXANDER, 1995).

Figura 5 – Impulsionadores da Internacionalização do Varejo

Fonte: MCGOLDRICK (1995)

O conceito dos fatores que empurram e puxam baseia-se no fato de que os

movimentos internacionais dos varejistas foram sempre motivados por dificuldades

no mercado doméstico, mais do que por terem atraídos para novos mercados.

Dados os custos e riscos usualmente envolvidos ao conduzir a experiência inicial em

mercados externos, há algumas evidências de que os fatores que empurram são

mais significativos nos primeiros estágios da internacionalização (MCGOLDRICK,

1995).

De acordo com MADEIRA (2009), um fator que influenciou a

internacionalização de muitos varejistas brasileiros foi a abertura de mercado

decorrente do Plano Collor, em 1990. Esse fator, segundo a literatura, é um fator

que empurra. Nesse sentido, o Plano Collor poderia ser classificado como um marco

histórico que acabou propiciando o início da evolução das empresas brasileiras de

varejo em mercados estrangeiros.

49

3.3.1 Estratégias de Internacionalização do Varejo

As estratégias de expansão são diferentes para a indústria e para o

varejo. Quando a indústria resolve atuar no exterior, geralmente inicia esse processo

por meio de exportação, em razão de representar um baixo nível de envolvimento,

um risco menor. O segundo nível de envolvimento acontece por licenciamento de

produtos ou da marca da empresa. A operação por licenciamento apresenta o risco

de, ao conferir o poder a outra empresa, perder o controle sobre a qualidade do

produto e sua distribuição no país estrangeiro. O terceiro nível de envolvimento é por

meio de joint ventures, ou seja, a associação com alguma empresa do país de

destino, um tipo de operação que propicia conhecimento sobre o novo mercado. O

último nível de envolvimento é a abertura de subsidiária própria, em que a indústria

tem o controle da produção e da venda. Essa opção envolve uma grande exposição

da empresa no novo mercado e promove a oportunidade de ampla aprendizagem

sobre ele (STERNQUIST, 2007).

Após identificar o mercado-alvo, as empresas do varejo têm a sua

disposição diversas estratégias de entrada. As empresas devem escolher entre altos

custos e amplo controle (é o caso da aquisição) e baixos custos e pouco controle,

como acontece nas concessões ou nos licenciamentos. Os possíveis modos de

entrada são o licenciamento, a concessão, franquia, joint venture, aquisição e o

investimento do próprio varejista com instalação de subsidiária. Outra maneira para

se internacionalizar sem operar lojas nos mercados externos é estabelecer alianças

com varejistas ou atacadistas (MCGOLDRICK, 1995). O licenciamento e a franquia

representam as opções de menor envolvimento. A entrada em outro país por

licenciamento faz com que a empresa local (do país) utilize a marca da empresa que

está ingressando naquele mercado. Nesse sentido, o varejista perde o controle

sobre o negócio, o que não é comum. O mais usual é a franquia, onde o parceiro ou

franqueado passa a representar a empresa franqueadora, pagando pelos custos de

instalação e operação do negócio, além de taxas pela utilização da marca e do

sistema operacional (STERNQUIST, 2007).

50

Figura 6 – Opções de Entrada em Novos Mercados

Fonte: MCGOLDRICK (1995)

O segundo nível de envolvimento internacional do varejo é por meio de joint

ventures. Esse modo de expansão também implica o compartilhamento de

informações entre as empresas. Esse modo de entrada pode ser interessante para

os varejistas que modificam seu formato em cada país onde atuam, pois conseguem

as informações necessárias para as adaptações nos formatos do negócio através

das empresas parceiras (STERNQUIST, 2007).

O terceiro nível de envolvimento internacional do varejo é iniciar as operações

por meio de subsidiária própria no novo mercado. Esse é o único modo de entrada

que não envolve o compartilhamento de informações (STERNQUIST, 2007). Por

outro lado, a empresa não se beneficia do acesso a informações a respeito do novo

mercado. Esse modo de entrada acaba exigindo um planejamento mais detalhado

envolvendo cada fator que possa interferir no negócio, como os políticos,

econômicos, sociais, culturais, regulatórios, ambientais, comerciais e financeiros.

Entretanto, STERNQUIST (2007) argumenta que há efetivamente quatro tipos

de internacionalização do varejo atualmente: (1) por meio da aquisição de outras

empresas, onde o foco está em retornos sobre investimentos superiores aos que

têm domesticamente; (2) expansão por franquias, que acontece por iniciativa

51

externa à empresa. Neste caso, a expansão não obedece a sequência de

estabelecer operação primeiramente em países culturalmente mais próximos e

depois nos mais distantes, e sim em função da rede de relacionamento do máster-

franqueado; (3) os varejistas globais, que são aqueles que expandem por meio de

formato de varejo padronizado. Possuem gestão centralizada, geralmente são

integrados verticalmente, focando marcas próprias e propaganda exclusiva. Na

maioria das vezes têm lojas de tamanho pequeno a médio e; (4) varejistas

multinacionais, que têm gestão descentralizada e costumam concentrar a expansão

geograficamente, adaptando seus produtos em função da cultura do local onde

atuam. Possuem, usualmente, formatos de lojas de grande porte.

3.3.1.1 A Escolha de Mercados Internacionais

Duas teorias sobre negócios internacionais são relevantes para a questão da

escolha de mercados.

A primeira é o Paradigma Eclético de Dunning como ponto de partida para o

desenvolvimento de um varejo. No modelo original, as vantagens de localização são

analisadas em termos dos fatores que tornam lucrativo localizar uma indústria em

determinado país, onde o produto é fabricado e exportado para outros países. Para

o varejo, a atratividade de um país para iniciar uma operação relaciona-se com o

tamanho e a renda desse mercado, sendo destacados diversos fatores: nível de

prosperidade, infraestrutura, acesso, tamanho do mercado, concorrência e baixo

custo de mão-de-obra (VIDA, FAIRHUST, 2000; GRIPSRUD, BENITO, 2005).

A segunda teoria baseia-se no enfoque organizacional da firma, no modelo de

processo gradual de internacionalização proposto pela Escola de Uppsala. Esse

modelo destaca a importância de estudos empíricos e sugere um padrão gradual de

internacionalização. A indústria é motivada pelos baixos custos de produção, a

proximidade de fornecedores e/ou o benefício da aglomeração, e não pelas

características da demanda do mercado escolhido. O varejo tradicionalmente

orienta-se pela localização dos consumidores, pelo tamanho desse mercado e pelo

seu poder aquisitivo (GRIPSRUD, BENITO, 2005).

52

STERNQUIST (2007) enfatiza a importância dos fatores do macroambiente e

do microambiente no processo de internacionalização do varejo e destaca que os

estágios de internacionalização para o varejo baseiam-se em risco e conhecimento.

O autor ainda acrescenta que o ambiente institucional influencia as decisões e o

comportamento dos varejistas, ambiente este composto por leis, regras, valores

culturais, normas e hábitos, bem como consumidores, fornecedores e concorrentes.

A expansão internacional do varejo consiste, então, no processo de transferência da

tecnologia gerencial para outro país.

3.4 CONCORRÊNCIA DENTRO DE UM SETOR

Qualquer empresa que planeje internacionalizar-se para o mercado

internacional precisa, previamente, fazer uma análise do mercado-alvo para saber

se a estratégia atenderá a seus objetivos de custo, risco e rentabilidade. Logo, a

análise do macroambiente, do setor e dos concorrentes se faz necessária, pois a

empresa, assim, poderá preparar-se internamente para maximizar as oportunidades

e minimizar as fraquezas do novo mercado. O objetivo deste tópico, portanto, é

apresentar o Modelo das Cinco Forças Porter, que é framework bastante utilizado

para analisar a atratividade de setores e que atende aos objetivos desta pesquisa.

Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações

desenvolvidos por uma empresa para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas

vantagens competitivas diante dos concorrentes. A estratégia competitiva é o

posicionamento de um negócio em busca da valorização das suas principais

características que o distingue dos seus concorrentes. AAKER (2001) ressalta que

existem infinitas maneiras de competir, mas considera que três fatores são

determinantes para o estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável, a

saber:

O modo pelo qual as empresas competem (estratégias de produto,

posicionamento, fabricação e distribuição);

As bases de competição das empresas (ativos e competências);

Onde a empresas competem (seleção dos produtos e mercados);

53

Com quem as empresas competem (seleção de concorrentes).

Em uma abordagem mais recente sobre Administração Estratégica e

Planejamento Estratégico, BESANKO ET AL (2006) argumentam que a estratégia

está associada a quatro questões relevantes:

As fronteiras das empresas – seus negócios, produtos e artes;

Os mercados e a concorrência – natureza dos mercados onde competir e as

interações competitivas;

O posicionamento e a dinâmica competitiva – como se posicionar, definir

sua vantagem competitiva e sua evolução; e

A organização interna – como a empresa deve estruturar-se e organizar-se.

Para VASCONCELOS E CYRINO (2006), as teorias que abordam as

estratégias empresariais a partir das vantagens competitivas podem ser

classificadas em dois grupos distintos:

a) Foco na origem das vantagens competitivas como atributo de

posicionamento;

b) Foco nas premissas da concorrência que geram performances superiores a

partir das características internas das empresas.

O desenvolvimento de estratégias tem sido tradicionalmente abordado como

um processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas. A primeira

engloba a definição do negócio bem como a explicitação da missão da organização

e seus princípios. A segunda é constituída das análises dos ambientes interno e

externo à empresa, a determinação de objetivos com seus respectivos indicadores

de acompanhamento e a formulação das estratégias correspondentes para alcançá-

los. PORTER (1986) conceitua estratégia competitiva como sendo o

desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá

competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objetivos.

A estratégia competitiva é “uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca

e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá” (PORTER, 1986, p.

16). Também foi descrita a estratégia competitiva como sendo um conjunto de ações

ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro

da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que indicam

54

como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa. O

conceito de estratégia pode ser empregado como guia do comportamento global da

empresa.

3.4.1 Análise do Macroambiente

A análise do macroambiente justifica-se pela interação profunda do ambiente

externo sobre as ações estratégicas da empresa, e seu estudo permite que a

empresa identifique oportunidades e ameaças empresariais, permitindo à empresa

maximizar suas vantagens competitivas. De acordo com Hitt (2002), a oportunidade

é representada por uma condição no ambiente que pode ajudar a empresa a

alcançar a competitividade estratégica. Por sua vez, a ameaça, segundo o autor, é

representada por qualquer condição no ambiente que possa vir a prejudicar os

esforços da empresa para alcançar a competitividade estratégica.

O ambiente externo da empresa pode ser dividido em três camadas que

podem ser estudadas visando obter informações que possibilitem aos gestores

entender o presente e realizarem previsões sobre os prováveis estados ambientais

futuros que servirão de base para a definição das posturas e rumos da organização.

Segundo Hitt at al (2002), as camadas são definidas como sendo ambiente geral,

ambiente do setor e ambiente do concorrente, de acordo com o quadro abaixo:

Quadro 2 – Características da Composição e do Estudo do Macroambiente

Fonte: Hitt at al (2002)

55

Ao se concentrar nos aspectos críticos do macroambiente que se configuram

como os mais relevantes, encontramos diversas variáveis ou forças que influenciam

diretamente no funcionamento das organizações empresariais. Dentre elas podemos

citar a política, tecnologia, cultura, economia, sociedade, leis, demografia, ecologia e

globalização.

Para efeito de estruturação dos mecanismos de análise, os gestores

segmentam o macroambiente em modelos que agrupam as variáveis citadas acima

de acordo com as características de suas influências em blocos diferenciados. Para

Hitt et al (2002, p.50-51) o modelo adequado para análise é composto por seis

segmentos ambientais: demográfico, econômico, político-legal, sociocultural,

tecnológico e global, conforme é apresentado na Figura abaixo:

Figura 7 – Modelo de Macroambiente com seis segmentos


Os elementos críticos englobados neste modelo encontram-se representados

no Quadro abaixo. Cada elemento contempla uma série de elementos críticos que

auxiliam os gestores a realizar seu diagnóstico com mais precisão, direcionando

suas análises com a proposta do modelo.

56

Quadro 3 – Os seis elementos do macroambiente e seus elementos críticos


Convêm aos gestores, segmentarem adequadamente o macroambiente e

identificar os elementos críticos mais relevantes de acordo com sua capacidade de

rastrear, manipular e avaliar informações. Entretanto, a identificação das alterações

atuais e potenciais do macroambiente exige profunda atenção no processo de

julgamento, devido ao fato de englobar uma significativa complexidade.

3.4.2 O Modelo de Porter

Segundo PORTER (1998), a chave para o crescimento, assim como para a

sobrevivência, é demarcar uma posição que seja menos vulnerável ao confronto de

oponentes e menos vulnerável à erosão da relação com compradores, fornecedores

e produtos substitutos. Conhecer as fontes fundamentais de pressão competitiva

proverá a base para uma ação estratégica e essas “fontes fundamentais” estão

diretamente relacionadas com variáveis macroambientais, tais como, políticas de

austeridade aplicadas por governos, retaliação, crescimento da indústria influenciado

por fatores macroeconômicos, complexidade logística, complexidade informacional,

barreiras de saída, concentração de fornecedores, carga tributária, etc.

57

Esses fatores são importantes para identificação das oportunidades e

ameaças da empresa, potencializando o posicionamento da empresa em sua

indústria, clarificando as áreas onde as mudanças estratégicas podem produzir

maiores recompensas. Entretanto, as fontes fundamentais comentadas também

estão relacionadas com fatores variáveis internas à organização. Podemos citar

exemplos como construção da identidade da marca, pilares corporativos,

diferenciação de produtos, estrutura de custos altamente competitiva, preço

competitivo, os quais ajudam a identificar as fortalezas e fraquezas da organização e

de seus competidores, assim como preparar a empresa, de forma preventiva, para

as oscilações macroambientais (incertezas e riscos).

PORTER (1986) desenvolveu um modelo, em artigo seminal, que ajuda os

gestores a avaliarem o nível de concorrência em seu setor, utilizando-se dos

princípios da organização industrial para desenvolver estudos sobre a análise

estrutural da indústria, através de cinco forças que interagem no ambiente e refletem

o grau de rivalidade existente. A competição não está representada somente pelos

concorrentes existentes.

Segundo PORTER (1986), ocorre outros fatores que ajudam a intensificar o

nível de competitividade na indústria, tais como, os fornecedores, os produtos

substitutos e mesmo os entrantes em potencial neste mercado. São cinco forças que

influenciam na competição do setor, sendo o vigor físico coletivo dessas forças

determinante para sua rentabilidade. O modelo possibilita analisar o grau de

atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco

forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do

próprio setor e os demais são externos. AAKER (2007), “a atratividade de um

segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de

uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a

lucratividade”.

58

Figura 8 – O Modelo de Porter

Fonte: PORTER (1986)

De acordo com HARRISON (2005), a análise das cinco forças é útil sob várias

perspectivas. Ao entender como elas influenciam a concorrência e a lucratividade

em um segmento, pode a empresa posicionar-se melhor em relação a estas forças e

prever fontes de vantagens competitivas. O autor também defende a importância

para empresas que estão iniciando, onde o modelo das cinco forças podem revelar

oportunidades de entrada que não atraem grandes empresas.

A empresa deve ter como objetivo centrar-se no conhecimento profundo das

fontes básicas de pressão existentes no segmento, como por exemplo, o que

determina o poder de barganha dos clientes e fornecedores? O que facilita ou inibe

a possível entrada de novos competidores ou mesmo novos concorrentes?, revela

59

PORTER (1986). A fase seguinte será desenvolver a melhor estratégia de ação,

baseada nos fatores antes comentados, fortalezas, fraquezas, para então definir seu

posicionamento no setor.

O estudo da rivalidade dentro de um setor fica bastante facilitado quando

utilizamos o conceito de grupos estratégicos. Segundo PORTER (1986), grupo

estratégico é o grupo de empresas dentro de uma indústria que seguem uma linha

idêntica de estratégia ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. As

características de empresas do mesmo grupo estratégico podem advir de diversas

formas: mesmo mix de produtos, canal de distribuição semelhante, campanhas de

marketing similares ou mesmo atribuição de valor adicional semelhante. Para

determinar o grupo estratégico a que uma determinada firma pertence, faz-se

necessário observar parâmetros, como a identificação das características

competitivas que diferenciam as empresas no contexto da indústria em geral. Pode

ser preço, região geográfica da cobertura, linha de produtos, canais de distribuição

(PINDYCK, RUBINFELD, 2002).

De acordo com PORTER (1986), os fatores que proporcionam maior

intensidade na rivalidade entre as firmas são: (1) grande número de competidores;

(2) crescimento lento do mercado de atuação, seja por saturação ou por demanda

estável; (3) redução de preço, com aumento dos custos fixos totais e redução das

margens; (4) baixo custo de mudança e; (5) custos elevados de saída.

3.4.2.1 Ameaça de novos entrantes

De acordo com PORTER (1986), novos entrantes em um mercado trazem

nova capacidade produtiva, o desejo de um local seguro no mercado, uma

participação satisfatória nas vendas e geralmente recursos substanciais com os

quais as firmas estabelecidas devem competir. A ameaça de entrada pode ser

considerada em função de: (1) economia de escala, onde um setor com grandes

empresas exige que novos entrantes também entrem grandes, com capacidade

fabril e de produção elevadas; (2) da falta de acesso ao conhecimento técnico e

habilidades específicas de determinado mercado; (3) da existência da curva de

aprendizado, no qual os custos unitários diminuem à medida que a empresa adquire

60

mais experiência no negócio; (4) preferência por marca e lealdade do consumidor;

(5) necessidades de grande capital tendem a inibir novos entrantes; (6)

desvantagens de custo, independente da escala; (7) concentração nos canais de

distribuição e; (8) Políticas regulatórias, tarifas e restrições.

Os novos entrantes precisam avaliar cada item citado acima, antes de tomar

uma decisão de entrada em novos mercados. Quanto maiores forem as barreiras de

entrada, maiores as dificuldades de obter retorno econômico-financeiro sobre seus

investimentos, tornando o risco do negócio muito maior.

3.4.2.2 A Ameaça de Produtos Substitutos

A lucratividade de um setor estará limitada também ao risco de que os

clientes o substituam por outro de menor valor. Os substitutos entram rapidamente

em ação se algum desenvolvimento for feito, aumentam a competição em seus

setores e provocam redução de custos ou melhoria de desempenho (PINDYCK;

RUBINFELD, 2002).

Produtos substitutos são aqueles que, de certa forma, desempenham mesma

finalidade. Quanto menor o preço e maior o desempenho, maior será a pressão

destes sobre o mercado. Os melhores indicadores da intensidade competitiva dos

bens substitutos consistem na taxa de crescimento das suas vendas, nas conexões

de mercado que estão fazendo, nos planos de expansão e no tamanho de seus

lucros (PINDYCK; RUBINFELD, 2002).

Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque

estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço substituto

consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando comparado aos

atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.

3.4.2.3 Poder de barganha de consumidores e fornecedores

61

O poder dos compradores está centrado na força que estes possuem de

comprimir as margens das empresas competidoras do setor. O tamanho e a própria

concentração dos compradores são fatores determinantes desta força.

De acordo com PORTER (1986), quanto maior o volume adquirido pelos

compradores, maior seu poder de barganha. Outro fator relacionado ao poder de

compra é a sensibilidade de preços, onde os clientes buscam estabelecimentos que

disponibilizam preços mais baixos. O custo de mudança baixo também aumenta o

poder de negociação dos compradores, sendo que sempre existirá alternativa de

troca.

Já se houver concentração de mercado nos fornecedores, a tendência é que

tenham maior poder de barganha. Também pode-se dizer que, se o produto ou o

serviço destes fornecedores tiverem produtos substitutos à altura em custo e

qualidade, então este poder tende a cair bastante. Da mesma forma, quanto mais

representativo for o produto ofertado pelos fornecedores, mais relevância terá no

fator competitivo. Outro ponto importante a ser considerado é que a mão-de-obra

também pode ser vista como “fornecedora”, quanto mais qualificada, escassa e

organizada (sindicalizada), maior será a pressão exercida sobre os lucros da

indústria (FERNANDES, 2005).

3.4.3 Fatores Críticos de Sucesso

O sucesso de uma empresa vincula-se à dinâmica da sua estratégia, que

deve buscar vantagem competitiva, isto é, buscar a preferência dos clientes,

conforme assinala ZACARELLI (2000). Deve haver, para tal, uma sintonia entre

aquilo que a empresa oferece ao mercado e os desejos dos clientes. A oferta ao

mercado consubstancia as competências da organização, que deve gerenciar os

adequados Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os quais, de acordo com

FERNANDES (2006), nada mais são do que os atributos específicos a que os

players, em um dado setor, devem atender para permanecer no negócio e que,

necessariamente, estão atrelados às vantagens competitivas que a empresa busca.

Por sua vez, as vantagens competitivas estão ligadas à percepção dos clientes

(ZACCARELLI, 2000).

62

4 MÉTODO DA PESQUISA

4.1 PROBLEMA E PERGUNTA DE PESQUISA

O problema de pesquisa proposto no presente trabalho consiste em analisar o

impacto da globalização na estrutura do setor supermercadista brasileiro, sob a ótica

das teorias de forças competitivas, tendo como pano de fundo o processo de

internacionalização do varejo. Buscou-se compreender o impacto da entrada de

redes supermercadistas internacionais na relação dos varejistas com seus

fornecedores, com o consumidor final, com os órgãos governamentais e com os

concorrentes de portes diversos.

Diante dos objetivos da pesquisa e da relevância do estudo, foram propostas

cinco questões para serem investigadas:




respeito à cooperação entre varejistas e fornecedores, concentração industrial e

rupturas?

Qual o impacto da globalização no comportamento do consumidor, no que

diz respeito ao comportamento de compra, aos hábitos de compra, satisfação de

clientes e sensibilidade à preços?

Qual o impacto da globalização na concorrência entre as grandes, médias

e pequenas redes do setor?


de internacionalização de redes varejistas que ocorreram de 2000 a 2012, quando

comparados com os ocorridos entre 1975 e 2000 no Brasil?

Tais perguntas foram respondidas a partir dos tópicos investigados no caso

estudado, conforme a abordagem dada pela literatura revista.

63

4.2 MÉTODO DA PESQUISA

Os métodos qualitativos estão mais relacionados ao esforço de compreensão

das complexidades, subjetividades e do contexto que estabelecer relações de causa

e efeito sem ambiguidades entre variáveis simples. Estes métodos partem da crença

de que a realidade é mais que a soma destas partes, pois existe uma relação entre

elas, uma sinergia. O conhecimento tácito, o senso comum e outras propriedades

sociais e humanas precisariam fazer parte da pesquisa (GUMMESSON, 2006).

Para MALHOTRA (2006), os métodos qualitativos são bastante utilizados nas

pesquisas em administração, principalmente aquelas que têm como foco o estudo

de fenômenos sociais e culturais. Este tipo de pesquisa pode atingir objetivos que

seriam inalcançáveis por meio de procedimentos estatísticos (STRAUSS; CORBIN,

2008). Para GIL (1987), estes métodos permitem um enfoque mais profundo de

poucos objetos de estudo, de modo a garantir uma amplitude significativa de

conhecimento. Podem ser usados para entender sentimentos processos de

pensamento e emoções, mais difíceis de descobrir por meio de métodos

quantitativos (STRAUSS; CORBIN, 2008).

Segundo Yin (1989), no momento da decisão sobre qual método será

utilizado o pesquisador deve se ater a três aspectos principais: o tipo das perguntas

do estudo, qual o grau de controle sobre os eventos estudados, e se este pode ser

considerado contemporâneo ou histórico. Portanto, neste estudo, no qual são

investigados os impactos causados por internacionalizações no setor

supermercadista brasileiro, é utilizado o estudo de caso, já que a questão que se

coloca é a do tipo “por que”, estando o foco do estudo em acontecimentos

contemporâneos, dos quais temos muito pouco controle (Yin, 1989). Não se trata de

um estudo de caso de uma empresa específica, mas do setor supermercadista no

Brasil, descrito de forma longitudinal, abrangendo o período de 2000 a 2012.

Os objetivos de uma pesquisa podem ser exploratório, descritivo ou

explanatório (SELLTIZ; JAHODA; DEUTSCH; COOK,1974). O presente estudo,

quanto aos seus fins, é basicamente uma questão exploratória, por ser realizada em

área na qual ainda há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Pela própria

natureza de sondagem não comporta hipóteses prévias que, todavia, poderão surgir

64

com o desenrolar das pesquisas na área. Quanto aos meios, a metodologia aqui em

empregada é a de estudo de caso, por ser adequado a estudos de natureza

exploratória como esta dissertação.

4.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

4.3.1 Seleção do Caso

O caso do setor supermercadista no Brasil foi selecionado pela relevância do

setor na economia brasileira e pelos inúmeros fatos relevantes que influenciaram

diretamente sua estrutura nos últimos anos. De fato, a oportunidade de aprendizado

deve ser algo prioritário na escolha de um caso para estudo (STAKE, 1994). Ao

invés de se construir casos de empresas específicas, optou-se por utilizar as

informações sobre cada empresa de forma integrada com as informações sobre o

setor de maneira geral. A descrição do caso foi feita de forma longitudinal,

ressaltando a evolução ao longo dos anos.

4.3.2 Coleta de Dados

YIN (2005) aponta que as evidências de um estudo de caso podem vir de seis

fontes distintas, a saber: documentos, registros em arquivos, entrevistas,

observação direta, observação participante e artefatos físicos. A coleta de dados,

nesta pesquisa, foi feita utilizando-se diversas fontes:

Notícias em jornais (O Globo, Valor Econômico e Folha de São Paulo);

Notícias em revistas (Exame, Veja e Época);

Artigos em revistas especializadas do setor de varejo alimentar, tais como,

SuperHiper e Supermercado Moderno;

Teses e Dissertações sobre varejo;

Relatórios Anuais colhidos nos sites das empresas;

65

Dados estatísticos sobre o macroambiente brasileiro e mundial nos sites do

IBGE, FGV, e FMI.

4.3.3 Análise de Dados

A análise de dados desta pesquisa se deu em quatro etapas: (1) coleta de

dados por categoria; (2) identificação de oportunidades e ameaças; (3) mapeamento

dos fatores críticos; e (4) correlação dos fatores críticos de sucesso com os casos de

internacionalização do setor.

4.3.3.1 Coleta de dados por categoria

Determinar tais categorias pode facilitar o processo de confrontação dos

dados do caso estudado com a revisão da literatura pertinente (EISENHARDT,

1989). Na etapa de coleta de dados, foram definidas previamente, com base no

referencial teórico, seis categorias de análise: (1) macroambiente, (2) setor, (3)

fornecedores, (4) consumidores, (5) concorrência, e (6) internacionalização.

Na medida em que dados relevantes iam sendo detectados nas fontes

selecionadas para consulta, eles eram alocados por categorias em uma base de

dados, por período de tempo. O período de análise dos dados foi de 2000 a 2012.

Porém, esse período foi dividido em três momentos significativos no Brasil: (1) início

do século (2000 a 2003); (2) o Brasil na pré-crise (2004 a 2007); e (3) o Brasil no

pós-crise (2008 a 2012). O esquema abaixo mostra a formatação da base de dados

no processo de coleta.

66

Figura 9 – Coleta de dados por Categorias

Fonte: Elaborado pelo autor com base no referencial teórico.

Na categoria macroambiente, foram focadas as variáveis com impacto direto

no setor supermercadista, tais como, PIB, nível de desemprego, disponibilização de

crédito, salário mínimo, massa salarial, volume de investimento direto estrangeiro,

taxa de inflação, taxa de juros, carga tributária e regulação. Na categoria setor, as

principais variáveis observadas foram: faturamento nacional, faturamento por região,

concentração, margem de lucro, perdas, eficiência e investimentos. Na categoria

fornecedores, por sua vez, observou-se a cooperação entre indústria e varejo e a

concentração da indústria. Já na categoria consumidores, foi dado foco aos

percentuais de distribuição de renda no Brasil e por regiões, hábitos de compra,

mudanças de comportamento e formadores de opinião. Por sua vez, na categoria

concorrência, o autor focou no faturamento das empresas líderes, na participação de

mercado, nos níveis de eficiência por empresas, na competitividade das pequenas e

médias empresas, em vantagens competitivas e nas fusões / aquisições realizadas.

Por fim, na categoria internacionalização, o autor observou estratégias de entrada e

saída de varejistas internacionais.

4.3.3.2 Identificação de oportunidades e ameaças

67

A segunda etapa da análise de dados foi a identificação de oportunidades e

ameaças do macroambiente brasileiro e do setor supermercadista no Brasil. Após

filtrar por categorias e por períodos de tempo a base de dados coletada, o autor

buscou entender o que de fato pode ajudar ou atrapalhar supermercadistas

nacionais ou novos entrantes. Para viabilizar essa etapa da análise, o autor detectou

fatos relevantes por categorias e por períodos, enquadrando-os numa classificação

de oportunidade ou ameaça, com base no referencial teórico.

Figura 10 – Identificando oportunidades e melhorias


4.3.3.3 Mapeando Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

A terceira etapa da análise do caso consistiu em mapear fatores críticos de

sucesso com base nas oportunidades e ameaças identificadas na etapa anterior. Os

fatores críticos de sucesso são condições fundamentais a serem cumpridas para

que as instituições sobrevivam e tenham sucesso no setor.

O sucesso de uma empresa vincula-se à dinâmica da sua estratégia, que

deve buscar vantagem competitiva, isto é, buscar a preferência dos clientes,

conforme assinala ZACARELLI (2000). Deve haver, para tal, uma sintonia entre

aquilo que a empresa oferece ao mercado e os desejos dos clientes.

68

Uma vez listadas as oportunidades e ameaças do macro e do microambiente,

o autor utilizou como critério de definição dos fatores críticos de sucesso a

relevância dos dados listados para o setor, segundo pesquisas mostradas no caso,

como também a repetibilidade de eventos ao longo dos períodos analisados.

Figura 11 – Identificando fatores críticos de sucesso


4.3.3.4 Correlação dos FCS com a globalização do varejo brasileiro

A última etapa da análise, e que vai ao encontro do objetivo principal desta

pesquisa, é verificar a correlação dos fatores críticos mapeados com os processos

de entrada de participantes internacionais que ocorreram antes e durante o período

de 2000 a 2012, a fim de identificar a influência das empresas estrangeiras sobre a

configuração do setor supermercadista nacional.

4.4 LIMITAÇÃO DO MÉTODO

Todas as metodologias possuem, em algum grau, limitações. É importante

alertar para os pontos fracos do estudo, e deixar explícitas suas limitações

69

(VERGARA, 2005). Para Yin (1981), os estudos de caso não poderiam ser

generalizados para populações e universos, porque os casos investigados não são

amostras representativas. Segundo o autor os estudos de caso até poderiam ser

usados para generalizar teorias de maneira analítica, mas jamais de forma

estatística.

Yin (2005) afirma que aquilo que é alvo de críticas no método do uso do

estudo de caso – maior liberdade estrutural e menor rigor metodológico – é também

causa da sua riqueza. Contudo, o autor afirma que, para isso, a experiência do

pesquisador é um fator determinante, dado que devido às suas características, o

método acaba por ser dependente das habilidades do pesquisador. Além disso,

pode-se citar outras limitações como a presença de víeis nas análises do

pesquisador, haja vista que o método se utiliza em parte da capacidade de

observação e interpretação deste.

70

5 DESCRIÇÃO DO CASO

5.1 INTRODUÇÃO

O setor supermercadista é hoje um dos pilares da economia brasileira. São

mais de 83 mil lojas, cerca de um milhão de funcionários diretos, além de um

faturamento anual de cerca de R$ 250 bilhões, o que representa 5% do Produto

Interno Bruto (PIB) nacional.

Tamanha atratividade trouxe para o país, ao longo das últimas décadas,

grandes redes varejistas mundiais, como o Walmart (EUA), Carrefour (França),

Cencosud (Chile), Sonae (Portugal), Jerônimo Martins (Portugal), Ahold (Holanda) e

Casino (França). Empresas estrangeiras que identificaram oportunidades em um

setor com concentração moderada, onde cerca de 50% do faturamento se encontra

nas mãos das cinco maiores redes do setor (Alemanha, França e Inglaterra têm

concentração acima de 80%), e com grande potencial de crescimento em função de

características econômicas, políticas e sociais do cenário brasileiro.

Neste estudo de caso, serão discutidos os impactos da vinda de grandes

redes internacionais na estrutura do setor varejista brasileiro, com maior

detalhamento na situação do setor entre os anos de 2000 a 2012, no que diz

respeito ao relacionamento dos varejistas com fornecedores, consumidores e

governo. Será discutida, também, a forma pela qual os varejistas nacionais reagiram

à vinda das grandes redes nacionais, o acesso à tecnologia, a abordagem ao

consumidor brasileiro e a busca por vantagens competitivas.

Estruturalmente, o caso conta com um histórico cujo objetivo é mostrar como

o setor chegou ao século XXI. Em seguida, o autor discute os principais eventos

relacionados à internacionalização e à concorrência no setor supermercadista de

2000 até 2012, dividindo este período em três partes: de 2000 até 2003, de 2004 até

2008 e de 2009 até 2012. Por fim, o autor encerra o caso discutindo o setor em seu

contexto atual e perspectivas para os próximos anos.

71

5.2 HISTÓRICO E EXPECTATIVAS PARA O NOVO MILÊNIO

5.2.1 O Setor Supermercadista de 1950 a 1999

O varejo brasileiro surgiu apenas na segunda metade do século XIX. Anterior

a esta data, as trocas comerciais (vendas) eram exercidas por comerciantes

individuais que percorriam diversas localidades, negociando produtos diferenciados,

de forma bastante rudimentar a conhecida hoje.

Segundo SPANHOL E BENITES (2004), os primeiros estabelecimentos

comerciais instalaram-se no país no final do século XIX, comercializando artigos

importados para a aristocracia local, como a Casa Masson, estabelecida no Rio de

Janeiro em 1871, e as Casas Pernambucanas em 1906. Ambos os

estabelecimentos, e mais a Mesbla, no Rio de Janeiro em 1912, e o Mappin Stores

em 1913 em São Paulo, inovaram o comércio nacional, introduzindo novos métodos

de vendas e exposição de mercadorias que muito se parecia com o modelo de lojas

americanas e europeias. Neste período, o varejo brasileiro não provia de identidade

própria recebendo total influência externa.

MORGADO E GONÇALVES (1997) argumentam que, em 1917, ano da

Revolução Dol Chevique na Rússia, foi deflagrada uma greve geral em São Paulo.

Aproximadamente quarenta e cinco mil trabalhadores exigiam melhorias nas

condições de vida, o pleno controle de preços e a punição de varejistas e

atacadistas na época denominados “açambarcadores”. Devido às manifestações,

instituiu-se o primeiro instrumento de intervenção do Estado no varejo em 1918: o

comissariado de Alimentação pública, cujo objetivo era “intervir e controlar” o

abastecimento de mercadorias.

72

Figura 12 - Histórico do Varejo Alimentar Brasileiro

Fonte: BELIK (2004)

Estes fatos contribuíram para o retardamento na evolução do varejo alimentar

no país, que passou a apresentar modificações somente a partir da década de 50,

período em que o país viveu uma explosão no crescimento urbano e, a partir daí,

observou-se um verdadeiro despertar do varejo nacional. O comissariado tinha como

responsabilidade fixar preços e definir isenções fiscais para alimentos de consumo

popular. O Brasil conviveu com a intervenção pública no varejo até a década de 90,

quando foram eliminados os tabelamentos de preço de venda (SPANHOL E

BENITES, 2004).

5.2.2 A Modernização do Setor

O primeiro supermercado brasileiro foi o Sirva-se em 1953, na cidade de São

Paulo, pertencente à Souza Cruz. Este apresentava um novo conceito de

comercialização de produtos alimentícios para o brasileiro, que timidamente entrava

em contato com a modernidade trazida pela televisão. Institucionalmente, os

supermercados tiveram que aguardar por mais de uma década para vivenciar seu

período de expansão.

73

A Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) iniciou suas atividades em

1948, quando Valentim dos Santos Diniz fundou a doceira Pão de Açúcar na cidade

de São Paulo. Após a inauguração de seu primeiro supermercado em 1959, a

companhia passou por uma grande expansão nas décadas de 60 e 70, com a

aquisição de outras redes e inauguração de novos formatos, até então

desconhecidos pelos brasileiros, como foi o caso das lojas Jumbo, primeira geração

de hipermercados do país, e da rede Minibox, caracterizada pelo número reduzido

de itens e preços muito competitivos, voltada para a população de mais baixa renda.

Neste período, a companhia também levou suas lojas para outros países.

De acordo com SPANHOL E BENITES (2004), somente em 1968 os

supermercados foram reconhecidos de forma oficial como categoria diferenciada de

varejo de alimentos e com uma incidência tributária própria. Neste período o setor

varejista sofreu intensas modificações, contando com o auxílio da tecnologia, do

conhecimento, de pesquisas e constantes inovações, criando sua própria identidade,

suas previsões baseadas nas potencialidades locais, instaurando seu caráter

empregatício e também provedor de desenvolvimento.

Em novembro de 1968, foi criada a ABRAS (Associação Brasileira de

Supermercados) cuja missão era representar, defender, integrar, impulsionar e

desenvolver o setor supermercadista no Brasil. A entidade criou uma ampla rede de

relacionamentos com a sociedade, com órgãos do governo e diversas instituições

nacionais e internacionais. Seu primeiro presidente foi Fernando Pacheco de Castro,

pioneiro do setor de supermercado no Brasil, fundador da rede Sirva-se e sócio da

rede PEG-PAG. A ABRAS teve participação importante na negociação de subsídios

ao setor com o Governo, que passou a conceder créditos discriminatórios facilitados

(incentivos fiscais), marcando, segundo LEPSCH (2001) o início dos investimentos

nos formatos mais amplos.

A loja percursora dos hipermercados brasileiros foi instalada em 1971, em

São José do Campos, pelo PEG PAG. No mesmo ano, foi inaugurado o Jumbo Pão

de Açúcar, em Santo André, na grande São Paulo. Em 1972, inicia-se a entrada de

concorrentes vindos de fora. O primeiro a instalar-se no Brasil foi a rede de

supermercados atacadista Makro, de capital holandês. Em 1975, o Carrefour

instalou seu primeiro hipermercado no bairro Pinheiros em São Paulo. A vinda do

74

grupo para o Brasil promoveu uma verdadeira revolução no setor, ao introduzir

novos conceitos de lojas, mudando hábitos de consumos de brasileiros. Por

exemplo, na década de 80, a especialidade das lojas era sua padaria. Entretanto,

alimentos congelados e prontos foram alvos de grande ênfase, para aproveitar o

potencial decorrente do fato de as mulheres estarem trabalhando fora de casa

(MIRANDA, 1988). O posicionamento do Carrefour era claro, com um único perfil de

loja em todo território nacional e menores preços. Assim, a rede obteve a liderança

do mercado.

DIB (1997) acrescentou que a convivência com um ambiente inflacionário

crônico, característico da economia brasileira até o Plano Real, foi um dos fatores

que gerou uma escassez de estratégias voltadas para a redução de preços e custos

por parte das empresas varejistas no Brasil. Na época da inflação, vivia-se um

estado de remarcação constante de preços, muitas vezes efetuada como medida

defensiva para a correção de defasagens e outras vezes de modo “preventivo”

contra possíveis pacotes de medidas regulatórias do governo. A lucratividade

financeira, obtida pela aplicação das receitas das vendas, chegou a ser mais

importante do que a operacional para o setor varejista.

MONASH (1990) apresenta em seu artigo algumas caraterísticas do período

anterior ao Plano Real, referentes ao varejo brasileiro: (1) concorrência

regionalizada; (2) grande concentração geográfica dos varejistas e seus

fornecedores na região Sudeste e Sul; (3) o relacionamento na cadeia de

fornecimento era restrito ao âmbito comercial, limitando-se a negociações de preço e

formas de pagamento; (4) ineficiência no fluxo de mercadorias entre fornecedor e

varejista; (5) presença de disparidade acentuada entre o padrão de gestão das

empresas, com a maioria formada por negócios familiares resistentes à

profissionalização e aos avanços tecnológicos; (6) setor intensivo em mão-de-obra,

apresentando elevado turnover; (7) predomínio da informalidade nas operações.

Os anos 90 trouxeram mudanças que impactaram o setor, como a abertura

comercial e o consequente aumento da concorrência interna. A entrada de redes

varejistas internacionais, como o Walmart (EUA), Casino (França), Sonae (Portugal),

Jerônimo Martins (Portugal) e Ahold (Holanda), que enfrentavam uma saturação em

seus mercados de origem e buscavam oportunidades de crescimento e de

75

rentabilidade em países emergentes, e a internalização de conceitos mais modernos

de operações impuseram a necessidade de profundas transformações para a maior

parte das empresas brasileiras.

A entrada de grandes grupos varejistas internacionais passou a impor

condições aos fabricantes e, dessa forma, prejudicou as empresas locais.

Espelhados nas iniciativas dos segmentos industriais, e apoiados nas políticas de

diferenciação de preços para grande volume de compra, os pequenos varejistas

começaram a se unir, formando cooperativas, a fim de usufruir dos benefícios

advindos das compras em grande escala e do poder de barganha junto aos seus

fornecedores. A partir dessas primeiras parcerias, os pequenos varejistas

começaram a estruturar outros tipos de alianças estratégicas, onde o objetivo não

era apenas a redução de custos nos processos de compra, mas também a aquisição

de conhecimento, informação, tecnologia e outras fontes que pudessem se constituir

em vantagens competitivas (MANAS E PACANHAN, 2004).

Ainda, de acordo com DIB (1997), medidas de restrição à demanda que

visavam controlar a inflação, como limitações de crédito, e o aumento na taxa de

inadimplência, tiveram forte impacto nos varejistas nacionais que enfrentavam

dificuldades em razão de inadequações operacionais ou administrativas. As

empresas mais atingidas por este cenário foram as lojas de departamentos

tradicionais, que sofreram pela perda de identidade em função das inúmeras

mudanças no foco de atuação, acumulando erros de gestão e elevadas dívidas

financeiras. Por outro lado, para as empresas que estavam se reestruturando, a

estabilidade da moeda trazida pelo Plano Real representou uma chance de

alavancar as vendas e premiou aquelas que souberam detectar a necessidade de

implementar mudanças. Tais empresas investiram na melhoria de sua eficiência

operacional e no aumento de sua competitividade, promovendo a implantação de

tais medidas ainda em meio a crises financeiras ou a períodos recessivos da

economia brasileira recente.

Para citar um exemplo, o Grupo Pão de Açúcar, almejando retomar a

eficiência perdida na década de 80, realizou uma reorganização de sua estrutura no

início dos anos 90 liderada pelo novo presidente da companhia Abílio Diniz, voltando

a concentrar seus negócios no setor varejista de alimentos, com a venda de todas

76

as suas unidades de negócios no exterior e seus negócios secundários no Brasil.

Com o objetivo de captar recursos necessários à sua expansão e investimentos, o

GPA realizou sua oferta pública inicial em outubro de 1995. Esta foi a primeira

emissão de ações preferenciais de uma Companhia varejista de alimentos na Bolsa

de Valores de São Paulo (BETHLEM, 2012). Em 1999, o grupo Casino se associou

ao GPA, adquirindo 22% de suas ações.

Após o Plano Real, houve a diminuição do poder de monopólio das grandes

redes varejistas nacionais, que regiam a formação de preços influenciando

diretamente na gestão das pequenas e médias redes. A estratégia de precificação,

por exemplo, passou a ser decentralizada, onde cada gerente de loja era

responsável pelo posicionamento de seus produtos frente aos concorrentes locais.

Sistemas de precificação adequados à realidade econômica e aos recursos da

empresa passaram a ser peça chave para se alcançar a maior eficiência nas

operações.

A abertura da economia brasileira, a recente estabilização econômica e a

globalização da economia no final do século XX proporcionaram, aos consumidores

de baixa renda, maior poder de compra e, com isso, as grandes empresas passaram

a investir no segmento de supermercados populares, como o CompreBem Barateiro,

pertencente ao Grupo Pão de Açúcar, que, em geral, localizam-se na periferia, onde

há muitas opções de pontos comerciais. As maiores empresas passaram a ter

presença em localidades cuja operação varejista é realizada por pequenas

empresas.

Segundo MINADEO e CAMARGOS (2009), no contexto de globalização, a

economia brasileira sofreu alterações para se adequar à nova ordem produtiva e

concorrencial, dentre as quais se destacam:

• Inserção na globalização financeira e produtiva;

• Abertura ao capital estrangeiro na década de 90;

• Implantação de políticas neoliberais, como o Plano Nacional de

Desestatização (PND);

• Reorientação estratégica de suas empresas;

77

• Aumento dos processos de incorporação, fusão, aquisição e outras

associações empresariais;

• Aprimoramento no aparato regulatório e avanço nos mecanismos e no

sistema de governança corporativa do país.

5.2.3 Dados do Setor em 1999

O Setor fechou 1999 com faturamento de R$ 61,5 bilhões, o que representou

cerca de 6% do PIB nacional na época. A empresa líder do setor foi o grupo francês

Carrefour, com 12,9% de participação no faturamento total. Em seguida, esteve o

GPA, com 12,6% de participação. Ambas as empresas atingiram um faturamento

próximo de R$ 8,0 bilhões, representando grande crescimento em relação a 1998

(SuperHiper, maio/2000).

Tabela 1 – Faturamento (em bilhões) e Market Share do Setor varejista em 1999

Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS).

Em 1994, as cinco maiores redes detinham 23% de concentração no setor.

Em 1999, esse número subiu para 40% (SuperHiper, maio/2000). A alta

concentração no setor de supermercados era uma tendência, pois as margens de

lucro eram reduzidas. Portanto, para aumentar os ganhos, os varejistas buscariam

ganhos escala, com maior participação neste mercado. É o que foi visto na década

de 90 no Brasil, conforme tabela abaixo:

78

Figura 13 - Concentração do Setor Varejista Brasileiro de 1994 a 1999 (%)

Fonte: ABRAS e Euromonitor (2000)

O macroambiente brasileiro, favorecido por medidas implementadas pelo

governo Fernando Henrique através do Plano Real (1990), tais como estabilização

da inflação, abertura comercial e redução de impostos de importação, atraiu número

considerável de investimentos estrangeiros diretos (IDE) para o país nos mais

diversos setores da economia. O montante de IDE no Brasil caminhava para um

recorde histórico no ano 2000, que só viria a ser alcançado em 2007. Fatores como

baixo risco político e poder de compra da classe média (cada vez maior no Brasil)

eram os que mais atraiam as empresas multinacionais, que buscavam mercados

rentáveis para viabilizar suas estratégias de crescimento, “driblando” o cenário de

estagnação de seus países de origem. Os mercados mais procurados pelos

varejistas internacionais eram os de países emergentes, como Brasil, China,

Argentina, México e Tigres Asiáticos.

No entanto, o ano de 1999 foi difícil para a economia brasileira. Houve grande

desvalorização da moeda nacional, aumento do índice de desemprego, escassez de

crédito e aumento da taxa de juros. Tudo isso levou à perda de renda da população,

impactando negativamente nos resultados do setor varejista.

79

Figura 14 – IDE no Brasil de 1994 até 1999 (Em bilhões de Reais)

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)

Em relação aos investimentos diretos no setor varejista, o fluxo aumentou a

partir da chegada da rede Walmart no Brasil, em 1995. Neste período, o setor nunca

viveu um momento de concorrência tão forte. As principais redes varejistas do setor

nacional praticavam uma disputa fundamentada em composição do mix de produtos

e redução de margens operacionais. Com o objetivo de se fortalecer para uma

concorrência iminente de grandes redes internacionais, os grandes varejistas que

atuavam no Brasil, tanto nacionais como estrangeiros, investiram fortemente em

ganhos de escala para que pudessem competir de igual no novo cenário. O GPA,

por exemplo, fechou acordo com o grupo francês Casino, que injetou mais de R$ 1

bilhão na empresa em 1999, capital que financiou não só a estratégia de

crescimento da GPA, como também ampliou as vantagens competitivas da rede,

modernizando o portfólio tecnológico da empresa, reestruturando a política de

recursos humanos e contribuindo na reengenharia de lojas e marcas, com o intuito

de adaptação às novas necessidades do consumidor e do mercado.

Quadro 4 – Varejistas Estrangeiros no Brasil e Estratégias de Entrada

80

Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)

O grupo holandês Royal Ahold, também com estratégia de consolidação no

setor nacional, adquiriu a totalidade das ações da rede Bompreço, a maior rede de

supermercados e hipermercados da região Nordeste e quarta no país. Embora a

região Nordeste tivesse baixa participação no faturamento total do setor

supermercadista nacional, ele contemplava uma característica que vinha chamando

atenção das grandes varejistas nos últimos anos: grande concentração de pessoas

pertencentes às classes mais baixas da população e com poder de compra

crescente no Brasil.

O grupo Carrefour, por sua vez, comprou diversos supermercados no Brasil,

na região Sudeste, convertendo-as para a bandeira Champion, sua mais nova

aposta para alcançar a população de classe mais baixa, emergente no Brasil, com

supermercados de vizinhança, que proporcionavam menor tempo de trajeto de suas

casas até as lojas, conferindo maior comodidade aos consumidores.

A maior parte dos investimentos dos varejistas estrangeiros e nacionais

concentrou-se na região Sudeste, cujas condições de logística, concentração de

indústrias, oferta de mão-de-obra e poder de compra da população apresentavam

melhor aderência às expectativas das grandes redes varejistas quando comparadas

com as demais regiões do país. No entanto, a alta concentração de varejistas na

região fez com que as empresas buscassem regiões com maiores retornos. O

Nordeste, conforme comentado anteriormente, apresentava crescimento econômico

acima da média do país, influenciado por políticas regionais de atração de

investimentos. Diante deste cenário, a indústria de alimentos passou a investir na

região, promovendo o desenvolvimento do varejo local, que era caracterizado, em

1999, por pequenos estabelecimentos, com mix limitado e pouca diferenciação.

Tabela 2 – Participação dos Estados no Faturamento do Setor em 1999

81


Como exemplo de redes que operavam no Nordeste, a rede G. Barbosa era

uma das poucas genuinamente nordestinas. Ela operava com 34 lojas, sendo 19 em

Aracaju, 8 na Bahia, e o restante no interior de Sergipe. Em 1999, a rede registrou

crescimento de 30% em relação a 1998, com faturamento de R$ 530 milhões. O G.

Barbosa responde por 65% do mercado sergipano e investe na Bahia por questões

Logísticas, já que tem um centro de distribuição localizado em Aracaju, que está a

300 quilômetros das unidades baianas (SuperHiper, maio/2000).

Segundo analistas da época, embora os hábitos do consumidor estivessem

mudando no Brasil, o principal fator de decisão para a escolha do supermercado

continuava sendo o preço. Considerando que as maiores redes detinham um maior

poder de barganha com fornecedores, de alguma forma elas poderiam atender a

este anseio do consumidor nos supermercados, diminuindo suas margens. Isso

justifica as inúmeras fusões e aquisições na época, que faziam com que as

empresas ganhassem escala e aumentassem seu poder de barganha com

intermediários estratégicos do setor.

Além disso, as principais redes do setor, por serem detentoras de alta

tecnologia e terem melhores recursos de gestão, obtiveram em 1999 os melhores

índices de eficiência e produtividade do setor, como mostrado na tabela abaixo:

Tabela 3 – Eficiência no Setor Supermercadista em 1999

Fonte: Ranking ABRAS 2000

A diferença de eficiência entre os dez maiores varejistas e todas as demais

empresas do setor é muito grande, que permitia a diminuição dos custos

82

operacionais, que chegavam, em média, a 15% do faturamento. O grupo Sendas e o

CBD destacaram-se como os mais eficientes do setor, faturando quase doze mil

reais por metro quadrado de loja (SuperHiper, maio/2000). E este resultado não

aconteceu por acaso. O CBD, por exemplo, investiu pesado na implementação do

ECR (Efficient Consumer Responde) em suas operações, beneficiando-se da

economia de custo na cadeia de abastecimento. O ECR era uma estratégia

integrada que tinha diversas ferramentas, por exemplo, o sistema EDI (Eletronic

Data Interchange) para comércio eletrônico com fornecedores, o custeio ABC para

aferir as margens, o cross-docking para diminuir o tempo de estoque a zero, a

padronização e a reposição contínua. Com essa estratégia, O CBD chegou a reduzir

em até 80% o tempo de descarga no centro de distribuição em parcerias com seus

fornecedores. Tais ferramentas aumentavam o poder de barganha dos varejistas

frentes aos fornecedores (Relatório anual do CBD, 1999).

Por sua vez, o pequeno varejista, como fator de sobrevivência, precisava

explorar mais o conceito de vizinhança, de supermercado tradicional. Sem grandes

recursos financeiros, ele tinha pouco acesso aos recursos tecnológicos do mercado

e, portanto, seu poder de barganha com a indústria era baixo, inviabilizando

qualquer tipo de concorrência com as grandes redes. Uma alternativa criada pelos

pequenos varejistas foi a criação dos centros de associação de compras, onde

centenas de redes unificavam suas compras para aumentar o poder de negociação

junto à indústria. Como resultado, essas associações conseguiam preços mais

atraentes e prazos de pagamentos maiores, o que ajudava na concorrência com as

grandes redes supermercadistas. Além da negociação de produtos, as centrais se

transformavam em uma ótima oportunidade para que os envolvidos ampliassem os

benefícios obtidos pela união.

Diversas redes tiveram início como uma central de compras e expandiram seu

foco de atuação. A Redeconomia, no Rio de Janeiro, é um exemplo bem-sucedido

deste tipo de associação. Criada em 1998 com o objetivo de conseguir melhores

negociações em seu estado (o grupo Sendas tinha grande presença no estado,

sendo responsável por mais de 70% do faturamento da região), ela desenvolveu

uma estrutura de serviços mais abrangente a partir do ano 2000. A associação era a

única forma de garantir a continuidade e o crescimento das pequenas redes, que

83

passariam a contar com apoio logístico e operacional, além de suporte em termos de

marketing e operações.

E quem mais se beneficiava com tamanha disputa entre varejistas nacionais e

estrangeiros eram os consumidores, que passavam a contar com maior sortimento

de produtos, produtos de melhor qualidade, supermercados mais próximos as suas

residências e, principalmente, preços mais baixos. O setor entra no século XXI com

o poder de barganha dos consumidores crescendo cada vez mais. Tal fato se

justificou pelas características da população brasileira, que passou a contar, nos

últimos anos, com maior poder de compra, principalmente as classes mais baixas da

população (favorecidas pela estabilização da inflação). E essas classes respondiam

por mais 50% da população, que representava cerca de 80 milhões de pessoas.

Os fatos discutidos anteriormente mostram que o setor entra no século XXI

apresentando mudanças significativas em sua estrutura. Se antes a indústria tinha

grande poder de negociação sobre o varejo, a partir de agora, o varejo é que dita as

regras de negociação. É no comércio varejista que o consumidor chancela o valor

dos bens produzidos pela indústria. O contato direto com os consumidores constitui

seu maior ativo, pois possibilita a identificação de preferências do mercado,

traduzindo tais demandas para a indústria. Por sua vez, o poder de barganha do

varejo em relação ao consumidor, que era grande no passado, passa a decrescer na

medida em que a concorrência aumenta no setor (fato verificado com a vinda de

redes varejistas internacionais e com o fortalecimento de redes nacionais). A alta

concorrência conferiu maior opção de marcas nas gôndolas dos supermercados.

Segundos a revista Supermercado Moderno publicada em abril de 2009, na década

de 80, a média de itens disponibilizados nos supermercados era de 6.092, enquanto

em 2009, esse número chegava a 19 mil itens disponibilizados para o consumidor,

que passava a ter a opção, também, de várias formas de pagamento (dinheiro,

cartão, cheque e ticket). Se antes o varejo e a indústria direcionavam seus produtos

e serviços para as classes A e B, a partir de agora as empresas focam nas classes

C, D e E, que representam parcela significativa da população brasileira e cujo poder

de compra vem crescendo a taxas exponenciais.

84

5.3 O SÉCULO XXI, A ERA DO CONSUMIDOR (2000 a 2003)

O antigo e passivo consumidor estava desaparecendo. O público-alvo que se

configurava no novo século entendia que qualidade e preço justo não eram atributos,

mas exigências mínimas para estar no mercado. Estávamos diante de uma geração

que questionava mais e que tinha mais informações do que seus pais. Esse novo

público tinha novas ambições e esperava que as marcas estivessem prontas para

atendê-los.

5.3.1 O Macroambiente

Os primeiros quatro anos do século XXI foram de pouco progresso para a

economia brasileira. Importantes economias mundiais como Estados Unidos e

países da zona do Euro enfrentaram, neste período, períodos de recessão, o que

influenciou diretamente na economia brasileira, uma vez que ela dependia de

importações e exportações oriundas desses países (Folha de São Paulo,

março/2004)

Vulnerável ao cenário internacional, a economia brasileira vinha passando por

momentos difíceis, que prejudicavam ainda mais o desempenho do mercado

doméstico. A inflação voltou a subir e atingiu patamares altos no período. Em 2002,

por exemplo, o índice de preços ao consumidor (IPC) atingiu quase 12% no ano,

quando a inflação média no período foi de 8,7% (Revista Veja, dez/2002).

O consumo das famílias não parava de crescer e esse crescimento

pressionou o preço dos bens para cima. A taxa média de crescimento do consumo

das famílias ultrapassava os dois dígitos, representando o aquecimento do mercado

doméstico nacional. O governo, por sua vez, para conter a alta de preços, elevava a

taxa básica de juros e encarecia o acesso à créditos e financiamentos concedidos

por instituições financeiras, tanto para pessoa física como pessoa jurídica. A alta

taxa de juros prejudicou, principalmente, o desempenho da indústria nacional, que

teve dificuldade em atender a forte demanda interna da população brasileira.

85

Figura 15 – Inflação (IPCA) no período de 2000 a 2003

Fonte: FGV

O salário mínimo crescia a uma taxa superior ao aumento no valor da cesta

básica e isso fazia com que o poder de compra da população de baixa renda fosse

cada vez maior, influenciando no aumento do consumo das famílias.

Figura 16 – Consumo das Famílias de 2000 a 2003

Fonte: IBGE

Outro ponto que trouxe inúmeras dificuldades para o ambiente empresarial

brasileiro foi a crise energética em 2003. Em meio a essa grave crise, responsável

por diversos apagões em todo o país, indústrias e varejistas foram submetidos a

metas agressivas de consumo propostas pelo Governo Fernando Henrique, uma vez

que os reservatórios nacionais estavam operando bem abaixo de sua capacidade.

As vendas em diversos setores sofreram grande desaceleração e as empresas

86

tiveram que reestruturar suas estratégias para se adequarem ao cenário de crise. A

contrapartida do Governo para aqueles que cumpriam as metas de consumo eram

condições especiais de crédito, disponibilizadas pelo BNDES, para a compra de

maquinários.

No entanto, a proximidade com um novo processo eleitoral impedia que o

Governo tomasse ações efetivas em relação aos mais diversos setores da

economia. A iminente vitória de um presidente de esquerda gerava um clima de

grande desconfiança entre os empresários nacionais e internacionais. Diante de

tantas crises e incertezas, era visível a estratégia conservadora no ambiente

empresarial (MERCADANTE, 2003). O setor supermercadista, com histórico de

grande número de fusões, aquisições e parcerias, quase não apresentou operações

deste tipo em 2002 e 2003, onde as empresas dedicaram-se mais a processos de

sinergia e ganhos de eficiência / produtividade.

Já em relação aos IDEs no país, que haviam batido recorde em 2000 com

montante de R$ 32 bilhões de reais, em 2003 fecharam com redução de quase 70%

em seu montante, quando comparado com o ano 2000, representando não só a

crise internacional, como também insegurança em relação ao futuro da economia

brasileira mediante a posse de um presidente com o perfil de Lula (Jornal Estadão,

2004).

Figura 17 – Volume de IDEs no Brasil de 2000 a 2003

Fonte: IBGE

87

5.3.2 O Setor Supermercadista

De 1999 a 2003, nenhuma nova rede varejista internacional tinha investido no

Brasil. O cenário internacional e o cenário brasileiro influenciavam na redução dos

investimentos no país (SuperHiper, abril/2004).

No entanto, a configuração do setor varejista nacional também desmotivava

os novos investidores, uma vez que a as maiores empresas varejistas apresentavam

cada vez maior participação no faturamento total do setor, caracterizando

concentração crescente. Quanto maior era a concentração do setor, maiores seriam

as barreiras de entrada, por inúmeros fatores, dentre eles, menor poder de

negociação com fornecedores, inviabilizando qualquer tipo de estratégia de preço,

que é uma das principais variáveis em mercados competitivos. Porém, se o cenário

interno e externo reuniam condições desfavoráveis para investimentos externos, o

mesmo valia para as empresas que já atuavam no setor varejista brasileiro. Políticas

agressivas de fusões e aquisições foram substituídas por estratégias conservadoras

de fidelização de clientes, ganhos de produtividade e sinergia das operações.

Figura 18 – Concentração dos seis maiores supermercadistas de 2000 a 2003


88

Como resultado da postura das grandes empresas varejistas nos primeiros

anos do século XXI, a taxa de crescente de concentração do mercado foi

interrompida em 2000. O CBD fechou o período com o maior faturamento do setor,

R$ 12,7 bilhões, crescendo 64% contra um crescimento médio PIB no período de

2,4% e de 45% do setor supermercadista. Walmart e Carrefour também cresceram

bem acima do PIB, mostrando que souberam ajustar suas estratégias ao cenário de

crise nacional (SuperHiper, abril 2004).

Tabela 4 – Faturamento (em bilhões) no Setor Supermercadista de 2000 a 2003


A maior parte dessas empresas, ainda que de forma tímida, focou o público

de baixa renda e priorizou oportunidades de novos negócios em regiões brasileiras

pouco exploradas, mas com grande potencial de crescimento, como a região

Nordeste. Por sua vez, o Grupo Sendas, que representava cerca de 80% do

faturamento do Estado do Rio de Janeiro, apresentou um desempenho preocupante

no período. A empresa pecava em operar somente em um único Estado, fato que

aumentava o risco de seu negócio.

O setor supermercadista aumentou consideravelmente os investimentos em

tecnologia nos período, o que trouxe grandes benefícios para consumidores e

fornecedores. Com a implantação do código de barras e a automação do sistema de

precificação, os supermercados e indústrias passaram a gerenciar melhor seus

estoques, reduziram os índices de falta de mercadorias nas lojas e baixaram os seus

custos de operação.

Tabela 5 – Investimentos no Setor Supermercadista de 2000 a 2003

89


Os maiores investimentos foram realizados principalmente em novas lojas.

Mas em função do cenário de crise no Brasil, eles vinham caindo neste aspecto,

mas mantendo-se relativamente estáveis em obras de reformas (processo de

reestruturação) visando atender às novas necessidades do mercado e do

consumidor. Os investimentos em aquisições contemplavam cerca de 9% dos

investimentos nos dois primeiros anos do novo século. Porém, esse percentual

diminuiu nos anos posteriores em função do reposicionamento estratégico das

empresas, que em função da crise internacional e nacional passaram a priorizar

produtividade, eficiência e sinergias.

Em 2000 e 2001 foram realizadas 98 fusões e aquisições no setor

supermercadista. Por sua vez, de 2002 a 2003 houve apenas 15. As empresas

líderes do setor eram responsáveis pela maior parte das aquisições. As localidades

que mais atraíram o interesse das grandes redes eram as regiões Sudeste, Sul e

Nordeste, cuja participação média no faturamento de 2000 a 2004 chegou a 55%,

18% e 17% respectivamente (SuperHiper, maio/2004).

As grandes redes, com portfólio grande de hipermercados, e muitos deles

recém adquiridos em processos de fusões de redes regionais das regiões Sul e

Nordeste em 1999, 2000 e 2001, aumentaram bastante seus custos fixos. Ao

mesmo tempo, o cenário de recessão exigia que as empresas enxugassem seus

custos, como forma de manterem-se competitivas. Isso fez com que muitas deles se

desfizessem de lojas no formato de hipermercados e passassem a priorizar

pequenas lojas, como as lojas de vizinhança (SuperHiper, 2004).

90

Figura 18 – Fusões e aquisições no setor de 1999 a 2003


As regiões Sul e Sudeste atraíam a atenção dos varejistas em função de

inúmeros fatores, tais como, boa distribuição de indústrias de bens de consumo,

condições logísticas razoáveis quando comparada com as demais regiões do país,

população com o maior poder aquisitivo do país e mão-de-obra qualificada. Por sua

vez, a região Nordeste representava uma situação econômica emergente,

caracterizada por uma grande massa de consumidores pertencentes às faixas C, D

e E (que representam mais de 80% da população brasileira), e por supermercados

de vizinhança, com enorme potencial de crescimento. Estados como Bahia e

Pernambuco já figuravam entre os preferidos pelas grandes redes, como Bompreço

e G. Barbosa, que vinham investindo cada vez mais na região (SuperHiper,

abril/2004).

No entanto, havia muitas lacunas que precisariam ser trabalhadas para que

as regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste se enquadrassem, de fato, na estratégia

das grandes redes. A logística nessas regiões era precária, elevando os custos

operacionais e inviabilizando maiores investimentos na região. É importante lembrar

que a margem de lucro do setor supermercadista é baixa (em torno de 1,8% do

faturamento) e havia uma competição agressiva por preços.

Enquanto as redes nacionais estavam conhecendo os novos métodos e

tecnologias que chegavam ao Brasil, como ECR, CRM e gerenciamento por

91

categorias, Walmart e Carrefour já utilizavam essas ferramentas em seus países de

origem. No entanto, a rede Walmart parecia não utilizar esse diferencial como

vantagem competitiva. A empresa chegou ao Brasil em 1995 e até 2003 ela tinha um

crescimento pouco expressivo no setor, assistindo de longe o CBD e o Carrefour

brigarem pela liderança do setor com faturamentos cinco vezes maiores.

O ambiente de crise no Brasil fez com que a empresa adotasse uma postura

conservadora, estudando as peculiaridades do mercado antes de qualquer postura

mais agressiva de expansão. Em seus primeiros anos em território brasileiro, a

empresa apresentou prejuízos. Diretores da empresa no Brasil foram demitidos. A

empresa foi acusada de dumping e prática antiética. Portanto, a virada do século

representava para a empresa a oportunidade de melhorar sua imagem no Brasil e

de se consolidar no setor como uma empresa diferenciada e altamente competitiva.

5.3.3 Os Fornecedores

Uma operação logística pressupõe a integração de cadeias de abastecimento

por meio da troca de informações, processos e operações planejadas. Porém, o

objetivo somente é alcançado por meio de um bom relacionamento entre indústria e

varejo. Em um cenário altamente competitivo, o que determina o sucesso não

somente da logística, mas de toda a operação do varejo e da indústria, é a

colaboração, o planejamento e a ação conjunta, fato que viabilizou a implementação

do ECR no setor. Os fatores que influenciavam diretamente na negociação entre

varejo e indústria era o potencial de giro de mercadorias nas lojas, a pontualidade do

pagamento, e a disposição do varejo em fazer parcerias.

Trabalhar com menor fornecedores vinha sendo uma prática adotada por

supermercadistas com o intuito de otimizar negociações e reduzir despesas. Essa

estratégia era amplamente adotada nos Estados Unidos e vinha sendo aos poucos

aplicada no Brasil pelas pequenas e médias redes. Tal estratégia tem permitido

manter a competitividade de preços em tempos difíceis, reduzindo despesas

operacionais e até crescendo em vendas.

92

O alvo da redução tem sido os fabricantes das terceiras marcas para baixo e

também os de marcas próprias, pois não era possível abrir mão das líderes, muito

fortes entre os consumidores. Em relação aos fornecedores de marcas líderes,

buscava-se a fidelidade através de parcerias que iam desde um planejamento

conjunto de demanda futura até práticas socioeducativas e socioambientais

(SuperHiper, abril/2003). Para citar um exemplo, em 2001, a Companhia Brasileira

de Distribuição (CBD) firmou parceria com a marca de xampus e condicionadores

Organics, da Unilever Brasil, lançando a campanha de incentivo à coleta seletiva do

lixo doméstico. O objetivo era chamar a atenção da população para os benefícios da

reciclagem e associar a imagem de ambas as empresas com práticas bem vistas

pelo consumidor, ganhando credibilidade com o público-alvo (SuperHiper,

maio/2001).

A diminuição do número de fornecedores procura retirar do sortimento itens

como benefícios e características semelhantes. A ideia era manter apenas produtos

distintos que atendiam às diferentes necessidades do público. O critério para

seleção de fornecedores pelos supermercadistas era, além de fabricarem marcas

líderes em seus segmentos, ter uma relação confiável uma vez que havia grande

troca de informações estratégicas entre as fabricantes e varejistas (Supermercado

Moderno, agosto, 2003).

Tabela 6 – Participação média das Seções no Faturamento (2000 a 2003)


Todas as negociações com os grandes fornecedores nas principais redes

varejistas se davam pela ótica do consumidor. As empresas começaram a investir

93

firmemente em gerenciamento por categorias. Eram priorizados produtos que

pertencessem à seções que tivessem maior peso sobre o faturamento da rede.

Porém, a redução no número de fornecedores diminui o poder de barganha do

varejo. Encontrar o ponto ótimo entre otimizar negociações sem perder poder de

barganha era o desafio enfrentado pelos supermercadistas. As redes varejistas não

podiam mais abandonar um fornecedor rapidamente, quando ele rejeitasse um

pedido de desconto uma vez que os fornecedores concorrentes já contavam mais no

cadastro e não estavam fornecendo regularmente (Supermercado Moderno,

agosto/2003).

O setor se encontrava numa fase rudimentar de logística, que era utilizada

somente em mercearia, que abrangia cerca de 34% do faturamento dos

supermercados no período. Quando o assunto era logística de perecíveis, a situação

era crítica. Além de um sistema de transporte ineficiente, que não estava preparado

para carregar produtos que requerem armazenamento especial, o varejo encontrava

pela frente um baixo nível de serviço dos fornecedores e um deficiente programa de

agendamento das entregas. Fato que vinha gerando atrito entre varejistas e

industriais.

Em geral, as indústrias reclamam que as grandes redes fazem tantas

exigências que a cooperação termina não sendo viabilizada. Afinal, com um

consumidor mais exigente, o poder de barganha se volta para o varejista, uma vez

que ele está em contato direto e diário com público consumidor. Os supermercados

são vitrines para produtos industriais.

A rede Walmart, com o sexto maior faturamento do setor brasileiro em 2003

(2,21% de market share) aplicava uma estratégia ousada de fidelização de

fornecedores no mercado nacional. Enquanto Carrefour e CBD eram alvo de

reclamações por parte da indústria em função da arrogância nas negociações,

exigindo descontos muitas vezes inviáveis aos industriais, a rede Walmart, com o

objetivo de desenvolver o negócio de fornecedores nacionais no exterior, reuniu

cerca de 50 empresas brasileiras de diversos ramos, como Perdigão, Sadia,

Alpargatas, Hering, em São Paulo. O evento resultou em cerca de US$ 300 milhões

em exportações. A escolha dos fornecedores foi feita pela matriz americana em

conjunto com a equipe brasileira. Segundo presidente internacional do Walmart,

94

foram estimados negócios na casa dos bilhões de dólares, uma vez que os

fornecedores negociariam com unidades do Walmart espalhadas por todo o mundo.

Dai uma vantagem competitiva dos ganhos de escala.

Outro ponto relevante na época foi o mecanismo de defesa utilizado pela

indústria para reagir à concentração crescente do setor de supermercados. A

Unilever comprou a BestFoods (REVISTA ISTO É, jan./2001), que era dona da

Refinações de Milho, Brasil e Arisco. A Phillip Morris, que já controlava a Kraft,

adquiriu a Fleischman Royal Nabisco, tornando-se a segunda maior empresa

mundial do setor alimentício. Outros exemplos como a fusão entre as cervejarias

Brahma e Antárctica, e as empresas de Alimentos Sadia e Perdigão também

chamavam atenção dos varejistas.

Figura 20: Fusões e Aquisições na Indústria de Alimentos brasileira (1994 a 2004)

Fonte: Secretaria de Acompanhamento Econômico (SEAE)

Essas histórias revelam o que estava acontecendo entre os principais

fornecedores dos supermercadistas: eles estavam se aglutinando, se fortalecendo e

equilibrando o poder de negociação com o varejo. Era a chamada concentração na

indústria de produtos de consumo de massa, que coincidia com a concentração do

setor supermercadista. Estudos publicados na revista Supermercado Modernos, de

agosto de 2000, indicavam que 20% das indústrias atendiam 80% dos

95

supermercados. As indústrias se aglutinavam, melhoravam sistemas de compras,

manufatura e distribuição, unificavam administrações, ampliavam mix de marcas e

produtos e, consequentemente, reduziam custos e aumentavam sua participação no

mercado (economia de escala e de escopo). No entanto, essa estratégia não

aumentaria a competitividade das indústrias se elas não estabelecessem acordos

(como o gerenciamento por categorias) com o varejo.

Figura 21: Concentração das 10 maiores indústrias de alimentos no Brasil

Fonte: Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA)

5.3.4 Os consumidores

Conveniência, qualidade e serviços faziam parte do elenco de características

que o consumidor do novo milênio queria encontrar na sua loja. Somente preço já

não lhe bastava. Ele estava mais exigente e crítico, ciente de seu papel nas relações

de consumo e atento a tudo o que as empresas estão fazendo, dentro ou fora da

loja. Questões como meio ambiente, reciclagem de embalagens, responsabilidade

social e até mesmo o tratamento dispensado pela empresa aos seus colaboradores

pesavam muito na hora de escolher onde ele ia gastar seu dinheiro.

96

O consumidor queria ter segurança sobre a qualidade dos alimentos que

consome. Caso contrário, irá procurar na concorrência quem oferecesse essa

segurança. Em pesquisa realizada pelo Instituto Ipsos em 2001 publicada na edição

de maio da revista SuperHiper (2001), 61% da população brasileira acreditava que

sua alimentação era menos segura do que há dez anos. Antes a preocupação era

com aditivos e contaminantes. Já em 2001, a preocupação era com contaminações

microbiológicas e alimentos transgênicos. O método de controle para segurança de

alimentos é o HACCP. O supermercado que comercializa marca própria e não

própria deveria exigir do seu fornecedor programas como o HACCP.

A partir da promulgação do Código de Defesa do Consumidor em 1990, o

varejo se tornou o principal responsável pela qualidade dos produtos que vende.

Logo, os varejistas deveriam participar da implementação e do monitoramento de

programas de desenvolvimento de fornecedores, fazendo uma rigorosa seleção

daqueles que se adequavam à legislação. Era preciso uma interação entre fatores

essenciais, como a fonte de matéria prima, o manuseio correto, o transporte e a

armazenagem em condições adequadas, a manutenção do controle de validade dos

produtores e exposição correta. Neste último tópico, o próprio layout do

supermercado poderia contribuir para a segurança alimentar (Supermercado

Moderno, agosto/2004).

Timidamente, os alimentos orgânicos atraíam, em 2000, um número

crescente de consumidores em busca de uma alimentação mais saudável. Para

atender essa demanda, as indústrias atuantes no Brasil, cuja produção era

inicialmente voltada para a exportação, começavam, aos poucos, a investir no

mercado interno. Os alimentos orgânicos, antes comercializados por lojas

especializadas, passaram a ganhar espaço em gôndolas de grandes redes no país.

Nos países desenvolvidos, o consumo de produtos orgânicos crescia a uma taxa de

30% ao ano, fato que chamava atenção dos produtores e varejistas nacionais. Além

disso, escândalos mundiais de carnes contaminadas, como aconteceu na Inglaterra,

no episódio conhecido como “vaca louca”, o problema da dioxina em rações animais

na Europa e os alimentos transgênicos, tinha feito com que cada vez mais pessoas

passassem a aderir aos alimentos orgânicos. É também neste período que são

lançados refrigerantes lights, com forte apelo à qualidade de vida, uma vez que

contava com baixo teor de calorias (Supermercado Moderno, agosto/2004).

97

A rotina das pessoas fazia com que cada vez mais se tivesse pressa e se

fizesse tudo correndo. Até mesmo as compras de supermercado já não eram mais

feitas da mesma maneira. Segundo pesquisa realizada pela TNS América Latina, em

2003, e publicada na edição de junho da revista SuperHiper (2003), as pessoas

demoravam até 30 minutos na loja, sendo que em 1995 esse tempo era de 45

minutos. No início do novo século, era normal encontrar pessoas que, movidas pela

pressa, faziam compras mais rápidas e mais frequentes. O chamado shopper, na

maioria das vezes, decidia o que ia colocar no carrinho no ponto de venda e

costumava ir até quatro vezes por semana no supermercado. De olho neles,

algumas mudanças dos varejistas podiam facilitar as compras dessas pessoas e

aumentar as vendas do estabelecimento. Para isso, colocar os produtos em locais

estratégicos, para que fossem facilmente visualizados e encontrados era

fundamental. Tudo o que auxiliasse o consumidor a simplificar a compra trazia

benefícios tanto para o comércio como para as marcas.

As redes constatavam que os consumidores compravam menos a cada ida

aos supermercados. Ou seja, eles iam mais vezes durante o mês, comprando

menos. Eles passaram a se servir das lojas da vizinhança, que ofereciam maior

conveniência de compra, mais comodidade, mais proximidade. Como os preços

estavam muito parecidos, então eles preferiam as lojas próximas à suas residências.

Neste cenário, redes supermercadistas municipais e estaduais se destacaram,

apresentando indicadores de rentabilidade e eficiência com performance superior às

aos das redes nacionais como Walmart, Carrefour e CBD. Enquanto as grandes

redes operavam com grande número de hipermercados, estruturas grandes e

complexas, as pequenas redes operavam com lojas de vizinhanças, de estrutura

bem menor, o que permitiu maior aproximação aos potenciais clientes e atendimento

a suas necessidades (Supermercado Moderno, agosto/2004).

O corre-corre das grandes cidades, a acentuada participação da mulher no

mercado de trabalho, o aumento dos custos com empregadas domésticas e o

crescente número de pessoas solteiras morando sozinha em seus apartamentos

abriram espaço para indústrias e supermercados investirem nas refeições prontas

ou congeladas. Tempo e praticidade passaram a ser o foco do consumidor dos anos

2000. A refeição podia ser comprada no supermercado e consumida em casa ou no

escritório. No mix, estão sanduiches, saladas e massas e a venda dessas refeições

98

trazia para os supermercadistas clientes que estariam consumindo refeições em

locais informais ou em restaurantes e lanchonetes. Para se ter uma ideia, o mercado

de congelados representava, em 2000, cerca de 24% do faturamento da Perdigão

(Revista SuperHiper - mar/2000).

Os supermercadistas vinham utilizando técnicas avançadas de marketing de

relacionamento, distribuindo, por exemplo, cartões de desconto e de fidelidade a

seus clientes, além de manter banco de dados sobre seus hábitos de consumo.

Fatores como preço baixo, variedade de produtos e marcas eram os atributos que

mais influenciavam na decisão de compra na época. A localização também era um

atributo que vinha sendo cada vez mais valorizado pelos clientes. As classes C, D e

E representavam a maior parte dos clientes dos supermercados e vinham adquirindo

maior poder de compra nos anos iniciais do século XXI.

Tabela 7 – Mapa do Consumidor Brasileiro de 2000 a 2003

Fonte: IBGE

O salário mínimo crescia a uma taxa maior que o valor da cesta básica

aumentando o poder de compra das pessoas que recebiam até um salário mínimo.

As classes mais baixas, mais de 80% da população brasileira, impulsionaram o

consumo no setor supermercadista mesmo no cenário de crise. Com a alta inflação

e escassez de crédito, o consumo das famílias cresceu quase 39% de 2000 a 2003,

ajudando o setor varejista a superar o PIB e outros setores no Brasil.

99

O equilíbrio orçamentário fez com que o consumidor utilizasse o pagamento à

vista em dinheiro como forma de pagamento nos primeiros anos do novo milênio.

Enquanto o cartão de crédito e débito ganhavam força entre as opções de

pagamento, as opções de cheque à vista e pré-datado perdiam força em função,

principalmente, dos inúmeros casos de inadimplência e cheques sem fundo. Por sua

vez, inúmeras instituições financeiras fechavam parcerias com supermercadistas de

forma a oferecer opções de crédito aos clientes, incentivando a utilização de cartões

no ato das compras.

5.3.5 A Concorrência

O processo de concentração do setor foi interrompido em 2001,

principalmente pela necessidade de reorganização das grandes empresas na

operação de novos formatos. Percebe-se que as pequenas e médias empresas

estavam num processo contínuo de crescimento. A eficiência das cinco maiores

empresas do setor caiu pelo segundo ano consecutivo, gerando um alerta para seus

gestores em relação à estratégia de aquisições, que viram a performance de seus

concorrentes mais próximos melhorar bastante. Outro ponto que sustenta essa

premissa é o fato de que as pequenas lojas obtiveram os melhores índices de

eficiência em 2003, ano desafiador para os varejistas. O segredo do sucesso das

pequenas é: (1) priorizar marcas líderes, mas manter espaço para as pequenas; (2)

ter sempre os últimos lançamentos na loja; (3) reforçar as seções de perecíveis,

como padarias, hortifrútis, congelados; (4) praticar preços iguais ou menores do que

as grandes redes nos produtos básicos para atrais clientes; (5) Manter a loja sempre

limpa e oferecer bom atendimento; Ficar de olho nos preços e ações da

concorrência, e se possível, aplica-los na loja; (6) localização privilegiada; (7)

Estacionamento.

As grandes redes operavam com muitos hipermercados e o novo de

consumidor optava por compras “picadinhas”, privilegiando a loja de vizinhança. Os

hipermercados foram muito afetados em função da crise financeira enfrentada pelo

Brasil de 2000 a 2003. Esses formatos de loja ofereciam vestuários,

eletrodomésticos e materiais de construção. No entanto, a crise afetou a poupança

das famílias de forma geral, fazendo com que elas priorizassem produtos que

100

atendessem às necessidades básicas, como os alimentos e produtos de higiene. Em

função disso, as vendas de eletrodomésticos e vestuários despencaram,

prejudicando o faturamento dos formatos hipermercado e supermercado

(SuperHiper, abril/2004).

Tabela 8 – Variação do Faturamento Real (2003 em relação a 2002) das grandes redes comparados com as pequenas redes em períodos de crise

Fonte: Revista Supermercado Moderno (Abr/2004)

As empresas com faturamento na casa dos bilhões de reais também foram

vítimas de sua própria atitude e tamanho, enfrentando o desafio de gerenciar várias

lojas em locais diferentes, garantir sinergia das inúmeras aquisições efetuadas,

negociar em grande escala com fornecedores e administrar muitos funcionários. Em

2003, por exemplo, o CBD foi a única empresa entre as sete com maiores

faturamento que apresentou crescimento no faturamento (descontando-se a

inflação). O destaque foi a bandeira Extra, que aumentou sua participação no

faturamento do grupo de 46,9% para 48%. O resultado foi fruto do maior consumo

de itens básicos e de menor valor agregado, sobretudo de marcas populares e

próprias (SuperHiper, maio/2004).

Outra empresa não teve bom desempenho em 2003 foi o grupo Carrefour. O

grupo faturou em 2003 R$ 11 bilhões, apresentando crescimento nominal de 9,5%,

porém queda real de 4,6%. A empresa foi afetada por fatores macroambientais

desfavoráveis que atingiram o setor, como queda no consumo, fruto do desemprego

crescente e das incertezas econômicas. Nem a abertura de novas lojas foi capaz de

alavancar as vendas. Em 2002, a rede inaugurou seis hiper e cinco supermercados,

formatos que têm peso significativo nas receitas do grupo. Outras unidades

101

pertencentes à bandeira Dia% também foram abertas, porém não contribuíram para

as vendas da empresa na mesma proporção das demais bandeiras.

Entre as empresas que empataram com 2002, está a rede Walmart que se

considerou vitoriosa em função do cenário turbulento brasileiro. A rede faturou R$

1,94 bilhão, com crescimento nominal de 13,82% e queda real de 0,8%. De 2000 a

2003, a rede, modesta se comparada a Carrefour e CBD, inaugurou novas lojas,

aumentou o número de associados no Sam’s Club e aumentou o número de

transações em todos os formatos de lojas (SuperHiper, maio/2004).

Mesmo em um período de crise, a maioria das empresas supermercadistas

preservou as margens repassando a alta de preço das indústrias para o consumidor.

Muitas conseguiram aumentar o lucro líquido em 2003, reduzindo custos e

acrescentando ao mix itens de maior valor agregado. O varejo alimentar brasileiro

trabalha com margens baixas, impossibilitando cortes, inclusive em períodos de

crise. O que sustentou o setor, que apresentou uma inflação alta, foi o poder de

compra da população, que mesmo com o desempenho ruim de indicadores

macroeconômicos, continuou comprando, mais e mais.

O grupo carioca Sendas apresentou um desempenho bem aquém das demais

líderes no período de 2000 a 2003. A companhia vinha enfrentando uma série de

problemas operacionais que vinham afetando sua performance no Estado do Rio de

Janeiro. Com o propósito de ganhar eficiência com o aumento de escala e diluir

custos, o proprietário da empresa, Arthur Sendas e Abílio Diniz, presidente do

conselho de Administração da CBD, assinaram acordo de fusão entre as empresas

em 2003, criando a Sendas Distribuição. A gestão operacional da nova empresa

caberia à CBD, enquanto Arthur Sendas assumiria a presidência do conselho de

administração. A nova empresa atuaria no Rio de Janeiro, com 106 lojas e

faturamento anual de R$ 3,5 bilhões. A rede Sendas havia investido, em 2000, cerca

de R$ 150 milhões de reais para consolidar sua liderança no Rio de Janeiro e

crescer no Sudeste. A empresa reformou lojas, construiu um CD e investiu em

tecnologia. Porém, a gestão familiar da empresa teve dificuldades de converter os

investimentos em lucro e a companhia passou a não ter mais fôlego para se

reerguer sozinha em um ambiente cada vez mais competitivo.

102

A CBD parecia não se incomodar com a crise. Investia forte em fusões e

aquisições, como no caso Sendas, como também no reposicionamento de suas

marcas. O Barateiro, bandeira direcionada ao consumidor de baixa renda, mudou de

identidade visual. Dentro de um processo de reposicionamento estratégico, suas 124

lojas foram totalmente remodeladas, com mudanças que vão da comunicação visual

até a política de serviços e atendimento. O mix de produtos também foi alterado para

atender melhor seu público-alvo.

Em 2003, a CBD operava 442 lojas em 15 estados sob três diferentes

formatos: supermercados com a bandeira Pão de Açúcar e Barateiro; hipermercados

com a bandeira Extra e lojas de eletrodomésticos com a bandeira Eletro. Os

principais investimentos da Companhia Brasileira de Distribuição no período de 2000

a 2003 foram direcionados para aquisições, reformas, conversões e abertura de

novas de lojas, o que fez superar suas metas de crescimento estabelecidas para o

período.

Em 2002, a aquisição da rede se supermercados Sé, pertencente ao grupo

português Jerônimo Martins, colocou a CBD em posição de destaque no mercado

nacional, uma vez que a rede de supermercados Sé era a segunda maior rede de

São Paulo, totalizando 60 lojas. O grupo Jerônimo Martins vinha acumulando dívidas

em suas operações mundiais, principalmente no Brasil. A proposta de venda fazia

parte de uma estratégia de concentração das operações apenas em regiões

rentáveis, como Portugal e Polônia. No Estado de São Paulo, principal mercado

varejista nacional, a CBD já era líder com as bandeiras Extra, Pão de Açúcar e

Barateiro. Com a compra da rede Sé, quarta colocada em share na região, a CBD se

consolida no Estado, seguido por Carrefour e Walmart respectivamente. O Jerônimo

Martins entrou no Brasil em 1998, com a compra da rede Sé. Em maio de 1999, a

empresa portuguesa assumiu o controle da rede Santo Antônio. Em Portugal, o

grupo existia a 200 anos e é um dos líderes do varejo, com as bandeiras Pingo

Doce, Feira Nova e Recheio (Jornal Estadão, 2002).

Enquanto o grupo português Jerônimo Martins enfrentava dificuldades no

Brasil, o grupo português Sonae praticava uma política agressiva de investimentos.

Depois do Sul, era a vez de SP surgir como prioridade nos negócios do Sonae. O

grupo português anunciou investimentos da ordem de R$ 500 milhões em 2001, a

103

maior parte voltada para a expansão em solo paulista, que iria ganhar mais dez

hipermercados com a marca Big, totalizando 22 lojas no Estado, a maioria no

interior. O objetivo era aumentar em 25% a área de vendas, que na época era de

410 mil m2, nos próximos 12 meses. A estratégia era crescer organicamente, mas a

rede não descartava aquisições de lojas. Desde que chegou ao país, o Sonae

investiu cerca de US$ 1 bilhão, sendo a maior parte dos investimentos a partir de

1998, com a aquisição de redes em São Paulo e no Sul. O Brasil é o segundo

melhor mercado para a companhia, com faturamento estimado em 2000 de 3,5

bilhões, ante os 2,8 bilhões de 1999. Para atingir seus objetivos, a empresa triplicou

seus investimentos em marketing. Porém, em 2003, a grande concentração dos

negócios da companhia nos formatos de hiper e supermercados fez com que a

empresa enfrentasse dificuldades financeiras, com faturamento real em queda de

2,7%, quando comparado a 2002.

O varejo alimentar brasileiro já trabalha há tempos com margens baixas, o

que acaba inviabilizando mais cortes, inclusive em períodos de crise. Embora a

renda do consumidor não tenha acompanhado a inflação, o supermercadista optou

por preservar as margens, repassando ao consumidor o aumento dos preços. Ou

seja, as redes preferiram enfrentar o risco de uma queda no volume de vendas a ver

sua rentabilidade comprometida. O desafio enfrentado pelo setor de 2000 a 2003 foi

o de minimizar a queda de volume.

Tabela 9 – Mapa da Concorrência no setor de supermercados de 2000 a 2003

Fonte: ABRAS e Supermercado Moderno

104

As redes com vendas superiores a R$ 500 milhões mantiveram o lucro líquido

com a redução de custos operacionais. Pelo tamanho e complexidade da operação,

os grandes acabam registrando lucros líquidos inferiores à média de 2%. Por outro

lado, varejistas independentes e redes médias conseguem lucros um pouco maiores

porque, além de repassarem integralmente os aumentos de preços, procuram

trabalhar com estruturas administrativas enxutas e processos informatizados. Além

disso, a exemplo das grandes redes, estão aperfeiçoando a gestão do negócio com

programas de prevenção de perdas, reposição eficiente e gerenciamento por

categorias.

De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), 80%

dos supermercados brasileiros possuíam menos de 700 m2 de área, pulverizados

em todo território nacional, com faturamento anual abaixo de R$ 1 milhão. Cerca de

2% dos supermercados tinham área superior a 2.500 m2 e eram consideradas lojas

grandes. Neste contexto, destacava-se a importância das pequenas redes, dado um

universo de 20 mil redes varejistas. Para poder competir com as grandes redes,

centenas de pequenas redes se uniam e formavam cooperativas. Como já

comentado anteriormente, a união permitia a negociação de grandes volumes de

produtos com fornecedores, compartilhamento de despesas de marketing e

publicidade, acesso acredito e a tecnologia.

Atenta ao bom desempenho das redes menores e disposta a consolidar sua

posição no mercado brasileiro, a rede americana Walmart inaugurou em maio de

2001 o Walmart todo dia, a primeira bandeira que levava o conceito de loja de

vizinhança e cujo objetivo era atender aos consumidores locais diariamente,

oferecendo produtos a preços convidativos. Essa ideia tinha surgido em 1999,

quando o grupo percebeu a carência de um modelo que atendesse bem aos

consumidores que se deslocavam de regiões distantes para comprar nas lojas

Walmart. A loja foi inaugurada na zona leste da capital paulista.

Um dos grandes atrativos desta estratégia era a política de preços agressiva.

Ao optar por uma loja de vizinhança com 5000 m2 de área, o grupo investiu em

instalações mais simples a fim de ter condições de repassar os ganhos para os

produtos, viabilizando a política de preços populares. Ao mesmo tempo em que o

grupo iniciava seu novo posicionamento, ele também inaugurava seu próprio centro

105

de distribuição em São Paulo, que permitiria ganhos de eficiência logística e redução

de custos operacionais.

A rede Walmart contava ainda com diversos Sam’s Clubes no Brasil. O Sam's

Club era uma rede que trabalhava apenas com associados que pagavam anuidades

e, em troca, realizavam compras com custos mais baixos, de atacadistas. O Sam's

Club atendia a 38 milhões de sócios no mundo e cerca de 150 mil sócios no Brasil. A

vantagem é que, segundo a empresa, o sócio teria sempre "a melhor opção pelo

melhor preço". Com uma estrutura simples e uma organização que impressiona, o

Sam's Club oferecia produtos com preços reduzidos entre 5% a 25% dos preços

praticados no mercado. As lojas utilizavam como estratégia a concentração de

marcas selecionadas, num intuito de obter melhor poder de compra, podendo

repassar as vantagens para os consumidores. O Sam's Club oferecia mercadorias

desde eletrodomésticos e mobiliários para casa até produtos de vestuário e gêneros

alimentícios. Uma preocupação do Sam's Club era a regionalização dos produtos

oferecidos, através de fornecedores da própria região onde a unidade está instalada.

Era uma forma de conquistar o consumidor e valorizar o trabalho na região. Outra

vantagem que a empresa propagava era a flexibilidade em relação à quantidade de

produtos adquiridos. Essas lojas atendiam tanto aos atacadistas, quanto aos

varejistas.

Já a multinacional Francesa Carrefour, que era considerada a idealizadora do

hipermercado no mundo e tinha apostado os últimos 25 anos neste tipo de loja no

Brasil, entrou em declínio à medida que as pessoas passaram a dar prioridade para

as lojas de bairro e a fazer compras mais vezes durante o mês. Uma nova marca do

Carrefour foi criada visando a integração, sob um mesmo padrão, de várias redes

espalhadas pelo país adquiridas pelo Grupo desde o fim de 1999. Esta seria a

bandeira Champion no Brasil. A intenção era cobrir um raio de dez minutos de carro

e ter um público médio diário de três mil consumidores. Os supermercados do grupo

levariam a marca Champion e os hipermercados levariam a marca Carrefour.

O Bompreço S.A. Supermercados do Nordeste, com sede em Recife,

Pernambuco, era considerado a terceira maior empresa supermercadista do país e

líder do segmento na região Nordeste. O faturamento anual consolidado das

empresas do Grupo Ahold foi de R$ 3,4 bilhões em 2003. A sua rede era composta

106

por mais de uma centena de lojas e empregava quase vinte mil trabalhadores no

Brasil. O HiperCard, o cartão de crédito do Bompreço, alcançou em outubro de 2002

a marca de dois milhões de usuários e era aceito em mais de 60 mil

estabelecimentos. A Bompreço foi fundada em 1935 e, até junho de 2000, fazia

parte do Grupo Bompreço, de propriedade de João Carlos Paes Mendonça, cujos

negócios se estendiam aos setores de comunicações, agroindustrial e imobiliário. O

grupo holandês Royal Ahold iniciou sua participação no capital da empresa em

1996, quando adquiriu 50% das ações ordinárias e viabilizando a modernização

tecnológica e expansão da rede.

Em 2001, a Bompreço adquiriu cinco lojas com a bandeira "STOC", do seu

concorrente francês Carrefour, duas em João Pessoa e uma em Campina Grande

(PB), uma em Petrolina (PE) e outra em Teresina (PI). Um dos fatos mais relevantes

nesse período foi a aquisição da rede G Barbosa, que ocupava o 9º lugar no

Ranking da ABRAS, com um total de 35 lojas no Nordeste, concentradas no estado

de Sergipe. A região Nordeste vinha apresentando crescimento expressivo em seus

índices de consumo. Indústrias de vários segmentos da economia passaram a

investir em fábricas, centros de distribuição e filiais na região. A rede Carrefour

contava com uma participação tímida no Nordeste. Segundo maior faturamento da

região, a Bahia é dominada pelas redes Bompreço, G. Barbosa e o CBD, que

detinham cerca de 35% do mercado baiano. Em Pernambuco, o segmento é

dominado pela rede número 1 do Nordeste: o Bompreço. Já no Ceará, a CBD

assumiu recentemente o maior faturamento do Estado, embora enfrente grande

concorrência do Mercadinho São Luiz. (Adquirido pelo Carrefour). Diante deste

cenário cada vez mais competitivo, os pequenos supermercadistas, com forte papel

na economia nordestina, principalmente entre as classes de baixa renda estavam

diminuindo suas redes de tamanho para continuar no mercado.

5.4 O BRASIL NA PRÉ-CRISE (2004 a 2007)


107

Os principais entraves que frearam o crescimento do setor supermercadista

no Brasil no período de 2004 a 2007 estavam relacionados a assuntos ligados, de

alguma forma, com a esfera governamental.

Apesar de o país ter vivenciado ao longo dos últimos anos avanços

importantes – estabilidade econômica, adventos de marcos regulatórios e maior

oferta de capitalização, sobretudo pela via de um mercado de capitais mais

fortalecido – e ter obtido a nota de “grau de investimento” das agências

internacionais de classificação de riscos, havia ainda, na visão da classe

empresarial, uma extensa agenda de reformas e ajustes por parte do Poder Público

que se fazia necessária para garantir maior competitividade e desenvolvimento dos

negócios.

A carga tributária no Brasil era muito grande e não havia retorno proporcional

aos contribuintes. A taxa básica de juros era uma das maiores do planeta.

Legislações desencontradas favoreciam a guerra fiscal, com cobranças de alíquotas

diferenciadas de ICMS de Estado para Estado. Outro ponto que gerava insatisfação

no setor supermercadista brasileiro era a quantidade cada vez maior de itens nas

prateleiras e a classificação tributária diferenciada incidente sobre produtos similares

que gravam inúmeras distorções que refletiam no preço final dos produtos. Através

de reformas, o governo precisava executar desonerações de modo a equiparar a

carga tributária brasileira com a de países concorrentes, atraindo mais investimentos

diretos para o país e fortalecendo o mercado interno.

Tabela 10 – Carga Tributária no Brasil e no mundo (em % PIB)

Fonte: Banco Central do Brasil

108

A legislação trabalhista foi outro ponto que gerou muita discussão no período.

Embora as empresas estivessem contratando cada vez mais funcionários,

diminuindo os níveis de desemprego, o desempenho das empresas era prejudicado

em função de leis trabalhistas antiquadas, estimuladoras da informalidade. Segundo

João Carlos, presidente da Associação Brasileira de Supermercados, em palestra

concedida em 2005 em evento anual do varejo (SuperHiper, Mar/2005), o Brasil

havia crescido muito pouco naquele ano e as razões para esse desempenho frágil

vinham da legislação trabalhista arcaica e da carga tributária exorbitante.

Tabela 11 – Evolução do PIB no Brasil e no mundo

Fonte: Fundo Monetário Internacional (FMI)

O PIB brasileiro no período de 2004 a 2007 teve crescimento médio anual de

4,8%. O resultado esteve abaixo da média de crescimento dos países emergentes,

liderados por China e Índia, como também esteve abaixo da maioria dos países

vizinhos na América do Sul e Latina. Segundo especialistas em entrevista a revista

SuperHiper (março/2005), o que mais atingia a política econômica brasileira era a

alta taxa SELIC, usada para conter a inflação no país. A taxa, em 2005, atingiu

quase 20% ao ano, prejudicando o acesso da população e dos empresários à

créditos e financiamentos. Foi um período muito difícil para as redes que contavam

com hipermercados, pois, sem acesso a créditos e financiamentos, a população

deixou de comprar bens duráveis (boa parte da oferta dos hipermercados), como

telefone celular, microondas, computadores. A população se concentrou nos

produtos de primeira necessidade, como alimentos e produtos de higiene.

109

Tabela 12 – Taxa média de Juros (% ao ano) no mundo de 1995 até 2005

Fonte: International Financial Statistics (IFS)

O governo Luiz Inácio Lula da Silva iniciou seu mandato em 2004

promovendo reformas estruturais com o intuito de melhorar o ambiente de negócio

no Brasil. Entre os empresários do setor de supermercados havia um sentimento de

otimismo, fato evidenciado nos inúmeros investimentos que ocorreram no setor no

governo Lula. Porém, era clara a preocupação com a carga tributária, a legislação

trabalhista e com o crédito no Brasil. O setor industrial cresceu 8,3%, a maior taxa

dos últimos 18 anos; o crédito ao consumidor aumentou 22%; a produção de bens

duráveis cresceu 21,8%; a de alimentos, 4%; e o gasto do consumidor foi ampliado

em 4%. O gasto médio do consumidor aumentou 6% em volume em relação a 2003,

e foi mais intenso nos últimos meses do ano. Em valor, o aumento foi de 4%, com

ampliação do tíquete médio (3%). O gasto médio cresceu em todas as classes

sociais, sendo mais acentuadas nas A e B (6%), seguidas pela C (5%) e pelas D e E

(4%).

O segmento de embalagens, que amargou uma queda brutal na sua produção

em 2003, de 6,7%, passou o primeiro semestre inteiro de 2004 acreditando que

repetiria o ano tenebroso. Em julho, no entanto, o mercado deu sinais de

recuperação e a indústria fechou o ano com 1% de crescimento. Apesar de ter boas

perspectivas para o mercado exportador, foi o mercado interno que possibilitou tal

retomada. Depois de um ano em que exportou um quarto da sua produção, o setor

de alimentos acreditava que manteria no primeiro trimestre de 2005 a expectativa de

110

crescimento para 2004, de 4% da produção e 3,5% das vendas. Houve recorde no

comércio exterior em 2004, com US$ 11 bilhões em exportações e US$ 7 bilhões em

importações. A oferta de produtos internacionais no varejo brasileiro aumentou, da

mesma forma que a exportação de produtos brasileiros melhorou a qualidade

desses mesmos produtos no mercado interno,

Para os empresários do setor, passadas as indefinições eleitorais no Brasil e

nos Estados Unidos, era provável que as exportações em dólar arrefecessem. Já no

mercado interno, era provável que novos mecanismos de crédito, como as parcerias

entre financeiras e o varejo, promovessem o consumo. As recentes associações

entre o varejo e os bancos tornariam o dinheiro mais disponível e se o consumidor

não sentisse receio do desemprego, os níveis de vendas deveriam se prolongar em

2005. Parcerias entre o Grupo Pão de Açúcar e o Banco Itaú e entre as Casas Bahia

e o Bradesco foram exemplos bem sucedidos de apoio à oferta de crédito no setor

supermercadista (REVISTA EXAME, julho/2004).

O ano de 2005 começou com a missão de ser um dos melhores da década no

crescimento econômico do País, dando sequência aos indicadores do ano anterior,

porém surgiram denuncias contra o Partido dos Trabalhadores (PT), no episódio

conhecido como “mensalão”, gerando uma crise politica no país em 2005 (FOLHA

DE SÃO PAULO, julho/2005). Várias acusações de corrupção contra membros de

alto escalão do governo Lula foram executadas e chegou-se, inclusive, a instalar

uma Comissão Parlamentar Mista de Inquérito (CPMI). No entanto, Os

supermercados já mostraram que investem mesmo quando a conjuntura econômica

não é das mais auspiciosas. Sob os efeitos da crise política, em 2005 e 2006 o país

teve um resultado pífio em seus indicadores macroeconômicos.

Porém, em 2007 a renda média do brasileiro apresentou melhorias

significativas, saindo de R$ 1.337, em 2005, para R$ 1.463 em 2007. O gasto médio

também cresceu, mas em uma razão bem menor do que a verificada na renda; de

R$ 1.378 para R$ 1.417. Ou seja, em dois anos a renda média do brasileiro deixou

de ser 3% inferior ao gasto médio para se tornar 3% superior, e isso tendo em conta

aumento nos gastos, no período de quase 3%.

111

Tabela 13 – Renda Média x Gasto Médio (R$)


O volume de vendas do comércio varejista nacional aumentou 9,6% em 2007,

na comparação com 2006. É a maior alta desde 2001, segundo o Indicador Serasa

de Atividade do Comércio. As vendas das lojas do varejo especializado cresceram

12,3% no ano passado, em relação ao anterior. Já as vendas dos hipermercados,

supermercados e do varejo de alimentos e bebidas (mercearias, açougues,

quitandas, distribuidoras de bebidas etc.) subiram 6,6% no período. o grande

desempenho do comércio em 2007 foi alavancado pelo crédito e pelo

estabelecimento de prazos mais longos para pagamento. Isto pode ser comprovado

pelo desempenho do varejo especializado, que é caracterizado por produtos de

maior valor agregado e, portanto, dependente de financiamento. Destacam-se no

ano, as vendas recordes de automóveis e as facilidades de crédito oferecidas pelo

segmento, em termos de juros e prazos alongados. A evolução do crédito para o

consumidor, em 2007, ficou próxima dos 33%. Do lado do trabalhador, o aumento da

massa salarial e do emprego formal (com carteira assinada) e a inadimplência

praticamente estabilizada foram determinantes para o crescimento do crédito e do

comércio. Aliados a esses aspectos estão o real valorizado, que estimulou a

demanda por importados, inclusive no comércio de alimentos, e a queda das taxas

de juros.

A questão da grande inadimplência de pessoas físicas e jurídicas nos anos

2004, 2005 e 2006 prejudicava não só a concessão de créditos pelas instituições

financeiras, que para diminuir o risco de “calote” não aprovavam empréstimos e

financiamentos ou, quando aprovavam, cobravam taxas altíssimas de juros, como

também prejudicava o faturamento dos comerciantes, uma vez que o cheque era

112

bastante utilizado como forma de pagamento e boa parte deles não tinham fundos. A

Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) reivindicava do Governo

Brasileiro uma legislação que regularizasse a utilização de cheques no país e

obrigasse os bancos a arcar com parte do valor do cheque sem fundo. Cerca de

15% das vendas do setor supermercadista eram pagas em cheques e, desse total,

5% eram sem fundos.

Tabela 14 – Formas de Pagamento no Setor Supermercadista (% médio)


As exportações estavam fazendo parte da cultura das empresas brasileiras,

mas deviam ser pautadas por marcas, qualidade e diferenciação. O país viveu um

período especial de 2004 a 2007, mas havia efeitos e desafios para a economia

brasileira que exigem muita atenção. Apesar da turbulência na economia mundial,

lembrando os problemas enfrentados pelos Estados Unidos recentemente com a

crise imobiliária, o País mantinha suas perspectivas. Novos agentes, como China,

que tinha crescimento real na casa dos 9% ao ano, causaram impacto e de certa

forma tinham diminuído a dependência mundial em relação ao mercado norte-

americano. Os principais riscos internacionais, portanto, eram a crise imobiliária

norte-americana e a adoção por parte da China de medidas para conter o

crescimento, em virtude do aumento da inflação. A crise norte-americana se deve à

supervalorizão de terrenos que resultaram em investimentos sem o retorno desejado

e, assim, em prejuízos à economia dos Estados Unidos (FOLHA DE SÃO PAULO,

agosto/2007).

Estados Unidos e China eram “locomotivas” da economia mundial. Se uma

não ia bem, a outra tinha que ir. Do contrário, todo o resto do mundo sentiria. Além

da crise nos Estados Unidos e da Inflação na China, alguns produtos de alta

113

relevância para o setor supermercadista teriam alta no mercado internacional, tais

como o milho e o petróleo. O milho como insumo, ou seja, destinado à alimentação

de suínos e aves, teve alta de preço e, dessa maneira, atrapalharia um pouco as

economias. A alta é decorrência de seu uso na produção de biocombustível,

reduzindo sua oferta no mercado global de alimentos. Já o petróleo sentia as

tradicionais e cada vez mais sérias ameaças intrínsecas às incertezas geopolíticas,

cujas soluções pareciam distantes demais.Com a crise internacional, a indústria de

alimentos no Brasil se voltou novamente para o mercado interno, que passou a ser a

sua principal via de crescimento, com 75% das vendas do setor.

Figura 22 – IDE no Mundo (Em US$ bilhões)

Fonte: Unctad

Em 2007 os fluxos de IDE no Mundo aumentaram em 29,9% sobre 2006,

atingindo recorde de US$ 1,8 trilhões. O estoque de IDE alcançou US$ 15 trilhões. O

faturamento de empresas transnacionais foi de US$ 31 trilhões, representando um

crescimento de 23% sobre 2006. Entre 2000 e 2007, as economias desenvolvidas

foram o principal destino dos investimentos transnacionais. Porém, o percentual de

participação sofreu redução de 13% no período, saindo de 81,1% em 2000, para

61,1% em 2007. Essa redução se deve ao fato da boa atratividade dos mercados

emergentes, principalmente os mercados asiáticos. A participação das economias

em desenvolvimento nos investimentos diretos mundiais em 2000 era de 18,4%. Já

em 2007, esse percentual subiu para 27,3%, mostrando uma tendência de

desconcentração dos investimentos (ÉPOCA NEGÓCIOS, out./2008).

114

Tabela 15 – Fluxos de IDEs Recebidos (% IDE Mundial)

Fonte: Unctad

Os 27,3% de participação dos países em desenvolvimento no total de IDEs

pelo mundo representavam cerca de US$ 500 bilhões, que eram, em parte,

direcionados para setores ligados a commodities, com preços em alta. Deste total, o

Brasil recebeu em 2007 US$ 35 bilhões, ou seja, 2% do volume de IDEs mundial. A

China, concorrente direta do Brasil por IDEs, recebeu US$ 144 bilhões, que

representava cerca de 8% do volume total de IDEs.

O IDE para o Brasil cresceu em 83,7% ante 2006, para o recorde de US$ 34,6

bi. Essa taxa de crescimento foi quase 3 vezes mais que o do IDE no Mundo. Com

este recorde, o Brasil ultrapassou outras economias emergentes latinas, como Chile,

México, e asiáticas, como Turquia, Coréia e Índia, como polo de atração de

investimentos diretos. O país estaria na terceira posição entre o que mais recebiam

IDEs, perdendo apenas para China e Rússia. Os setores que mais receberam

investimentos em países emergentes foram Telecom, Transporte, Energia, Água e

Saneamento, sendo a maior parte dos investimentos provenientes de parcerias

público-privadas.

115

Figura 23 – Fluxo de IDEs no Brasil (US$ Bilhões)

Fonte: IBGE

Enquanto o fluxo de capital estrangeiro que entra no Brasil batia recorde, o

fluxo de capital nacional que saia ainda é pífio. Segundo dados do Unctad, apenas

0,4% do volume de IDEs era proveniente de empresas brasileiras.


O varejo brasileiro apresentou profundas transformações no período de 2000

a 2007, tornando-se cada vez mais competitivo. O setor, que já conviveu com altas

taxas de inflação, vem aumentando e articulando um novo leque de estratégias que

não estão voltadas apenas para a redução de preços e custos. As empresas

varejistas brasileiras vêm buscando aumentar sua abrangência regional, ao

disseminar lojas especializadas e aumentar a presença de grupos e cadeias em

nível nacional (SUPERHIPER, abr./2008).

O setor, que ainda concentra suas maiores empresas e fornecedores nas

regiões Sudeste e Sul, com exceção de fornecedores de eletrônicos, estava

preconizando mudanças estruturais importantes. Tais mudanças conduziam a

melhora nos relacionamentos em termos de cadeia de suprimentos, que passavam a

visar não apenas o âmbito comercial, preços e formas de pagamento, mas também

um melhor gerenciamento dos fluxos de mercadorias.

116

Ao lado de um padrão de gestão familiar, ocorria o aprimoramento da

governança corporativa por meio da utilização de tecnologias de informação, que

harmonizavam o padrão de gestão das empresas e seu grau de profissionalização.

A partir de então, ocorria o emprego crescente de tecnologias poupadoras de mão-

de-obra e melhor qualificação dos profissionais, fatores imprescindíveis para um

setor que, muitas vezes, sofre com mão-de-obra menos qualificada e com alta

rotatividade.

O setor apresentou um crescimento nominal de 27,5% no período de que vai

de 2004 a 2007, cerca de 7% acima do acumulado do PIB no mesmo período.

Porém, com uma inflação acumulada de 20,9% (IPCA), o crescimento real

(deflacionado) do setor supermercadista no período foi de 5,5%. O setor atingiu uma

área de vendas de 18,7 milhões de m² em 2007, crescendo 3,3% em relação a

2004. Sendo um dos setores que mais empregavam no Brasil, os supermercadistas

fecharam 2007 com 868.023 funcionários empregados, número 10% maior que o

apresentado em 2004. Já em relação ao número de lojas, houve um crescimento de

3,7% no período de 2004 a 2007 (SUPERHIPER, abril/2008).

Tabela 16 – Faturamento do Setor de 2000 a 2007 (Em R$ bilhões)

Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) e IBGE

O lucro médio no setor de 2004 a 2007 esteve abaixo da meta histórica de 2%

do faturamento, alcançada somente em 2001. O lucro médio registrado foi de 1,74%,

com pequeno desvio padrão e 0,05%. A constância do lucro no setor

supermercadista é justificada pelo fato de que, em épocas de crise, o varejista pode

117

repassar perdas operacionais e perdas ocasionadas pela inflação para os

consumidores. Porém, o lucro médio do período está bem longe de benchmarks

mundiais, como Estados Unidos e países europeus como um todo, cujo lucro gira

em torno de 3% do faturamento. Se as empresas convertessem suas perdas, que

em média atingiram 2% do faturamento no período, em lucro, o resultado se

aproximaria das referências mundiais. De 2003 a 2007, o único ano em que o

volume de perdas não foi maior que o lucro médio foi em 2004, onde os valores

foram muito próximos (SUPERHIPER, maio/2008).

Figura 24 – Lucros e Perdas no Setor (% do faturamento)


Em 2007, por exemplo, o setor apresentou 2,15% de perdas sobre o

faturamento. Dado um faturamento de R$ 124,6 bilhões, conclui-se que R$ 2,7

bilhões foram perdidos e que poderiam ter sido aproveitados em diversas estratégias

para garantir vantagens competitivas para as empresas. Este índice servia de alerta

para os supermercadistas, que necessitavam de planos de prevenção de perdas

para suas lojas. A maior parte das perdas dos supermercados (56%), segundo a

ABRAS, ocorreram na área de perecíveis que representou, em média, 38% do

faturamento de 2004 a 2007. Uma das principais razões de perdas nos

supermercados eram os chamados furtos internos – realizados por funcionários – e

furtos externos – realizados por clientes. Em 2007, o furto representou 40% das

perdas. Outra importante fonte de perdas foram as quebras operacionais,

representando 43% das perdas em 2007 (SUPERHIPER, maio/2008).

118

À medida que os estilos de vida da população se transformam e a busca por

praticidade se consagra, as seções de perecíveis ganhavam notoriedade e

tornavam-se fundamentais nos supermercados. Além de considerar rentáveis, os

supermercadistas também destacavam que as seções atraíam clientes e, com uma

operação eficiente e criativa, geravam lucratividade nada desprezível para um

cenário econômico como o atual, em que os maiores aumentos no faturamento das

redes ocorrem ou por aquisição de lojas ou pela abertura de novas unidades. Para

chegar a tal estágio de evolução dos perecíveis, além das boas técnicas de

operação e criatividade dos responsáveis pela seção, destacavam-se as melhorias

obtidas com o auxílio de equipamentos modernos que facilitam as atividades e

chegam até a embelezar o ambiente da loja.

Se o destaque de vendas, em volume, foram os perecíveis, em receita o

melhor desempenho ficou por conta das bebidas alcoólicas no período. O

faturamento dessa cesta apresentou cresceu, em média, 4% ao ano de 2004 a

2007. Algumas razões contribuíram para o crescimento da cesta de bebidas

alcoólicas, como o clima e a Copa do Mundo, evento que alavanca de modo

expressivo as vendas de bebidas, em especial de cerveja. Em termos de

participação no faturamento total do setor, a cesta que mais se destaca é a de

mercearia, com valor médio de 40% das vendas. Os perecíveis, que têm se

destacado nos últimos anos, participaram com 13% e só perdiam para mercearia

doce e salgada.

Quanto aos mercados regionais mais promissores ao setor supermercadista,

destaque para o Norte e o Nordeste, onde estava a maior parte dos domicílios

brasileiros e do consumo no País, 26% e 27%, respectivamente. No entanto, apenas

14% dos consumidores dessas regiões faziam suas compras nos supermercados.

Não é por acaso que grandes redes, como Wal-Mart – que em 2004 adquiriu o

Bompreço, a maior rede do Nordeste –, o Carrefour e o Grupo Pão de Açúcar,

abriram lojas nas duas regiões para fortalecerem suas presenças num mercado com

alto potencial de expansão. Embora menos atrativas do que o Norte e o Nordeste,

outras regiões do País, Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

ainda oferecem espaço para as empresas do setor. Diferentemente do interior

paulista, do Sul e da região que engloba Minas Gerais, Espírito Santo e interior

fluminense, mercados já mais consolidados no que tange ao auto-serviço.

119

Tabela 17 – Participação por Estado e por Região no Faturamento do Setor Supermercadista


De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados (Abras), pela

primeira vez o faturamento dos supermercados do Norte-Nordeste em ultrapassou o

das lojas da Região Sul. O resultado deve-se, em boa parte, ao Bolsa Família

(programa do Governo Lula). Só para os Estados do Nordeste, o repasse de verbas

do programa social do Governo Federal foi de R$ 4,7 bilhões em 2007. O Norte-

Nordeste passou a responder por 19,6% do faturamento nacional em 2007, ante

19,4% do Sul. O Sudeste permanece muito à frente, com 54,6%. O faturamento total

do setor supermercadista foi de R$ 79,4 bilhões em 2007 (SUPERHIPER,

maio/2008).

Em relação aos Estados, percebe-se que, embora a liderança permanecesse

estável nos sete primeiros anos do novo século, com São Paulo, Rio de Janeiro, Rio

Grande do Sul e Minas Gerais sendo responsáveis por mais da metade do

faturamento do setor, essa concentração vinha diminuindo em função da migração

de faturamento dos Estados do Sudeste para os Estados das Regiões Nordeste e

Sul.

Os investimentos na região Nordeste mostravam o otimismo dos empresários

do setor supermercadista no país, mesmo diante de um cenário de estagnação

econômica em 2004, 2005 e 2006, vindo a dar sinais de melhoras apenas em 2007.

Bilhões de reais foram gastos pelas grandes na aquisição de empresas concorrentes

e na construção de novas lojas. Só com a aquisição do em 2007, o Carrefour

desembolsou 2,2 bilhões. Já a CBD gastou 1,1 bilhão com a compra do Assai no

mesmo ano. A rede Walmart, em 2005, adquiriu a rede nordestina Bompreço,

pertencente à holandesa Royal Ahold, e a rede portuguesa Sonae. No entanto,

embora o setor aumentasse ano a ano seus investimentos e a oferta de vagas de

120

emprego, ele tinha o seu desempenho prejudicado em função de leis trabalhistas

ineficientes, estimuladoras da informalidade, e de um sistema tributário que reprime

o desenvolvimento econômico.

Figura 25 – Investimentos no Setor Supermercadista (Em R$ bilhões)


Apesar do bom ritmo dos investimentos, os supermercados médios, grandes

e hipermercados demonstraram no período uma situação de estabilidade na

variação de vendas. O destaque ficou para lojas de menor porte, até 4 check-outs. .

A opção dos consumidores por fazer a maior parte de suas compras nas lojas

menores e vizinhas à sua casa era fruto da mudança de hábito decorrente do fim da

inflação. Com a moeda estável, o consumidor não precisava fazer grandes compras

em um só estabelecimento; pelo contrário, ele poderia administrar melhor sua renda,

por meio de compras picadas, o que geralmente era feito nas lojas próximas da

residência. Além disso, o tempo cada vez mais escasso, até mesmo para as

compras, fazia da proximidade uma conveniência indispensável ao dia-a-dia. Com

tudo isso, havia uma busca cada vez mais acentuada das indústrias pelas lojas

menores, que ainda contavam, na maioria dos casos, com uma relação pessoal com

o cliente. Diante deste cenário, os grandes formatos precisam buscar diferenciais

para equilibrar forças com os pequenos (SUPERHIPER, abril/2008).

Tabela 18 – Evolução (%) nos Formatos de Lojas de 2000 a 2007

121

Fonte: Associação Brasileira de Supermercado (ABRAS)

Até 2003, os supermercados compactos – lojas com áreas que variam de 250

até 1000m2 – eram os formatos mais encontrados no setor supermercadista, com

percentual médio de 38% em relação a todas as lojas no período de 1999 a 2003.

Entretanto, de 2004 a 2007, os supermercados compactos perdem espaço para as

lojas de vizinhança, com área até 250m2 (SuperHiper, maio/2008).

Em 2007, como nos últimos anos, os supermercados superaram os hiper com

um crescimento de 9%, descontada a inflação, e uma receita de R$ 96 bilhões em

2007. Já os hipermercados elevaram em apenas 3% o faturamento, que atingiu R$

40 bilhões. Os supermercados estão em alta por várias razões: parte dos

estabelecimentos, como as lojas de vizinhança, atraiam o público das classes C e D,

cujo poder de compra aumentou nos últimos anos. Elas também eram, hoje, bem

mais frequentadas do que no passado recente. Afinal, além de comodidade,

ofereciam preços similares aos praticados pelos hipermercados. O crescimento dos

supermercados refletia o desempenho das pequenas empresas. Elas também

aumentaram o crédito aos clientes por meio de cartões próprios e até informalmente,

usando as tradicionais cadernetas, o que impulsionou vendas. Os pequenos

passaram ainda a oferecer serviços, como o delivery, presente até em cidades do

interior.

Para se adequar à preferência do consumidor, os hipermercados continuam

reduzindo a área de vendas. O modelo compacto, lançado há alguns anos, começa

122

a predominar, depois de ter passado por adaptações. Como a área de vendas era

de 3.000 m2, em média, já não havia espaço para trabalhar com uma infinidade de

produtos como acontecia. Por isso, o mix vinha sendo enxugado e redefinido de

acordo com o perfil do público. Nesse caso, não ocorreu uma redução no número de

categorias, mas sim, no número de itens, com a empresa dando mais atenção

àqueles com maior saída na região.


De 2003 a 2007, o número de empresas industriais no país (com cinco ou

mais trabalhadores) cresceu de 139 mil para 164 mil e o contingente de

trabalhadores passou de 5,9 milhões para 7,3 milhões de pessoas. Nesse período

foi verificado também um aumento no salário médio pago em termos nominais (de

R$ 1.073 para R$ 1.410), o que corresponde a um ganho real da ordem de 8,8%.

Em 2007, o melhor desempenho em termos de capacidade de absorção de pessoal

ocupado, foi verificado no setor de alimentos (18,6%), seguido por vestuário e

acessórios (7,8%), máquinas e equipamentos (6,9%), produtos de metal (6,1%),

fabricação e montagem de veículos automotores (5,6%) e calçados e artigos de

couro (5,5%) que completam o conjunto de setores que empregaram

aproximadamente 50% do pessoal ocupado na indústria. As informações da

Pesquisa Industrial Anual (PIA) – Empresa e Produto 2007, realizada pelo IBGE,

mostram ainda que, em 2007, as empresas industriais apresentaram receita líquida

de vendas da ordem de R$ 1,5 trilhão (uma média de R$ 9,2 milhões por empresa) e

registraram custos, entre gastos com pessoal e custos diretos de produção, de R$

196 bilhões e R$ 114 bilhões, respectivamente.

Tabela 19 – Setor Industrial Brasileiro em 2007

123

Fonte: IBGE

Em termos regionais, em 2007, as empresas localizadas principalmente nas

regiões Sudeste (52,9%) e Sul (27,4%) também concentraram as maiores

participações no total do pessoal ocupado, 53,7% e 25,2%, respectivamente. As

duas regiões registraram, respectivamente, 62,7% e 18,5% do valor da

transformação industrial. Estes resultados podem ser explicados pela maior

densidade e diversificação da estrutura industrial nessas regiões. As regiões

Nordeste e Centro-Oeste mostram maior importância relativa no total do pessoal

ocupado e no número de unidades locais do que nas demais variáveis (receita

líquida de vendas, valor da transformação industrial e gastos com pessoal),

refletindo a maior presença de empresas tradicionais e mais intensivas em mão-de-

obra (PIA / IBGE, 2007).

Tabela 20 – Participação Percentual das Regiões Brasileiras no Resultado do Setor Industrial Brasileiro no ano de 2007

Fonte: IBGE

Com as informações regionalizadas, segundo um corte setorial, da PIA-

Empresa 2007 também é possível identificar a concentração das empresas nas

grandes regiões do país. Na maioria das regiões tem destaque o setor de fabricação

de alimentos e bebidas, mas somente no Centro-Oeste registra-se uma forte

presença deste setor tanto no valor da transformação industrial (49,5%) como no

pessoal ocupado (45,6%), reflexo das grandes plantas processadoras e

124

exportadoras de produtos agropecuários. Na Região Sudeste, em função da maior

diversificação de sua indústria, o setor de alimentos e bebidas atinge relativamente a

menor participação regional, 11,9% do valor da transformação industrial e 14,6% do

pessoal ocupado.

No Nordeste, embora tenha uma participação de 17,7% do total do valor da

transformação industrial, este setor perde a liderança para o ramo de refino de

petróleo e produção de álcool (20,3%), mas prossegue como o primeiro em termos

de pessoal ocupado, com cerca de 32% do pessoal ocupado. Na Região Sul, o

segmento de alimentos e bebidas, com 19,0% de participação no total do valor da

transformação industrial, possui representatividade participação superior ao

somatório dos ramos de máquinas e equipamentos (9,4%) e fabricação e montagem

de veículos automotores (9,2%). Por outro lado, na Região Norte, o setor de

alimentos e bebidas e as indústrias extrativas lideram em termos de valor da

transformação industrial, ambos com 16,1%. Esta participação é bastante distinta

quando se observa o total de pessoal ocupado e o número de unidades locais, em

que o setor de alimentos e bebidas é mais importante que a indústria extrativa.

O bom desempenho da indústria de alimentos no Brasil, no período de 2004 a

2007 foi importante no crescimento nominal de 27,5% do setor supermercadista no

mesmo período. O supermercado representava o momento no qual o consumidor

entrava em contato com os bens finais produzidos pela indústria e marcava o

encerramento de um ciclo iniciado no projeto de produtos e serviços. Assim, esse

ciclo tinha seu início com o consumidor e terminava nele.

Figura 26 – Cadeia de Valor do setor Supermercadista

125

Fonte: Elaborado pelo próprio autor

Diversas parcerias entre industriais e supermercadistas foram formadas no

período com o intuito de maximizar os resultados de ambos os players e melhorar

suas imagens perante à comunidade e ao público-alvo. A indústria do plástico e os

supermercados assinaram em 2007 uma parceria no qual assumiam o compromisso

de produzir e distribuir sacolas plásticas mais resistentes. A parceria tinha como

meta a redução do consumo de sacolas em 30%, dando fim ao desperdício. A

sacola plástica era um item importante na relação entre o consumidor e a rede

varejista, mas causava problemas ao meio ambiente por conta do descarte

inadequado e da baixa adesão dos municípios brasileiros à coleta seletiva.

Em 2001, a rede CBD e a Unilever chamavam a atenção da população ao

iniciar uma ação que seria essencial para a sociedade alguns anos depois: a

reciclagem. Nos supermercados da rede foram instalados Estações de Reciclagem,

onde os consumidores despejavam seu lixo de acordo com a coleta seletiva. Em

2007, os supermercados, por exemplo, incluíram nas Estações pontos de

arrecadação de óleo de cozinha, onde já foram coletados mais de 1,2 milhão de

litros do produto usado, e grande parte era encaminhada para a produção de

biocombustível.

Havia diversas opções de fornecedores de fornos no mercado. Uma pequena

ou uma média rede pode iniciar uma área de rotisseria com investimentos

condizentes com a sua demanda, com o seu perfil. Ela não precisa adquirir uma top

de linha, havia várias opções que também eram muito eficientes. Os valores dos

fornos variavam muito, no caso da marca Eurogrill, iam de cinco mil euros, para a

mais econômica, a TG 330, a vinte e nove mil euros, para a multissérie. Como

benefício para a aquisição, havia uma série de linhas de financiamento do Banco do

Brasil e do BNDES, com crédito a juros de 1,2% ao mês para esses equipamentos.

Independente de seu tamanho, as lojas de supermercado estavam se transformando

em verdadeiras minifábricas de pães. Quando não estavam junto à área de vendas,

tinham um local específico para o preparo e uma rotina de parque fabril com

dezenas de funcionários. De olho nesta tendência, a indústria vinha tentando facilitar

126

ao máximo a rotina desses produtores e entre as novidades, além de fornos

compactos resistentes, estavam outros equipamentos.

A indústria fornecia ainda itens para auxiliar a seção com tecnologias

avançadas, como câmaras de fermentação controlada, e os investimentos variavam

de acordo com a necessidade de cada loja e iam de R$ 25 mil a R$ 350 mil, por

exemplo. Mas, se os equipamentos eram bastante necessários para otimizar a

seção de padaria e confeitaria, não se podia esquecer o fator humano: a qualidade

dos padeiros e confeiteiros. Para ajudar a treinar a mão-de-obra, os supermercados

contavam com auxílio de empresas fornecedores de equipamentos e também de

fornecedoras de farinha de trigo. Elas tinham mestres de padaria, funcionários que

entendiam tudo desse setor, e ministravam treinamentos a padeiros e confeiteiros,

mostrando novidades. Por conta desse cuidado, haviam padarias que possuíam

participação de 6% a 8% no faturamento da loja, e na área de confeitaria

respondiam por entre 3% e 4% das vendas.

Uma vez citadas uma série de parcerias que vinham sendo feitas entre

indústria e supermercadistas que atendiam ambos os interesses (a cooperação era

fundamental), era importante reconhecer que havia, também, conflitos em reuniões

de negociações de preços e planejamento de estratégias. Vale lembrar a constante

troca de acusações entre as partes. Por um lado, a indústria argumentava que o

varejo vinha fazendo exigências cada vez maiores no que diz respeito a preços,

prazos para entrega de mercadorias, qualidade dos produtos, descontos para

vendas em datas especiais, contribuições para inauguração de lojas (os chamados

“enxovais”), etc. Como consequência, a indústria alegava ser forçada a reduzir suas

margens de lucro, o que poderia levá-la, no curto prazo, à diminuição de seus gastos

com publicidade e, no médio e longo prazos, à redução do ritmo natural de inovação.

Por outro lado, nos últimos tempos, o varejo vinha responsabilizando a indústria

pelas remarcações de preços ocorridas. Justificavam que, caso não aceitem os

aumentos de preços propostos, haveria grande possibilidade de ocorrer ruptura de

estoques, isto é, ausência de determinados produtos nas gôndolas.

O problema da ruptura, a falta de produtos nas gôndolas dos supermercados,

não era exclusividade deste ou daquele agente da cadeia de abastecimento, mas de

todos os envolvidos – varejistas e fornecedores –, pois as temidas rupturas

127

causavam estragos que nem sempre eram avistados a olho nus, muito menos

mensurados e resolvidos.

Acabar com as rupturas era tarefa árdua, pois elas ocorriam pelos mais

variados motivos. Mas se o problema recebesse a devida atenção, a redução

significativa seria certa e os danos serão amenizados. A questão é que o shopper

(pessoa que está na loja comprando) que procura um item e não o encontra na

gôndola tinha como primeira reação a insatisfação e poderia chegar ao extremo de

abandonar seu carrinho e trocar de loja. O varejista perderia muito mais que a

venda. A má experiência de compra influenciaria na fidelidade do cliente,

dependendo da situação e do que ele procurava. Na hipótese mais favorável para o

supermercadista, o cliente poderia comprar outra marca. Mas, de qualquer forma,

alguém sairia perdendo.

O pior disso é que muitas vezes supermercadistas e fornecedores não se

atentavam sobre quanto a ruptura estava afetando as vendas, o negócio de cada

um. Até por conta do desconhecimento, as causas e perdas se manteriam. A cadeia

de suprimentos era composta por um emaranhado de várias estruturas e

componentes, e seu grande desafio era fazer com que todos se articulassem e

interagissem para reduzir ou eliminar as rupturas. Boa parcela dos supermercadistas

não conhecia o tamanho da ruptura em sua loja. Essa ausência de medida acabava

por gerar interpretações equivocadas, que podiam afetar uma tomada de decisão.

Criar ferramentas e medir a amplitude das rupturas em cada uma das unidades de

negócio seria o primeiro passo para reduzi-las ou eliminá-las. A partir daí, um amplo

e contínuo projeto de redução deveria ser implantado, identificando cada uma das

causas e suas respectivas ações para equacioná-las.

A indústria oferecia ao varejo de 200 mil a 300 mil itens. Anualmente eram

lançados milhares de novos itens, sendo que destes apenas 20% vingavam. Era

preciso saber o que fazer com eles também, pois a gôndola não era elástica. O

pequeno varejo expõe de três mil a quatro mil itens e o primeiro desafio para ele e

os demais supermercados era se perguntar: Qual é e como é formado o meu

sortimento? Era impossível oferecer tudo, mas se o foco for oferecer alimentos,

quem frequentava a loja deveria encontrar sortimento e variedade desta categoria.

128

Tabela 21 – Cenário de Rupturas pelo Mundo em 2002

Fonte: Associação Brasileira de Supermercados

Muitos dos problemas que levam à ruptura eram operacionais. Em 2004, a

P&G realizou importante pesquisa (SUPERHIPER, abril/2004). Para a empresa, as

rupturas estavam relacionadas ao fundo da loja. Ou seja, o varejista podia ter o

produto em estoque, mas ele não estava no ponto de venda, diante do consumidor.

Produto fora da gôndola é ruptura, pois não será vendido. Era preciso considerar,

também, que apesar de determinados produtos estarem em estoque, às vezes não

estavam na área de vendas porque haviam repositores mal treinados e também os

que até agiam de má-fé para prejudicar o concorrente. Às vezes, a desorganização

na retaguarda com caixas abertas e dispostas na localização errada atrapalhavam

muito a reposição.

Outras grandes causadoras de ruptura nos supermercados eram as

campanhas promocionais. Para fazer uma campanha, primeiro o varejista precisava

definir sortimento, reposição, preço e exposição. Parecia óbvio, mas nem sempre

isso era feito. Há vários tipos de campanhas e promoções. Às vezes, o lojista fazia

uma compra de oportunidade e colocava o produto em promoção, mas não levava

em conta que a promoção poderá interferir no resultado dos meses seguintes e até

gerar ruptura, dependendo do item. Um bom exercício, por exemplo, era analisar um

shopper que comprava e consumia dois quilos de determinada categoria por mês e

diante de uma promoção acabava comprando mais. Era preciso imaginar que,

dependendo do produto, ele estaria apenas antecipando a compra do mês seguinte,

com margem de lucro bem menor para o supermercadista.

129

Apesar dos altos investimentos feitos para melhorar as redes de

abastecimento, em todo o mundo, os índices de ruptura eram da ordem de 8% em

2007, ou sob a ótica do consumidor, de cada 13 produtos procurados, um estava

faltando, comprometendo a rede supermercadista e também a empresa fornecedora

do produto. Para produtos em promoção, as taxas de rupturas eram em média da

ordem de 16%, o que significava dizer que de cada 7 produtos em promoção, um

estava faltando. Portanto, a ruptura, que prejudicava diretamente a performance de

fornecedores e supermercadistas, passava a ser visualizada como crítica no período

de 2004 a 2007. No entanto, a ausência de controles impediam um melhor controle

dos indicadores por parte de ambos os players.

Quadro 5 – Impacto da Ruptura nos Supermercadistas e Fornecedores

Fonte: Thomas W. Gruen (Universidade do Colorado – EUA / 2007)

A última década foi marcada por fortes transformações nas relações de

fornecimento entre indústria e varejo. Se no varejo a redução dos níveis de estoque

foi quase uma constante, na indústria predominavam os relatos conflitantes. Parecia

que um melhor desempenho no varejo dependia, em alguns casos, de operações

“não-enxutas” na indústria, ou seja, produção empurrada com base em previsões de

vendas e distribuição escalonada via centro de distribuição. Os benefícios da

produção enxuta para a indústria em termos de redução de estoques de produto

acabado eram inúmeros, principalmente no âmbito do custo. Diversas indústrias

130

reestruturaram suas operações de produção e distribuição para atender à contínua

demanda do varejo por menores estoques e maiores níveis de serviço, com o

objetivo de reduzir a dependência de previsões de venda na indústria e os níveis de

estoque no varejo, com simultâneo aumento nos níveis de serviço. A cooperação e o

compartilhamento de informações da demanda do consumidor final permitiam esse

objetivo.

5.4.4 Os Consumidores

Saber quais marcas o consumidor prefere comprar, e que não podem faltar na

loja. Saber quais estão ganhando espaço em vendas, quais se mantêm à frente e as

que perderam na preferência. Esse arsenal de informações era uma ferramenta de

grande utilidade para o supermercadista compor seu melhor mix, no intuito de

atender cada vez melhor seu cliente e, consequentemente, vender mais.

Em pesquisa realizada em 2005 pela ABRAS (publicada no site), conseguiu-

se definir pelo menos cinco tipos de comportamentos na hora de decidir o que

colocar no carrinho de compras. Embora dois deles tinham expressividade em

termos de participação no total de pesquisadas e no consumo, os três outros

receberam tratamento mais detalhado nesta análise. As que ficarão de fora por

apresentar perfil pouco definido em relação às demais: as equilibradas, ou que têm

"visão de mercado", que representam 24,8% da população e 24% do consumo; e as

indiferentes (19,8% das pesquisadas e 20% do consumo). As três faces que mais

agregam valor aos serviços e produtos do autosserviço são: as preocupadas com a

saúde e o meio ambiente (21% do total e 23% do consumo); as orientadas a marca

(13,7% da população pesquisada e 14% do consumo); e as pesquisadoras de

preços e promoções (20,7% do total e 19% do consumo).

A pesquisa revelou que a mulher estava numa posição mais dinâmica e no

comando das suas decisões, o que exigia do varejista muita atenção na hora de

atendê-la. O supermercadista também tinha de estar atento aos produtos sensíveis

à compra por impulso. Com uma maior poupança, as pessoas estavam mais

propensas a comprar como forma de agradarem a si mesmas. Nesse caso, itens

como sorvete e até mesmo frutas, em especial as típicas, ganhavam em volume. As

131

frutas, nas férias, cumprem papel de estreitar espaço entre as refeições. Ou seja,

eram itens que não podiam faltar e era necessário que houvesse uma boa

variedade.

Desde o advento da estabilidade econômica, o setor de autosserviço tem se

beneficiado com uma distribuição das compras no decorrer do mês, movimento que

viu pulverizar a famosa "compra de mês", em que o consumidor, com medo que a

inflação "comesse" seu salário, comprava tudo numa única ida ao ponto-de-venda.

Antes da estabilidade econômica, iniciada em 1994, as compras entre os dias 1o e

10 do mês concentravam 60% das vendas. Em 2001 ainda havia um desnível,

embora mais equilibrado: 41% das vendas aconteciam nos primeiros dez dias do

mês, 32% entre os dias 11 e 20, e 27% nos dez dias finais. Já em 2005, houve um

movimento contínuo. Os primeiros dez dias respondem por 36% e tanto os dez dias

seguintes quanto os dez últimos respondem pelos mesmos 32%. Já durante a

semana a maior concentração é no final de semana, com 34% das vendas, sendo

que 26% acontecem no sábado (SUPERHIPER, maio/2006).

Na comparação entre 2001 e 2004, o número de idas ao ponto-de-venda

aumentou 13% no período. Em consequência, o tíquete médio caiu 7%. Esse

fenômeno ocorre independentemente da classe social, sendo que as idas das

classes A e B subiram de 7,7 por mês em 2001 para 9 vezes por mês em 2004, e

das classes D e E aumentaram de 9 vezes por mês em 2001 para 10,3 por mês em

2004. Mas o destaque é para a classe C, que ia 8,4 vezes por mês ao ponto-de-

venda em 2001 e em 2004 passou a ir 9,7 vezes por mês.

Tabela 22 – Participação por Classe Econômica na População Brasileira

Fonte: IBGE

132

Já a queda do tíquete médio é similar nas classes A, B e C (de 7%) e um

pouco menos nas classes D e E (de 6%). A pesquisa revelou que o tíquete médio do

consumidor brasileiro nos vários tipos de canais de varejo era de R$ 13 e o número

de idas mensais ao ponto-de-venda era de nove. Com relação ao setor

supermercadista, o tíquete médio era maior, de R$ 19 (a pesquisa incluía produtos

das cestas de alimentos, bebidas, higiene e limpeza), enquanto o número de idas

era menor, quatro vezes. Havia uma oportunidade para o setor potencializar a

frequência de compra do consumidor no próprio canal, ou seja, fazê-lo ir mais vezes

às lojas supermercadistas. Com a média de uma única visita mensal, o

hipermercado apresenta um tíquete médio maior, de R$ 24, o que o caracteriza

como um ponto de compras maiores.

O aumento do poder de compra nos últimos anos beneficiou principalmente

as classes C, D e E. Em 2007, 7% das pessoas das classes D e E migraram para a

C. Com isso, essa camada atingiu 46% da população, contra 36% do ano anterior.

Esses consumidores elevaram a frequência de compras de alguns alimentos. Quem

comprava carne só uma vez por semana, passou a comprar duas. Os consumidores

passaram a adquirir produtos mais caros. Era o caso de sucos prontos, bebida de

soja e macarrão instantâneo. Com mais dinheiro no bolso e crédito facilitado, o

consumidor incluiu no carrinho marcas mais caras, aquelas a que aspirava comprar,

mas o rendimento não permitia. Quando o crédito, que cresceu 23% em 2006, vinha

acompanhado de prazos longos, as prestações ficavam mais baratas e sobrava

orçamento. Em outras palavras: o consumidor ficava com mais dinheiro para gastar

no supermercado. O impacto do crédito também cresce à medida que mais

supermercados vendem não-alimentos. Já era possível encontrar lojas

independentes e redes pequenas vendendo eletrodomésticos, louças e têxteis –

produtos, cujo giro dependia de parcelamento e prazo.

Porém, em relação ao mercado norte-americano, ainda era acanhado.

Embora não desse para fazer uma comparação direta, pois o mercado e a economia

dos Estados Unidos era bem diferente da realidade brasileira, ainda faltava muito

para o País avançar. Entre 1997 e 2001, o tíquete médio nos Estados Unidos

aumentou 21,5% (em valores reais), saltando de US$ 19,22 para US$ 25,66. Em

2005 ele girava em torno dos US$ 29. Só para se ter uma ideia da realidade norte-

americana, o gasto médio semanal de uma pessoa que morasse sozinha e ia ao

133

ponto-de-venda duas vezes na semana era de US$ 59. Já a família com quatro

pessoas gastava em média US$ 101 semanalmente.

Da média de quatro vezes que o consumidor brasileiro ia aos supermercados,

três delas era para comprar alimentos; duas, em média, para comprar itens de

higiene e bebidas e somente uma vez para adquirir produtos de limpeza. Por isso

mesmo o tíquete médio da cesta de alimentos era 62% maior que o das demais

cestas. Ao mesmo tempo, o gasto médio por ida durante os dez primeiros dias do

mês era 11% maior que a média do mês. Essa conclusão se baseava numa outra

constatação da pesquisa: a participação dos supermercados no total dos canais de

vendas vinha caindo desde 2001, ano em que era responsável por 73% do gasto do

consumidor, e que agora é por 68%. A participação dos outros canais subiu de 27%

em 2001 para 32% em 2004 (SUPERHIPER, maio/2006).

O maior destaque entre os outros canais era justamente o varejo tradicional,

que detinha em 2005 18% das vendas. Em 2001 sua participação era de 15%. Na

importância dos canais por região fica mais evidente essa penetração do varejo

tradicional no Norte/Nordeste. Enquanto a representatividade do canal

supermercado na Região Sul era de 78% (a maior do País), no Norte/Nordeste é de

36%, com o varejo tradicional respondendo por 46%. No Sul, o varejo tradicional

participa com 10% das vendas. Os supermercados tinham ainda participação

expressiva no Grande Rio de Janeiro (75%), interior de São Paulo (75%), e nos

Estados do Espírito Santo, Minas Gerais e interior do Rio de Janeiro (juntos, 74%). A

surpresa era que a Grande São Paulo, que contava com intensa concentração em

quantidade de lojas, a participação do autosserviço era de somente 71%. A

explicação era a grande pulverização de formatos e canais na região. Como a

concorrência nesta região era extremamente acirrada, quer seja com o canal porta-

a-porta, ou mesmo com o atacado de autosserviço, que vêm conquistando o bolso

do consumidor, ou, ainda, com os canais informais (camelôs), a representatividade

do canal supermercado acaba sendo afetada. Ao avaliar o tíquete médio por ciclo de

vida do consumidor, a pesquisa apontava que o pico ocorria entre os casais com

filhos de 13 a 17 anos, faixa que apresentava tíquete médio de R$ 22 e média de

cinco idas ao ponto-de-venda por mês. Evidentemente os menores índices

apareciam entre os independentes (quatro idas mensais e tíquete médio de R$ 15

134

por ida) e os monoparentais, ou seja, domicílios com somente a mãe ou o pai com

filhos (média de quatro idas e tíquete médio de R$ 17 por ida).

O comportamento de compra por classe social revelava que o público

principal dos supermercados eram os consumidores das classes A e B, que iam em

média cinco vezes ao ponto-de-venda e possuem um tíquete médio por ocasião de

compra de R$ 23. Esse valor caia proporcionalmente conforme a classe social era

menos favorecida: quatro idas mensais para a classe C e tíquete médio de R$ 18;

três idas para as classes D e E e gasto médio de R$ 16. Enquanto nas classes mais

altas (A e B) os supermercados respondiam por 80% do gasto desse estrato da

população, nas mais baixas (D e E) o canal supermercado não tinha tanta

preferência, pois somente 52% do gasto dessas classes aconteciam no

autosserviço. Quanto mais popular a faixa de consumidores, mais ganhavam os

canais alternativos. Portanto, a grande oportunidade para o segmento

supermercadista eram as classes C, D e E.

Mãe, esposa, profissional, consumidora. O autosserviço tenta precisava

entender as nuanças daquela que respondia pela maior parte das vendas do setor.

Afinal, em 80% das vezes a decisão de compra era dela. O desafio era saber como

se comportavam justamente neste momento: na decisão da compra. A mulher que

frequentava o supermercado em 2004 era bem diferente daquela de mais de meio

século atrás. Por exemplo, ela tinha em média em 2004 2,3 filhos, quando na

década de 40 tinha uma média de 6,2. Seu dia-a-dia também era bem diferente:

35% trabalhavam fora, 25% eram chefes de família, sendo que desse total 94%

também eram responsáveis pelos afazeres domésticos. Se em 1993 o total de

domicílios com crianças pesquisados pelo instituto era de 57%, 12 anos depois era

de 49%. Quase a metade dos domicílios (49%) não tinham crianças com até 12

anos, embora 63% das mulheres pesquisadas fossem casadas. No entanto 79% das

famílias tinham até quatro pessoas, evidentemente com filhos mais velhos, pois 34%

das consumidoras tinham mais de 50 anos, o que confirmava vários institutos que

alertavam para o envelhecimento da população brasileira. A maior parte das

compras da casa é feita pela mulher, e em muitas vezes ela era a chefe de família e

arcava com as principais despesas da casa. Além disso, por tradição, a mulher era a

que comprava para a família, incluindo os produtos de uso pessoal do marido e dos

filhos.

135

A consumidora desponta ainda num cenário em que a classe média (C)

crescia e que 94% dos lares possuíam televisão, rádio (92%) e geladeira (92%). A

pesquisa ABRAS de 2005 confirmava isso ao apresentar uma fatia de 34% das

mulheres pertencentes à classe C, respondendo por 34% do consumo total do

varejo. Já as classes mais altas (A e B) ficavam com 23% (28% do consumo) e as

classes D e E, 44% (38% do consumo). A pesquisa privilegiou as análises de

comportamento de compra a partir das faixas de idade das consumidoras. A maior

faixa era a das mulheres com 50 anos ou mais, que representava 34% do total e

responde por 33% do consumo. As faixas intermediárias mantinham sua

expressividade: de 30 a 39 anos (24%), representando 25% do consumo; e de 40 a

49 anos (23%), ou seja, outros 25% do consumo. Outra faixa que passava a

demonstrar uma grande força de consumo (17%) era a de mulheres com até 29

anos (19% do total). É importante destacar que a pesquisa avaliou os hábitos de

compra em todos os canais do varejo, embora 71% dos gastos com as 64 categorias

auditadas se davam no canal supermercado. Essa preferência mantém uma mesma

média desde 1998, quando era de 70%, subiu para 72% em 1999 e 2000 e para

73% em 2001 e 2003.

A pesquisa procurou saber ainda o que as mulheres de cada classe social

elegiam como fatores determinantes na escolha da loja. As das classes A e B

valorizavam, pela ordem, preço (22%), variedade de tipos de produtos (19%),

variedade de marca (19%), comodidade (13%), qualidade e frescor (12%), cartão da

loja (12%), promoções (12%), localização (12%) e atendimento (11%). Já as da

classe C procuravam variedade de marca (21%), preço (20%), variedade de tipos de

produtos (18%), qualidade e frescor (12%), não ter filas demoradas (10%). Enfim, as

das classes D e E queriam qualidade e frescor (22%), não ter filas demoradas

(19%), variedade de marca (19%), degustação (18%). O preço não apareceu entre

os requisitos porque essas classes entendiam que o preço mais baixo era o mínimo

que se esperava dos varejistas. No entanto, ela ressaltava que as classes D e E

tinham pouco acesso ao canal supermercados e menos ainda às grandes cadeias.

As principais redes tinham seu perfil concentrado em consumidores das classes A, B

e C.

O maior ônus da renda familiar estava nos gastos destinados a alimentação,

habitação, transporte, tarifas e serviços públicos. Eram gastos praticamente fixos e

136

que comprometiam 68% da renda mensal dos domicílios. O estudo ainda revelou

que 6% dos gastos domiciliares se destinavam à saúde, cerca de 5% ao lazer e

apenas 2% à educação, o que não se verificava em outros países, especialmente os

mais desenvolvidos, onde o investimento em educação era prioritário. Esse é um

dado bastante interessante e que só se explicava por uma questão cultural.

As transformações nos hábitos de consumo do brasileiro decorrem de uma

série de fatores. Um deles foi a criação do Código do Consumidor, que continua a

torná-lo, cada vez em maior número, mais exigente e ciente de seus direitos. Efeito

semelhante ao do Código do Consumidor teve a democratização da informação, o

que se dá na maioria das vezes em virtude de avanços tecnológicos especialmente

na área da comunicação, como computadores e celulares. Outro fator foi a

estabilidade da moeda, que levou a um consumo mais fragmentado. Ou seja, um

consumidor que comprava mais vezes ao longo do mês, contudo em quantias

menores e em diversos canais – pouco fiel, mas zeloso pela conveniência.

As oportunidades para o setor supermercadista decorrentes das

transformações nos hábitos dos consumidores eram imensas. Diversas cestas de

produtos poderiam ser melhor exploradas pelas lojas, havia mercados a serem

prospectados e públicos, com grande potencial de consumo, a serem cativados. Isso

traria um avanço nas vendas dos supermercados que, embora contavam com uma

frequência mensal de visitas dos clientes inferior à média do mercado varejista como

um todo, 4,1 idas ao ponto-de-venda contra 15, conseguiam um tíquete médio de R$

21,2. A média do total do mercado ficava em R$ 9,8.

Um dado que inevitavelmente saltava aos olhos era o de consumidores que

iam aos supermercados em busca de produtos em promoção. Eram 300 mil novos

lares que decidiam suas compras com base em promoções. Esse acréscimo,

expressivo, se deu de 2005 para 2004. O dado era ainda mais relevante quando se

constou que em 2005 23% dos domicílios brasileiros calcavam suas compras nas

promoções. Esse percentual era relativo a 45 milhões de lares, o equivalente a 82%

da população nacional e 90% do consumo. Para os supermercados que já

trabalhavam bem os itens considerados mais saudáveis, os números da pesquisa

corroboravam para que o trabalho continuasse. A pesquisa mostrava que, em 2005,

21% dos lares brasileiros decidiam suas compras preocupados com a saúde.

137

Em 2000, esse percentual era de 18%". Além de afeito às promoções, outro

traço relevante do consumidor brasileiro era o seu apego às marcas. A pesquisa

identificou que 15% dos lares do País decidiam suas compras com base nas

marcas. Tanto é que, mesmo num ano de desempenho pífio na evolução da renda e

do emprego no País, como foi 2005, as marcas líderes conseguiram manter a

participação, em valores de vendas. Isso significava dizer que as marcas líderes

possuíam 19% do mercado, mesmo percentual de 2004. O apego às marcas é uma

questão cultural. As pessoas das classes D e E não podiam comprar carros e

mesmo alguns eletroeletrônicos para se presentearem – como fazem os públicos A

e B, por exemplo –, o que explicava a compra de itens de marcas líderes, nas

categorias de higiene e beleza, na forma de autogratificação.

Em termos de mix e novas oportunidades de vendas, a seção de

eletroeletrônicos tinham um grande potencial para os supermercados. Itens como

celular, máquina digital, microondas, geladeira e computador apresentavam um

vasto mercado consumidor. Por exemplo, dos 45 milhões de domicílios, apenas 20

milhões desfrutavam de celulares, 666 mil têm máquina fotográfica digital, 11

milhões dispõem de microondas e 8 milhões possuem computadores. No entanto, as

vendas desses itens vinham crescendo ano a ano, até porque muitos deles

significavam acesso à valiosa informação, caso de celulares e computadores. Para

se ter uma ideia de como cresciam as vendas de celulares, o produto terminou 2005

presente em 45% dos lares brasileiros. Em 2003, apenas 31% dos lares do País

contavam com um celular, uma expansão considerável em dois anos.

Para atrair o consumidor que se preocupa com qualidade de vida (cada vez

mais comum no Brasil) e facilitar a sua vida, a seção de hortifrútis ou FLV – frutas,

legumes e verduras - vinha cada vez mais agregando valor aos produtos, seja com a

seleção mais criteriosa, com uma exposição mais colorida e funcional ou com

expositores projetados para exaltar o produto. Sem dúvida, o mix diferenciado era

um ponto forte da seção, que contava em 2005 com uma enorme variedade de

frutas, especialmente as do Norte e Nordeste do País ou as importadas. Além de

todas as práticas da boa operação, com reposição e exposição adequadas dos

produtos a granel, os supermercados investiam em alternativas que agregassem

valor à seção, como os produtos embalados, os orgânicos e os pré-processados,

fornecidos pela indústria ou elaborados na própria loja, cujo público-alvo eram

138

clientes das classes A e B. Em 2005 esses produtos representavam 5% das vendas

de FLV e 12% das vendas de legumes e verduras, e esses percentuais deveriam

crescer, à medida que os produtos iam sendo experimentados.

A seção de rotisseria tão presente nas lojas de supermercado de todo o País

se 2004 a 2007 era uma grande aliada das pessoas que trabalham fora, dos

solteiros e de todos os clientes que queriam mais praticidade, nos mais variados

pontos do País. Esta era uma prova da mudança de hábito do consumidor. Até onde

tradicionalmente o alimento era preparado no lar, como nas cidades do interior, já

havia adesão ao prato pronto. As pessoas iam para as casas noturnas, dançavam e

quando saiam de lá passavam no hipermercado para fazer refeições. Além disso, a

área de rotisseria também possuía outra segmentação: dos assados, que era um

dos motivos de grande movimentação nas lojas, principalmente aos domingos. A

demanda era tanta em alguns mercados, que os funcionários começam a assar os

frangos durante a noite anterior e os armazenavam em papel alumínio.


O período de 2004 a 2007 foi muito importante para a estrutura competitiva do

setor supermercadista. Depois de um período de crescimento estável das grandes

redes supermercadista de 2000 a 2003, onde foram enfrentados inúmeros

problemas financeiros no Brasil e no exterior, exigindo uma postura conservadora

das redes, o período marcado pelo Governo Lula trouxe otimismo tanto para a

população como para os empresários, aquecendo o mercado interno brasileiro.

Duas grandes redes internacionais que operavam no Brasil venderam suas

operações em território nacional e passaram a operar em regiões consideradas mais

rentáveis ao redor do mundo. Um exemplo foi a compra efetuada pela rede Walmart

no Brasil da rede nordestina Bompreço, pertencente ao grupo varejista holandês

Royal Ahold, em uma transação de cerca de US$ 500 milhões. A princípio, a rede

americana optou por manter a bandeira Bompreço, devido a sua grande aceitação

na região nordeste. Com a compra, o Walmart Brasil passou a ter 143 lojas, sendo

118 oriundas da rede nordestina e outras 25 já abertas nos Estados de São Paulo,

139

Paraná, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Além da incorporação do patrimônio da rede

nordestina, a empresa inaugurou seis novas unidades no Brasil: quatro supercenters

(Curitiba, Rio de Janeiro, São Paulo, na capital, e Barueri, na Grande São Paulo), e

dois Sam’s Club (no bairro do Tatuapé, em São Paulo, e em Barueri) (ISTO É

DINHEIRO, fevereiro, 2004).

Em 2004 a rede Walmart também ampliou seu quadro de funcionários de 7

mil para 27 mil, e passou a atuar em 13 Estados brasileiros, quando só estava em

quatro. Se só possuía um centro de distribuição, agora contava com quatro. A

aquisição do Bompreço pela gigante mundial Wal-Mart, que completou em 2005 dez

anos de presença no País, foi um fato significativo dentro do Ranking de

participação no setor, que pontuou a mudança de posição entre as cinco primeiras.

Foi um processo de negociação muito longo que se concluiu em março de 2004. O

processo de integração se iniciou no mesmo instante em que a aquisição foi

anunciada. O mesmo time que trabalhou todo o processo de aquisição se mudou

para o Recife no dia seguinte para iniciar a integração. A preocupação foi absorver

sem maiores problemas 118 lojas (número que representou um crescimento de

quase 500% no total de filiais da rede) e 20 mil funcionários. Além disso, o Wal-Mart

teve um ótimo crescimento orgânico no período, tendo inaugurado seis novas lojas

nas regiões Sul e Sudeste.

Tabela 23 – Ranking do Setor Supermercadista, de 2002 a 2007


140

Após a aquisição do Bompreço (quarta maior rede supermercadista em 2003),

a rede Walmart fechou 2004 com faturamento de R$ 6,1 bilhões, triplicando o

faturamento alcançado em 2003. Esse desempenho fez com que a empresa

aumentasse sua participação no setor de 2,1% em 2003, para 6,2% em 2004,

alcançando o terceiro maior faturamento entre os supermercadistas, perdendo

apenas para a CBD, com 15,8% de participação e Carrefour, com 12,4%

(SUPERHIPER, abril/2005).

Desde 1995, quando chegou ao Brasil, a rede Walmart nunca havia sido tão

agressiva em investimentos no Brasil, como em 2004. De 2000 a 2003, a companhia

parecia observar as oportunidades e ameaças do setor nacional, como também o

comportamento dos principais concorrentes. Neste período, sua participação média

de mercado foi de apenas 2%, bem abaixo das expectativas dos analistas, uma vez

que se tratava da maior empresa varejista do mundo. Em 2004, o cenário mudava e

as redes CBD e Carrefour iniciavam planos para se proteger dos avanços da rede

Walmart no Brasil.

Em 2005, a rede portuguesa Sonae, como fora feita no ano anterior pela

Royal Ahold, anunciou a venda dos supermercados de sua subsidiária brasileira ao

Walmart, por € 635 milhões. Na época, a rede Sonae, quarta maior rede no país,

atuava principalmente na região Sul do país, com cerca de 140 lojas. A rede

Walmart, estrategicamente, penetrava nas principais regiões brasileiras (Sudeste,

Nordeste e Sul). No Sul e no Nordeste, a empresa alcançava a liderança regional

com a aquisição dos ativos da rede Sonae e da rede Bompreço. A rede Sonae

justificou a venda defendendo o investimento apenas em regiões rentáveis, como

Portugal e Polônia. Com o negócio, a rede americana aumentou seu número de

lojas para 295, espalhadas por 17 das 27 unidades de federação brasileira (ISTO É

DINHERO, agosto/2005).

Com a aquisição dos supermercados da rede Sonae no Brasil, o faturamento

da rede Walmart subiu para R$ 11,7 bilhões em 2005, duas vezes maior que 2004 e

seis vazes maior que 2003. Como tamanho crescimento, a empresa alcançava 11%

de participação de mercado, se aproximando dos líderes CBD e Carrefour


141

Depois de um período de acomodação das cinco maiores empresas do setor

no que diz respeito às fusões e aquisições, 2004 apresentou movimento expressivo,

com a aquisição da rede Bompreço (PE) pelo Wal-Mart e a consolidação da joint-

venture entre a CBD e a Casas Sendas. Mesmo assim, tudo ocorreu no âmbito das

cinco maiores, o que gerou uma acomodação que não interferiu na taxa média de

concentração do varejo, de 40%, uma média histórica que se mantém desde 2000.

Aliás, a menor taxa de concentração das cinco primeiras foi registrada em 2003, de

37%. Os três pontos percentuais adquiridos em 2004 se devem justamente aos dois

casos mencionados. Com esse movimento, a rede gaúcha Cia. Zaffari entrava para

o seleto grupo das cinco maiores, embora um abismo de valores o distancie da

maior rede – R$ 1,2 bilhão da Cia. Zaffari e R$ 15,4 bilhões da CBD – mais um sinal

de que há pouco espaço no futuro para uma ampliação desse nível de

concentração.

No entanto, a CBD e Carrefour utilizaram uma estratégia ousada que

culminou na ampliação de sua participação em relação a seus concorrentes,

principalmente em relação à rede Walmart, que vinha com uma postura competitiva

muito agressiva.

Tabela 24 – Mapa das principais redes supermercadistas de 2004 a 2007


142

A joint-venture entre o Pão de Açúcar (CBD) e o grupo Sendas, consolidada

durante o ano de 2004 envolveu a reformulação da rede fluminense. A mudança não

foi somente física, os preços médios do seu mix de produtos foram reduzidos em

10%, isso graças às negociações realizadas pelo grupo controlador com seus

fornecedores. As 68 lojas foram revitalizadas e ganharam diversidade em serviços.

As linhas de marcas próprias da rede também foram incrementadas, somando hoje

700 produtos, além de outros 1.050 comporem o Mais em Conta (mais baratos da

categoria). O forte investimento das grandes empresas em aquisições colaborou

para o bom desempenho do setor em 2007. Redes atacadistas de grande porte,

como o Atacadão e o Assai, foram incorporadas por Carrefour e CBD,

respectivamente, o que trouxe. para a contabilidade do setor, receitas que antes não

lhe pertenciam.

O negócio era muito importante para os supermercadistas, pois marca a

entrada no segmento de 'atacarejo' - venda tanto para empresas como para o

consumidor final -, que vinha apresentando um crescimento bem acima da média do

setor de supermercados. A Assai é uma das maiores atacadistas do país, com 14

lojas no Estado de São Paulo, e faturamento bruto anual da ordem de R$ 1,15

bilhão. A CBD adquiria, em 2007, 60% da rede, em um processo que envolveu cerca

de R$ 208 milhões. Com a aquisição, a rede de Abílio Diniz voltava a encostar na

liderança do setor, perdida em abril de 2007 para o Carrefour — quando os

franceses compraram a rede Atacadão (SUPERHIPER, maio/2008).

Para a CBD, porém, a compra do Assai significava muito mais que a volta à

briga pelo primeiro lugar. A rede era a única das três grandes que não tinha

nenhuma participação no segmento de mercado que mais crescia no varejo

brasileiro: o formato cash and carry, também conhecido como "atacarejo". Com lojas

simples e preços baixos, essas redes atraiam consumidores de baixa renda e

pequenos comerciantes -- e mais importantes, cresciam a taxas que chegavam a

dois dígitos. Enquanto isso, os super e hipermercados tradicionais vêm tendo

baixíssimo crescimento no país.

A compra do Atacadão (rede voltada para a baixa renda), que faturava cerca

de 5 bilhões de reais, tornou o Carrefour o líder absoluto nessa faixa. O Walmart,

terceiro maior do país, também contava com um modelo semelhante no sul do país,

143

a rede Maxxi, e pretendia levá-la a outras regiões do país para impulsionar seu

crescimento. Até agora, somente a CBD ficava de fora desse nicho. O CBD foi um

dos favoritos à compra do Atacadão, mas perdeu na reta final e não conseguiu

entrar no "atacarejo". Nos últimos anos, a rede vem fazendo reestruturações em

série com objetivo de aumentar a rentabilidade e crescer. Os resultados, porém, têm

decepcionados os investidores: as ações do Pão de Açúcar estavam entre as de pior

desempenho entre aquelas que compõem o Ibovespa.

Nos últimos dez anos, a companhia CBD fez 26 aquisições de redes rivais.

Em um setor com margens de lucro apertadíssimas, o crescimento por aquisições é

justificado por uma conta tão simples quanto antiga -- quem é maior consegue um

incomparável poder de barganha perante os fornecedores e, consequentemente,

pode vender pelo mesmo preço dos concorrentes e obter lucros maiores. Ou seja,

quanto maior o varejista, menores podem ser seus custos. Aconteceu o contrário no

grupo Pão de Açúcar (CBD). O ritmo de aquisições, que praticamente dobrou a

participação de mercado da rede, fez com que a estrutura inchasse. A empresa

entrou, então, numa espiral de problemas que se agravavam ano a ano. Nos últimos

três anos, seu faturamento permaneceu praticamente estagnado em termos reais,

na casa dos 16 bilhões de reais. O lucro de 2006, 220 milhões de reais, é o menor

desde 1999. A rentabilidade da empresa no primeiro trimestre de 2007 é a mais

baixa desde 1998. No mercado de capitais, as ações do Pão de Açúcar têm sido

negociadas a valores bem abaixo daqueles registrados no início de 2001, quando

seu valor de mercado atingiu 12 bilhões de reais. Passados quase seis anos, a

empresa vale quase 40% menos. O grupo passava por um de seus momentos mais

difíceis dos últimos dez anos.

O desafio do CBD no período foi administrar a complexidade nascida na era

de crescimento acelerado. Nos últimos 12 anos, o número de lojas da rede

aumentou de 218 para 549, uma expansão de 150%. Num primeiro momento, a

direção da empresa decidiu que a melhor forma de gerir a estrutura seria tratando

cada uma das bandeiras (Extra, Pão de Açúcar, CompreBem, Sendas e Extra

Eletro) como uma empresa independente. Em áreas como marketing, operações e

comercial, diretores reportavam-se a outros diretores -- uma política que causa

estranheza num modelo de negócios tão dependente de margens pequenas. Num

movimento considerado tardio por analistas especializados em varejo, a direção do

144

Pão de Açúcar decidiu apagar o modelo antigo e aproveitar todas as possíveis

sinergias entre suas bandeiras.

A CBD estava tentando transformar sua relação com o consumidor. O grupo

compensou seus altos custos operacionais com aumento nos preços, estratégia que

parou de funcionar. Entre 2004 e 2006, as vendas anuais por metro quadrado do

grupo estacionaram em aproximadamente 1 140 reais. As vendas por funcionário,

que haviam crescido quase 25% entre 2002 e 2003, mantiveram-se estáveis nos

três anos seguintes, em torno de 25 000 reais por ano. Além disso, o pior

desempenho nas vendas foi registrado na bandeira Pão de Açúcar, justamente a

que apresenta a maior rentabilidade do grupo, pressionando ainda mais as margens.

Entre 2004 e 2006, elas caíram 10% em termos nominais. A participação da

bandeira no total do grupo diminuiu de 26,4% para 22,5%. O grupo passou a

depender mais de bandeiras que ofereciam margens menores, como o Extra e o

CompreBem.

Mais que apenas um negócio perdido, o resultado da venda do Atacadão

representou, para o Pão de Açúcar, a certeza de que a concorrência só iria se

acirrar no mercado brasileiro. O Carrefour, antes tido como carta fora do baralho,

deixou os concorrentes de queixo caído ao levar o Atacadão. O país era mais do

que nunca prioritário para o grupo. Com o mercado francês sem perspectivas de

crescimento acelerado, Carrefour e Casino (o controlador do Pão de Açúcar)

miravam no exterior para garantir sua expansão. As duas companhias passaram

recentemente por uma discussão sobre que mercados seriam prioritários. O

Carrefour deixou a Coréia do Sul. O Casino, a Polônia. Ambas declararam o Brasil

como prioridade. O gigante Wal-Mart reforçou as apostas em sua área internacional

quando as vendas nos Estados Unidos começaram a andar de lado, em 2007.

O apetite dos três líderes por crescimento no país deve acirrar a disputa pelos

últimos alvos que restaram no varejo nacional. As redes G.Barbosa, localizada no

nordeste do país, e Zaffari, no sul, são tidas como ideais para o Pão de Açúcar, já

que a rede é fraca nas duas regiões -- e o Wal-Mart, forte. Os americanos não

poderiam participar do leilão, já que as aquisições representariam uma concentração

excessiva de mercado. Com uma menor competição, o preço de uma eventual

venda tendia a ser menor. Como acabava de fazer sua maior aquisição em oito

145

anos, o Carrefour é visto por banqueiros de investimento como aquele com menos

fôlego para novas compras.

O grupo Casino e a família de Abilio Diniz assinaram um acordo de

associação em 2004 pelo qual o grupo casino, até agora um acionista minoritário,

passou a ter o controle conjunto, com a família de Abilio Diniz, da CBD, em uma

operação que totalizou € 407 milhões. Este acordo permitiu que o grupo francês se

desenvolvesse no Brasil, que se tratava de um ambiente econômico promissor,

fortalecendo sua presença internacional. Segundo o acordo, o grupo casino

possuiria 50% dos direitos de voto e 68,8% do capital de uma empresa “holding”

controladora da CBD, a qual possuiria 28,8% do capital social e 65,6% dos direitos

de voto da CBD (O GLOBO, agosto, 2012).

Seis anos depois de sua chegada ao Brasil, ao adquirir 27,4% da CBD, o

grupo francês assinou um novo acordo com a família de Abílio Diniz, acionista

histórico da CBD e proprietário do Grupo Pão de Açúcar, para adquirir três quartos

dos direitos de voto do grupo brasileiro. Em termos de gestão, a rede Casino aceitou

até 2012 um controle em paridade com a família de Abílio Diniz: os dois sócios terão

o mesmo número de membros no conselho de administração da holding e da CBD.

Abílio Diniz continua sendo o presidente da CBD e se torna presidente do consórcio.

Porém, o grupo francês tem a segurança de uma "maior participação na gestão

operacional". Casino obtém assim a possibilidade, a partir de 2012, de reforçar ainda

mais seu peso com a nomeação do presidente do conselho de administração e

aumentando ainda mais seu capital. A operação reforçou a Casino na parte

internacional de suas vendas, que passou de 20% em 2004 a 27% em 2006.

Já o grupo francês Carrefour, concorrente direto do grupo Casino na França,

anunciou a compra do Atacadão, maior rede de varejo voltada à baixa renda no

Brasil, por 825 milhões de euros, o equivalente a 2,2 bilhões de reais. a negociação

coloca o Carrefour como líder em vendas no Brasil no setor de supermercados e

hipermercados em 2007, posição que havia perdido para o Pão de Açúcar em 2000.

A aquisição faz parte da estratégia do Carrefour de reforçar sua presença em

mercados de crescimento importante por meio de uma abordagem de formato

diversificado. Com o negócio, o Carrefour levava as 34 lojas que o Atacadão possuía

no Brasil - metade delas no estado de São Paulo - e abocanhava um faturamento de

146

4 bilhões de reais. As operações do Atacadão seriam somadas à rede que o

Carrefour já mantinha no país, formada por 109 hipermercados, 34 lojas do

Carrefour Bairro e 28 unidades Dia %, com vendas que se aproximavam dos 13

bilhões de reais.

O interesse do Carrefour pelo Brasil é mais uma demonstração da

internacionalização do setor de distribuição de alimentos. Segundo um estudo da

ONU publicado em 2007, a América Latina é a região onde o setor de

supermercados mais cresce entre os países emergentes, em parte por causa da

concentração e internacionalização no setor. Segundo as Nações Unidas, o

aumento das redes de supermercados foi de 237% desde 1997 e em 2007 essas

lojas representavam entre 50% e 60% das vendas de alimentos na região. No Brasil,

essa taxa chegava a 72%. Em 1990, os supermercados respondiam por apenas

20% do total de vendas de alimentos na América Latina. A existência dessas redes

poderia ser positiva para as exportações de alguns países, já que possibilitaria a

maior penetração dos produtos em vários mercados e reduziria o custo dos

exportadores em buscar consumidores para suas mercadorias. O relatório alerta,

porém, que, para os exportadores poderem aproveitar-se das redes de

supermercados, precisam apresentar os níveis de qualidade exigidos pelas

empresas multinacionais, o que nem sempre é fácil. Segundo a ONU, uma

importante parcela de pequenos produtores de leite, coco e trigo no Brasil chegaram

a ser deslocada do mercado nacional no início da década por não atender às

exigências técnicas dos supermercados.

O senso de oportunidade ante o panorama favorável estava sendo

aproveitado em especial pelas empresas médias, que, aliás, não tinham outra

alternativa senão buscar diferenciais para poder competir num mercado cada vez

mais disputado. Apesar de ter somente três lojas, a rede Yamauchi (SP), que

ocupava a 86 a posição no Ranking, teve a melhor performance de faturamento por

metro quadrado das cem maiores empresas: R$ 33,9 mil, resultado muito acima dos

apresentados pelas cinco maiores redes. O segredo, conforme a diretoria da

empresa em entrevista a revista SuperHiper de maio 2004, era simples: suas três

lojas estão no mesmo bairro paulistano, a tradicional Mooca. A filosofia da empresa

era "crescer junto com o bairro", o que vinha fazendo há 80 anos. Assim, muitos

clientes compravam nas lojas Yamauchi como faziam seus avós, o que facilitava um

147

ajuste fino entre a sua expectativa e o suprimento delas pelo supermercadista. Além

disso, a rede tinha ótima relação com fornecedores, o que permitia níveis

satisfatórios de atendimento (SUPERMERCADO MODERNO, abril, 2004).

Os pequenos empresários do setor de supermercados levavam uma grande

vantagem, que era o conhecimento dos hábitos de seus clientes, com os quais

convivem diariamente. Isso permitia que trabalhassem com custo operacional baixo

e formulassem boas estratégias de vendas. Mas havia desvantagens, como: menor

capital de giro; dificuldade de acesso a linhas de crédito; menor poder de

negociação na hora da compra, em razão da falta de escala; dificuldade de

investimento seja em tecnologia ou de treinamento de pessoal, etc. Apesar de tantos

"contras" e da ascensão de grandes grupos internacionais no varejo brasileiro,

percebe-se que as pequenas empresas do setor têm melhorado seu desempenho

de vendas nos últimos anos.

Números da ABRAS revelam que a participação dos pequenos

supermercados em 2005 cresceu no faturamento obtido pelo varejo em 157

categorias de produtos de consumo de massa, que envolvem mercearia salgada,

mercearia doce, bebidas, itens de higiene, limpeza e perecíveis industrializados. O

mesmo se deu com o pequeno varejo alimentar ou varejo tradicional. Os pequenos

supermercados eram responsáveis por 11% das vendas das categorias em 2003 e

2004, mas em 2005 atingiram 12% de participação. O pequeno varejo alimentar

saltou de 38% há três anos para 39% em 2004. Na briga com a concorrência, era

fundamental para o pequeno supermercadista saber definir o sortimento da sua loja,

já que o espaço disponível era geralmente bem limitado. Não adiantava dispor de

muitos produtos nem de grande variedade de marcas, se havia pouco espaço na

loja. Era preciso saber o que era indispensável para a constituição do seu

sortimento, de acordo com seu perfil de cliente, e quais produtos ofereciam boa

rentabilidade e giro.

Como já visto anteriormente, muitas vezes a alternativa para que as

pequenas redes pudessem sobreviver era se associar. Muitos casos de sucesso de

associativismo surgiram no setor supermercadista ao longo dos últimos anos, e a

principal delas era a rede Coop, uma grande cooperativa de consumo. Sempre

presente entre as dez maiores redes do setor no período, a cooperativa vem

148

apresentando faturamento médio acima da casa dos bilhões, porém, com

participação de mercado pequena em função do ótimo resultado das três gigantes

do setor: CBD, Carrefour e Walmart.

Um segmento do setor supermercadista que já fatura R$ 12,02 bilhões e

participa de 12,3% das suas vendas totais: este era o universo das redes e

associações de negócios. O faturamento em 2004 foi 11,09% maior que o de 2003,

em dados reais (deflacionado pelo IPCA; o crescimento nominal foi de 18,42%) e o

segmento somou 2.807 lojas, 12.344 check-outs e 1.372.770 metros quadrados de

área de vendas. Para ter uma ideia da proporção desse crescimento, é só olhar para

o quanto o setor supermercadista como um todo cresceu: 2,57%, segundo o

Ranking ABRAS 2005. O ano de 2004 foi de profissionalização do setor, que

expandiu em 2007. O período de 2004 a 2007 foi marcado por três aspectos: o

segmento se tornou mais profissionalizado, teve reconhecimento do público

corporativo e se aproximou do poder público.

Em 2005, foi solicitado pela ABRAS ao supermercadista que apontasse os

principais problemas que ele enfrenta ao entrar numa rede ou associação de

negócios, com possibilidade de múltipla escolha. Apareceram as questões culturais

em primeiro lugar (70,3%), seguidas pelas burocracias legais, como o sistema

tributário e bitributação (64,9%); falta de cooperação e comprometimento entre os

associados (62,2%); dificuldade de relacionamento com grandes fornecedores

(59,5%); unificação e padronização do mix (48,6%); integração dos processos de

compras (45,9%); e unificação e padronização das promoções (21,6%). Quanto ao

problema cultural, esse era o maior desafio do segmento para ingressar na "terceira

onda" da profissionalização. Ainda existia o ranço cultural e ele era alimentado pelas

vaidades das associadas.

A pesquisa também avaliou os motivos que levam os supermercados a se

associarem a uma rede de negócios. O principal deles era também o mais evidente:

a melhoria no poder de barganha junto aos fornecedores (59,5% dos que

responderam). Depois vinha a sobrevivência ante a concorrência (29,7%), o acesso

a um maior número de fornecedores (5,4%), a operação com um mix mais

qualificado (2,7%) e o melhor relacionamento com o cliente (2,7%). Consonante com

esses resultados estavam os objetivos apontados como principais desse tipo de

149

negócio. Os dois principais deles era a compra de produtos mais baratos (29,7%) e

o fortalecimento da união e da integração dos associados (29,7%). Apareciam em

seguida: a sobrevivência no mercado e o crescimento (24,3%), a negociação direta

com a indústria (10,8%) e, por último em grau de importância, a conquista de

melhores prazos para pagamento (5,4%). As melhores condições de negociações

com fornecedores eram apontadas por 43,2% como o ganho obtido mais evidente

do modelo de redes e associações de negócios.

O perfil do consumidor das redes e associações de negócios começava a

ficar mais evidente a partir do foco definido pelos supermercados do segmento. Se

nas grandes redes eram as classes mais altas que apontavam sua preferência –

50% eram das classes A e B, 34% da classe C e 16% das classes D e E – nas lojas

ligadas às redes essa participação era equitativa: 28% eram das classes A e B, 36%

da C e 36% das D e E. O tíquete médio do consumidor por ida ao ponto-de-venda

(ocasião de compra) era de R$ 13 (3,6 idas ao mês) nas redes do segmento. Já nas

grandes redes era de R$ 19 (1,3 ida por mês) e nos demais supermercados, de R$

18 (3,9 idas mensais). Além disso, os consumidores das redes e associações

demonstravam uma boa lealdade a esse conceito, pois 17% eram altamente leais

(ou seja, mais de 70% dos seus gastos eram realizados nelas); 51% eram

medianamente leais (seus gastos nas redes ficam entre 30% e 70% do total); e 32%

tinham baixa lealdade (menos de 30% dos seus gastos eram feitos nas redes).

o consumidor estava cada vez menos fiel ao canal supermercado; ou seja, ele

estava mixando mais os canais. Em 2001, 61% dos consumidores usavam três ou

mais canais de compras e 13% usavam somente um. Três anos depois, em 2004, a

parcela que optava por três ou mais canais subiu para 74% e os fiéis a um único

caiu para 5%. Em um ambiente altamente competitivo como o do varejo, onde preço,

prazo, formas de pagamento e diversos serviços são oferecidos por todos, o atrativo

passou a ser os serviços diferenciados, como loja dentro da loja, nichos específicos

(consumo saudável, mundo infantil, etc.) e, principalmente, a proximidade do ponto-

de-venda da casa do consumidor. Os clientes das lojas menores, de vizinhança,

apontavam, segundo a ABRAS, sempre a proximidade entre os três principais

fatores de escolha do canal. Daí o fortalecimento dos supermercados de vizinhança,

do varejo tradicional, do canal farmácias, drogarias e perfumarias, que estão sempre

perto do consumidor.

150

Em busca do diferencial, muitas redes investiam em recursos humanos. A

rede Prezunic, do Rio de Janeiro, era um exemplo de empresa que valorizava em

primeira instância o bom relacionamento da sua equipe. A empresa inaugurou sua

primeira loja em maio de 2002, com o slogan "Prezunic é muito prazer. Prazer em

fazer o que faz. Prazer em buscar sempre o melhor", e já era a décima colocada no

Ranking Abras 2006, com 23 lojas no Rio de Janeiro e cerca de cinco mil

funcionários.

A logística também era o diferencial de muitas redes supermercadistas e

vinha evoluindo cada vez mais ao longo do tempo. As empresas supermercadistas,

especialmente as grandes e médias, com uma logística extremamente complexa,

por ser pulverizada, com ampla quantidade de fornecedores e produtos de

características distintas, investiram muito em tecnologias e processos para ganhar

eficiência e agilidade. Código de barras, sistema de leitura óptica, novas formas de

planejar e gerir o negócio, por meio de centro de distribuição compartilhado, por

exemplo, tudo isso mudou a cara dos supermercados no Brasil. Benefícios como

esses chegaram às pequenas lojas, que, por sua operação menor, ganharam

naturalmente melhor desempenho nas vendas do setor. A maior dificuldade logística

no Brasil estava na integração do varejista e do fornecedor, aspecto ligado à gestão

de pedidos. A dificuldade se dava em razão da resistência ou do desconhecimento

das necessidades e das vantagens em compartilhar dados entre o varejo e os

fornecedores para que pudessem juntos programar-se com mais eficiência para

atender o consumidor. Ou seja, a troca de informação, especialmente previsão de

demanda, entre os elos da cadeia era fundamental para sanar as perdas

decorrentes do processo logístico e desenvolver ações como pedidos programados,

hoje em voga em grandes e médias redes. Agora se essa previsão ocorresse com

bases erradas, todo o processo logístico fica em risco. A CBD, notável por

investimentos em tecnologia, também contava com um software de gerenciamento

de rotas. Com ele, os caminhos a serem tomados para que se realizasse uma

entrega eram previamente estabelecidos de modo a ganhar eficiência e rapidez.

Também na área de transporte, o rastreamento via satélite passava a ter um valor

significativo. Aliado a outras iniciativas, como parceria com transportadoras

especializadas em determinadas rotas, em determinadas categorias de produto e,

151

em alguns casos, transportadoras exclusivas por bandeira, o grupo CBD conseguiu

reduzir em 95% o roubo de carga.

As vendas online era um canal de compra em franca expansão entre os

consumidores no período de 2004 e 2007. As empresas que tivessem esse portfólio

de vendas estariam adquirindo vantagens competitivas no médio e no longo prazo,

uma vez que o número de pessoas com acesso a internet estava crescendo

exponencialmente no Brasil. As pessoas estavam cada mais confiantes para utilizar

os sites de compras das empresas. Atenta a esta oportunidade, o Grupo Pão de

Açúcar (CBD) pretendia chegar em 2010 com vendas de R$ 1 bilhão pela internet.

Para isso, a empresa estava reforçando sua estrutura e o suporte para atender essa

demanda. O limitador para as vendas via internet ainda era a estrutura e a empresa

estava reforçando esse segmento para conseguir ampliar as vendas por esse meio.

As vendas via internet representaram cerca de 1% das vendas totais do grupo em

2006 (cerca de R$ 40 milhões). Os negócios por esse meio de venda tiveram

crescimento de 150% em 2006 e já apresentam incremento de 60% a 70% em 2007.

Em um ambiente com competição acirrada e com pequenas margens, como o

propiciado pelo setor supermercadista no Brasil, a expansão e a eficiência eram

cruciais para o bom desempenho das empresas. As empresas que tinham planos de

prevenção de perdas conseguiam aumentar sua eficiência e, portanto, sua

rentabilidade. No grupo Carrefour, há alguns anos, o trabalho da multinacional na

área de perdas se baseava na formação de profissionais que compreendessem a

essência da prevenção como algo a ser extrapolado do ambiente de trabalho, que

precisava ser levado para casa, por exemplo. Se a prevenção de perdas não se

tornar um valor cultural, não apenas da empresa, mas também de cada colaborador,

as ações empreendidas perderiam efetividade e qualquer esforço em termos de

investimentos não traria os benefícios esperados. Essa área do Carrefour se

dedicava não só a disseminar a cultura de prevenção de perdas, como também a

orientar para que processos e ações entre departamentos ocorressem de forma

mais produtiva e eficiente. Era necessário estabelecer metas de redução de perdas

nas seções e bonificar os que a atingissem. A soma de conscientização mais a

recompensa era a melhor maneira de contar com colaboradores eficientes para

reduzir perdas, ainda mais em um setor onde o índice de rotatividade é alto. Outra

vantagem em estabelecer metas de redução de perdas por seção era a descoberta

152

e o desenvolvimento de novas práticas. Muitas idéias boas nasciam dos

colaboradores, o que permitia à empresa disseminá-las e replicá-las em outras

unidades da rede.

5.5 O BRASIL NO PÓS-CRISE (2008 a 2012)


O período de 2004 a 2007 foi marcado por grandes entraves políticos que

fizeram com que o Brasil tivesse um crescimento médio modesto, de 4,8%, quando

comparado com concorrentes mundiais como os países emergentes, que tiveram

crescimento médio do PIB de 7,9%.

Problemas antigos como alta carga tributária e alta taxa de juros continuavam

a inibir investimentos produtivos no país, tanto de empresas nacionais, como de

empresas internacionais. E para agravar mais ainda, o mundo enfrentava uma de

suas piores crises mundiais, que atingiu, principalmente, os Estados Unidos e o

continente europeu.

Portanto, o grande desafio político no período de 2008 a 2012 foi minimizar os

efeitos da crise financeira no Brasil, com políticas conservadoras e maior

intervenção na economia. Como vinha acontecendo nos últimos anos, o mercado

interno brasileiro, contemplando milhões de pessoas com poder de compra cada vez

maior, fez toda a diferença no desempenho da indústria e do comércio e ajudou o

país a se tornar um dos principais centros de investimento mundial período.

De 2008 a 2012, o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu apenas 3,2%, muito

abaixo de China e Índia, com crescimento de 9,3% e 7,5% no PIB, respectivamente,

e acima do crescimento médio dos países desenvolvidos, que foi de 0,5%. Os

Estados Unidos, principal economia do planeta e epicentro da crise mundial,

apresentaram recessão em 2009, impactando negativamente nas economias de

todo os países. A zona do euro, outra região muito competitiva a nível mundial,

acompanhou o resultado norte-americano, com crescimento do PIB muito próximo

153

de zero nos anos posteriores à crise. O desempenho fraco do PIB brasileiro no

período de 2008 a 2012 fez com que o país terminasse o ano de 2012 como a

sétima maior economia do mundo, atrás de Grã-Bretanha, França, Alemanha,

Japão, China e Estados Unidos.

Tabela 25 – Crescimento do PIB no mundo, de 2003 a 2012

Fonte: FMI

A crise financeira prejudicou o acesso das empresas ao crédito e

desestabilizou as exportações brasileiras. Além da falta de crédito, as empresas

exportadoras enfrentaram a redução da demanda no mercado internacional. Em

2009, o ano em que mundo sentiu mais os efeitos da crise financeira, o país, pela

primeira vez na década, não crescia no PIB, fechando o ano com uma queda de

0,3%, impulsionada pela queda do PIB industrial, que foi de 5,5% e da agropecuária,

que foi de 5,2%, ambos muito dependentes das exportações. Porém, o resultado só

não foi pior, pois mesmo diante de uma grande crise, o setor de serviço, ao qual

estava inserido o setor supermercadista, fechou 2008 com crescimento de 2,6%,

mostrando que embora o cenário internacional estivesse em crise, o mercado

interno estava aquecido e com boas oportunidades de crescimento.

154

De 2000 a 2008, o país vinha contabilizando volumes crescentes de

exportações e importações. Além disso, desde 2002 o país exportava mais do que

importava, aumentando suas reservas internacionais, fato que mostrava a solidez

econômica do País, cujas reservas em moeda estrangeira superavam os US$ 200

bilhões em 2008, segundo dados do Banco Central, e mudaram a percepção dos

investidores internacionais em relação à economia nacional.

A partir de 2009 o cenário piorou. Tanto as exportações como as importações

despencaram 14% e 12% respectivamente, e o país voltou a ser um país

importador, batendo recorde negativo na balança comercial em 2012, quando as

importações foram 11% maiores do que as exportações (IBGE).

Figura 27 – Exportações x Importações no Brasil, de 2000 a 2012 (Em R$ Bilhões)

Fonte: IBGE

De fato o mercado mundial estava em crise. O Brasil, além dos problemas

ocasionados pela crise, tinha graves problemas fiscais e tributários que não foram

sanados pelos presidentes FHC, Lula e Dilma. Não só a crise mundial como também

inúmeros escândalos de corrupção no poder público dificultaram a execução de

reformas na legislação tributária e trabalhista e esses problemas se caracterizaram

como limitações do Brasil no ranking de competitividade mundial, uma vez que a

carga tributária em países concorrentes estava bem abaixo dos valores brasileiros.

No auge da crise, em 2009, o governo reduziu a carga de tributos federais em 4%,

para dar fôlego ao ambiente empresarial no país. No entanto, a boa prática não foi

155

repetida nos anos posteriores, que acumularam acréscimos contínuos na carga

tributária de 1% em 2010, 6% em 2011 e 1% em 2012.

O Brasil permanecia entre os países com maior carga tributária do mundo,

sendo o maior entre os BRIC e representando mais da metade dos países que

compõem o G8 (Estados Unidos, Japão, Alemanha, Canadá, França, Itália, Reino

Unido e Rússia). Em média, segundo dados do Fundo Monetário Internacional, os

países do G8 e os BRIC ficam com 29% do PIB em impostos. Nem mesmo as

constantes desonerações (como a redução do IPI nos automóveis) e o fraco

desempenho do PIB conseguiram diminuir a carga tributária brasileira.

Tabela 26 – Carga Tributária no Brasil, de 2005 a 2012 (Em % do PIB)

Fonte: Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT)

Havia, portanto, a necessidade de reduzir a carga tributária, principalmente a

carga incidente sobre os alimentos da cesta básica, afinal de contas a tributação

sobre os alimentos no Brasil era uma das maiores do mundo, algo inexplicável em

um País com tantas carências, e seria uma indiscutível oportunidade de aumentar o

número de consumidores e também as vendas dos supermercados de forma ainda

mais consistente.

156

Outra limitação do mercado brasileiro no período foi a alta taxa de juros,

impactando diretamente na disponibilidade de crédito para pessoas físicas e

jurídicas. Utilizada como principal meio de controle da inflação, a taxa básica de

juros no Brasil (SELIC), fechou o período de 2004 a 2007 em 11,25% ao ano, com

uma inflação estabilizada, na casa dos 4,5% em 2007 (dado baseado no Índice de

Preços ao Consumidor Amplo – IPCA).

Tabela 27 – Taxa SELIC x IPCA no Brasil, de 2000 a 2012

Fonte: Banco Central do Brasil

Esse número representou uma redução 6,5% em relação a taxa Selic de

2004, que era de 17,50% ao ano. Já em relação à inflação, houve também redução

de quase 6% no índice em relação à 2004. No cenário pós-crise, o governo Lula e

Dilma mantiveram a estabilidade da inflação e uma tendência negativa da taxa Selic,

fechando o período de 2008 a 2012 com média de 5,7% para o IPCA (um pouco

acima da meta de inflação estipulada pelo governo, que era de 4,5%) e com um

acumulado de 7,25% ao ano para a taxa básica de juros, que foi o menor valor dos

últimos tempos.

157

Se por um lado problemas com carga tributária, corrupção, legislação fiscal e

trabalhista burocrática representavam barreiras de entradas para investimentos

diretos no Brasil, por outro, a inflação estabilizada, a taxa de juros em queda e o

enorme potencial de compra da população brasileira representava uma boa

oportunidade de investimento, tendo em vista a recessão vivida por Estados Unidos

e Europa. No período pré-crise, de 2000 a 2007, e experiência brasileira mostrou

que em épocas de crise, o volume de investimentos diretos costuma cair bastante.

Em 2003, um ano após a crise energética no Brasil, o montante contabilizado de IDE

foi de US$ 10 bilhões, três vezes menor que o montante contabilizado no ano 2000.

E foi o que aconteceu em 2009, no auge da crise financeira mundial, quando o

volume de IDEs no Brasil despencaram 43%, chegando a US$ 26 bilhões. Mas os

investidores estrangeiros recuperaram a confiança no Brasil e, em 2012, investiram

mais de US$ 65 bilhões no país (recorde de investimentos no país e terceiro maior

no mundo), motivados, principalmente, pelo grande potencial do mercado interno

Brasil, característica que era similar ao mercado chinês e indiano.

Figura 28 – Investimentos Diretos no Brasil de 2000 até 2012 (Em US$ Bilhões)

Fonte: IBGE

A atratividade do mercado interno brasileiro se dava, também, em função do

aumento da massa salarial da população, dos índices decrescentes de desemprego,

do fortalecimento da classe média, e das melhorias acesso ao crédito proporcionado

por instituições financeiras que diminuíam seus riscos aplicando altas taxas de

spreads aos empréstimos e financiamentos. Em 2012, o spread bancário no Brasil

158

era um dos maiores no mundo, chegando a quase 27% ao ano. No entanto, em

2000, esse valor era de 40%. Bancos públicos, como Banco do Brasil e Caixa

Econômica Federal foram orientados pelo governo a diminuir seus spreads,

ofertando créditos mais baratos à população. Como um “efeito chicote” vários

bancos privados concorrentes começaram, também, a ajustar seus spreads

temendo a queda de participação de mercado. Outro fator que vinha propiciando o

aumento de IDEs no Brasil era o fato do Banco Nacional do Desenvolvimento

(BNDES) disponibilizar um montante cada vez maior de financiamentos em

investimentos produtivos no Brasil.

Figura 29 – Desembolsos do BNDES (em R$ Bilhões)

Fonte: BNDES

Reconhecendo os entraves tributários do mercado brasileiro e tentando

amortecer os efeitos da crise internacional no Brasil, a presidente Dilma vinha

aplicando diversas desonerações de impostos desde o início do seu governo em

2010. Só em 2012, as desonerações resultaram em uma redução de R$ 43 bilhões

na arrecadação federal. Diversos setores foram contemplados com as

desonerações, como foi o caso da indústria automotiva, de materiais de construção

e de alimentos. Porém, o trabalhador brasileiro continuava com a maior parte de sua

comprometida com impostos, uma vez que na maioria das vezes as desonerações

não significavam preços melhores para os consumidores.

159

O setor supermercadista é extremamente sensível ao fator de renda da

população. Quanto maior o número de pessoas empregadas, melhor tende a ser o

resultado do setor. Enquanto a taxa de desemprego média no período de 2004 a

2007 era de 10,2%, no período de 2008 a 2012 a taxa média era de 6,8%. Em 2012,

por exemplo, o Brasil encerrou o ano com uma taxa de desemprego de 5,5%,

enquanto na Espanha a taxa era de 23%, 19,2% na Grécia, 10% na França, 8% nos

Estados Unidos, 10% na Índia e 4% na China. Diante da crise, empresas de todo o

mundo passaram por processos de reestruturação, enxugando custos e adotando

uma postura conservadora diante das inúmeras incertezas do mercado

internacional. Milhares de pessoas foram demitidas e centenas de empresas

(algumas delas grandes empresas) fecharam suas portas, decretando falência e

concordatas, sem ter como arcar com suas dívidas.

Figura 30 – Desemprego no Brasil

Fonte: IBGE

Na medida em que ia caindo o nível de desemprego no Brasil, a massa

salarial ia aumentando, se compararmos o crescimento médio no período de 2004 a

2007, que foi de 5%, como o crescimento médio do período de 2008 a 2012, que foi

de 5,7% (IBGE). Se considerarmos o aumento de renda nas classes mais baixas da

população, esse percentual era ainda maior. Milhares de pessoas migraram das

classes D e E para a classe C, que representava, em 2003, 38% da população

brasileira (cerca de 66 milhões de pessoas) e, com a migração ao longo dos anos,

passou para 55% da população em 2011 (cerca de 106 milhões de pessoas).

160

Tratava-se de uma classe com bom poder de compra e com boa frequência de ida

ao comércio. Além disso, eram pessoas que não estavam preocupadas só com o

preço, mas também com a qualidade do que compravam.

Figura 31 – Aumento da Massa Salarial no Brasil


O consumo interno segurou a economia, manteve o nível de emprego e o

aumento da renda, que por sua vez incentivou o próprio consumo novamente, em

um circuito virtuoso importante. O padrão da economia no período de 2008 a 2012

foi o mesmo, com o consumo das famílias crescendo, a massa salarial em alta, e

desemprego cada vez menor. Em 2012, o país era um dos maiores mercados de

consumo do mundo, o quarto maior mercado global de carros, o terceiro de

cosméticos e de cerveja e liderava, com folga, negócios diversos como produção de

gravatas (o que é resultado direto do aumento da oferta de cargos executivos) e

achocolatados (com mais dinheiro, a classe C fez sumir das prateleiras chocolate em

pó e em caixinha). O fenômeno, como se observa nesses dados, é alimentado pelo

enriquecimento da população. Os brasileiros não estavam apenas comprando mais.

Eles estavam gastando com qualidade. A classe média, responsável por quase 80%

do consumo das famílias, trocou carros com motor 1.0 por veículos mais potentes, o

frango por carne nobre, o óleo de soja por azeite.

Com acesso mais fácil ao crédito, a população brasileira vinha se endividando

a níveis perigosos. A crise financeira e econômica que teve início em 2008 nos

161

Estados Unidos, espalhando-se depois para o resto do mundo, teve como gatilho

justamente o endividamento da população. Naquele caso, os empréstimos que

representaram o estopim da crise foram os concedidos a uma camada específica da

população para financiamento de imóveis. Os tomadores eram cidadãos com baixo

nível de alfabetização geral, baixa alfabetização financeira, baixa renda, sem ativos

ou garantias para caucionar seus empréstimos.

Tabela 28 – Composição das Classes Sociais Brasileiras (Em milhões de pessoas)

Fonte: PNAD (IBGE)

O endividamento da população brasileira passaria, então, a ser monitorado de

perto pelo governo. Entre cartões de crédito, cheque especial, financiamento

bancário, crédito consignado, empréstimos para compra de veículos e imóveis, a

dívida das famílias atingiu R$ 715,19 bilhões no final de 2011. É o equivalente a

dizer que, na média, cada um dos mais de 192 milhões de brasileiros devesse R$

3.724 às financeiras e bancos. No entanto, a maior parte do endividamento das

famílias brasileiras se dava via cartão de crédito, que era responsável por 73% do

endividamento do total da população, segundo a Pesquisa Nacional de

Inadimplência do Consumidor realizada em dezembro de 2011, pela Confederação

Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC).

A melhoria das condições financeiras da população e das condições

macroeconômicas brasileiras ao longo do século aumentou o otimismo tanto dos

consumidores como dos empresários, estimulando a demanda por créditos. Por sua

vez, o aumento da demanda por crédito aumentou o grau de endividamento da

população. A parcela de empréstimos e financiamentos era cada vez maior no

orçamento familiar. As classes mais baixas parcelavam carros em seis anos e

apartamentos em trinta anos. O descontrole no grau de endividamento, muitas vezes

ocasionado por falta de educação financeira, aumentava os índices de inadimplência

162

da população, o que fazia com que as instituições financeiras ainda mantivessem

seus spreads em níveis altos, como forma de diminuir o risco de suas operações.


O Setor supermercadista brasileiro parece não ter sentido os efeitos da crise

financeira mundial de 2008. De 2004 a 2007, o faturamento do setor acumulou

crescimento nominal de 28%, enquanto o PIB nacional, no mesmo período, cresceu

19%. Já no período de 2008 a 2012, o setor acumulou crescimento de 67%, contra

um crescimento de 16% do PIB.

Figura 32 - Faturamento do Setor Supermercadista, de 2004 a 2012

Fonte: ABRAS e IBGE

O Brasil dependia muito de suas exportações e a crise nos Estados Unidos e

Europa afetou diretamente o setor industrial, que precisou se adequar às

necessidades do mercado, exigindo grande reestruturação do setor industrial. Por

outro lado, setores que dependiam do mercado interno, como o setor

supermercadista, tiveram bons desempenhos em função dos consumidores,

principalmente aqueles pertencentes às classes mais baixa de renda, que, em

função de aumentos consecutivos na massa salarial, consumo das famílias,

163

barateamento do crédito e queda nos níveis de desemprego, foi às compras,

mantendo o mercado interno aquecido.

O resultado dessa combinação nas gôndolas se traduziu numa sofisticação

do consumo, sobretudo entre as classes D e E. Levantamento da Kantar Worldpanel

(publicada na edição de abril de 2013 da revista SUPERMERCADO MODERNO)

com 78 categorias mostra que, em 2012, essa camada não só foi a única a elevar o

volume de compras (cerca de 3%), como também foi a que introduziu na cesta itens

mais elaborados. O público de baixa renda ampliou em 11% o gasto com produtos

de maior valor agregado, enquanto o AB aumentou em apenas 6% e o C, em

modestos 4% (SUPERHIPER, maio/2012).

Tabela 29 – Configuração do Setor no período pós-crise


Entre as categorias que mais elevaram sua presença nos domicílios das

classes DE, estão o detergente líquido para roupas (alta de 7 pontos percentuais),

bolo industrializado (6 %), suco pronto (5 %), leite aromatizado (4 %) e antisséptico

bucal (3%). Mas essa 'sofisticação' do consumo não aconteceu de uma hora para

outra. Ela vem sendo desenhada já há algum tempo, em função do aumento de

renda do consumidor. Para se ter uma ideia, de 2006 até 2012, a massa salarial

subiu em média 6,1% ao ano, conforme dados da Tendências Consultoria. De lá

para cá se intensificou o movimento de esvaziamento das classes populares. Entre

2006 e 2011, a classe D registrou uma queda anual de 1% no número de pessoas.

Em contrapartida, a C aumentou 8% ao ano, a B, 6,1% e a A, 5,4%. Os

supermercados, claro, vêm se beneficiando dessa migração. Nos últimos anos, o

faturamento aumentou 46,9% em termos reais. As empresas do setor têm

respondido rápido às mudanças, ao abrir lojas voltadas para as classes CDE e ao

ajustar o sortimento e os serviços às suas necessidades.

164

As redes supermercadistas regionais vêm sendo as grandes estrelas do

varejo alimentar. Tiveram crescimento real de 73%, entre 2006 e 2012, desempenho

bem superior à alta dos gigantes e do setor, no mesmo período. Em 2012 não foi

diferente. Enquanto elas alcançavam aumento real de 16,4%, o setor ficava em

7,6% e os gigantes, em 3,2%. Têm sido as regionais, a não os gigantes CBD,

Carrefour e Walmart, que vinham impulsionando o faturamento do segmento. O

Nordeste há anos é a área mais beneficiada. Em 2006, por exemplo, o varejo local

teve incremento de 19%, descontada a inflação. Em 2008, de 20% e, em 2010, de

mais 19%. No ano passado, o acréscimo real foi mais tímido - 9% - porém ainda

acima do setor. Quem surpreendeu em 2012 foi o Centro- Oeste, com alta real de

16%, seguido pelo Sudeste com 10%. Essas empresas, com média de nove lojas,

estavam sendo beneficiadas pelo aumento da renda do brasileiro, pelos programas

sociais do governo, pela ascensão de boa parte da população local para a classe C

e até pela migração de pessoas para cidades com imóveis e custo de vida mais

baratos.

Figura 33 – Alta Real em Vendas, de 2006 a 2012

Fonte: Ranking Supermercado Moderno (2013)

Graças ao custo operacional menor do que o dos grandes grupos, o que

viabilizava preço final competitivo, e graças ainda à maior proximidade com o

consumidor e boa relação com fornecedores locais, essas empresas tinham se

desenvolvido e conquistado mercado, Há também quem apontasse outras fortalezas

165

das regionais. Elas estavam se adaptando com mais sabedoria às boas práticas dos

gigantes.

Em relação aos formatos das lojas do setor, se destacavam atacarejos e

supermercados – sobretudo os pequenos. Porém, o hiper reverteu a sequência

negativa dos últimos anos e elevou seu faturamento em 3,1% em 2012. Embora

tenham perdido a imagem de preço baixo para os atacarejos desde meados de

2007, os hiper somaram R$ 55 bilhões em faturamento em 2012. O resultado

positivo é, em boa parte, reflexo dos investimentos das grandes redes. Um exemplo

vem do Walmart, pioneiro na criação de hiper compactos no Brasil. A rede vinha

inaugurando uma série de hipermercados no Brasil: em Toledo (PR), Bagé (RS),

Volta Redonda (RJ) e nas mineiras Passos e Patos de Minas. Da mesma forma, o

Grupo Pão de Açúcar (GPA) inaugurou nos últimos anos unidades do Extra Hiper

em locais onde acreditava haver espaço para o modelo. Em 2012 foram 6 novas

lojas, 3 no interior paulista, além de Várzea Grande (MT), Natal (RN) e Fortaleza

(CE). Resultado: as vendas no formato tiveram alta real de 3,5%. A rede também

iniciou a implantação de restaurantes, sempre próximos às rotisserias. A ideia é se

adequar às necessidades do novo consumidor.

Figura 34 – Faturamento dos Supermercados e Hipermercados (Em R$ bilhões)


Era um erro, portanto, menosprezar os hiper, ainda que fosse cedo para

cravar a recuperação do formato. Afinal, sua proposta era incompatível com

comportamento do brasileiro – que preferia compras pequenas perto de casa, além

166

de não ter resolvido a crise de identidade por deixar de ser a única alternativa de

preço baixo.

Com um cliente de classe C, D e E mais exigente, era de se esperar a

valorização do hipermercados, uma vez que esses ofertavam uma série de produtos,

desde o arroz e feijão, comuns nas pequenas lojas, até vestuário, eletrodomésticos

e materiais de decoração para casa. O fato de estar em um lugar e poder atender a

diversas necessidades posicionava o formato de lojas com áreas que chegavam até

cinco mil metros quadrados, como era o caso dos hiper e dos supercenters, como

forte candidato a uma boa aceitação no médio prazo, como acontecera em 1999,

quando o formato era reconhecido como diferenciado, muito em função da rede

Carrefour, que trouxe o formato dos hiper para o Brasil, e que ocupava a liderança

do setor com um dos maiores faturamentos do setor e com um dos maiores

faturamentos por metro quadrado, evidenciando a eficiência do formato dos hiper.

Figura 35 – Consumo das Famílias Brasileiras

Fonte: IBGE

O Estudo da Kantar Worldpanel mostra que em 2012, 12,4 milhões de lares

brasileiros fizeram compras no atacarejo, 26% mais do que em 2011. A pesquisa

mostra ainda que 7 milhões de shoppers de hipermercados compram também no

atacarejo. Em 2009 eram 5 milhões. O atacarejo vivia um processo de

amadurecimento, marcado pelo reposicionamento e ajuste da operação. Em 2012, o

GPA, dono da bandeira Assaí, elegeu os pequenos comerciantes como público-alvo

167

e desistiu de seções como padaria. Elevou ainda a presença de marcas líderes no

sortimento.

Os supermercados, que nos últimos anos vinham representando

aproximadamente 75% do faturamento do setor, vinham apresentando crescimentos

consecutivos, principalmente as pequenas e médias lojas pertencentes a redes

municipais e estaduais (redes regionais), que representaram cerca de 60% dos

formatos de 2008 a 2012. A preocupação das redes era evitar a canibalização de

suas bandeiras, pois, indiretamente, estava acontecendo uma concorrência entre os

variados formatos de lojas. De 2008 a 2012, o público consumidor brasileiro passava

por uma grande transformação em seu perfil e o supermercadista tinha que estar

atento a essas mudança para que fosse possível aumentar a eficiência de seus

formatos, melhorando a rentabilidade das redes.

Porém, o supermercadista também precisava estar atento às perdas que, de

2004 a 2012, por vezes ultrapassaram a faixa de 2% do faturamento,

comprometendo bilhões de reais de sua receita. Os números mostram que, por mais

que as redes brasileiras tenham modernizado suas estruturas e profissionalizado

suas gestões, ainda existem lacunas operacionais e falhas de controle que

comprometem toda a cadeia de abastecimento, desde o fabricante até chegar ao

consumidor final. As principais causas dessas perdas no período foram as quebras

operacionais, que representam quase 50% das perdas. Outro problema muito

comum eram os furtos internos e externos, que representavam 30% de receita

perdida. No período de 2008 a 2012, era visível uma melhora no índice, comparado

ao período de 2004 a 2007, em função de uma série de ações de melhorias

aplicadas pelas empresas, tais como treinamento, investimento em softwares e

melhorias na comunicação interna das lojas.

Em consequência, os altos índices de perdas comprometiam as margens do

setor e, para manter a rentabilidade crescente, as empresas precisavam adotar uma

postura expansionista, com agressivo crescimento orgânico e forte política de fusões

e aquisições. O lucro médio de 2004 a 2012 foi de 1,9% do faturamento, bem abaixo

da média do setor supermercadista europeu, que chegava a 4%, e do setor

supermercadista americano, que chegava a 3%. A crise influenciou negativamente

na margem do setor (houve uma redução de 2,1% em 2008, para 1,7% em 2011) e

168

os empresários do setor não tinham outra alternativa a não ser repassar a perda de

faturamento para o consumidor, aumentando o preço dos produtos nas gôndolas

dos supermercados.

Figura 36 – Perdas x Lucro no Setor Supermercadista


Essa prática era evidenciada pelo histórico do índice de inflação aplicado aos

alimentos (IPCA – Alimentos e Bebidas). Antes da crise, a inflação dos alimentos

acumulou 17,3% de crescimento, abaixo do IPCA, que acumulou 21%. Por sua vez,

no período pós-crise (2008 a 2012), o resultado inverteu. O índice de inflação

aplicado aos alimentos e bebidas fechou o período com acumulado de 41,2%,

enquanto o IPCA fechou em 28,4%. A precificação foi, portanto, importante

ferramenta utilizada pelos supermercadistas para amortecer os efeitos da crise

financeira sobre o consumo. No entanto, o desafio dos varejistas era encontrar o

ponto ótimo de reajuste dos preços para não perder sua base de clientes. A

negociação com a indústria, nesta etapa, foi de extrema importância para viabilizar a

estratégia de preços do setor.

Tais medidas somadas ao mercado interno brasileiro aquecido faziam com

que o crescimento do setor ocorresse de modo sustentado e deixavam os

empresários varejistas otimistas sobre os rumos do setor e da economia para os

próximos anos. Bilhões de investimentos foram realizados em novas lojas, reformas

169

de lojas, aquisições, tecnologia e gente. Aquisições importantes foram realizadas,

como a compra das redes G. Barbosa e Prezunic pela chilena Concecud, que

decidiu iniciar suas operações no Brasil em 2011 com estratégia agressiva de

penetração, assumindo a quarta colocação em participação no faturamento do setor.

O grupo CBD, o principal supermercadista do setor nacional, consolidou-se na

posição de líder adquirindo a Rede Ponto Frio e a rede atacadista Assai, em uma

operação que colocou a empresa no segmento de atacarejo, como fora realizado

anos antes por Walmart e Carrefour, no Brasil. Inclusive, diante das dificuldades

financeiras enfrentadas pelo Carrefour em 2011, que culminou na demissão de

executivos em função de resultados financeiros ruins, especulava-se que o CBD já

teria iniciado conversas com o grupo a respeito de uma provável negociação.

As redes entenderam que os investimos lhe trariam vantagens competitivas

no médio e longo prazo. De 2008 a 2012, foram investidos, em média, R$ 3,5

bilhões por ano pelas empresas pertencentes ao setor supermercadista. Destes,

cerca de 34% foram destinados para a aquisição de novas lojas, 22% para a reforma

de lojas e 19% para aquisição de novas redes e terrenos.

Figura 37 – Investimentos no Setor, de 2000 a 2012 (Em R$ bilhões)


Como mostrado anteriormente, boa parte dos investimentos no período pós-

crise concentraram-se na aquisição de novas redes. Com histórico de pulverização

(em relação ao setor supermercadista dos principais países da Europa e dos

Estados Unidos, cuja concentração chegava a 60%), estava claro que ainda havia

170

bastante espaço para crescimento no mercado brasileiro. E as três gigantes,

Walmart, Carrefour e CBD, com políticas agressivas de investimento, aproveitaram

as oportunidades de expansão e consolidaram-se como as três maiores empresas

do setor supermercadista nacional, com participação no faturamento total do setor

supermercadista em 2012 de 47%. A esta altura, o nível de concentração do setor

supermercadista nacional se aproximava dos níveis dos países europeus.

Entre as pequenas e médias redes, quase não houve movimentação no

ranking. Normalmente, essas empresas operavam regionalmente e suas prioridades

de investimentos concentravam-se em ferramentas e sistemas de gestão que lhes

conferiam maior controle sobre seus processos, o que aumentava a eficiência da

rede, e também ajudava a mapear o perfil de consumidor que frequentava suas

lojas. Os investimentos em aquisição tinham pouca participação no orçamento

destas redes.

Figura 38 – Concentração dos seis maiores varejistas, de 2000 a 2012

Fonte: Ranking ABRAS

As regiões Nordeste e Sul apresentavam os maiores índices de crescimento

nas vendas, atraindo cada vez mais a atenção dos empresários do setor. Em 2008,

no auge da crise, enquanto o faturamento do setor crescia, em termos reais, a

10,6%, as vendas na região Nordeste crescia a uma taxa de 19,7%. Entretanto, a

região Sudeste era a região com maior participação no faturamento do setor. De

171

2008 a 2012, a participação média das regiões foi de 56% para o Sudeste, 19% para

a região Sul, 18% para a região Norte e Nordeste e 7% para a região Centro-Oeste.

Porém, cabe destacar que em 2010, pela primeira vez, a participação do Nordeste

superou a participação da região Sul, liderada pelos Estados de Bahia e

Pernambuco.

A taxa de crescimento das vendas na região Nordeste era maior que a taxa

das demais regiões em função das características de sua população. A maior parte

das pessoas pertenciam às classes C, D e E, cujo poder de compra era o que mais

crescia no Brasil, em função do aumento do salário mínimo, da queda nos níveis de

desemprego e dos programas governamentais, como o Bolsa Família.

Figura 39 – Participação das Regiões no Faturamento do Setor


Porém, em todo o Brasil, o consumo vinha crescendo pelos fatores já

discutidos anteriormente. As pessoas estavam consumindo mais, indo mais vezes

aos supermercados e tendo mais acesso a créditos. Suas, em geral, eram pagas em

dinheiro. Porém, a utilização dos cartões de crédito e débito vinha sendo cada vez

mais comuns entre as formas de pagamento.

172

Tabela 30 – Formas de Pagamento no Setor Varejista


Comparando o ano 2012 com o ano 2000, percebemos que a utilização dos

cartões de crédito subiram quase dez pontos percentuais, enquanto a utilização do

cheque caiu em torno de dez pontos percentuais. As instituições financeiras

estavam, literalmente, empurrando cartões de crédito para clientes e potenciais

clientes, mesmo aqueles com renda baixa, pois o retorno que teriam com tarifas

seria grande em função do imenso mercado consumidor brasileiro. Por outro lado, o

consumidor brasileiro via nos cartões uma série de facilidades, dentre elas a

segurança de não precisar andar com grandes quantias de dinheiro e a possibilidade

de fazer uma compra hoje e só pagar no mês seguinte. Além disso, os cheques

estavam praticamente saindo de circulação, pois havia uma alta taxa de cheque sem

fundos circulando no mercado, comprometendo diretamente o caixa dos

comerciantes. Muitas redes supermercadistas passaram a não aceitar cheques em

suas lojas.

As classes mais baixas, com maior poder de compra, não queriam apenas o

menor preço. Eles buscavam produtos de qualidade e que lhes proporcionasse

qualidade de vida e consumo responsável. Dentre os produtos mais consumidos no

período pós-crise, estavam os itens de mercearia (arroz, feijão, farinha, açúcar...),

com participação média no período de 35% no volume de itens vendido. Em

segundo lugar, vinham os perecíveis, com 13%. Em seguida, bebidas (alcoólicas e

não alcoólicas), com 11% e, em quarto, os produtos de higiene e perfumaria, com

8%. Estes quatros itens representavam cerca de 70% do volume de itens vendido.

Os 30% restantes se dividiam entre vestuário, eletrodomésticos, limpeza e bazar


173

Tabela 31 – Variação de vendas nas cestas


Havia uma prioridade por produtos que atendessem necessidades básicas,

como os pertencentes à cesta de mercearia. Porém, observou-se um aumento no

consumo de bebidas, de produtos de beleza e de eletrodomésticos. Observou-se,

também, que a maior parte das vendas veio de lojas de pequeno e médio porte,

geralmente localizadas em regiões com predominância de pessoas de baixo poder

aquisitivo. Como discutido anteriormente, esse formato de loja predomina entre as

redes municipais e estaduais, uma vez que as grandes redes nacionais não atuam

de forma específica em nenhuma região e contemplam em seu portfólio lojas com

uma área maior e com número elevado de checkouts.

Figura 40 – Variação do formato de lojas no Setor


174

As grandes redes estão diversificando seus serviços, não só oferecendo em

lojas de grandes portes eletrodomésticos, roupas, rações para animais e material de

papelaria. Redes, como a CBD, têm disponibilizado à seus clientes rede de postos

de combustíveis, farmácias e opções de compra no atacado, com a rede Assai. Essa

não é uma prática específica da CBD. Várias outras redes estão diversificando seus

serviços. Embora os supermercados tradicionais ainda sejam os responsáveis pela

maior parte do faturamento, em 2012, o atacarejo, com alguns anos de vida, já

representava 18%, fazendo com que o faturamento dos supermercados

despencasse de 82% em 2009, para 64% em 2012.

Figura 41 – Supermercados x Atacado


Neste contexto o setor supermercadista chegou a 2013. As condições de

consumo e o ambiente de negócio favoreciam empresas pertencentes a todos os

elos da cadeia de valor do ramo de alimentos. Restava à indústria e ao varejo,

otimizar suas negociações para maximizar os resultados. No próximo tópico, será

apresentado o desempenho da indústria de alimentos no período pós-crise e será

discutido o que suas empresas estão fazendo para garantir bons resultados para o

varejo.

175


A ruptura continua sendo um problema grave para o varejo no período pós-

crise, como fora no período pré-crise. As categorias que mais frequentam o carrinho

de compras do cliente são também aquelas com mais itens ausentes nas gôndolas.

Produtos pertencentes às cestas de mercearia, perecíveis e bebidas, como cerveja,

iogurte, leite condensado, refrigerante, papel higiênico e açúcar aparecem no topo

de vendas e de falta de produtos no autosserviço, conforme pesquisa da Nielsen

publicada na revista Supermercado Moderno, edição de janeiro de 2012. Entre maio

e junho de 2011, a consultoria analisou as 30 categorias mais importantes, em 1,4

mil lojas responsáveis por 54% do faturamento do setor. O índice médio de falta de

produtos levantado na pesquisa chegava a 10%, ou seja, a cada 100 produtos que o

consumidor tinha a intenção de comprar nos mercados, 10 estavam em falta nas

gôndolas. Porém, alguns itens, chegavam a 22% de ruptura, fato crítico, pois os

maiores problemas estavam nos produtos de maior giro.

Figura 41 – Ruptura no Setor Supermercadista em 2011

Fonte: Revista Supermercado Moderno (Jan/2013)

Para ter uma ideia, a ruptura do leite condensado, que foi de 14,1%, fez com

que as redes deixassem de arrecadar cerca de R$ 147 milhões. A ruptura era um

problema que ocorria em toda a cadeia de abastecimento, e não somente em um

ponto. Se as duas pontas não conversassem, o problema continuaria ocorrendo. A

176

rede Futurama, com sete filiais, era uma das que sofriam com a ausência de itens de

alto giro. Antônio Ferreira de Souza, gerente de uma das lojas, afirmou em entrevista

aos pesquisadores, que as dificuldades eram maiores nas categorias concentradas

em poucos fornecedores, como refrigerantes e cerveja, a campeã em ruptura,

segundo a Nielsen. "Em alguns momentos os pedidos chegam certos, em outros,

não", afirma. Ele cita ainda dificuldades com alguns fabricantes de iogurte, a

segunda categoria mais problemática.

Os dados de concentração do setor de cerveja no Brasil demostram

claramente o que Antônio Ferreira disse em sua entrevista. A AmBev, detentora das

marcas Skol Brahma, Antarctica e Bohemia, desde de 2000 até 2012, vem

mantendo uma concentração de mercado em torno de 70%, enquanto a segunda

colocada no ranking, a cervejaria Schincariol, vinha mantendo 10% do market share

do mercado.

A alta concentração da indústria cervejeira, somada ao aumento de

participação da cerveja nas vendas dos supermercados aumentava o poder de

barganha das indústrias em relação ao varejo. Fornecedores com esse perfil tinham

grande influência sobre os canais de distribuição, criando inúmeras barreiras para

concorrentes, monopolizando a cadeia de abastecimento.

Porém, nem sempre os casos de ruptura são problemas dos fornecedores.

Segundo a pesquisa, mais da metade da ruptura era consequência de problemas na

própria loja. Casos em que, por exemplo, o produto era entregue, mas não saia do

estoque, porque não aparecia no sistema ou simplesmente não ia para reposição.

Havia casos em que a mercadoria demorava tanto para ser entregue que, no

momento da reposição, a gôndola já tinha sido tomada por outros itens. A carga

voltava para o estoque sem que houvesse definição do que fazer. Todo comprador

sabe dos problemas de logística que ocorrem no Brasil. A solução era identificar os

itens com maior risco e aumentar o nível de estoque. Outro ponto seria calcular o

pedido não só com base nas vendas, mas também na ruptura enfrentada por aquele

item. Afinal, se a estimativa fosse feita com base apenas no que girou, deixava-se

de colocar na conta o que não foi vendido por não estar na prateleira. Se fossem

comercializadas cinco caixas compradas, mas a última venda ocorreu três dias antes

do pedido, não bastava repetir o volume: era preciso adicionar unidades para o

177

produto não esgotar antes da próxima encomenda Revista (SUPERMERCADO

MODERNO, Jan/2013)

Indústria e varejo precisavam enfrentar com coragem erros e inevitáveis

ajustes. Embora os problemas fossem antigos e recorrentes, não havia dúvidas de

que os dois lados perdiam em 2012 bem mais do que perdiam há uma década.

Afinal, a concorrência e a complexidade do mercado aumentaram e o consumo não

parava de crescer. No novo cenário, com a classe média cada vez maior, o impacto

sobre negociações e abastecimento mal feitos era bem mais intenso.

Quadro 6 – As maiores queixas do Varejo em relação aos fornecedores

Fonte: Revista Supermercado Moderno (Jan/2013)

Discutir preço, prazo, condições de pagamento nunca foi problema na relação

entre varejo e indústria. Isso era negociação pura. Problema era ter demanda e não

ter produto. Não era à toa que os varejistas apontavam como os três maiores

gargalos questões de abastecimento: entrega de pedidos incompletos ou de

produtos não solicitados (85,8%), ruptura em período de promoção (também 85,8%)

e atrasos na entrega (82,1%).

O trabalho colaborativo permitia encontrar soluções customizadas para cada

cliente. Antes dos encontros entre varejistas e fabricantes, equipes de várias áreas

levantavam informações para identificar o perfil do cliente e as oportunidades que

178

existem em suas lojas. Se, anos atrás, o profissional da indústria que falava

diretamente com os supermercados era quase sempre o vendedor, em 2012 a

fabricante incluía havia incluído na conversa um time multifuncional, com gente de

trade marketing, vendas, supply chain, entra outras áreas. Iniciativas como essa

ajudavam a reforçar a certeza de que varejo e indústria eram muito mais fortes

quando estão do mesmo lado da mesa.

Olhando agora pela ótica dos fornecedores, as queixas mais comuns dos

industriais nos últimos anos em relação ao varejo estavam diretamente relacionadas

com estoques elevados, mix inadequado com o perfil de clientes, cálculo equivocado

de consumo e da demanda promocional.

Quadro 7 – As maiores queixas dos Fornecedores em relação aos Varejistas

Fonte: Revista Supermercado Moderno (fev./2013)

Para os fabricantes, os principais problemas estavam relacionados ao

abastecimento: 92,8% diziam ser grave ou muito grave o fato de o varejo não ter

bom processo de abastecimento de lojas e de gôndolas e 90,7% apontavam a falta

de controle de estoques. Rosa Cunha, diretora comercial e de marketing da rede

Intercontinental, do Rio de Janeiro, afirmou, em entrevista à pesquisa realizada, que

os supermercados enfrentavam dificuldades no abastecimento interno. Para ela,

mesmo contando com estatísticas geradas pelos relatórios, o grande número de

itens presentes no sortimento dificultava a reposição.

179

Quanto aos estoques, Bernardo Fonseca, executivo de compras do

Intercontinental, afirmou que boa parte do varejo já dispunha de ferramentas de

gestão e controle. "Nossa rede, por exemplo, conta com sistemas que permitem

acompanhar diariamente o nível de produtos estocados em cada uma das lojas.

Corrigimos ainda as falhas adotando inventários físicos, que acontecem a cada 80

dias", explica. A empresa também compartilhava dados de estoque e vendas com a

indústria para gerenciar melhor o abastecimento. As informações eram acessíveis à

área comercial e também aos promotores. Segundo o executivo, os fabricantes

gostavam das iniciativas do varejo, porém, poucos usavam, de fato, as informações

oferecidas. O varejo partia do princípio de que precisava de uma variedade grande

de produtos, o que aumentava a complexidade do processo. Já boa parte dos

fabricantes concentrava esforços em empurrar produto. Tudo isso fazia com que o

sortimento estivesse desconectado das necessidades do consumidor. Os dois lados

precisavam ter em mãos os dados do que efetivamente saia pelos checkouts.

Para melhorar a performance de seus produtos, a Nivea adotou duas formas

diferentes de trabalhar o sortimento em seus clientes. A primeira foi criada

justamente para otimizar os resultados nas empresas em que não havia troca de

dados. Consistia em implantar um mix formado pelos itens de maior giro, aqueles

que respondiam por 20% a 40% das vendas da categoria. A ideia era abrir mão dos

produtos de baixa rotatividade para dar mais espaço e visibilidade aos campeões de

consumo. A medida começou a ser implementada em 2011, e projetos-piloto

indicaram uma alta de 20% a 30% no giro dos produtos. A empresa preferia

trabalhar bem com um sortimento básico a empurrar o portfólio completo. O único

risco dessa estratégia era deixar de ter itens relevantes para determinados públicos.

Essa lacuna, no entanto, era compensada com a alta nas vendas das versões de

alto giro. Nas redes que trocam informações, a Nivea trabalhava com um mix

extenso, definido loja a loja.

Entre os problemas considerados mais críticos pela indústria, também não

poderiam faltar queixas relacionadas aos acordos comerciais: exagero na taxa

cobrada para cadastrar produtos e nos enxovais para inaugurações/ aniversários

(ambos com 89,7%), a falta de transparência comercial (grave/muito grave para

84,2%), e cobrança de multas não especificadas em contrato (82,3%). O excesso de

taxas e verbas fazia com que o relacionamento fosse mais complexo, pois não

180

envolvia apenas a definição do custo da mercadoria. Também exigia ferramentas e

análises mais sofisticadas para calcular corretamente os resultados, já que todos

esses custos estavam embutidos no preço do produto.

Uma vez vistas as posições de ambos os players em relação à colaboração e

à maximização dos resultados, o problema central entre varejo e indústria

concentrava basicamente em negociação de preços. O impasse na negociação de

preço comumente acarretava ruptura com prejuízo das vendas e do atendimento. De

um lado, o varejo via num preço mais atrativo o maior chamariz para clientes em

suas lojas. De outro, a indústria tentava garantir que suas marcas fossem vendidas a

um preço que considerava ideal para seu posicionamento.

Para a indústria, o maior problema era a disposição do varejo de jogar o preço

ao consumidor exageradamente para baixo, em ações promocionais. Quando isso

se somava à falta de políticas comerciais bem definidas pela indústria para cada

canal, o resultado era um ciclo ruim que, no final, produzia a chamada dispersão de

preços. Essa variação pode chegar a mais de 100% nos itens formadores de

opinião. Essa situação fazia com que o consumidor perdesse a referência de preço

da marca, o que era ruim tanto para a indústria quanto para o varejo. Pelo lado do

fabricante, prejudicava o posicionamento do produto, definido normalmente a partir

de pesquisas. Já o supermercado atraia um tipo de cliente que só comprava o que

está em promoção, prejudicando a lucratividade. O cenário, portanto, não era dos

melhores. Mas o problema começa na necessidade de a indústria bater metas.

Assim, no fim do mês, os vendedores ofereciam descontos polpudos ao varejo, que,

muitas vezes, já esperava esse período para fechar as negociações. O atacado

também acabava sendo utilizado para desovar volumes, gerando um superestoque

nesse canal, que, por sua vez, oferecia preços inferiores aos da indústria aos

supermercados.

Pelo lado dos supermercados, o principal problema apontado nas

negociações era a imposição que o fornecedor fazia do preço de venda ao

consumidor, de acordo com suas próprias necessidades. Ou seja, ou ele queria se

rentabilizar à custa do varejo, forçando um preço acima do que o supermercado

queria (ou poderia) vender, ou adotavam uma política predatória em relação a seus

concorrentes, tentando baratear o produto abaixo do mercado. “Acho terrível

181

qualquer tipo de imposição”, afirma o presidente de uma rede do interior de São

Paulo. Ele contou que, ao sofrer pressão de um fabricante de uma das marcas mais

vendidas de cerveja para aceitar seu preço mais alto, decidiu contra-atacar.

“Tiramos esse produto e abrimos espaço para a quarta colocada em vendas na

rede. Jogamos o preço dela lá embaixo e criamos espaços extras. O resultado: ela

virou a líder em nossas lojas”, lembra. Outro presidente, também de uma cadeia do

interior paulista, citou o exemplo inverso: “A indústria quer que o varejo esprema

suas margens”. Ele relata uma ocasião em que o fabricante de importante marca de

suco pronto usou seu poder para ‘forçar’ a rede a queimar suas margens para

vender o produto a um preço muito inferior ao do mercado. Quando a marca

retomou o valor normal, os consumidores acharam caro e migraram para os

concorrentes. Nesse caso, a perda do varejo foi minimizada pela mudança da

marca, mas nem sempre termina assim.

5.5.4 Os Consumidores

Todos querem vender para a classe C. Mas poucos são os que realmente

sabem atendê-la. Essa é a conclusão de um estudo realizado com 1600

consumidores pela consultoria Plano CDE e publicada no site Supermercado

Moderno em 2011. No levantamento, foram ouvidas pessoas de todos os níveis

socioeconômicos. Entre os consumidores de baixa renda – o que inclui também as

classes D e E –, 25% afirmaram se sentir, com frequência, pouco confiantes para

definir uma compra no ponto de venda. Nas classes A e B, esses índices são bem

menores, de 7% e 13%, respectivamente.

Uma das razões para isso foi que grande parte dos clientes de menor renda

acreditava ser mal recebida nas lojas de varejo justamente por não pertencer ao

grupo das pessoas de maior poder aquisitivo. Essa sensação de discriminação

aparece na percepção de 50% dos entrevistados da classe C; 51% da classe D e

56% da classe E. A antropóloga Luciana Aguiar, sócia diretora da Plano CDE,

explicou que nas entrevistas realizadas nessa e outra pesquisas desenvolvidas pela

empresa, os consumidores relataram casos em que sentiram desconforto ao

perceber, por exemplo, que eram acompanhados muito de perto por atendentes ou

seguranças em seções como bazar e eletroeletrônicos. “Entre as pessoas mais

182

pobres, há até quem crie estratégias para evitar a desconfiança. Já conversamos

com consumidoras que preferem chegar às lojas apenas com a carteira na mão –

sem sacolas ou bolsas”, exemplifica. Melhor seria se pudessem circular à vontade

pela loja, sem esse tipo de “precaução”.

A desconfiança incomodava, mas isso não significava que esse público não

queria receber atenção. O levantamento da Plano CDE desfez o mito de que bom

atendimento era exigido apenas pelo público de alto poder aquisitivo. Lojas lotadas,

com serviço lento e filas enormes nos checkouts causavam grande

descontentamento em 65% da classe C, 61% da D e 59% da E, índices muito

parecidos com os 62% e 64% registrados, respectivamente, nas classes A e B.

“Nesse ponto, a diferença entre as classes sociais é muito sutil. É muito comum

encontrarmos gente de nível econômico C+ com comportamento de compra

semelhante ao da classe B e mesmo da A”.

A tática de reduzir atendimento e serviços, adotada por algumas redes

interessadas em baratear custos, não tem a aprovação desse público. “Muitos

desses consumidores trabalham em serviços pesados diariamente. Passam a

semana toda servindo outras pessoas e, na visita ao supermercado – que se torna

um passeio de família – também querem ser bem servidos”, afirma Luciana. Para

agradá-los, alguns serviços básicos já bastavam. Disponibilizar empacotadores,

prática cada vez menos comum, é um deles. Entregar as compras em casa, seria

outra alternativa, já que boa parte desse público não possui automóvel próprio. Os

supermercadistas tinham que ter o cuidado de não descuidar dos checkouts. Ver

que nem todos os caixas estavam em operação, apesar das grandes filas, era algo

que, além de causar irritação, poderia representar mais gastos para o cliente que

dependia de condução para levar as compras.

Outra maneira inteligente de agradar quem ainda não havia chegado ao topo

da pirâmide econômica era sofisticar o mix. Com mais dinheiro no bolso, os cerca de

30 milhões de brasileiros que emergiram à classe C não se contentam mais com

itens básicos nem com marcas desconhecidas. Pequenas e médias redes

ampliaram suas linhas diet e light e aumentaram a variedade de frios, bebidas,

brinquedos e eletroeletrônicos. Na mercearia, incluíram alguns itens importados em

categorias como vinho, catchup, mostarda e condimentos. Como resultado dos

183

esforços, o ticket médio (valor gasto pelo consumidor a cada ida ao supermercado)

que era de R$ 21,2 em 2009 passou para R$ 35,6 em 2012, com aumento de 68%,

mostrando o aumento no poder de compra da população brasileira, com destaque

pera a classe média da população.

Figura 43 – Evolução do Ticket Médio no Setor (Em R$)

Fonte: Associação Brasileira de Supermercado (ABRAS)

O primeiro efeito do acréscimo na renda da população é a procura por

produtos de maior valor agregado. O passo seguinte é a busca por entretenimento

na compra. Entender o comportamento do consumidor virou um diferencial nos anos

de alta concorrência. Em 2011, O Grupo Pão de Açúcar, por exemplo, acompanhou

moradores de nove bairros da periferia paulistana, para entender as necessidades

de consumo deles. As informações obtidas poderiam resultar em mudanças nas

lojas. Desde 2007 a classe C é a maior em poder de compra, e em 2011 a D já

aparecia em segundo. A soma das pessoas que ingressaram na classe C nos

últimos anos superava a população de qualquer país da Europa.

Se as mulheres foram o foco das empresas supermercadistas de 2004 a

2007, no período pós-crise o foco estava nas crianças. Em 2011, elas foram

responsáveis por um faturamento de R$ 342 bilhões no mundo, e R$ 91 bilhões no

184

comércio. Antes, elas pouco participavam das decisões. Porém, nos últimos anos,

elas argumentam, comovem e convencem. Os “pequenos tiranos”, sobretudo da

crescente classe média, nunca tiveram tanta influência sobre os pais e sobre o

consumo da família. Quando desejavam alguma coisa, usavam o raciocínio dos

mais velhos: falavam em economia, qualidade, durabilidade e até saúde. Os pais,

por sua vez, sentiam dificuldade em dizer "não", principalmente se os filhos tivessem

bom desempenho escolar e ajudassem nas tarefas domésticas.

Para as classes C/D/E, a educação era o meio mais seguro de subir na vida

e, por isso, as crianças tornaram-se prioridade no orçamento familiar. Para os pais, o

benefício (um futuro bom para os filhos) tinha maior peso nas decisões do que o

custo (despesas envolvendo as crianças). O aumento do poder dos pequenos não

era uma característica exclusiva da classe média brasileira. Segundo estudo da

Organização Pan-Americana de Saúde e da Fundação W.K. Kellogs, publicada no

site Supermercado Moderno em 2011, as crianças decidiam o que comprar cada vez

mais cedo e mudavam hábitos familiares. Na visão dos especialistas, muitos eram

os fatores responsáveis por essa mudança. Entre eles, a transformação da estrutura

familiar, já que no passado os pais mandavam e as crianças obedeciam e nos

últimos anos essa hierarquia se tornou mais maleável. Somam- se ao fenômeno o

acesso das crianças a mais informação por meio de televisão, internet e celular e o

aumento do nível educacional.

Na hora de acompanhar a família ao supermercado, defendiam produtos e

marcas preferidas e rejeitavam o que não gostam. Sua opinião era ainda mais

convincente quando se trata de alimento, porque as mães priorizam uma boa

alimentação para os filhos. Os pequenos também faziam a ponte entre a tecnologia

e seus pais, sendo responsáveis pela insistência na compra de computadores e

celulares. Na classe C, 36% das crianças já possuíam o próprio celular, em muitos

casos, com acesso à internet. O que se percebia era que as crianças e adolescentes

estavam ficando adultos mais cedo ou, pelo menos, assimilando hábitos de

consumo precocemente. Entre as crianças da classe C essa certeza era ainda

maior. Elas tornaram-se compradoras em supermercados, porque as mães

delegaram essa tarefa a elas. Fazendo pequenas transações comerciais, as

crianças aprenderam o que é mais caro e mais barato, além de prestar atenção ao

185

que é possível comprar com o dinheiro que recebem em troca do bom desempenho

escolar.

Outra oportunidade para os supermercadistas eram os brasileiros com mais

de 60 anos já representam cerca de 10% da população adulta do País. Têm renda

média de R$ 866 e um potencial de consumo de mais de R$ 7,5 bilhões, conforme

pesquisa da Consultoria Indicador GFK, divulgada em 2007 e publicada no site

Supermercado Moderno. Graças a benefícios como esse e aos avanços da

medicina, essa parcela da população não era mais a mesma. Além de seus

interesses, desejos e estilos de vida estarem mudando, esse público tornou-se cada

vez mais independente e consciente sobre como e o que consumir. Outra

característica positiva para o varejo e a indústria era o fato de serem fiéis a marcas.

Também reagem bem a ofertas de produtos, criam um vínculo forte com a loja e

seus funcionários, eram bons pagadores e tinham tempo de sobra para fazer

compras. Apesar disso, ainda eram poucas as empresas que apostavam nesse

nicho de mercado. Tanto era que os idosos brasileiros ainda sofriam com a falta de

produtos e serviços especialmente desenvolvidos para suprir suas necessidades.

Esse nicho era uma boa maneira para elevar o tíquete médio da loja.

Segundo Marcos Morita, professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie, depois

da farmácia, o supermercado era o lugar onde os idosos gastam mais. E agradar

esses clientes não era difícil. “Eles só querem ser bem tratados e encontrar tudo o

que precisam na loja com facilidade”, explica Morita.

Figura 44 – Evolução da população Idosa no Brasil

Fonte: IBGE

186

Gastos com alimentação, limpeza e higiene representavam uma proporção

significativa da renda das pessoas. Os preços dos produtos comercializados em

relação à renda dos consumidores, em geral, consumiam uma fração alta da renda

do cliente, o que caracterizava o consumidor deste setor como sendo sensível a

preços. Essa constatação justificava a comparação dos preços entre os

concorrentes em busca daqueles mais baixos, já que os produtos comercializados

apresentavam qualidade similar.

A oferta de produtos substitutos de qualidade aumentou ao longo dos anos e

a possibilidade de aquisição de produtos similares nos diversos concorrentes, aliado

ao não enfrentamento de altos custos de mudança de supermercado em busca de

preços menores aumentava o poder de barganha dos consumidores. A diversidade

de escolha das lojas para consumo e a similaridade dos serviços oferecidos pelo

varejo supermercadista, fazia com que os supermercados adotassem estratégias de

diferenciação para manter e conquistar os clientes. Daí a importância das redes

supermercadistas fazerem trabalhos específicos, com ações de diferenciação, para

os clientes da classe C (classe média), para as mulheres, para as crianças e para os

idosos, cuja relevância no faturamento do setor aumentou consideravelmente de

2000 a 2012.

O poder de negociação de compras dos consumidores do varejo

supermercadista se elevou, também, com o aumento da concorrência no setor pelo

aumento da quantidade de lojas e investimentos de empresas multinacionais no

setor. Esse crescimento da concorrência no setor demandou que os pequenos

supermercados reduzissem seus preços e consequentemente a rentabilidade, e

ainda resultou em aumento dos custos fixos e de prestação de serviços.


De 2007 até hoje, os gigantes CBD, Carrefour e Walmart diminuíram sua

participação no setor de 39% para 36%. A queda se justificava pela concorrência

com as redes regionais e pequenas lojas. As empresas locais conheciam bem o

público, tinham supermercados onde as ascendentes classes CDE estavam,

estabeleciam parcerias com marcas regionais e contavam com o apoio dos

187

fornecedores nacionais, que tinham interesse em desenvolver empresas de todos os

tamanhos. Soma-se a isso o enfraquecimento do formato hipermercado, principal

modelo dos gigantes durante décadas.

Não é à toa que eles estavam correndo para o interior do País, investindo nos

atacarejos e abrindo lojas pequenas dentro de bairros. Mas a velocidade das

mudanças era pequena. E isso era notado pelo consumidor. A rede Carrefour, por

exemplo, ainda não recuperou o antigo prestígio no País, o que também explicava o

modesto aumento real da empresa nos últimos anos. Na percepção do público, a

bandeira Carrefour estava aquém do mercado em preços e atendimento.

Em comum, os três grupos enfrentaram problemas internos; a falta de uma

solução definitiva para os hipermercados; e a readaptação lenta ao novo perfil de

consumo do brasileiro.

Figura 45 – Concentração dos Gigantes no Setor Supermercadista


Em comum, os três grupos enfrentaram problemas internos; a falta de uma

solução definitiva para os hipermercados; e a readaptação lenta ao novo perfil de

consumo do brasileiro.

188

Na verdade, o gigantismo, com sua base de cálculo elevada e sua

complexidade na operação, tinha sido, por si só, responsável pelo avanço tímido no

faturamento. Uma análise de 2006 até 2012 mostra que o crescimento acima da

média dos gigantes só ocorreu quando um deles realizou uma aquisição de porte.

Foi o que aconteceu em 2007, quando Carrefour comprou o Atacadão, entrando no

segmento de atacarejo. Com ele, a rede engrossou em mais R$ 4 bilhões o

faturamento, alcançando alta real de 33%. Um ano depois, por conta da

consolidação da nova bandeira, o Carrefour volta a ter um avanço real robusto:

19,5%.

Da mesma forma, a rede CBD consolidava uma aquisição feita em 2007,

também de um atacarejo, o Assaí, cujas vendas eram de R$ 1,2 bilhão. A rede teve

alta real de 11,9% em 2008 contribuindo, ao lado de Carrefour, para puxar o

resultado do grupo: 13,2% ante a média de 10,6% do setor. Embora

percentualmente o avanço dos gigantes tendesse a ser pequeno, em números

absolutos representava passos largos.

Figura 46 – Evolução do Faturamentos das Redes CBD, Walmart e Carrefour


O aumento de 3,6% sobre o faturamento de R$ 31,5 bilhões do Carrefour em

2012 representou um acréscimo ao caixa de R$ 1,1 bilhão. O que equivale à receita

de uma rede que hoje ocuparia a 19ª colocação no ranking de vendas. A vitalidade

189

dos números, portanto, indica solidez e desenvolvimento, ainda que não garanta a

concentração do mercado, como ocorre em outros países.

A rede Carrefour elevou seu faturamento de R$ 19,3 bilhões em 2007, para

R$ 31,5 bilhões em 2012, e o grande responsável pela evolução no faturamento foi a

bandeira Atacadão, que atuava no segmento de atacarejo.

A participação do atacarejo no resultado de 2008 foi de 32% (crescimento de

3% em relação a 2007), a dos hiper foi de 48% (queda de 5% em relação a 2007) e

a dos supermercados foi de 20% (crescimento de 2% em relação a 2007). Em 2011,

porém, a participação da bandeira Atacadão no já superava a das lojas Carrefour. A

bandeira Atacadão tem permitido a entrada do grupo Carrefour em regiões como

Norte, Nordeste e Centro- Oeste, com grande potencial de crescimento no período

pós-crise. O segmento de serviços também cresceu com a abertura de cinco

drogarias, unidades de serviços digitais e lojas Carrefour Express. Outra iniciativa da

companhia no período foi a abertura de centros de distribuição para o Atacadão,

localizados em Recife (PE) e Ribeirão Preto (SP), sob a justificativa de que entre

2010 e 2011 a empresa iria destinar R$ 2,5 bilhões ao mercado nacional. Boa parte

da verba iria para o atacarejo, nas regiões Norte e Nordeste.

Em 2011, o grupo teve o seu pior desempenho no período pós-crise. Ao

transformar o Dia em outra empresa do grupo, fechar lojas e com os hiper, a rede

teve um mau ano. Foi o preço da reestruturação. A retirada de cerca de 400 lojas da

bandeira Dia do faturamento do grupo e o fechamento de unidades deficitárias

levaram as vendas do Carrefour a uma retração de 6,8% em termos reais. O tímido

desempenho dos hiper também contribuiu para o resultado. As lojas abertas há mais

de um ano tiveram queda nas vendas reais em 2011 – o aumento bruto foi de

apenas 2,5% (cálculos em euros). A única bandeira que contribuiu de forma positiva

para o resultado foi o Atacadão. Segundo divulgação feita pela matriz, a alta em

2011 foi de 8,9% (em euros).

Em meados de 2010, a rede, auditada pela Deloitte, anunciou que havia

descoberto um rombo de R$ 185 milhões na filial brasileira. Meses depois, veio a

bomba: o prejuízo era na verdade sete vezes maior: R$ 1,2 bilhão. Em nota, o

Carrefour disse que as perdas, que seriam incorporadas como despesas não

190

recorrentes em 2010, envolveriam itens como ajustes de depreciação e provisões

ligadas a litígios trabalhistas.

Tabela 32 - Mapa da Rede Carrefour no período pós-crise


O jornal A Folha de São Paulo, de dezembro de 2010, apurou que a

maquiagem no balanço da rede varejista decorria de uma prática considerada

comum no varejo brasileiro no passado, mas que não combinava com as regras de

governança brasileiras. Tratava-se de descontar, das despesas, bonificações

negociadas com a indústria na compra de produtos. Mas nem sempre os descontos

se materializavam, e o balanço registrava como despesa um valor inferior ao gasto.

A empresa foi obrigada a reconhecer uma perda enorme de 70 milhões de euros em

seu balanço.

A mesma prática teria provocado a saída do presidente do Walmart Brasil,

Héctor Núñez, também em 2010, porém, em nota, a rede negou "com veemência" a

informação de que a saída de Héctor Núñez estivesse ligada a problemas no

balanço. Segundo a empresa, o Walmart atuava dentro dos mais rigorosos padrões

de ética e governança, refutando, portanto, que tivesse ocorrido qualquer fato desta

natureza dentro da empresa. A crise logo se espalhou no Brasil afetando a imagem

do Carrefour no marcado. Boatos surgiam a respeito de uma aquisição da rede

francesa pela CBD e pelo Walmart no Brasil, porém, a venda não foi concretizada e

a rede passou então por uma grande reestruturação de suas operações.

A Companhia Brasileira de Distribuição, entre as gigantes, teve o melhor

desempenho no período pós-crise. Em 2007, a empresa faturou R$ 18,9 bilhões,

191

enquanto em 2012 a empresa faturava R$ 30,9 bilhões, considerando apenas as

operação com produtos do ramo de alimentos.

Figura 47 – Faturamento do CBD de 2007 a 2012 (Em R$ bilhões)

Fonte: Supermercado Moderno e Relatório Anual da CBD.

Logo que a crise mundial estourou, a rede CBD decidiu fazer uma grande

reestruturação de suas operações no Brasil. A prioridade eram os formatos de

conveniência Extra Fácil e de atacarejo Assai. Segundo relatório anual da

companhia, o custo de construção é baixo e as bandeiras estão bem alinhadas com

as necessidades do consumidor brasileiro.

A empresa obteve um crescimento sustentado no período, graças ao novo

modelo de gestão implementado, à criação de diretorias regionais, mudanças no mix

e desempenho de Sendas, Extra e Assai. Os bons resultados estavam mais

relacionados à reestruturação do que a uma expansão acelerada combinada com

uma estratégia de mix eficiente, voltada para os diferentes públicos. O sortimento,

além de alinhado às necessidades dos clientes com o mesmo perfil, passava a ser

também ajustado às diferentes promoções, em cada bandeira e região de atuação.

Em 2009, a empresa batia seu recorde de lucro líquido no período. O

percentual de lucro líquido subiu expressivamente de 1,4% para 2,9% em 2009 (sem

considerar o Ponto Frio). Neste ano, a empresa decidiu se desfazer das bandeiras

192

Sendas e CompreBem com o intuito de fortalecer a marca Extra, escolhida para

substituí-las, uma vez que ela tinha uma imagem forte de qualidade e de preços

baixo entre os consumidores, principalmente os de baixa renda. Assim como o

Atacadão era a bandeira que mais crescia na rede Carrefour, a bandeira de atacado

do grupo, Assai, cujo crescimento chegava a ser duas vezes maior que no varejo

alimentar. A empresa já havia investido R$ 100 milhões em inaugurações. Quando

comprou a marca, em 2007, eram 14 unidades. Em 2009 eram 42. Havia uma

grande expansão para o Nordeste, que estava respondendo bem ao formato.

O Grupo Pão de Açúcar bateu o martelo para a comprou do Ponto Frio em

2009 e se transformou na maior companhia do varejo brasileiro - superando o rival

Carrefour -, com faturamento de R$ 26 bilhões, 79 mil funcionários e mais de mil

lojas espalhadas por 18 Estados.

Tabela 33 - Mapa da Rede CBD no período pós-crise


Após ter até anunciado que não estava no páreo, o grupo comandado por

Abilio Diniz desbancou redes apontadas como favoritas à compra da companhia,

como o Magazine Luiza e a Lojas Insinuante, líder na região Nordeste. A transação

incluiu as 455 lojas físicas do Ponto Frio, a loja virtual, a participação na financeira

Investcred e centros de distribuição. Para concretizar o maior negócio da história do

varejo brasileiro em número de lojas e faturamento, o Pão de Açúcar pagou R$

824,5 milhões pela participação de 70,2% dos controladores no capital total da

Globex - Lily Safra e seu enteado, Carlos Monteverde. Desse valor, R$ 373 milhões

foram quitados à vista, com recursos provenientes do caixa da empresa. Os R$ 451

milhões restantes serão quitados por meio de troca de ações.

193

No mesmo ano, o CBD anunciou em 2009, em fato relevante, a compra da

Casas Bahia, com a integração dos negócios no setor de varejo de bens duráveis

com a Globex (controladora do Ponto Frio). A integração foi realizada por intermédio

da subsidiária do grupo, Mandala Empreendimentos e Participações - unidade pela

qual também foi realizada a compra da Globex. Com o negócio, o CBD passou a

contar com 1.807 lojas, incluindo lojas de super e hipermercados, postos e

drogarias, com faturamento (base 2008) de aproximadamente R$ 40 bilhões e mais

de 137 mil funcionários. Globex e Casas Bahia juntas passariam a ter um total de

1.015 lojas em 18 Estados brasileiros e Distrito Federal, 68 mil colaboradores e um

faturamento bruto (base 2008) de R$ 18,5 bilhões. A partir da fusão com as Casas

Bahia, a Globex Utilidades, que operava as marcas Ponto Frio e Casas Bahia,

adotou o nome Via Varejo na sua denominação social, com o objetivo de preservar

os traços da identidade construída ao longo de anos e reforçar seus valores. A

empresa era administrada pela família Diniz, proprietária da rede CBD, e pela família

Klein, proprietária da rede Casas Bahia.

Em 2012, um milhão de ações com direito a voto da Wilkes foram transferidas

ao Casino, que tornou-se, efetivamente, o controlador da maioria da ações da

holding do Grupo Pão de Açúcar. Abilio Diniz permanecia como presidente do

conselho de administração do Grupo Pão de Açúcar e, segundo informações que

circulavam no mercado, negociava a sua saída da empresa, por meio da venda de

suas ações e imóveis no grupo. Abilio continuaria a ser acionista do Grupo Pão de

Açúcar, com 20,5% das ações ordinárias e 21,8% das ações preferenciais. Já o

grupo francês Casino deteria 52,5% do capital votante e 70,4% do capital total da

Wilkes, a holding controladora do GPA.

Em meio à crise enfrentada pela rede Carrefour no período pós-crise e pela

expectativa do grupo Casino de assumir o controle da maior rede varejista brasileira,

a rede americana Walmart investia bilhões em expansão orgânica. A empresa

acertou na estratégia adotada que contemplou a expansão dos diversos formatos e

direcionou esforços no atendimento à classe de menor renda, com as bandeiras

TodoDia e Maxxi.

O bom desempenho da empresa no período se deu, em parte, ao crescimento

no Nordeste, onde a rede possuía um grande número de lojas. O consumo subiu em

194

função da maior disponibilidade de renda. Houve várias aberturas de novas lojas na

região, consumindo mais da metade dos investimentos em inaugurações.

Tabela 34 - Mapa da Rede Walmart no período pós-crise


O crescimento real de 7,8% em 2010 poderia ser modesto aos olhos de quem

crescia muito mais, como as pequenas redes e as redes regionais, porém para o

próprio Walmart era um desempenho que merece respeito. Afinal era o dobro da

evolução alcançada mundialmente pela empresa, que ficou em 3,4%. Ao lado de

México e China, a operação brasileira ficou entre as que mais cresceram. Com

faturamento de R$ 20,6 bilhões, a empresa foi beneficiada pela alta de consumo,

sobretudo na região Nordeste, onde tem uma base forte com a marca Bompreço,

mas também por decisões que tomou ao longo dos últimos anos. Uma mudança que

ganhou força foi a maior ênfase nas lojas de atacarejo Maxxi (formato muito bem

aceito pelo consumidor), e, ao mesmo tempo, um arrefecimento no ritmo dos clubes

de compra, o Sam’s Club. Esse era um tipo de loja que dava certo nos Estados

Unidos, mas no Brasil não deslanchava. O Walmart estava mais atento aos hábitos

do brasileiro.

Outro exemplo foi a troca da marca própria Great Value por Bompreço, o que

facilitou a aceitação do público. O Walmart ainda tinha a marca menos conhecida

entre os gigantes. Era possível, contudo, que essa realidade mudasse com a

implementação, da estratégia mundial de Preço Baixo Todo Dia. Não apenas pelos

investimentos em divulgação, mas porque a política de abandonar as promoções e

oferecer diariamente preços menores transformou a rede na maior varejista mundial.

Se a estratégia der certo e o Walmart finalmente integrar suas operações (desde as

aquisições de Bompreço e Sonae isso não foi concluído e prejudica os resultados),

as venda de 2013 poderão ser melhores.

195

Em relação às pequenas e médias empresas, aquelas com 11 a 50 lojas e as

que possuem de 2 a 5 unidades foram as que mais cresceram no período pós-crise,

com índices médios acima dos10%. Os portes eram diferentes, porém os fatores de

sucesso eram comuns: expansão, profissionalização da gestão, ampliação do mix,

serviços.

A rede Sonda, com 20 lojas em São Paulo e interior, registrou, em 2008, alta

real nas vendas de 17,9% e atingiu uma receita de R$ 1,04 bilhão. A rede fez duas

aquisições importantes. Comprou três lojas do supermercado Cobal e a

independente Zimbreira. “Uma das lojas fica na cidade de Guarulhos, onde já

tínhamos duas filiais. Com ela, aumentamos a participação em um mercado em

crescimento e cuja renda per capita é alta”, afirmou Roberto Moreno, diretor

executivo do Sonda em entrevista ao site da revista Supermercado Moderno.

Com faturamento médio acima dos R$ 30 bilhões no período, as redes que

operam de duas a cinco lojas investiram na gestão do negócio. A rede Manenti, com

cinco filiais em Santa Catarina, começou a implantar o gerenciamento por categorias

e, para ajudar no processo, adquiriu o Spaceman, software de gestão de espaço da

consultoria Nielsen. A rede também analisou o sortimento de cama, mesa e banho e

utilidades domésticas, entre outros, identificando a necessidade de ampliar o mix, o

que foi feito na linha dos fornecedores habituais. Isso garantiu boas negociações à

empresa.

Quadro 8 – Estratégia Utilizada por formatos de 2 a 5 lojas

Fonte: Supermercado Moderno

196

Esses supermercados se beneficiam da proximidade com os consumidores,

sem se esquecer de que é preciso investir em melhorias para prosperar. É assim

que competem com as grandes redes. Eles têm no máximo nove lojas e o

faturamento não ultrapassa R$ 100 milhões por ano. Apesar disso, em 2010, os

pequenos supermercados registraram crescimento real de 18,3% e superaram a

média nacional, de 7,1%, Embalados pelo bom momento do mercado interno, alguns

representantes desse grupo cresceram na casa de 30%, 40% e até 50% em

comparação com 2009. a confiança do consumidor foi um dos fatores que

contribuíram para o crescimento dos pequenos supermercados. Graças ao aumento

do poder aquisitivo e do otimismo da população, as pessoas ficam menos

resistentes a comprar em varejos que não são reconhecidos pelo preço baixo, como

hipermercados ou atacados. Com isso, passam a frequentar outros canais no dia a

dia.

A compra de conveniência e de impulso foi incrementada e os varejistas de

menor porte, mais próximos da população residente ou circulante, acabavam se

beneficiados. Outro fator determinante para o bom desempenho foram as melhorias

implementadas pelas pequenas empresas para enfrentar a concorrência dos

grandes, que geralmente operavam diversos formatos buscando abrangência

geográfica e de público. Os menores vinham investido em reformas, novos

equipamentos, equipe mais qualificada, portfólio complementar, novos serviços de

valor agregado e parceria com fornecedores para calendário promocional.

Outro grupo que teve destaque no período pós-crise foram as redes regionais

(municipais e estaduais). Esse grupo conseguiu superar a expansão média do setor

no período devido à proximidade com o cliente, boa gestão e investimento em

tecnologia. As empresas regionais estavam a todo vapor. Somente em 2011, 34

delas faturaram juntas R$ 42,8 bilhões, com uma alta real de 18,4% em relação a

2010. Mais uma vez, superaram tanto o desempenho conjunto das três gigantes,

que tiveram queda de 1,1%, já descontada a inflação média, quanto o do setor, cujo

avanço foi de 4,5%.

Essas empresas também foram responsáveis por 19% das vendas totais do

autosserviço em 2011. É claro que individualmente algumas apresentaram resultado

inferior ao do mercado, até mesmo ao dos gigantes. Outras, porém, cresceram mais

197

de 30%. O que mais influenciava a ascensão desse grupo era o fato de a maioria

das empresas ter atuação em apenas um Estado. Assim, cria um núcleo estratégico

e consegue ter forte domínio sobre uma região. Mais de 50% dessas empresas

localizavam-se no Sudeste.

Presente no Brasil desde 2006, a rede varejista chilena Cencosud foi a que

mais cresceu no período pós-crise entre todas as empresas regionais do setor. Com

faturamento na casa dos R$ 6 bilhões, reflexo da compra do grupo Bretas (MG),

anualizada em 2011, a varejista conquistou uma alta real de 60,4% em relação a

2010. Sua última aquisição foi a rede fluminense Prezunic, o que aumentou seu

faturamento para cerca de R$ 10 bilhões em 2012, colocando a empresa como a

quarta maior varejista do setor, se transformando em um concorrente de peso para

as gigantes Walmart, Carrefour e CBD.

Para o grupo varejista chileno Cencosud, o ano de 2012 teve como foco o

crescimento orgânico das operações no Brasil. Esse foi o momento de expandir

suas bandeiras no país, que contou com a abertura de 22 lojas. Complementar a

isso, a companhia também reforçou sua atuação na América Latina ao assinar o

acordo de compra das operações do Carrefour na Colômbia, finalizado no dia 30 de

novembro. A aquisição, de aproximadamente 2.5 bilhões de dólares, torna a

Cencosud a segunda maior operadora de supermercados da Colômbia.

5.6 PERSPECTIVAS DO SETOR PARA OS PRÓXIMOS ANOS

Em 2013, o setor de autosserviço pode ter mais um ano de crescimento

acima da economia. Afinal, a renda do brasileiro continua em ascensão. E isso, mais

uma vez, manterá o consumo das famílias em alta. Mas a concorrência pelos gastos

do consumidor com bens duráveis promete aumentar. A expectativa dos

especialistas em varejo é de que os super e hipermercados cresçam cerca de 5%

em 2013, contra alta de 3% a 4% da economia brasileira. O maior desafio para o

varejo alimentar será a concorrência pelos gastos do consumidor com bens

duráveis, o qual, em função do aumento de crédito, voltará a aquecer. Sempre que o

198

salário mínimo tem ganho real, o que deve voltar a acontecer, o impacto é direto nos

supermercados.

Figura 48 – Evolução de Geração de Empregos, de 2010 a 2014


Quanto ao PIB, as previsões são de 3,6% de aumento no próximo ano. Mais

uma vez é o consumo das famílias, com alta de 3,7%, que puxará a economia. Isso

se justifica pelas taxas mínimas históricas de desemprego, o que eleva massa

salarial e traz efeitos positivos também na inadimplência e na concessão de crédito.

Para ter uma ideia, a projeção do governo federal é que a massa salarial cresça

perto de 5% reais em 2013. O cenário de quase pleno emprego também vai

favorecer as negociações salariais em 2013. A ascensão das classes mais pobres é

um movimento que deve continuar, justamente pelo aumento real do salário mínimo

e pelos programas de transferência de renda do governo. Só que o ritmo será um

pouco menor.

O mercado brasileiro de bens de consumo avançará até o final desta década.

Uma das principais razões é que o País passará por um fenômeno conhecido no

jargão econômico como "bônus demográfico". Significa que a grande maioria da

população estará na faixa etária economicamente ativa. Ou seja, o número de

habitantes trabalhando, produzindo e consumindo será bem maior do que a

quantidade de crianças e idosos.

199

Figura 49 – Cenário Tendencial para o Setor de Supermercados

Fonte: Supermercado Moderno (jan./2013)

Essa condição, somada ao baixo índice de desemprego e a disposição do

brasileiro em comprar, pressupõe forte avanço no mercado de bens de consumo no

País. O setor de supermercados, por sua vez, será um dos mais beneficiados, uma

vez que não só fornece itens de necessidades básicas à população, como os itens

de mercearia, como também disponibiliza ao comprador bens duráveis, salões de

beleza, farmácias, postos de gasolina, entre outros.

Figura 50 – Perspectiva de Faturamento para o Setor


200

Segundo estudo realizado pela McKinsey e publicado na revista

Supermercado Moderno, em janeiro de 2013, O pico do bônus demográfico

acontecerá por volta de 2020 e gerará explosões de consumo. O mercado de

cerveja será três vezes maior do que o alemão; o de cuidados com o cabelo, só na

Grande São Paulo, crescerá o dobro em relação a toda a França; o de café

apresentará o maior crescimento mundial; e o de massas aumentará o equivalente

ao da Itália. Serão necessários o equivalente a mais 13 BRF, 4 Ambev e 7 Unilever

para atender a demanda. Varejo e indústria, portanto, terão de se preparar para não

desperdiçar chances de alavancar resultados em boa parte do território nacional – a

alta no consumo se espalhará por todo o País.

Já os fornecedores terão de aumentar a capacidade de produção e, junto com

o varejo, pensar em soluções logísticas para garantir o abastecimento das gôndolas.

Ambos terão ainda de lidar com consumidores de perfis diferentes, atender novas

necessidades, aperfeiçoar negociações, reduzir a ruptura. O governo terá de investir

em infraestrutura, e novas regras surgirão para legislar e tributar o consumo.

Tabela 35 – Mapa do Setor para os próximos anos


O levantamento da McKinsey mostra que 70% das cidades que mais devem

crescer não contam hoje com lojas dos três gigantes: Pão de Açúcar, Walmart e

Carrefour. Daí uma grande oportunidade para os gigantes se consolidarem ainda

mais no mercado Brasileiro, como também para os grandes varejistas internacionais

se internacionalizarem para o Brasil.

As indústrias nacionais já entraram na corrida para não perder a chance de

alavancar resultados com o aumento do consumo em todo o País – sobretudo nas

201

regiões em crescimento, como o Nordeste. Embora alguns desafios as esperem,

estão em seus planos aumento da produção, lançamentos, ajustes na área

comercial e na logística. Para garantir que Nordeste, Norte e Centro-Oeste sejam

tão bem abastecidos nos próximos anos quanto são hoje Sudeste e Sul, muitas

empresas começaram a abrir centros de distribuição e a contratar mais operadores

logísticos e distribuidores terceirizados. Aumentar a presença nos pontos de venda

também está na pauta das fabricantes nacionais. Para isso, elas estão ampliando o

portfólio com novas marcas e novos produtos, além da aquisição de companhias

que atuam em outros segmentos.

A aquisição é uma forma de as indústrias nacionais se consolidarem em

regiões onde não atuam ou têm baixa presença. Esse movimento deve se

intensificar nos próximos anos, e as negociações irão envolver não apenas as

marcas, mas também os parques industriais. Para prosperar e não ser engolida por

multinacionais, as empresas brasileiras terão de se capitalizar, por meio de sócios,

fundos private equity, fusões e abertura de capital. Hoje, o maior obstáculo para o

crescimento é a falta de recursos para investimentos.

A falta histórica de investimentos tem prejudicado o abastecimento e elevado

os gastos. O custo logístico no Brasil responde em média por 13,1% da receita das

empresas. Nos Estados Unidos, esse percentual é de 7,5%. Em geral, há meios de

transporte para todas as regiões do País nos modelos rodoviário, ferroviário,

hidroviário e aéreo. O problema é a quantidade e a qualidade. No Nordeste o

gargalo é menor, porque tem atraído investimentos, mas no Norte e Centro-Oeste a

carência é enorme. Sem infraestrutura não há como desenvolver essas regiões. Sul

e Sudeste estão em melhor situação

Algumas tendências observadas nos Estados Unidos demoram um pouco

para se consolidar por aqui, mas estudos mostram que isso um dia acontece. Neste

momento, com o crescimento da classe C, o ambiente está propício para novos

comportamentos. Um deles, segundo Fabio Stul, sócio da consultoria McKinsey, é o

de substituir bebidas carbonatadas, como os refrigerantes, por opções mais

'naturais'. As razões são conhecidas: maior preocupação com a saúde, combate à

obesidade e manutenção da boa forma física.

202

Tabela 36 – Perspectiva de crescimento por departamento até 2020

Fonte: Supermercado Moderno (Jan/2013)

O consumidor, singles e famílias de classe média, cujos pais trabalham,

constituem boa parte dos shoppers de produtos práticos. Ambos buscam soluções

para economizar tempo, principalmente na hora de fazer refeições, cuidar da casa,

da beleza e da higiene do corpo. Eles não costumam se importar em gastar um

pouco mais desde que o item lhes garanta a conveniência desejada. Os de maior

poder aquisitivo também prezam versões gourmet, saudáveis, importadas e, até,

sustentáveis. Isso deve impulsionar lançamentos nessa linha. Tem mais, daqui a

algumas décadas, será possível que esse mercado sofra uma reviravolta, uma vez

que a preocupação dos brasileiros em economizar tempo dará lugar à busca por

qualidade de vida. Logo, os práticos, mesmo aqueles com apelo saudável, poderão

ser substituídos. Algo que já acontece na Europa.

Nos próximos 20 anos, as empresas irão se defrontar com mudanças no perfil

de consumo de seus potenciais clientes. Diversos fatores estruturais, como o

envelhecimento populacional, a valorização da qualidade de vida, o consumo

precoce e o aumento do poder de consumo das classes de baixa renda serão

responsáveis pelo ingresso de novos consumidores que, adicionalmente, se

mostrarão cada vez mais exigentes e responsáveis do ponto de vista

socioambiental. As tendências destacadas a seguir tratam dessa variedade de

transformações no comportamento do consumidor, implicando a necessidade de

maior segmentação do mercado e de diferenciação de produtos e serviços.

203

Quadro 9 – Tendência do Consumidor

Fonte: Macroplan (2010)

204

6 ANÁLISE DO CASO

STERNQUIST (2007) enfatiza a importância dos fatores do macroambiente e



Baseando-se na orientação do autor, a análise do caso está estruturada em três

partes: (1) análise do macroambiente brasileiro; (2) Análise do setor

supermercadista; e (3) análise do impacto da internacionalização de empresas

estrangeiras no setor supermercadista.

6.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

Para Hitt et al (2002), o modelo adequado para análise do macroambiente é

composto por seis segmentos ambientais: demográfico, econômico, político-legal,

sociocultural, tecnológico e global. No entanto, neste tópico, a análise será limitada

aos cinco primeiros itens, conferindo-se uma maior ênfase às variáveis globais na

análise do impacto da internacionalização no setor (tópico 1.3 deste capítulo).

6.1.1 O Ambiente Demográfico

O ambiente demográfico, segundo Hitt et al (2002), influencia diretamente a

atividade das organizações, visto que estas dependem totalmente do mercado que é

constituído pela população. Se uma organização tiver a capacidade de antever a

evolução demográfica, quer do ponto de vista da dimensão, distribuição em termos

de idades ou nível educacional, de uma determinada zona ou país, poderá agir em

conformidade, e em antecipação, e obter vantagens de localização.

As vantagens de localização são aquelas oferecidas pelos países – como

recursos naturais, mão-de-obra, infraestrutura e tamanho do mercado. É um caso de

vantagem de localização a busca por matérias-primas e mão-de-obra mais barata do

que no país de origem, o que viabiliza a produção destinada a outros mercados a

custos mais competitivos em nível internacional (HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY,

2006).

205

Hitt et al (2002) propõe cinco variáveis para análise do ambiente demográfico:

(1) tamanho da população, (2) estrutura etária e sexo, (3) distribuição geográfica, (4)

composto étnico e (5) distribuição de renda. No quadro abaixo, segue a aplicação

das variáveis citadas ao setor supermercadista brasileiro:

Quadro 10 – Ambiente Demográfico Brasileiro no Século XXI

Fonte: IBGE e Caso

Para o varejo, a atratividade de um país para iniciar uma operação relaciona-

se com o tamanho e a renda desse mercado, sendo destacados diversos fatores:

nível de prosperidade, infraestrutura, acesso, tamanho do mercado, concorrência e

baixo custo de mão-de-obra (VIDA, FAIRHUST, 2000; GRIPSRUD, BENITO, 2005).

No âmbito do tamanho da população, com cerca de 194 milhões de

habitantes (e potenciais consumidores), a população brasileira ocupava, em 2012, a

quinta colocação no ranking das maiores populações do mundo, perdendo para

China, Índia, Estados Unidos e Indonésia, com populações de 1,2 bilhões, 1,2

bilhões, 313 milhões e 246 milhões, respectivamente. Geralmente se assume que as

indústrias entram em mercados externos para explorar vantagens de localização

relativas aos custos de produção e ao acesso a recursos, enquanto as empresas de

varejo entram em mercados internacionais motivadas pelos fatores relacionados à

demanda (GRIPSRUD, BENITO, 2005).

Quase metade da população brasileira (42%) vivia na região Sudeste em

2012 em função da região dispor de melhores condições de infraestrutura, atraindo

mais investimentos. Foi lá que a CBD, o Carrefour e o Walmart instalaram suas

bases de operações no Brasil. No entanto, percebe-se que ao longo dos últimos

206

anos as regiões Norte e Centro-Oeste vinham registrando taxa de crescimento maior

do que as demais. Essas duas regiões, somadas à região Nordeste, representam

grandes oportunidades de investimentos para os próximos anos, tanto para a

indústria como para o comércio, pois as principais regiões brasileiras (Sudeste e Sul)

se encontram saturadas em termos demográficos e as pessoas terminam migrando

para regiões menos competitivas, atraindo, também, as empresas. Quando o

mercado doméstico está saturado e, consequentemente, o número de oportunidades

lucrativas diminui até o ponto de impedir a ampliação da firma, devem-se buscar

novos locais para se expandir. Dado que as novas alternativas geralmente parecem

ser mais incertas do que as velhas fórmulas familiares, supõe-se que a expansão

seja dirigida para locais os mais possíveis similares àqueles das operações

existentes (HILAL, HEMAIS, 2003).

A compra do Bompreço (Nordeste) e do Sonae (Sul) pelo Walmart mostra

essa tendência. A rede americana, que tinha uma operação forte no Sudeste,

passou a operar no Nordeste e no Sul com a compra das líderes regionais e essas

regiões têm aumentando, continuamente, sua participação no faturamento

consolidado da empresa no Brasil. O crescimento de cidades em regiões

emergentes tem sido crucial para o desenvolvimento de pequenas e médias redes

supermercadistas, como também de redes regionais, que têm apresentando taxas

de crescimento superiores às taxas de crescimento do setor.

A população cresceu quase 10% no Brasil de 2000 a 2012, e a taxa de idosos

tem contribuído muito neste crescimento. Seguindo a tendência mundial dos países

mais avançados, quanto mais o país se desenvolve, mais sua população vai ficando

velha. Com melhor acesso à informação, o povo brasileiro tem direcionado sua dieta

para os alimentos lights e sem colesterol. Além disso, é cada vez maior o número de

pessoas que praticam atividades físicas. Esses fatores, agregados, aumentam a

qualidade de vida, elevando a expectativa de vida da população.

Em 2000, a expectativa de vida da população era de 70 anos. Já em 2012, a

expectativa cresceu cinco anos, chegando a 75 anos. Nos Estados Unidos, a

expectativa de vida chega aos 80 anos. Na China é de 73 anos. Os

supermercadistas enxergaram essa tendência e já disponibilizam uma série de

207

produtos em suas lojas voltados pera esse público. Eles vão desde bebidas lights

até temperos e carnes com percentual de gordura reduzido.

Os varejistas precisam estar atentos, também, às mudanças que vem

ocorrendo na configuração das famílias. Em 2011, segundo o Pnad (IBGE), 48% da

população estava solteira (desse número, 55% são homens e 45% são mulheres),

morando sozinha em suas casas. Já os casados representam 40% da população.

Os hábitos de compra do solteiro e do casado são muito diferentes, e as redes

precisam estar atentas às diferentes necessidades. Os solteiros, maioria da

população, normalmente gostam de fazer compras das 22 horas até meia noite, e as

redes supermercadistas têm procurado estender seus horários de funcionamento,

algumas ficando aberta por 24 horas. Além disso, eles preferem produtos práticos

(sucos, pães, leite para consumo rápido) e de qualidade. Porém, o ticket médio das

famílias é maior. Isto não se dá apenas em função do número de membros

familiares, mas também em função dos critérios usados para a compra de produtos.

Apesar da diversidade racial, o varejo brasileiro ainda vem dedicando pouca

atenção às variáveis étnicas, especialmente ao promissor segmento afro-brasileiro.

Mais de quinze milhões de brasileiros são negros e a maior parte deste público se

concentra nas classes mais baixas da população. Como o foco na classe média da

população tende a aumentar nos próximos anos, em função de melhorias no

ambiente econômico e do consequente aumento do poder de compra das famílias, a

diversidade racial pode ser vista hoje como uma oportunidade de penetração nas

classes mais baixas e de fidelização deste público.

E por falar em classes baixas, a distribuição de renda vem melhorando no

Brasil a cada ano, fato que poder ser evidenciado pelo índice de Gini, que é usado

para medir o grau de concentração de renda em determinado grupo. Em 2000, o

índice brasileiro era 0,60 (quanto mais próximo de 1, maior a concentração). Em

2012, porém, esse índice decresceu para 0,52. O Brasil está na contramão de sua

história pregressa e da de outros países emergentes e desenvolvidos. No

desempenho nacional, a desigualdade vem caindo nos últimos 11 anos consecutivos

e está caindo com mais rapidez do que antes. Em 2012, o país atingiu o menor nível

de desigualdade da série histórica que começa em 1960. A classe C tem se

beneficiado deste cenário.

208

Uma vez analisadas as variáveis demográficas sugeridas por Hitt (2002),

chega-se a um quadro com oportunidades e ameaças que são enfrentadas por

empresas que operam no setor e que podem ser aproveitadas por empresas

varejistas internacionais que desejem operar no mercado brasileiro, uma vez que as

tendências demográficas são muito importantes para planos estratégicos de curto e

médio prazo.

Quadro 11 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Demográfico Brasileiro

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados do setor

6.1.2 O Ambiente Econômico

As teorias econômicas de internacionalização privilegiam o enfoque

macroeconômico, considerando teorias de comércio, a localização, o balanço de

pagamentos e as taxas de câmbio (HEMAIS e HILAL, 2004). Portanto, analisar o

segmento econômico é extremamente importante, uma vez que ela afeta

diretamente o desempenho de cada empresa dento de uma nação, analisando

mudanças, tendências e suas implicações estratégicas. Adaptando as variáveis

sugeridas por Hitt at al (2002) ao setor supermercadista, tem-se: (1) taxa de inflação;

(2) taxa de juros; (3) massa salarial; (4) poder de compra das famílias; (5) carga

tributária; (6) PIB; (7) Taxa de desemprego; (8) concessão de crédito e (9) custo

brasil.

209

A taxa de inflação considerada como parâmetro no setor supermercadista é o

Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). Após e estabilização da inflação,

viabilizada pelo Plano Real no Governo do presidente Fernando Henrique Cardoso,

o governo estabeleceu o regime de metas de inflação para o período de 2000 a

2012 e utilizou como metodologia de ajuste, a regulação da taxa básica de juros.

Poucos foram os anos em que o Brasil conseguiu bater a meta de inflação

proposta pelo Banco Central, de 2000 a 2012. No entanto, percebe-se um nível mais

estável a partir de 2005, no primeiro governo do presidente Lula. O que mais

empurrou a inflação para cima, neste período, foram os alimentos, monitorados pelo

índice IPCA-A. A explosão do consumo no país, consequência do aumento do

crédito à população e do aumento do poder de compra das classes mais baixas,

gera uma demanda agressiva para os supermercadistas, que, na iminência de não

ter oferta em função de limitações na capacidade produtiva de seus fornecedores,

aumenta o preço dos produtos nas gôndolas, esfriando o comércio.

O Governo regula a taxa básica de Juros (Selic) para tentar bater, ou pelo

menos se aproximar, da meta preestabelecida. A taxa Selic teve uma redução

significativa de 2000 a 2012, saindo de 19%, para 7,25%. No entanto, os juros reais

no Brasil ainda é um dos maiores do mundo, impactando diretamente na

competitividade e na produtividade do país em relação aos seus principais

concorrentes mundiais, deixando de atrair milhões em investimentos estrangeiros

para setores estratégicos do mercado interno nacional.

A alta taxa de juros impedia que a população e as empresas tivessem um

maior acesso ao crédito, encarecendo-o. As instituições financeiras, fornecedoras de

crédito, regulavam seus spreads proporcionalmente aos ajustes da taxa de básica

juros. Então, quando subia a taxa Selic, subiam os juros bancários. Neste contexto,

percebeu-se uma demanda mais tímida por bens duráveis de 2000 a 2008.

Os consumidores priorizavam itens de necessidades básicas, como alimentos

e produtos de higiene. Porém, no período pós-crise, de 2008 a 2012, o governo

adotou algumas medidas para amortecer os efeitos da crise financeira mundial no

Brasil, e o crédito ficou mais barato. Consequentemente, o volume de venda de bens

duráveis alavancou o resultado dos hipermercados, que eram formatos de loja que

vendiam produtos de maior valor agregado, como eletrodomésticos e vestuário (até

210

então os hipermercados apresentavam resultados modestos de vendas quando

comparados às lojas de menor porte, que trabalhavam exclusivamente com

alimentos). Entretanto, o efeito colateral do barateamento do crédito foi o aumento

nas taxas de inadimplência da população, que encontrava dificuldade em balancear

receitas e despesas.

Com inúmeras crises internas e externas e uma legislação tributária e

trabalhista ineficiente, o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro teve desempenho

modesto em todo o período de 2000 a 2012. E o resultado só não foi pior, porque o

setor de serviços, impulsionado pelo mercado interno aquecido, foi capaz de anular

o impacto da crise industrial no setor industrial e na agropecuária. Estes setores

foram diretamente afetados em função da queda das exportações mundiais,

motivada pela crise nos Estados Unidos e na Europa em 2008 e 2009.

Outro fator que limitou o desempenho do PIB brasileiro foi o Custo Brasil,

repelindo investimentos estrangeiros para o setor produtivo. O Custo Brasil descreve

o conjunto de dificuldades estruturais, burocráticas e econômicas que encarecem o

investimento no país. Ele fica evidenciado pela deficiência logística, pela má

condição de estradas e ferrovias e pela alta carga tributária brasileira.

Mesmo com todos os entraves do ambiente de negócios brasileiro, o volume

de investimentos no setor produtivo nacional teve um incremento de 61% de 2000 a

2012, segundo dados do IBGE. A maior parte dos investimentos foi destinada à

compra de máquinas e equipamentos para ampliação da capacidade produtiva.

Percebe-se um ritmo maior de investimentos no período pós-crise, em função das

várias linhas de crédito, com juros baixos, disponibilizadas pelo BNDES para as

empresas, com o objetivo aquecer o mercado interno, amortecendo os impactos da

crise mundial internacional, “driblando” os efeitos negativos do alto Custo Brasil.

Porém, nos treze últimos anos, nenhum outro indicador relacionado ao PIB

teve performance melhor do que o consumo das famílias brasileiras. Este índice

cresceu 50% de 2000 a 2012, impulsionado, principalmente pelo aumento do poder

de compra das classes mais baixas da população e pelo aumento da parcela desta

classe na população brasileira.

211

As classes mais baixas da população foram as mais beneficiadas no período

avaliado. As classes CDE representavam mais de 80% da população brasileira e

serviram de “motor” para economia brasileira de 2000 a 2012, principalmente no

período pós-crise. Diversos setores foram diretamente beneficiados por aumento do

poder de compra das classes mais baixas, dentre eles, o setor supermercadista.

Figura 51 – Distribuição das Classes de Renda no Brasil (Em milhões de pessoas)

Fonte: IBGE

As classes CDE representavam um enorme potencial de vendas para os

varejistas, uma vez que eles representavam mais de cem milhões de consumidores.

As redes supermercadistas compreenderam esse fenômeno e direcionaram a maior

parte de seus investimentos no período para as bandeiras posicionadas ao público

de baixa renda. Além disso, as redes passaram a estudar os hábitos de compra

desse consumidor, buscando sua fidelização.

Uma vez analisadas as principais variáveis do ambiente econômico brasileiro,

relacionadas com o setor varejista, chega-se a um quadro que visa sintetizar

oportunidades e ameaças para empresas que já operam no setor varejista ou que

tenham perspectivas de operar. De acordo com MCGOLDRICK (1995), os

movimentos internacionais dos varejistas foram sempre motivados por dificuldades

no mercado doméstico, mais do que por terem atraídos para novos mercados.

Diante da crise norte-americana e europeia, e de uma série barreiras políticas

russas e chinesas, o Brasil, com bom ambiente demográfico e econômico, é sem

dúvida, o país mais atrativo para investimentos estrangeiros no setor produtivo, uma

vez que, segundo GRIPSRUD, BENITO (2005), as empresas de varejo entram em

212

mercados internacionais motivadas pelos fatores relacionados à demanda (grande

diferencial brasileiro).

Quadro 12 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Econômico

Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso descrito na pesquisa

6.1.3 O Ambiente Político-Legal

STERNQUIST (2007) argumenta que o ambiente institucional influencia as

decisões e o comportamento dos varejistas, ambiente este composto por leis,

regras, valores culturais, normas e hábitos, bem como consumidores, fornecedores e

concorrentes. O autor enfatiza, ainda, a importância dos fatores do macroambiente e



As nações diferem em seu conjunto de políticas e legislações direta e

indiretamente relacionadas com o comércio internacional e com os investimentos

estrangeiros. Dentro deste contexto, uma empresa deve considerar quatro fatores ao

decidir fazer negócio em um país específico: (1) atitude em relação às compras

internacionais; (2) estabilidade econômica e política; (3) regulamentações

monetárias; e (4) burocracia governamental.

O setor supermercadista no Brasil possui, historicamente, um lucro líquido

que não chega a 2% do faturamento. Essa pequena margem faz com que as

empresas pertencentes ao setor adotem estratégias de fusões e aquisições, com o

objetivo de absorver para elas a rentabilidade do setor. Porém, algumas vezes, a

prática expansionista das empresas pode esbarrar em leis antitrustes nacionais. Por

213

exemplo, em 2012, a CBD teve que vender ativos em 54 cidades do Brasil para que

sua fusão com as Casas Bahia fosse aprovada pelo Cade, uma vez que foram

verificados problemas concorrenciais no varejo de eletrodomésticos. Além dessa

exigência, o Cade aplicou multa de R$ 1 milhão ao grupo CBD por informações

equivocadas apresentadas ao longo do processo. Porém, o nível de regulação não

chega a ser considerado uma barreira de entrada, basta ver que os quatro maiores

supermercadistas brasileiros são controlados por estrangeiros.

O Cade, entretanto, já foi vitima de acusações de corrupção. Segundo

reportagem da revista Época, de abril de 2002, empresas em litígio comercial

estariam recebendo ofertas de pareceres favoráveis dos procuradores do Cade em

troca de propina. A Microsoft chegou a divulgar uma nota afirmando ter recebido

esse tipo de oferta. No caso dos supermercados, um escândalo recente de

corrupção envolveu a varejista americana Walmart e autoridades mexicanas. De fato

a corrupção no Brasil ainda é grande e influencia de forma negativa nos

investimentos estrangeiros no país. MAIA (2003) salienta uma série de críticas ao

processo de globalização, tais como a falha em realizar a promessa de um

crescimento mais rápido, o crescimento da corrupção em países com baixos graus

de desenvolvimento e os diversos protestos direcionados à OMC alegando que a

expansão das corporações era vista como algo que ocorre à custa dos pobres e do

meio ambiente.

Além da corrupção, a burocracia também impede que o Brasil viabilize um

número maior de acordos internacionais. O excesso de burocracia tem se tornado

um entrave ao desenvolvimento econômico nacional. Para se ter uma ideia, o Banco

Mundial realiza anualmente um levantamento classificando os países quanto à

facilidade na realização de negócios. O agravante é perceber que o Brasil – que tem

atraído nos últimos anos grande interesse mundial por força da vitalidade econômica

– ocupa a desencorajadora posição número 126. Se a intenção é a abertura de uma

empresa, há uma série de exigências que acabam atrasando e postergando essa

finalidade. Iniciam-se nas esferas federal e se alastram pela estadual e municipal.

Essa situação contribui para a demora na execução e facilita as propinas. Há

setores em grandes empresas que existem apenas para dar conta dos excessos da

burocracia. Tudo isso emperra na hora de concretizar investimentos e afugenta

investidores que buscam outros países para realizar negócios. É pela grande

214

burocracia do sistema público brasileiro que reformas importantes, como a reforma

tributária, trabalhista e política (muito cobradas pelos supermercadistas) não saem

do papel. Portanto, a burocracia aumenta os custos de transição. Os custos de

transação são custos de trocar, capturar e proteger direitos de propriedades e

resultam da elaboração e negociação dos contratos, da mensuração e fiscalização

de direitos de propriedades, do monitoramento do desempenho, da organização das

atividades, da adaptação às mudanças no sistema econômico, do monitoramento

das transações e do desempenho dos agentes envolvidos (SAES, 2007).

Apesar dos volumes ainda expressivos de ingresso de investimentos

estrangeiros diretos, o Brasil não deve se contentar com o patamar conquistado até

agora. Outros países da América Latina estão crescendo muito mais como destino

desses recursos, como é o caso Peru, Chile, México e Colômbia, concorrentes

estratégicos da America do Sul e Latina. Há um grande caminho a ser percorrido

pelo Brasil, que pode ficar para trás nessa competição. Nossa produtividade ainda é

baixa e é preciso aumentar muito a oferta de produtos e serviços, assim como

diferenciá-la, para não só atender ao mercado doméstico brasileiro, como também

às peculiaridades dos mais variados mercados internacionais.

O Brasil apresenta uma série de oportunidades de melhoria para que se torne

de fato um país com alto grau de investimento. Porém, não se pode negar que o fato

de o país ter uma democracia estável e um povo pacífico, o coloca na lista de

prioridade dos investidores em relação aos seus concorrentes emergentes. Dadas

as características do ambiente político-legal do mercado brasileiro, observa-se, na

tabela abaixo, as oportunidades e ameaças que as empresas nacionais ou

internacionais se deparam ao fazer parte deste mercado.

Quadro 13 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Político-Legal

215

Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso.

6.1.4 Ambiente Sociocultural

As empresas devem estar atentas a tudo que se passa ao seu redor. São as

pessoas que dão vida as organizações. Mas as pessoas possuem opiniões, crenças,

culturas diferentes umas das outras. No macroambiente, as organizações, possuem

suas próprias culturas, mas essas culturas devem ser flexíveis a mudanças. De

acordo com HITT, 2002; DUNNING, 2005, com a globalização, mais atenção vem

sendo dada ao bem-estar social, cultural e ideológico dos indivíduos e das

comunidades e também aos critérios de geração de riqueza.

As variáveis do ambiente sociocultural, segundo Hitt at al (2002) podem ser

descritas como: (1) a mulher como consumidora; (2) diversidade do público

consumidor; (3) atitudes em relação à qualidade da vida; (4) questões ambientais;

(5) mudanças nas preferências do consumidor em relação a produtos e serviços; (6)

distribuição de renda; (7) estrutura das famílias; (8) estilo de vida; (9) visão dos

produto estrangeiros

Uma característica relevante da população brasileira é a quantidade de

mulheres. Em 2012, esse público atingiu 99 milhões de mulheres (mais do que a

população total da Bélgica, da Alemanha, do Reino Unido, da Itália e de muitos

outros países mundiais). Hoje a mulher está mais dinâmica e no comando de suas

decisões. Mãe, esposa, profissional e consumidora, normalmente é a mulher a

responsável pelo planejamento e pela execução das compras da casa. Para a

mulher que trabalha fora, a busca da conveniência torna-se uma das principais

motivações de seu processo de compra. Para a mulher que trabalha em casa, a

busca por produtos de qualidade que atendam às necessidades da família é um

fator relevante. Esse foi o principal público dos supermercados de 2000 a 2012.

Outra oportunidade para os supermercadistas são os brasileiros com mais de

60 anos que já representam cerca de 10% da população do País. Têm renda média

de R$ 866 e um potencial de consumo de mais de R$ 7,5 bilhões. Além de seus

216

interesses, desejos e estilos de vida estarem mudando, esse público tornou-se cada

vez mais independente e consciente sobre como e o que consumir. O melhor acesso

à informação tem ajudado os idosos a selecionar produtos pouco agressivos à

saúde, com baixo teor de açúcar e gorduras. E se o produto atende à suas

expectativas, eles se tornam consumidores fiéis. Este público também reage bem à

ofertas de produtos, criam um vínculo forte com a loja e seus funcionários, são bons

pagadores e tem tempo de sobra para fazer compras.

Os solteiros, maioria da população, normalmente gostam de fazer compras

das 22 horas até meia noite, e as redes supermercadistas têm procurado estender

seus horários de funcionamento, algumas ficando aberta por 24 horas. Além disso,

eles preferem produtos práticos (sucos, pães, leite para consumo rápido) e de

qualidade. Em países desenvolvidos, o crescimento desse público é ainda mais

agressivo: nos Estados Unidos, 26 milhões de pessoas moram sozinhas; na

Alemanha 13 milhões; na Inglaterra são 38% da população; e na França são 55%

dos lares que têm apenas um morador.

O brasileiro está se cuidando cada vez mais. Está praticando esportes. Está

se alimentando melhor. Indo mais ao médico. Esta é um comportamento cada vez

mais observado na população, em função de um nível maior de informação e de

grau de escolaridade. Produtos lights, naturais e ecologicamente corretos, portanto,

não são mais tendências, eles são realidade, inclusive entre o público pertencente

às classes mais baixas da população.

Se a mulher se tornou o alvo dos supermercados de 2000 a 2012 pela sua

referência no ambiente familiar e na sociedade, a classe C surpreendeu pelas

mudanças no comportamento e nos hábitos de compra. Esse público aumentou sua

frequência de idas aos supermercados, aumentou seu ticket médio, priorizou

pequenas lojas em função da proximidade e comodidade e não estava tão sensível

ao preço como antes. Com maior poder de compra, ele quer agora consumir

produtos de marcas tradicionais e se preocupa com qualidade de vida e

conservação ambiental. Seu poder de barganha é grande, pois representa parcela

significativa do faturamento do setor.

Por fim, em relação aos produtos importados, grandes fornecedores do setor

supermercadista são estrangeiros e atuam no país há muitos anos, fazendo parte,

217

portanto, da rotina do povo brasileiro. Muitos deles instalaram fábricas no país,

porém, outros importam produtos, competindo de igual para igual com os produtos

nacionais. Não há no povo brasileiro uma preferência por produtos nacionais ou

estrangeiros. O que importa é que eles atendam às necessidades de preço e

qualidade. No entanto, nota-se uma desconfiança do consumidor em relação aos

produtos asiáticos, que são rotulados como de baixa qualidade.

Quadro 14 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Sociocultural

Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso descrito nesta pesquisa

6.1.5 Ambiente Tecnológico

Em um mercado competitivo e com baixas margens de lucro, como é o setor

supermercadista, as empresas que se diferenciam são aquelas que diminuem os

custos e aumentam a eficiência de suas operações. E as ferramentas tecnológicas

têm papel fundamental neste objetivo, seja um sistema, seja um maquinário, seja um

cartão magnético. Dada a importância do ambiente tecnológico para a vantagem

competitiva das empresas, a análise do caso concentra-se nas seguintes variáveis:

(1) novas tecnologias de comunicações; (2) sistemas operacionais; e (3)

investimento em maquinários.

A primeira variável são as novas tecnologias de comunicação. Neste caso, de

2000 a 2012, destacou-se a utilização da internet como meio de divulgação de

produtos e serviços. Os supermercadistas passaram a colocar cartilhas com

produtos e preços em seus sites para livre consulta. Alguns deles, inclusive,

disponibilizavam a compra online de produtos com respectiva entre em domicílio.

218

Porém, esse serviço teve pouca participação no faturamento dos supermercadistas.

O contexto onde as empresas atuam se transformou consideravelmente nos últimos

50 anos e elas tiveram de mudar seu comportamento para sobreviver e prosperar na

competitividade acirrada e no ambiente globalizado. Nota-se o surgimento de uma

economia global, o crescimento de uma economia de serviços, de uma economia

dirigida pela internet, de mercados de alta tecnologia e baseados no conhecimento

das redes e dimensões da economia de valor. (AXINN, MATTHYSSENS, 2002;

DUNNING, 2005).

O que justifica a má performance desta estratégia é o fato dos idosos e do

público de baixa renda terem uma série de dificuldades com o acesso a internet.

Muitos deles ainda não têm computador em casa. Outros não sabem como utilizar a

internet. Um terceiro grupo não confia na internet para a divulgação de dados

pessoais. O serviço delivery tem sido grande fonte de reclamações de consumidores

em função dos inúmeros problemas de atraso e de quebra dos produtos. As

empresas de entrega, que muitas vezes são terceirizadas, se defendem das

reclamações alegando que as más condições das vias públicas e a infraestrutura

logística (no caso das entregas de longa distância) são entraves que dificultam a

melhoria dos serviços prestados.

Outro ponto a destacar no período foi o alto percentual de aderência do

público jovem e adulto (até 60 anos) aos sites de relacionamentos sociais, como

Orkut, Facebook e Twitter. Dada a importância das mídias sociais, um número cada

vez maior de empresas do setor supermercadista (com destaque para as maiores

redes) tem aderido à ferramenta para cuidar da imagem da empresa nos sites de

relacionamento e também para mapear tendências observando o comportamento de

pessoas que se enquadram no posicionamento de suas bandeiras.

Em relação aos sistemas operacionais, a indústria de softwares no Brasil vem

crescendo e tem chamado atenção de gigantes como a Microsoft. No caso do setor

supermercadista, dois sistemas se destacaram no período: o ECR (Efficient

Consumer Response) e o CRM (Customer Relationship Manager). O ECR consiste

numa estratégia em que fornecedores e supermercadistas trabalham em conjunto,

integrando a cadeia de abastecimento e melhorando os índices de custo e eficiência

dos supermercados. Grande parte das redes supermercadistas de médio e grande

219

porte adquiriu a ferramenta no período analisado, passando a contar com sistemas

de controle de estoque, previsão de demanda e precificação, automatizando todo o

processo operacional. Com melhor controle, as redes diminuíram as perdas e

aumentaram suas margens de lucro. Já o CRM é uma ferramenta, composta por

vários sistemas, que ajuda as empresas a criar e manter um bom relacionamento

com seus consumidores, armazenando e inter-relacionando informações sobre

hábitos e comportamentos. Assim como o ECR, o CRM era cada vez mais comum

entre as médias e grandes redes supermercadistas. Seus dados são analisados pela

área de marketing, que executa campanhas publicitárias enfocando as necessidades

detectadas pelo CRM.

Complementando o CRM, caracterizou-se no período um grande número de

parcerias entre instituições financeiras e supermercadistas, criando o cartão

fidelidade. Este cartão, que levava tanto a bandeira do supermercado como a

bandeira da instituição financeira, disponibilizava a função de cartão de crédito para

os consumidores, além de descontos especiais. Porém, a função mais importante do

cartão era mapear o ticket médio dos clientes, o mix comprado, o horário habitual de

compra, o dia habitual de compra e a frequência em que os clientes iam aos

mercados. Os dados eram compilados e analisados pela área de marketing.

Por fim, com a vinda de grandes redes internacionais, como Walmart,

Carrefour, Sonae, Jerônimo Martins e Royal Ahold na década de 1990, os

supermercados passaram a concorrer com hipermercados, que eram lojas muito

mais complexas. Tamanha complexidade exigiu grandes investimentos em recursos

tecnológicos. Por exemplo, enquanto um supermercado normalmente opera com

alimentos, um hipermercado opera com alimentos, eletrodomésticos, vestuário,

padaria e farmácia. E isso exige uma quantidade maior e mais complexa de

maquinários, que por sua vez, exige uma montante maior de despesas com

manutenção e conservação de equipamentos. Com a grande demanda por

equipamentos das redes no Brasil, muitos fabricantes de máquinas e equipamentos

instalaram-se no Brasil, aproveitando os inúmeros incentivos fornecidos pelo

governo, conferindo acesso ao setor supermercadista no que há de mais moderno

no momento em termos de maquinário para supermercados. E para incluir as

pequenas e médias redes na modernidade tecnológica, ao longo dos anos de 2000

220

a 2012, o governo concedeu várias linhas de crédito, através do BNDES, para

compra de maquinários, com juros bem abaixo da média cobrada pelo mercado.

Quadro 15 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Tecnológico Brasileiro

Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso descrito nesta pesquisa

6.2 ANÁLISE DO SETOR SUPERMERCADISTA

Segundo PORTER (1998), a chave para o crescimento, assim como para a

sobrevivência, é demarcar uma posição que seja menos vulnerável ao confronto de

oponentes e menos vulnerável à erosão da relação com compradores, fornecedores

e produtos substitutos. Conhecer as fontes fundamentais de pressão competitiva

proverá a base para uma ação estratégica e essas “fontes fundamentais” estão

diretamente relacionadas com as variáveis macroambientais analisadas no tópico

anterior.

Nesta etapa da análise, portanto, dar-se-á um enfoque às forças competitivas

responsáveis pela configuração do setor supermercadista de 2000 a 2012. A análise

será dividida em quatro etapas: (1) análise das barreiras de entrada; (2) análise do

poder de barganha dos fornecedores; (3) análise do poder de barganha dos

consumidores; e (4) análise da concorrência.

221

6.2.1 Barreiras de Entrada

De acordo com Porter (1986), A ameaça de entrada pode ser considerada em

função de: (1) economia de escala, onde um setor com grandes empresas exige que

novos entrantes também entrem grandes, com capacidade fabril e de produção

elevadas; (2) da falta de acesso ao conhecimento técnico e habilidades específicas

de determinado mercado; (3) Custos de mudança; (4) preferência por marca e

lealdade do consumidor; (5) necessidades de grande capital tendem a inibir novos

entrantes; (6) desvantagens de custo, independente da escala; (7) concentração nos

canais de distribuição e; (8) Políticas regulatórias, tarifas e restrições.

O primeiro tópico a ser analisado é economia de escala. Obtém-se economia

de escala quando, ao elevar o volume de produção, o custo para fazer cada item

diminui. O setor supermercadista brasileiro apresentou no período de 2000 a 2012

um lucro médio de 1,9% do faturamento bruto.

A margem do setor supermercadista brasileiro está bem abaixo da margem

média do setor nos Estados Unidos, que é de 3%, e abaixo também da margem

média do setor na Europa, que é de 4%. Em função das pequenas margens, o setor

nacional contemplou inúmeras estratégias de expansão por parte das empresas no

período avaliado, com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva, diluir os

custos e aumentar as margens. As estratégias utilizadas pelas empresas para obter

ganhos de escala foram o crescimento orgânico (greenfield) e as fusões e

aquisições, consumindo cerca de 60% dos investimentos parte dos investimentos

realizados pelas empresas no período, 43% para crescimento orgânico e 17% para

fusões e aquisições.

Dado que a concentração do setor supermercadista, embora esteja

crescendo, seja baixa (a média histórica é de 35% de participação entre os três

maiores varejistas), ainda existe muito espaço para crescimento, principalmente nas

regiões Nordeste, Norte e Centro-Oeste, que vêm apresentando taxas de

crescimento populacional e econômico maiores do que a média nacional. Portanto,

conclui-se que ganhos de escala não é uma barreira de entrada no setor.

O setor supermercadista tem mantido uma participação relevante no PIB

brasileiro, com média de quase 6% de participação no período de 2000 a 2012. Isso

222

não só tem atraído vários investimentos estrangeiros, como também tem atraído

profissionais chaves de outros setores com desempenho inferior, com know how em

gestão, marketing, logística e finanças. Ao longo dos últimos anos, o setor formou,

então, um banco de talentos, com alta qualificação em varejo alimentar e no

mercado brasileiro. Para citar um exemplo, o grupo Casino, proprietário da CBD,

contratou em 2013 o executivo brasileiro Ronaldo Iabrudi para representar o grupo

no Brasil, sendo responsável pelo relacionamento com o governo, órgãos

reguladores e o mercado varejista no país. Iabrudi foi presidente do conselho de

administração de Lupatech, Contax e Telemar e diretor-presidente de Magnesita,

Telemar e Ferrovia Centro Atlântica.

Portanto, o bom acesso a informações sobre o mercado: concorrentes,

consumidores, fornecedores, facilita o monitoramento das condições ambientais

para o deslocamento internacional. A atratividade dos mercados tem que ser levado

em consideração (ALEXANDER, 1995). Como o Brasil dispõe de uma série base de

dados e bancos de talentos para servir de referência para os novos entrantes, este

item crítico não pode ser considerado como barreira de entrada no setor nacional.

O terceiro tópico é a necessidade de capital para entrada no setor. As

indústrias podem iniciar seu processo de internacionalização por meio da

exportação, opção que não faz sentido para o varejo, que tem como característica

levar ao consumidor os produtos. Assim sendo, a presença física no país é

indispensável (STERNQUIST, 2007). De acordo com MCGOLDRICK (1995), Após

identificar o mercado-alvo, as empresas do varejo têm a sua disposição diversas

estratégias de entrada. As empresas devem escolher entre altos custos e amplo

controle (é o caso da aquisição) e baixos custos e pouco controle, como acontece

nas concessões ou nos licenciamentos.

A rede Walmart, maior varejista do mundo, quando entrou no Brasil em 1995,

o fez através de um processo de joint venture com a rede varejista brasileira Lojas

Americanas (DIB, 1997), bem posicionada no mercado nacional na época. De

acordo com a tese de MCGOLDRICK (1995), ela adotou uma estratégia

conservadora, optando por baixos custos e pouco controle. Neste caso, não houve a

necessidade de grande capital para entrada no mercado brasileiro. Por outro lado, a

chilena Cencosud, quarto maior faturamento do setor supermercadista em 2012,

223

entrou no Brasil em 2007 comprando a rede sergipana G. Barbosa, uma das dez

maiores do país, por R$ 730 milhões. Em 2011, repetindo a estratégia, comprou a

rede Prezunic por R$ 1,3 bilhões. Para se ter uma ideia, o compra da compra do

Prezunic representou 4% lucro líquido mundial da rede Walmart. Um valor baixo se

comparado com o histórico de retorno do setor supermercadista.

Outro ponto importante a ser considerado é que o Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), a partir de 2007, passou a oferecer

financiamento a todas as empresas varejistas com participação do capital

estrangeiro. Para as empresas inteiramente nacionais não há restrições, mas para

as com capital estrangeiro, atualmente, apenas os segmentos de eletroeletrônicos e

alimentos podem contar com os recursos do banco de fomento. O BNDES passou

também a aceitar recebíveis (títulos de valor a ser recebido em momento futuro)

como garantia para os financiamentos das empresas varejistas, uma vez que muitas

empresas do setor tinham dificuldade para obter recursos do banco de fomento, por

não terem ativos suficientes para garantir a operação. A vantagem é que o BNDES é

mais competitivo e oferece juros menores por ser um banco de fomento

(ESTADÃO.COM, 2007).

Comparando os investimentos para a entrada no setor supermercadista

brasileiro com a perspectiva de retorno no médio / longo prazo, somada às várias

linhas de créditos disponibilizadas pelo BNDES para ampliação e modernização das

lojas, conclui-se que a necessidade de capital é uma oportunidade, e não uma

ameaça para os potencias entrantes no setor nacional, mesmo com o alto juros

cobrado no Brasil. Porém, é importante considerar os custos intangíveis

relacionados à alta burocracia do poder público, como também os custos

relacionados com o Custo Brasil.

O quarto tópico crítico é a preferência por marca e lealdade do consumidor.

Historicamente, o comportamento do consumidor brasileiro tem seguindo a linha da

elasticidade-preço, com baixa fidelidade às marcas, característico das classes mais

baixas, que representam mais da metade da população. Porém, o comportamento

das classes CDE vem mudando, se aproximando cada vez mais do comportamento

das classes A e B, que normalmente são fiéis à marcas tradicionais. De 2000 a

2012, a estabilidade da inflação, o aumento do salário mínimo, o aumento da massa

224

salarial, o aumento na concessão de crédito para pessoa física e a queda nos níveis

de desemprego aumentou o poder de compra de brasileiro, que passou a comprar

mais produtos de valor agregado e de marcas tradicionais. Porém, o preço continua

sendo um importante fator de decisão de compra, uma vez que o consumidor é

“bombardeado” diariamente por novos produtos e marcas que também atendem

suas expectativas, diminuindo sua fidelidade a uma marca específica.

Logo, embora existam grandes redes supermercadistas nacionais atuando no

Brasil há muito tempo, não há uma preferência do público por bandeira X ou Y.

Critérios como preço, localidade e atendimento tem feito a diferença na hora da

decisão de compra. Portanto, a lealdade à marca não é uma barreira de entrada

para potenciais entrantes.

O quinto tópico é concentração dos canais de distribuição. Dando

prosseguimento à linha de raciocínio discutida no tópico “ganho de escala”, em que

foi discutida a necessidade de crescimento organizacional, com objetivo de aumento

da capacidade produtiva, de redução dos custos e de aumento da margem de lucro,

outra consequência, não citada anteriormente, é a concentração dos canais de

distribuição. Quanto mais a rede cresce, maiores serão os volumes negociados com

os fornecedores e, com grandes volumes negociados, as redes conseguiam

importantes descontos e aumentavam suas margens. Essa relação de ganha-ganha

era positiva do ponto de vista da fidelidade na parceria. E uma vez fiel, a relação

fortalecia e impedia a entrada de novos entrantes, com o fechamento dos canais.

Embora o setor supermercadista seja pulverizado, com grandes

oportunidades de crescimento nas regiões Norte, Nordeste e Sul, a concentração na

região sudeste, responsável por mais de 50% do faturamento do setor, é altíssima,

típica de países europeus, com mais de 80% de concentração. Isso se dá em função

da melhor infraestrutura da região e do maior poder de compra de sua população. E

é nesta região que estão os principais fornecedores do setor supermercadista. De

fato há um forte controle dos canais de distribuição nos quatro maiores

supermercadistas do país: CBD, Carrefour, Walmart e Cencosud e esse fato resulta

numa grande barreira para os potenciais entrantes no país. O Walmart, mesmo

sendo a maior varejista do mundo, teve que enfrentar esse problema ao entrar no

Brasil em 1995. Somente em 2004, quase 10 anos após sua vinda para o Brasil, a

225

empresa teve acesso a uma rede maior de fornecedores e canais de distribuição,

viabilizada pela aquisição do Bompreço e dos ativos da rede Sonae.

O problema da concentração dos canais de distribuição tem grande impacto

no sexto item crítico, que são as desvantagens de custo, independentes dos ganhos

de escala. Utilizando ainda o exemplo do Walmart, até 2004, e empresa não tinha o

mesmo poder de barganha dos líderes CBD e Carrefour. A fidelidade dos principais

fornecedores viabilizava descontos na aquisição de produtos, descontos esses que

resultavam em preços baixos nas gôndolas das lojas. A maioria dos concorrentes

não conseguia competir em preços com as líderes do mercado, com estruturas de

custos mais enxutas. A rede chilena Cencosud, ao entrar no Brasil, comprou redes

já bem estabelecidas no setor supermercadista (G.Barbosa e Prezunic),

conseguindo diminuir o impacto das desvantagens de custos, uma vez que

preservou todas as parcerias com fornecedores e distribuidores existentes antes da

compra.

O sétimo item crítico são políticas regulatórias, tarifas e restrições. A

legislação brasileira fixa algumas restrições e impedimentos quanto a determinadas

atividades empresariais exercidas por estrangeiros no Brasil, possibilitando sua

exploração somente por brasileiros natos ou naturalizados, ou preservando a

maioria do capital social ou controle acionário a residentes e domiciliados no Brasil,

ou ainda vedando a participação do capital estrangeiro. Normalmente, as atividades

que possuem restrições estão relacionadas à áreas estratégicas para o país. São

elas: empresas de saúde, navegação / cabotagem, jornalismo, TV a cabo, energia,

transporte e correios.

De 1990 a 2012, uma série de investimentos e atos de concentração entre

empresas alterou o perfil do setor supermercadista no Brasil. Primeiro, através de

investimentos na implantação de grandes hipermercados e, em seguida, da

aquisição de redes regionais e da disseminação de lojas de bairro, grupos como Cia.

Brasileira de Distribuição (CBD), Carrefour e Wall Mart obtiveram controle de parcela

significativa e uma posição bastante assimétrica nesse mercado.

Ao longo desse processo, os órgãos antitruste não deixaram de externar

preocupação com o movimento, sobretudo em mercados geográficos locais onde a

concentração excedia certos patamares. Em diversos casos, tanto a Secretaria de

226

Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda (SEAE) quanto a Secretaria

de Direito Econômico do Ministério da Justiça (SDE) recomendaram restrições à

aprovação de atos de concentração, entre os quais desinvestimentos em

determinadas lojas ou a revenda de determinada marca. Portanto, não existem

grandes barreiras à entrada de varejistas internacionais, sendo as principais

dificuldades para ingressar nesse mercado a constituição de uma logística de

compras eficiente e a identificação de bons locais aptos para a atividade.

Por fim, o oitavo e último item crítico em relação às barreiras de entrada são

os custos de mudança. Esses custos incidem sobre a troca de um fornecedor para

outro. Ele diz respeito aos custos com treinamentos, equipamentos auxiliares.

Normalmente, esses custos tem relação direta com a satisfação do serviço prestado

pelo fornecedor e a complexidade do bem comprado. As empresas normalmente

buscam evitar esses custos fazendo mudanças graduais e procurando não

estabelecer cláusulas de garantias com penalidades monetárias para a quebra de

contratos. No caso do setor supermercadista, existem centenas de fornecedores de

para as mais variadas cestas de produtos (mercearia, perecíveis, bebidas...). E isso

diminui os custos de mudança dos supermercadistas. Esse custo aumenta por

região. Nas regiões Sul e Sudeste, com uma grande disponibilidade de fornecedores

e distribuidores, esse custo é baixo. Entretanto, as regiões Norte, Nordeste e Centro-

Oeste com carência de indústrias e malha logística ineficiente, tendem a elevar este

custo, uma vez que os supermercadistas não têm muitas opções de parcerias

diferenciadas. Isso é mais um motivo da alta concentração de redes varejistas na

região Sudeste.

Uma vez analisados todos os oito itens críticos referentes às barreiras de

entradas, chega-se a um quadro com oportunidades e ameaças para serem

avaliadas por redes varejistas internacionais que queiram entrar no setor

supermercadista brasileiro, conforme mostrado abaixo:

Quadro 16 – Análise das Barreiras de Entrada

227

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados do caso.

6.2.2 Poder de Barganha dos Consumidores

O poder de barganha dos consumidores está centrado na força que estes

possuem de comprimir as margens das empresas competidoras do setor. O

tamanho e a própria concentração dos compradores são fatores determinantes

desta força. De acordo com PORTER (1986), quanto maior o volume adquirido pelos

consumidores, maior seu poder de barganha. Outro fator relacionado ao poder de

compra é a sensibilidade de preços, onde os clientes buscam estabelecimentos que

disponibilizam preços mais baixos. O custo de mudança baixo também aumenta o

poder de negociação dos compradores, sendo que sempre existirá alternativa de

troca.

Antes de iniciar a análise, é importante fazer uma reflexão sobre todos os

consumidores que frequentam supermercados no Brasil:

Tabela 37 – Mapa de Consumidores no Brasil

228

Fonte: IBGE

Em relação ao sexo, percebe-se certo equilíbrio entre o tamanho do mercado

e a sua concentração pelas quatro regiões brasileiras. O aumento que houve na

quantidade de homens e mulheres foi proporcional ao aumento da população.

Porém, o que desequilibra essa relação é fato das mulheres (adultas) serem

responsáveis pelas decisões do mix de compra, da quantidade de compra e do local

de compra na maioria das famílias brasileiras. Na economia doméstica, quem manda

são as mulheres. Esses dados foram divulgados, em 2013, pelo instituto Data

Popular. Portanto, esse público tem grande poder de barganha com as redes

supermercadistas, o que pode ser evidenciado pelas inúmeras propagandas

vinculadas na mídia, que são direcionadas para esse público.

Quanto à baixa participação dos homens no faturamento, isto de fato

acontece nos supermercados. No entanto, o comportamento dos homens vem

mudando em função de algumas características contextuais. Primeiro, é cada vez

maior o número de mulheres no mercado de trabalho. Em função disso, o perfil da

consumidora, listado anteriormente, se altera completamente. Neste caso, as tarefas

domésticas passam a ser compartilhadas pelo casal e, na maioria dos casos, quem

faz as compras é o homem, salvo na minoria dos casos onde uma empregada cuida

dos afazeres domésticos, sob orientação do casal. Segundo, os homens estão mais

vaidosos. Logo, eles têm buscado produtos com forte aderência a qualidade de vida,

como alimentos lights e cosméticos. Normalmente, quando ele necessita comprar

229

algo, ele mesmo se dirige a um mercado e adquire produtos conforme suas

necessidades.

Quanto à faixa etária, percebe-se que a população brasileira está

envelhecendo, uma vez que a quantidade de idosos e adultos cresceu de 2000 a

2012, enquanto a quantidade de crianças e jovens decresceu. Os números mostram

que, assim como aconteceu em 2000, os adultos são maioria atualmente na

população e os principais compradores dos supermercados. Dentre os adultos, a

faixa de 30 a 39 anos é a que representa maior parcela da população

economicamente ativa do Brasil, com maior poder de compra.

Apesar da participação dos idosos na população ser baixa, comparada aos

adultos, ela vem crescendo mais rápido do que as demais faixas nos últimos anos.

De 2000 a 2012, ela cresceu em sete milhões, passando a representar vinte e um

milhões de idosos no Brasil. Essa taxa de crescimento serve de alerta para os

supermercadistas no futuro, uma vez que a participação de idosos no Brasil tende a

ser aproximar do índice de países desenvolvidos, onde a população passa de 40

milhões de idosos (no caso dos Estados Unidos). Esse público prioriza alimentos

leves e saudáveis, como produtos da cesta de hortifrútis, e produtos light.

Em relação ao estado civil, a parcela de homens e mulheres casadas na

população é um pouco maior do que parcela da população de solteiros. Ambos os

públicos são relevantes para os supermercadistas. Porém, o ticket médio dos

casados é maior em função das famílias (homem, mulher e filhos), o que os coloca

em posição de destaque entre os supermercadistas. Quanto aos solteiros, cujo

hábito de compra é muito diferente do hábito dos casados, eles têm grande

representatividade na população, somando mais de 93 milhões de pessoas em

2012. Praticidade é o fator principal deste público, uma vez que, normalmente, são

pessoas muito dedicadas ao trabalho, sem muito tempo para as tarefas domésticas.

Alimentos prontos, congelados, sucos em caixa são bastante consumido por este

público.

Quanto às faixas de renda, tivemos no período de 2000 a 2012 uma mudança

significativa na população brasileira e com grande influência no setor. Enquanto o

número de pessoas pertencentes às classes A e B permaneceu estável no período,

o número de pessoas pertencentes às classes C,D e E aumentou em quase 20

230

milhões, representando mais de 80% da população brasileira. São cerca de 170

milhões de consumidores. E não houve só aumento quantitativo. Os hábitos de

compra do público de baixa vêm sofrendo alterações nos últimos anos e diversos

fatores contribuíram para esse fenômeno, dentre eles, a estabilização da inflação, o

aumento do salário mínimo (acima da inflação), programas do governo, como o

Bolsa Família, queda nos níveis de desemprego, maior disponibilidade de crédito.

Tudo esses fatores fizeram com que o consumidor de baixa renda aumentasse seu

poder de compra. O poder de compra per capita era baixo, quando comparado

comas as classes A e B. Porém, se considerarmos o poder de compra consolidado

(C+D+E), as classes baixas, sem dúvida, eram as grandes responsáveis pelo bom

desempenho do setor, mesmo em cenários de crise. Esse público passou a não

comprar mais itens de necessidades básicas. Produtos de maior valor agregado

contemplavam suas cestas. Com acesso ao crédito, passou a comprar

eletrodomésticos e automóveis, preocupado não somente com o preço, mas

também com a qualidade dos produtos e com a localização das lojas (a prioridade

era das lojas próximas às suas casas).

As grandes redes varejistas, tendo o público de baixa renda como o principal

alvo, investiram pesado nas lojas de vizinhança. Assim foi com a bandeira Champion

do grupo francês Carrefour (que mudou totalmente sua estratégia de atuação no

setor brasileiro, que priorizava os hipermercados), assim foi com a compra das redes

regionais Bompreço (Nordeste) e Sonae (Sul) pela rede americana Walmart, assim

foi com a compra das redes estaduais G.Barbosa (Sergipe) e Prezunic (Rio de

Janeiro) e assim foi com a CBD, com a compra da rede Barateiro e Sendas.

Portanto, a influência das classes mais baixas no faturamento é grande. Não

foi esse público que se adaptou às estratégias do supermercadista no período de

2000 a 2012. Foram os supermercadistas que adaptaram suas estratégias a esse

público. Isso demonstra seu grande poder de negociação em relação aos

supermercadistas, e assim será pelos próximos anos, uma vez que o consumo no

Brasil ainda tem espaço para mais crescimento.

Por fim, quanto à raça, no caso do setor supermercadista, não houve nenhum

estratégia de posicionamento no período avaliado. Em outros setores, como o de

cosméticos, algumas linhas de produtos já estão sendo comercializadas

231

exclusivamente para o público afrodescendente. E essa prática pode ser válida para

os supermercadistas. Dado que o setor é competitivo, estratégias de nicho poderiam

servir de plano B para as empresas elevar suas margens, afinal, os

afrodescendentes são 16 milhões de pessoas no Brasil, pertencentes, em sua

maioria, às classes mais baixas da população.

Figura 52 – Consumidores do setor Supermercadista (Em milhões de habitantes)

Fonte: IBGE e ABRAS









Uma vez analisados os principais players, são apontadas no quadro abaixo

algumas oportunidades, relacionadas com o poder de barganha dos consumidores,

para as empresas que desejam entrar no mercado e mapear seu público-alvo. Não

foram evidenciadas ameaças na síntese realizada.

Quadro 17 – Análise do Poder de Barganha do Consumidor

232

Fonte: Realizado pelo próprio autor com base no caso

6.2.3 Poder de Barganha dos Fornecedores

O poder de barganha dos fornecedores está diretamente relacionado com

concentração de mercado, existência de produtos substitutos no setor e

diferenciação de serviços e produtos. Se houver concentração de mercado nos

fornecedores, a tendência é que tenham maior poder de barganha. Também se

pode dizer que, se o produto ou o serviço destes fornecedores tiverem produtos

substitutos à altura em custo e qualidade, então este poder tende a cair bastante. Da

mesma forma, quanto mais representativo for o produto ofertado pelos fornecedores,

mais relevância terá no fator competitivo. Outro ponto importante a ser considerado

é que a mão-de-obra também pode ser vista como “fornecedora”, quanto mais

qualificada, escassa e organizada (sindicalizada), maior será a pressão exercida

sobre os lucros da indústria (FERNANDES, 2005).

Os supermercados trabalham com vários fornecedores. Cada loja, seja

pequena, média ou grande, é dividida por seções, tais como, mercearia, perecíveis,

bebidas, açougue, hortifrúti, vestuário, eletrodomésticos, higiene e perfumaria e

materiais de limpeza, A seção de mercearia, por exemplo, pode ser dividida em seca

e líquida. A seção de mercearia seca disponibiliza em suas gôndolas arroz, feijão,

233

farinha, açúcar etc. (itens de necessidade básica). Já a mercearia líquida contempla

em sua seção água mineral, sucos, refrigerantes, vinho, cerveja, ou seja, bebidas

em geral.

Se formos contabilizar a quantidade de fornecedores em cada seção (as

grandes redes normalmente trabalham com as cinco marcas líder de cada produto)

teremos cerca de cinquenta fornecedores na mercearia seca e mais uns cinquenta

na mercearia líquida, totalizando cerca de cem fornecedores só para a seção

mercearia. É preciso, ainda, contabilizar as outras nove seções, o que daria, mais ou

menos, mil fornecedores para somente uma única loja (formato hipermercado).

Podemos ver o quão complexo é a relação entre fornecedor e

supermercadista nos dias atuais. Um processo que ajudou as redes a monitorar

seus estoques e realizar compras de forma mais eficiente foi o gerenciamento por

categorias. Nesta estratégia, cada seção tinha um diretor, responsável por seus

indicadores (vendas, perdas, estoque...). Esse diretor também era responsável por

selecionar fornecedores e negociar preços. Desta forma, um grande hipermercado

era transformado em pequenas lojas especializadas, gerenciadas por pessoas

distintas. Essa prática vem aumentando a eficiência das lojas e, principalmente,

diminuindo os conflitos existentes entre fornecedores e supermercadistas.

O século XXI é o século do consumidor. Para sobreviver, as empresas terão

que atender a seus interesses. Até a década de 90, todo o planejamento industrial

era feito com base em metas internas das empresas. A partir de 2000, passou a ser

feito com base nas tendências de consumo. E foi justamente neste momento que o

varejo ganhou importância no mercado brasileiro, e passou a comandar a cadeia de

valor, com industriais, agricultores, distribuidores e atacadistas subordinados à ele.

Isso se deve ao fato do varejo ter contato direto com o fim da cadeia, que é o

consumidor. E, dessa forma, ele pode analisar comportamentos e hábitos de

consumo e planejar suas compras de forma a atender à necessidades de seu

público-alvo.

Porém, esse “poder” do varejo é relativo, pois no mercado brasileiro existem

redes de supermercados municipais, estaduais e nacionais, com portes distintos,

que negociam com fornecedores também de portes distintos. As redes nacionais,

como Carrefour, Walmart e CBD, seguem à risca o que foi discutido no parágrafo

234

anterior. Voltemos ao exemplo apresentado no início deste tópico. Um hipermercado

tem 10 seções. Cada seção tem cerca de 100 fornecedores. Então, no total, cada

hipermercado negocia com 1000 fornecedores. Agora utilizemos como exemplo a

CBD, que tem mais de 500 hipermercados espalhados pelo Brasil (fora as outras

1000 lojas de menor porte). Estrategicamente, o grupo concentra o processo de

compras, fazendo solicitações de grandes volumes. Só a CBD representa 11% das

vendas da BRF (uma das maiores indústrias do setor de alimentos) e a BRF

representa 6% do total das vendas do CBD. Carrefour e Walmart seguem esta

tendência. Logo, o poder de barganha dessas empresas é altíssimo em relação à

indústria.

Com as redes nacionais e regionais o processo era diferente. As indústrias

muitas vezes compensam os baixos preços negociados com os grandes varejistas

nas pequenas e médias redes. Desta forma, desde 2004, sempre houve uma grande

lacuna entre as três primeiras varejistas e as outras milhares empresas do setor em

termos de estrutura de custos.

Outro ponto a destacar diz respeito à concentração dos fornecedores.

Considerando a liderança do varejo na cadeia de abastecimento, em função de sua

proximidade com o consumidor, e considerando, também, a onda de fusões e

aquisições no setor varejista que se iniciou nos anos 90 e continua ocorrendo até

hoje, a indústria, de forma preventiva, optou pela mesma estratégia de fusões e

aquisições, com o intuito de concentrar o mercado de fornecimento de produtos,

diminuindo o poder de negociação do varejo. O segmento de bebidas é um bom

exemplo. No caso das cervejas, a AmBev (fruto da fusão entre as cervejarias

Antarctica e Brahma) não é só detentora das principais marcas do mercado, como

também representa 70% do faturamento do mercado nacional. Outro exemplo é a

BRF. As duas principais marcas da indústria de alimentos nacional, Sadia e

Perdigão, se uniram formando uma organização gigante, que não só é líder no

Brasil, como também na América Latina.

Portanto, há uma disponibilização grande de fornecedores no mercado

brasileiro para o setor supermercadista. São milhares de empresas fornecendo

alimentos, das marcas mais simples, às mais tradicionais. E por se tratar de

produtos, em geral, com pouca diferenciação, são inúmeras as possibilidades de

235

substituição, o que diminui o custo de mudança dos supermercadistas. Algumas

categorias, como bebidas, apresentam um quadro de concentração muito grande na

indústria de abastecimento, afetando as negociações com os pequenos e médios

varejistas. No entanto, o consumidor brasileiro, mesmo com toda mudança de

comportamento nos últimos anos, permanece sensível ao preço e muitas vezes não

adquire produtos de gigantes industriais, cujos preços são bem mais altos que dos

seus concorrentes. Então, o custo de mudança do consumidor também é baixo em

relação á indústria de alimentos.

A Cooperação é a melhor alternativa para ambas as partes. Pela teoria das

redes as empresas desenvolvem, em suas diversas ações, seja na cadeia de

suprimentos ou para gerar valor para seus produtos e serviços, uma série de

relações que podem ser duradouras ou não. As companhias podem participar de

várias redes, ou apenas de uma, e a estrutura dessas firmas pode conter vários

tipos de vínculo diferentes, como legais, sociais e técnicos. As ligações dentro

dessas redes podem ser mais ou menos fortes e, ainda, formais ou informais

(MIRANDA, 2012).

Dadas essas características, são apresentadas, no quadro abaixo, como

forma de síntese, algumas oportunidades e ameaças referentes ao poder de

barganha dos fornecedores no setor supermercadista.

Quadro 18 – Análise do Poder de Barganha dos Fornecedores

Fonte: Elaborado pelo Próprio Autor com Base nos dados do Caso.

236

6.2.4 A competitividade entre as empresas

De acordo com PORTER (1986), os fatores que proporcionam maior

intensidade na rivalidade entre as firmas são: (1) grande número de competidores;

(2) crescimento lento do mercado de atuação, seja por saturação ou por demanda

estável; (3) redução de preço, com aumento dos custos fixos totais e redução das

margens; (4) baixo custo de mudança e; (5) custos elevados de saída.

Atualmente, existem inúmeras opções de rede de supermercados para os

consumidores. São milhares de bandeiras espalhadas por todo o Brasil,

posicionadas tanto para o público de baixa renda como de alta renda. As lojas

geralmente disponibilizam uma grande variedade de produtos, estacionamentos,

farmácias, padarias, caixas 24 horas, para que o consumidor tenha uma boa

experiência de compra, afinal, estamos vivendo a sua era. Ele é o player mais

importante da cadeia para supermercadistas e industriais.

Na análise da competitividade do setor, será utilizado o conceito de grupos

estratégicos. Segundo PORTER (1986), grupo estratégico é o grupo de empresas

dentro de uma indústria que seguem uma linha idêntica de estratégia ou semelhante

ao longo das dimensões estratégicas. As características de empresas do mesmo

grupo estratégico podem advir de diversas formas: mesmo mix de produtos, canal

de distribuição semelhante, campanhas de marketing similares ou mesmo atribuição

de valor adicional semelhante.

No setor supermercadista brasileiro, observam-se quatro grupos estratégicos:

(1) os supermercadistas nacionais, (2) os supermercadistas regionais; (3) os

supermercadistas estaduais; e os supermercadistas municipais. Os

supermercadistas nacionais competem nas cinco macrorregiões brasileiras (Norte,

Sul, Nordeste, Centro-Oeste e Sudeste). Esse grupo é composto apenas por três

empresas: Companhia Brasileira de Distribuição (França), Walmart (Estados Unidos)

e Carrefour (França). São poucas empresas, mas que representaram quase metade

do faturamento total do setor supermercadista em 2012.

Essas empresas têm grande influência sobre fornecedores, distribuidores e

atacadistas, uma vez que negociam grandes volumes de produtos, barganhando o

preço de aquisição e as formas de pagamento. Logo, elas se destacam na

237

competição direta por preços, que é uma característica do setor supermercadista,

que negocia produtos com pouca diferenciação e direcionados à massa.

No período de 2000 a 2012, foi observada uma mudança importante na

estratégia das redes nacionais. Em função da explosão no consumo da população

de baixa renda em função do aumento no poder de compra, o comportamento de

compra do consumidor sofreu grande modificação. Ele passou a priorizar as redes

municipais e estaduais, que contavam com formatos de lojas pequenas e se

localizavam próximas à sua residência. O faturamento dessas redes passou a

crescer acima do faturamento das redes regionais e nacionais. Percebendo tal

ameaça, as redes nacionais, que utilizavam a estratégia de formatos de lojas

grandes, como hipermercados, compraram pequenas e médias redes,

reposicionaram suas bandeiras, e partiram em busca do consumidor das classes

CDE.

A CBD foi responsável pela aquisição de diversos supermercados atuantes

em bairros direcionados às classes populares. O grupo comprou a rede Barateiro em

1998, com forte atuação junto a classe C, definindo sua estratégia de penetração e

atendimento das classes populares. Até então, a empresa posicionava suas

bandeiras para as classes A e B.

Nenhum modelo de varejo foi tão copiado no Brasil, nos últimos 25 anos,

quanto o trazido pela rede francesa Carrefour. Ao chegar ao Brasil, em 1975, ela

iniciou uma revolução. Seus hipermercados, o apelo do preço baixo e um novo tipo

de relacionamento com os fornecedores quase quebraram concorrentes até então

poderosos e foram reproduzidos em todo o país. Porém, em 2000, foi o Carrefour

que seguiu seu maior rival no Brasil, a CBD. A rede passou a operar, sob a bandeira

Champion, que contemplava 130 supermercados de vizinhança, com lojas menores,

focadas na área de perecíveis e direcionadas ao público de baixa renda.

Em 2004, e rede Walmart comprou a rede Bompreço, rede regional líder no

Nordeste, que pertencia à holandesa Royal Ahold. Em 2005, a empresa comprou os

ativos da rede portuguesa Sonae no Sul, assumindo também a liderança na regional

no Sul. Após dez anos de atuação no mercado brasileiro, a empresa finalmente

havia adotado uma postura agressiva em relação aos concorrentes. Até então, a

empresa teve um faturamento modesto em relação às líderes do setor.

238

O reposicionamento das redes nacionais para o público de baixa renda, a

queda do formato hiper e o aumento da concentração do setor supermercadista,

marcou o período de 2000 a 2005. O maior número de fusões (a maior parte delas

executadas pelas redes nacionais, que compravam redes municipais, estaduais e

regionais) fez com que a concentração das redes nacionais saltasse de 29% em

2000, para 38% em 2005, aumentando, ainda mais, a lacuna entre elas e as demais

empresas do setor.

De 2005 a 2012 as redes nacionais continuaram com a mesma configuração

(CBD, Carrefour e Walmart), numa espécie de oligopólio, onde elas controlavam

quase toda a oferta nacional de produtos e serviços de fornecedores. Uma vez

ajustados seus posicionamentos para o público de baixa renda, as redes nacionais,

com estratégias muito similares, passaram a concorrer entre si pela diferenciação de

serviços, através da fidelização de clientes, da ampliação e da melhoria da

qualidade dos serviços prestados e com preços competitivos.

A semelhança entre as estratégias das redes nacionais era tanta, que em

2007, a rede CBD e o Carrefour introduziram o conceito de atacarejo no setor

supermercadista. Segundo Parente (2009), o atacarejo era uma forma de negócio

que combinava formatos de atacado e hipermercados. Seu público-alvo eram

pequenos e médios empreendedores. Porém, o atacarejo atendia também os

consumidores tradicionais de baixa renda. O Carrefour comprou a rede Atacadão,

líder do setor atacadista. A CBD comprou a rede de Atacado Assai, que atuava em

São Paulo e era uma das mais relevantes rede de atacado do país. Com a

estratégia do atacarejo, as empresas não só ampliavam seu mercado-alvo, como

também diversificavam seus produtos e serviços. Em 2005, a rede Walmart já havia

entrado no segmento de atacarejo, com a compra da rede de atacado Maxxi. Porém,

somente em 2008, a rede fez investimentos significativos neste segmento,

ampliando sua participação nacional.

A estratégia do atacarejo pode ser considerada um evento significativo do

setor no período de 2005 a 2012, pois em 2012 (seguindo a tendência dos últimos

anos) ele conseguiu um desempenho superior aos dos supermercados e

hipermercados. Enquanto o setor tradicional fechou com aumento de 7,6% nas

vendas em relação a 2011, o atacarejo fechou com aumento de 16,7% sobre 2011.

239

Além do atacarejo, as redes nacionais investiam em outras formas de diferenciação

de serviços, como a disponibilização de farmácias, salões de beleza, postos de

combustível e e-commerce. Porém, nenhuma dessas opções de diferenciação teve

tamanho sucesso como o atacarejo.

Outro evento significativo que marcou o período de 2005 a 2012 foi a

interiorização das redes nacionais. De 2000 a 2005, as grandes procuraram

consolidar sua posição de líder no Sudeste, mais especificamente, São Paulo e Rio

de Janeiro, uma vez que essas regiões foram responsáveis por cerca de 50% do

faturamento nacional no período. No entanto, o setor supermercadista atingiu um

estágio de saturação nessas regiões. Enquanto a concentração média do setor, a

nível nacional, era de 40%, no Sudeste essa concentração chegava a 80%. Se a

margem de lucro, a nível nacional, já era baixa (em torno de 2% do faturamento), na

região Sudeste esse lucro comprimia ainda mais, comprometendo a sustentabilidade

das empresas.

O ponto de inflexão no momento de saturação que vivia o setor em 2005 foi a

estratégia de desconcentração das redes nacionais, que passaram a investir em

crescimento orgânico e em aquisições na região Nordeste. Grande parte da

população nordestina pertencia às classes mais baixas, cujo poder de compra

estava em grande ascensão. Além disso, a região contemplava uma grande área

para implementação de lojas a um custo bem inferior do que na região Sudeste, que

estava saturada. As redes estaduais, municipais e regionais já haviam desenvolvido

bem a cadeia de abastecimento na região, diminuindo os custos de mudanças.

Redes regionais, como Bompreço e G. Barbosa atuaram no setor de forma bem

sucedida no período de 2000 a 2005. O desafio, entretanto, eram as condições de

infraestrutura da região, o que fazia com que o número de indústrias fosse bem

reduzido, se comparado com o Sudeste. De 2005 a 2012, a maior parte dos

investimentos em crescimento orgânico e aquisições estiveram concentrados nessa

região. E foi justamente pela região Nordeste que a rede supermercadista chilena

Cencosud optou entrar no Brasil, adquirindo a rede Sergipana G.Barbosa. As

regiões Nordeste e Centro-Oeste lideraram o crescimento do formato em 2012: no

Nordeste a alta real de faturamento foi de 14%, enquanto no Centro-Oeste os hiper

cresceram 12,9%. Para efeito de comparação, vale lembrar que no Sudeste o

crescimento foi de apenas 3,7%.

240

Desde a entrada de grandes varejistas internacionais no Brasil, na década de

1990, os pequenos e médios varejistas buscaram estratégias para sobreviver no

mercado. Muitas empresas abriram mão do crescimento vertical e concentraram

suas estratégias no crescimento horizontal e na melhoria dos serviços prestados.

Era melhor competir no âmbito regional, estadual ou municipal, adequando seu mix

de produto às limitações dos fornecedores locais, do que competir com as redes

nacionais, com maior influência sobre os distribuidores e fornecedores, enxugando

seus custos e disponibilizando preços muito competitivos nas gôndolas. Além disso,

as redes nacionais diminuíam seus custos em função dos ganhos de escala.

De 2005 até 2012, os gigantes CBD, Carrefour e Walmart diminuíram sua

participação no setor de 47% para 36%. A queda se justifica pela concorrência com

as redes regionais e pequenas lojas. As empresas locais conhecem bem o público,

têm supermercados onde as ascendentes classes CDE estão, estabelecem

parcerias com marcas regionais e contam com o apoio dos fornecedores nacionais,

que têm interesse em desenvolver empresas de todos os tamanhos. Soma-se a isso

o enfraquecimento do formato hipermercado, principal modelo dos gigantes durante

décadas.

As redes regionais tiveram crescimento real de 73%, entre 2006 e 2012,

desempenho bem superior à alta dos gigantes e do setor, no mesmo período. Em

2012 não foi diferente. Enquanto alcançavam aumento real de 16,4%, o setor cava a

em 7,6% e os gigantes, em 3,2%. E o Nordeste tem sido a área mais beneficiada por

estas redes. Essas empresas, com média de nove lojas, estão sendo beneficiadas

pelo aumento da renda do brasileiro, pelos programas sociais do governo, pela

ascensão de boa parte da população local para a classe C e até pela migração de

pessoas para cidades com imóveis e custo de vida mais baratos. Além disso, as

redes regionais estão aproveitando esse momento privilegiado de alta no consumo

para corrigir problemas estruturais e operacionais, investir no que é preciso,

melhorar atendimento, além de semear o futuro. Graças ao custo operacional menor

do que o dos grandes grupos, o que viabiliza preço final competitivo, e graças ainda

à maior proximidade com o consumidor e boa relação com fornecedores locais,

essas empresas têm se desenvolvido e conquistado mercado.

241

Outro ponto relevante sobre as pequenas e médias empresas no período foi o

associativismo. Diante da impossibilidade de negociar preços competitivos com seus

fornecedores em função de seu pequeno / médio porte, redes regionais se

agrupavam, formando cooperativas. Essas cooperativas unificavam as compras de

todas as redes conveniadas e negociavam com fornecedores volumes

consideráveis, o que lhes permitia reduções generosas de preços. Muitos casos de

sucesso de associativismo surgiram no setor supermercadista ao longo dos últimos

anos, e a principal delas era a rede Coop, uma grande cooperativa de consumo.

Sempre presente entre as dez maiores redes do setor no período, a cooperativa vem

apresentando faturamento médio acima da casa dos bilhões, porém, com

participação de mercado pequena em função do ótimo resultado das três gigantes

do setor: CBD, Carrefour e Walmart.

Figura 53 – Evolução do Faturamento x Fatos relevantes no Setor


Uma vez analisados os itens críticos relacionados à concorrência no setor

supermercadista, foi elaborado um quadro, que pode ser visto logo abaixo, o qual

sintetiza oportunidades e melhorias e que pode ser utilizado por empresas que

atuam no setor ou por empresas que desejam atuar no setor no futuro.

Quadro 19 – Análise da Concorrência no Setor

242

Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso.

6.3 ANÁLISE DAS INTERNACIONALIZAÇÕES NO SETOR

Neste tópico será analisado o impacto da internacionalização de varejistas

mundiais na estrutura do setor supermercadista brasileiro de 2000 a 2012. Ele se

divide em três partes: (1) fatores críticos de sucesso para atuação no setor

supermercadista nacional; (2) análise das estratégias de entrada e saída dos

varejistas internacionais; e (3) varejistas estrangeiros no Brasil.

6.3.1 Levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso

Cada setor supermercadista mundial tem suas especificidades. As redes

varejistas que desejam ampliar sua área de atuação pelo mundo, o que é comum no

setor em função das margens reduzidas, precisam conhecer as peculiaridades

macroambientais e microambientais do país-alvo, em um primeiro momento, para

depois definir a sua estratégia de entrada.

Nos tópicos anteriores foi analisado o macroambiente e o microambiente do

setor supermercadista brasileiro, levantando-se oportunidades e ameaças que são

encontradas por novos entrantes ao entrar no setor. O objetivo a partir de agora é,

uma vez mapeados as oportunidades e ameaças, verificar quais devem ser os

243

fatores críticos de sucesso para uma atuação bem-sucedida no setor

supermercadista brasileiro.

Ao analisar as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios no Brasil e

do setor supermercadista, o autor se propôs a fazer uma análise segundo a tese de

ALEXANDER (1995), que discursa sobre os fatores que empurram e puxam os

processos de internacionalização. Segundo o autor, Os fatores que empurram

podem ser descritos como aqueles que estimulam a internacionalização. São

essencialmente condições que levam os varejistas para novos mercados: estrutura

política estável, economia estável, estrutura de varejo pouco desenvolvida,

existência de amplo mercado, ambiente socialmente favorável, taxas de câmbio

favoráveis, oportunidades de nicho. Os fatores que puxam são caracterizados por

condições comerciais não atrativas, tais como: ausência de estabilidade política,

ausência de estabilidade econômica, mercado doméstico em fase de maturidade,

saturação do formato de varejo em questão, existência de restrições legais e

regulatórias, custos altos de operação, Portanto, as oportunidades detectadas são

consideradas fatores que empurram, e as ameaças, fatores que puxam.

GRIPSRUD, BENITO (2005) argumentam que uma das principais motivações

dos varejistas internacionais são fatores relacionados à demanda. E o mercado

brasileiro, de fato, é um dos que mais consome atualmente no mundo. Isto se deve a

diversos fatores que ocorreram no período de 2000 a 2012 que propiciaram o

aumento do poder de compra da população, principalmente das classes mais

baixas, que foram beneficiadas pela estabilidade da inflação, pelo aumento do

salário mínimo acima da inflação, pelo aumento do crédito, por políticas de subsídios

governamentais e pelos níveis decrescentes de desemprego. Portanto, o primeiro

fator crítico de sucesso para atuação no setor supermercadista brasileiro, com base

nas oportunidades e ameaças levantadas, é posicionar-se para as classes CDE.

Uma peculiaridade observada no mercado brasileiro, de âmbito cultural, foi o

fato das mulheres serem as grandes responsáveis pelas decisões de consumo nas

famílias, atuando como formadoras de opinião. Dado que esse público representa

mais da metade da população adulta e parcela representativa da população

economicamente ativa, um segundo fator crítico de sucesso é direcionar as

estratégias de comunicação da área de marketing para esse público, porém,

244

abordando também questões que estão cada vez mais em debate no Brasil, como

qualidade de vida e sustentabilidade.

Um terceiro fator crítico de sucesso diz respeito à região de atuação no Brasil.

A “capital do varejo” no Brasil, sem dúvida, é a região Sudeste. Porém, o nível de

concentração de supermercados nessa região é muito elevado. Apenas três redes

são responsáveis por cerca de 80% do faturamento na região. A concorrência é

muito agressiva, e os canais de distribuição na região são de difícil acesso, em

função dos fortes laços entre fornecedores e os três líderes regionais. Além disso, a

taxa de crescimento do setor na região vem tendendo a zero, demonstrando um

estágio de saturação. Enquanto isso, regiões como Nordeste e Centro-Oeste vêm

apresentando crescimento na casa dos dois dígitos. Outra característica positiva

dessas regiões é a grande disponibilidade de área para construção de novas lojas

com o preço do metro quadrado bem abaixo do valor cobrado na região Sudeste,

que em função da saturação do setor, quase não há mais pontos adequados para

implementação de lojas. Portanto, ter a região Nordeste, cuja maior parte da

população é de baixa renda, é o terceiro fator crítico de sucesso, principalmente

para um estágio inicial de entrada no mercado brasileiro. A região tem grande

potencial de crescimento e seus canais de distribuição estão amadurecendo. Uma

quantidade maior de indústrias vem se instalando na região. Participar do

desenvolvimento dessa região pode, em fim, trazer vantagens competitivas no

futuro, criando forte identidade com os consumidores locais.

Um quarto fator crítico de sucesso está relacionado à forma de atuação. Dado

o público-alvo como sendo das classes CDE, as lojas de vizinhanças são, portanto,

as mais recomendadas, uma vez que elas atendem às necessidades básicas do

consumo alimentar, que são os itens de marcenaria, e também estão localizadas

estrategicamente próximas aos bairros de moradia desses consumidores. Como são

pequenas lojas, com estruturas enxutas de custos operacionais, é importante aos

novos entrantes a capilaridade regional, a padronização (gerenciamento por

categorias) e o mínimo de investimento em automação, para que a rede não só

atenda às necessidades básicas de seu público, mas também lhe proporcione

qualidade a preços competitivos.

245

Portanto, foram detectados quatro fatores críticos de sucesso no setor

supermercadista brasileiro que são importantes para a estratégia de

internacionalização de varejistas internacionais. Eles são:

Priorizar classes C, D e E;

Estratégias de Marketing (comunicação) voltadas para mulheres;

Atuação no Nordeste e Centro-Oeste;

Priorizar lojas de vizinhança.

6.3.2 Análise da Estratégia dos Varejistas Internacionais

Pode-se definir internacionalização como o processo por meio do qual a

empresa começa a operar fora do seu mercado de origem (HITT, 2002). A

internacionalização pode ser entendida como diferentes modos de atuar no exterior,

que abrangem desde a exportação indireta, exportação direta, passando por

licenciamento, joint ventures, alianças e aquisições, até investimento direto

estrangeiro (ROOT, 1998). Trata-se de um processo que pode ser classificado em

dois tipos: (1) para dentro (inward), tais como processos de importação, obtenção de

franquias e aquisição de tecnologias e; (2) para fora (outward), tal como as

exportações, concessão de licenças e franquias para investimento direto no exterior

(BARRETO, ROCHA, 2003). De 1975 a 2012, houve no setor supermercadista

brasileiro sete casos de internacionalização inward e apenas um caso de

internacionalização outward.

Quadro 20 - Histórico de Internacionalizações no Brasil

246

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados do caso.

Para RICUPERO e BARRETO (2007), as causas das internacionalizações

são: (1) buscar recursos, mercados e tecnologias; (2) enfrentar as condições de

concorrência em uma economia mundial cada vez mais unificada; (3) manter os

mercados internos; (4) expandir os negócios no mercado internacional; (5) fortalecer

o poder de competição por estar próximo do mercado consumidor; (6) aproveitar as

vantagens dos blocos econômicos; (7) usufruir as fontes internacionais de

financiamento; (8) ultrapassar barreiras protecionistas; e (9) acessar rede de

fornecedores. Porém, podemos dividir essas causas em econômicas, com aplicação

direta do Paradigma Eclético de Dunning, e causas comportamentais, com aplicação

direta da Escola de Uppsala, viabilizando uma análise mais objetiva da

internacionalização no setor supermercadista nacional.

O Paradigma Eclético determina que a firma, ao decidir iniciar uma produção

internacional, precisa ter alguma vantagem sobre seus concorrentes. Quando isso

acontece, a firma internaliza a produção. Este modelo está estruturado sobre três

conjuntos de vantagens que podem ser percebidas por uma empresa, tais qual,

propriedade, localização e internalização (HEMAIS, HILAL, 2004).

As vantagens de propriedade são aquelas de posse ou acesso a ativos

geradores de receitas, aquelas relativas a uma planta instalada e aquelas referentes

à diversificação geográfica ou multinacionalidade. Este tipo de vantagem inclui os

aspectos relacionados aos ativos tangíveis e intangíveis, como marcas, capacitação

tecnológica e qualificação de mão-de-obra. Walmart e Carrefour, antes de virem

para o Brasil, eram líderes mundiais no varejo e já haviam participado de processos

de internacionalização pelo mundo, com participações inclusive no setor varejista de

alguns países da América do Sul, adquirindo, portanto, vantagens de alianças

estratégicas e de redes de relacionamento com fornecedores. O Carrefour e o

Walmart, quando chegaram ao Brasil, foram referência para as demais empresas,

que passaram a “copiar” suas melhores práticas, influenciando diretamente na

estrutura do setor.

247

Por trás de seus produtos e serviços, havia a vantagem de serem empresas

pertencentes à países de primeiro mundo, com know how, capacitação tecnológica e

mão-de-obra qualificada. A empresa, ao atuar no estrangeiro, pode e deve

aproveitar suas competências como um diferencial para disputar com os novos

concorrentes. Essas competências essenciais seriam, sobretudo, desenvolvidas na

matriz e transmitidas para as subsidiárias (HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY, 2006).

Segundo ALMEIDA (2005), um elemento importante das teorias de

internacionalização seriam as falhas de mercado. Quando elas ocorressem, em

virtude de fatores como custos de informação ou oportunismo, estariam criadas as

condições para que uma empresa optasse pelo investimento direto em lugar, por

exemplo, de licenciamento, como modo de entrada em um mercado externo. No

histórico de internacionalizações no Brasil duas grandes redes internacionais, Royal

Ahold e Casino, se aproveitaram de falhas no setor supermercadista brasileiro para

investir no Brasil. Um delas foi a varejista holandesa Royal Ahold. Quando o grupo

chegou ao Brasil em 1996, as dez maiores empresas eram responsáveis por 40% do

faturamento do setor, caracterizando um setor pulverizado. Além disso, apenas os

estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Minas Gerais

representavam quase 70% do faturamento total do setor. Esse quadro caracterizava

uma concorrência imperfeita e abria uma oportunidade de investimento para

varejistas internacionais. O grupo Royal Ahold, então, fez um joint venture com a

rede Bompreço e assumiu posição de liderança na região Nordeste, que era uma

região emergente no Brasil, com boas perspectivas de crescimento.

O Grupo Casino, por sua vez, percebeu o impacto da vinda dos varejistas na

estrutura do setor supermercadista nacional na década de 1990. A configuração da

concorrência foi alterada, assim como a relação com fornecedores e consumidores.

Muitas redes brasileiras tiveram que vender seus ativos, uma vez que não havia

condições de concorrer de igual para igual na nova estrutura do setor. As redes

supermercadistas nacionais precisavam de uma reestruturação total em suas

operações. Foi neste contexto que o Grupo Casino veio para o Brasil, adquirindo

22% das ações da maior varejista nacional, o grupo CBD, que estava passando por

grande crise institucional e financeira.

248

Por sua vez, as teorias comportamentais, segundo WEISFELDER (2001),

dirigiram-se mais a explicar não os motivos que levam as empresas a investir no

exterior, como no caso das teorias econômicas, mas sim o processo de

internacionalização da firma e as forças que atuam no decorrer deste processo. A

escola de Uppsala propõe que o movimento na direção de mercados estrangeiros e

a escolha do modo de entrada se dariam como resultado de uma série de decisões

incrementais que resultariam em envolvimento crescente da empresa com as

operações internacionais (JOHANSON; VAHLNE, 1977). O acúmulo de experiência

internacional permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de comprometimento

de recursos, levando-a a escolher sequencialmente modos de entrada de maior

nível de propriedade e controle. O modelo de Uppsala baseia-se no

desenvolvimento da firma individual, na aquisição gradual, na integração e no uso do

conhecimento sobre operação e mercados estrangeiros como explicação para a

existência de um comprometimento crescente nos mercados internacionais. Para

JOHANSON E VAHLNE (1977), a internacionalização acontece por meio de uma

série de decisões incrementais. É um processo gradual.

Esta teoria ajuda a explicar o motivo pelo qual o Walmart levou dez anos para

assumir uma postura mais agressiva no Brasil. Em um primeiro estágio, empresa

adotou um processo de internacionalização com base no Paradigma Eclético,

baseando-se em suas vantagens competitivas para consolidar-se no setor

supermercadista nacional. No entanto, a empresa observou que suas competências,

que se aplicavam bem ao mercado norte-americano, não tinham o mesmo

desempenho no mercado brasileiro. Havia, portanto, a necessidade de melhor

compreensão do consumidor, como também das peculiaridades do setor no Brasil. E

esse fato explica os anos de operação da empresa no Brasil sem grande exposição,

operando somente 22 lojas. Em 2004, mais segura, a empresa parte para uma

segunda etapa de internacionalização, com aquisição de empresas chaves que

operavam em regiões chaves e para um público chave. Essa segunda estratégia fez

com que o Walmart se tornasse uma das principais empresas supermercadistas do

país.

Outra característica que o modelo de Uppsala emprega é a distância psíquica

para definir os padrões de internacionalização. Segundo esse conceito, as firmas se

expandem primeiro para mercados psiquicamente próximos e depois para mercados

249

mais distantes, à medida que desenvolvem conhecimento, de acordo com HEMAIS

E HILAL (2004). Essa característica teve grande influência na internacionalização

para o Brasil das empresas portuguesas Sonae e Jerônimo Martins, como também

da chilena Cencosud. Quando o mercado doméstico está saturado e,

consequentemente, o número de oportunidades lucrativas diminui até o ponto de

impedir a ampliação da firma, devem-se buscar novos locais para se expandir. Dado

que as novas alternativas geralmente parecem ser mais incertas do que as velhas

fórmulas familiares, supõe-se que a expansão seja dirigida para locais os mais

possíveis similares àqueles das operações existentes (HILAL, HEMAIS, 2003).

Brasil e Portugal falam a mesma lígua, têm hábitos alimentares semelhantes.

Já os países da América do Sul (Chile, Argentina, Uruguai, Colômbia...), por serem

vizinhos do Brasil, viabilizaram constante intercâmbio entre suas populações nos

últimos anos, além de firmarem vários acordos beneficiando diversos setores da

economia. Esse fator pesou na hora de decidir a estratégia de internacionalização

para o Brasil. O grupo Sonae e Jerônimo Martins optaram por joint ventures com

grandes redes regionais no Sul e no Sudeste, respectivamente. Já o grupo

Cencosud optou por aquisição da rede sergipana G. Barbosa. Como BURT (1995) e

PELLEGRINI (1994) observaram no seu trabalho, tais mercados externos (alvos)

serão de natureza semelhante ou psicologicamente próxima do mercado interno.

Assim, estes mercados são uma extensão natural do mercado interno, como tem

sido reconhecido no contexto industrial (LINDER, 1961).

Ainda seguindo a linha comportamental de internacionalizações, a teoria das

redes também teve relevância no setor supermercadista brasileiro. Pela teoria das

redes as empresas desenvolvem, em suas diversas ações, seja na cadeia de

suprimentos ou para gerar valor para seus produtos e serviços, uma série de

relações que podem ser duradouras ou não. As companhias podem participar de

várias redes, ou apenas de uma, e a estrutura dessas firmas pode conter vários

tipos de vínculo diferentes, como legais, sociais e técnicos. As ligações dentro

dessas redes podem ser mais ou menos fortes e, ainda, formais ou informais

(MIRANDA, 2012).

Os grupos Walmart, Carrefour e Cencosud utilizaram a estratégia das redes

(network) para dar suporte à estratégia de internacionalização para o Brasil.

250

Grandes indústrias de alimentos mundiais, como a Procter & Gamble, tinham

firmado acordos mundiais de fornecimento para os varejistas Walmart e Carrefour. E

quando essas empresas chegaram ao Brasil, elas tiveram acesso a canais de

distribuição e a preços de aquisição abaixo da média do mercado. Outra empresa

que se fez valer da teoria das redes foi a chilena Cencosud. Antes de entrar no

Brasil, a empresa já era líder em países relevantes vizinhos, como Argentina e Chile,

contando, portanto, com inúmeros fornecedores de âmbito local e com acesso à

canais de distribuição competitivos. A vantagem das parcerias e alianças permitiu às

redes adotar postura mais agressiva em relação à sua internacionalização para o

Brasil. Todas elas investiram na aquisição de redes e na abertura de novas lojas nos

estágios iniciais de sua vinda para o Brasil.

Isso também justifica a estratégia de joint venture utilizada como modo de

entrada pelas redes Royal Ahold, Sonae e Jerônimo Martins. Com poucas

vantagens de propriedades e com acesso limitado a fornecedores, as empresas

optaram pela associação com empresas relevantes do setor, a fim de aproveitar

suas estruturas já instaladas no Brasil. Porém, o domínio das grandes redes

(Walmart, CBD e Carrefour), principalmente na região Sudeste, comprometeu as

margens dessas empresas, que investiram em regiões emergentes e que, portanto,

tiveram que arcar com estruturas de custo mais robustas. Esse foi o principal motivo

do desinvestimento dos grupos europeus entre 2000 e 2005, que optaram por alocar

investimentos em países mais rentáveis e com menos riscos.

O histórico de internacionalizações do varejo internacional reflete, em geral, o

movimento das atividades varejistas de mercados desenvolvidos para outros menos

desenvolvidos. A exceção foi a internacionalização da chilena Cencosud em 2006

(país emergente para país emergente). Igualmente, pesquisas sobre a atitude dos

varejistas frente a oportunidades em mercados internacionais têm suportado a

conclusão de que os varejistas procuram ambientes mais familiares antes de se

deslocarem para mercados distantes (ALEXANDER, SILVA, 2002). A parcela dos

riscos de se deslocar para o estrangeiro é atenuada com o deslocamento inicial para

mercados mais próximos geográfica ou culturalmente. Assim, é esperado o

movimento sequencial de um destino de baixo risco para outro de alto risco (BURT,

1995).

251

WHITEHEAD (1992) defendeu em seu artigo que a transferência dos

formatos de varejo através das fronteiras pode exigir significativas mudanças

organizacionais a fim de desenvolver estruturas gerenciais adequadas para

sustentar o crescimento internacional. Isto é feito pela descentralização do poder da

sede para as unidades operacionais em cada mercado e pela mudança do controle

nacional centralizado para estruturas mais flexíveis e adequadas internacionalmente.

Walmart e Carrefour, quando vieram para o Brasil, optaram pelo posicionamento nas

classes A e B, e pelo formato dos hipermercados, que foi uma grande inovação no

setor nacional. A mesma estratégia adotada no mercado doméstico destas redes

(Estados Unidos e França) foi implantada no setor brasileiro.

Porém, o setor supermercadista tem suas peculiaridades no Brasil. A partir de

2000, o mercado consumidor mudou muito de configuração. E as empresas tiveram

que passar por grandes reestruturações organizacionais para se adequar aos novos

fatores críticos de sucesso do setor. Se antes de 2000 os grandes varejistas

internacionais tinham grande influência sobre o setor brasileiro, a partir de 2000 essa

influência foi diminuindo, e eles tiveram que se adaptar ao mercado consumidor

nacional, que passara a ter grande poder de barganha sobre as empresas. Porém, o

custo da mudança era alto e teve grande influência nos desinvestimentos dos

varejistas portugueses e holandeses. Observa-se o caso do Carrefour. Desde 1975

até 2000, o grupo operou no Brasil somente com hipermercados. Após entender as

mudanças nos fatores críticos de sucesso locais, o grupo se desfez de uma série de

lojas no formato hiper, comprou redes regionais com lojas de vizinhança em pontos

estratégicos do país e posicionou bandeiras para o público de baixa renda (foi o

caso das bandeiras Champion e Carrefour Bairro).

O único caso de internacionalização outward no Brasil foi executado pelo

CBD em 1970, onde o grupo inaugurou lojas em Portugal, Angola e Espanha. No

entanto, anos depois surgiram algumas crises no Brasil e a empresa se desfez dos

investimentos no exterior.

6.3.3 Varejistas Estrangeiros no Brasil

252

6.3.3.1 Carrefour

O primeiro supermercadista internacional a entrar no Brasil foi o grupo

Carrefour em 1975, operando somente com hipermercados até 1998. De 1998 a

2001, a rede teve seu período de maior expansão no país, comprando diversas

redes regionais de médio porte em diversos estados brasileiros, assumindo as

primeiras posições no ranking do setor nacional. Foi a melhor fase do grupo no

Brasil. Todos os seus concorrentes buscavam seguir seus passos. Passado o

período de inúmeras fusões e aquisições realizadas por vários supermercadistas, o

setor entrou numa fase de baixo crescimento, de 2002 a 2006, em função de crises

externas e internas no Brasil. Adotando, então, uma postura conservadora, a rede

aproveitou o período de crescimento baixo no setor para reestruturar bandeiras e

buscar sinergias, afinal, foram muitas as aquisições realizadas nos anos anteriores.

Além disso, as tendências de mercado estavam mudando e a rede precisava se

ajustar a elas. Duas importantes estratégias foram adotadas nesta etapa: a

utilização das lojas de vizinhança, através da bandeira Champion em 2002, e a

entrada no atacarejo, através da bandeira Atacadão em 2007.

Porém, a estratégia do Champion não foi bem sucedida. Os resultados não

emplacaram. Então, em 2006, o grupo reestruturou a bandeira Champion, criando o

Carrefour Bairro, que se tratava de um formato menor de lojas e mais focado na

vizinhança. Pela primeira vez o grupo concentrava seu posicionamento nas classes

C,D e E, cujo potencial de compra vinha crescendo cada vez mais no mercado

nacional.

A compra da rede Atacadão transformou o Carrefour na empresa com maior

faturamento do setor. O segmento do atacarejo vinha crescendo acima da média do

setor. Entretanto, havia um problema sério de competitividade na empresa. O

Carrefour, dentre as líderes, era a que mais tinha lojas no formato hiper. No total, em

2007, eram 109 lojas e essas lojas eram responsáveis por mais da metade do

faturamento do grupo. A questão era que o formato de hipermercados vinha

acumulando quedas consecutivas ano após ano, perdendo muita participação para

as lojas de vizinhança, que se adequavam ao perfil da nova classe média.

253

Outro problema sério afetou a empresa no Brasil. Enquanto a empresa

brigava pelas primeiras posições no ranking de faturamento do setor com Walmart e

CBD, a companhia anunciou, em 2010, um rombo bilionário na filial brasileira, o que

prejudicou muito a imagem da empresa em relação aos consumidores e ao

ambiente empresarial. Em meio a este imbróglio, a matriz francesa demonstrou

pouco interesse de permanecer no Brasil, fazendo poucos investimentos no setor

nacional A crise mundial afetou diretamente a matriz da empresa na França,

provocando redução de lucros na casa dos 20%. Suas principais concorrentes, CBD

e Walmart, negociavam a compra dos ativos brasileiros.

No entanto, a companhia não se desfez de suas operações no Brasil. O

Carrefour informou ao mercado em 2012 que pretendia continuar a expandir suas

operações na América Latina e na Ásia. Além disso, a empresa disse que desejava

fortalecer suas operações no Brasil, na Argentina e na França. Em 2012, as vendas

na América Latina cresceram 12,1% em câmbio constante e 4,6% sob o câmbio

atual para 14,174 bilhões de euros. As vendas foram sustentadas por sólidos

desempenhos no Brasil e na Argentina. O resultado operacional recorrente na região

aumentou 14,2%, para 608 milhões de euros.

Percebe-se, então, que a crise mundial afetou em maior escala a Europa e

seus efeitos foram sentidos por filiais espalhadas no mundo todo, em escalas

diferentes. A operação do Carrefour no Brasil “oxigenava” o balanço global da

companhia, uma vez que em território brasileiro (segundo maior mercado mundial do

grupo em 2012) a empresa crescia seu faturamento, fato não observado em muitas

outras partes do mundo. No Brasil, a empresa demorou a entender que os

hipermercados não se adequavam mais ao perfil do consumidor brasileiro (que

mudou bastante), perdendo faturamento e distanciando o consumidor de classe

média das bandeiras da empresa.

6.3.3.2 Walmart

A rede americana Walmart, maior varejista mundial atualmente, entrou no

Brasil em 1995, através de um Joint Venture com as Lojas Americanas. De 1995 a

2004, a empresa investiu apenas em 22 lojas em território nacional, resultado

254

modesto para um gigante internacional do setor. Além disso, o formato de suas lojas

era de hipermercados e clubes de atacado, que não atendiam o perfil do mercado

consumidor brasileiro. Neste período, atuou na região Sudeste, com forte

concentração, o que limitou sua expansão em território nacional, uma vez que foi

difícil o acesso ao fornecedor e ao distribuidor, que tinham fortes laços com CBD e

Carrefour, cujos valores de compra negociavam eram bem maiores do que o volume

negociado pelo Walmart. Ainda neste período, era visível o posicionamento da

empresa nas classes A e B.

Porém, a companhia parecia saber o que estava fazendo. Esse período de

baixo crescimento e poucos investimentos em território brasileiro fez parte de uma

primeira etapa de internacionalização, segundo sugere a teoria de

internacionalização de Uppsala (internacionalização gradual). A companhia sabia do

potencial do mercado brasileiro, uma vez que o Brasil, em termos de potencial de

consumo, era tão grande como os Estados Unidos. Entretanto, a companhia

precisava conhecer as peculiaridades do setor supermercadista nacional

(concorrência, fornecedores, distribuidores) e, principalmente, quem era o

consumidor brasileiro.

A partir de 2004, dando início a uma segunda etapa de investimentos no

Brasil, a companhia fez duas aquisições fundamentais para a consolidação de sua

atuação no setor supermercadista nacional: comprou a rede regional Bompreço, da

holandesa Royal Ahold, assumindo a liderança na região Nordeste e comprou,

também, os ativos da rede portuguesa Sonae no Brasil, que concentravam-se na

região Sul, conferindo-lhe, também, a liderança nesta região. Para quem não havia

quase investido no Brasil, as duas aquisições “cirúrgicas” mostravam o início de uma

fase agressiva da gigante americana no Brasil. Em função da saturação da região

Sudeste, as regiões Nordeste e Sul eram as que mais tinham potencial de

crescimento em termos de demanda e poder de compra da população.

O faturamento da empresa saltou de R$ 2 bilhões em 2003, para R$ 12

bilhões em 2005, fazendo a empresa se aproximar do faturamento dos líderes do

setor. Porém, ainda havia um ajuste a ser feito na estratégia da empresa no Brasil.

Com dez anos de atuação no mercado nacional, a empresa optou pelo

posicionamento direcionado às classes A e B, com o formato de hipermercados e

255

supercenters. Formou-se, então, uma imagem de empresa premium na mente do

consumidor brasileiro (principalmente na região sudeste), que ainda o distanciava da

empresa. Entretanto, a aquisição das novas redes regionais, posicionadas para um

público de baixa renda (principalmente no Nordeste), lhe proporcionaria um melhor

conhecimento deste novo público-alvo.

Uma vez consolidada sua atuação em regiões de grande potencial de

consumo no Brasil, a rede Walmart, influenciada pela estratégia das líderes CBD e

Carrefour, decidiu intensificar sua atuação no segmento de atacarejo, outra

importante estratégia que aumentou a participação da empresa no faturamento do

setor. A compra dos ativos da rede Sonae, em 2005 no Sul, incluía a rede de

atacado Maxxi, voltada para o público da classe C (a bandeira atacadista Sam’s

clube posicionava-se para as classes A e B). Porém, só em 2008 a empresa

percebeu o potencial do segmento e fez investimentos para adaptá-la ao atacarejo.

A rede Maxxi competiria diretamente com as redes Assai, do CBD, e Atacadão, do

Carrefour.

As recentes dificuldades enfrentadas pelo Carrefour no mercado nacional e as

mudanças que a CBD vem sofrendo em função do controle assumido recentemente

pelo grupo francês Casino, colocam a rede Walmart numa posição tranquila no

mercado brasileiro. A estratégia de entrada da empresa no Brasil, com dois estágios

e foco no longo prazo, parece ter dado certo e coloca a empresa com ótimas

perspectivas para os próximos anos. O diferencial da empresa no mercado brasileiro

foi ter assumido a liderança do setor regional no Sul e no Nordeste.

6.3.2.3 Sonae

A rede portuguesa Sonae entrou no Brasil em 1989, através de um joint

venture com a rede regional Real de supermercados na região Sul. Em 1999, a

empresa assumia a liderança do setor regional, através da aquisição de redes de

menor porte. O posicionamento da empresa era direcionado para o público classe A

e B (tendência na época) e seus formatos de loja, na maioria, eram hipermercados

(também considerado uma tendência na época). A empresa chegou a fazer alguns

256

investimentos na região Sudeste, porém, sua estratégia estava concentrada no

âmbito regional.

Sonae já havia investido R$ 1,3 bilhões no Brasil -- a maior parte entre 1997 e

1999, quando o real equivalia ao dólar. Com a desvalorização cambial, o prazo de

retorno desse investimento triplicou. Apesar de ser a quarta maior rede do país, o

Sonae ainda não havia tido lucro líquido no Brasil. Soma-se a isso o fato de que o

Sonae -- que atuava com as bandeiras dos supermercados Big, Nacional e

Mercadorama, além do atacado Maxxi -- ficou acuado depois dos últimos

movimentos de consolidação do setor. As aquisições recentes do Bompreço, pelo

Wal-Mart, e do grupo Sendas, pelo Pão de Açúcar, aumentaram a distância entre a

rede portuguesa e os três maiores varejistas do país: Pão de Açúcar, Carrefour e

Wal-Mart. E, nesse setor, tamanho faz toda a diferença.

O Sonae acabou adquirindo várias redes sem definir o formato das novas

lojas, sem resolver a que público exatamente se destinavam e como tudo isso seria

integrado. O Mercadorama, que era uma cadeia diferenciada no Paraná, virou um

supermercado comum. E a rede Nacional estava abarrotada de produtos com marca

própria, pouco aceita pelos gaúchos. A presença em São Paulo nunca se

consolidou. Percebe-se, claramente, que não foi feito uma análise detalhada pela

empresa do mercado brasileiro antes de decidir pela internacionalização. A empresa

não soube explorar os fatores críticos de sucesso do setor. Em parte, isso se

justifica pelo Sonae não ser uma empresa especializada no setor supermercadista.

Ela era um grupo empresarial que investia no varejo alimentar e não-alimentar, no

desenvolvimento e gestão de centrais comerciais, no setor de telecomunicações

fixas e móveis e no segmento de internet e tecnologia. Faltou, portanto, além de

uma análise prévia mais apurada do mercado de atuação, expertise do grupo de

executivos que veio comandar as ações do grupo no Brasil.

Em 2005, o grupo português vendeu suas participações no Brasil para o

Walmart, alegando estar fazendo uma reestruturação mundial. Segundo a empresa,

ele passariam a priorizar regiões mais rentáveis, como era o caso da Polônia.

6.3.2.4 Jerônimo Martins

257

O maio grupo varejista de alimentos em Portugal, Jerônimo Martins, entrou no

Brasil em 1997, através da aquisição da rede regional Sé (com cerca de 20 lojas),

presente em alguns Estados da região Sudeste. Nesta época, a região Sudeste foi

alvo de inúmeras aquisições realizadas pelas duas maiores redes do Setor,

Carrefour e CBD, que elevaram suas concentrações, na região, para a casa dos

70%. A competição era muito grande na região sudeste nesta época (como fora

também de 2000 a 2012), o que prejudicava as redes de menor porte,

principalmente na negociação com fornecedores, uma vez que elas não negociavam

grandes volumes como as líderes do setor.

A empresa entrou no Brasil com plano agressivo de aquisições. Porém, todas

elas concentradas na região Sudeste. O grupo priorizou o formato de

hipermercados, o que aumentava ainda mais o custo operacional no Brasil. Além

disso, a empresa se posicionou de forma a atingir um público A e B, sem descartar

também os das classes C, D e E, em um raio de 2 km.

A alta competitividade do setor na região Sudeste exprimia as margens de

lucro, principalmente das médias e pequenas empresas. No caso da Jerônimo

Martins, que investia em lojas complexas, como hipermercados (como acontecia

com sua conterrânea no Sonae no Sul), com estrutura de custos elevada, e que

tinha dificuldade de acesso a rede de fornecedores e distribuidores local, a operação

no Brasil ficou insustentável. Porém a rede também trabalhava com formatos de

lojas de vizinhança. A empresa não teve condições financeiras de sustentar a

operação. A necessidade de capital para investimento no Brasil foi maior do que

valor previsto anteriormente pela empresa.

Apesar do insucesso da internacionalização da rede para o Brasil em 1997, a

empresa tem planos de voltar para o marcado nacional nos próximos anos, uma vez

que deu início a um plano de expansão na América Latina.

6.3.2.5 Royal Ahold

A empresa holandesa Royal Ahold entrou no Brasil em 1996, através de um

joint venture com a rede nordestina Bompreço. A estratégia de entrada da rede foi

bem parecida com a estratégia utilizada pelo grupo português Sonae. Na época, a

258

rede Bompreço era líder na região Nordeste, com maioria da população pertencente

às classes mais baixas, evidenciando o posicionamento da empresa. A estratégia da

empresa estava bem enquadrada nos fatores críticos de sucesso do setor

supermercadista nacional. Nordeste, público de baixa renda e lojas de porte menor

aumentavam as expectativas da rede no Brasil. No entanto, a Royal Ahold tomou a

decisão de vender seus ativos brasileiros por causa da necessidade de fazer caixa,

depois da irregularidade praticada pela empresa nos Estados Unidos. A U.S.

Foodservice, empresa do grupo, fraudou o balanço em US$ 500 milhões. O artifício

provocou a renúncia do presidente mundial do grupo, Cees van den Hoever, e do

vice-presidente financeiro Michael Meurs.

A empresa vendeu a bandeira Bompreço para o Walmart, em 2004. E essa

bandeira foi crucial para o sucesso do segundo estágio de internacionalização do

Walmart, representando parcela significativa do faturamento brasileiro da gigante no

período pós-crise.

6.3.2.6 Cencosud

A empresa chilena Cencosud entrou no Brasil em 2006, através da compra da

rede sergipana G.Barbosa no Nordeste, que chegou a pertencer à rede Royal Ahold

em 2004. A empresa, que era líder no varejo de alimentos da argentina e do chile,

investiu no Brasil como parte do plano de expansão na América Latina.

A empresa posicionou suas bandeiras para as classes C,D e E, contando com

formatos de lojas de vizinhança. A empresa também contou com uma boa rede de

fornecedores e distribuidores regionais, consolidada ainda na época em que o grupo

G.Barbosa pertencia aos holandeses. Essa foi a estratégia do primeiro estágio de

internacionalização do grupo para o Brasil, que foi no período de 2006 a 2011.

Dando início ao segundo estágio de investimentos no setor nacional, a empresa

chilena, uma vez consolidada no Nordeste (região com taxas de crescimento do

faturamento acima da média do setor), migrou para o Sudeste, que era a “capital” do

varejo alimentar no Brasil. No Sudeste, a rede chilena comprou a rede carioca

Prezunic, com grande penetração regional e bom reconhecimento do público das

classes A, B e C. Com a aquisição no Sudeste, a empresa atingiu um faturamento

259

de R$ 9 bilhões no Brasil (quarta maior do setor supermercadista), somando quase

300 lojas nas regiões Nordeste (onde era a segunda maior rede, atrás do Bompreço,

da rede Walmart) e Sudeste. Em 2012, a empresa é uma das que mais cresce no

país, fruto da estratégia correta adotada nas duas fases de sua internacionalização

para o Brasil.

As inúmeras aquisições realizadas pelo grupo mostram que a empresa tem

planos de longo prazo para o Brasil, e a aquisição do grupo da rede regional gaúcha

Zaffari, que atualmente ocupa a quinta posição no ranking de faturamento do setor,

pode representar uma terceira onda de investimentos no Brasil, ampliando a atuação

da rede nacionalmente.

6.3.2.7 Casino

O grupo francês Casino é o caso de investimento estrangeiro mais agressivo

no setor supermercadista nacional, culminando na aquisição do maior grupo

varejista nacional, a Companhia Brasileira de Distribuição. A aquisição se deu em

três etapas: (1) aquisição de 22% do capital da CBD em 1999; (2) aquisição de 50%

das ações do CBD em 2005; e (3) Aquisição da maioria das ações do CBD em 2012.

Em 1990, o CBD enfrentava uma grande crise operacional, com grandes

dívidas e problemas graves de gestão diretamente relacionados com a participação

familiar nos negócios. Como solução, a CBD decidiu vender 22% de suas ações

para o grupo francês Casino, por R$ 1,5 bilhões, o que permitiu acelerar o

crescimento do grupo, numa época em que o Brasil enfrentava crises políticas e

financeiras. Em 2005, o grupo francês assumiu 50% da participação grupo CBD,

com investimentos que chegaram a 860 milhões de dólares. O controle da CBD

ficava dividido entre franceses e brasileiros. Porém, Abílio Diniz continuaria a frente

das operações do grupo até 2012. Em 2012, o grupo Casino assume o controle do

CBD pelo valor simbólico de R$ 1, de acordo com contrato estabelecido em 2005.

Abílio Diniz permaneceu como presidente do Conselho de Administração do Grupo.

A fragilidade ocasionada por problemas familiares quase levaram o CBD à

falência foi a base da estratégia utilizada pelo varejista francês, para entrar no Brasil.

Foi uma estratégia de longo prazo, que perdurou de 1999 até 2012, quando

260

finalmente o grupo Casino assumiu o controle do CBD, um gigante com faturamento

de R$ 52 bilhões e 150.000 funcionários.

261

7 CONCLUSÃO

7.1 SUMÁRIO DO ESTUDO

Nesta última parte, cabe ressaltar alguns pontos que são relevantes para o

desfecho do trabalho. O setor supermercadista no Brasil tornou-se um dos pilares da

economia brasileira, uma vez que cresceu por nove anos consecutivos, empregando

cada vez mais pessoas. O bom desempenho do setor supermercadista muito se

deveu ao aumento do poder de compra da população brasileira, principalmente das

classes mais baixas, que tornou-se maior no período de 2000 a 2012 em função,

primeiramente, da estabilização da inflação e depois do aumento da disponibilidade

de crédito, diminuição do desemprego, programas como o Bolsa Família e do

aumento do salário mínimo acima da inflação. O Brasil tornou-se um dos maiores

mercados de consumo no mundo, graças à sua classe média, que passou a

representar mais de 50% da população.

Porém, este cenário não foi estável no período avaliado na pesquisa.

Algumas mudanças ocorreram no setor, influenciando diretamente em sua estrutura

no ano 2012. O objetivo principal desta pesquisa foi compreender como a

globalização influenciou no ambiente de negócios no Brasil, na mudança de

comportamento e de perfil dos consumidores, na estratégia dos fornecedores e na

concorrência do setor supermercadista. Buscou-se avaliar, também, o papel das

grandes redes internacionais na configuração do setor.

A metodologia da pesquisa utilizada foi o estudo de caso. Utilizou-se como

base histórica a pesquisa realizada por DIB (1997), onde o autor analisou o

processo de internacionalização no varejo no setor brasileiro através da entrada do

Walmart e do Carrefour de 1975 a 1997. De 1997 a 2012, buscou-se informações

relevantes em revistas especializadas do setor, como SuperHiper e Supermercado

Moderno. O autor optou ainda por dividir o período analisado na pesquisa (2000 a

2012) em três: início do século (2000 a 2003), período pré-crise (2004 a 2007) e

período pós-crise (2008 a 2012). Essa divisão teve como parâmetro eventos

significativos do período, como troca de governos e crises internas e externas.

262

Com o intuito de analisar mudanças significativas na estrutura do setor

supermercadista e associá-las com o processo de globalização, o autor estruturou o

arcabouço conceitual de forma a abranger teorias sobre globalização,

internacionalização e forças competitivas. Devido às peculiaridades do varejo em

relação à internacionalização, criou-se um capítulo específico que abordou

estratégias de escolha de mercados e de entradas para redes varejistas. Com o

referencial teórico montado, pôde-se analisar o caso e fazer um mapa das

oportunidades e ameaças do setor supermercadista no Brasil. Além disso, foram

verificados fatores críticos do setor como forma de obtenção de vantagens

competitivas pelas empresas.

Como se pode perceber, este trabalho apresentou diferentes etapas, que vão

desde a escolha e tratamento do referencial teórico, passando pela coleta de dados

para a elaboração do caso, até a análise dos dados coletados sobre a estrutura do

setor e sua correlação com o processo de globalização. Assim sendo, é importante

para o desfecho da dissertação apresentar as conclusões referentes a essas etapas.

7.2 CONCLUSÂO

A esta parte cabe a exposição de conclusões sobre o tema estudado, tendo

como referência as perguntas formuladas exclusivamente para a pesquisa, cujo fruto

é este trabalho. A etapa é cumprida sob a forma de inferências e reflexões, uma vez

que o uso de generalizações não é compatível com a metodologia do estudo de

caso, escolhida para a pesquisa.

As perguntas de pesquisa que nortearam o desenvolvimento deste trabalho

estão respondidas abaixo:



263

A primeira questão levantada relacionou a globalização com os indicadores

do setor supermercadista. Constatou-se que desde a década de 90, quando houve a

abertura comercial brasileira, muitas empresas de diversos setores investiram no

Brasil. Corroborando a tese de AXINN, MATTHYSSENS (2002) e de DUNNING

(2005) de que a globalização tinha como consequência o aumento da competição e

a mudança de comportamento das empresas, as empresas nacionais tiveram que se

adaptar ao novo cenário com grandes reestruturações.

No caso do setor supermercadista, destaca-se como consequência da

globalização na década de 90 a vinda de redes internacionais para o país e o

consequente aumento dos investimentos em fusões e aquisições, em novas lojas e

em reestruturações. A estratégia viabilizava ganhos de escala e conferia maior

competitividade às empresas. Os ganhos de escala compensavam as baixas

margens do setor, que girava em torno dos 2% do faturamento. Porém essa

estratégia foi viável até 2004. De 2000 a 2004, o ambiente de negócios no Brasil

enfrentou crises internas, como a crise do apagão, a crise da Argentina e as

incertezas provocadas pelas eleições presidenciais e exigiu das redes

supermercadistas estruturas enxutas de custo, uma vez que neste período, houve

queda no faturamento rela do setor. As redes reduziram, então, seus investimentos

em aquisições e passaram a priorizar a sinergia entre as unidades adquiridas mais

rentáveis.

Dessa forma, a partir de 2005, as empresas mudaram o foco de suas

estratégias (pode-se considerar uma segunda onda de reestruturações), buscando-

se não mais a ampliação da capacidade produtiva, mas a eficiência de processos.

Muitas redes venderam hipermercados (lojas grandes, com estrutura complexa de

custos) e passaram a priorizar lojas menores e automatizadas. A globalização

viabilizou a importação de sistemas de gestão, como o ECR e o CRM, ajudando as

redes a diminuir seus custos operacionais, atendendo as expectativas de

fornecedores e consumidores de maneira mais efetiva.

Porém, de 2007 a 2012, nota-se grandes investimentos em diferenciação de

serviços. As inúmeras aquisições realizadas pelas três maiores redes do país –

Walmart, Carrefour e CBD – fizeram com que elas saíssem de um market share

consolidado de 29% em 2000, para quase 40% em 2012. Com política de preços

264

similares, a base da competitividade passou a ser diferenciação. Dessa forma,

observou-se à implementação de farmácias, salões de beleza, postos de gasolina e

principalmente do atacarejo. E muitas dessas estratégias foram trazidas para o

Brasil por varejistas estrangeiros. Por exemplo, o modelo do Atacarejo, um dos mais

bem sucedidos casos de diferenciação do setor supermercadista brasileiro, baseou-

se no Sam’s Club da rede Walmart, adaptando-se às peculiaridades do mercado

brasileiro.


respeito à cooperação entre varejistas e fornecedores, concentração industrial

e rupturas?

Até 1990, a indústria de alimentos representava o elo mais importante da

cadeia de abastecimento no Brasil. Atacadistas e varejistas tinham suas estratégias

subordinadas às estratégias das indústrias, que focavam metas de produção, com

baixa aderência às necessidades do consumidor. Porém, de 1990 a 2012, com a

vinda de grandes varejistas internacionais para o Brasil e com a mudança do perfil

do público consumidor brasileiro, o elo mais importante da cadeia de abastecimento

passou a ser o varejo pelo seu contato próximo com os consumidores.

Percebendo a onda de fusões e aquisições que caracterizou o setor

supermercadista no período de 2000 a 2004, aumentando cada vez mais o poder de

negociação das líderes do setor nacional, o setor industrial de alimentos também

adotou estratégia semelhante, como forma de equilibrar o poder de barganha com o

varejo. As fusões entre as cervejarias Antarctica e Brahma, em 2000, são exemplos

de estratégia de concentração. Hoje a AmBev representa cerca de 70% do mercado

nacional de cervejas.

Outro ponto que fortaleceu ainda mais o varejo frente à indústria foram as

quedas nas exportações ocasionadas pela crise financeira mundial. De 2008 a 2012,

as industriais tiveram que focar suas produções no mercado interno, direcionando as

especificações de seus produtos para o consumidor local. Portanto, as indústrias

tiveram que recorrer aos varejistas (intermediários na cadeia) para aumentar sua

265

penetração no marcado nacional e cobrir o prejuízo causado pela queda nas

exportações.

Porém, quando se fala em poder de barganha entre varejo e indústria é

preciso levar em conta as peculiaridades do setor supermercadista brasileiro.

Centenas de produtos, das mais diferentes marcas, são ofertados aos clientes nas

gôndolas dos supermercados. No entanto, os itens de mercearia, bebidas e

perecíveis representam cerca de 50% do faturamento dos supermercados. Dada a

importância desses itens para o desempenho das redes, seus fornecedores têm

maior poder de negociação com o varejo, principalmente no que diz respeito às três

principais marcas ofertadas em cada categoria.

Portanto, pode-se inferir que a cooperação seja a melhor opção para que

varejistas e industriais maximizarem seus desempenhos, uma vez que na

cooperação ambos abrem mão de lucros exorbitantes em prol de resultados mútuos

sustentáveis. Essa proposta se ancora na teoria das redes, segundo MIRANDA

(2012), onde as empresas formam redes, deixando de ser participantes

independentes, para interagir com grupos semelhantes ou complementares. O

conflito de interesses tem causado rupturas no varejo, comprometendo a margem de

lucro das empresas, que já é reduzida. Mas o maior impacto da ruptura não é

financeiro, mas sim de confiança, impactando na fidelidade de clientes potenciais.

A vinda de grandes redes internacionais para o setor, somada ao grande

potencial de consumo do brasileiro, chamou atenção também dos fornecedores de

máquinas, equipamentos, sistemas e serviços aplicáveis aos supermercados. A

globalização propiciou tanto o acesso de fornecedores internacionais ao mercado

brasileiro, como também o acesso de supermercadistas nacionais a produtos e

serviços estrangeiros. Os hipermercados disponibilizavam padarias, açougues, área

de congelados e essas áreas demandavam equipamentos modernos que garantiam

as características intrínsecas dos produtos.

Além disso, o consumidor brasileiro, com poder de compra cada vez maior,

necessitava de crédito para ampliar seu ticket médio nos supermercados. Atendendo

a essa oportunidade, muitas redes supermercadistas firmaram parcerias com

instituições financeiras, a fim de disponibilizar aos consumidores opções de

pagamento no débito e no crédito, com a criação de cartões de fidelidade. Esses

266

cartões também eram importantes para mapeamento dos hábitos de compra dos

clientes, uma vez que eles mapeavam variáveis como ticket médio, frequência de

compra e itens de compra.

Qual o impacto da globalização no comportamento do consumidor, no

que diz respeito ao comportamento de compra, aos hábitos de compra,

satisfação de clientes e sensibilidade à preços?

Os consumidores supermercadistas no Brasil tiveram mudança significativa

de comportamento e hábitos de compra no período de 2000 a 2012. No entanto,

essas mudanças tiveram pouca relação com a globalização e com a vinda das redes

internacionais para o Brasil, uma vez que se tratou de fenômenos sociais intrínsecos

do mercado doméstico brasileiro.

O evento mais relevante para o setor supermercadista foi o crescimento da

classe média e seu respectivo aumento do poder de compra. Esse fenômeno

começou a surgir ainda na década de 90, com a estabilização da inflação e perdurou

pelos anos seguintes, com políticas de concessão de crédito, aumento do salário

mínimo e redução dos níveis de desemprego. Como consequência, a massa salarial

e o consumo familiar aumentaram consideravelmente no período.

As classes mais baixas foram as mais beneficiadas em relação ao aumento

do poder de compra. Soma-se a isso sua representatividade na população brasileira.

As classes C, D e E representam mais de 80% de uma população de duzentos

milhões de habitantes. Portanto, corroborando a argumentação de VIDA, FAIRHUST

(2000) e GRIPSRUD, BENITO (2005), o potencial de compra da população

emergente e o tamanho do mercado brasileiro não só aumentou a atratividade do

setor supermercadista brasileira, como também aumentou o poder de barganha da

população em relação às empresas.

O poder de influência da população brasileira pôde ser visto a partir de 2004,

quando a maior parte das redes supermercadistas passou por uma segunda onda

de reestruturações, visando alinhar suas estratégias com os interesses do público de

baixa renda. Muitas delas venderam lojas com formatos de hipermercados e

adquiriram lojas de bairro (vizinhança), que tinham maior penetração nas classes

267

mais baixas. Além disso, a população de brasileira, em geral, apresentou menor

elasticidade-preço no período, passando a considerar não mais o preço como fator

decisivo de compra. Outros fatores, como qualidade, localidade e praticidade,

passaram a influenciar nos hábitos de compra do novo consumidor do século XXI.

Outro fenômeno observado no período avaliado foi a mulher brasileira como

principal responsável pelas decisões de compra nas famílias. Embora a mulher

esteja aumentando cada vez mais sua participação no mercado de trabalho, ela

ainda representa uma figura chave para os supermercadistas, uma vez que ela, de

modo geral, decide o que comprar, como comprar e onde comprar e o ticket médio

de sua compra é elevado, quando comparado à média, pois ela compra itens para

toda a família. Dada sua importância no setor supermercadista, percebe-se a mulher

como principal alvo das estratégias de comunicação das redes varejistas.

Por fim, a taxa de crescimento de idosos e solteiros no Brasil vem crescendo

acima da taxa da população brasileira, representando boas oportunidades de

atuação em nichos para as redes supermercadistas. Muitos supermercadistas, em

parceria com fornecedores, têm disponibilizados em suas gôndolas produtos

específicos para esses públicos, tais como os lights, zero açúcar, zero gordura,

congelados, entre outros.

A influência da globalização no mercado consumidor brasileiro se deu no

âmbito tecnológico, conferindo à população acesso à internet e mídias sociais. Com

maior poder de compra e com acesso ao crédito, a população deixou de comprar

prioritariamente itens de necessidade básica e passou a adquirir também bens

duráveis, como computadores e televisores. Mais informado, o consumidor tornou-se

mais crítico em relação às especificações dos produtos e passou a ter acesso à

preços e localidades de um número considerável de redes supermercadista.

Portanto, a globalização contribuiu para aumentar ainda mais o poder de barganha

da população, conferindo aos consumidores uma gama de produtos e serviços

substitutos.

Qual o impacto da globalização na concorrência entre as grandes,

médias e pequenas redes do setor?

268

A globalização teve grande influência na estrutura competitiva do setor

supermercadista de 2000 a 2012. Hoje, as quatro maiores empresas do setor são

estrangeiras e três delas – Casino, Walmart e Carrefour – aproveitaram o auge da

globalização mundial, nas décadas de 80 e 90, para investir fortemente no Brasil.

Pode-se dividir o setor supermercadista brasileiro em dois blocos estratégicos: as

redes com escopo nacional e as redes com escopo regional.

As redes com escopo nacional (Walmart, Carrefour e CBD) representam

quase 40% do faturamento do setor e têm grande influência sobre fornecedores e

distribuidores. Essas empresas atuam como um oligopólio, caracterizando uma

concorrência imperfeita no setor. Cada uma dessas empresas tem que considerar os

comportamentos e reações das outras duas quando toma decisões de mercado.

Por sua vez, as redes regionais representam 99% das empresas do setor.

Este bloco estratégico é composto por pequenas e médias redes supermercadistas,

que atuam a nível estadual e municipal. A rede mais relevante, a nível regional, é a

chilena Cencosud. Porém, a empresa, com o passar dos anos, vem adquirindo cada

vez mais escala em regiões distintas do Brasil, e está prestes a ser considerada uma

rede nacional, nos moldes das três grandes do setor.

O período de 2000 a 2004 foi marcado pela resistência das redes regionais ao

ataque agressivo das grandes redes. O acesso a canais de distribuição era limitado,

assim como o acesso a fornecedores chaves do mercado. Essa limitação

aumentava os custos operacionais das empresas, inviabilizando uma competição

por preços com as grandes redes. Como consequência, muitas pequenas e médias

redes faliram ou foram adquiridas. Porém, como reação à concorrência agressiva

das grandes redes, muitas redes regionais formaram associações e cooperativas, o

que possibilitou acesso a melhores condições de negociação e à portfólio

tecnológico.

A partir de 2004 as redes regionais passaram a apresentar crescimento de

receita acima da média do setor, impulsionadas pelo aumento do poder de compra

das classes mais baixas. Suas lojas eram pequenas, com estrutura de custos

operacionais enxuta, e localizavam-se em regiões estratégicas, próximas aos bairros

mais humildes das grandes cidades. Se não podiam competir em preços com as

grandes redes, elas tinham como vantagem competitiva a localização e o

269

atendimento ao cliente. Com crescimento do faturamento em níveis de saturação, as

grandes redes voltaram a investir em aquisição e o alvo foram as redes regionais do

Nordeste e do Sul.

Foi assim com a rede americana Walmart, que comprou em 2004 a rede

regional nordestina Bompreço, pertencente ao grupo holandês Royal Ahold. A rede

também comprou a rede regional Sé em 2005, no Sul, pertencente ao grupo

português Sonae. Em 2006, a rede chilena Cencosud internacionalizou-se para o

Brasil com a compra da rede sergipana G. Barbosa, último ativo do grupo holandês

Royal Ahold no Brasil. Em 2011, a rede chilena adquiriu a rede carioca Prezunic.

Também a partir de 2004, percebe-se uma mudança de posicionamento nas

maiores empresas do setor. As redes, que antes priorizavam os hipermercados e

bandeiras voltadas para as classes A e B, reestruturaram suas operações e

passaram a priorizar supermercados de bairro (lojas de vizinhança), criando

bandeiras voltadas para o público de baixa renda.

Esse quadro competitivo mostra, portanto, que embora haja dois blocos

competitivos no setor supermercadista nacional, um formado por três redes

estrangeiras de com atuação nacional, e outro formado por milhares de empresas de

âmbito regional, estadual e municipal, o quadro de concorrência imperfeita se

encontra ameaçado uma vez que o bom desempenho das redes regionais nos

últimos anos tem feito surgir um leque de oportunidades de investimentos no setor

supermercadista para redes varejistas internacionais. Algumas redes que já atuaram

no Brasil, como é o caso da portuguesa Jerônimo Martins, estão com planos de

voltar atuando exatamente neste nicho.


de internacionalização de redes varejistas que ocorreram de 2000 a 2012,

quando comparados com os ocorridos entre 1975 e 2000 no Brasil?

A rede Carrefour veio para o Brasil em 1975 e a rede Walmart em 1995. A

internacionalização de ambas as redes pode ser analisada com base nas teorias

econômicas, mais especificamente no Paradigma Eclético de Dunning e na teoria da

internalização.

270

A gigante francesa, ao chegar ao Brasil, apresentou ao setor o modelo de

hipermercados, investindo na construção de novas lojas e na aquisição de redes

brasileiras. Sua motivação para entrar no Brasil foi explorar um setor

supermercadista pulverizado e em amadurecimento levando-se em conta as

vantagens competitivas das empresas, no que diz respeito a propriedade,

localização e parcerias. A empresa foi bem sucedida até 2004, quando variáveis

importantes do setor supermercadista brasileiro começaram a mudar. Até então a

empresa posicionava-se para o público pertencente às classes A e B, e sua

estratégia dominante estava direcionada para lojas no formato hipermercado. O

processo de reestruturação da rede francesa no Brasil foi o mais burocrático,

quando comparado com o de seus principais concorrentes, uma vez que a empresa

via com orgulho a implementação do conceito de hipermercados no Brasil. Essa

conceito era aplicado em todas as suas lojas pelo mundo.

Por sua vez, a rede americana Walmart veio para o Brasil em 1995 de forma

menos agressiva que o Carrefour, fato evidenciado pela joint venture firmada com

rede varejista brasileira Lojas Americanas. De 1995 a 2004, a empresa apresentou

um resultado no Brasil bem abaixo da média mundial da rede, acumulando apenas

24 lojas no Brasil, enquanto suas principais concorrentes somavam centenas de

lojas em diversos Estados. Isso se justifica pela estratégia inicial de

internacionalização da empresa no Brasil. Logo, as vantagens de propriedade,

localização e de parcerias colocariam a empresa em posição de destaque no Brasil.

Ainda complementando o primeiro estágio de internacionalização para o Brasil, a

empresa importaria método e procedimentos já aplicáveis no mercado americano.

No entanto, a internalização operacional não foi bem sucedida. A empresa

redefiniu o corpo gerencial da rede no Brasil em 2000 e passou a uma postura de

estudo das variáveis do setor, com um processo gradual de investimentos no Brasil.

Em 2004 e 2005, a empresa deu início ao segundo estágio de internacionalização,

dessa vez com menos riscos envolvidos, pois a empresa havia mapeado as

peculiaridades do setor e posicionando sua estratégia para o consumidor de baixa

renda.

A estratégia de entrada da varejista holandesa Royal Ahold e do grupo

francês Casino no setor supermercadista nacional também pode ser analisado com

271

base nas teorias econômicas de internacionalização, uma vez que as empresas

elaboraram suas estratégias de entrada em cima de falhas de mercado existentes

na estrutura do setor.

O Grupo Royal Ahold optou por um joint venture com a rede nordestina

Bompreço em 1989, vindo mais tarde adquirir outras redes relevantes, como a

sergipana G. Barbosa, consolidando-se como líder no Nordeste. A justificativa para o

investimento no Nordeste se deu em função da grande concentração do setor

supermercadista brasileiro na região Sudeste. O setor apresentava uma falsa ideia

de pulverização. Na década de 90, a concentração, no âmbito nacional, das cinco

maiores empresas do setor era cerca de 40%. No entanto, a concentração na região

Sudeste, que sozinha respondia por mais da metade do faturamento nacional do

setor, atingia os níveis europeus, ficando acima dos 70%. Essa falha de mercado

motivou o investimento de redes estrangeiras em regiões como Sul e Nordeste,

como forma de fugir dos efeitos colaterais causados pelo ambiente altamente

concentrado.

Porém, desde que entrou no país até 2004 a região Nordeste teve pouca

participação no faturamento do setor, pois havia uma carência logística na região

que impedia a instalação de fábricas e de centros de distribuição. Além disso, o

poder de compra da população local, assim como seus hábitos e comportamentos,

estava aquém do perfil do consumidor do sudeste, cujo ticket médio, frequência de

compra e perfil de compra se enquadravam melhor com o público consumidor

europeu. As limitações locais da região Nordeste, portanto, aumentou os custos da

varejista holandesa, prejudicando sua rentabilidade no Brasil. Com retorno sobre o

investimento modesto, a empresa, em 2004 e 2005, vendeu seus ativos no país

passando a operar somente em regiões estratégicas.

Outro varejista que explorou uma falha de mercado do setor supermercadista

para entrar no país foi o grupo Casino. Na década de 90, com a vinda de grupos

estrangeiros para o país, houve uma primeira onda de reestruturações nas

empresas locais, cujo objetivo principal era resistir à concorrência agressiva de

grupos como Walmart e Carrefour. Porém, a maior parte das redes nacionais teve

problema com o financiamento de seus planos de reestruturação, uma vez que o

ambiente econômico no país ainda sofria os efeitos da alta inflação, alta carga

272

tributária e do difícil acesso ao crédito. Essa barreira levou muitas redes à falência.

Porém um grupo de empresas optou por fazer parcerias com redes internacionais,

como forma de dar prosseguimento ao plano de reestruturação. Uma delas foi o

grupo CBD, o maior do país.

Em 1999, o grupo Casino, detectando oportunidades numa falha de mercado

nacional, adquiriu 22% do capital do CBD, com aporte de bilhões de reais na

empresa. Em 2005, a empresa, dando prosseguimento a uma política gradual de

investimentos, aumentou seu capital na CBD para 50%. Em 2012, a rede assume o

controle das operações do CBD no Brasil, concretizando um dos casos mais bem

sucedidos de internacionalização no varejo no mundo. Em função da crise financeira

europeia, hoje o braço brasileiro do grupo Casino tem assumido um papel cada vez

mais relevante no faturamento anual da empresa.

Concluindo a análise das internacionalizações no setor supermercadista

brasileiro, a vinda dos grupos portugueses Sonae e Jerônimo Martins, nos anos 90,

assim como a vinda da varejista chilena Cencosud em 2006, baseou-se no conceito

de distância psíquica da teoria comportamental da Escola de Uppsala, seguindo,

portanto, uma estratégia diferente das internacionalizações anteriormente

analisadas.

A semelhança da língua e da cultura entre Brasil e Portugal foi o principal

fator motivador dos grupos portugueses. Estratégia semelhante foi adotada pelas

redes em países como Angola e Moçambique. Apesar das similaridades entre Brasil

e Portugal, os hábitos de compra do consumidor brasileiro eram bem diferentes dos

consumidores portugueses. Além disso, o ambiente de negócio no Brasil

contemplava uma série de barreiras tributárias e fiscais que aumentavam o risco de

investimentos no país. Essas barreiras, somadas à crescente concorrência do setor

no período de 2000 a 2004, diminuiu a rentabilidade das empresas no país, que

decidiram, então, priorizar investimentos em regiões estratégicas pelo mundo,

vendendo seus ativos no Brasil.

O grupo Cencosud se baseou na vantagem da proximidade geográfica e

cultural entre Brasil e Chile para viabilizar a internacionalização do grupo para o

Brasil em 2006. Antes de vir para o Brasil, o grupo já atuava de forma relevante no

setor supermercadista no Chile e na Argentina e, portanto, a empresa já havia

273

mapeado variáveis importantes do setor na América do Sul. Esse fato ficou

evidenciado pela estratégia de entrada e de operação no Brasil. A empresa adquiriu

redes regionais líderes no Nordeste e no Sudeste, posicionou suas bandeiras para o

público de baixa renda e priorizou formatos de lojas pequenas. Sua estratégia teve

forte aderência aos fatores críticos de sucesso do setor supermercadista, o que faz

com que a rede tivesse boa aceitação nacional, se tornando a quarta maior rede no

país.

Walmart, Carrefour, Jerônimo Martins, Sonae e Royal Ahold entraram no país

em um contexto de fragilidade do setor e do ambiente de negócios nacional. Suas

estratégias viravam tendências. Essas redes tinham grande influência sobre a

estrutura do setor. No entanto, de 2004 a 2012 o Brasil teve uma melhora nos

indicadores macroeconômicos, fortalecendo principalmente o consumidor. Com um

dos maiores mercados consumidor do mundo, o setor supermercadista brasileiro

passou a não ser mais influenciado por grandes varejistas. Ele passou a influenciar

diretamente na estratégia das empresas, demonstrando amadurecimento das redes

nacionais e dos órgãos reguladores. Esse foi o contexto da vinda da Cencosud para

o país.

Segue abaixo uma síntese das principais conclusões da pesquisa, no que diz

respeito às mudanças ocorridas na estrutura do setor no período de 2000 a 2012

provenientes tanto dos eventos relacionados com a globalização como também do

amadurecimento do mercado de consumo brasileiro.

Quadro 21 – Síntese da Análise do Impacto da Globalização no Setor Supermercadista Brasileiro

274

Quadro 22 – Síntese da Análise do Impacto do Amadurecimento Mercado Brasileiro no Setor Supermercadista Brasileiro

275

7.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Após a conclusão deste trabalho, foi possível detectar algumas áreas em que

há possibilidade de pesquisas futuras. A primeira sugestão de estudo é o

aprofundamento da análise ao nível das empresas, e não mais do setor, como fora

feito nesta pesquisa. Quatro grandes empresas são responsáveis por quase a

metade do faturamento do setor supermercadista. Logo, analisá-las em

profundidade seria útil para avaliar a tendência do setor para os próximos anos. No

entanto, o pesquisador terá que lidar com ausência de divulgação de informações

estratégicas pelas empresas, uma vez que os órgãos reguladores só exigem

divulgações públicas de dados operacionais e financeiros de empresas listadas na

Bolsa de Valores.

Um segundo ponto interessante para análise é o fato de terem existido

poucas internacionalizações outward na história do setor supermercadista brasileiro.

Apenas o grupo CBD fez investimentos diretos no exterior, fato que ocorreu na

década de 70. Entender, portanto, o motivo desse evento é importante para o

pesquisador prever eventos futuros relacionados com internacionalização.

Um terceiro ponto diz respeito ao monopólio estrangeiro do setor

supermercadista. Seria importante compreender até que ponto é viável para o Brasil

permitir que grandes conglomerados estrangeiros tenham grande influência sobre a

estrutura do setor. Outro ponto pertinente, neste contexto, seria entender se o

governo deve ou não interferir nesse monopólio estrangeiro e de que forma deve ser

essa intervenção, de forma a garantir a sustentabilidade das pequenas e médias

redes no país.

Uma quarta opção de pesquisa seria compreender as peculiaridades das

regiões Norte e Centro-Oeste para viabilizar a entrada de redes supermercadistas

que normalmente operam no Sul, Sudeste e Nordeste. A concentração do setor na

região é muito elevada, diminuindo as margens de lucro das empresas. Diante deste

desta dificuldade, de 2000 a 2012 foi observado uma grande migração das

empresas para o Nordeste, cuja população se enquadrou no perfil de público-alvo

buscado pelas redes e as condições de infraestrutura melhoraram na medida em

que o parque industrial local começou a se desenvolver. Porém, no médio e no

276

longo prazo, há uma tendência de saturação nas regiões Nordeste e Sul, sendo as

regiões Norte e Centro-Oeste, portanto, boas alternativas de investimento para as

redes varejistas.

Quadro 23 – Síntese das Sugestões de Pesquisas Futuras Propostas

277

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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