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O Brasil sem amarrasLições para a construção de operações internacionais de alto nível

Sumário executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Nossa pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Diagnóstico de modelos operacionais

Estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Cultura corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Processos e tecnologia da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

O modelo operacional dinâmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Destravando o potencial de crescimento global . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

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A ascensão das multinacionais de mercados emergentes é uma das características mais marcantes da economia internacional das últimas décadas. As empresas brasileiras, em particular, têm uma longa experiência de exposição à concorrência com multinacionais estrangeiras no mercado doméstico. Mas, de uma maneira geral, só começaram nos anos 90 a investir esforços mais consistentes em sua expansão além das fronteiras nacionais.

Esta, porém, é apenas uma manifestação de uma transformação mais ampla ocorrida no mundo dos negócios internacionais nas últimas duas décadas. Nesse período, modelos de negócios aplicados por multinacionais proliferaram graças aos avanços tecnológicos e às menores restrições ao comércio e aos investimentos internacionais. Informação, recursos financeiros, produtos e serviços agora fluem mais facilmente entre os pólos estabelecidos e emergentes de atividade econômica. Em seu planejamento para as próximas rodadas de crescimento, as empresas encontram fontes de oportunidades que muitas vezes são não apenas novas como também mais bem distribuídas ao redor do mundo.

Este quadro traz tanto uma enorme oportunidade como um grande desafio para os líderes de negócios globais de nossos dias—a construção de modelos operacionais internacionais eficazes. As cadeias de valor de hoje são fragmentadas e espalhadas por diferentes continentes. As empresas sistematicamente decompuseram suas atividades—sejam elas cadeias de fornecimento, distribuição, produção industrial ou inovação—levando-as para os lugares que oferecem as melhores condições no que diz respeito aos recursos naturais, talento e capital. Este processo permitiu às firmas ganhar eficiência operacional e estabelecer centros de expertise. Ao mesmo tempo, contudo,

Sumário executivotambém criou uma nova série de riscos e desafios inerentes à rede, cada vez mais complexa e interligada, de negócios globais.

Trata-se, claramente, de um ambiente operacional difícil para empresas que queiram começar a atuar internacionalmente. Nossa pesquisa revela que as companhias brasileiras sentem-se muito despreparadas para fazê-lo. Conversamos com mais de 100 representantes de empresas brasileiras, tanto multinacionais como firmas em busca da internacionalização. Descobrimos que menos de uma em cada cinco delas (18%) acredita reunir todas as capacidades necessárias para executar suas estratégia de crescimento global.

Um dado ainda mais preocupante é o que demonstra que os executivos percebem a falta de preparo em todos os componentes de seus modelos operacionais (ver Figura 1). Ao analisarem seus processos de negócios e suas estruturas organizacionais, sua tecnologia da informação, força de trabalho, cultura e mesmo sua liderança, as empresas brasileiras sentem-se despreparadas para implementar totalmente seus planos de expansão internacional.

Isso ajuda a explicar por que empresas nacionais têm se internacionalizado mais lentamente do que aquelas dos demais países do grupo BRIC (Rússia, Índia e China) e de alguns outros mercados de alto crescimento (ver o relatório da Accenture: “Naturalmente Global. O imperativo do crescimento global brasileiro: O desafio da internacionalização”). Em um esforço para entender melhor como as barreiras que dificultam a ascensão das multinacionais brasileiras podem ser superadas, analisamos as respostas de nossa amostra de companhias brasileiras que já se internacionalizaram ou desejam fazê-lo. Fizemos um diagnóstico de modelos operacionais, destacando dificuldades comuns e fatores que distinguem as empresas brasileiras bem-sucedidas em seus projetos de internacionalização daquelas cujos esforços nessa área têm sido menos frutíferos.

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Seis lições de empresas bem-sucedidas lá foraAs empresas brasileiras que já atuam no exterior ou querem fazê-lo percebem claramente que têm o que melhorar em seus modelos operacionais. Se por um lado o nível de sua insatisfação com as abordagens atuais e sua falta de confiança são surpreendentes, por outro o reconhecimento da existência de dificuldades dá a elas oportunidade de trabalhar ativamente para superá-las.

Este relatório revela diferenças de desempenho e identifica práticas de ponta que distinguem as empresas bem-sucedidas no exterior daquelas malsucedidas em mercados estrangeiros, lançando mão de medidas de bom desempenho no Brasil e em outros países. Identificamos seis áreas-chave nas quais as multinacionais brasileiras podem aprender com seus pares de sucesso.

1. Equilíbrio entre os imperativos globais e locais. Para empresas que desejam definir e executar uma estratégia de negócios internacionais, nada substitui uma abordagem sistemática do desenho do modelo operacional. Os executivos precisam avaliar todas as atividades da empresa para encontrar oportunidades de melhorar tanto a eficácia global como a capacidade de resposta local. Só assim eles serão capazes de resolver questões complexas relativas ao papel da matriz, nível ideal de padronização e formas de usar o outsourcing.

2. Alinhamento entre mentalidades e ambições. Para gerenciar uma empresa global de maneira eficaz, os executivos precisam desenvolver uma mentalidade global. Nossa pesquisa destaca a necessidade de melhorias nesta área entre os atuais e futuros líderes de negócios brasileiros, bem como entre a força de trabalho de uma forma mais ampla. O cultivo de uma mentalidade global inclui iniciativas como o aprendizado de um idioma estrangeiro e a exposição a culturas de trabalho estrangeiras e práticas de negócios globais.

3. Elaboração de modelos para atrair, desenvolver e reter talento de nível global. Empresas ao redor do mundo estão em uma corrida para melhorar sua competitividade internacional. Neste contexto, a atração e retenção de talento tornou-se uma batalha crucial. De fato, as empresas têm se esforçado para desenvolver atividades que permitam aprimorar seu recrutamento, o desenvolvimento de habilidades e a retenção de talento em todas as operações globais—mas sem descuidar da capacidade de resposta às condições locais. As multinacionais brasileiras de sucesso desenvolvem uma visão global de sua gestão de talentos.

Apesar das recentes dificuldades na economia, as empresas brasileiras permanecem, em grande medida, otimistas em relação às oportunidades de internacionalização. De fato, 76% dos entrevistados em nosso estudo acreditam que a expansão global será crucial para o crescimento de suas empresas nos próximos três a cinco anos. A maioria das companhias pesquisadas (74%) disse ter uma estratégia clara para entrar e se expandir em mercados internacionais. O sucesso de companhias brasileiras no cenário global dependerá da força de seu compromisso para construir as capacidades e os modelos operacionais apropriados para a nova era de concorrência global.

4. Investimento na mensuração do desempenho de processos. Essa pesquisa realça a importância de uma gestão cuidadosa do desempenho de processos para conduzir operações internacionais de maneira eficaz. Técnicas analíticas de ponta podem ajudar os executivos tanto a medir, avaliar e prever o desempenho da empresa como a melhorar o desempenho da força de trabalho.

5. Nutrição do sistema nervoso. Uma infraestrutura de tecnologia da informação integrada é fundamental para ajudar pessoas, processos e estruturas a operar de maneira eficaz por toda a empresa. Sistemas de TI são a espinha dorsal dos processos de negócios, pois possibilitam o fluxo eficaz de informação e ideias. Portanto, esses sistemas são cruciais para conectar processos de negócios através de fronteiras corporativas e nacionais.

6. Dinamismo para a promoção da resiliência. Para serem bem-sucedidas no volátil ambiente global de negócios de hoje, as organizações precisam desenvolver modelos operacionais dinâmicos. Multinacionais de sucesso investem em mecanismos que lhes permitem promover a circulação eficaz de pessoas, recursos financeiros e ideias por diferentes países e unidades de negócios.

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As empresas brasileiras são otimistas e confiantes em relação a seus planos de crescimento internacional...

79%veem a expansão internacional como uma fonte fundamental de crescimento para sua firma nos próximos três a cinco anos

75%aumentarão seu investimento em expansão internacional nos próximos três a cinco anos

74%têm uma estratégia clara para entrada e expansão em mercados internacionais

18%acreditam ter as capacidades operacionais necessárias para executar sua estratégia de crescimento internacional

...mas não confiam em sua própria capacidade de executar seus planos.

A falta de preparo é vista em todos os componentes de seus modelos operacionais.Até que ponto a sua empresa entende os ajustes necessários em seu modelo operacional para garantir uma expansão internacional bem-sucedida? (% dos entrevistados que disseram que a empresa os entende totalmente)

22% 22%21%20%14%11%

Estrutura organizacional

Processos Tecnologia da informação

Liderança Cultura Pessoas

5

Alguns dados importantes revelados por nossa pesquisa:Estrutura organizacional

11%Apenas 11% das empresas entendem totalmente os ajustes necessários em sua estrutura organizacional para apoiar uma internacionalização bem-sucedida.

75%A maioria dos entrevistados (75%) está insatisfeita com o atual equilíbrio na tomada de decisão entre a sede e os escritórios locais de sua empresa.

Liderança

21%Vinte e um por cento das empresas entendem totalmente os ajustes necessários em seus atuais modelos de liderança para apoiar o crescimento internacional da organização.

Em 80% das empresas bem-sucedidas no exterior a alta liderança está comprometida com a entrada e expansão da firma em mercados internacionais—o dobro do nível observado entre aquelas que têm sido malsucedidas em suas investidas fora do País (40%).

80%40%

vs

Pessoas

22%Vinte e dois por cento das empresas entendem totalmente os ajustes necessários em sua abordagem de gestão de pessoas para apoiar o crescimento internacional da organização.

Apenas 55% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes no desenvolvimento de uma visão global de gestão de talentos. Entretanto, mesmo esse nível é mais do que o dobro do observado no caso das firmas malsucedidas em seus esforços de internacionalização (22%).

55%22%

vsBem-sucedidas

Malsucedidas

Cultura corporativa

22%Vinte e dois por cento das empresas entendem totalmente os ajustes necessários em sua cultura corporativa para apoiar uma internacionalização bem-sucedida.

71%Setenta e um por cento das empresas têm dificuldades para criar uma cultura corporativa que imponha princípios globais compartilhados e, ao mesmo tempo, seja relevante localmente. Há ainda uma crônica falta de investimentos no estabelecimento de valores corporativos globalmente consistentes e na contratação de pessoas que tenham experiência de trabalho em diferentes culturas.

Bem-sucedidas

Malsucedidas

6

52%

Processos e tecnologia da informação

14%Quatorze por cento das empresas entendem totalmente os ajustes necessários no desenho de seus processos de negócios para apoiar uma internacionalização bem-sucedida.

90%Mais de 90% das empresas consideram que uma gestão eficaz do desempenho de processos é fundamental para sua expansão internacional. A proporção de firmas bem-sucedidas que investem suficientemente neste aspecto é o dobro da observada no caso das malsucedidas.

20%Vinte por cento das companhias entendem totalmente os ajustes necessários em sua estrutura tecnológica para apoiar o crescimento internacional da organização.

Cinquenta por cento dos executivos brasileiros acreditam que não estão investindo suficientemente em uma estrutura de TI integrada.

A análise também destaca a importância de as empresas desenharem um modelo operacional internacional dinâmico, que seja capaz de responder a um ambiente operacional diverso e em constante evolução promovendo a circulação de pessoas, recursos financeiros, ideias e práticas de ponta por todas as operações globais da organização. Por exemplo:

Circulação de pessoas

Apenas 52% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes para garantir a fácil circulação internacional de pessoas. Entretanto, mesmo esse nível é quase quatro vezes mais alto do que o observado no caso das firmas malsucedidas em suas tentativas de internacionalização (14%).

14%vs

Bem-sucedidas Malsucedidas

Circulação de recursos financeiros

Setenta e um por cento das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes para garantir a fácil circulação internacional de capital. No caso das malsucedidas, esse número é de apenas 40%.

71% 40%vs

Circulação de ideias e práticas de ponta

Apenas 54% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes para garantir que boas práticas sejam compartilhadas globalmente. Entretanto, mesmo esse nível é quase o dobro do observado no caso das firmas malsucedidas em suas tentativas de internacionalização (29%).

54% 29%vs50%



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Criação do modelo operacional internacional Dadas as dificuldades inerentes ao desenho e gestão de operações internacionais, nós nos propusemos a determinar o que diferencia as companhias bem-sucedidas das malsucedidas no que diz respeito à forma como elas priorizam decisões operacionais, capacidades e investimentos.

Para tal, fizemos um diagnóstico dos modelos operacionais, destacando as dificuldades e diferenças significativas de abordagem entre os dois grupos de empresas. A pesquisa abrangeu todos os componentes dos modelos operacionais:

• Estrutura organizacional • Liderança • Pessoas • Cultura • Processos e tecnologia da informação

Baseamos nosso diagnóstico de modelos operacionais em pesquisa feita pela Accenture sobre o crescimento internacional de empresas brasileiras. A pesquisa incluiu entrevistas com 102 líderes de negócios em 20 setores da economia, aos quais fizemos perguntas sobre suas percepções acerca do cenário competitivo e sobre os planos de crescimento de suas empresas, bem como sobre suas prioridades no que tange tanto às capacidades operacionais quanto aos investimentos. Acrescentamos a estas entrevistas extensa pesquisa secundária e conversas com clientes.

Nossa pesquisa teve como objetivo entender as ações de dois grupos de amostra em particular:

Empresas bem-sucedidas em sua internacionalização. Estas são firmas comprometidas com o crescimento fora do Brasil e que têm registrado bom desempenho em suas operações internacionais nos últimos anos. Quase 80% das companhias neste grupo dentro de nosso estudo tiveram crescimento de 5% ou mais em sua receita no exterior no último ano. Elas são definidas pelas seguintes características, com base em suas respostas:

− Nos últimos três anos, sua receita e seu lucro em mercados estrangeiros cresceram em linha com suas expectativas, ou mesmo as superaram.

− Elas planejam aumentar seus investimentos em expansão internacional nos próximos três a cinco anos.

Empresas malsucedidas em sua internacionalização. Estas firmas também estão comprometidas com o crescimento internacional, mas até agora têm se decepcionado com seu desempenho no exterior. Elas são definidas pelas seguintes características:

− Nos últimos três anos, sua receita e seu lucro em mercados estrangeiros ficaram abaixo de suas expectativas.

− Elas planejam aumentar seus investimentos em expansão internacional nos próximos três a cinco anos.

Em foco: Nossa pesquisa

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O modelo operacional internacional é o meio pelo qual uma empresa executa seu modelo de negócio e sua estratégia de crescimento global.

O que é um modelo operacional internacional?

• Articula seus principais processos, funções e atividades, considerando o posicionamento escolhido para seus segmentos-alvo no mercado.

• Decide o que centralizar e padronizar, e em que se especializar, em todos os níveis dentro da organização.

• Define a cultura, liderança, capacidades e habilidades necessárias para apoiar o modelo operacional.

• Identifica e adota elementos cruciais para suas operações, como tecnologia, métricas, estratégia de talento, e sistemas de incentivo e de recompensa.

• Desenha o modelo operacional para que ele seja dinâmico e capaz de evoluir em resposta às mudanças no ambiente externo e aos imperativos estratégicos.

Conjunto de capacidades da alta gerência da empresa, incluindo estilo de liderança, grau de diversidade e forma de tomada de decisão.

Abordagem da gestão de talentos ao redor do mundo, incluindo forma de atrair, desenvolver e reter funcionários.

Crenças e valores compartilhados da empresa que unem seus integrantes.

Atividades de negócios que produzem resultados mensuráveis, bem como aquelas que ajudam na coordenação dentro da empresa. Tecnologia da informação refere-se ao equipamento físico, software e ferramentas que sustentam os processos.

Mecanismos de governança, incluindo a forma como responsabilidades, supervisão e prestação de contas são definidas. Abrange os mecanismos estruturais e de controle usados tanto para integrar como para diferenciar unidades e operações.

Figura 1: Modelo operacional da organização

Estratégia de negócios

Cenário macroeconômico e setorial

Modelo operacional

Cadeia de valor

Apoio corporativo

Desenho, venda e marketing

Compra, produção e distribuição

Transações, serviços e coletas

Alavancas do modelo operacional

Estrutura organizacional Liderança Pessoas

Cultura corporativa Processos e TI

Para desenhar seu modelo operacional internacional, uma empresa:

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Estrutura organizacional

Equilíbrio entre eficácia global e capacidade de resposta local

Uma das decisões mais desafiantes para empresas que se internacionalizam refere-se à determinação de até que ponto a tomada de decisão deve ser centralizada, ou descentralizada, em toda a cadeia de valor. Tomadas de decisão descentralizadas permitem maior flexibilidade e mais capacidade de respostas às condições locais. Já tomadas de decisão mais centralizadas podem ajudar a empresa a aproveitar eficiências de escala e garantir a consistência em fatores fundamentais, como qualidade de produtos e/ou serviços e experiência do cliente.

Para resolver este dilema, as empresas precisam fazer escolhas difíceis. como a definição de quanta flexibilidade e capacidade de resposta os executivos estão dispostos a abrir mão para obter um determinado aumento de eficiência. Ou vice-versa.

Para complicar ainda mais a situação, a resposta a esta pergunta pode variar quando os líderes de negócios avaliam processos de recrutamento, comparando-os com os processos de vendas e marketing ou de pesquisa e desenvolvimento. O mais provável é

que o desejo de centralização das empresas varie muito conforme as atividades e unidades de negócios.

Essa pesquisa com empresas brasileiras confirma o desconforto delas com essas questões. De fato, entre todos os componentes do modelo operacional, a estrutura organizacional é o que mais problemas cria para nossos entrevistados. Mesmo entre as companhias mais bem-sucedidas, apenas 11% disseram entender totalmente os ajustes necessários em sua estrutura organizacional para se expandir internacionalmente.

Insatisfação em toda a cadeia de valor

No nosso estudo, perguntamos aos executivos brasileiros a respeito do papel das sedes na tomada de decisão em uma série de atividades de negócios. Poucos deles expressaram satisfação com a atual distribuição da tomada de decisão entre a sede e os escritórios locais. Para a maioria das atividades de negócios, pelo menos 75% dos executivos acreditam que precisa haver alguma mudança no status quo. Mesmo o resultado mais positivo—referente às funções de fornecimento—mostra apenas um terço dos entrevistados confortáveis com seus atuais procedimentos de tomada de decisão.

11%Entendem totalmente os ajustes necessários em sua estrutura organizacional para alcançar uma internacionalização bem-sucedida.

Figura 2: Insatisfação com o equilíbrio na tomada de decisão dentro da organizaçãoPense, por favor, na localização da autoridade de tomada de decisão em sua organização internacional. Em quais dos seguintes processos, se houver algum, o/a senhor/a considera serem necessárias mudanças nos próximos três anos? (% dos entrevistados)

Gestão operacional

Atividades de marketing e vendas

Pesquisa e inovação

Planejamento operacional e previsões

Gestão de talentos

Tesouraria e gestão de riscos

Logística e distribuição

Gestão tributária

Manufatura

Compras

Mudança no equilíbrio da tomada de decisão Não é necessário fazer mudanças

PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências. Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras.

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Os resultados de nossa pesquisa sugerem que empresas malsucedidas tendem a centralizar a tomada de decisão mais do que as bem-sucedidas. É natural que as sedes queiram assumir o controle em um esforço para melhorar o desempenho, o que implicaria em maior tendência à descentralização quando o desempenho melhora. Isso decorre do ambiente operacional internacional complexo que as organizações enfrentam, o que por sua vez demonstra o quanto é necessário que elas sejam capazes de responder aos desafios que surgem ao redor do mundo.

A pesquisa também revelou uma tendência à descentralização das principais funções de negócios (como manufatura e vendas) e centralização das funções de apoio (como de gestão de tesouraria, risco e talento) (ver Figura 3). Muitas firmas brasileiras ainda não aproveitam os benefícios oferecidos pelos centros de

Figura 3: Empresas brasileiras, em geral, preferem tomadas de decisão descentralizadas nas principais funções de negócios e centralizadas nas funções de suporte.Pense, por favor, na localização da autoridade de tomada de decisão em sua organização internacional. Que mudanças, se houver alguma, o/a senhor/a acredita serem necessárias nos próximos três anos nos seguintes processos? (% dos entrevistados que responderam “centralizar mais” ou ”descentralizar mais”)

serviços compartilhados e estruturas similares que se tornaram típicas das operações de multinacionais estabelecidas. O desejo de centralizar funções de apoio aponta para o fato de que as empresas brasileiras ainda estão em um estágio inicial dentro do ciclo de vida ilustrado pelos modelos organizacionais de multinacionais. Recentemente, soluções globais de serviços de negócios passaram a oferecer oportunidades para ganhar em eficiência em funções tanto principais como de apoio.

As empresas brasileiras têm uma série de opções para melhorar seus modelos organizacionais. O desafio, para elas, é entender qual é a melhor configuração para seu setor específico, sua cultura corporativa, a fase em que estão em seu ciclo de vida, e sua tradição em processos e sistemas (ver Em foco: Adequando as estruturas de tomada de decisão às necessidades).

Fonte: Pesquisa Accenture de Multinacionais Brasileiras

Manufatura

Compras

Planejamento operacional e previsões

Atividades de marketing e vendas

Logística e distribuição

Tendências

Principais funções de negócios Funções de apoio

Tesouraria

e gestão de risco

Gestão de talentos

Pesquisa e inovação

Gestão tributária

Gestão de desempenho

operacional

Centralizar mais Descentralizar mais

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Em foco: Adequação das estruturas de tomada de decisão às necessidadesRecomendações gerais sobre estruturas de tomada de decisão são inúteis. Cada empresa tem as próprias prioridades e visões estratégicas, e as estruturas corretas para a tomada de decisão são aquelas que permitirem à firma concretizá-las. Mudanças no local e na forma como as decisões são tomadas em diferentes partes da organização respondem às necessidades específicas de um período determinado. Nada substitui uma definição sistemática dessas necessidades ou um diagnóstico completo incluindo todas as atividades de negócios da organização.

Para desenhar estruturas de tomada de decisão, executivos precisam levar em conta o papel da sede e o grau desejado de padronização de cada capacidade ou função de negócios, e como esses fatores estão interligados. As perguntas a seguir podem ajudar:

Localização da autoridade de tomada de decisão

Esta capacidade/função requer respostas rápidas a mudanças no mercado? Que grau de conhecimento local esta capacidade/função requer? Até que ponto esta capacidade/função afeta a experiência do cliente?

O setor de fast food é um caso clássico de uma área da economia na qual o desenho de produtos e os canais de atendimento dependem de gostos e preferências locais. Um bom exemplo é o enorme sucesso da KFC na China. A marca da empresa continua sendo definida centralmente em função da imagem e de expectativas em relação ao serviço a clientes, e, portanto, consistente no mundo todo. Já as decisões relativas ao cardápio e ao desenho dos restaurantes são tomadas localmente. O cardápio na China é bem mais amplo do que no mercado doméstico da KFC (os Estados Unidos), e inclui produtos adaptados localmente, como um mingau chinês e pratos à base de carne de porco.1 Da mesma forma, o McDonald’s alcançou sucesso na Índia ao transformar seu hambúrguer tradicional em um sanduíche com aparência idêntica, mas sem a carne. Já no Brasil, o McDonald’s oferece uma ampla gama de opções de carne, refletindo o gosto dos consumidores do País pelo ingrediente.

Definição dos graus de padronização

Qual é o impacto desta capacidade/função no nosso negócio principal? Qual é o grau de restrições regulatórias que pesam sobre esta capacidade/função? Que recursos esta capacidade/função requer para ser bem-sucedida?

A cervejeira global AB InBev adota uma abordagem sistemática para determinar o local apropriado para a tomada de decisão. Os executivos começam analisando a importância de cada função para o desempenho da empresa e avaliando os graus atual e desejado de padronização das funções em questão. As atividades de negócios que requerem respostas rápidas às mudanças de mercado e um alto grau de conhecimento especializado permanecem na alçada dos principais tomadores de decisão da empresa. Já as atividades que não estão entre as principais para os negócios e têm baixo valor agregado são candidatas a serem deixadas para um centro de serviços compartilhados, ou até mesmo terceirizadas para um fornecedor de baixo custo (ver Figura 4). Esta forma de reorganizar as operações permite à AB InBev aproveitar sua escala global e processos de padronização. Assim, a empresa obtém eficiências de custo e melhorias no desempenho.

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Perguntas-chave

Na medida em que procuram alinhar as estruturas organizacionais de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:

• É a estratégia da nossa empresa que determina as escolhas de onde e como decisões são tomadas em toda a organização—ou essas decisões são determinadas por outras preocupações?

• Quais atividades de negócios devem ser governadas local ou regionalmente? Quais delas devem ser governadas pela matriz?

• Até que ponto as capacidades podem ser padronizadas e compartilhadas por diferentes funções/unidades de negócio/países?

• Onde pode haver oportunidades relevantes para soluções terceirizadas?

Figura 4: Uma empresa varejista redesenha suas estruturas de tomada de decisão

centrallocal

Fonte: Accenture

Ilustração de implicações para capacidades selecionadas

Autoridade de tomada de decisão

Compras (hoje)

Compras (futuro)

CRM pós-venda (hoje)

CRM pós-venda (futuro)

Candidato a terceirização FuturoHoje

13

21%Liderança

Compromisso com o crescimento

Executivos de apenas uma em cada cinco empresas brasileiras que entrevistamos dizem ter uma compreensão total dos ajustes necessários em sua estrutura de liderança para executar de forma bem-sucedida sua estratégia internacional. Mesmo entre as companhias bem-sucedidas no exterior apenas um quarto (26%) diz estar completamente à vontade com este desafio. O desenvolvimento de líderes atuais e futuros que se sintam, ajam e se comportem como profissionais internacionais de alto desempenho é um elemento fundamental no caminho do crescimento global.

O comprometimento da alta liderança é um ponto de partida fundamental. Oitenta por cento das empresas brasileiras bem-sucedidas no exterior afirmam que sua liderança está totalmente comprometida com a entrada e a expansão da companhia no mercado internacional, contra apenas 40% entre as malsucedidas em seus esforços globais. A importância crucial deste fator para o sucesso internacional é confirmada por nossa pesquisa com líderes de negócios ao redor do mundo2.

O comprometimento de pessoas de alta senioridade aumenta a probabilidade de recursos serem alocados em capacidades que são fundamentais para alcançar objetivos estratégicos. Com esse compromisso, as decisões provavelmente também serão tomadas mais rapidamente, aumentando a capacidade de resposta tanto às oportunidades quanto às ameaças. Outro ponto crucial: o acompanhamento próximo por parte dos líderes da empresa garante a execução da estratégia, particularmente em partes da organização que são cultural e geograficamente distantes da sede. Assim, uma liderança atenta e comprometida maximiza as possibilidades de sucesso internacional e minimiza os riscos de execução.

Entendem totalmente os ajustes necessários em seus atuais modelos de liderança para alcançar uma internacionalização bem-sucedida.

A Starwoods Hotels and Resorts Worldwide Inc. é um bom exemplo. Frits van Paasschen assumiu o cargo de presidente em 2007 e deu início a um processo de transformação que estabeleceu a empresa como uma das firmas de ponta no setor de hotelaria e lazer no mundo. Em 2013, dois terços dos novos hotéis da empresa foram abertos em mercados emergentes de rápido crescimento, como China, Índia, Ucrânia e México, embora o grupo também tenha se expandido em algumas grandes cidades europeias3.

Van Paasschen reconheceu o potencial global da empresa desde seu primeiro dia no novo cargo, mas também entendeu que precisava convencer a equipe de liderança a aceitar sua visão. Incutir nela este foco compartilhado e esta ambição foi crucial para a estratégia de expansão.4 Uma das formas que ele escolheu para mostrar seu compromisso com o crescimento internacional da empresa foi uma mudança temporária de endereço. Em junho de 2011, ele transferiu a sede da empresa de Nova York para Xangai por um mês. A transferência incluiu encontros com parceiros, funcionários e clientes e—um ponto fundamental—deu à equipe de liderança uma visão em primeira mão das oportunidades de crescimento na China e na região Ásia-Pacífico.5 Iniciativa similar seguiu-se em março de 2013, quando a equipe de liderança transferiu-se para Dubai. “Para mudar a mentalidade global de qualquer empresa, você tem de enfrentar o mundo além das paredes da sala do Conselho”, explica Van Paasschen.6 Embora as transferências tenham se limitado aos executivos e gerentes gerais, o presidente demonstrou seu compromisso com a difusão de seu pensamento por toda a Starwood ao usar redes sociais para transmitir as últimas descobertas e ideias aos funcionários.

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LiderançaVan Paasschen tem planos para continuar a transformação de uma empresa americana em uma companhia verdadeiramente global. Uma rápida análise dos press releases da empresa dos últimos meses revela planos ambiciosos de expansão no mundo todo, incluindo aumentos de 50% em sua presença na América Latina e de 60% na região Oriente Médio-África nos próximos cinco anos7

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Líderes globais com mentalidades globais

Pode-se perguntar se os líderes de negócios brasileiros têm o estofo necessário para serem líderes de negócios globais. A mais recente avaliação da Harvard Business Review sobre os melhores presidentes de empresa do mundo dá razões para otimismo. Há nove brasileiros no top 100 elaborado pela publicação, embora os presidentes de empresa do País formassem apenas 4,5% da amostra global analisada pelos autores8.

Entretanto, fora deste seleto grupo, a maioria das empresas brasileiras não é liderada atualmente por equipes com experiência internacional significativa ou mentalidade global. Estudo da Accenture com cerca de 200 líderes de empresas apontou que os executivos brasileiros não confiam na mentalidade global das equipes de liderança de suas empresas. Os resultados são ainda mais chamativos na comparação com os dos outros cinco países incluídos na pesquisa. De fato, apenas 24% dos entrevistados brasileiros acreditam que as lideranças globais de suas empresas têm uma mentalidade global. Estudos acadêmicos, como os realizados por Reis e Fleury (2011), Cyrino et al. (2010) e Tanure et al. (2009), reforçam esta noção de que executivos, donos de empresas, empreendedores e Conselhos não têm experiência internacional9.

Apesar de algumas melhorias recentes entre um número limitado de executivos, em empresas brasileiras a maioria deles parece ter muito a aprimorar no que diz respeito às suas mentalidades globais. Poderiam fazê-lo com um engajamento mais ativo com o cenário internacional de negócios; por exemplo, morando em seus mercados internacionais e ganhando um entendimento mais profundo sobre eles. O relatório da Accenture “Naturalmente global. O imperativo do crescimento global brasileiro: O desafio da internacionalização” destaca os perigos da perspectiva insular que caracteriza muitos executivos brasileiros, particularmente em um contexto no qual há crescente concorrência de empresas estrangeiras interessadas em tirar fatia de mercado das firmas domésticas no mercado brasileiro.

Nutrindo a próxima geração

Não existe uma perspectiva clara de que a próxima geração de líderes de negócios brasileiros vá ser mais preparada para os negócios internacionais do que a geração atual. A pesquisa Accenture de líderes globais apontou que apenas 7% dos executivos brasileiros acreditam que gerentes de alto potencial têm uma mentalidade global forte. Trata-se de um nível substancialmente mais baixo do que o observado na África do Sul, Alemanha, China, Estados Unidos, Índia, Reino Unido e Rússia (ver Figura 5).

As empresas brasileiras reconhecem a importância de nutrir líderes “prontos para o futuro”, mas claramente existem muitas áreas a serem melhoradas. Por onde começar? Nossa pesquisa indicou algumas capacidades específicas que empresas brasileiras bem-sucedidas em seus esforços no exterior priorizam mais do que as malsucedidas lá fora (ver Figura 6).

Por exemplo, empresas bem-sucedidas enfatizam mais o desenvolvimento de ambição global e de um espírito empreendedor, bem como a construção de um know-how específico para mercados internacionais. A maior diferença entre empresas bem e malsucedidas parece ser em áreas relativas ao desenvolvimento de habilidades multiculturais, como a de trabalhar de maneira eficaz em diferentes grupos culturais. Líderes globais precisam ter credibilidade em cada um dos mercados onde operam. Isto requer uma compreensão das realidades estratégicas e operacionais que os executivos enfrentam nesses mercados.

Mesmo firmas estabelecidas internacionalmente desenvolvem de maneira contínua suas abordagens para construir os níveis necessários de exposição e credibilidade entre seus líderes globais. Por exemplo, o grupo de recursos humanos Manpower tem um “modelo invertido de expatriados” em vários dos mercados emergentes onde opera. A empresa tem interesse em contratar gerentes locais com expertise no mercado local. No entanto, para desenvolver uma mentalidade internacional, ela destaca os recém-chegados para projetos em outros países, o que permite que eles se familiarizem com a cultura global da empresa10.

Perguntas-chave

Na medida em que procuram alinhar as estruturas de liderança de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:

• Nossa equipe de liderança está totalmente comprometida com a estratégia internacional da empresa?

• Nossos líderes são capazes de analisar suposições e implicações de uma série de pontos de vista diferentes, especialmente da perspectiva de culturas estrangeiras?

• Temos processos formais e informais que encorajem a diversidade de origens e experiências na atual equipe de liderança, bem como em suas sucessoras?

• Temos mecanismos e processos que construam de maneira eficaz redes de liderança global dentro de toda a organização, em vez de apenas na sede?

15

Figura 5: Empresas brasileiras, em geral, acreditam que a mentalidade global de suas equipes de liderança de hoje e do futuro é fraca

64%

62%

47%

45%

38%

34%

27%

24%

62%

62%

46%

40%

38%

31%

27%

7%

Figura 6: Empresas bem-sucedidas enfatizam mais o desenvolvimento da futura geração de líderes

Até que ponto esta capacidade de liderança é fundamental para o sucesso internacional? (% dos entrevistados)

80%

97%

17%

91%

72% 19%

64%

89%

25%

68%

83%

15%

Bem-sucedidas Malsucedidas Diferença entre as empresas bem e malsucedidas

Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras

Fonte: Pesquisa Growing Global Leaders, Accenture, 2012.

% Entrevistados que disseram que a equipe de liderança global de sua empresa tem uma mentalidade global forte

Brasil

Rússia

África do Sul

Estados Unidos

Índia

Alemanha

Reino Unido

China

% entrevistados que disseram ter pessoas em sua empresa com uma mentalidade global forte e alto potencial para assumir cargos de gerência

Brasil

Rússia

África do Sul

Estados Unidos

Alemanha

China

Índia

Reino Unido

Fonte: Pesquisa Growing Global Leaders, Accenture, 2012.

Ambição global e espírito empreendedor

Know-how específico de mercados internacionais

Habilidades multiculturais (por exemplo, capacidade de

liderar de forma eficaz em

diferentes culturas)

Diversidade da equipe de liderança (por exemplo,

diferentes nacionalidades)

16

Pessoas

Investimento na gestão global de talentos

O Brasil está atrás de grande parte do mundo na guerra global por talento no que diz respeito às qualificações acadêmicas, proficiência em idiomas estrangeiros e fluxo de trabalhadores qualificados e de estudantes para dentro e para fora do País. Os números contam a história: apenas 7% dos brasileiros entre 25 e 34 anos têm nível superior, uma das percentagens mais baixas entre as economias emergentes. O Brasil ocupa um dos dez últimos lugares em um ranking internacional de proficiência em inglês de negócios.11 Para completar, o país enfrenta dificuldades para atrair profissionais altamente qualificados do exterior: entre a população estrangeira morando no Brasil, menos de um quarto tem qualificação de nível universitário12.

Fatores externos, como o sistema educacional, e barreiras burocráticas, como as dificuldades para a obtenção de vistos, aumentam a dificuldade que os executivos enfrentam para formar uma força de trabalho preparada para a concorrência global. Assim, não surpreende que mesmo entre as empresas brasileiras mais bem-sucedidas no exterior, apenas um terço (34%) acredite entender totalmente os ajustes pelos quais sua abordagem de gestão de pessoas precisa passar para levar a uma expansão de sucesso além das fronteiras nacionais.

Nossa pesquisa sugere que muitas empresas brasileiras não estão nem superando o primeiro obstáculo. Em outras palavras, não estão investindo suficientemente na construção de uma visão global de gestão de talentos (ver Figura 7). Apenas aproximadamente a metade (54%) das firmas brasileiras bem-sucedidas no exterior acredita estar investindo tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes nesta área. As estatísticas são ainda piores entre aquelas malsucedidas lá fora: apenas 22% delas acreditam priorizar suficientemente estes investimentos.

A tarefa prática de desenhar e construir um modelo global de gestão de talentos pode ser muito difícil. A perene dificuldade de se encontrar o equilíbrio entre os imperativos globais e locais está no centro deste desafio. Ao analisar formas de atrair novos funcionários, treiná-los e aumentar seu engajamento e sua produtividade, os executivos precisam determinar que processos de recursos humanos e que incentivos devem ser geridos global ou localmente. Precisam ainda decidir quais desses processos e incentivos devem ser padronizados, e quais devem ser específicos de um ou de um grupo países. Por exemplo, um processo de gestão de desempenho que permita igualdade de oportunidades em toda a organização global pode até mesmo infringir leis trabalhistas ou ir de encontro aos costumes de um país. Trata-se da típica situação à qual se aplica a abordagem sistemática e detalhada descrita na seção “Em foco: Adequando as estruturas de tomada de decisão às necessidades”. Empresas que atingem constantemente alto desempenho já entenderam que os sistemas de RH precisam equilibrar os imperativos globais e locais.

Um exemplo é a Diageo, multinacional do setor de bebidas alcóolicas, que desenvolveu um modelo customizado de serviços compartilhados para alcançar esse equilíbrio. O sistema garante serviços de RH consistentes para funcionários no mundo todo, mas pode ser facilmente adaptado para satisfazer requerimentos específicos de mercados locais. Em apenas sete meses, a empresa pôs em funcionamento dois centros—um na Europa e outro na América do Norte. Estes atuam como centros virtuais no modelo operacional de estilo radial (‘hub and spoke’) usado pela Diageo13.

Os centros fornecem uma visão global de gestão de RH, mas também garantem relevância local. Desta forma, os serviços de RH podem ser prestados aos funcionários de forma mais rápida e consistente. Por exemplo, um depositório de conhecimento ajuda a padronizar funções e materiais, e permite à equipe processar transações de forma consistente e cumprindo as leis locais.

Os centros ajudam a Diageo a lidar com leis complexas de proteção de dados e privacidade em diferentes países. Por exemplo, um sistema de arquivamento eletrônico de dados de funcionários garante segurança de informação e, ao mesmo tempo, cumpre os requerimentos legais tanto na União Europeia como na América do Norte. Além disso, facilita o acesso a informações sobre funcionários por parte dos centros de serviço que dão apoio a equipes de RH espalhadas por diferentes países.

Figura 7: Empresas brasileiras investem pouco no desenvolvimento de uma visão global de gestão de talentos

Perguntas-chave

Na medida em que procuram alinhar a gestão de talento de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:

• Todos os executivos de nossa mais alta liderança são capazes de articular a estratégia global de talentos da empresa?

• Como a atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos são geridos em toda nossa organização global?

• Tarefas comuns de RH são identificadas, padronizadas e geridas globalmente? A organização presta atenção suficiente em questões relativas à gestão local de talentos, em termos de recursos financeiros e atenção dos gerentes?

• Estamos bem posicionados para ter acesso aos pools de talentos relevantes, agora e no futuro, ao redor do mundo?

22%Entendem totalmente os ajustes necessários em sua abordagem de gestão de pessoas para alcançar uma internacionalização bem-sucedida

83%

72%

54%

22%

Empresas bem-sucedidas

Empresas malsucedidasDizem investir o suficiente

Consideram fundamental

Dizem investir o suficiente

Consideram fundamental

PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.

Capacidade: Visão global de gestão de talentos (% dos entrevistados)

Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras.

17

22%Cultura corporativa

Dar forma às mentes e crenças

Nesta pesquisa, apenas 22% das empresas disseram entender totalmente os ajustes necessários em sua cultura corporativa para ter êxito na internacionalização. O paradoxo é que o Brasil, em si, é visto como um exemplo de integração bem-sucedida entre diferentes culturas: a composição de sua população é global. Entretanto, os dados sugerem que há muito o que melhorar no que diz respeito à relação da cultura de negócios do Brasil com a internacionalização.

Para completar, a força de trabalho em geral nas empresas do País também fica devendo no quesito experiência e mentalidade globais. Mesmo se nos concentrarmos exclusivamente nos funcionários cujos trabalhos alcançam vários países, veremos que os níveis de mentalidade global deles são muito mais baixos do que os observados entre seus pares na África do Sul, Alemanha, China, Estados Unidos, Índia, Reino Unido e Rússia. Trata-se de um fator importante, pois existe uma relação positiva e significante, verificada em pesquisa, entre as mentalidades globais transculturais e o desempenho das multinacionais brasileiras.14 No entanto, poucas empresas brasileiras investem na contratação de pessoas com experiência transcultural. Sessenta por cento das companhias de sucesso acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes neste esforço. Entre as malsucedidas no cenário internacional, esse número despenca para 30%.

As empresas brasileiras também têm dificuldades de priorizar investimentos na construção de uma perspectiva verdadeiramente

Entendem totalmente os ajustes necessários em sua cultura corporativa para alcançar uma internacionalização bem-sucedida

global. Em nossa pesquisa, apenas 60% das empresas bem-sucedidas disseram acreditar que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes no desenvolvimento de valores corporativos compartilhados globalmente (ver Figura 8). Entre as malsucedidas no exterior, esse número é de 29%.

As empresas que levam a cultura corporativa a sério veem o impacto positivo dessa aposta sobre suas operações em diferentes países e sobre o futuro da firma. Um bom exemplo é a Votorantim Industrial, que enfrentou diferenças culturais entre seus gerentes brasileiros e canadenses.15 Os executivos perceberam que precisavam superar essas diferenças para garantir que todos os funcionários trabalhassem para atingir os objetivos comuns da empresa. Em 2011, a firma lançou um programa—“A Votorantim em que acreditamos”—para fortalecer sua cultura organizacional. O programa incluiu treinamento para líderes junto com suas equipes, treinamento para os fornecedores da Votorantim sobre os valores da empresa e uma competição interna para divulgar histórias que demonstrassem as crenças da firma. Em 2012, a Votorantim implementou ao redor do mundo seu sistema de “crenças”. A equipe de gestão tem se dedicado igualmente à comunicação, incluindo um compromisso com a realização, desde 2006, de encontros virtuais envolvendo todos os chefes de unidade no Brasil e no exterior.16 Durante esses encontros, o diretor-presidente Raul Calfat, que ganhou em 2012 o prêmio de CEO do ano concedido pela revista Latin Trade, responde às perguntas dos participantes17.

18

Cultura corporativaPrincípios globais, intepretação local

Disseminar princípios globalmente compartilhados por toda a organização é apenas uma parte da batalha. Entretanto, assim como ocorre com os desafios na gestão de talentos, as empresas também precisam atingir um equilíbrio entre princípios globalmente consistentes e interpretação localmente relevante quando moldam sua cultura organizacional. Isso não é fácil: 71% dos nossos entrevistados disseram ter dificuldades para criar uma cultura corporativa que imponha princípios globalmente compartilhados, mas que também seja relevante no nível local.

Trata-se de um contínuo desafio que todas as multinacionais enfrentam à medida que crescem e dão forma às suas culturas corporativas, fazendo com que estas incluam uma gama de crenças, regras e comportamentos—muitos dos quais também evoluem rapidamente. Para as empresas nos estágios iniciais de internacionalização—como a maioria das multinacionais brasileiras—a pergunta é como misturar os ingredientes de sucesso da cultura doméstica com as culturas das operações estrangeiras.

É uma situação particularmente complicada para países que não tiveram, tradicionalmente, uma forte exposição a formas de fazer negócios estrangeiras, como a China e a Coreia do Sul. Portanto, pode ser instrutivo observar como a sul-coreana Samsung trabalhou para moldar a profunda cultura coreana da empresa, adaptando-a à sua nova realidade global de negócios. Um passo fundamental foi a aceitação, por parte dos executivos da Samsung, de que esta jornada requereria o comprometimento da liderança da empresa com a mudança, e de que o processo demandaria tempo e esforço. A empresa importou várias práticas de negócios ocidentais para sua tradicional cultura de negócios coreana, esforçando-se para reter os benefícios de cada uma delas e deixando de lado os aspectos menos úteis. Por exemplo, a companhia adotou um sistema meritocrático para promoções e pagamento dentro de uma cultura baseada na senioridade e na reverência pelos mais velhos. Também combinou o foco na inovação com expertise na melhoria de processos. Durante esta jornada, os executivos da Samsung aprenderam a adotar novos comportamentos sem deixar de preservar o melhor de sua cultura estabelecida.18 À medida que traçam seu próprio caminho, é essencial que as empresas brasileiras lembrem-se de que preservar o que já é bom é tão importante quanto absorver novos elementos.

Perguntas-chave

Na medida em que procuram alinhar a cultura corporativa de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:

• Quais dos principais pontos fortes culturais da empresa devem ser copiados e impostos globalmente?

• Quem é responsável por garantir a existência de uma cultura corporativa globalmente consistente em toda a organização? Quem é responsável por garantir a interpretação e a relevância locais dessa cultura?

• Que ferramentas, processos e mecanismos informais estão disponíveis para a disseminação da cultura corporativa por todos os países onde a empresa atua?

Figura 8: Empresas brasileiras não estão priorizando investimentos na construção de valores verdadeiramente globais

91% Consideram fundamental

60% Dizem investir o suficiente


76% Consideram fundamental29% Dizem investir o suficiente

Empresas malsucedidas

Capacidade: Estabelecimento de um conjunto de valores corporativos consistentes em toda a empresa (% dos entrevistados)

PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras

19

14%

Processos de Tecnologia da Informação

Sucesso via gestão de desempenho de processos

Processos de negócios tornam-se importantes e complexos à medida que uma empresa expande suas operações para mais países. Processos são os meios pelos quais uma empresa coordena suas operações em toda a cadeia de valor e em todos os países onde atua. Eles representam atividades de negócios que produzem resultados mensuráveis para a empresa. É justamente este aspecto do desenho de processos—a produção de resultados mensuráveis—que parece estar na raiz de muitos problemas enfrentados pelos executivos brasileiros.

Quase todas as empresas em nossa amostra acreditam que uma gestão de desempenho eficaz em todas as suas operações é fundamental para o sucesso internacional. De fato, esta foi a capacidade cuja importância foi destacada pelo maior número de executivos brasileiros. Também é neste ponto que as empresas bem-sucedidas se destacam: elas põem essa crença em prática. Em nossa pesquisa, 82% das companhias de sucesso no exterior disseram acreditar que investem o suficiente em gestão de desempenho, contra apenas 44% no caso das malsucedidas (ver Figura 9).

Como no caso das demais capacidades, encontrar o equilíbrio entre as tomadas de decisão globais e locais é a dificuldade crucial no que diz respeito à gestão de desempenho de processos. De fato, 96% das firmas decepcionadas com seu desempenho no exterior querem mudar seus modelos de tomada de decisão nesta área.

A AB InBev implementou um sistema global de gestão de operações chamado Voyager Plant Optimization (VPO). Este sistema garante uma avaliação globalmente consistente dos processos da empresa, bem como de seus padrões de operações, qualidade, segurança e sustentabilidade. O sistema fornece aos funcionários treinamento para o cumprimento dos padrões globais, mas também encoraja a adaptação a condições e recursos locais. Por exemplo, na unidade de Houston (Texas, Estados Unidos), mais de 70% do combustível usado provém de lixo não reciclável e de metano gerado no tratamento de águas residuais.19 Outro processo importante que ajuda a empresa a gerir seu desempenho é o Orçamento Base Zero (OBZ), pelo qual no começo de cada ciclo orçamentário todos os projetos precisam ser reavaliados e aprovados. O foco rigoroso na gestão de desempenho permite à AB InBev atingir seus ambiciosos objetivos de sustentabilidade e cumprir metas de eficiência de custo, com uma redução de 30% no uso de água por unidade de produção no mundo todo no período 2007-201220.

Entendem totalmente os ajustes necessários em suas capacidades de desenho de processos para alcançar uma internacionalização bem-sucedida

Dados e analytics como fontes de soluções

A boa notícia é que nunca houve um momento tão propício para usar ferramentas e soluções para melhorar processos de gestão de desempenho.

Nos últimos anos, a quantidade de dados disponíveis e acumulados aumentou exponencialmente e levou a avanços notáveis na disponibilidade de ferramentas analíticas com capacidade preditiva. Essas ferramentas são capazes de aumentar tanto a qualidade das tomadas de decisão quanto a velocidade da execução de decisões.

Um bom exemplo é o Itaú Unibanco. O maior banco privado da América Latina investe no desenho de uma plataforma de analytics para integrar seus dados, sistemas e metodologias. O objetivo é criar informações mais úteis e acessíveis mais rapidamente para os tomadores de decisão e, ao mesmo tempo, melhorar os processos de aprovação de crédito do banco.

Figura 9: Capacidades de gestão de desempenho são um diferencial fundamental entre empresas bem e malsucedidas

Capacidade: Gestão de desempenho efetiva em todas as operações









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Tecnologia da informação

Uma gestão de desempenho eficaz requer mensurações relevantes, precisas, oportunas e consistentes. Os dados nos quais estas se baseiam precisam poder ser acessados por diversas unidades das empresas em diferentes países para que possam chegar aos tomadores de decisão sem demora. Este fluxo de informação depende da existência de uma infraestrutura de compartilhamento de dados e de sistemas integrados em toda a organização global. Esta pesquisa detectou um baixo investimento em infraestrutura de tecnologia integrada em muitas empresas brasileiras. Cinquenta por cento dos executivos brasileiros acreditam que não estão investindo suficientemente na necessária infraestrutura de TI integrada. Mesmo as empresas de sucesso no exterior enfrentam problemas nesta área (53%) (ver Figura 10).

É uma deficiência fundamental, pois uma infraestrutura de TI integrada é essencial para permitir a troca de ideias e conhecimento entre fronteiras. Além disso, o desenvolvimento dessas capacidades tornou-se crucial, uma vez que a inovação e a velocidade de chegada ao mercado são cada vez mais diferenciais para as multinacionais. A indiana Tata Communications descobriu isso em primeira mão. Quando tentava padronizar operações e processos em suas diferentes aquisições, a empresa criou uma intranet comum a todos os seus funcionários ao redor do mundo para permitir que eles promovessem troca rápida de melhores práticas. Além disso, consolidou em uma única plataforma seus dois Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP), SAP e Oracle. A fragmentação dessas plataformas dificultava a coordenação do trabalho dos centros de serviços compartilhados e havia criado custosas ineficiências. A consolidação buscou corrigir esses problemas e permitir à companhia acelerar a integração de seus vários sistemas de mensuração de desempenho no mundo todo21.

Integração por meio da nuvem

A falta de investimento em integração de TI esconde outro problema entre os executivos brasileiros: apenas 20% dos entrevistados na pesquisa entendem totalmente os ajustes necessários em sua infraestrutura tecnológica para alcançar o sucesso internacional. Este campo cobre o equipamento físico, os softwares e as ferramentas que estão na base de todos os processos da empresa. Por isso, decisões sobre infraestrutura tecnológica impactam todo o modelo operacional e, portanto, podem apoiar ou dificultar as atividades de negócios em toda a cadeia de valor.

Neste ponto, as candidatas a multinacionais brasileiras podem ter uma vantagem. Da mesma forma como ocorre no caso dos dados e analytics, vivemos um momento fascinante no desenvolvimento de novas ferramentas e soluções baseadas em infraestrutura de TI. A computação em nuvem, em particular, permite acesso de baixo custo e flexível a infraestrutura, plataformas e software como serviço. Trata-se de uma oportunidade para que novas multinacionais cresçam rapidamente, livres dos custos e complexidade característicos de sistemas antigos com os quais as multinacionais estabelecidas tiveram que lidar.

Figura 10: Empresas brasileiras sofrem com baixo investimento em infraestrutura de TI

Perguntas-chave

Na medida em que procuram alinhar os desenhos de processos de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:

• Como nossa organização define os principais indicadores de desempenho? Quem é responsável por estabelecer e atingir as metas dos diferentes indicadores?

• Estamos usando as últimas soluções de analytics para melhorar nosso planejamento operacional e nossa gestão de desempenho?

• Como decidimos que processos padronizar em toda nossa organização global?

• Nossa infraestrutura de TI está preparada para apoiar de forma eficaz toda a gama de processos de negócios que cobrirão toda a nossa organização global?

Capacidade: Compartilhamento de dados por meio de uma infraestrutura de TI integrada







PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras

21

Modelo operacional dinâmicoUm ambiente operacional como o de hoje, caracterizado pela complexidade e pelas contínuas mudanças, exige agilidade e velocidade das multinacionais. Só um modelo operacional internacional dinâmico é capaz de posicionar uma empresa de forma que lhe permita responder de forma eficaz às oportunidades e ameaças.

O que, no entanto, isso significa na prática? Que capacidades especificas garantem esse tipo de flexibilidade?Nossa pesquisa destaca a importância de uma firma ser capaz de promover a circulação internacional de pessoas, recursos financeiros e ideias.

Circulação de pessoas

A circulação de pessoas quando elas são necessárias em operações globais é um desafio para todas as empresas. No entanto, no Brasil encontramos uma diferença significativa entre firmas bem e malsucedidas no que diz respeito ao compromisso de tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficiente com esta capacidade. Apenas 52% das firmas de sucesso no exterior acreditam que investem recursos suficientes no desenvolvimento da capacidade de promover a fácil circulação internacional de pessoas. Este nível, porém, é muito mais alto do que o observado entre as companhias malsucedidas no exterior (14%).

Circulação de recursos financeiros

A capacidade de levar capital a diferentes países permite às empresas aproveitar rapidamente novas oportunidades. Embora 71% das firmas bem-sucedidas no exterior digam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes na fácil circulação internacional de capital, apenas 40% das malsucedidas o fazem (Ver Figura 12).

Figura 11: Há um abismo entre o investimento de firmas bem e malsucedidas na circulação de talentos por toda a organização

Figura 12: Empresas bem-sucedidas investem mais na circulação de recursos financeiros entre suas operações internacionais

Capacidade: Fácil circulação internacional de pessoas











Capacidades: Fácil circulação de capital pela organização







22

Circulação de ideias e práticas de ponta

A troca eficaz de ideias e melhores práticas dentro de uma organização torna-se ainda mais importante durante uma expansão internacional. Cada vez mais multinacionais estabelecidas descobrem que inovações e novas práticas podem vir dos lugares mais surpreendentes. Por exemplo, a GE foi capaz de produzir um aparelho de eletrocardiograma que pode ser levado pelos médicos a grandes shows e eventos esportivos nos Estados Unidos graças a uma inovação desenvolvida para o mercado rural indiano. Além disso, essas ideias cada vez mais vêm de fora das fronteiras formais da empresa; por exemplo, elas podem surgir em programas de inovação aberta com clientes e fornecedores.

A Braskem, multinacional de ponta nos setores termoplástico e petroquímico, é uma das empresas que abraçaram uma estratégia de inovação aberta, convidando ativamente partes interessadas no mundo todo—como funcionários, fornecedores e clientes—a contribuírem com suas ideias e sugestões.22 No centro deste projeto encontra-se o Programa de Inovação Braskem, essencialmente uma base de ideias global acessível a todos os envolvidos. Parcerias com centros de pesquisa e universidades, bem como bolsas para estudantes de doutorado e mestrado, são importantes elementos da estratégia da Braskem. A empresa tem ainda seus centros de inovação e tecnologia, um em Triunfo (RS) e outro em Pittsburgh (Estados Unidos).23

Esse esforço de inovação tem tido resultados significativos. A empresa, fundada em 2002, já depositou mais de 650 patentes, e aproximadamente 12% de sua receita vêm de produtos desenvolvidos nos últimos três anos.

Capacidade: Compartilhamento eficaz de melhores práticas

Nessa história, um caso é especialmente notável: o do PE verde, primeiro polietileno do mundo feito de cana-de-açúcar. A produção de PE verde emite muito menos dióxido de carbono do que a de polietileno tradicional. O novo plástico é um sucesso mundial, chegando a produtos tão diferentes como embalagens de perfume Carolina Herrera e cadeiras do estádio Amsterdam ArenA. Atualmente, a Braskem tem uma parceira com a Novozymes, empresa de ponta dinamarquesa na área de biotecnologia industrial, para desenvolver um PP Verde (polipropileno).24

Até que ponto, no entanto, as empresas brasileiras priorizam esta área? Na nossa amostra, apenas 54% das firmas de sucesso no exterior acreditam estar investindo recursos suficientes no compartilhamento de novas ideias e inovação. No caso das malsucedidas, esse número fica em parcos 29% (ver Figura 13).

Figura 13: Pouco mais da metade das empresas de sucesso investem o suficiente no compartilhamento de ideias









23

O potencial de crescimento globalAs empresas brasileiras estão no começo de suas jornadas de crescimento internacional. Nossa pesquisa revela grandes diferenças na forma como firmas de sucesso priorizam seus investimentos para atingir o êxito global, em comparação com seus pares menos bem-sucedidos em mercados externos. Nós identificamos seis importantes lições que podem ser aprendidas com as multinacionais brasileiras de sucesso:

1. Equilibrar os imperativos globais e locais, procurando em todas as atividades de negócios oportunidades de melhorar a eficácia global e a capacidade de resposta local.

2. Cultivar mentalidade global entre os líderes e a força de trabalho como um todo, apoiando o aprendizado de um idioma estrangeiro e a exposição a culturas de trabalho e práticas de negócios estrangeiras.

3. Adotar abordagem global da gestão de talentos, otimizando recrutamento, desenvolvimento de habilidades e atividades de retenção de talento em toda a organização global—mas sem deixar de garantir a capacidade de resposta a condições locais.

4. Investir em gestão de desempenho de processos, usando técnicas analíticas avançadas para medir, avaliar e prever desempenho, e para identificar oportunidades de aumentar a produtividade.

5. Estabelecer infraestrutura integrada de tecnologia da informação para permitir que pessoas, processos e estruturas operem de forma eficaz por toda a organização global.

6. Construir modelos operacionais globais dinâmicos que permitam que pessoas, capital e ideias circulem livremente por todas as unidades de negócios, atravessando fronteiras nacionais e limites regionais.

Um número por enquanto reduzido de líderes mundiais em seus setores tem mostrado que não há limites para as possibilidades futuras para as empresas brasileiras que destravarem seu potencial de crescimento global. Fazê-lo, porém, requer confiança e experiência. Essa pesquisa sugere que muitos executivos brasileiros acreditam ainda não estar suficientemente preparados para uma expansão global. É difícil determinar o quanto disso é apenas percepção e o quanto é realidade. Entretanto, o levantamento aponta claras diferenças na forma como empresas bem-sucedidas priorizam certos investimentos para apoiar seu crescimento internacional. As experiências dessas firmas podem servir tanto de inspiração como de guia para os executivos brasileiros que procuram levar suas companhias ao sucesso internacional no ambiente operacional global cada vez mais complexo dos dias de hoje.

Como bem sabem os executivos brasileiros, não existe forma rápida ou fácil de alcançar o sucesso internacional. Entretanto, com a aplicação da abordagem sistemática apontada pelo nosso diagnóstico de modelo operacional, líderes de negócios brasileiros podem entender mais claramente como alocar recursos escassos na execução de suas estratégias de internacionalização.

24

Referências1David E. Bell e Mary L. Shelman, “KFC’s radical approach to China”, Harvard Business Review, novembro de 2011.

2Em pesquisa da Accenture com cerca de 600 entrevistados em 64 países, 91% das empresas bem-sucedidas no exterior relataram que sua liderança estava comprometida com a entrada e expansão em mercados de crescimento rápido, contra apenas 60% entre as empresas decepcionadas com seu desempenho. Fast Forward to Growth, Accenture 2012.

3Press release da Starwood, “Starwood growth momentum continues”, janeiro de 2013.

4Barron’s, “CEO spotlight: Innkeeper to the world”, 4 de maio de 2013.

5Wall Street Journal, “Starwood’s CEO moves to China to grow brand”, 6 de junho de 2011.

6Harvard Business Review Blog Network, “Why we’re relocating our HQ to Dubai for one month”, 13 de março de 2013.

7Site corporativo da Starwood, press releases.

8Hansen M.T., Ibarra H. e Peyer U.. “The 100 best-performing CEOs in the world”, Harvard Business Review, janeiro de 2013.

9Reis G.G. and Fleury M.T. (2011), “Global mindset, psychic distance and the achievements of Brazilian multinationals’ subsidiaries. A multilevel analysis.”, V Encontro de Estudos em Estratégia da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), 2011.

Cyrino A., Penido E. and Tanure B. (2010), “International trajectories of Brazilian companies: empirical contribution to the debate on importance of distance”, Journal of Emerging Markets, 5 (3/4).

Tanure B., Barcellos E. and Fleury M.T. (2009), “Psychic distance and the challenges of expatriation: looking at Brazil”, The International Journal of Human Resource Management, 20 (5).

10Site corporativo da Manpower, “The borderless workforce 2011, global research results”, 2011.

11Global English, “Heightened Urgency for Business English in an Increasingly Global Workforce”, 2013.

12Exame, “A guerra global pelos talentos”, 3 de abril de 2013.

13Gartside D. et al., “How to manage a global workforce”, Accenture Outlook, junho de 2011.

14Reis G.G. e Fleury M.T., “Global mindset, psychic distance and the achievements of Brazilian multinationals’ subsidiaries. A multilevel analysis.”, V Encontro de Estudos em Estratégia da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), 2011.

15Borini F.M., Fleury M.T. e Urban T.P., “Internationalization strategies and the architectures of competencies of first and late movers, a case study in the cement industry,” SciELO Portugal, 2009.

26

16Site corporativo da Votorantim, “Integrated Annual Report”, 2011.

17PR Newswire, “Latin Trade announces the winners of the 2012, 18th annual BRAVO business awards”. 1o de outubro de 2012.

18Khanna T., Song J. e Lee K., “The globe: The paradox of Samsung’s rise,” Harvard Business Review, julho de 2011.

19Site corporativo da AB InBev, “Social Responsibility Report, Better World Programs”, 2012.

20Site corporativo da AB InBev, “2012 Annual Investor Report”, 2012.

21Accenture, "Tata Communications: building a global-local operating model”, novembro de 2009.

22Bernardi, Alessandro e Lima Cruz Teixeira, Francisco, “Inovação na Petroquímica Brasileira: o Caso do Projeto de Copos Descartáveis em Polipropileno”, apresentado no XXXIV Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), 2010.

23Site corporativo da Braskem, "Uma década de inovação" e "Pesquisa e Desenvolvimento"; Stoeckicht, Ingrid Paola, "O Modelo de Gestão de Inovação de Inovação Aberta" Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovação (INEI), 2008.

24Exame, “A falta que bons engenheiros fazem”, 3 de setembro de 2012.

25 PS: Para as Figuras 7-13 a pergunta da pesquisa foi: “Em sua opinião, quais das capacidades-chave a seguir terão um papel fundamental na expansão internacional de sua empresa nos próximos 3 anos? Em sua opinião, o quanto a empresa está investindo de tempo, dinheiro e foco gerencial nesses recursos atualmente?”

27

Sobre os autores

Armen Ovanessoff ([email protected]) é pesquisador sênior do Accenture Institute for High Performance e lidera as pesquisas do Instituto sobre mercados emergentes

Athena Peppes ([email protected]) é economista e especialista sênior do Accenture Institute for High Performance

Carolin Puppel ([email protected]) é gerente sênior no grupo de Estratégia e Sustentabilidade da Accenture e lidera os Client Value Labs da empresa para a América Latina

Diretor ExecutivoVasco Simões

Gostaríamos de agradecer às seguintes pessoas por suas contribuições para este estudo:Josh Bellin, Ghislaine de Give, Svenja Falk, Analia Ferrera, Lauren Keller Johnson, Karine Kirner, Fabio Mittelstaedt, Orgesse Neto, Eduardo Plastino, Charlotte Raut, Carron Sass, Carmen Uys e à equipe de Marketing e Comunicações da Accenture Brasil.

Sobre a Accenture

A Accenture é uma empresa global de consultoria de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing, com cerca de 275.000 profissionais atendendo a clientes em mais de 120 países. Combinando experiência ímpar, conhecimento profundo sobre todos os setores econômicos e funções de negócio, e extensa pesquisa junto às mais bem-sucedidas organizações no mundo, a Accenture colabora com seus clientes, quer sejam empresas ou governos, para ajudá-los a alcançar altos níveis de performance. A companhia teve receitas líquidas de US$ 28,6 bilhões no ano fiscal encerrado em 31 de agosto de 2013. Sua página na internet é www.accenture.com.br

Sobre o Accenture Institute for High PerformanceAccenture Institute for High Performance produz pesquisas e análises originais e desenvolve conhecimento e novas ideias sobre administração e tendências econômicas e políticas. Seus pesquisadores combinam renome internacional com a extensa experiência da Accenture em consultoria, tecnologia e outsourcing para realizar pesquisas e análises acerca de como as organizações tornam-se e permanecem empresas de alto desempenho.

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Accenture, seu logotipo eHigh Performance Delivered são marcas registradas da Accenture. Proprietário e confidencial

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