UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O GESTOR ESCOLAR NA REDE MUNICIPAL

E SEUS DESAFIOS

Por: Maria de Fátima Martins Ribeiro

Orientadora

Profª. Maria Esther de Araújo Oliveira

Rio de Janeiro 2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O GESTOR ESCOLAR NA REDE MUNICIPAL

E SEUS DESAFIOS

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração e Supervisão Escolar.

Orientadora Profª Maria Esther de Araújo Oliveira

Por: Maria de Fatima Martins Ribeiro

AGRADECIMENTO

Agradeço a Deus, a meus pais Tereza de

Jesus e José Augusto, ao meu marido

Antônio José, aos meus filhos Thaís Cristina

e Lucas Augusto.

Agradeço aos professores, amigos e a toda

equipe da Secretaria do Curso de Pós-

graduação e a minha professora orientadora

Maria Esther de Araújo Oliveira.

A todos, minha profunda gratidão.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho Ao meu marido.

Aos meus filhos.

Aos meus pais.

EPÍGRAFE

Há escolas que são gaiolas e há escolas que são asas.

Escolas que são gaiolas existem para que os pássaros desaprendam a arte do vôo.

Pássaros engaiolados são pássaros sob controle. Engaiolados, o seu dono pode

levá-los para onde quiser. Pássaros engaiolados sempre têm um dono. Deixaram de

ser pássaros. Porque a essência dos pássaros é o vôo.

Escolas que são asas não amam pássaros engaiolados. O que

elas amam são pássaros em vôo. Existem para dar aos pássaros

coragem para voar. Ensinar o vôo, isso elas não podem fazer, porque o

vôo já nasce dentro dos pássaros. O vôo não pode ser ensinado.

Só pode ser encorajado.

(Rubem Alves)

RESUMO

O objetivo deste estudo é analisar o papel do gestor escolar e apresentar uma

proposta de um fazer educacional de qualidade, para promover o pleno

desenvolvimento do educando, preparando-o para o exercício da cidadania e

qualificando-o para sua inclusão no mundo corporativo, como está previsto na

Constituição brasileira e na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB,

1996). A análise do trabalho está estruturada nos pressupostos científico-teóricos

coletados ao longo do curso de Pós-Graduação Lato Sensu, do Instituto A Vez do

Mestre, intitulado “Administração e Supervisão Escolar”, com foco no gestor

educacional que atua em escolas públicas municipais. Para dar suporte à pesquisa,

esta monografia foi desenvolvida com as teorias pedagógicas de Paulo FREIRE e as

administrativas de Pablo GENTILI, bem como com as propostas de um projeto político-

pedagógico de Ilma Passos VEIGA, com o objetivo de apresentar caminhos a serem

seguidos pelo gestor escolar para que o mesmo consiga desempenhar seu papel de

forma positiva no dia a da escola.

Palavras-chave Gestão – Liderança – Aprendizagem – Escola

METODOLOGIA Ao longo do Curso de Pós-Graduação, “Administração e Supervisão Escolar”, a autora

foi tomando consciência da relevância e responsabilidade de discorrer sobre o tema

que escolheu: O GESTOR ESCOLAR NA REDE MUNICIPAL E SEUS DESAFIOS.

Assim, procurou reunir uma bibliografia que dissertasse sobre o tema, com os informes

atuais e tendo como principais teóricos: Paulo FREIRE, L. S. VYGOTSKY, Demerval

SAVIANE, Pablo GENTILI e Ilma Passos VEIGA

Por meio de pesquisa bibliográfica nos livros acima relacionados, assim como com a

leitura de revistas, de artigos e da internet que tratam do assunto, a montagem e

metodologia do presente estudo foi estruturado e metodologicamente organizado.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – A GESTÃO NA REDE MUNICIPAL DE ENSINO 10

1.1. O que é gestão? 10

1.2. Os desafios e o difícil caminhar do gestor escolar da rede municipal de ensino 12

1.3. A atuação do gestor escolar: a realidade dentro e fora da escola 15

CAPÍTULO II – COMPETÊNCIAS E HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA A GESTÃO DE QUALIDADE 19

2.1. A capacidade de liderar e delegar 21

2.2. O gestor escolar e o dia a dia da instituição 23

2.3. Refletindo sobre as competências fundamentais do gestor escolar 27

CAPÍTULO III – O REAL PAPEL DO GESTOR DA ESCOLA PÚBLICA MUNICIPAL 30

3.1. O gestor escolar e sua relação com as rápidas transformações do mundo 31

CONCLUSÃO 35

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 37

ANEXOS 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

8

INTRODUÇÃO

O objetivo desta pesquisa é buscar conhecer, debater, analisar e compreender

como é tratada a gestão escolar dentro da rede municipal de ensino.

No dia a dia de uma escola, independente do tamanho ou público atendido,

problemas variados ocorrem e para os quais são necessárias ações rápidas, tais como:

manter a disciplina entre os alunos, identificar e resolver alguma relação conflitante que

haja entre professor/aluno e aluno/professor, gerenciar verbas, manter organizado o

espaço físico da escola, identificar problemas urgentes de manutenção e delegar os

reparos, etc.

O gestor escolar eficiente e multifuncional deve tentar superar desafios para

assegurar uma escola agradável e de qualidade a toda a sua comunidade institucional.

Seguindo esse pensamento, a questão central deste trabalho é analisar as habilidades

e as competências necessárias para a boa atuação e desempenho do gestor escolar,

com um modelo participativo, personalizado, integrado e humanizado e que leve em

consideração os valores, as necessidades, as peculiaridades e o cotidiano de uma

escola pública.

Pensando nisso, consideramos ser de fundamental importância que o gestor

escolar possua a capacidade de liderar e delegar, mas que também tenha a habilidade

de manter o equilíbrio diante de conflitos ou dificuldades.

Portanto, nesta pesquisa analisaremos o papel do gestor dentro da

administração escolar, com o objetivo de apresentar caminhos que possam ser

seguidos por esse profissional para que consiga desempenhar suas atribuições de

forma positiva e com engrandecimento; bem como refletiremos sobre as competências

fundamentais e essenciais à gestão escolar.

9

Para desenvolver nosso trabalho, baseamo-nos nas teorias de autores que se

debruçaram sobre a questão da educação e sobre o modo de educar, como também

sobre o local no qual se executa esse exercício e quem o executa: a escola e o gestor

escolar. Os estudos de Paulo FREIRE, L. S. VYGOTSKY, Demerval SAVIANE, Pablo

GENTILI e Ilma Passos VEIGA nortearão essa análise.

Dividimos o presente trabalho em três capítulos e respectivos subtítulos, cuja

pesquisa se fundamentou na bibliografia acima citada. No capítulo I, será abordada a

gestão escolar na rede municipal de ensino, os desafios e o papel do gestor escolar

dentro e fora da escola. Os estudos que indicam as competências e habilidades

necessárias para uma gestão de qualidade, bem como questões do gestor escolar, tais

como a capacidade de liderar e atuar no cotidiano da escola que possam refletir as

competências fundamentais desse profissional da educação, serão os itens

apresentados no capítulo II.

No capítulo III, será analisado o real papel do gestor educacional dentro da

escola pública municipal e sua relação com as rápidas mudanças do mundo, tanto

profissional como institucional.

Na Conclusão, observaremos quais as propostas ou soluções para a

problemática das responsabilidades do gestor escolar e seus desafios, aplicadas às

demandas peculiares de uma escola municipal.

10

CAPÍTULO I

A GESTÃO NA

REDE MUNICIPAL DE ENSINO

A educação sozinha não transforma a sociedade, sem ela tampouco a sociedade muda. (Paulo Freire. Frases)

1.1. O que é gestão?

Antes de iniciarmos o assunto tratado neste capítulo, identificaremos o

significado do termo “gestão” e a aplicação do mesmo para a escola. Importante

salientar que não se trata de uma terminologia nova; embora venha sendo utilizada

com muita frequência, atualmente, em várias atividades, tais como gestão ambiental ou

gestão ecológica, gestão participativa, gestão de pessoas, gestão estratégica, dentre

outras.

De acordo com o Dicionário Houaiss (2001), gestão é o ato ou efeito de gerir;

administração; gerência. Ainda conforme esse dicionário, o termo é de origem latina

(gestio,onis) que significa ação de administrar, de dirigir, gerência, gestão.

Já o termo “administração”, segundo o Houaiss (2001), significa:

1. ato, processo ou efeito de administrar

2. ato de reger, governar ou gerir negócio público ou particular

2.1. modo como se rege, governa, gere tais negócios

Portanto, “administração” e “gestão” são termos correlatos que se fundem nos

11

seus significados. Sendo sinônimos, estão inseridos em muitos textos que tratam sobre

o modo de gerir e administrar pessoas, negócios, processos.

Encontramos esses dois termos em diversas passagens da Lei de Diretrizes e

Bases da Educação Nacional (LDB, 1996), que a seguir transcrevemos:

TÍTULO II – Dos Princípios e Fins da Educação Nacional

(...)

Art. 3º. O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:

VIII – gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e da legislação dos sistemas de ensino;

(...)

Art. 12º. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensino, terão a incumbência de: (...)

II – administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros;

(...) TÍTULO IV – Da Organização da Educação Nacional (...) Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: (...) Art. 15. Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro público. (...) Art. 56. As instituições públicas de educação superior obedecerão ao princípio da gestão democrática, assegurada a existência de órgãos colegiados deliberativos, de que participarão os segmentos da comunidade institucional, local e regional. (...) Art. 64. A formação de profissionais de educação para administração, planejamento, inspeção, supervisão e orientação educacional para a educação básica, será feita em cursos de graduação em pedagogia ou em nível de pós-graduação, a critério da instituição de ensino, garantida, nesta formação, a base comum nacional

Como podemos observar, tanto o termo “gestão” como “administração” também

permeiam a LDB (1996) com sentidos similares. No entanto, optamos pelo uso das

palavras gestão/gestor, uma vez que estas possuem a abrangência de significados

para o objeto deste trabalho.

12

1.2. Os desafios e o difícil caminhar do

gestor escolar da rede municipal de ensino

Numa escola, assim como numa empresa, há a necessidade de profissionais

capacitados e preparados para a gestão tanto dos processos como dos diversos

meandros administrativos.

O gestor escolar deve entender essa instituição como um organismo vivo e

dinâmico e por isso deve exercitar a flexibilidade em suas ações; com essa atitude,

estará preparado para os problemas cotidianos da escola. É relevante destacar,

também, a importância da boa comunicação que deve haver entre a escola e a

comunidade que a cerca. E o gestor proativo e comprometido com a comunidade

escolar deve procurar conhecer o meio social onde vivem seus alunos, tentar entender

suas famílias e os problemas circunvizinhos da escola, desenvolvendo uma parceria

com os responsáveis de seus alunos.

Dentro deste panorama, nota-se a necessidade de o gestor perceber que os

acontecimentos fora da escola podem exercer grande influência dentro dela. Está,

portanto, nas mãos do gestor o maior compromisso de gerir uma unidade escolar para

a consolidação de uma escola pública de qualidade, tendo sempre como objetivo o

aprendizado e a formação do educando.

De acordo com Freire (1996), é importante que no conteúdo didático estejam

inseridos conceitos das realidades que cercam o aluno:

(...) por que não se discutir com os alunos a realidade concreta a que deva associar a disciplina cujo conteúdo se ensina, a realidade agressiva em que a violência é a constante e a convivência das pessoas é muito maior com a morte do que com a vida? Por que não estabelecer uma necessária intimidade entre os saberes curriculares fundamentais aos alunos e a experiência social que eles têm enquanto indivíduos? (FREIRE, 1996, pp.33-34)

Outra estudiosa que debate sobre a questão é Guimarães (2003) que acredita

que tais ações são decorrentes da necessidade de a escola “encontrar as formas de

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relacionamento e de convivência com os diferentes universos contidos em seu interior

e que se manifestam no meio circundante, sem abrir mão de suas funções mais

fundamentais”. (p. 23)

Além dessas responsabilidades que um gestor escolar deve praticar, há também

a de regular, ou seja, fazer com que as normas, regras, leis, sejam cumpridas. O que

talvez seja a tarefa mais árdua e desafiadora para esse profissional.

O ato de regular, pôr regras, mostra-se bastante difícil principalmente na escola

pública, local no qual, na maioria das vezes, são praticadas determinadas políticas de

interesses distantes dos da própria escola.

Por ser uma instituição pública, torna-se fragilizada e ao revés de cada gestão

que, dependendo do governante ou do partido, pode ter projetos retomados ou

paralisados. Muitas das vezes, são alteradas ações que estão dando certo interna e

externamente da instituição e isso é o reflexo, segundo Reboul (1984), de “que o

verdadeiro problema não é pedagógico, mas político”. (p. 72).

O impacto dessas alterações é imensurável. Logo, concluímos que um dos

maiores problemas da nossa educação é justamente a descontinuidade administrativa,

ou seja, os governantes se sucedem e os planos são desfeitos ou refeitos com novos

nomes, tornando a educação um setor frágil, sem raízes.

Na visão do educador Paulo Freire essas ações são “mesquinhas”:

(...) transformar a experiência educativa em puro treinamento humano é mesquinhar o que há de fundamentalmente humano no exercício educativo: o seu caráter formador. (FREIRE – frases)

A educação, por ser um processo de longo prazo, é sensivelmente afetada com

essas mudanças constantes, que não levam em consideração esforços e conquistas

de toda a comunidade escolar, pois os governantes parecem não perceber a

profundidade dessa questão já que, segundo Freire (1996) “a educação é uma forma

de intervenção no mundo”. (p. 110).

Com este quadro podemos constatar que a educação pública é seguidamente

atingida com todas as mudanças decorrentes de anseios políticos. E, com isto, torna-

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se difícil gerenciar ou dirigir uma unidade escolar municipal, quando o gestor não

possui autonomia e liberdade para decisões autônomas e de interesse exclusivo da

instituição. O gestor municipal depara-se, assim, com três difíceis aspectos da gestão

escolar no Brasil:

1. Cumprir e fazer cumprir tarefas muitas vezes impostas sem que tenha

havido prévia consulta;

2. Gerenciar recursos financeiros que, normalmente, não são suficientes

para suprir todas as carências da escola;

3. Administrar as pessoas envolvidas nesse processo.

De acordo com Saviani (2003):

A educação é inerente à sociedade humana, originando-se do mesmo processo que deu origem ao homem. Desde que o homem é homem ele vive em sociedade e se desenvolve pela mediação da educação. (SAVIANI, 2003, p. 20)

Refletindo sobre essas palavras, podemos afirmar que os gestores escolares,

que também são educadores, possuem um papel importantíssimo a desempenhar

dentro de uma unidade escolar. Além de responsáveis pela área administrativa, esses

profissionais devem ter o sério compromisso com o desenvolvimento e a formação dos

educandos, assim como a difícil tarefa de liderar, coordenar e apoiar professores e

alunos no desenvolvimento e construção de um trabalho pedagógico que realmente

assegure um patamar de ensino e aprendizagem de qualidade, significativo, crítico,

humanizado e solidário.

E é neste momento que a liderança se faz necessária, conforme salienta

Marchesi (2003):

O líder não pode perder o foco quanto à formação de todos os que transitam no espaço escolar, sendo um objetivo a ser atingido. Cabe a ele, estar atento às necessidades profissionais e educacionais da equipe docente, dos alunos, funcionários e responsáveis. (MARCHESI, 2003, p. 126)

A escola é o local de formação da cidadania que assume esta função garantindo

a todos o direito constitucional à educação. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional (LDB, 1996), já no Título I – Da Educação, determina no artigo 1°:

A educação abrange os processos formativos que se desenvolvem na vida familiar, na convivência humana, no trabalho, nas instituições de ensino e pesquisa, nos movimentos sociais e organizações da sociedade civil e nas

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manifestações culturais. Além disso, a escola pública concentra a expectativa da melhoria de condições

de vida de grande parte da população brasileira. Nesse aspecto, destaca-se o

importante papel do gestor que deve estar atento às propostas de toda a comunidade

escolar durante a elaboração do Projeto Político Pedagógico (PPP).

O gestor deve utilizar as práticas e os conhecimentos do grupo docente como

base para a melhoria de todo o processo educacional da escola. Deve, também,

observar e analisar os obstáculos que possam se transformar em barreiras para a

participação de toda a comunidade escolar e coletivamente buscar alternativas para

superá-los.

No entanto, como atuar em situações dessa natureza? De que maneira adaptar

os acontecimentos externos para a realidade interna da escola? Há duas realidades?

Tentaremos responder essas indagações no item a seguir.

1.3. A atuação do gestor escolar:

a realidade dentro e fora da escola

As bases da gestão escolar podem ser identificadas sob os pilares da

organização e da direção da escola, que se orientam por uma proposta inicial, na qual

devem estar definidos os objetivos e os meios necessários para serem alcançados,

com metas estabelecidas de acordo com a realidade da escola.

Durante esse processo, alterações podem e devem ser feitas sempre que os

resultados demonstrem que este é o melhor caminho. E, para que isto aconteça, um

conjunto de ações deve ocorrer de forma flexível e jamais de forma rígida.

Para Marchesi (2003), “a gestão deve ser orientada para conseguir que a escola

funcione bem e para que ofereça um currículo de maior qualidade”. (p. 119)

Ainda de acordo com esse autor, é importante que o gestor tenha como norte o

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conceito de que uma boa gestão “não é um fim em si mesmo, mas é orientada a

melhorar a oferta educativa, as possibilidades de aprendizagem de todos os alunos, a

atenção aos seus interesses específicos e a coordenação dos professores para

oferecer um ensino mais completo para todos os alunos”. (MARCHESI, 2003, p. 119)

Nos dias atuais, a realidade tanto dentro quanto fora da escola influencia cada

vez mais o cotidiano dos trabalhos escolares. Isto reforça a noção de que não há – e

nem pode haver –, um modelo padronizado para o gerenciamento dos trabalhos dentro

da escola.

Isto deve ocorrer não somente porque as pessoas e situações são bastante

diversas entre si, mas também porque o projeto de gestão precisa contemplar aspectos

sazonais da área na qual a escola está inserida; e este talvez seja o maior desafio na

rotina do gestor escolar.

Este pensamento deve nortear as administrações das escolas públicas, já que

ações necessitam ser repensadas a todo o momento. Com isso, o objetivo maior da

educação, que é o aprendizado e a formação do educando, ficará preservado de

acordo com o disposto na nossa Carta Magna da educação, no Título II – dos

Princípios e Fins da Educação Nacional, art. 2°:

A educação, dever da família e do Estado, inspirada nos princípios de liberdade e nos ideais de solidariedade humana, tem por finalidade o pleno desenvolvimento do educando, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho. (LDB, 1996)

Muitos são os problemas que prejudicam o ambiente escolar e que não

favorecem a aquisição do conhecimento da forma como deveria ser: tranquila e

agradável. Vale enumerar alguns:

1. Falta de funcionários: inspetor, porteiro, agente administrativo e até mesmo professor;

2. Ausência de infra-estrutura física básica e adequada: salas com dimensões desproporcionais à quantidade de alunos, sem ventilação; com iluminação precária;

3. Falta de participação dos pais; 4. Professores desmotivados pelo excesso de trabalho e má remuneração; 5. Cultura de desvalorização da escola; 6. Desrespeito por parte dos alunos; 7. Violência dentro da unidade escolar: ações de agressão entre aluno/

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professor; aluno/aluno; aluno/equipe escolar; 8. Violência nas comunidades que cercam a escola; 9. Falta de estrutura familiar dos alunos: toda a responsabilidade na formação

do educando recai sobre a escola; 10. Turmas com número excessivo de alunos.

Diante de todos esses obstáculos que refletem o ambiente interno da escola e

que prejudicam todo o trabalho desenvolvido pela comunidade escolar, ao gestor

municipal cabe o grande desafio de administrar a escola e ainda buscar esforços para

realizar todos os projetos, ações, regulamentos e obter bons resultados.

Para Seixas (2005), há um caminho que pode ser seguido:

O maior desafio é estabelecer, dentro de uma perspectiva socio-crítica, que a escola é um espaço educativo, uma comunidade de aprendizagem construída por seus componentes e onde seus profissionais podem decidir sobre o trabalho a ser realizado, não se preocupando apenas com as questões burocráticas. Não podemos conhecer uma escola, apenas, pelo que vemos ou observamos. É necessário captar os significados, valores, atitudes, formas de agir e de resolver problemas, definindo desta forma a cultura de cada escola. (SEIXAS, 2005, p. 20)

Baseados nessa afirmação, concluímos que um dos primeiros passos a ser

seguido pelo gestor – para que cumpra seu papel dentro da unidade escolar –, é o

trabalho coletivo. Todos que fazem parte do ambiente e comunidade escolar são

importantes e devem trabalhar de uma forma unida e objetiva. Logo, a gestão escolar

deve ser analisada como um trabalho em grupo, no qual o diretor deve assumir seu

papel de articulador de todo o processo e todos precisam se envolver com

comprometimento. Cabe ao gestor, então, o papel de articulador para unir os

interessados e juntos mobilizarem a comunidade escolar.

Para a construção de um trabalho coletivo duradouro é fundamental que o

gestor dê vez e voz ao grupo, cuidando das relações interpessoais, criando novas

formas de participação do grupo, favorecendo espaços de diálogo e mantendo um

ambiente ético e de respeito.

Além disso, deve manter o equilíbrio quando houver conflitos, dificuldades ou

situações emergenciais. Devemos lembrar que apesar de toda essa ação coletiva do

grupo para o bom funcionamento do espaço escolar, há momentos, nos quais cabe ao

gestor, e somente a ele, a tomada de decisões visando o sucesso escolar; para isso, o

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gestor deve ter clareza do seu papel e iniciativa para assumi-lo de fato.

No entender de Freire (2000):

Se, na verdade, o sonho que nos anima é democrático e solidário não é falando aos outros, de cima para baixo, sobretudo, como se fôssemos os portadores da verdade a ser transmitida aos demais, que aprendemos a escutar, mas é escutando que aprendemos a falar com eles. Somente quem escuta paciente e criticamente o outro, fala com ele, mesmo em certas condições, precise falar a ele. (FREIRE, 2000, p. 127)

Podemos afirmar, neste sentido, que a complexidade do contexto atual faz com

que o gestor escolar da rede municipal se depare com muitos desafios. Logo, quando

se pensa em administrar e coordenar o trabalho escolar vem à tona um grande número

de dificuldades. E estas podem se tornar muito difíceis para que o gestor assuma para

si, unicamente, toda a responsabilidade da direção de uma escola. Para evitar, assim,

o colapso tanto do projeto pedagógico como da estrutura do ambiente escolar, é

fundamental que o gestor conte com uma equipe competente, comprometida e

consciente da importância do trabalho em parceria.

Há que existir dentro da unidade escolar um sólido espírito de equipe, no qual os

diversos papéis possam ser exercidos de forma satisfatória. Para o gestor é de suma

importância realizar um trabalho, para o qual a primeira e maior preocupação seja

garantir uma educação de qualidade, levando em conta a realidade do educando e

tendo em vista prepará-lo para a vida. O gestor deve ter consciência de sua grande

responsabilidade, não apenas administrativa, mas também pedagógica, organizando o

espaço e o tempo escolar, em consonância com as demandas dos novos tempos.

19

CAPÍTULO II

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES NECESSÁRIAS

PARA UMA GESTÃO DE QUALIDADE

“Para uma gestão de qualidade é necessário um líder de verdade”. Esta frase é

recorrente nos textos e cursos que abordam temas sobre gestão e liderança. E o

profissional que atua com pessoas deve desenvolver a habilidade da liderança para

gerir com qualidade. Este conselho também é transmitido nos cursos e textos.

Mas o que fazer para que essa habilidade seja atuante? O que é gestão de

qualidade? Qual o significado dos termos competência e habilidade de um líder? O que

forma um líder?

Desenvolveremos e demonstraremos neste capítulo um pouco da essência

desses termos, aplicada ao objeto de nosso estudo, iniciando com o trecho de um

artigo do Dr. Ômar Souki, publicado pela CATHO.com, a seguir transcrito:

Liderança | O que é liderança? Dr Ômar Souki

Volte ao seu tempo de infância. Pense em uma pessoa que você tinha prazer em agradar. Uma pessoa que quando lhe solicitava algo, você removeria montanhas para atendê-la. Era um modelo de liderança em sua vida. Quais os atributos que mais lhe agradavam nessa pessoa? A pessoa que eu mais gostava de agradar era o meu tio Kamel. Alegre, otimista, sempre disposto a servir, Kamel era atencioso, sabia o que queria, solicitava o que desejava com polidez e era pródigo em me elogiar pelas pequenas coisas. Na época, ele equilibrava as cobranças e críticas de meu pai, com comentários positivos sobre a minha conduta. Até hoje, do alto de seus 80 anos continua assim. Enfim, é uma pessoa que investe em relacionamentos e que todos amam. Ao ouvir a história abaixo, eu me lembrei dele: Disseram a um jovem executivo que, se ele quisesse chegar ao topo, teria que mostrar mais liderança. Ele, então, foi até as melhores escolas de administração, conversou com diversos consultores e com diretores de empresas famosas. Mesmo assim não ficou satisfeito com a definição que lhe deram de liderança. Ele queria saber mais! Finalmente, quase desesperado, foi até um guru indiano de reconhecida sabedoria. Perguntou se o guru poderia explicar-lhe a essência da liderança, de tal forma que, praticando-a ele poderia tornar-se um líder em sua empresa. O guru moveu a cabeça solenemente e disse que sim, explicaria os princípios da liderança, desde que ele viesse acompanhado de um seguidor. Somente assim sua explicação faria sentido. “Será que um de meus subordinados serve?”, perguntou inocentemente aquele jovem, ávido de conhecimento. Mas o velho guru balançou

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novamente a cabeça e respondeu, com firmeza: “Tem que ser um seguidor”. O jovem executivo partiu pensativo e confuso. Alguns anos depois, retornou ao guru. Desta vez, ele foi acompanhado de sua filhinha de três anos: “Você me pediu que eu trouxesse um seguidor, aqui está: ela me segue por toda parte”, explicou o jovem. O velho sorriu, tomou a criança em seu colo e retrucou: “E por que ela segue você com tanta insistência?”. O jovem pensou por alguns instantes e respondeu: “Eu acho que é porque ela me ama”. O guru então perguntou novamente: “E por que ela ama você?”. O jovem pensou, desta vez por um tempo mais longo, e respondeu: “Eu acho que é por que eu a amo”. O sábio então sorriu, entregou a menina de volta para o seu pai, apertou a mão do jovem executivo e concluiu: “Você já sabe tudo que eu posso lhe ensinar sobre liderança”.

Freire, em uma de suas muitas frases, afirma que o “gostar de ser gente” faz

uma profunda diferença: “gosto de ser gente porque, inacabado, sei que sou um ser

condicionado, mas, consciente do inacabamento, sei que posso ir mais além dele. Esta

é a diferença profunda entre o ser condicionado e o ser determinado”. (FREIRE, frases)

Portanto, para que o gestor escolar da rede municipal de ensino consiga

desenvolver a habilidade de liderança é fundamental gostar de gente. O gestor

municipal não deve apenas cuidar de orçamentos, calendários, vagas e materiais,

deve, principalmente, ser um líder. Para isso, é essencial que possua o perfil de uma

pessoa empreendedora, que se empenhe em manter o entusiasmo da equipe, tenha

autocontrole e determinação sem deixar de ser flexível, aceitando novos desafios com

disponibilidade – fato que influencia positivamente a equipe.

Além disso, esse profissional necessita desenvolver a capacidade de saber

expor suas fraquezas, limitações e virtudes, não para usar em desculpas, mas para

reconhecer que precisa dialogar e ouvir seus liderados. É inegável que os membros de

uma equipe, cuja gestão atenda a esses princípios, percebem com maior clareza seus

talentos, seus limites e a desafiadora tarefa que é gerir uma instituição de ensino,

principalmente na esfera municipal.

O trabalho dos gestores escolares se assenta, pois, sobre sua capacidade de

liderança, de influenciar a atuação de pessoas, para a efetivação dos objetivos

educacionais da escola e a superação das limitações naturais de toda a organização

social, caracterizada pela dinâmica de um conjunto de pessoas com valores,

percepções e nível diferenciado de competências.

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2.1. A capacidade de liderar e delegar

Líder, liderança, são palavras que nos remetem à noção de comandar, de se

destacar dentre os liderados. Se o capital humano é o principal ativo de uma

organização, podemos concluir que a mais importante atividade de um gestor ou líder é

a de conduzir pessoas para, como exposto no texto do item anterior, não somente

conseguir os melhores resultados; mas fazer com que elas amem os resultados

produzidos e os processos para alcançá-los. Ou seja, o papel de um líder vai além do

gerenciamento formal de protocolos, processos, etc., já que as pessoas devem estar

em primeiro plano.

No entanto, liderar não é uma tarefa simples e que se aprende nos manuais;

exige paciência, disciplina, humildade, respeito, ética e compromisso. Esta tarefa pode

ser definida como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às

atividades rotineira dos membros de um grupo, na busca permanente do alto

desempenho da equipe, orientada pelos valores e pela visão de futuro de uma

organização.

De acordo com Sobral & Peci (2008),

A liderança é um conceito controverso e de difícil definição. No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Três elementos podem ser destacados nessa definição de liderança – pessoas, poder e influência. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 216)

Deve-se ressaltar que a liderança acontece quando há uma congruência entre a

proposta do líder e a recompensa esperada pelo grupo, ou problema que o grupo

precisa resolver, o qual cria no grupo a disposição ou motivação para fazer aquilo que

o líder propõe.

Muitas definições de liderança parecem pressupor que líderes são pessoas

dotadas de virtudes extraordinárias, que foram grandes condutores de pessoas, em

situações também extraordinárias. No entanto, a liderança não pode ser vista apenas

como habilidade pessoal, mas, como um conjunto de competências, habilidades e

características que devem ser desenvolvidas, como será analisado no próximo item

22

deste capítulo.

Cabe destacar que a liderança não é uma característica inata nas pessoas,

embora alguns pareçam ter mais facilidade para exercê-la. Também não é privilégio de

poucos ou com dons especiais; tampouco exclusiva para quem ocupa cargos de

direção. Trata-se de um exercício de influência que requer competências específicas,

continuamente desenvolvidas, que demandam capacitação profissional continuada

para, cada vez melhor e de forma mais consistente, ser capaz de motivar, orientar e

coordenar pessoas para trabalhar e aprender colaborativamente.

É fundamental que todo gestor se esforce para desenvolver habilidades, atitudes

e compreensões para o seu exercício de liderança, lembrando, ainda, que essa

competência é reconhecida mediante esse exercício, pois se identifica que, algumas

vezes, mesmo as tendo, muitos falham em aplicá-las, por falta de motivação.

Como exposto no Capítulo I, é muito difícil para o gestor assumir sozinho a

direção de uma escola. Ele deve ter o discernimento para cercar-se de uma equipe

competente e com ela estabelecer um processo de gestão colegiada, pautada num

planejamento estratégico aberto às inovações necessárias, com foco no sucesso dos

alunos. Neste contexto o gestor ou líder deve ser um bom articulador de todas as

ações da escola e ter a habilidade e a sensatez de delegar responsabilidades e

execução de tarefas.

Para Veiga (2005), essa responsabilidade deve ser compartilhada:

A racionalidade necessária, expressa por intermédio de organização, processo decisório participativo, consciência coletiva, critério no atendimento das necessidades, descentralização, corresponsabilidade e ação planejada, caracteriza, hoje, a dimensão pedagógica peculiar da atividade administrativa da escola e nas demais instâncias do sistema e transforma a administração em um ato pedagógico, ao se assumir novo paradigmas de conhecimento, superando o individualismo. (VEIGA, 2005, p. 42)

Além disso, a direção de uma escola eficaz é ativa, dinâmica, criativa,

interessada, capaz de delegar ações e descentralizar funções. Logo, entende-se que a

descentralização de poderes é essencial para que todos dentro do processo

educacional se sintam responsáveis pelas decisões dentro do cotidiano da escola.

Levando em consideração todos esses aspectos, podemos afirmar que é possível o

23

desenvolvimento de uma equipe bem estruturada e voltada para a gestão de qualidade

com resultados positivos, que se evidenciam na dinamização dos trabalhos e no maior

compromisso da equipe escolar.

2.2. O gestor escolar e o dia a dia da instituição

O cotidiano de uma escola, principalmente da rede municipal – foco de nosso

estudo –, é um desafio constante para todos os membros da comunidade de ensino.

Os gestores, os supervisores e os orientadores, assim como os professores

enfrentam muitos problemas, além dos de suas atribuições estatutárias, que não estão

na esfera de suas competências. No entanto, precisam e devem ser solucionados por

esses profissionais, uma vez que os problemas interferem diretamente no processo

educacional.

Observamos, nesse dia a dia, que há uma crescente tensão no ambiente

escolar, caracterizada por eventos que, algumas vezes, atingem o auge da total

violência: enfrentamentos pessoais, agressões físicas e verbais, dilemas disciplinares,

dentre outros.

Muitos desses conflitos estão também relacionados com o tipo de gestão ou

com o modelo pedagógico e até com o fato de uma incidência muito grande de

professores faltosos, gerando um quadro de horários desorganizado, salas de aula

com espaço insuficiente para acomodar as crianças, quadras de esportes inadequadas

e mal projetadas para uso dos alunos.

Esses são alguns dos itens que contribuem para que o ambiente interno da

escola se torne favorável à intolerância. Além disso, é inegável que a violência externa

reflete diretamente na escola, e tanto esta como o entorno sofrem com os muitos

conflitos sociais ali gerados.

24

Entre as diversas questões que atravessam a vida escolar, destacam-se a

indisciplina e a violência. Esses dois fenômenos vêm sendo considerados, na

atualidade, como o principal obstáculo ao bom desenvolvimento do processo de

ensino/aprendizagem nas escolas da rede municipal de ensino.

O professor e psicólogo Yves de La Taille afirma, em entrevista para a revista

“Nova Escola”, intitulada Nossos alunos precisam de princípios, e não só de regras,

que “a escola deve investir em formação ética e convívio entre alunos, professores e

funcionários para vencer a indisciplina (...)”.

Ainda na mesma entrevista, o professor apresenta três definições para o termo

indisciplina.

Eu vejo três definições para o termo. A primeira tem a ver com a falta de autodisciplina, que é quando o aluno não consegue organizar a tarefa. A segunda pode ser associada à desobediência. Acontece quando eu mando o aluno fazer algo e ele não faz. Eu deixo de ter autoridade porque ele não seguiu minhas ordens, mas não fui desrespeitado. O estudante pode desobedecer dizendo algo como ”Senhor, me desculpe, mas eu não vou fazer a lição”. É uma questão política, tem a ver com a legitimidade do posto de direção. A terceira indisciplina, o desrespeito, essa, sim é uma questão moral. Se estiver lecionando e o aluno se levanta e vai embora como se eu não existisse, fui desobedecido como autoridade e desrespeitado como pessoa, independentemente do fato de eu ser ou não professor. Isso não se justifica. Um professor com uma aula chata não me autoriza de jeito nenhum a desrespeitá-lo.

A indisciplina pode ser considerada como o ato, ação ou comportamento em

desacordo com as regras, normas ou leis presentes em qualquer comunidade, ou seja,

uma transgressão ao que está estabelecido. Já a violência é o que causa dano físico

ou moral ao outro, ou ainda que restrinja os direitos, levando ao sofrimento.

As queixas de indisciplina e violência, caracterizadas pelo grau de mau

comportamento e desrespeito, vêm aumentando cada vez mais, o que exige da

unidade escolar priorizar a disciplina como um dos principais objetivos educacionais.

Outro aspecto que vem sendo objeto de estudo, e que aqui destacamos como

elemento catalisador da indisciplina, é o fato de que hoje deparamo-nos com uma

juventude menos temerosa de punições, instrumento pelo qual a disciplina se impunha

25

nos momentos precedentes, e mais desrespeitosa aos preceitos da convivência social.

Além disso, a instituição escolar torna-se frágil diante das transformações

sociais, uma vez que as propostas pedagógicas não conseguem acompanhar essas

mudanças. Aliado a isso, para alcançar a ascensão social, os jovens, na maioria, não

se utilizam dos meios formais, como a educação, para traçar objetivos concretos na

vida, conforme observado por Guimarães (2003):

Ao mesmo tempo dividida entre diferentes demandas e condições definidas pelos grupos envolvidos, a instituição escolar atua em contextos estruturados em torno de uma realidade de forte violência física, elemento unificador dos diferentes segmentos, já que caracteriza seus espaços de vida, e em torno também da produção de formas diversas de tratar o problema, uma vez que esses segmentos retraçam fronteiras, redistribuem e reordenam, material e simbolicamente, espaços e modos de vida na cidade. (GUIMARÃES, 2003, pp. 23/24)

Os jovens, distantes de conceitos que possibilitariam melhor convivência com a

sua realidade e maior conhecimento para sua formação moral, depredam aquela que

representa, para eles, o ícone da repressão: a Escola. A escola, por outro lado,

impossibilitada de atuar diretamente com essa clientela, porque os projetos

pedagógicos ainda não contemplam abordagem multidisciplinar, não consegue atrair

esses jovens e nem transformar a realidade na qual ambos interagem.

Esse paradoxo traz, cada vez mais, notícias de incidentes (e acidentes) com

depredações do patrimônio escolar. Essa violência praticada pelos jovens não é

voltada exclusivamente para a escola, mas para todos que ali convivem.

Guimarães (2003) afirmação que, em termos gerais,

“(...) a relação entre violência e escola pode ser pensada tomando-se como referência o aumento dos índices de criminalidade, o adensamento e a mudança dos padrões de violência verificados nas últimas décadas, aliados às transformações da vida urbana, que vêm gerando novas formas de organização da vida da cidade, envolvendo e determinando alterações na dinâmica social e institucional”. (GUIMARÃES, 2003, p. 198)

Ainda de acordo com o autor, “podem ser destacadas, neste caso, ações

resultantes de um quadro de violência difusa que hoje dominam as ruas da cidade e

que são com frequencia registradas nas imediações de estabelecimentos de ensino,

não raro refletindo-se em seu interior. (GUIMARÃES, 2003, p. 198)

26

Essa constatação não se limita à mídia e aos educadores, as pesquisas também

têm constatado um aumento expressivo da violência entre jovens, sobretudo a partir da

segunda metade da década de 80. A violência interpessoal vem crescendo, de tal

modo, que suplanta outras modalidades antes mais comuns na escola, como

depredação do patrimônio, furtos e ameaças.

Com os debates em torno da questão, concluímos ser de fundamental

importância que as autoridades adotem políticas para tentar reduzir as desigualdades

sociais e que seja dada grande prioridade à educação.

Dentro desse panorama, o gestor escolar enfrenta, talvez, seu maior desafio,

isto é, tentar reduzir esses momentos de violência e indisciplina dentro da unidade

escolar, pois cabe a ele tomar iniciativas na tentativa de criar um clima de confiança na

escola e garantir o bem-estar de toda a comunidade, interna e externa à escola.

No entanto, ao tomar consciência dessa realidade, que medidas podem ser

adotadas a partir do momento em que o gestor toma para si a responsabilidade de

melhorar esse quadro?

De acordo com Álvaro Marchesi, na entrevista intitulada O desafio de formar

cidadãos responsáveis, concedida para a revista Pátio, Revista Pedagógica, podemos

listar algumas dessas medidas para orientação dos gestores:

1. Incentivar a participação dos alunos na definição de normas e regras de

disciplina;

2. Buscar o envolvimento da escola em projetos e iniciativas no campo das

normas de convivência, dos valores, da ética e dos hábitos e atitudes;

3. Estabelecer uma comunicação com as famílias para que colaborem na

educação formal de seus filhos e no acompanhamento de suas atividades

escolares, transformando-as em parceiras da escola;

4. Criar um clima de lealdade e respeito nas relações entre professores e

alunos.

27

Os gestores devem dar condições para que os alunos não somente conheçam

essas expectativas, mas que também construam e interiorizem tais iniciativas e,

principalmente, desenvolvam mecanismos de controle autorreguladores de sua

conduta. Portanto, a escola deve trocar a violência pela cidadania ativa, pela

conscientização da necessidade de uma sociedade mais justa e solidária, promovendo

o resgate de valores éticos, a valorização da vida e o fortalecimento da auto-estima.

2.3. Refletindo sobre as competências

fundamentais do gestor escolar

Administrar democraticamente o espaço escolar é uma atividade que exige

comprometimento com o fazer educacional, já que a escola é uma organização que

sempre precisou e precisa mostrar resultados – o aprendizado do corpo discente.

Logo, surge a maior finalidade da gestão escolar, ou seja, a aprendizagem

efetiva e significativa dos alunos, de modo que no cotidiano escolar desenvolvam as

competências demandas pela sociedade. Portanto, a dimensão política da gestão

escolar é a ação de conduzir um projeto pedagógico comprometido com a formação do

cidadão. A gestão democrática, conduzida e coordenada pelo gestor, é sustentada por

um projeto pedagógico, elaborado e executado por todos os envolvidos na comunidade

escolar.

Este aspecto da aprendizagem é assim definido por Veiga (2005):

A escola é o lugar de concepção, realização de seu projeto educativo, uma vez que necessita organizar seu trabalho pedagógico com base em seus alunos. Nessa perspectiva, é fundamental que ela assuma suas responsabilidades, sem esperar que as esferas administrativas superiores tomem essa iniciativa, mas que lhe dêem as condições necessárias para levá-la adiante. Para tanto, é importante que se fortaleçam as relações entre escola e sistema de ensino. (VEIGA, 2005, pp.11/12)

Os gestores escolares devem proporcionar meios pelos quais os esforços

individuais possam ser identificados e valorizados, criando um canal de comunicação

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ágil, preciso e democrático para que os esclarecimentos fiquem formalizados e tenha

alcance imediato das decisões.

Ao gerir os recursos humanos da escola, uma das competências do gestor

refere-se à promoção de cursos de formação continuada para seu pessoal,

pressupondo a quantidade de profissionais a serem capacitados; a definição de

prioridades de cursos com estímulo à participação; a oferta de oficinas, seminários,

ciclos e debates; bem como adotando estratégias inovadoras e uso de tecnologia

adequada.

É de extrema importância que o gestor escolar possua, além dos conhecimentos

técnicos, competência estratégica para saber o momento oportuno de implementar

determinadas inovações. Esse profissional também deve estar imbuído da necessidade

de criar relatórios de controle. Por meio desses relatórios torna-se mais fácil e

transparente o gerenciamento e assegura o alcance de melhores resultados.

Para Marchesi (2003), é importante que o gestor aplique a todo instante

mecanismos para identificar os problemas e assim possibilitar os ajustes, pois:

(...) a gestão que promove o desenvolvimento da escola tem de incorporar mecanismos de avaliação interna que permitam conhecer seu funcionamento, detectar os problemas e corrigir os erros”. (MARCHESI, 2003, p. 119)

Na listagem a seguir identificamos algumas virtudes que caracterizam o gestor

competente:

1. Sensibilidade para conduzir pessoas, resolver conflitos, fazer

encaminhamentos;

2. Determinação, firmeza, eficiência, otimismo na execução do processo sob

sua responsabilidade, comprometimento;

3. Diplomacia, discrição, prudência nas parcerias e nos contatos, ética;

4. Serenidade para resolver situações delicadas;

5. Seriedade, precisão, cautela, honestidade na definição;

6. Aplicação e prestação de contas;

7. Disciplina e pontualidade na condução do seu trabalho;

8. Rigor na cobrança de tarefas, e de horários das pessoas que administra;

9. Compreensão quando situações especiais assim o requeiram;

29

10. Autenticidade e coerência entre o dizer e o fazer.

O trabalho de gestão escolar exige o exercício de múltiplas competências

específicas e essa diversidade é um desafio para os profissionais da educação, pois a

gestão escolar é uma estratégia de intervenção organizadora e mobilizadora, de modo

que se tornem cada vez mais potentes na formação e aprendizagem.

Os gestores precisam desenvolver algumas competências que são simples na

definição, mas complexas na educação, tais como saber ouvir e levar em consideração

ideias, opiniões e posicionamentos divergentes. Essa é uma habilidade relevante para

garantir uma gestão participativa que leve à construção coletiva de soluções eficazes

para todas as áreas de gestão da escola: a pedagógica, a administrativa, a de recursos

humanos e a da comunidade.

30

CAPÍTULO III

O REAL PAPEL DO GESTOR

DA ESCOLA PÚBLICA MUNICIPAL

Na era da informação tecnológica, a escola é instada a oferecer respostas a

novas exigências da educação, identificadas, hoje, como “aprender a aprender”:

aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser. Esse

novo olhar requer também novas posturas diante do elemento que caracteriza e

simboliza essa era: o computador.

Com as transformações que ocorrem a cada segundo, ao gestor escolar cabe a

ação de aprender o mundo contemporâneo e relacioná-lo às demandas da escola (sua

clientela, seus sonhos, suas necessidades, seus direitos, seus profissionais, suas

condições, etc.), para que a instituição não fique estagnada e alijada das novas formas

de lidar com o ensinar/aprender.

A gestão das escolas, nas reflexões de Marchesi (2003), “não deve ser dirigida

somente à sua estabilidade, mas também à sua mudança. Uma mudança que decorre

das transformações sociais, das propostas externas de reforma e dos programas

internos de inovação”. (p 119)

Os estímulos que ocorrem com os novos conhecimentos provocam a

necessidade de rever continuamente o já sabido, reorganizando em outras bases todo

o saber acumulado. O fenômeno da globalização, tão conhecido no universo da

31

economia e que permite que países troquem entre si produtos, serviços e cultura

devido à velocidade das informações, também atingiu a educação sobremaneira.

Buscamos identificar neste capítulo por que o contexto atual requer dos espaços

escolares muito mais autonomia no que se refere aos processos de aprendizagem. Por

este ângulo, observa-se que um dos avanços na área educacional está relacionado ao

uso de meios tecnológicos nas várias dimensões de atuação na prática na escola.

Cabe ao gestor tornar possível o acesso dos professores, alunos e da

comunidade ao ambiente e instrumentos tecnológicos, para aperfeiçoamento de aulas

práticas que contribuam para o processo ensino/aprendizagem, bem como na sua

inserção no mercado de trabalho, de acordo com uma visão de políticas educacionais

que busque a atuação do cidadão participante na sociedade.

3.1. O gestor escolar e sua relação

com as rápidas transformações do mundo

O mundo atual exige uma reavaliação constante de nossas crenças,

conhecimentos e ações. Portanto, há, também, a necessidade de reformulação da

estrutura pedagógica e administrativa dentro das escolas municipais brasileiras, para

que estas se tornem mais modernas e criativas. E para que isto aconteça cabe ao

gestor escolar criar um ambiente prazeroso de encontros, trocas e descobertas e um

ambiente de trabalho seguro e agradável.

O universo da escola é um dos espaços direcionados para a formação e

transformação dos alunos de acordo com os atuais paradigmas que caracterizam a

sociedade do conhecimento, fortemente marcada pelo uso extensivo de meios de

comunicação e informação.

32

Nesse sentido, cabe à escola, a todo o momento, repensar o contexto no qual

está inserida para unificação das esferas educacionais e do educador em uma visão

ampla e diversificada que torne possível o aprimoramento das diversidades para a

aprendizagem dos alunos.

Para Vygotsky (2003), a aprendizagem está relacionada ao desenvolvimento

desde o início da vida humana, sendo “um aspecto necessário e universal do processo

de desenvolvimento das funções psicológicas culturalmente e especificamente

humanas” (p. 118).

O gestor escolar deve direcionar o seu trabalho, e, por conseguinte, o trabalho

de sua equipe, para a obtenção dos resultados pretendidos, tendo sempre em vista a

qualidade destes resultados. Compete a ele tomar as iniciativas necessárias à

mudança e à inovação, desafiar velhos paradigmas e influenciar seus colaboradores a

mudarem, provocando-os no alcance de novas metas.

Mas mudar nem sempre é confortável, requer ousadia, coragem e um pouco de

visão de futuro para buscar o que ninguém pensou ou desejou. Para Hunter (2004),

fazer as coisas diferentes é muito difícil:

A mudança nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos força a fazer as coisas de modo diferente, o que é difícil. Quando nossas ideias são desafiadas, somos forçados a repensar nossa posição e isso é sempre desconfortável. É por isso que, em vez de refletir sobre seus comportamentos e enfrentar a árdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se contentam em permanecer para sempre paralisados em seus pequenos trilhos. (HUNTER, p. 44, 2004)

É de fundamental importância, então, que o responsável pela gestão da unidade

escolar esteja consciente de seu papel e da sua função como principal líder de toda

essa mudança dentro do processo educativo. Ele deve estar atento às propostas do

coletivo que poderão servir de base para o desenvolvimento de todo trabalho inovador.

As escolas têm uma missão a cumprir e essa missão, hoje bastante reformulada

nas propostas, concentra-se no ensino e na aprendizagem, melhor dizendo, na

formação dos alunos, assumindo que, para tanto, ele precisa apropriar-ser de um

conjunto de conhecimentos úteis para a sua vida. Espera-se que a escola faça muito

33

mais por seu corpo discente, cuidando dele como pessoa, como ser social e como

alguém capaz de refletir.

Essa missão, para Freire (1996), é assim definida:

Não é difícil compreender, assim, como uma de minhas tarefas centrais como educador progressista seja apoiar o educando para que ele mesmo vença suas dificuldades na compreensão ou na inteligência do objeto e para que sua curiosidade, compensada e gratificada pelo êxito da compreensão alcançada, seja mantida e, assim, estimulada a continuar a busca permanente que o processo de conhecimento implica. (FREIRE, 1996, p. 134).

Nessa perspectiva, a educação torna-se uma necessidade para a existência

efetiva do cidadão para conviver com as transformações pelas quais o mundo moderno

atravessa. Ao gestor, portanto, cabe viabilizar meios para que esta proposta torne-se

realidade, fazendo com que a escola não conviva apenas com outras modalidades de

educação não formal, informal e profissional, mas também se integre a elas, a fim de

formar cidadãos mais preparados e qualificados para um novo tempo.

Para isso, o gestor escolar, juntamente com toda a comunidade acadêmica,

deve contribuir para:

1. Formar indivíduos capazes de pensar e aprender permanentemente em um

contexto de avanço das tecnologias;

2. Prover formação global para uma melhor qualificação profissional;

3. Desenvolver conhecimento, capacidades e qualidades para o exercício

autônomo, consciente e crítico da cidadania;

4. Formar cidadãos éticos e solidários.

Por meio dessa estrutura de ações poderemos observar o surgimento de um

novo perfil de mão de obra, como afirma Gentili (1996):

De qualquer modo, uma evidencia não se pode deixar de lado: a euforia pela qualidade (expressa também como a euforia na excelência) deriva tanto de uma série de transformações profundas no contexto produtivo como da conseqüente necessidade empresarial de adaptar-se competitivamente às novas condições criadas por tais transformações Basicamente, estas últimas são: a nova configuração do mercado mundial (característica central e de maior implicação), o progressivo desenvolvimento inovador em matéria de tecnologia (...) e o desenvolvimento de novas formas de direção e gerenciamento. A euforia

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empresarial pela qualidade deriva-se destas transformações ao mesmo tempo em que sua difusão vem garanti-las. (GENTILI, p. 132, 1996)

Ainda de acordo com Gentili (1996), “o principal elemento regulador deste

processo é a já mencionada necessidade de assegurar mecanismos favoráveis de

adaptabilidade, ajuste e acomodações a um mercado em mutação”. (p. 132)

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CONCLUSÃO

Dentro desta jornada difícil e exigente do gestor escolar, algumas ações se

mostram de extrema importância, tais como, saber ouvir; saber contestar com

argumentos; saber ceder; dar espaço para o debate nas reuniões pedagógicas. São

caminhos que podem possibilitar a construção de um espaço de diálogo; investir nas

relações interpessoais; buscar soluções; proporcionar um ambiente favorável ao bom

desempenho de todos que atuam no processo educativo; desenvolver atividades que

ampliem o diálogo com as famílias.

De acordo com Veiga (2005):

(...) as demandas da gestão da escola remetem-nos a algumas reflexões

sobre a administração escolar, pois esta auxilia-nos a compreender,

situar e realizar, com a devida abrangência e visão integradora, o

processo e os procedimentos de planejamento da escola, de sua

organização e de seu funcionamento para que alcance seus objetivos e

cumpra sua tarefa socioeducativa, como organização de natureza social

que é. (VEIGA, 2005, p 39)

Logo, conclui-se que o exercício contínuo da liderança em todos os segmentos

da escola é condição fundamental para a qualidade da aprendizagem e formação dos

alunos. Constitui, portanto, a característica do trabalho dos educadores e, sobretudo,

dos gestores escolares. Pela liderança, o gestor mobiliza, orienta e coordena o trabalho

de pessoas para aplicarem o melhor de si na realização de ações de caráter sócio-

cultural voltadas para esse objetivo.

É importante que o gestor tenha convicção do seu papel dentro da escola, para

que sempre promova momentos de reflexão, abertura ao diálogo e, principalmente,

procure estabelecer a participação de todos. Daí a certeza de que muitos gestores

fazem a diferença, não só por oferecerem momentos de participação, transparência,

36

mas por sua postura de lideres que exemplificam seu discurso por meio de ações

democráticas. Se a participação de todos os segmentos escolares é importante, a

postura do gestor como mediador de abertura para uma gestão democrática é também

fundamental.

Neste trabalho de pesquisa, um novo olhar para o processo educativo é

proposto, a partir da boa e eficiente ação do gestor, o que exige um conjunto de

medidas e condições para que se possa construir uma nova escola, onde o significado

de aprender não seja simplesmente “passar de ano” ou “tirar nota”, mas o de se

apropriar de novos conhecimentos que permitam ao educando ver, sentir e entender o

mundo da maneira mais complexa.

O gestor que não assume a tarefa de garantir a aprendizagem do educando, não

compreende seu papel dentro da escola, pois é nesse espaço que é possível

proporcionar novas experiências para seus alunos, criar meios para que possam

vivenciar situações desafiadoras, que os levem a aprender coisas novas, ampliar seus

conhecimentos e saber mais do que sabiam antes.

Nosso objetivo foi trazer para o cenário atual a escola municipal e o gestor

escolar, numa observação empírica do processo da gestão escolar, a fim de

identificarmos em que circunstâncias são tratadas as instâncias acadêmicas do Ensino

Fundamental, bem como as performances exigidas para as variadas atividades desse

profissional na atualidade.

37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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São Paulo, Paz e Terra, 16ª ed., 2000

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VYGOSTY, L. S. A Formação Social da Mente. São Paulo, Martins Fontes, 6ª ed. 2003

39

ANEXOS

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO