O contedo do plano A oportunidade Qual a oportunidade/mercado? Quo grande esse mercado? Quais so as tendncias deste mercado? Qual a velocidade de crescimento? A anlise de mercado Segmento de mercado Seu foco/nicho O que j existe no mercado (produtos/ servios similares) Competidores Vantagens competitivas A anlise econmica do negcio Margens praticadas Potencial de lucro Custos fixos e variveis O plano de marketing Estratgia de mkt Posicionamento do produto/servio Preo Canais distribuio - como voc chegar at seu cliente? Publicidade e promoo O plano de desenvolvimento Qual o estgio atual de desenvolvimento do produto/empresa Tempo e recursos necessrios para atingir metas Anlise de riscos Propriedade intelectual Voc tem patentes? Como voc se compara com os competidores neste aspecto? Tecnologia (prpria ou de outros?) Operacional Ciclo operacional Localizao e infra Terceiros e parceiros Regulamentaes, certificaes... Produo O time Perfil e experincia de cada um Apoio externo: ProfissionaisProfessores Consultores $$$ Situao atual da empresa Projees para 5 anos: Demonstrativo de resultados Fluxo de caixa Balano No esquecer: ponto de equilbrio, playback, ROI No esquecer: mostrar todas as premissas usadas nas projees $$ necessrios (usos e fontes) Valuation ??? (Quanto vale sua empresa???) Receita Negcios de Sucesso Onde existe talento, h a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negcios. Mas talento sem idias como uma semente sem gua. Quando o talento somado tecnologia e as pessoas tm boas idias viveis, o processo empreendedor est na iminncia de ocorrer. Porm, existe ainda a necessidade de um combustvel essencial para que finalmente o negcio saia do papel: o capital. O componente final o know-how, ou seja, o conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um processo no mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital que fazem a empresa crescer. Talento Pessoas Tecnologia Ideias Negcio e Sucesso Capital Recursos Know-how - Conhecimento Fatores Crticos a serem analisados constantemente A empresa deve estar preparada para monitorar: Foras macro ambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais)Fatores micro ambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores)Deve haver opes e anlises de custos para o gerenciamento dos riscos identificados Anlise de impacto que os riscos podero trazer organizao Sumrio Executivo Para auxiliar na preparao do Sumrio Executivo, procure responder s seguintes perguntas: O que? Ex.: Qual o propsito do Plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio? Onde? Ex.: Onde sua empresa est localizada? Onde est seu mercado/clientes Por qu? Ex.: Porque voc precisa do dinheiro requisitado? Como? Ex.: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de negcio? Como est crescendo sua empresa? (Faturamento dos ltimos 3 anos, etc) Quanto? Ex.: De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento? Quando? Ex.: Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido? Dicas finais Revise o plano (consultores, professores, board) Mostre o que voc est oferecendo Faa cenrios Faa uma apresentao ppt de 12 slides/15minutos Seja objetivo Use grficos e tabelas Evite excessos: coloque em anexo Faa sua prpria planilha (evite formatos padres de softwares) Referencie todas os dados que no so seus Preocupe-se com a aparncia do plano Encaderne de forma que seja de fcil manuseio Faa vrias verses do plano para cada pblico alvo diferente Faa ainda um Sumrio Executivo Estendido (3 a 5 pg) Refletindo Lembre-se dos dois benefcios do fracasso.Primeiro, se voc fracassa, voc aprende o que no funciona;Segundo, o fracasso d a voc a oportunidade para tentar um novo caminho, ou seja, a oportunidade de se comear de novo, com inteligncia. Empreendedorismo, transformando ideias em negcios 2. Aula Plano de Negcio Empreendedorismo, o que ? Podemos definir empreendedorismo como conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam valores como a gerao e distribuio de riquezas, auto sustentao e o desenvolvimento econmico e social. Histria A dcada de 90 foi a dcada do empreendedorismo nos EUADesfrutou de 8 anos de crescimento econmico, o perodo mais longo de crescimento contnuo no sculo 20. Boom da Internet Ganhos vultosos nas bolsas de Nova York e Nasdaq Novos jovens milionrios A experincia brasileira

Assunto comea a ser discutido no mundo acadmico no incio da dcada de 80 Permanece na periferia da academia por vrios anos Na dcada de 90, o empreendedorismo comea a ganhar fora, durante a abertura da economia Os importados ajudam a controlar o preo, condio importante para o pas voltar a crescer Problemas para competir com os importados ex. setor de brinquedo e confeco Necessidade de modernizao Para isso o governo inicia uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia Com isso, o pas ganha estabilidade, planejamento e respeito e a economia volta a crescer S no ano de 2000, surge um milho de novos postos de trabalho Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores. Nessa dcada o empreendedorismo comea a ser ensinado em todos os cursos superiores. Concluso: Empreendedorismo o combustvel para o crescimento econmico, criando empregos e prosperidade. Iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil Comeam a aumentar... Softex (Genesis) Empretec (SEBRAE) Brasil Empreendedor Projeto REUNE (CNI/IEL) Comea a haver a figura do capitalista de risco Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas Ensino de empreendedorismo nas universidades Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & Young...)Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs... Crescimento de franquias Preocupao SEBRAE mortalidade pequenas empresas 69%63%51%47%40%31%37%49%53%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%(fund. Em2001)(fund. em2000)(fund. em1999)(fund. em1998)(fund. em1997)Emp. com 1anoEmp. com 2anosEmp. com 3anosEmp. com 4anosEmp. com 5anosMortalidade de Pequenas EmpresasEmpresas em atividade Causas de Mortalidade Quais os principais motivos identificados pelo Sebrae para a grande mortalidade das empresas? Falta de experincia no ramo; Pouco tempo dedicado ao estudo da viabilidade do negcio;Falta de planejamento antes da abertura;Descuidos na administrao do negcio, principalmente na gesto do fluxo de caixa;Dedicao parcial ao negcio; Estrutura inadequada; Falta de clientes; Podemos tambm citar alguns fatores externos que causam a mortalidade das pequenas empresas: Constante crise econmica em que vive o pas Falta de incentivos e subsdios apropriados exportao de produtos fabricados por MPEs Alta taxa de juros (SELIC) Difcil acesso ao crdito e a exigncia de contra partidas abusivas para pleitear financiamento Alta concorrncia estrangeira, especialmente asitica e americana Peso dos encargos para a contratao, manuteno e dispensa de empregados Empreendedorismo Mas, mesmo com todas essas dificuldades, ainda existem pequenos empreendedores que obtm sucesso com seus negcios. Portanto: Onde est o problema?Ser que essa barreira no poderia ser Ultrapassada com a capacitao, com oConhecimento e com o profissionalismo dosEmpreendedores!? O correto no procurar o culpado pelo insucesso dos negcios, e sim onde se cometeu o erro e buscar corrigi-lo.Logo, fica a questo: O que o empreendedor deve fazer para defender-se dos fatores externos e promover o crescimento do seu negcio de forma consistente e estvel? H uma nica resposta para este questionamento: Planejar *O planejamento de um negcio de suma importncia para, inicialmente, o empreendedor se estabelecer e em seguida lucrar. Empreendedorismo, transformando ideias em negcios aula 2 Quem o empreendedor? Para que o empreendedorismo ocorra nas organizaesHaver a necessidade de pessoas que o faam acontecer, ou seja, os empreendedores. O empreendedor aquele que faz acontecer, antecipa-se aos fatos e tem uma viso futura da organizao (Dornelas, 2001) Empreender Empreender (Grego) fazer acontecer com as prprias mos O empreendedor Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: Iniciativa para criar/inovar e paixo pelo o que faz Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar Os trs pilares do empreendedor so: - Conjunto rede de contatos - Conjunto rede de controle - Conjunto rede realizao Mitos sobre o empreendedor Mito 1: Empreendedores so natos, nascem para o sucesso Realidade: A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo. Mito 2: Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos Realidade: Evitam riscos desnecessrios Compartilham os riscos com os outros

Mito 3: Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe Realidade: So timos lderes Criam times O processo empreendedor Empreendedorismo Corporativo: Histria e Processo Empreendedor 2. Aula Empreendedorismo Histria - Empreendedorismo Corporativo Sculo XVII * Richard Cantillon importante escritor e economista desse sculo, considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar: - Empreendedor: aquele que assume risco - Capitalista: aquele que fornecia o capital Sculo XVIII * Nesse sculo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo, atravs da RevoluoIndustrial. Sculo XIX e XX * Nesse final e incio de sculo, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os administradores (o que ocorre at hoje), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, ou seja, aquele que dirige e controlam as aes desenvolvidas na organizao. Empresas Start-up Uma empresa Start-up aquela que est sendo formada a partir da viso de um empreendedor ou de um grupo.Na Start-up tudo tem que ser construdo, enquanto nas demais j existe algo a partir doqual ser feito um novo plano. Empreendedorismo de start-up X corporativo Start-up Criao de riqueza Busca investimento junto a vrios segmentos Cria estratgias e culturas organizacionais EC Construir / melhorar a imagem da marca Busca recursos internos ou realoca os existentes Deve trabalhar dentro de uma cultura existente e a oportunidade deve estar coerente com a estratgia da organizao Start-up Sem regras Horizonte de curto prazo Passos rpidos (caos controlado) EC Regras claras Horizonte de mdio-longo prazo Burocracia Muitas corporaes podem ser resistentes ao empreendedorismo porque contradiz suas filosofias e seus procedimentos. Porm, elas entendem que precisam ser mais empreendedoras! Empreendedor Corporativo Diferentes tipos de empreendedores Tipo 1. O empreendedor em busca de resultados (clssico) Tipo 2. O grande vendedor Tipo 3. O Gerente Tipo 4. O criativo ( gerador de idias) Tipos de empreendedores Tipo 1 - O empreendedor que busca resultados (empreendedor clssico) Tem uma necessidade grande de realizao Sente a necessidade de receber um feedback (avaliao) de sua performance Planeja e estabelece metas Tem uma forte iniciativa pessoal Compromete-se fortemente e se identifica com a organizao Possui autocontrole (define os caminhos a seguir) Acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e no pelos outrosTipo 2 - O grande vendedor (Atinge o sucesso atravs de sua rede de relacionamentos, capacidade de vender e ser persuasivo, e das habilidades pessoais) Tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia) Deseja ajudar aos outros Acredita que os relacionamentos, interaes e as atividades sociais so importantes Necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas Acredita que o ato de vender crucial para que a empresa implemente suas estratgias Geralmente tem alguma experincia em vendas Tipo 3 - O gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientao ao crescimento profissional) Deseja ser um lder corporativo competitivo decisivo (gosta e sente-se vontade ao tomar decises) Deseja o poder Tem atitudes positivas em relao autoridade Fica um pouco distante dos demais funcionrios Tipo 4 - O criativo (gerador de idias) Desejo de inovao Adora idias, curioso, mente aberta Acredita que o desenvolvimento de novos produtos parte crucial para a estratgia da empresa muito inteligente, o ato de pensar o diferencial de sua abordagem empreendedora Usa a inteligncia como vantagem competitiva Deseja evitar tarefas muito arriscadas Diferentes papis dos empreendedores Iniciador Apoiador (Sponsor) / Facilitador Defensor de idia (Champion) / Gerente Crtico Papis dos empreendedores Iniciador: aquele que d incio ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum problema interno que deve ser resolvido, uma inovao que pode ser obtida etc. Muitos podem ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os gerentes que acabam fazendo isto acontecer. Apoiador (Sponsor) / Facilitador:So os gerentes seniores, diretores ou outros funcionrios de alto escalo, os quais agem como crticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe a conseguir os recursos e at mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para que o projeto seja implementado. o grande protetor do projeto internamente e facilitador do processo. Defensor da idia (Champion) / Gerente: o que lidera e dirige o projeto, que coloca as ideias em prtica, define estratgias para superar obstculos e leva o projeto para a fase de implementao. Crtico: o advogado do diabo, est sempre analisando questes crticas, identificando pontos fracos, apresentado alternativas para implementao e argumentos para a no implementao de certas idias, tudo com base em sua experincia e conhecimento do mercado e da empresa. Papis principais Os dois papis mais importantes so o do Gerente (champion) e do Apoiador (sponsor), pois estes definiro a continuidade ou no do projeto, um tendo a iniciativa de levar o projeto adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra Como selecionar o apoiador Atentar para: Como seu trnsito dentro da organizao, se bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos outros; Se ele/ela uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante; Se ele/ela j atingiu status suficiente na organizao e no v o projeto como uma forma de se autopromover; Se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decises na organizao; Se ele/ela uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decises so tomadas e implementadas na organizao; Se ele/ela uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas aes, buscando resultados. Empreendedorismo Corporativo Algumas empresas adotam o intra-empreendedorismo, que nada mais do que quando o funcionrio passa a se sentir dono da empresa e tem liberdade para criar novos projetos e orient-los. O ambiente de trabalho permite isso e novas idias so cobradas do funcionrio. Mas... CUIDADO Empreendedorismo Corporativo LimiteBom senso So fundamentais! Deve-se tomar cuidado, porque voc envolve o profissional, mas ele no pode perder o senso de limite. Ele no pode sair mandando e desmandando e ainda tem de saber respeitar as normas e o outro dentro da empresa." Armadilha Se o bom senso no for praticado, o funcionrio cair em uma armadilha.Ele tem que ter em mente que no manda na empresa, no pode demitir nem tomar decises, apenas agir como empreendedor. Boa opo O intra-empreendedorismo muito positivo para a empresa, j que o funcionrio trabalha com mais vontade, garra e energia. Desligamento doloroso Neste caso, um processo de demisso se torna muito mais difcil. "Voc trabalha com muito mais garra no intra-empreendedorismo. E, quando a pessoa desligada, o sofrimento maior, j que ela tinha a empresa como se fosse dela.