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FACULDADE FUTURO UNIDADE DE PÓS-GRADUAÇÃO – CURITIBA/PR Curso de Especialização em Gestão Empresarial.
O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (entre os anos de 1993 e 2003)
MARIA DE LOURDES PEDROSO
CURITIBA 2016
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MARIA DE LOURDES PEDROSO
O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (entre os anos de 1993 e 2003)
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Gestão Empresarial da Faculdade Futuro – Unidade Curitiba, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Empresarial.
CURITIBA 2016
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MARIA DE LOURDES PEDROSO
O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (entre os anos de 1993 e 2003)
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Gestão Empresarial da Faculdade Futuro – Unidade Curitiba, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Empresarial.
______________________________________
Prof (a). Dr (a)
Instituição
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Prof (a). Dr (a)
Instituição
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Prof (a). Dr (a)
Instituição
Curitiba, 11 de Julho de 2016
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AGRADECIMENTOS
Agradeço minha filha pela sua paciência e amor, A todos os colegas do
curso pela amizade conquistada,
E a todos os professores do curso, pela colaboração.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
1- PLANEJAMENTO 08
1.2- Tipos de planejamento 09
1.2.1 – Planejamentto Estrategico 09
1.2.2 – Planejamento Tatico 09
1.2.3 – Planejamento Operacional 10
2 - MISSÃO 11
3 - VISÃO 12
4 - CULTURA ORGANIZACIONAL 14
5- PAPEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 15
5.1- Tipos de Cultura 16
6. A IMPORTANCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 18
7. CRIANDO AFINIDADE ENTRE A ESTRATEGIA E A
CULTURA 21
7.1 Decisões administrativas afetadas pela cultura 21
8. CONCLUSÃO 24
REFERÊNCIAS 26
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O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (entre os anos de 1993 e 2003)
Maria de Lourdes Pedroso
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo mostrar a importância da cultura organizacional
para o planejamento estratégico. Com as constantes mudanças no ambiente
empresarial, se faz necessário saber qual é o verdadeiro papel desta cultura para que as
estratégias da organização não fiquem somente na ideologia da empresa, mas sim, se
tornem consistentes para que os objetivos propostos sejam alcançados com êxito,
possibilitando, desta forma, que a empresa possa ter maiores chances competitivas no
mercado. Um estudo sobre a cultura organizacional é apresentado, visto que ela é de
grande importância para o processo de planejamento estratégico, pois a cultura é o
reflexo das políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização. O grande
diferencial das empresas é manter um equilíbrio entre a adaptação às mudanças e a
estabilidade da identidade que a empresa mantém, ou seja, criar uma cultura
corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de
maneira bem sucedida. Para o alcance dos objetivos foi realizado um estudo descritivo,
fundamentado em bibliografias referentes ao assunto. Optou-se também por analisar
de forma sucinta o caso envolvendo a empresa Itaú Unibanco e Havaianas.
Palavras-Chave: Cultura Organizacional; Planejamento; Mudanças; Identidade;
Objetivos.
ABSTRACT
This article aims to show at the importance of organizational culture to strategic
planning. With the constant changes is business environment, it is necessary to know
the true role this the organization’s strategies are not only the ideology of the
company, but to become consistent in that the goals are achieved successfully,
enabling this way, the company may have better chances in competitive market. A
study of organizational culture is presented, at it is of great importance to the strategic
planning process, because the culture is a reflections of policies, practices, traditions
and philosophical beliefs on the organization. The great advantage of the company is
maintaining a balance between adapting to change, and stability of identity that the
company maintains, or creates a corporate culture and work climate conducive to
implementing strategy successfully. To achieve the goals was a descriptive study,
based on bibliographys to the subject. We decided to also consider briefly the case
involving the company Itaú Unibanco and Havaianas.
Keys words: Organizational culture; Planning; Change; Identity; Goals.
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INTRODUÇÃO
É de grande importância para todas as empresas que elas tenham estratégias
formuladas, pois os gerentes as fazem para atingir o melhor desempenho possível. As
empresas não são organizações isoladas, isso faz com que os problemas sociais,
políticos, regulamentares e de cidadania delimitam as ações durante o processo
estratégico, dizendo o que uma empresa não pode ou não deve fazer.
A cultura organizacional é outro fator importante durante o planejamento
estratégico, pois ela influencia o processo decisório da organização. Conciliando a
cultura organizacional com o planejamento estratégico, os colaboradores se sentem
motivados e se identificam com a filosofia da empresa, resultando um trabalho efetivo.
Desta forma, verifica-se que a organização não deve ignorar sua cultura
organizacional, ela deve sempre se adaptar às mudanças que inevitavelmente ocorrem,
mas também precisam ter estabilidade em suas crenças e seus valores, para sempre
manter sua identidade.
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1. PLANEJAMENTO
Segundo Leitão (1996, p.8), “Planejamento é um processo intuitivo, ou
estruturado que visa especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decisão antecipadamente”.
A palavra Stratégia, em grego antigo significa a qualidade e a habilidade de um
general, ou seja, a capacidade de certo comandante organizar e atingir o objetivo em
campanhas militares.
A partir daí surge à palavra estratégia, que nos dicionários quase sempre tem
relação com situações políticas, guerras, jogos, pois são situações onde são necessários
planejamento, organização e preparo para atingir os objetivos propostos.
Conforme nos afirma Mitzberg (2001), “é o padrão ou plano que integra as
principais metas políticas e sequencias de ações de uma organização em um todo
coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e
deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências
contingentes realizadas por oponentes inteligentes”.
“A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para
atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia em verdade, é
o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da
organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir
os objetivos de desempenho”. (THOMPSON JR; STRICKLAND III,
2000, p. 3).
“A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos
fracos e com as capacidades competitivas da empresa”. (THOMPSON JR;
STRICKLAND III, 2000, p. 70).
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1.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO
1.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Leitão (1996, p. 12), “O planejamento estratégico é
responsabilidade da alta administração, embora com participação fundamental de
outros níveis hierárquicos. É feito em longo prazo, e os produtos principais são:
objetivos e estratégias, e seus subprodutos são: diretrizes e políticas. Seu processo
decisório é centralizado”.
O Planejamento Estratégico é conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido
pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da
empresa com o seu ambiente. (OLIVEIRA, 2001, p.46).
Segundo Chiavenato (1999, p. 226), “O planejamento estratégico é um processo
organizacional de adaptação através da aprovação, tomada de decisão estratégica e
avaliação, e procura responder questões básicas como para que a organização existe, o
resultado é um plano que serve para guiar a empresa por um prazo de três a cinco
anos”.
1.2.2 PLANEJAMENTO TÁTICO
É definido o que fazer para alcançar os objetivos traçados. O planejamento
estratégico é em médio prazo, ele é desenvolvido pelo nível intermediário da
organização onde é definido o que fazer, ou seja, quais as decisões que serão tomadas
para que os resultados esperados sejam alcançados.
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O Planejamento Tático tem por objetivo afeiçoar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposições de objetivos, estratégias, e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em
níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a execução de
objetivos previamente fixados, seguindo um estratégia determinada,
bem como políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
(OLIVEIRA, 2001, p. 46).
Chiavenato (1999, p. 228) afirma que “Os planos táticos geralmente são
desenvolvidos para a área de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade.
Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização, os planos
de produção, de venda, de investimentos etc. e cobrem geralmente o período anual”.
Segundo Leitão (1996, p.12), “Planejamento tático é de responsabilidade da
média administração, seu prazo é longo e curto. Os produtos principais são: ações e
recursos, seus subprodutos são: metas e indicadores. O processo decisório é
centralizado”.
1.2.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
É o planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realização de
objetivos. Primeiro deve-se analisar os objetivos e fazer uma lista deles e que outras
atividades serão necessárias para completar os objetivos.
Uma técnica muito usada nesta etapa é o brainstorming, que é uma técnica
usada em equipes, onde os integrantes pensam criativamente sobre determinado
assunto e as idéias que vão surgindo, são escritas.
Conforme nos afirma Chiavenato (1999, p. 231), “O planejamento operacional
é focalizado para o curto prazo e cobre cada uma das tarefas ou operações
individualmente”.
Nesta etapa do planejamento são definidas ações de como realizar em curto
prazo todas as tarefas cotidianas da organização. É voltado para a otimização e
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maximização dos resultados. O planejamento operacional está focalizado nas tarefas
da organização de acordo com os procedimentos já estabelecidos pela Gerência
Operacional.
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos e ações ou
planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a
um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
(OLIVEIRA, 2001, p.46).
De acordo com Leitão (1996, p.12), “O Planejamento Operacional é
responsabilidade da Gerência Operacional e é feito em curto prazo. Seus produtos
principais são: ações e seus recursos detalhados. Seu processo decisório é
descentralizado”.
2 MISSÃO
De acordo com Leitão (1996, p.8), “Missão deve ser entendida como uma
declaração de princípios, valores, crenças e filosofia de uma empresa. Ela revela a
visão de longo prazo da companhia quanto ao que ela deseja ser ou a quem servir”.
Missão é a razão de ser da empresa. Ou seja, é a finalidade ou o
motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deva servir. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma
organização, pois, se o administrador não sabe por que ela existe e
para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor
caminho a seguir. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara,
possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir
um consenso interno de toda a organização e ser compreendida
facilmente pelas pessoas de fora. (CHIAVENATO, 1999, p. 247).
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Segundo Robbins; Coulter (1998, p. 33), “A missão deve traduzir a filosofia da
organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de
seus comportamentos e ações”. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais,
que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética,
sua responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. A missão da
organização deve ser cultivada pelos dirigentes e precisa ser difundida intensamente
entre todos os membros para que haja comprometimento pessoal em relação ao seu
alcance.
Conforme nos afirma Chiavenato (1999, p.352), “A Ford Motor Company é
uma líder mundial em produtos e serviços relacionados com automóveis, bem como
com novas indústrias, tais como aeroespacial, comunicações e serviços financeiros”.
Para fixação do conteúdo abordado, missões de empresas:
“Nossa missão é melhorar continuamente nossos produtos e serviços para atender às
necessidades de nossos consumidores, de modo a prosperar como um negócio e
proporcionar um razoável retorno para nossos acionistas, proprietários de nossos
negócios.” Ford Motor Company
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir.”
FIAT
3 VISÃO
É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o
fato de ver a si própria no espaço de tempo. Em sintonia com a missão, visando o
futuro, a organização deve estabelecer um conjunto de objetivos concretos para
cumprir juntamente com a missão da empresa.
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Toda a organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos
recursos que dispõem do tipo de relacionamento que deseja manter
com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer
continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como
irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios
que deve enfrentar, de seus principais agentes, das forças que a
impelem e das condições em que opera. (CHIAVENATO, 1999, p.
253).
“A visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer
ser” (OLIVEIRA, 2003, p.88).
De acordo Leitão (1996, p.12), “A visão pretende estabelecer uma identidade
comum quanto aos propósitos da organização, a fim de orientar o comportamento dos
membros quanto ao futuro que ela deseja construir”. A falta de uma visão dos
negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e seus membros
quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente
competitivo. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização
pretende ser do que para aquilo que ela realmente é.
Chiavenato (1999, p.355), nos afirma que “A visão somente é atingida quando
todos dentro da organização trabalham em conjunto e em consonância para que isso
ocorra efetivamente”. Muitas organizações realizam um trabalho integrado e
consistente para divulgar a sua visão.
Para fixação do conteúdo abordado, visões de empresas:
“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto,
serviço e auto realização da mulher”. AVON
“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas”.
SONY
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4 CULTURA ORGANIZACIONAL
“Cultura Organizacional é uma coleção de crenças, valores, expectativas,
concepções e normas compartilhadas pelos membros da organização”. (LEITÃO,
1996, p.218).
Cultura é um sistema de significados compartilhados. Assim como as
culturas tribais têm regras e tabus que ditam a forma como os
membros vão se comportar entre si e com estranhos, as organizações
têm culturas que dirigem a maneira como seus membros deveriam se
comportar. Em cada organização há sistemas ou padrões de valores,
símbolos, rituais, mitos e práticas que se desenvolveram ao longo do
tempo.
Estes valores compartilhados determinam, em grande parte, o que os
empregados vêem e como eles respondem ao seu mundo. Quando
frente a um problema, a cultura organizacional restringe o que os
empregados podem fazer, sugerindo a maneira correta – “é assim que
as coisas são feitas aqui”- para conceituar, definir, analisar e resolver
o problema. (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 47).
Segundo Robbins; Coulter (1998, p. 47), “Apesar de não dispormos atualmente
de nenhum método para medir a cultura organizacional, pesquisas preliminares
sugerem que as culturas podem ser analisadas através da avaliação de como uma
organização se classifica com relação a 10 características”.
Estas foram identificadas da seguinte forma:
a) Identidade do membro: O grau com que os empregados se identificam com a
organização como um todo, e não com o seu tipo de trabalho ou especialidade
profissional;
b) Ênfase no grupo: O grau com que as atividades de trabalho são organizadas em
torno de grupos em vez de indivíduos;
c) Foco nas pessoas: O grau com que as decisões da administração levam em
consideração o efeito dos resultados em pessoas da organização;
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d) Integração das unidades: O grau com que as unidades da organização são
estimuladas a operar de uma maneira coordenada ou interdependente;
e) Controle: O grau com que regras, regulamentos e supervisão direta são usados
para inspecionar e controlar o comportamento dos empregados;
f) Tolerância a risco: O grau com que os empregados são incentivados a serem
agressivos, inovadores e propensos ao risco;
g) Critérios de recompensa: O grau com que recompensas como aumento de
salário e promoções são distribuídos por critérios de desempenho do empregado
em contraste com o tempo de casa, favoritismo e outros fatores não ligados ao
desempenho;
h) Tolerância a conflito: O grau com que os empregados são estimulados a
expressar conflitos e críticas abertamente;
i) Orientação meios fins: O grau com que a administração enfatiza resultados ou
efeitos em detrimento de técnicas de processos usados para alcançar aqueles
resultados;
j) Foco em sistemas abertos: O grau com que a organização monitora e responde a
mudanças no ambiente externo.
5 PAPÉIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A Cultura desempenha papéis na organização:
- Cria normas ou regras de conduta que definem um comportamento
aceitável das pessoas, desde o Gerente de Topo até o funcionário de
mais baixo nível hierárquico.
-Conduz os empregados a um sentimento de identidade.
-Ajuda a gerar compromissos, por parte dos empregados, por algo
maior que eles mesmos.
-Ajuda a estabilidade da corporação como um sistema social.
(LEITÃO, 1996, p.218).
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5.1 TIPOS DE CULTURA
De Acordo com Leitão (1996, p. 222), os tipos de culturas são:
a) Cultura Empresarial: É baseada em um líder carismático, que normalmente é o
fundador da empresa, por isso apresenta características de curto prazo. Ela é
arriscada e instável, pois não é possível saber o que acontecerá com a empresa
caso o líder a deixe. Seu foco é voltado para o atendimento aos clientes, se
preocupa com as mudanças do ambiente externo, o que traz grandes chances de
sucesso,
b) Cultura Estratégica: Suas origens de valores estão voltadas para as tradições
organizacionais transmitidas de geração a geração. O que faz dela uma cultura
de longo prazo. Ela pode ser o resultado da Cultura Empresarial, depois que o
líder carismático deixa a organização. Sua cultura é a que tem mais
possibilidade de se ajustar no processo estratégico. Assim como a Cultura
Empresarial, o foco de seus valores é funcional, ou seja, está voltado para o
ambiente externo;
c) Cultura “Chauvinista”: Apresentam características elitistas, ela surge quando a
Cultura Empresarial deixa o seu foco funcional e passa ter um foco elitista. Isto
é, com valores que afirmam a supremacia ou a superioridade da empresa
(membros, produtos ou serviços), como um fim em si mesmo. Este tipo de
cultura é voltado para dentro, com lealdade cega ao líder e grande preocupação
com sua superioridade institucional;
d) Cultura Exclusivista: As origens de seus valores se baseiam nas tradições
organizacionais, ela surge da Cultura “Chauvinista”, quando o líder se afasta e
seus valores são institucionalizados. Apresenta características elitistas, é voltada
para o longo prazo e mantém prioridade no ambiente interno;
e) Cultura Integrativa: As pessoas são tratadas com atenção em função da sua
contribuição para a organização. A ênfase é no desempenho da organização
com a participação ativa das pessoas;
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f) Cultura “Máquina”: Nesta cultura, as pessoas são peças da engrenagem.
Recompensas são ligadas ao desempenho. A segurança no emprego e
oportunidades são baixas;
g) Cultura Paternalista: Neste tipo de cultura, as recompensas não são baseadas em
desempenho, mas em conformação e receptividade aos superiores. Salários
então na média, mas existe grande segurança no emprego;
h) Cultura Apática: Este é um tipo de cultura característica de empresas em
declínio. A apatia provocada pela baixa preocupação, tanto com o desempenho,
como para com as pessoas, leva a um clima de apatia, que ameaça a viabilidade
da empresa.
No exemplo a seguir percebe-se a relação da importância da cultura organizacional
apresentada, com o dia a dia de uma organização. Conforme site do banco Itaú
Unibanco:
Itaú Unibanco Holding S/A
A cultura organizacional e valores compartilhados são apoiados pela Visão Itaú,
foi construída através de um trabalho coletivo ao longo de 60 anos, estabelece
compromissos de: liderança em performance, postura ética, eficiência continuamente
perseguida, a satisfação dos clientes e o beneficio a todos os públicos com os quais se
relaciona.
O Itaú acredita que para que essa Visão seja realizada na prática, requer equipes
motivadas, em ambiente de trabalho acolhedor e saudável, orientadas pela Cultura de
performance, com lideranças corporativas, que propiciem a construção coletiva de
resultados. Para o Itaú essa cultura organizacional representa um diferencial
competitivo que possibilita obter solidez e perenidade nos negócios.
A nova cultura após a fusão entre Banco Itaú e Unibanco:
O Banco Itaú está em segundo lugar no ranking das 50 marcas mais valiosas. A
matéria da Istoé Dinheiro apresenta que essa conquista foi possível após a fusão com o
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Unibanco, e mostra como a cultura organizacional foi definida para que os valores dos
bancos se tornassem um só.
Roberto Setubal, presidente do Itaú, afirma que “O Itaú tinha atributos de
modernidade e tecnologia e o Unibanco, mais jogo de cintura e flexibilidade”.
Para que a união das duas instituições tão diferentes desse certo era preciso manter as
coisas que eram valorizadas em cada banco, principalmente o relacionamento com o
cliente. Na criação de uma nova cultura corporativa, foi realizada uma pesquisa com
16 mil funcionários, para que se decidisse qual marca iria prevalecer.
Zeca Rudge, vice-presidente de marketing do banco afirma que: “Pensamos em
criar um novo nome, mas as pesquisas mostraram que a marca do Itaú era mais forte e
valia mais do que a do Unibanco”.
Com a consolidação de um só banco, foi preservado atributos da cultura de cada
um, porém a marca que prevaleceu foi a do Banco Itaú, pois era mais forte no
mercado, segundo as pesquisas realizadas. Assim ocorreram as migrações de mil
agências do Unibanco, criando ambientes e serviços que agradassem a todos os
clientes, de ambos os bancos.
6 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Robbins; Coulter (1998, p. 52), “O planejamento estratégico deve
estar de acordo com as estratégias definidas pela empresa e os seus valores culturais, a
cultura organizacional é muito importante, para a definição da estratégia”.
Produtos culturais, muitas vezes, influem ou substituem a
racionalidade no processo de tomada de decisão estratégica. Como as
decisões estratégicas lidam com questões mal estruturadas e novas,
elas envolvem julgamentos subjetivos que, por sua vez, são moldados
por normas e valores culturais. (LEITÃO, 1996, p.229)
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Para que a influência da cultura no processo estratégico possa trabalhar junto
com os produtos culturais, é preciso antes de tudo, estudar as características culturais
da organização. A partir disso, é possível saber se as características culturais da
organização são congruentes com as estratégias estabelecidas, se não for, o que deve
ser feito.
“Muitos gerentes, com base em sua própria experiência ou em estudos de casos
apresentados na imprensa especializada de negócios, aceitam que a cultura de uma
organização é um contribuinte importante (ou obstáculo) para a execução bem
sucedida da estratégia”. (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2000, p. 382).
Quando a cultura da empresa não está de acordo com o que é
necessário para o sucesso do planejamento estabelecido, a cultura
precisa ser mudada o mais rápido possível. Pois um conflito entre a
estratégia e a cultura enfraquece a organização, e surge o risco de a
estratégia não funcionar conforme planejado. (THOMPSON JR;
STRICKLAND III, 2000, p. 382).
Já de acordo com Leitão (1996, p.229). Quando ocorre uma incompatibilidade
entre a cultura e a estratégia, existem quatro alternativas possíveis:
a)Ignorar a cultura, o que é perigoso e inaceitável, se alternativas com grande
risco cultural existirem;
b) Mudar o plano de implementação (tático), adotando-se outras ações que
superem os obstáculos culturais sem mudar o foco estratégico;
c) Tentar mudar a cultura para que esta se ajuste à estratégia. Esta é uma tarefa
extremamente difícil, requerendo muito tempo. Há casos, contudo, em que
ocorrendo grandes mudanças nos ambientes interno e externo, deve haver
mudança cultural para qualquer nova estratégia. Nesses casos, há necessidade
de mudanças nos sistemas gerenciais e organizacionais;
d) Mudar a estratégia para ajustá-la à cultura, talvez reduzindo expectativas
quanto ao desempenho.
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Para fixação da importância do tema abordado com a realidade de uma
organização, se faz necessário citar o exemplo da empresa Havaianas na qual ocorreu
uma mudança organizacional que beneficiou a organização:
Imaginem, já nessa época tentavam imitar as Havaianas. O famoso
slogan “Havaianas, As Legitimas” foi então lançado. E basta ouvir a
frase não deformam, não soltam tiras e não tem cheiro.” Para se
lembrar dos comerciais protagonizados pelo comediante Chico Anysio
durante as décadas de 70 e 80. Na época, já eram vendidos mais de 80
milhões de pares de havaianas por ano. As havaianas eram tão
fundamentais na vida do brasileiro que, na década de 80, foram
consideradas com um dos itens da cesta básica, assim como feijão e
arroz. (www.havaianas.com.br).
Com o processo de globalização, algumas transformações nos aspectos
financeiros, políticos e culturais são afetados. Podemos ver como exemplo a empresa
Havaianas, que teve que rever os planejamentos, mudando totalmente sua cultura
organizacional. Basicamente foi investido em marketing, onde foram criados modelos
que atraíssem o público, foram usados atores famosos, onde a repercussão foi até no
exterior. Com tudo isso a empresas Havaianas, foi considerado pela revista EXAME,
uma das 100 melhores empresa para se trabalhar, nessa década.
Pode-se perceber um planejamento estratégico, lógico, audacioso, mas que deu
certo, onde uma marca que quase extinta, acaba de ganhar o mundo a fora,
reconhecida em vários países da Europa, Ásia e América.
Thompson Jr; Strickland III (2000, p. 385) nos afirma que “Um dos maiores
desafios de implementação de estratégia é motivar os empregados de maneira que
alimentem atitudes vencedoras e comprometimento na organização como um todo”.
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7 CRIANDO AFINIDADE ENTRE A ESTRATÉGIA E A CULTURA
A seleção de uma estratégia compatível com as partes sagradas e
inalteráveis da cultura corporativa predominante é de responsabilidade
do implementador de estratégia. Depois de escolhida a estratégia, a
tarefa do implementador de estratégia consiste em mudar quaisquer
facetas da cultura corporativa que prejudiquem e execução efetiva. A
mudança da cultura da empresa para alinhá-la com a estratégia é uma
das tarefas mais difíceis dos gerentes. Esta mudança é uma daquelas
coisas, juntamente com a reengenharia, que são fáceis de falar, mas
não são fáceis de fazer. O primeiro passo é diagnosticar as facetas da
cultura presente que suportam a estratégia e quais não suportam. Os
gerentes precisam conversar abertamente e diretamente sobre as partes
da cultura que precisam ser mudadas. Esta conversa precisa ser
acompanhada de ações visíveis de modificação da cultura – ações que
todos entenderão que são destinadas ao estabelecimento de uma nova
cultura que seja mais sintonizada com a estratégia. (THOMPSON JR;
STRICKLAND III, 2000, p. 387).
7.1 DECISÕES ADMINISTRATIVAS AFETADAS PELA CULTURA
Conforme nos afirma Robbin; Coulter (1998, p.47), algumas decisões da
organização são afetadas pela cultura:
a) Planejamento
O grau de risco que os planos devem conter;
Se os planos devem ser concebidos por indivíduos ou equipes;
O grau de verificação ambiental em que a administração vai se lançar;
b) Organização
Quanto de autonomia deveria ser colocado no trabalho dos empregados;
Se as tarefas devem ser concebidas por indivíduos ou equipes;
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O grau com que os administradores de departamentos interagem uns com
os outros;
c) Liderança
O grau com que os administradores se preocupam em aumentar a
satisfação do empregado no trabalho;
Que estilo de lideranças são apropriados;
Se todas as discordâncias – mesmo as construtivas –devem ser
eliminadas;
d) Controle
Se os empregados devem poder controlar suas próprias atividades ou se
deve ser imposto um controle externo;
Que critérios deveriam ser enfatizados na avaliação do desempenho de
empregados;
Quais serão as repercussões se alguém exceder seu orçamento.
De acordo com Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p.195). A cultura é
essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos
que refletem as mesmas. Essas interpretações são compartilhadas coletivamente, um
processo social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser
individuais, mas sua importância é coletiva. Assim, associamos cultura organizacional
com cognição coletiva. Ela passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que
se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis –
histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos. A força de uma cultura pode ser
proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p.197) afirmam que as ligações entre os
conceitos de cultura e estratégia são muitas e variadas:
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a)Estilo de tomada de decisões: a cultura influencia o estilo de pensar favorecido em
uma organização, assim como o seu uso de análise e , portanto, influencia o processo
de formação de estratégia;
b) Resistência a mudanças estratégicas: Um compromisso comum com as crenças
encoraja a consistência no comportamento de uma organização, desencorajando assim
mudanças na estratégia;
c) Superar a resistência as mudanças estratégicas: é preciso dar atenção a como superar
a inércia estratégica da cultura organizacional. Os lideres devem aceitar, como parte
principal da cultura da empresa, a importância da flexibilidade e da inovação.
d) Valores dominantes: As empresas bem sucedidas são dominadas por valores chave,
tais como atendimento, qualidade e inovação, os quais, por sua vez, provem vantagem
competitiva;
e) Choque de culturas: as estratégias de fusões, aquisições e empreendimentos
conjuntos tem sido examinada do ponto de vista do confronto de diferentes culturas.
Segundo Certo; Peter (1993, p. 184). As ferramentas de implementações usadas na
montagem de uma forte cultura organizacional variam desde as simples noções, como
a publicação do credo e do hino da companhia, as técnicas muito mais complexas.
Essas técnicas envolvem o que pode ser chamado de “controle de terceiro nível”. O
controle de primeiro nível é a supervisão direta; o controle de segundo nível envolve o
uso de regras, procedimentos e da estrutura organizacional para dirigir o
comportamento. O controle de terceiro nível é mais sutil – e potencialmente mais
poderoso. Consiste em influenciar o comportamento, moldando as normas, valores,
símbolos e crenças que os administradores e empregados usam nas decisões do dia a
dia.
Quando uma cultura está de acordo com a estratégia ela motiva as pessoas a darem o
melhor de si, pois promove um sentimento de identidade entre os colaboradores. Isso
faz com que eles se sintam melhor em relação ao trabalho e no ambiente de trabalho,
levando ao máximo o seu desempenho.
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A cultura organizacional influencia a organização com diferentes intensidades,
isso depende se a cultura é fraca ou forte. A cultura fraca de uma empresa é quando
nela existem muitas subculturas (valores, crenças e práticas diferentes em cada
departamento, localização, ou unidade de negócios. Isso significa que os colaboradores
não têm um sentimento de identidade pela empresa, eles não vestem a camisa dela.
Vêem a empresa como um local de trabalho e seu trabalho como um meio de vida.
A cultura forte de uma empresa é quando ela tem uma filosofia clara e explícita
sobre como seu negócio vai ser conduzido. A gerência se dedica em fazer uma sintonia
destes valores com o ambiente de negócio, divulgando desde o diretor executivo até o
chão de fábrica.
Já as culturas não-adaptativas são rígidas e conservadoras, ou seja, a empresa se
comporta de modo isolado, não modificam suas estratégias rapidamente para ajustar
ou ganhar vantagens com a mudança em seus ambientes de trabalho. Dão mais
prioridade à ordem e a redução de riscos do que às iniciativas. O perigo é que o mundo
muda o ambiente também, e essas organizações mantêm-se totalmente inalteradas
como se nada tivesse mudado.
Atualmente é preciso um equilíbrio entre a adaptabilidade e a estabilidade para
o sucesso das organizações. Um exemplo disso é o Japão, que é um país que convive
com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a
inovação constante.
CONCLUSÃO
No ambiente econômico, as mudanças fazem parte do mundo das pessoas e das
organizações. As empresas precisam ser transformadoras e adaptáveis, a fim de
sobreviverem nesse ambiente.
Desta forma, a cultura organizacional é uns dos fatores mais importantes que
influem o processo de planejamento estratégico, influência tanto dos colaboradores,
quando da cultura do país em que as organizações se encontram. Os gerentes não
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devem medir esforços para alinhar a cultura com a estratégia, pois sendo a cultura os
valores internos da empresa, são importantes que os dois sigam o mesmo caminho para
a realização dos objetivos.
Em algumas organizações a cultura tem pouca influência porque cada setor da
empresa segue sua própria filosofia, trabalhando como centros de trabalhos isolados,
além disso, os colaboradores vêem a empresa apenas como uma fonte de renda. Assim
as tradições e valores da empresa são pouco divulgados. Uma cultura forte caracteriza-
se por valores claros e explícitos para toda a empresa a partir daí surgem alavancas
poderosas para influenciar as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho.
Dessa forma, concluí se que não se deve ignorar a cultura, pois se bem
trabalhada, ela torna-se uma grande vantagem competitiva. A empresa não pode se
estagnar no mercado, ela deve buscar cada vez mais inovações, para obter vantagens
competitivas, mesmo que isso interfira na cultura organizacional que há anos ela
mantém.
Mudar a cultura é extremamente difícil, tarefa que requer muito empenho,
tempo e dedicação. Mas sem o alinhamento entre a cultura e o planejamento
estratégico, a organização enfraquece, pois o objetivo não está de acordo com as
crenças e os valores que a empresa tem. Refletindo assim em uma falta de
compromisso por parte do colaborador, pois ele de certa forma, não está satisfeito com
o ambiente de trabalho, porque não se identifica com o que a empresa pretende atingir
no futuro.
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REFERÊNCIAS
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Paulo, 1993.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. Makroon Books, São
Paulo,1999.
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de Janeiro, 1996.
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Bookman, Porto Alegre, 2000.
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3 ed. Porto Alegre, 2001.
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Metodologia e Prática. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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<http://br.havaianas.com/pt-BR/about-havaianas/history/#>. Acesso em: 07/03/2012