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Innovation & Product Development Atingindo um crescimento mais rápido O problema com a inovação

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Innovation & Product Development

Atingindo um crescimento mais rápidoO problema com a inovação

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Se uma empresa quiser atingir o retorno exigido pelos acionistas,

precisará de uma maior contribuição por parte dos seus

esforços de inovação.

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O problema com a inovação

Os objetivos estabelecidos para qualquer empresa envolvem habitualmente algum tipo de crescimento – um crescimento para além daquele que a gestão corrente do negócio só oferece por si. A responsabilidade de preencher esta “oportunidade de crescimento” e satisfazer as exigências dos executivos seniores e dos acionistas recai na inovação.

Em tempos difíceis para a economia, a diferença entre os objetivos de crescimento e as receitas efetivamente geradas pelas empresas tende a aumentar. Isso coloca uma pressão acrescida sobre a inovação, para fazer a diferença. Kantar Worldpanel prevê que 75% do crescimento em empresas de produtos de consumo na próxima década resultará do desenvolvimento de novos produtos. É um grande peso nos ombros da inovação.

Mais de metade dos executivos seniores considera-se insatisfeita com o retorno financeiro do seu investimento em inovação, 80 por cento dos novos produtos fracassam e apenas um por cento das ideias que recebem algum tipo de investimento resultam efetivamente num lançamento bem-sucedido. O panorama real poderá ser ainda pior, uma vez que muitos lançamentos de produtos nominalmente

nominalmente bem-sucedidos não resultam efetivamente em crescimento de vendas. Com uma taxa global de sucesso tão baixa, a inovação não pode esperar corresponder às exigências de um intervalo de crescimento crescente. Ela precisa de se tornar muito mais eficaz a encontrar ideias vencedoras, e muito mais eficiente a desenvolvê‑las – isto significa questionar pressupostos já estabelecidos sobre a melhor forma de abordar a inovação.

Kantar Worldpanel prevê que 75% do crescimento em empresas de produtos de consumo na próxima década resultará do desenvolvimento de novos produtos.

Encontrar ideias vencedoras

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Precisamos de falar sobre inovaçãoO verdadeiro problema da inovação é que as técnicas que as empresas adotam para identificar as necessidades de consumo e desenvolver soluções adequadas não evoluíram para lidar com o mundo atual de mercados saturados e de múltiplas escolhas para o consumidor. Já foi verdade que qualquer ideia suficientemente grande teria fortes possibilidades de aumentar as receitas gerais de uma empresa; que uma ideia, uma vez concebida, enfrentaria um caminho descomplicado, desde o desenvolvimento até ao lançamento; e que uma estimativa aproximada do número de potenciais compradores ou utilizadores seria suficiente para decisões de investimento informadas. Isso já não é verdade, mas muita abordagem standard à inovação ainda assume esses pressupostos.

A abordagem atual não se dirige ao verdadeiro significado de crescimento nos mercados de hoje, centrando-se no volume e não no potencial incremental. Ela confia em médias aproximadas no que diz respeito à previsão do comportamento humano e, consequentemente, falha na precisão de estimação do potencial incremental de uma ideia, que só pode ser projetado quando se sabe quem irá comprar, que compras irá que

substituir e como esse padrão pode mudar com o tempo. Os modelos de inovação convencionais também centram o investimento no back-end do processo, desenvolvendo ideias mas não prestando atenção suficiente para conceber as ideias certas para o desenvolvimento; e ao entregar a inovação, em outsourcing, a empresas diferentes para cada fase da inovação, divorcia-se a inovação da estratégia, sacrificando-se o conhecimento existente e condenando-se as empresas a um processo de inovação ineficiente e pesado.

Potencial incremental e volume de vendas O pressuposto standard da pesquisa de mercado de que ‘maior é melhor’ ignora a ameaça da canibalização, que destrói o valor podendo limitar consideravelmente o potencial de crescimento de muitos lançamentos. Com uma compreensão precisa deste risco de canibalização, transferimos o foco para o crescimento incremental que um novo produto traz à empresa.

Compreender o potencial incremental precocemente no processo de inovação oferece uma melhor forma de separar ideias vencedoras das perdedoras, assegurando que o crescimento advém dos concorrentes ou de novos clientes, e não por via da canibalização dos produtos ou serviços que a empresa e/ou a marca já tem no mercado.

Maior volume nem sempre é melhor

Produto 1 Produto 3Produto 2

CanibalizaçãoVolume incremental

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A TNS desenvolveu uma abordagem end-to-end à inovação, concebida para enfrentar os desafios dos mercados modernos e garantir a taxa de sucesso necessária para preencher o intervalo de crescimento de forma eficiente. É uma abordagem enraizada desde o início na importância de garantir crescimento incremental genuíno e apoiada numa abordagem com precisão única para identificar oportunidades e modelar o comportamento do consumidor. As empresas podem atualizar a sua abordagem e garantir que estão a conceber ideias vencedoras para os mercados atuais do seguinte modo:

1. Exigir crescimento real Uma empresa não precisa apenas de um novo produto para alcançar vendas elevadas – o que precisa é que esse novo produto alcance um crescimento lucrativo. O volume incremental é a única medida real de crescimento potencial – mas isto raramente se reflete no modo como as empresas decidem que estratégias seguir, que ideias desenvolver e que novos produtos lançar. A grande maioria dos novos lançamentos atuais são extensões de marca (“com mais vitaminas”, “novo sabor a laranja”, “abertura fácil” e similares) que correm um elevado risco de canibalizar os produtos existentes, f

deteriorando as margens (tipicamente mais reduzidas para novos produtos do que para os existentes) e fazendo cair a rentabilidade. Por que é que essas ideias são constantemente preferidas pelo modelo convencional de inovação? Porque os modelos convencionais teimam em avaliar as ideias baseando-se na projeção do total que alcançam, mesmo que essas vendas ocorram ao custo dos produtos rentáveis já existentes. A Kodak é uma empresa que já demonstrou que essa abordagem pode sair cara. Os rolos de fotografia Kodak Funtime foram retirados do mercado meses após se terem mostrado mercado

As extensões de marca correm um elevado risco de canibalizar produtos existentes

muito populares entre os consumidores existentes. O problema foi que, como alternativa low-cost aos produtos Kodak existentes, o Funtime estava a fazer um excelente trabalho a reduzir a receita por unidade: o pior tipo de canibalização. Novos produtos que roubem quota de mercado a um portefólio de marcas existentes sem conseguir fazer crescer a categoria em questão podem causar danos semelhantes: quando, por exemplo, uma empresa lança uma nova marca de desodorizante para homem que reduz a quota do seu anterior líder de mercado.

NOVO

SABO

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COM

VITAM

INAS

ABERT

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FÁCI

L

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A análise da TNS mostra que avaliar os conceitos de potencial incremental – em vez de estimar o total de vendas – resulta 40 por cento das vezes, em empresas que tomem uma decisão diferente sobre que ideias desenvolver. Imagine quantos iPads, Red Bulls e Innocent Smoothies poderiam estar entre as oportunidades incrementais rejeitadas em prol de ideias menos inovadoras que prometessem vendas elevadas ao custo de produtos existentes.A partir de uma análise do lançamento de produtos recentes, observámos que acrescentar uma visão precisa do potencial incremental às medidas tradicionais de simples potencial total nos dá mais poder de previsão em termos do sucesso final de um novo produto. Este é o caso particular dos lançamentos que não geram volumes estrondosos mas onde o potencial incremental é a chave para o sucesso. Então por que é que não há mais empresas a solicitar uma visão incremental precoce no processo de inovação? Parte da resposta reside no facto de as técnicas tradicionalmente usadas na seleção de conceitos e outras áreas do processo de inovação simplesmente não serem muito boas para prever eficazmente o volume incremental.

A análise tradicional “share of wallet” oferece alguma indicação do potencial de canibalização, mas não com o grau de precisão (e consequente credibilidade) necessário para orientar as decisões de inovação. É, em parte, por esse motivo que ela tende a não ser incluída

Em 40% dos casos as empresas teriam tomado decisões diferentes se considerassem o potencial incremental

incluída nas fases iniciais vitais, quando as decisões-chave são tomadas e segundo as quais as ideias devem ser desenvolvidas. A abordagem da TNS muda tudo isso.

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2. Analisar indivíduos, não médias A abordagem tradicional à inovação é conduzida por uma visão agregada do mundo que é suficientemente eficaz para estimar o volume total de vendas, mas muito menos capaz de projetar qual o comportamento dos indivíduos. Uma eficaz modelação individualizada, que pode prever como os padrões de gastos dos consumidores mudam devido ao lançamento de um novo produto, é essencial para o conhecimento preciso do crescimento incremental que uma ideia pode alcançar – e a sua probabilidade de sucesso para além da fase inicial de lançamento. Isto requer uma abordagem à pesquisa que lhe confira validade ao nível do respondente em vez de depender do “erro mutuamente compensatório” na atribuição de números médios aproximados das vendas incrementais.

A TNS é pioneira numa abordagem à pesquisa que aplica os princípios da economia comportamental à conceção dos estudos. Ao fazermos apenas perguntas relevantes para a forma como os consumidores tomam decisões, conseguimos aumentar significativamente a correlação das respostas aos estudos com o comportamento futuro real dos indivíduos. Este modelo individualizado duplica a precisão da previsão de vendas incrementais quando comparado com cálculos agregados.

Compreender os indivíduos aumenta a precisão das antevisões e torna mais eficaz o marketing direcionado

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Frequentemente se ignora o facto que os dados das pesquisas podem ser válidos ao nível agregado mas errados relativamente a pessoas individuais. Isto acontece devido ao “erro mutuamente compensatório”, segundo o qual um número aproximadamente semelhante de pessoas dá respostas erradas opostas: um grupo de pessoas dirá que irá comprar um produto quando não o fará; o outro dirá que não irá comprar um produto quando efetivamente o fará. Para ajudar a compreender o comportamento futuro de um indivíduo, a diferença entre estas respostas é particularmente significativa em projeções de valor incremental. Para prever eficazmente o potencial incremental é importante saber que indivíduos comprarão um novo produto e qual será o impacto sobre os seus padrões de gastos existentes. Compreender quem comprará ou não o seu novo produto não representa apenas precisão na antevisão: pode apoiar um marketing mais direcionado, mais aceitação de cross-branding e outras táticas para otimizar lançamentos.

Validade ao nível do respondente: o poder da modelação individualizada

Os modelos individualizados duplicam a precisão da previsão de vendas incrementais

Molho para salada

Pastadentífrica

Pastilhas para a máquina da

louça

Snakcs Refrigerantes gaseificados

Gel de duche

Modelo agregado tradicional Modelo individual da TNS

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3. Investir na procura de ideias certas, não apenas no seu desenvolvimento Fazer as perguntas certas quando se está a avaliar o potencial das ideias irá aumentar significativamente o retorno do investimento conseguido pelo lançamento de novos produtos. No entanto, isso não pode só por si melhorar a qualidade das ideias que uma empresa concebe em primeiro lugar. As empresas investem quantias consideráveis no desenvolvimento de ideias vencedoras mas prestam menos atenção à procura das ideias certas para desenvolver. Estimamos que as empresas filtrem cerca de 1000 ideias para gerar um lançamento de produto bem-sucedido. Imagine quantos recursos, tempo e dinheiro são desperdiçados neste processo – especialmente quando tanto desse tempo é dispendiosamente gasto na reengenharia de conceitos que nunca foram minimamente aceitáveis desde o início.Um dos pontos fracos fundamentais da abordagem convencional à inovação é o facto de frequentemente começar no sítio errado: com um workshop de ideias, muitas vezes deliberadamente separado do resto da empresa, em vez de uma análise adequada da estratégia e objetivos da empresa. Isso resulta num processo de geração de ideias para a inovação, um processo vagamenteprocesso

processo vagamente místico de inspiração e conceção de ideias que produz uma variedade de potenciais novos conceitos para desenvolver. A palavra-chave aqui é “variedade”: estamos habituados a pensar na inovação como um conceito lateral, variando amplamente em busca de soluções e procurando “fora da caixa”. Com efeito, o que uma empresa necessita para ser bem-sucedida em mercados competitivos e fragmentados é de saber com precisão onde um conceito vencedor pode ser encontrado. Isto implica integrar o conhecimento existente das necessidades dos clientes e o enquadramento concorrencial.

A TNS consegue isso através da integração perfeita de uma abordagem à conceção de ideias, criativa e direcionada para a resolução de problemas, com um insight facultado por um enquadramento quantitativo focado. Avaliamos as necessidades dos consumidores em quatro áreas-chave estratégicas, baseando-nos na amplitude total de insights disponíveis para distinguir oportunidades genuínas de simples “janelas de mercado” e para priorizar áreas que possuam mais potencial de crescimento incremental. Os insights que surgem deste processo são depois usados para conduzir todo o desenvolvimento qualitativo subsequente, garantindo uma abordagem focada que mantenha os projetos no caminho certo.

As empresas filtram cerca de 1000 ideias para gerar um produto bem-sucedido

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As quatro áreas onde as oportunidades podem estar à esperaA nossa abordagem interroga com precisão todas as áreas em que as necessidades dos consumidores tenham potencial para se cruzarem com os objetivos estratégicos de uma empresa. Isso ajuda à criação de um plano definido para conduzir a estratégia de inovação. I. As necessidades básicas, ou “cost of entry”, são importantes para praticamente todos os consumidores em praticamente todas as ocasiões. Em muitos casos, as necessidades são óbvias; o insight vital consiste em identificar como é que um portefólio de clientes e o resto do mercado agem perante estas expetativas. A introdução de menus a um dólar, que teve um papel crucial para impulsionar o ressurgimento da McDonalds, é um exemplo, correspondendo à necessidade básica de valor na categoria dos Restaurantes de Serviço Rápido. II. As necessidades ocasionais abrem uma porta às exigências ideais e projetadas dos consumidores. Definem o mercado do futuro, e não o de hoje, e existe uma grande probabilidade de elevada procura por parte dos consumidores de qualquer produto que consiga responder a estas necessidades. A saúde é um forte exemplo de necessidade ocasional que tem criado oportunidades para novos produtos dsede

novos produtos desde a década de 1980. O iogurte Activia, refrigerantes gaseificados com baixo teor de açúcar, aperitivos feitos com cereais saudáveis e fritos em óleos mais saudáveis: todos eles demonstram o apelo dos produtos que prometem melhorar a saúde ou responder a preocupações de saúde. III. As oportunidades de convergência são possíveis em todos os mercados e categorias, representando respostas ideais às necessidades dos consumidores que transcendem as capacidades de resposta de um produto único existente. Televisores com acesso à Internet, smartphones, cosméticos que incorporam hidratantes, snacks que servem de substituto de refeição e a combinação dos benefícios da vassoura e mopa Swiffer: todos eles testemunham o poder da convergência de necessidades.IV. As inovações oferecem aos consumidores uma alternativa à opção de compromisso resultante das limitações da oferta existente, potencialmente transformando os mercados com um forte potencial de resultados para o crescimento incremental. As inovações oferecem grandes recompensas em troca de risco acrescido, o que confere uma importância vital à visão precisa do seu potencial. Produtos como o Pert Plus, também conhecido como Wash&Go, pioneiro

1. Necessidades básicas

2. Necessidades ocasionais

3. Convergência 4. Inovação

pioneiro na combinação de shampoo e amaciador num só produto, e os pretzels com cobertura de chocolate, que oferecem uma experiência gustativa doce e salgada, são exemplos de inovações que resultaram num crescimento incremental significativo.

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4. Seguir o caminho a direito O valor desta fase de estratégia inicial depende da capacidade de manter o foco ao longo do processo de conceção e desenvolvimento da ideia. Os desvios do caminho podem fazer com que as ideias sofram uma reengenharia dispendiosa de tal forma que reduzam efetivamente a probabilidade de criar crescimento incremental. A TNS usa a fase de estratégia para criar uma estrutura feita à medida que inclui orientações cruciais sobre os “must have”, os “stay away from” e as necessidades não atendidas, que é usada para se manter o foco ao longo do desenvolvimento. Conhecido como Innovation Launch Point (ILP), este plano garante a integridade desde o conceito até ao lançamento, mantendo o foco nas áreas que podem fornecer o maior valor incremental, e garantindo um processo de inovação mais rápido, melhor direcionado e mais eficiente, concebido para maximizar o retorno do investimento. Devolver a pesquisa à inovação As abordagens à inovação ultrapassadas fracassam muitas vezes no que diz respeito à conceção das ideias e lançamento dos produtos que possam preencher o intervalo de crescimento de uma empresa. Nesse processo,

deterioram lamentavelmente o valor assumido da pesquisa no processo de inovação. Habituámo-nos à acusação de que a pesquisa limita a inovação, exclui ideias de inovação genuína e reprime a criatividade. Enquanto as técnicas de pesquisa ultrapassadas fizerem as perguntas erradas sobre os conceitos e as ideias, esta acusação será verdadeira.

No entanto, há outro caminho. As técnicas pioneiras da TNS para determinar oportunidades, avaliar potencial e conduzir o desenvolvimento colocam a pesquisa de novo no centro do processo de inovação. A nossa abordagem incremental e individualizada aumenta comprovadamente a taxa de sucesso da inovação em 50 por cento, ampliando significativamente o seu impacto nos resultados finais e demonstrando que a aplicação precisa de pesquisa pode ter um efeito transformador sobre o potencial da inovação para gerar crescimento. Presentemente, com o maior intervalo de crescimento de sempre, este poder transformativo é mais valioso que nunca.

A nossa abordagem incremental e individualizada comprovadamente aumenta a taxa de sucesso da inovação em 50%

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Sobre o Opinion Leaders O Opinion Leaders pertence a uma série regular de artigos escritos por consultores da TNS, baseados na experiência adquirida a trabalhar com clientes em mais de 80 mercados a nível global, com insights adicionais obtidos através de estudos da TNS, tais como o Digital Life, o Mobile Life e o Commitment Economy.

Sobre o autorSteve Landis é Diretor-Geral de Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos na TNS. É responsável pela promoção e desenvolvimento de experiência em Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos, novo pensamento e boas práticas através da rede da TNS e aconselhamento a clientes sobre como alcançar crescimento baseado na inovação. Antes disso e durante mais de trinta anos, Steve liderou e fez crescer a sua empresa Landis Strategy and Innovation, tornando-a num dos líderes mundiais da inovação. A Landis faz agora parte da área prática de Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos da TNS. Ao longo da sua carreira, Steve trabalhou com empresas globais, ajudando-as a definir as suas estratégias de inovação, concebendo e desenvolvendo poderosas ideias vencedoras para gerar crescimento de receitas. Steve aconselhou empresas sobre inovação em muitos setores, incluindo Food & Beverage, OTC, tecnologia farmacêutica, serviços alimentares e de lazer.

Sobre a TNSA TNS dá consultoria a clientes sobre estratégias específicas de crescimento para entrada em novos mercados, inovação, desenvolvimento de marca e gestão de stakeholders, baseando-se numa longa experiência ao nível do conhecimento especializado e em soluções líderes de mercado. Com presença em mais de 80 países, a TNS desenvolve mais conversas com consumidores mundiais do que qualquer outra entidade e entende os comportamentos e atitudes humanas individuais em todas as regiões culturais, económicas e políticas do mundo. A TNS é parte integrante da Kantar, um dos maiores grupos mundiais de insight, informação e consultoria.

Para mais informação, visite www.tns.pt

ContactoTeresa VelosoClient Service Directort: +351.21.843.70.52Ou o seu contacto habitual na TNSe: [email protected]

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