o processo de desenvolvimento de novos produtos em

O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DE NOVOS PRODUTOS EM EMPRESAS

NASCENTES: UM ESTUDO DE CASO

NUMA EMPRESA DO RAMO

ELÉCTRICO.

Leidy Carolina Mesa Gallego (UFJR )

[email protected]

Ricardo Manfredi Naveiro (UFRJ )

[email protected]

Francisco Jose de Castro Moura Duarte (UFJR )

[email protected]

O objetivo deste trabalho é contribuir para um melhor entendimento

sobre o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) em empresas

nascentes, o qual deve ser encarado diferente do PDP definido para as

grandes empresas. Isto porque o iniciio de uma empresa se caracteriza

pela escassez de recursos, e a estratégia do negócio e evolução do

produto encontram-se num estágio inicial de formação. Este tema,

embora seja pouco explorado na literatura, é crucial para o sucesso

deste tipo de empreendimentos já que o PDP tem um papel estratégico

na estruturação do negócio das empresas nascentes. Além disso,

contribui de maneira fundamental para a sobrevivência delas. Para

ilustrar este processo, foi realizado um levantamento bibliográfico

sobre os temas: PDP, o método Technology Roadmapping (TRM) e a

técnica de State-Gate (SG). Estes últimos indicados para apoiar o PDP

especificamente nas empresas spin-offs, das quais, igualmente,

apresenta-se uma caraterização. Finalmente, é analisado um caso real,

liderado por um laboratório de pesquisa da UFRJ, de desenvolvimento

de um novo produto em uma empresa nascente.

Palavras-chaves: desenvolvimento de produtos, empresas nascentes,

spin-offs

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

A globalização dos mercados desafia às empresas a criar produtos que estejam na vanguarda

de seus concorrentes. Assim, desenvolver produtos se tornou numa vantagem. No processo de

planejamento de produtos são desenvolvidas as ideias que resultaram do planejamento

estratégico da empresa. Mas como realizar esse planejamento quando o produto e a empresa

nascem juntos? Isto acontece com as empresas nascentes (start-up) e nas spin-off acadêmicas.

As spin-offs são um tipo específico de start-up, sua particularidade se deve a que as primeiras

são criadas com a intenção de comercializar tecnologia desenvolvida em laboratórios de

pesquisa acadêmica. Estas empresas atraem a atenção dos governos ao redor do mundo por

ser o principal motor de mudança e crescimento econômico das regiões, isto se deve a que são

geradoras de emprego, promovem a comercialização de tecnologias desenvolvidas que

ficaram sub-exploradas por diferentes motivos e são um meio efetivo para envolver

pesquisadores na comercialização de tecnologias (BATHEL et al, 2010). Brasil não é

indiferente a este fenômeno, segundo o Renault (2010) nos últimos anos o governo e as

entidades envolvidas elaboraram políticas que estimulam a criação de empresas spin-offs, a

Lei da Inovação é a mais representativa para este fim.

Especificamente sobre o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) Gómes e Salermo

(2010) afirmam que grande parte da literatura direciona-se para grandes empresas, que na

maioria dos casos, já possuem organização estabelecida, estratégia de negócio clara, recursos

e capacidade instalados, canais de distribuição, rotinas de trabalho, métodos e técnicas de

gestão constituídas, o que não acontece nas empresas nascentes. Rozenfeld et al. (2006) aclara

que o PDP não deve ser aplicado apenas nas grandes empresas, pelo contrário, o autor propõe

que se devem adotar os conceitos existentes no modelo de referencia e adaptá-los à

necessidade da empresa. Mas, mesmo assim, o modelo proposto por ele parte de uma

estratégia já definida pela empresa.

Cheng et al (2005) discutem que nas spin-offs acadêmicas o PDP é diferente do PDP das

empresas estabelecidas, pois as primeiras possuem arcabouço limitado de recursos tangíveis e

intangíveis e além disso, a estratégia do negócio encontra-se em um estágio muito inicial de

formação, conjuntamente com a evolução da concepção do produto. Ainda Cheng et al (2005)

asseguram que o PDP afeta a estratégia do negócio e o modelo de negócio afeta o

desenvolvimento do produto. Isto se da porque o desenvolvimento de produtos ocupa um

papel estratégico na estruturação do negócio e contribui de maneira fundamental para a

sobrevivência de uma empresa. Além disso, o primeiro produto é um marco importante na

história de uma nova firma, já que geralmente é responsável pelas primeiras receitas, pelo

primeiro teste efetivo da proposição de valor da firma emergente (GÓMES; SALERMO,

2010).

Levando em conta a importância do desenvolvimento dos primeiros produtos em empresas

nascentes, como acima descrito, se faz necessário um estudo que traga conhecimento sobre

como deve ser realizado um planejamento mais completo neste tipo de empresas. Mas, este

tema tem sido pouco explorado na literatura e as publicações da área de empreendedorismo

tecnológico ainda não apresentam trabalhos que contemplem a estruturação do processo de

planejamento tecnológico em uma sequencia lógica de etapas e atividades (CHENG ET AL,

2005; CHENG ET AL, 2007; GOMES; SALERMO, 2010).



3

O objetivo deste trabalho é compreender como pode ser adaptado o desenvolvimento de

produtos tradicional às empresas nascentes. Para isto, se apresenta uma revisão bibliográfica

sobre os temas: PDP, o método Technology Roadmapping (TRM) e a técnica de State-Gate

(SG). Estes últimos indicados para apoiar o PDP nas empresas em fase de criação,

especificamente nas empresas spin-offs. Por este motivo é realizada também uma

caracterização deste tipo de empresas, junto com dois modelos de desenvolvimento de

produtos desdobrados a partir de experiências em empresas spin-offs acadêmicas. Por fim, se

apresenta um caso real de desenvolvimento de produto, este processo foi apoiado por um

laboratório de consultoria tecnológica da UFRJ. Com a descrição deste caso se pretende

analisar como é o processo de PDP realizado pelo laboratório e comparar este com os

modelos estudados. Uma discussão, com sugestões e recomendações, sobre o processo de

PDP em empresas em fase de criação que se espera faça mais ágil e eficaz as consultorias

realizadas pelos laboratórios concluem o presente texto.

2. O processo de desenvolvimento de produtos em empresas nascentes

Em sua pesquisa Cheng et al.(2005) asseguram que ao PDP tradicional deve-se acrescentar

alguns estágios iniciais para finalização da tecnologia e confirmação de seu potencial

comercial. A figura 1 mostra a ordem desses estágios segundo a literatura. Esses estágios são

um conjunto de recursos teóricos que apoiam a trajetória das tecnologias até a

comercialização, estas são: Technology Roadmapping (TRM), Technology Stage-Gate (TSG)

e o PDP tradicional. Aprofunda-se em cada um destes estágios nas seções seguintes.

Figura 1 - A sequência de aplicação dos métodos e técnicas na GDP

Fonte: Cheng et al (2005)

2.1. Processo de desenvolvimento de produtos - o PDP tradicional

Na atualidade, a concepção e a produção dos produtos não são mais realizadas de forma

rudimentar e simples, também não são realizados por uma pessoa ou um grupo delas dentro

de uma organização, como foi até finais do século XX. Atualmente o mercado globalizado

onde o cliente tem a última palavra, os produtos a fabricar e as tecnologias utilizadas se

tornaram mais complexos. Por este motivo o sucesso das empresas depende em grande

medida de como elas desenvolvem seus produtos.

Produzir projetos para produtos é um processo em si, que necessita ser projetado e gerenciado

como qualquer outro processo. Este processo conta com informações e recursos de entrada -

inputs, os quais irão ser transformados em produtos especificados – outputs (SLACK, 2009).

O processo de planejamento de produtos é, basicamente, levar novas ideias sobre um produto

até o mercado. Naveiro (2008) define o PDP como um processo em que é transformado um

conjunto de requisitos, em um conjunto de especificações suficientes para a manufatura do

produto. O mesmo autor descreve o PDP como uma atividade complexa que produz uma



4

descrição de algo que ainda não existe, porém capaz de viabilizar a construção desse produto

em fase de criação. Rozendelf (2006) acrescenta que o conjunto de atividades do processo de

desenvolvimento de produto deve ser definido a partir das necessidades do mercado e das

possibilidades e restrições tecnológicas, e também, deve se considerar as estratégias

competitivas e de produto da empresa.

Back (2008) explica que surgiram diversas propostas de estruturas para o desenvolvimento de

produtos desde os anos 60. As primeiras iniciativas se caracterizavam por ser de tipo

sequencial, onde as fases desdobradas em atividades eram realizadas em serie. Estas, por sua

forma, recebem várias criticas, a principal delas é por causa da identificação tardia dos

problemas, atribuído ás revisões de cada fase programadas para o término de cada uma delas e

à falta de integração e transferência de informação entre as fases e seus integrantes. O mesmo

autor explica que estes problemas foram atenuados com a adoção de novos modelos que

surgiram desde os anos 90. Estes novos modelos adoptam metodologias de desenvolvimento

integrado e equipes multidisciplinares ou multifuncionais de trabalho.

O modelo unificado do PDP descrito por Rozendelf (2006), representado na figura 2, faz parte

dos modelos mais abrangentes propostos recentemente. Este é divido em três macrofases que

envolvem desde o planejamento estratégico dos produtos até a retirada do mercado dos

mesmos. Cada uma das fases a sua vez está dividida em fases mais específicas e cada uma

delas está delimitada pela entrega de um conjunto de resultados que determinam, a partir da

sua avaliação, a possibilidade de passar à fase seguinte do PDP.

Figura 2 - Processo de desenvolvimento de produtos

Fonte: Rozendelf (2006)

Cada uma das fases do modelo apresentado por Rozendelf (2006) se caracteriza por ter uma

revisão e aprovação formal dos produtos, o autor adotou o termo em inglês gates, nestes se

verifica o cumprimento das tarefas planejadas, se avalia a qualidade dos resultados obtidos na

fase e o valor do presente projeto.

Visto assim o modelo do PDP é fácil de entender e, como dito no inicio, este modelo deve ser

adaptado ao tamanho, aos recursos e, em geral, à realidade de cada empresa, mas como

adaptar este modelo às empresas nascentes? Ao respeito desta pergunta vários autores têm



5

proposto novos modelos para o desenvolvimento de produtos para empresas de base

tecnológica. Estes modelos são o tecnhology roadmapping (TRM) e o stage-gate, os quais

serão descritos a continuação.

2.2. Planejamento tecnológico e technology roadmapping (TRM)

Cheng et al (2005) recomendam para as empresas de base tecnológico (EBT) de origem

acadêmico ou também chamadas de spin-offs, além do plano de negócio tradicional, realizem

um plano tecnológico - documento que explicitasse a caminhada das tecnologias até o

mercado. Os autores afirmam que o propósito desse planejamento é investigar mais a fundo as

diversas possibilidades de exploração industrial da tecnologia e, que, seu principal resultado

deveria ser o desenvolvimento das primeiras versões (protótipos) dos produtos, processos ou

serviços de valor agregado.

Cheng et al (2007) explicam que o planejamento tecnológico deve estimular a coleta e a

análise de informações referentes ao trinômio Tecnologia, Produto e Mercado (TPM)

importantes tanto na estruturação do negócio, quanto no desenvolvimento de seus primeiros

produtos, para isso os autores consideram necessário adotar a metodologia tecnhology

roadmapping (TRM).

A abordagem do TRM é uma ferramenta popular, desenvolvida pela Motorola na década de

70, é utilizada para gerenciar o futuro da tecnologia. Esta apresenta uma estrutura de trabalho

flexível que depende da abrangência desejada. O método prepara conceitualmente a entrada

dos projetos no processo de desenvolvimento de produtos tradicional (PDP) (CHENG ET AL,

2005; LOUREIRO ET AL, 2010).

Se traduzimos literalmente a expressão “road map” seria “o mapa do caminho”, deduzimos

que consistiria no desenho de formas ou percursos possíveis para chegar a um lugar

específico. No caso aplicado à tecnologia, os roadmapping fornecem uma representação

gráfica das tecnologias existentes, produtos e mercados (hoje em dia) e as que serão

construídas (no futuro), e como eles evoluem, ajudando os gestores de uma organização a

planejar e alinhar as estratégias de desenvolvimento com os objetivos do negócio

(LOUREIRO ET AL, 2010).

Ainda Loureiro et al. (2010) concluem que o roadmap pode ser entendido como uma visão

que a organização tem para alcançar um objetivo específico no tempo necessário. Seus

principais benefícios são: i) facilitar a visualização das lacunas no processo de planejamento,

alinhando metas futuras e atividades presentes na empresa; e ii) promover a integração entre

as áreas funcionais do negócio, através da comunicação, compartilhamento de informações e

visualização dos mapas estratégicos (roadmaps) (PHAAL ET AL, 2004 apud CHENG ET

AL, 2005)

Phaal (2005 apud Gómes; Salermo, 2010) adaptaram o TRM para empresas sem experiência

em um modelo mais simples que facilita sua aplicação, chamado de T-Plan, exibido na figura

3. Este consiste na realização de uma série de workshops cujo resultado é um documento do

processo mostrando como a tecnologia pode ser alinhada com o desenvolvimento de produtos

e serviços, estratégias de negócio e oportunidades de mercado (LOUREIRO ET AL.,2010).

Figura 3 - Processo de elaboração do TRM



6

Fonte - Gómes e Salermo (2010)

Segundo Gomes e Salermo (2010) devido às incertezas em relação à tecnologia e ao mercado,

à complexidade e à ambiguidade das informações no processo de criação de uma spin-off, é

necessário um processo de elaboração do TRM diferente do T-Plan nestas empresas. Isto se

deve a que as informações e orientações estratégicas do T-Plan original vem de um

planejamento estratégico já definido pela empresa, o que não é possível nas spin-offs onde a

elaboração do TRM ocorre paralelamente ao planejamento da empresa.

2.3. O technology Stage-gate (TSG)

O Stage-gate é considerado um processo adequado para gerenciar os esforços iniciais de

desenvolvimento de produtos. O TSG ajuda a lidar às empresas com as incertezas inerentes ao

desenvolvimento de novas tecnologias.

Cooper e Kleinschmidt (2001) no artigo “Stage-gate process for new product sucess”

apresentam o STG como uma modelo que “quebra” o processo de inovação de um novo

produto em um determinado conjunto de etapas, cada uma consistindo de atividades

indicadas, multifuncionais e paralelas. A entrada para cada etapa consiste em uma porta de

decisão ou “gate” que é um ponto onde se verifica se continuar ou parar o processo de

inovação. A figura 4 ilustra este processo.

Figura 4 - Processo Stage-gate

Fonte: Cooper e Kleinschmidt (2001)

A ideia é que o projeto do novo produto passe através deste processo que se espera facilite sua

ideação, guiando o projeto eficientemente desde a ideia do produto até seu lançamento. Com

o SG se identificam tarefas para cada fase, se especificam claramente os pontos de decisão, e

se fornecem informações sobre os requerimentos de documentação e critérios de decisão. Por

fim com o SG se deve garantir que os projetos dos produtos insustentáveis sejam terminados.

3. As empresas spin-off acadêmicas

As empresas spin-offs são empresas start-up, ou nascentes, criadas com a finalidade de

explorar comercialmente uma nova tecnologia ou resultado de pesquisa desenvolvido dentro

de uma universidade. Além disso, os fundadores da empresa têm suas origens nas

universidades e a transferência de conhecimento da universidade para a empresa é direta.

(PIRNAY ET AL. 2003 APUD GEENHUIZEN, 2009).



7

As spin-offs representam um importante mecanismo de transferência de tecnologia e se

tornaram na maioria de países uma das formas preferidas pelas instituições de pesquisa para

estimular sua orientação empreendedora (STEFFENSEN ET AL;1999). Entre os principais

benefícios atribuídos e este tipo de empreendimentos pode se mencionar que são o principal

motor da mudança e crescimento econômico das regiões (BATHEL ET AL; 2010). Por este

motivo, o governo e as entidades envolvidas, elaboraram politicas que estimularam a criação

de empresas spin-offs no Brasil. A Lei da Inovação é a que mais tem impulsionado este tipo

de empresas nos últimos anos. Segundo Renault (2010) esta lei marca o estágio de

amadurecimento e expansão do empreendedorismo acadêmico no país. Além disso, diversas

ações de incentivo ao empreendedorismo inovador oferecido pelas universidades, o governo e

programas de subvenção as quais aumentaram significativamente nos últimos cinco anos.

As empresas spin-offs acadêmicas tradicionalmente nascem em ambientes onde o

empreendedorismo de alta tecnologia é relativamente novo (CLARYSSE ET AL, 2005).

Devido a isto, estes empreendimentos enfrentam dificuldades específicas que devem ser

levadas em conta, Mustar et al (2007) menciona alguns: o reconhecimento de oportunidade,

ou seja, compreender o mercado ao qual poderia aplicar, compromisso empresarial de parte

dos empreendedores, estes geralmente tem que dividir seu tempo entre compromissos com as

instituições de pesquisa e o tempo da empresa nascente. Outro problema a enfrentar é a falta

de credibilidade por não contar com um histórico comercial, e por último, adquirir retornos

sustentáveis.

A estes problemas descritos acima, específicos das spin-offs, se adiciona as dificuldades

comuns das empresas nascentes e a complexidade inerente de levar as tecnologias

desenvolvidas até o mercado. A continuação serão apresentados dois modelos desenvolvidos

a partir da experiência de seus autores com o desenvolvimento de novos produtos que foram

resultado de pesquisa acadêmica.

3.1. O modelo 1

O primeiro modelo foi desenvolvido a partir de casos de empresas não consolidadas e com as

características de empresas spin-off. Isto é, uma equipe de pesquisadores universitários

contava com vários produtos desenvolvidos em seu laboratório com potencial comercial, mas

esta equipe experimentava as dificuldades típicas para levar essas tecnologias até o mercado.

Gheng et al (2005), tentando elucidar melhor o caminho desde os resultados de pesquisa até o

plano tecnológico e o desenvolvimento de protótipos, utilizaram vários métodos e técnicas: o

PDP tradicional, o Technology Stage-Gate (TSG) e o método Tecnhology Roadmappping

(TRM). Como resultado, desenvolveram um método que apoiara a estruturação do processo

do planejamento, em atividades, etapas e pontos de descrição da spin-off e ajudasse a

priorizar os possíveis produtos comercializáveis que iriam a ser protótipos, ver figura 5.



8

Figura 5 - Processo de planejamento tecnológico da EBT

Fonte: Cheng et al. (2005)

As três etapas iniciais deste processo, o nível de análise estaria sempre oscilando entre o

operacional e o estratégico. Acrescentado ao anterior o TSG visa orientar a finalização das

tecnologias em laboratório e a avaliação de seu potencial comercial. Na etapa 3 do processo o

TRM visa facilitar a visualização da integração do trinômio tecnologia, produto e mercado

(TPM) para os produtos prioritários e possibilita a entradas destes, com maior certeza, em um

processo formal de PDP. A partir da definição dos produtos prioritários, o PDP facilitaria a

visualização da caminhada destes até o mercado (em nível operacional), o que seria

documentado, ao final, em um plano tecnológico.

Para finalizar, na etapa 5, os autores discutem que seu modelo não segue a ordem apontada

pela literatura da gestão de desenvolvimento de produtos, mas aclaram que esses métodos e

técnicas foram relevantes para preencher as lacunas existentes do planejamento dos primeiros

produtos das spin-offs, principalmente na redução das incertezas.

3.2. Modelo 2

O segundo modelo proposto integrando o PDP dos primeiros produtos de uma empresa

nascente é apresentado por Gomes e Salermo (2010), ilustrado na figura 6, adota a estrutura

de estágios e pontos de decisão. O modelo esta dividido em três grandes partes: A) PDP; B)

TRM; e C) planejamento estratégico sob incerteza. Desta forma os autores unificaram os três

conceitos.



9

Este modelo, baseado em dois estudos de caso, procurava construir um modelo de PDP

integrado como o planejamento estratégico de empresas Spin-offs acadêmicas. O processo

proposto pelos autores se desenvolve de forma sequencial, mas não de forma lineal.

Uma das diferencias principais deste modelo é a falta das etapas de prototipagem e testes,

presentes em outros modelos, isto porque a tecnologia ou o novo produto devem ser testados

constantemente ao longo de todo o processo visando obter sempre novas informações e

facilitar o aprendizado. Veja-se também, que cada estágio acrescenta-se aos estágios

anteriores, isso significa que as atividades não se modificam, permanecendo assim em

constante revisão. Isto permite à equipe de empreendedores estarem envolvidos durante todo

o processo e conseguir realizar as mudanças necessárias baseados no conhecimento ganhado a

cada etapa.

Figura 6 - Modelo integrado do PDP com o planejamento estratégico



10

Fonte: Gomes e Salermo (2010)

4. Estudo de caso

Nesta seção apresenta-se uma análise do processo de desenvolvimento de produtos praticado

no laboratório de pesquisa de empreendedorismo e nas micro, pequenas e médias empresas

(MPMEs) da UFRJ.

Na descrição do caso, são analisados todos os projetos que chegaram ao laboratório desde o

ano 2011. O numero total de projetos corresponde a 27, dos quais se identificaram 2 empresas

do setor de indústria e comercio com uma demanda de desenvolvimento de produto. Este

trabalho analisou detalhadamente o relatório de um dos casos, chamemos “empresa A” para

proteger sua identidade.

4.1. A Empresa

O projeto a realizar na empresa A tinha como objetivo desenvolver um plano de produto para

o sistema chamado de “Sistema Eléctrico Móvel Autoalimentável para veículos Eléctricos e

Correlatos”, o qual já tinha um pedido de patente desde o ano 2007. O objetivo do produto é



11

suprir a necessidade de carregamentos periódicos das baterias de veículos elétricos. Isto

através de um sistema autoalimentável que impede o descarregamento da bateria, mantendo

assim o sistema ativo e em constante funcionamento, melhorando a autonomia do veículo.

Os consultores do laboratório definiram um plano de desenvolvimento do produto detalhado

como segue:

Figura 7. Modelo de desenvolvimento de produtos para a empresa A

Fonte

:

Labor

atório

UFRJ

Os

cons

ultores iniciaram o projeto a partir da primeira etapa de desenvolvimento. Além disso, os

consultores junto com os empreendedores definiram um PDP, delimitando a participação do

laboratório à fase da solução preliminar, pelas limitações no tempo de desenvolvimento do

projeto.

4.2. Discussão do caso

Se analisarmos o modelo adotado pelo laboratório para o desenvolvimento do novo produto,

vemos tem uma estrutura similar com o modelo de Rozenfeld (ver seção 2.1.). Além disso, o

modo como os consultores-empreendedores definiram os gates, temos também semelhanças

com o modelo 2 (ver seção 3.2.). Porem, ao comparar em fases mais detalhadas percebem-se

diferenças estruturais entre os modelos.

Observa-se que, a empresa A, não contava com uma estratégia definida, e muito menos com

recursos tangíveis e intangíveis. Por este motivo não seria possível entrar em um processo de

desenvolvimento de produtos tradicional.

Segundo a descrição dada para o produto da empresa em questão, poderia se dizer que o

desenvolvimento deste encontra-se nas primeiras fases, ideação ou a pesquisa preliminar, no

processo de stage-gate. Já nos modelos descritos, o desenvolvimento do novo produto

corresponde com a primeira etapa do modelo 1, que é “avaliação do potencial do resultado de

pesquisa”.

Na empresa A, não foram discutidos nem a estratégia, nem como o produto poderia estar

ligado com o modelo de negócio, nem os tipos de produtos que poderiam ser desenvolvidos,

nem foi previsto um possível mercado. Contrario ao recomendado pelos modelos estudados.

5. Conclusões As spin-offs acadêmicas dinamizam a indústria com produtos ou processos inovadores, mas

ainda seus processos são pouco conhecidos e tem pouca literatura sobre seu funcionamento.

Especificamente, sobre o desenvolvimento dos primeiros produtos.



12

Comprova-se que o PDP tradicional em empresas em fase de criação, devem ter fases

adicionais antes de seu inicio. Já que neste tipo de empresas todo o planejamento estratégico

envolve o nascimento do negócio.

Os empreendedores tem dificuldade para planejar o nascimento da empresa. Por outro lado, os

consultores também enfrentam seus problemas, como restrições de tempo precisando de

soluções rápidas e econômicas.

Dado o número crescente de spin-off e dos incentivos para sua criação, seria interessante

estudar qual método de PDP é implementando no Brasil. Além disso, realizar pesquisas

acompanhando este processo. É pertinente realizar estudos que verifiquem a adequação dos

modelos de PDP disponíveis na literatura com pesquisas empíricas. Isto pode ser levado a

cabo com o acompanhamento dos projetos desenvolvidos pelo laboratório da UFRJ.

REFERÊNCIAS

BACKK, N. Projeto integrado de Produtos. Ed. Manole, 2008.

BATHELT Harald, KOGLER Dieter F. MUNRO Andrew K. A knowledge-based typology

of university spin-offs in the context of regional economic development. Technovation 30,

p. 519–532. 2005.

CHENG, L. C; DRUMMOND, P. H. F. ; MATTOS, P. O Planejamento Tecnológico de

uma Empresa de Base Tecnológica de Origem Acadêmica: Revelando Passos

Necessários na Etapa de Pré-Incubação. Em: XV Seminário Nacional de Parques

Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, 2005, Curitiba. Anais do XV Seminário Nacional

de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, p. 01-18, 2005.

CHENG, L. C. et al. Plano tecnológico: um processo auxiliar ao desenvolvimento de

produtos de empresas de base tecnológica de origem acadêmica. Locus Científico, v. 1, p.

32-40, 2007.

CLARYSSE, Bart; Mike Wright; Andy Lockett; Els Van de Velde; Ajay Vohora (2005).

Spinning out new ventures: a typology of incubation strategies from European research

institutions. Journal of Business Venturing 20, p. 183–216. 2005.

COOPER, G; KLEINSCHMIDT, Elko J. Stage-gate process for new produtct process.

Innovation Management U3. 2001.

GOMES, L. A. V.; SALERNO, M. S. Modelo que integra processo de desenvolvimento de

produto e planejamento inicial de spin-offs acadêmicos. Art. Gest. Prod., São Carlos, v.

17, n. 2, p. 1-11, 2010.

LOUREIRO, A.M., BORSCHIVER, S., COUTINHO, P.L. de A. The Technology

Roadmapping Method and Its Usage in Chemistry. Journal of Technology Management &

Innovation 5, n. 3, p. 181–191, novembro 4. 2010.

MUSTAR, Philippe; CLARYSSE, Bart; WRIGHT, Mike (2007). University spin-off firms

in Europe: What have we learnt from tem years of experience? PRIME. Rebaspinoff

Project, Prime 3rd annual Conference.



13

NAVEIRO, R. Engenharia do Produto. Batalha M. (org.) Editora Campus. 2008.

RENAULT, Thiago Borges. A Criação de spin-offs Acadêmicos: O Caso da

COPPE/UFRJ. Tese (Doutorado) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção, COPPE, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2010.

ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a

melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

STEFFENSEN, Morten; ROGERS Everett M; SPEAKMAN Kristen (1999). Spin-offs from

research centers at a research university. Journal of Business Venturing, v. 15, p. 93–111.

1999.

o processo de desenvolvimento de novos produtos em

Documents