JULIANA ROCCO DE MELO

O ENDOMARKETING COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

DAS EMPRESAS

RIO DE JANEIRO

2004

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

O ENDOMARKETING COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

DAS EMPRESAS

OBJETIVOS:

Formular um estudo sobre a importância do

endomarketing nas empresas, e como ele pode

ser um diferencial competitivo em mercado

exigente e voltado exclusivamente ao cliente.

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AGRADECIMENTOS

Aos meu queridos pais, Mario e Celma, pelo

incentivo e dedicação, ao professor Celso Sanches

pela orientação. À todos que contribuiram direta e

indiretamente para minha formação acadêmica e

profissional.

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia à minha mãe Celma,

que tanto colaborou para a confecção e o

aperfeiçoamento desse trabalho.

Juliana Rocco de Melo

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RESUMO

O Endomarketing vem sendo apresentado como uma alternativa moderna para

aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos das organizações.A

unanimidade, entre os autores, dessa definição nos mostra uma fragilidade e arcaísmo das

propostas de endomarketing.

Um embasamento teórico cheio de influências de outras áreas do conhecimento

nos revela que o endomarketing está indo de encontro à lógica fundamental da sua

disciplina de origem: o marketing, que na sua essência busca atender plenamente os

anseios e desejos do cliente

Quando o marketing é aplicado dentro das empresas percebemos que esse

princípio básico é esquecido, e o que comumente se observa é a superioridade dos

interesses e desejos da empresa sobre o de seus clientes mais próximos, os clientes

internos. As organizações chamam seus funcionários de clientes internos e os tratam

como subordinados. Elas apenas imaginam estar adotando uma política de

endomarketing.

Este quadro precisa ser invertido, os funcionários, permanecem subordinados,

mas devem ser tratados verdadeiramente como clientes.

Isso ocorre porque é realmente complicado implementar a “política da mudança”

em empresas onde a cultura organizacional é arcaica e repleta de paradigamas a serem

ultrapassados. A organização e seus colaboradores precisam entender e acatar o conceito

de endomarketing e aceitar as mudanças.

6

METODOLOGIA

Este estudo visa analisar as questões propostas com a finalidade de mostrar a real

importância do endomarketing dentro da organização. Além disso a partir de um estudo

profundo e com forte embasamento teórico, visa ir de encontro a uma proposta que

considera que “o marketing interno não existe, tratando-se apenas de um pseudo-

pensamento do marketing social que se apóia sobre uma ficção e serve de álibi para quem

quer parecer moderno e justificar suas ações”.

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SUMÁRIO

Ü INTRODUÇÃO 8

Ü CAPÍTULO I 10

• Uma Análise Mercadológica 11

Ü CAPÍTULO II 14

• A Evolução do Conceito de Endomarketing 15

• O Endomarketing 17

• O Endomarketing como Sistema 21

• Fundamentos do Endomarketing 22

Ü CAPÍTULO III 25

• Endomarketing e Comprometimento 26

• Endomarketing e Cultura Organizacional 30

• Endomarketing e Gestão de Pessoas 34

• Estruturação e Implementação de um Projeto de Endomarketing 36

• Pré-requisitos para o sucesso de um Projeto de Endomarketing 40

Ü CONCLUSÃO 42

Ü BIBLIOGRAFIA 43

8

9

INTRODUÇÃO

Durante décadas, gerações de empresários se ocupavam unicamente em produzir.

Produzir em escalas cada vez maiores, reduzindo custos somente p-ela quantidade ou

pela exploração de matérias-primas e de recursos humanos que julgavam fontes

inesgotáveis. Detinham os meios de produção e acreditavam ser esta a única lógica do

mercado.

Este quadro gerou uma corrida para oferecer maior qualidade, desempenho e

benefício, introduzindo no meio empresarial a pesquisa para melhoria do produto.

Presumia-se que os conceitos de Produção e Produto completavam-se (produtos de fácil

acesso e qualidade) e com isso os empresários foram levados ao limiar da Excelência.

Mas, para alcançá-la restava ainda incluir um componente fundamental: a informação.

De início, foi muito difícil o entendimento do conceito de informação. As

empresas destinaram grande parte de seus recursos financeiros à propaganda de seus

produtos, esquecendo que a informação é uma via de mão dupla, onde mais importante

quanto informar é receber e dispor de informações precisas.

A partir desse entendimento foi se popularizando. o conceito de marketing. Kotler

(1992) conceitua marketing ao afirmar que “ a chave para atingir os objetivos da

organização consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e

satisfazê-los mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes”. Sendo assim, a melhor

forma de descobrir os desejos dos clientes é a informação.

Em nossos tempos, com a escassez de recursos naturais e a deterioração

ambiental, podemos perceber a prioridade que algumas empresas dão à preocupação com

o bem-estar social e o interesse público. Surge portanto, mais um componente a ser

10

considerado pelas organizações, além dos interesses dos clientes: o interesse pela

sociedade como um todo, pois ela também precisa ser respeitada.

Surge assim um modelo de administração que conta com um diferencial

competitivo, pois são subsidiadas com informações de seus clientes e de seus

funcionários, e podem tomar decisões mais acertadas e eficazes, pois servem-se de

informações que lhe oferecem maior segurança.

São empresas que adotam administrações baseadas no conceito de marketing ou

programas de qualidade. Trabalham com seus clientes internos, descebntralizam decisões,

incentivam a participação e a criação de equipes de trabalho. Costumam ouvir sugestões

de seus funcionários, até mesmo daqueles tão humildes que não conseguem mensurar a

sua importância para os resultados positivos da empresa.

Trata-se de um modelo mais avançado de administração, que além de ouvir seus

clientes internos, preocupa-se com seu bem-estar. Este modelo chama-se Endomarketing.

Questões de Estudo

Ü - O que é endomarketing?

Ü - O que é cultura organizacional?

Ü - Qual a relação entre endomarketing e cultura organizacional?

Ü - Quais as dificuldades na implementação de um sistema de endomarketing?

Ü - Como superar essas dificuldades?

Ü - Qual a importância desse sistema para resultado final positivo da empresa?

11

CAPÍTULO I

O Mercado Atual

12

UMA ANÁLISE MERCADOLÓGICA

Os últimos anos têm se caracterizado por mudanças profundas no ambiente

econômico e político internacional. Estas mudanças, por sua vez, afetam

significativamente as organizações no que diz respeito às relações entre trabalhadores e

empresa, ao processo de produção, às estruturas ocupacionais e ao treinamento, aos

esquemas de recompensa e, por fim, aos padrões educacionais e às habilidades exigidas.

Neste sentido, o sucesso das organizações hoje está ligado, mais do que nunca, a

fatores que vão muito além da manutenção de uma prática gerencial tradicional que

enfatiza uma simples “logística” de pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou

departamentos de cunho administrativo caracterizados por forte burocratização e escassa

capacidade de inovação.

As empresas precisam operar de forma integrada, utilizando eficazmente recursos

tanto materiais quanto humanos, a fim de responderem com agilidade e eficiência às

rápidas mudanças que ocorrem no macro-ambiente.

Para, de um lado, enfrentar a turbulência e a incerteza e, de outro, operar de

maneira integrada, é preciso que haja identificação e cooperação por parte dos membros

da organização, ou seja, são necessárias novas formas de gestão, todas elas voltadas para

o estímulo do envolvimento do empregado com a empresa.

Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology, já em

1991, e citado por Ponce (1995), acerca da perda de competitividade da indústria norte-

americana, “é mais produtivo ter uma força de trabalho que coopera sem uma tecnologia

muito sofisticada do que possuir as últimas ferramentas tecnológicas e um pessoal

desmotivado”.

13

Em decorrência disso, muitas têm sido as ações no sentido de repensar os modelos

organizacionais e torná-los orientados para a valorização do ser humano. Se, em muitas

empresas, ainda é comum observar tímidos esforços de implementação de programas de

valorização (que, nestes casos, limitam-se a oferecer algumas recompensas e benefícios

em troca da consecução dos objetivos organizacionais), em outras pode-se observar um

enfoque verdadeiramente estratégico, que implica na melhora do desempenho de seus

empregados e no aumento dos lucros.

Nesta linha de raciocínio, o endomarketing, ou marketing interno, surge como

uma ferramenta complementar estratégica que, junto à gestão de recursos humanos, visa

proporcionar a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização (Souza e

Santos, 1992).

O endomarketing, política que se volta para a valorização dos empregados,

merece toda a atenção que se presta às políticas orientadas ao público externo, visto que a

satisfação das necessidades e desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as

necessidades e desejos de seus clientes.

Ao passo que, quando se trata de marketing, faz-se referência às relações de troca

ocorridas entre as organizações e o mercado externo, quando se trata de endomarketing,

busca-se observar, além dessas relações, aquelas que ocorrem entre as organizações e

seus empregados – os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos.

Desta forma, enquanto os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou serviçoes, os

empregados trocam um bom desempenho no trabalho por recompensas ou benefícios.

Gronroos (1990) coloca que o endomarketing funciona como “um processo

holístico de gerenciamento, que visa integrar as múltiplas funções da organização de duas

formas: primeiro, assegurando que os empregados de todos os níveis da organização

participem ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a preocupação com

14

o cliente; segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam

suficientemente motivados para atuar de forma orientada na prestação de serviços”.

15

CAPÍTULO II

O Endomarketing

16

A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING

O termo endomarketing, surgiu em muitas organizações a fim de descrever a

aplicação do marketingdentro da companhia. No entanto, observa-se que, apesar da

existência de alguns programas de marketing interno, poucos livros foram publicados e

apenas alguns artigos foram escritos a este respeito.

Com base na releitura das teses de PONCE, Felícia A. Urbina (1995) e SOUZA,

Maria José B. (1991), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (1) a

redescoberta dos recursos humanos como recursos raros e estratégicos para a empresa e

(2) a valorização do marketing de serviços como elemento essencial para a performance

da organização.

O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing

de serviços, a partir da noção de que os empregados constituem o primeiro mercado da

organização. Desde então, o termo tem sido usado como um conceito que abrange várias

atividades internas, que como tais não são novas, mas quando focalizadas sob esta

perspectiva, ganham uma abordagem diferenciada.

A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era

industrial para a nova concorrência da era do serviço, na qual a lógica do fabricante

precisa ser substituída pelo know how do prestador. Nessa transição, o ponto mais crítico

consiste no fato de que os empregados orientados para o serviço e especializados são

tidos como recursos escassos se comparados com a matéria-prima, a tecnologia de

produção e os produtos.

Ponce (1995), em seu estudo acerca das discussões sobre o conceito de

endomarketing, apresenta valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing interno

consiste em uma filosofia de gerenciamento que considera os empregados como clientes

internos e os empregos como produtos oferecidos para satisfazer suas necessidades e

17

desejos e direcionar os objetivos da organização. Desta forma, o produto está fortemente

orientado para o reconhecimento dos empregados e para a valorização dos mesmos.

Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manutenção de um

ambiente que favoreça a concepção e a promoção de idéias, projetos ou valores úteis à

empresa. Há ainda uma proposta que considera que o marketing interno não existe,

tratando-se apenas de um pseudo-pensamento do marketing social.

18

O ENDOMARKETING

Marketing pode ser definido como "um processo social e gerencial pelo qual

indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca

de produtos de valor com outros." Ainda, em administração de marketing, Kotler (1994),

faz breves referências a diferenciação entre o marketing interno e marketing externo.

Segundo ele, o marketing interno deve preceder o externo. Na verdade, não faz sentido

prometer serviço excelente antes de preparar os funcionários da empresa para fornecê-lo .

Define marketing interno como a "tarefa de contratações acertadas, treinamento e

motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes"(p.37).

Bekin (1995,p.34) lança as bases de uma tendência de marketing voltado para o

seio das organizações, formulando a seguinte definição de endomarketing: "... realizar

ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover

entre os seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o

cliente".

O endomarketing possui uma importância estratégica e , neste sentido, não pode

ser separado do marketing . Do ponto de vista estratégico, o endomarketing é um

processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste modo, a

relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito por clientes internos para

clientes externos. É assim que o endomarketing estimula toda a organização a manter-se

voltada para o atendimento do mercado.

O endomarketing é o marketing dentro da empresa, um processo cujo foco é

sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da

empresa ou organização que visa ação para o mercado. Objetiva facilitar e realizar trocas

construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da

empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo estas relações. Sua função é

19

integrar a noção de "cliente" nos processos internos da estrutura organizacional

propiciando melhoria da qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de

processos.

Ainda fundamentado em Bekin (1995,p.40), para se criar um processo de

endomarketing, este deve partir de três premissas básicas:

A. Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem

ser conquistados e retidos com um serviço excelente;

B. funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado

para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e

valorizados como pessoas;

C. excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos

humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e

decisões da empresa.

Estas três premissas trazem como consequência um princípio: este processo de

envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve proceder o marketing

externo, ou seja, é preciso conquistar primeiro mercado dos clientes internos para em

seguida, lançar-se ao mercado externo.

Parte-se da premissa de que o endomarketing atua diretamente na excelência do

clima organizacional, refletindo no índice de satisfação interna e na melhoria do fluxo de

comunicação entre os diversos níveis da organização (Silva,1999), e conectados nos

objetivos de desenvolver uma cultura de valorização do cliente despertando no cliente

interno o interesse por marketing.

Um processo de endomarketing bem sucedido requer um impacto de

gerenciamento de atitudes assim como, um suporte do gerenciamento da comunicação. O

20

gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto que o gerenciamento da

comunicação pode ser mais descontínuo, incluindo atividades relativas à propagação da

informação em determinados e adequados momentos. Entretanto, esses dois aspectos do

endomarketing estão entrelaçados.

A necessidade crescente pelo interesse em endomarketing se dá pela busca da

eficiência por parte das organizações, especialmente atribuída ao renascimento do ser

humano nos negócios dentro do clima competitivo atual (Silva,1999).

Com o ritmo acelerado das mudanças, as empresas também buscam a eficiência e

a eficácia através do processo comunicacional efetivo com seus empregados. Esta é uma

forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias dos seus funcionários.

A este respeito, Bekin (1995,p.69), caracteriza precisamente o endomarketing

como um processo que objetiva estabelecer atividades permanentes de motivação do

funcionário. É neste sentido que deve agir o programa de motivação, valorização e

comprometimento, já que os três devem ser considerados elos de uma mesma corrente.

Normalmente, o que ocorre é a distorção desse valor, que se transformam em

campanhas de atividades, desviando-se da importância das estratégias do endomarketing.

Promovem-se reuniões com informações veiculadas em formatos de folhetos e manuais

internos distribuídos aos participantes e, na verdade, ocorre pouca comunicação.

Tão ou mais importante que a comunicação dentro de uma mesma área entre o

superior e seus subordinados diretos é a comunicação entre pares - isto é, entre os

diretores, os gerentes entre sí, os supervisores entre sí, que possam assim, otimizar

informações e resultados. Isso assegura que a empresa fale sempre um mesmo idioma.

Não é demais ressaltar que comunicação e informação são elementos fundamentais nesse

processo, já que favorecem a formação de imagem no ambiente interno como um todo.

21

A expansão externa de uma organização só ocorre se houver uma abertura interna

das mentes. O relacionamento produtivo entre a empresa e sua comunidade é que

determina a ampliação de suas fronteiras externas. Um decorre do outro. Fica claro que a

empresa precisa conhecer muito bem seu público interno para adequadamente comunicá-

lo de seus objetivos.

22

ENDOMARKETING COMO SISTEMA

Assim como o marketing possui um chamado “mix” ou composto de marketing,

também o endomarketing conta com um composto de processos, atividades e

instrumentos voltados à compreensão e satisfação das necessidades do público interno da

organização, tendo como orientação o atingimento dos objetivos organizacionais.

Cerqueira(1994) define endomarketing nesse sentido, ao dizer que “de forma genérica, os

sistemas de endomarketing consistem num conjunto de processos, projetos ou veículos de

comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para

dentro da empresa”.

Ver o endomarketing como um sistema é a melhor forma de compreender de que

maneira ele pode vir a ser utilizado para a compreensão do comportamento do público

interno da organização. Essa compreensão, como será visto mais adiante, passa pela

análise da cultura organizacional vigente na organização.Uma vez conhecidos os valores

que fazem parte dessa cultura e que orientam as decisões e o comportamento do público

interno, é possível, a partir de um programa integrado e estruturado de endomarketing,

promover uma verdadeira mudança cultural, representada pela introdução de valores

voltados àsatisfação dos clientes e ao ótimo organizacional.

23

FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING

Para Beking (1995), o conceito de endomarketing relaciona os públicos internos e

externos à organização, consistindo “em ações de marketing voltadas para o público

interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos

valores destinados a servir o cliente. Esta noção de cliente, por sua vez, transfere-se para

o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da

empresa”.

O autor (op.cit) indica os fundamentos do endomarketing, destacando-se:

• Definição: realização de ações de marketing voltadas para o

público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e

departamentos aqueles valores destinados a atender o cliente.

• Objetivo: fazer com que diversos departamentos e seus

funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa, fazendo surgir um

processo de coesão e comunicação no ambiente interno, resultando em atração e

retenção de clientes internos e externos.

• Função: integrar a noção de cliente nos processos internos da

estrutura organizacional para propiciar uma melhor qualidade dos produtos e

serviços

• Importância Estratégica: realizar a avaliação do ambiente interno

da organização (moral, satisfação de necessidade e conflito entre a cultura

orgabnizacional e os objetivos estratégicos), de modo a permitir o sucesso da

estratégia da empresa voltada para o ambiente externo.

24

• Premissas Básicas: conquista e retenção de clientes por meio de

serviços excelentes; valorização dos empregados como pessoas, tratando-os como

clientes da empresa; geração de comprometimento desses empregados com os

objetivos da empresa.

• Natureza do processo: o endomarketing é holístico, à medida que

busca promover a integração de todas as unidades organizacionais,por meio da

comunicação, da cooperação e do compartilhamento de responsabilidades.

• Condições de Implementação: o endomarketing deve ser visto

como parte integrante da estratégia global da organização; o processo de

endomarketing requer conhecimento, informação, compromisso e apoio da alta

administração; o processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos

da estrutura organizacional; em muitos casos, o processo de endomarketing requer

mudanças na cultura organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de

disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos

empregados.

• Atilvos: por etapas, o endomarketing deverá atingir: alta

administração, administração média, gerentes e supervisores, funcionários em

contato com os clientes, pessoal de apoio às atividades da organização e a

organização como um todo.

Níveis do Processo:

1. Diagnóstico:

• Análise do ambiente interno da organização;

• Perfil dos empregados

25

2. Programa de Ação:

• Níveis de abrangência (ou situações internas) – criação e

manutenção, dentro de toda a organização, de uma cultura de serviço

(orientação para o cliente, prestando-lhe o melhor serviça);

• Linhas de ação – atitude e comunicação com feedback;

• Tópicos: treinamento, processos de seleção, planos de

carreira, motivação e valorização, comprometimento e recompensa,

sistema de informações e rede de comunicação interna, segmentação do

mercado de clientes internos, cenários para novos produtos, serviços e

campanhas publicitárias – todos esses tópicos são tratados sob a

perspectiva da “cultuta organizacional voltada para o atendimento ao

cliente, orientada por uma noção de excelência no serviço e valorização

daqueles que prestam o serviço, os funcionários”.

26

CAPÍTULO III

Endomarketing e suas Aplicações

27

ENDOMARKETING E COMPROMETIMENTO

Cerqueira (1994) faz uma distinção entre o Comprometimento, objetivo constante

perseguido por um programa estruturado de endomarketing, caracterizado pelo

comportamento integralmente voltado para os objetivos organizacionais, e o simples

Envolvimento, simulacro de um compromisso com os objetivos estabelecidos, que, em

última instância, representa uma ameaça ao desempenho organizacional por não garantir

uma permanente orientação para os valores organizacionais ou, o que pode vir a dar na

mesma, para a satisfação do cliente. Ele denomina o Comprometimento de adesão interna

e o Envolvimento de adesão externa.

O autor deixa claro que a adesão externa (envolvimento) é reativa negativa em

relação ao estímulo recebido; negativa por ser prejudicial ao desenvolvimento do que

deve ser realizado. Ela ocorre como uma reação psicológica natural (medo,

conveniência). Já a adesão interna (comprometimento, compromisso integral) é uma ação

reativa positiva, pois integra a pessoa àquilo que precisa ser realizado, por um processo

voluntário de adesão. Essa adesão depende de uma “base motivacional adequada, dando

sustentação psicológica à pessoa, pois ninguém pode exigir a adesão do campo interior do

outro, já que isto só se dá por um ato voluntário” (op.cit). Realizar um programa de

endomarketing com sucesso é, portanto, garantir o comprometimento, a adesão

verdadeira e interna dos membros da organização com os objetivos orgtanizacionais, com

a satisfação das necessidades dos clientes externos e, por que não dizer, com a superação

de suas expectativas.

28

ENDOMARKETING E LIDERANÇA

A questão da liderança, conforme Bekin (1995), resulta do grupo. O grupo é um

dos elementos priorizados por um programa de endomarketing, pelo fato de agregar os

conceitos de integração e cooperação. Nesse sentido, a liderança assume importante papel

na criação de condições que gerem coesão interna e trabalho de equipe. Para isso, deve

ser uma liderança democrática e aberta ao diálogo, permitindo a participação dos

empregados nos processos de planejamento e tomada de decisões.

Segundo Balesco e Stayer (1994), a motivação constante e a valorização do

pessoal destacam-se como formas de garantir o comprometimento do público interno e

sua participação com iniciativa, criatividade e responsabilidade na proposição das

melhores soluções para os clientes externos. Para que isso seja possível, os próprios

líderes devem reconhecer-se como um dos obstáculos à busca do sucesso no atendimento

aos clientes, no momento em que adotam o paradigma tradicional da liderança segundo o

qual o trabalho do líder é planejar, organizar, coordenar e controlar.

Segundo os autores, os princípios a serem observados na liderança para o sucesso

são:

Ü transferência de responsabilidade;

Ü criação do ambiente de responsabilidade no qual cada pessoa

queira assumir responsabilidades;

Ü treinamento e desenvolvimento das capacidades pessoais;

Ü aprendizagem com maior rapidez e encorajamento dos outros a

fazerem o mesmo.

Adotar esses princípios implica estabelecer e consolidar novos valores, ou seja,

uma nova cultura organizacional voltada para a satisfação das necessidades e

29

expectativas dos clientes. Esse novo estilo de liderança valoriza o que Stayer chamou de

“capitalismo intelectual”, correspondendo às capacidades pessoais dos membros de uma

organização, que deverão ser desenvolvidas e canalizadas para os objetivos do negócio.

Nessa nova cultura, a iniciativa pessoal é valorizada e todos são estimulados a

assumir a responsabilidade pelo bom desempenho individual e organizacional. É a

criação do compromisso a que se refere Cerqueira em seu livro (1994). Os líderes devem

estimular as pessoas a assumirem a responsabilidade pela empresa. “No mundo do

capitalismo intelectual atual, todo mundo deve ser responsável pelo seu próprio

desempenho” (Balesco e Stayer, 1994). Além disso, os líderes “têm de dar apoio às

pessoas em suas necessidades e estar prontos para treiná-las e ajudá-las.” (Balesco e

Stayer, op.cit) e a avaliação de desempenho deve partir da identificação dos fatores

controláveis que afetem esse desempenho: o que se está fazendo ou deixando de fazer

para atingir o objetivo a que se propôs.

Toda a jornada precisa de uma direção, de um valor básico, de um objetivo a ser

perseguido. No caso da jornada para o sucesso, a direção e o enfoque podem ser dados

pela visão,pela percepção dos clientes, pela busca do grande desempenho, também sob o

ponto de vista dos clientes, e pelas estratégias de adição de valor, ou seja, tudo aquilo

que possa diferenciar o que a empresa oferece ao mercado.

A visão está para a direção assim como os valores estão para a cultura

organizacional. A visão “é o critério que utilizamos para medir nosso comportamento”

(Belasco e Stayer, 1994). É ela que nos informa quão perto estamos do objetivo

estabelecido e, mais importante do que isso, qual é esse objetivo, esse estado futuro, o

lugar aonde a organização quer chegar. A visão deve surgir do contato intenso com

clientes – sejam eles usuários, chefes, empregados ou fornecedores. Somente eles podem

dizer à organização o que dela esperam. Por isso a visão á a grande fonte de inspiração

para o grande desempenho do negócio. Ela é motivadora, esclarecedora e concentradora

de esforços.

30

Além de determinar o enfoque e a direção, os líderes devem remover os

obstáculos ao sucesso da estratégia. Esses obstáculos podem estar nos sistemas e nas

estruturas, na mentalidades dos empregados – que, na maioria das vezes, representam

sintomas e não causas de obstáculos – ou, ainda, nas habilidades das pessoas que , para

aprimorá-las, necessitam de sistemas de informação eficienetes que lhes permitam avaliar

seu desempenho segundo os parâmetros estabelecidos pelo ponto de vista dos clientes.

Os líderes devem ainda se antecipar aos problemas, trensferir as responsabilidades

certas para as pessoas certas e estimular as pessoas a procurar sempre o melhor

desempenho, transformando os problemas em oportunidades, obtendo e gerando as

informações necessárias à tomada de decisões e criando sistemas de premiação que

compensem a ousadia – assunção de riscos – voltada para o grande desempenho.

31

ENDOMARKETING E CULTURA ORGANIZACIONAL

1.Conceito de Cultura Organizacional:

A Cultura é o acúmulo de experiências, de formas de pensar e de regras de

interação com os outros e com o meio ambiente e a Cultura Organizacional

corresponde a um caso particular de cultura. Nas organizações, os componentes

culturais básicos incluem valores, papéis e normas. Segundo Tamayo (1997), “o

essencial não são as estruturas físicas, mas os sistemas de crenças e de valores, as

interações entre os seus membros, as atividades por ele executadas e o próprio

funcionamento da organização. Os papéis, as normas e os valores definem e norteiam

o funcionamento da empresa”.

A partir da década de 80, a teoria administrativa passou por uma revolução de

seus principais conceitos, oportunidade em que surgiram aberturas para as

contribuições de outras ciências, como a Antropologia, conforme destacam Ruben et.

Al. (1998), através da “larga utilização do conceito de cultura, transmutado em

“cultura organizacional”.

A preocupação com a cultura organizacional acompanha, segundo Friedberg

(1995) “a Confluência de um grande número de disciplinas que, cada uma por

motivos diferentes, se interessam pelas organizações”, entre elas destacando-se a

psicologia, a psicologia social e a sociologia, “que se interroga sobre os mecanismos

sociais que permitem, simultaneamente, a criação e a manutenção das formas

particulares da vida coletiva que são as organizações e, sobretudo, as grandes

organizações burocráticas, e que pretendem explorar o seu impacto na vida social”.

Analisando a organização como “uma rede estruturada de relações de poder e

de dependência através das quais os indivíduos e os grupos negociam a permuta de

32

comportamentos de que cada um tem necessidade para levar a cabo suas tarefas”,

Friedberg (1995) explica que “uma organização, sua estrutura, seu modo de

funcionamento, ou seja, o conjunto de mecanismos através dos quais são articulados e

integrados os comportamentos divergentes dos participantes, não constituem

simplesmente uma resposta técnica a problemas técnico-econômicos. Constituem

também um instrumento cultural para tratar um problema humano, que é o da

estruturação e regularização da cooperação conflitual dos participantes” (grifos

nossos). Ao falar da limitação ao funcionamento da organização, representada pela

bagagem cultural trazida pelos seus membros, o autor afirma que “as organizações

não absorvem passivamente uma cultura exterior, mas produzem e são portadoras da

sua própria cultura”.

Morgan (1996) aborda a metáfora da organização vista como cultura. Essa

metáfora corresponde à visão da organização como uma cultura da representação,

em que “as organizações são em essência realidades socialmente construídas que

estão muito mais nas cabeças e mentes dos seus membros do que em conjuntos

concretos de regras e relacionamentos”.

O surgimento de uma cultura na organização está ligado ao fato de cada

organização corresponder a um grupo de pessoas e cada grupo de pessoas

desenvolver um estilo de vida. Dentro de uma mesma organização existem diferentes

subgrupos de pessoas, dando origem a diferentes subculturas, as quais, quando

enfatizam interesses pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais, podem

constituir contraculturas.

Existem, nas organizações, diversos mecanismos interpretativos da cultura

organizacional. Morgan (1996) cita, entre essesmecanismos, estrutura organizacional,

regras, políticas, objetivos, missões, descrições de cargos e procedimentos

operacionais padronizados. “São artefatos culturais que ajudam a esboçar a realidade

existente dentro de uma organização. (...) cada aspecto da organização é rico em

significado simbólico (...)” (grifo do autor). Essa visão dos aspectos racionais da

33

organização com significados simbólicos e, algumas vezes, mágicos, consiste em um

dos principais pontos fortes da metáfora da cultura, segundo Morgan.

Outra contribuição importante da metáfora da cultura é a compreensão do

processo de mudança organizacional, a qual depende das mudanças de imagens e

valores requeridos por uma nova situação desejada e que devem ser desenvolvidos se

o objetivo é realizar, com sucesso essa mudança organizacional/cultural.

Hofstede (1991) afirma que, a partir do início da década de 80, popularizou-se

a noção de que “a ‘excelência’ de uma organiozação estava contida nas formas

comuns de pensar, sentir e agir de seus membros. O conceito de cultura de empresa é

um conceito ‘suave1, intangível e holístico, com, no entanto, presumíveis

consequências ‘duras’, tangíveis”. O autor destaca os elementos das principais

definições de cultura organizacional dadas por divesos estudiosos do assunto:

Cultura organizacional é:

• Holística – o todo é maior do que a soma das partes;

• Determinada historicamente – reflete a evolução histórica da

organização;

• Relacionada com os estudos antropológicos – como os estudos de rituais

e símbolos;

• Construída socialmente – criada e preservada pelo grupo de pessoas que

em conjunto formam a organização;

• Suave – intangível, embora com consequências duras, tangíveis;

• Difícil de mudar – sem que haja acordo sobre o grau de dificuldade

2) Relação entre Cultura Organizacional e Endomarketing:

A implementação de um programa de endomarketing está intimamente ligada

à compreensão dos valores presentes na cultura da organização. Somente a partir do

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entendimento dos valores partilhados por todos os membros de uma organização é

possível compreender a imagem que esse público interno faz da empresa, o seu grau

de orientação para os clientes externos e o seu comprometimento com os objetivos

organizacionais. Assim como ocorre no marketing, em relação aos clientes externos,

também no endomarketing faz-se necessáriauma análise do perfil, das necessidades e

das expectativas do público interno, do corpo funcional da organização.

Cerqueira (1994) explica que “os sistemas de Endomarketing visam à difusão

de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda a empresa, para todos os

seus funcionários, independentemente do nível hierárquico. A base dessa linguagem é

um conjunto de valores estabelecidos por eles próprios e aceitos como necessários e

bons para regular a relação das pessoas entre si e com a própria organização”.

Essa citação evidência que a base do endomarketing é a cultura

organizacional. Ao representar um conjunto de valores estabelecidos e aceitos pelos

próprios empregados como facilitadores do atingimento de objetivos interpessoais e

organizacionais, a cultura organizacional é uma variável a ser considerada na

motivação desse público interno. É o que Cerqueira (op.cit) chamou de “norte cultural

sinergético”, aquele que direciona os esforços para os objetivos organizacionais.

35

ENDOMARKETING E GESTÃO DE PESSOAS

As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes

evoluções, estando cada vez mais orientadas para o diálogo direto e participativo, por

meio do qual o funcionário é reconhecido como agente principal no desempenho das

organizações.

Neste novo cenário de valorização do papel do recurso humano, o empregado não

só tem a necessidade de um bom salário, o qual permanece como uma condição de base,

mas também do reconhecimento de sua participação no sucesso da empresa na qual está

inserido.

Atualmente, o empregado tem a possibilidade de investir fora da empresa,

dedicando seu tempo livre à família, associações, política e causas sociais, ou então

aplicá-lo dentro da organização em associações esportivas, representação sindical,

comissões de fábrica, programas de qualidade, etc. Existe portanto, um contexto de livre

troca, no qual o funcionário tem escolhas a fazer. Há concorrência, e é necessário tornar a

oferta da empresa atrativa ao trabalhador.

È nesta conjunção de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores

como por parte das organizações, que se forma a base de um mercado onde se troca, com

um certo custo material e psicológico, bom desempenho por produtos-idéias (tais como

uma boa imagem organizacional, uma oferta de treinamento, um programa de qualidade

total, um programa bem estruturado de benefícios, um novo programa voluntário, dentre

outros). São estes produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente, como

em qualquer forma de compra que satisfarão suas necessidades.

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O novo discursso postula que aquelas organizações que desejam desenvolver-se

no meio concorrencial só atingirão eficiência e competitividade quando seus empregados

se mobilizarem e se engajarem comos objetivos e valores da empresa.

Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da gestão de

pessoas, voltado para a oferta de treinamento, orientação em relação à qualidade total e

reforma do sistema de recompensas que premia a participação voluntária e a inovação

(estes são os produtos por meio dos quais espera-se o engajamento dos empregados na

empresa).

A importância do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer serviços ou

programas para os empregados, a gestão de recursos humanos precisa “vender”

performance capaz de influenciar diretamente a produtividade do negócio – e, ao mesmo

tempo, manter o tipo de pessoal que a organização deseja. Não importa se o foco do

marketing é externo ou interno, sua finalidade central permanece, isto é, a atração e

retenção dos clientes por meio da satisfação de suas necessidades e desejos.

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ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM

PROJETO DE ENDOMARKETING

A partir da releitura de Ponce (1995), é proposto um guia para implementação de

um projeto de endomarketing, incluindo as atividades, meios e estratégias que melhor o

caracterizam. Resalva-se que a abrangência, a complexidade e a relevância de cada um

dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da organização e de seus

objetivos estratégicos.

A estruturação e implementação de um projeto de endomarketing devem,

portanto, considerar as seguintes etapas:

1) Análise do Ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da

empresa. O ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relações

de trabalho entre a organização, o empregado e o cliente, ou seja, os fatores econômicos,

políticos, legais, tecnológicos e sócio-culturais. Já a caracterização do ambiente interno

inclui a identificação geral da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias,

políticas, estratégias, missão, objetivos e metas.

2) Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e

negativos, internos e externos) presentes na relação organização-empregado-cliente que

influenciam na realização dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco interno,

podem ser utilizados questionários auto-preenchíveis ou discussões em grupo junto à alta

administração, cujos resultados permitirão conhecer as percepções e opiniões do pessoal

em relação à situação de trabalho, bem como focos de tensão entre as áreas funcionais,

pouca consciência dos empregados em relação À missão, problemas de baixa moral no

grupo e falta de conhecimento sobre o papel desempenhado. Já no foco externo,

pesquisas mercadológicas são de grande utilidade ao identificarem a percepção do cliente

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final em relação à qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras causas

de satisfação ou descontentamento. Finalizado, o diagnóstico da situação permite à

organização conhecer claramente suas principais ameaças e oportunidades.

3) Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no

diagnóstico da situação elaborado anteriormente, torna-se possível listar os objetivos

(gerais e específicos) que potencializarão as oportunidades e minimizarão as ameaças

identificadas. Em termos gerais, os objetivos podem ser classificados em dois níveis:

estratégico (que consiste em assegurar que os empregados sejam motivados a atingir uma

performance orientada para o cliente e para o serviço) e tático (que visa garantir a venda

de serviços, campanhas e esforços de marketing aos empregados).

Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcançados com a

aplicação de um programa de marketing interno: a) integrar a participação de todos os

elementos da organização; b) criar, encorajar e destacar contínuamente os papéis dos

empregados na organização; c) desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo,

orientado para o reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos

valores orientados para a satisfação do cliente; d)identificar as necessidades dos

empregados e desenvolver programas ou produtos para satisfazer tais necessidades;

e)selecionar e reter os melhores profissionais; f) facilitar as trocas dentro da organização,

de modo a contribuir para a construção, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;

g) estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de eliminar conflitos

e fatores de insatisfação entre os funcionários; h) criar e promover idéias, projetos ou

valores úteis à empresa; i) questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento,

comunicação e organização ou abordar novos problemas; j) identificar os fatores de

satisfação e insatisfação dos clientes em relação a sua interação com a organização; l)

assegurar que os empregados obtenham informação contínua.

4) Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias

consistem nas atividades por meio das quais os objetivos finais serão alcançados. A

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seguir, é sugerida uma abordagem baseada no composto de marketing para a concepção

das mesmas:

• Produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser

oferecidos aos diferentes segmentos da organização a fim de assegurar a

valorização dos empregados e estimular o comprometimento dos mesmos. Podem

ser: políticas de treinamento que focalizam a maneira adequada de como tratar o

cliente; políticas de remuneração benefício; políticas de recrutamento, seleção e

avaliação de desempenho; perspectivas de carreira e promoção; reconhecimento

pelo bom desempenho;relacionamento no ambiente de trabalho; processo de

comunicação e identificação com a empresa.

• Preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos

deverão oferecer À organização em troca do produto ou serviço oferecido pela

empresa. Deve ser estabelecido de forma explícita;

• Promoção: constituida pelos veículos de comunicação por meio

dos quais o produto ou serviço será comunicado ou promovido, tais como:

material escrito (jornais internos com informação sobre a organização), vídeo ou

apresentações pessoais. A promoção deverá despertar a atenção e o interesse pelo

público interno para o que esta sendo ofertado;

• Distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes,

supervisores, líderes, a função de RH, a de marketing, dentre outros). Não deve se

limitar ao ambiente interno da organização, a fim de garantir a venda de uma

imagem positiva como empregadora e, com isto, captar os potenciais candidatos

que tenham perfis compatíveis com os valores praticados.

5) Levantamento dos custos de implementação: um projeto de endomarketing

requer um maior engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em

todos os níveis da organização), mudanças significativas no comportamento, uma equipe

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de desenvolvimento e implementação do programa e um orçamento (que, muitas vezes,

funciona mais como um redirecionador de custos e recursos).

6) Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especificados

parâmetros a serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos.

O acompanhamento da eficácia do plano servirá de retroalimentação, a fim de corrigir

eventuais falhas ainda no estágio de desenvolvimento do programa. É também nesta

etapa que são definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de

tempo determinados. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de percepções,

comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos.

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PRÉ-REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO

DE ENDOMARKETING

De acordo com os estudos de Ponce(1995) acerca dos fatores críticos de sucesso

de um projeto de endomarketing, chega-se a algumas conclusões. Primeiro, que o sucesso

do mesmo depende de uma administração adequada, entendida como um processo de

troca entre organização e indivíduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e

atingir com eficiência os objetivos da organização. Idealmente um programa de

marketing interno busca integrar a participação de todos os elementos da organização.

Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleção,

treinamento, motivação, comunicação e esforços para reter os melhores empregados.

Assim, é de responsabilidade da organozação elaborar descrições específicas de cargo e

procedimentos efetivos de recrutamento.

Em relação à comunicação, a organização deve estabelecer um canal eficiente de

troca de informações entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se utilizar de

jornais internos, vídeos, seminários e workshops, por exemplo. Especialmente em

empresas de serviço, a comunicação interna com os empregados pode ser mais

importante do que qualquer comunicação externa com os clientes.

¬ Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos

para o sucesso de um projeto de endomarketing são: o envolvimento com o

trabalho, o engajamento organizacional e a motivação para o trabalho.

Por fim, o sucesso de um projeto dependerá: a) de ser considerado parte integral

da estratégia de gerenciamento; b) de ser condizente com a estrutura organizacional

implementada; c) de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração como de

todos os empregados.è comum que os esforçoe sde marketing interno concentrem-se

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apenas nas equipes de vendas, as quais possuem contato direto com o cliente final. No

entanto, deve-se lembrar que estas equipes frequentemente dependem do apoio de outras

áreas da organização – e, se estas não estiverem suficietemente preparadas para dar o

suporte necessário, os resultados poderão não ser atingidos.

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CONCLUSÃO

O Endomarketing pode ser um grande diferencial competitivo para as empresas

num mercado cada vez mais voltado para o cliente. Para que sua implementação seja

realizada com sucesso, é preciso um comprometimento em primeiro lugar dos principais

líderes da empresa. Primeiro é preciso acreditar na eficácia da ferramenta, para depois

haver uma aceitação tornando viável a mudança cultural dentro da organização.

Se esse processo não começar pelas altas gerências, haverá apenas uma tentativa

de implementação que provavelmente não será bem sucedida, pois aos colaboradores

devem seguir um exemplo e filosofia apresentado para eles pela empresa.

O Endomarketing pode trazer resultados muito positivos e vantajosos para a

organização. Não se trata de uma fórmula a ser seguida, e sim uma filosofia ser

implementada de acordo com o perfil e objetivos de cada instituição.

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Comunicação – Documento 2, Embrapa.

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