nº 363 edição brasil

Nº 363

www.americaeconomia.com.br25 DE AGOSTO, 2008

BRASIL

CONTA DE SOMAR A VIDA DEPOIS DE DOHAUNIVERSIDADES VÃO À BOLSACUU SEM PERSPECTIVA?

NEGÓCIOS DE PROVETARANKING MBA 2008

FGV

GLOBAIS

A mais globalizada da região

A força das redes

Com incubadoras e centros de pesquisa, as escolas de negócios querem ser fonte de criação empresarial

MBA 2.0Aula em seu PC

R$ 10

LATI

NST

OCK

SEÇÕES

8 Índice9 Cartas

10 Memo12 Pistas13 Movimentos

69 Capital Aberto71 Negócio Fechado72 Raio X73 Visões74 Linha Direta

4 AMÉRICAECONOMIA / 25 DE AGOSTO, 2008

NESTA EDIÇÃONº 363 / 25 DE AGOSTO, 2008

NEGÓCIOS44 Conta de somar

Universidades brasileiras buscam capital na bolsa e começam a consolidar-se.

47 Hollywood latinaMiami move uma crescente indústria cinematográfi ca no idioma espanhol.

49 Linha branca estratégicaA mexicana Mabe cresce e se trans-forma em parceira preferencial da GE na região.

51 Regime militar

Administrada pela Marinha, Pe-troecuador quer superar difi culdades.

55 Visão verdeFabricante de soro, Baxter economiza em seu principal insumo: a água.

PMES GLOBAIS56 Confi ança total

Banco alemão aposta nas pequenas empresas da região.

DEBATES58 De longe

Europa acende a luz amarela para 1,3 milhão de imigrantes latinos.

60 A vida após DohaHá poucos incentivos para uma nova rodada de negociação.

63 OpiniãoÉ natural que haja limites em um acordo de integração, diz Félix Peña.

64 PanorâmicaPara Lowenthal, estratégia de Obama é correta: concentrar-se em vencer.

FINANÇAS

65 OpiniãoJohn Edmunds analisa os riscos de se projetar o futuro com base apenas na história.

66 Bônus em altaFundos de pensão do Peru, México e da Colômbia atraem emissores inter-nacionais.

68 Casas vaziasO mercado imobiliário mexicano faz as empresas fi nanceiras sofrerem.

I-BIZ70 Clics & Chips

Esqueça as baterias. Já existe um con-trole remoto a corda.

ESPECIAL 17As melhoresescolasde negócios

Graduação • Mestrados Profissionais • MBAs • Certificates • LLM - Master of LawsEducação Executiva • Programas Corporativos

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conceitos e práticas ao cotidiano profissional, como a permanente

aplicação ao longo da trajetória corporativa ou empreendedora.

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órgãos certificadores de programas de MBA no mundo, a Association

of MBAs – AMBA. Além disso, o Ibmec São Paulo é membro do

European Foundation for Management Development – EFMD, o que

consolida sua posição como uma escola de negócios que atende a

padrões estabelecidos e reconhecidos internacionalmente.

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atuação de destaque no universo corporativo e nos negócios.

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americaeconomia.com / 2.0O site dos negócios globais da América Latina

Se pudesse viver em uma capital do Cone Sul, que não a sua,

qual escolheria?

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PESQUISA

Suponhamos que o dono de uma pequena empresa necessite controlar a hora de saída e chegada de seus funcionários, sem depender

de um relógio de ponto, que o obrigue a transferir a informação a uma planilha Excel. Uma das al-ternativas para resolver o problema é o software biométrico Biosign, desenvolvido pela consultoria – e também pequena empresa – Microexpertos, do Chile. “Pode parecer um pouco inquisitório”, diz o gerente-geral da Microexpertos, Víctor Rosas (na foto). Por isso, apesar de garantir que o sistema é 100% efetivo, Rosas também recomenda aos líderes das empresas pesquisar bem as características do serviço, antes de implementá-lo. “Os empregados podem se sentir muito controlados”, reconhece.

41%BUENOS AIRES

28%SANTIAGO

4%ASSUNÇÃO

27%MONTEVIDÉU

O novo iPhone da Apple não acendeu apenas o desejo de muitos latino-americanos, que sonham em tê-lo nas mãos. Também alimenta as expectativas das operadoras da região, que vêem no aparelho um importante estímulo para a ampliação das redes de terceira geração (3G). Mas, ainda resta um longo caminho para as companhias do setor, que lutam contra a predominência do pré-pago, como destaca Erasmo Rojas, diretor para América Latina e Caribe, da 3G Americas, em entrevista a www.americaeco-nomia.com

REDES 3GA Escola de Negócios da Universidade Adolfo Ibáñez, no Chile, está desenvolvendo uma plataforma de inovação e criação de conhecimento. Duas iniciativas em especial se destacam: o laboratório Biotec Venturel@b, para pesquisa aplicada e patentea-mento de classe mundial, e a Octantis, uma incubadora que já soma mais de 150 empresas criadas. “Nossos projetos nascem de estar constante-mente vivendo a inovação”, diz o diretor executivo de Programas de MBA, Ramón Molina (na foto).www.americaeconomia.com

EM MOVIMENTONA PONTA DOS DEDOS


ÍNDICE DE EMPRESASOS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÃO CITADAS. EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS

3G Ameritas .....................6

aAeiou .............................. 14Aeroméxico .................... 32Aesacre ........................... 45AFP Prima ...................... 67Anhanguera Educacional

Participações S.A. ..... 44Apollo ............................. 46Apple ................................6Atlas Eléctrica ................ 33

bBaita ............................... 68Banco de España ............ 59Banco Fator .................... 45Banco Ixe ........................ 32Bimbo ............................. 32Biotec Venturel@b ...........6

cCAMCO ......................... 50CCE Eletrodomésticos .... 33Celfi n Capital .................. 66Cencosud ........................ 66Centrón ........................... 33Chevron .......................... 52Cinemex ......................... 18Citigroup ........................ 67Ciudades.com ................. 16Colgate ........................... 32Colliers International ...... 15Compartamos.................. 57

dDBM ............................... 32DealWatch Latin America 45Deloite ............................ 32Deloitte Touche Thomatsu 52Despegar.com ................. 16Disagro ........................... 33

eEquity Research Desk ..... 69

Estácio ............................ 45Etcétera Group ................ 48

fFacdelta .......................... 45Facsul ............................. 45Faculdade Evandro

Lins e Silva ............... 46Fanor .............................. 45Fargo............................... 33Fincasa Hipotecaria ........ 68Fitch Ratings ............ 57, 68Fox.................................. 47

gGartner Research ............ 37GE Dako ......................... 33General Electric .............. 49GfK Indicator ................. 13Gol .................................. 14Good Foods .................... 67GP Investimentos ............ 45Grameen Bank ................ 56Grupo Salinas ................. 32

hHaier ............................... 33Hausmann & Klinger ...... 72Hemisferio Izquierdo ...... 37Hewlett-Packard ............. 18Hits Telecom................... 14

iIbmec .............................. 46IBTA ............................... 46Inea ................................. 46Insitum............................ 49Iuni Educacional ............. 45IXE Grupo

Financiero ................. 68

jJetBlue ............................ 14John Deere ...................... 40Johnson&Johnson ........... 32

kKfW ................................ 57Koper Consultoria........... 45Korn/Ferry

International .............. 37KPMG Corporate

Finance ...................... 44Kroton ............................ 45

lLarrain Vial .................... 67Laureate

Education Inc. ........... 46LG .................................. 49Lionsgate ........................ 47

mMabe ............................... 49Mazars ............................ 37MCF Consultoria ............ 13Merril Lynch ................... 69Metrocamp ..................... 46Metrofi nanciera .............. 68Microexpertos ...................6Molymet ......................... 67Moody´s ......................... 68

nNacional de

Chocolates ................. 66NBC Universal ............... 48Nickelodeon.................... 48

oOccidental....................... 51Octantis ............................6

pPanamax Films ............... 47Pátria

Investimentos ............ 45Petroamazonas ................ 51Petroecuador ................... 51Petroproducción .............. 52Pitágoras ......................... 45

PricewaterhouseCoopers ... 41ProCredit Holdings ......... 56

rRitz Carlton .................... 13Rumbaut & Company ..... 48

sSantander ........................ 45Sistema Brasileira

de Educação .............. 45Sodexho .......................... 40Sonda .............................. 15Sony................................ 70Standard & Poor`s ..49, 61, 68Sun Microsystems .......... 16

tTelemando

Internacional ............... 47Televisa ........................... 48Texaco ............................ 52Toyota ............................. 70Trabajando.com .............. 40

uUBS Pactual ................... 45Uirapuru ......................... 46Unesp.............................. 45Uniban ............................ 45Unicen ............................ 45UniNove ......................... 45Unip ................................ 46Unir ................................ 45Univisión ........................ 48

vVeris

Educacional ............... 46Visa ................................. 16

wWarner Bros. ................... 47Whirpool ........................ 49Word McKenzie .............. 51

AMÉRICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly, except January, February in Santiago, Chile by AMÉRICAECONOMIA. AMÉRICAECONOMIAis distributes in the United States by DL Distribution Group, 7301 SW 100 Ct, Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami,

Florida. POSTMASTER: send address changes to AMÉRICAECONOMIA 7301 SW 100 Ct, Miami, Fl. 33173-4651.

As 500 Excelente sua edição das 500 Maiores Empresas da América Latina (América-Economia Nº 361, 21 de julho, 2008). É impressio-nante o crescimento das grandes empresas da região. Vejo que agora as brasilei-ras são as que mais cres-cem, o que acontece em um momento em que a classe média brasileira também passa por uma etapa de crescimento inédito de sua riqueza e poder de consu-mo. Ao contrário do que muitos latino-americanos acham, o progresso das grandes empresas não é contraditório com uma me-lhor distribuição da riqueza.

Seria interessante ver como funciona o modelo brasilei-ro e como consegue obter esse resultado.

Francisco GonzálezCaracas, Venezuela

Cupins na OMCVisionária a coluna de Félix Peña sobre o futuro da OMC (“Cupins na OMC”, Améri-caEconomia Nº 361, 21 de julho, 2008). Ele tem razão: o sistema do comércio inter-nacional não se vê debilita-do simplesmente porque as negociações na OMC fracas-saram, mas devido ao fl ores-cimento de acordos que vão minando o princípio de não-discriminação, através da criação de acordos bilaterais regionais de comércio, que se baseiam na concessão de vantagens comerciais para um país, em detrimento do restante. Com o fracasso de Doha, teremos uma ordem global de comércio basea-da na discriminação. E esta não parece um bom lugar no qual se apoiar.

Cecilia AbarcaCidade do Panamá

Valores familiares Muito interessante seu estudo sobre os maiores grupos econômicos da região (“Negócios casei-ros”, AméricaEconomia N° 362, 11 de agosto, 2008), destacando que os conglo-merados familiares foram condenados à morte, no passado, mas continuam sendo fortes. Acredito que outra explicação para isso sejam os valores familia-

res: as empresas de família vêem os negócios como mais um tema familiar. Daí vem sua maior resistên-cia, em tempos ruins, em relação a um negócio que não tem controle familiar e prefere quebrar, antes de esgotar todas as possibili-dades de contornar a situa-ção, que seguir adiante.

Gonzalo BedoyaLima, Peru

CARTAS


MEMO

Felipe Aldunate M.Diretor Editorial

O QUE ACONTECE QUANDO se junta um engenheiro, um designer e um administrador de empresas? São várias as escolas de negócios que estão a ponto de descobri-lo. Algumas das mais destacadas instituições

latino-americanas que oferecem MBA – Master in Business Administra-tion – estão abrindo suas estruturas acadêmicas para combinar o talento comercial de seus alunos com o de outros profi ssionais, focados em pro-

duzir. Elas acreditam que esta é uma forma efetiva de gerar inovação e desenvolvimento, com foco no consumidor. Em alguns casos, inclusive,

estão instalando laboratórios próprios em seus campi, para levar desenvol-vimento científi co ao mercado. É uma jogada interessante das instituições que querem transcender o ensino da administração e fazer negócio em seu

próprio território.As 391 empresas que foram criadas dentro dos cursos de MBA da re-

gião somam apenas US$ 150 milhões em vendas, mas são uma boa prova da importância do esforço de se criar valor.

Esta é uma das caras da concorrência entre as escolas de negócios da América Latina. Um universo que, anualmente, os convidamos a conhe-

cer, através de nosso ranking das melhores escolas de negócios da Améri-ca Latina. Como em todas as indústrias inovadoras, as regras do jogo, nes-

te caso, não são diferentes e mudam constantemente. Algumas crescem, outras encolhem. Algumas se separam, outras se fundem. Um dinamismo que representa grande desafi o para a equipe de AméricaEconomia Intelli-gence, que precisa adaptar a metodologia do estudo à medida que surgem

novos fatores de diferenciação a serem considerados. Para estar sintoni-zada com a evolução do mercado de escolas de negócios, todos os anos, nossa equipe viaja pela América Latina, visitando diversas instituições e

conferindo, in loco, os dados contidos nos longos questionários preenchi-dos por aquelas que aceitam participar deste ranking.

É um esforço que vale a pena. O ranking dos MBA se transformou em um importante serviço para nossos leitores, muitos dos quais esperam sua

versão mais atual para escolher onde estudar no ano seguinte.

DIRETOR Elías Selman C.

Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346 . AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. biweekly publication

VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur

DIRETOR-EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR-ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRETOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES-EXECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco

EDITOR MÉXICO Marisol RuedaEDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR FINANÇAS Eduardo Thomson

EDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel CandiaREPÓRTERES Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

CORRESPONDENTES•ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso•COLÔMBIA Lucía Valdés •MÉXICO Carolina Solís •PERU Cecilia Niezen•URUGUAI Guillermo Pellegrino

•VENEZUELA Dorothy Kronick •AMÉRICA CENTRAL Vernic Gudiel

•MIAMI Carlos Molina •WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUNISTAS•Susan Kaufman Purcell•Abraham Lowenthal •John Edmunds •Javier Santiso

DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P. •ILUSTRADORES Daniela Guglielmetti, Rodrigo Díaz Carrizo

REVISORA Adriana Casarotti

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(Estudos e Projetos Especiais) •DIRETOR Rodrigo Díaz

•COORDENADOR-GERAL Jaime Contreras•ANALISTA SÊNIOR Pablo Hernández

•ANALISTA Daniela González

AMÉRICAECONOMIA.COM •EDITOR Franco Piccato

•REPÓRTERES Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández•

GERENTE DE PRODUÇÃO Constanza del Río MorenoDIRETOR DE MARKETING Marcelo Silva

DIRETOR DE CIRCULAÇÃO Marcial Delcorto •GERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICA Óscar Sánchez

• BRASIL•HV2 Comercialização de Mídia•DIRETOR-GERAL Hélcio Vieira

•GERENTE DE PUBLICIDADE Oscar da Silva Alves•GERENTES DE NEGÓCIOS Rosangela Bomtempo, Nícolas Cardoso Slamek

•GERENTE DE MARKETING Denise TerranovaRua Cel. Arthur de Paula Ferreira, 59 - cj 111-

São Paulo - SP - BrasilCEP 04511-060 Tel.: 5511-3846-5588

ESCRITÓRIOS COMERCIAIS • EUA Tel: 305/648-9071•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510

• ARGENTINA Claudia DassoTel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687 • AMÉRICA CENTRAL Julio Lemus

Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ Yadyra de Paz y MiñoTel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERU Ana Pazos Pastor

Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272/ 511-97622230

REPRESENTANTES INTERNACIONAIS •ALEMANHA Gerd Bielenberg (GWP InternationalMedia Service) Tel: 49211/887-2328 Fax: 887-2919

• ESCANDINÁVIA Finn Greve Isdahl(International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPANHA LuisAndrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANÇA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 •

ITÁLIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax:

7538-4911 •SUÍÇA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070

REDAÇÕES • SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIDADE DO MÉXICO: Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel

305/648-9071

AméricaEconomia é uma publicação quinzenal da Nanbei Ltd. •Impressa na Plural Editora e Gráfi ca . México, franquia paga. Publicação periódica•Registro PP09-0011

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

GESTORES DE MBA

PASSO ATRÁSPUBLICAMOS: Uma das multilatinas que precisaria repensar sua estratégia de crescimento é a mexicana Cemex. Faz aproximadamente 16 anos que contabiliza uma aquisição por ano. As classifi cadoras de risco não estão muito tranqüilas com tal situação. O compromisso ofi cial da empresa é reduzir sua dívida líquida ao nível de 2,7 vezes o ebtida, no prazo de dois anos. (“Hora de Pagar”, AméricaEconomia Nº 356, 1 de abril, 2008)

O NOVO: No começo de agosto, a empresa mexicana anunciou que considera vender parte de seus ativos na Austrália, que operam sob a marca Humes e consistem de 16 fábricas, com vendas de US$ 234 milhões, em 2007. A Merrill Lynch foi escolhida para assessorar o processo de venda. Em 31 de julho, a Cemex já tinha anunciado a venda de suas operações na Áustria e Hungria, por US$ 483 milhões, à européia Strabag SE.

HOMEM DE AÇOPUBLICAMOS: A chilena CAP lançou um plano de

investimentos de US$ 1,2 bilhão, com horizonte de cinco anos. A companhia aumentará a produção de aço de

1,2 milhão para 1,45 milhão de toneladas, no primeiro trimestre do próximo ano, diz Roberto de Andraca, presi-

dente da empresa. “Depois aumentaremos mais 1 milhão.” (“A Opção Asiática”, AméricaEconomia Nº 346, 20 de

agosto, 2007).

O NOVO: Seguindo seus impulsos, a CAP anunciou que investirá US$ 2,42 bilhões nos próximos anos. Será o

maior investimento de sua história, na área siderúrgica. Primeiro, modernizará a unidade de produtos planos,

além de construir uma fábrica de aço galvanizado, na qual investirá cerca de US$ 550 milhões até 2011. Outro

US$ 1,87 bilhão será investido no plano de aumento de capacidade de Huachipato, que chegará a 3 milhões de

toneladas anuais de aço líquido.

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PRÓ-ABERTURA?PUBLICAMOS: Vários analistas estão preocupados com as repercussões das mudanças na imagem inter-nacional de Cuba. Philip Peters, vice-presidente do Ins-tituto Lexington, as vê como um movimento estratégico. “Estão dando às pessoas a sensação de que as coisas estão se transformando e alguém os escuta.” (“Sopro de Mudança”, AméricaEconomia Nº 358, 5 de maio, 2008).

O NOVO: O governo de Raúl Castro decidiu aumentar o controle sobre o setor do software na ilha. A partir de agosto, é obrigatório o registro de todos os softwa-res destinados à Cuba ou à exportação, bem como os importados, segundo a resolução governamental. As sanções vão de multas a suspensão de autorização para comercializar. Castro alega que a medida busca frear a corrupção e o desvio de recursos do Estado.


SEGUINDO A PISTA

SUPER-CANAPUBLICAMOS: O crescimento econômico da região faz com que esta demande cada vez mais eletricidade. A Olade calcula que, até 2015, a demanda dos países da região por energia crescerá 52,8%. Segundo pes-quisas do Banco Interamericano de Desenvolvimento, o consumo aumentará 75%, até 2030, o que signifi ca que a capacidade de geração elétrica precisará crescer 144%, pelo menos. Uma das alternativas para a supera-ção do desafi o é a diversifi cação das fontes de geração. (“Vítima regional”, AméricaEconomia Nº 361, 21 de julho, 2008)

O NOVO: Novamente o Brasil toma a dianteira. Segundo a análise “Mercado do Bagaço da Cana para a Geração de Energia no Brasil”, da consultoria Frost & Sullivan divulgada em agosto, o mercado em questão alcançou os 3 GW, em 2007 no País, com prognóstico de chegar aos 12,2 GW, em 2014. ”Atualmente, há 47 projetos no BNDES, que podem aportar 1,4 GW de energia co-gera-da à rede nacional, em 2008 e 2009”, diz Julio Campos, analista da Frost & Sullivan.

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 13

Caro parao luxo

MOVIMENTOS

FERREIRINHA: BRASIL ATRAI HOTELARIA PREMIUM

“O MERCADO latino-americano ainda é oneroso para as marcas de luxo.” Essa é a avaliação do brasileiro Carlos Ferreirinha, especialista no tema. “Apesar de a classe média estar se fortale-cendo, a carga tributária e difi -culdades na importação ainda são fatores desestimulantes”, diz, estendendo para a região uma das conclusões do estudo sobre o mercado de luxo brasi-leiro que será apresentado em setembro, no evento AtuaLuxo 2008, na capital paulista. “Mas, há vários players interessados na região e, quando os latinos mostram compromisso a longo prazo, conseguem fi gurar no radar mundial”, afi rma Ferrei-rinha. O estudo feito pela MCF Consultoria e a GfK Indicator, a partir de entrevistas com cem empresas presentes no Brasil, mostra que o mercado de luxo no País poderá crescer até 35%, em 2008, em relação a 2007, para US$ 6,75 bilhões. Já os investimentos tendem a se esta-bilizar em US$ 790 milhões, com 3% de crescimento. Tais investi-mentos estariam concentrados em aumento de estoque e co-municação (47% das respostas), enquanto a abertura de novas lojas soma 9% das intenções. “Hoje, no Brasil, os destaques estão na hotelaria – com nomes como o Ritz Carlton –, serviços de resorts e spas”, diz Ferreiri-nha.

SOLANGE MONTEIRO / SANTIAGO


O brasileiro Alexandre Hohagen é o novo diretor geral de operações do Google, substituindo o mexicano Daniel Alegre, que assumirá o mesmo cargo na Ásia. A nomeação de Hohagen é parte do processo de reestruturação da companhia, que transferiu o escritório central para a região, da Califórnia para o Brasil.

A argentina Marta Jara, atu-almente encarregada do projeto de gás natural liqüefeito na Baixa Califórnia, México, foi nomeada presidente e diretora geral da Shell México, país que investe em terminais de regasifi cação. Marta substitui o holandês Cornelis van der Bom, que continuará no Grupo Royal Dutch Shell, ocupando outro cargo.

O venezuelano Álvaro Celis assumirá como novo diretor geral da Microsoft na subsidiária Multi Country Americas, onde será res-ponsável pelas operações da Amé-rica Central, Caribe, Peru, Equador, Bolívia e Paraguai. Celis substitui a panamenha Kathia Quirós-Sánchez, que saiu da empresa por motivos pessoais.

O chileno Gustavo Adolfo Gonzá-lez, inspetor geral de Carabineros de Chile, é o novo representante das Forças Armadas para integrar o conselho da estatal chilena Codel-co, até 2010. Substitui Eduardo Gor-don, diretor geral de Carabineros.

A paraguaia Gloria Ortega de Arza foi promovida à gerência re-gional da operadora de telecomuni-cações Tigo, em três países latino-americanos, cargo recém-criado. A missão de Glória é impulsionar as ações da Tigo na Colômbia e na Bolívia.

MOVIMENTOS

vemvai&

ALEXANDRE HOHAGENSILVA: A LOW COST DA TELEFONIA

DUBES SÔNEGO / SÃO PAULO

FRANCISCA VEGA / SANTIAGO

A MORTE É a única coisa garantida na vida. Mas, sua visita pode ser poster-gada, dependendo da quantidade de dinheiro que se leva no bolso. Tome-se o caso do câncer. De acordo à Organi-zação Mundial de Saúde (OMS), é uma das causas de morte que mais crescem no mundo e, hoje, mata um em cada oito latino-americanos. “Se continuar a atual tendência, a proporção poderia aumen-tar para 6,6, em 2015”, indica um estudo da OMS, que também estabelece clara relação entre a doença e a pobreza. Se-gundo a Organização, 70% das mortes por câncer se produzem nos países de baixa e média renda, onde os recursos disponíveis para prevenção, diagnóstico e tratamento são limitados ou inexis-tentes. E não é só: segundo a OMS, mais de 150 milhões de pessoas, no mundo, faliram devido aos caros tratamentos. Aparentemente, carecer de recursos para tratar o câncer é quase o mesmo que ter um pé na tumba.

PAÍS TIPO DE DOENÇACardiovasc. Crônica Câncer Contagiosa Acidente

Argentina 30,7 28,8 22,6 11,0 6,9

Brasil 36,2 29,5 17,2 7,0 10,1

Chile 26,2 30,9 27,7 8,7 6,6

Colômbia 29,3 23,7 16,4 13,6 17

México 24,8 46,5 13,8 8,1 6,9

Peru 21,6 28,2 22,9 18,2 9,1

Venezuela 33,0 24,7 15,1 9,7 17,5

Fonte: Organização Mundial de Saúde

Projeção de causas de morte em 2030, em %

DE QUE MORREREMOS

Basta estar vivo...

SER A JETBLUE DA telefonia celular brasileira. Com a comparação, o empre-sário Roberto Melo da Silva, anunciou no início de agosto, o lançamento da Aeiou, quarta operadora de telefonia celular a atuar na Grande São Paulo, o maior mercado do País. Assim como a companhia aérea dos EUA, a Aeiou quer ser conhecida por oferecer “qualidade e baixos preços”, adotando um modelo de negócios bem mais espartano que o da concorrência. O foco será exclusivo no público jovem, e se traduz na linguagem visual e no principal canal de vendas escolhido, a internet. A Aeiou venderá apenas chips GSM, que poderão ser usados em qualquer aparelho desbloqueado. Para fazer o pedido, o consumidor preenche um cadastro no site da operadora e recebe o dispositivo em casa, três dias depois. A operação comercial começará dia 9 de setembro. Em um ano, a empresa espera conquistar 500 mil clientes. O ne-gócio, que chegou a ser discutido com um grupo de investidores americanos liderados pelo empresário Edward Jordan, e oferecido à família Constantino, dona da Gol, acabou contando com a parceria da operadora Hits Telecom, da Arábia Saudita, que comprou 49% de participação no negócio, em maio, por US$ 62 milhões. Segundo Silva, até agora, foram investidos R$ 250 milhões no negócio.

Telefonia celular sem fru fru


Juventude às moscas

MOVIMENTOS

SOLANGE MONTEIRO / SANTIAGO

NATALIA VERA /LIMA

A AMÉRICA LATINA É CLASSIFICA-DA como um continente jovem, mas isso não é motivo de comemoração para as autoridades laborais. O motivo? Somente 17 milhões, dos 106 milhões de jovens que moram na região, têm trabalho formal. O restante está desempregado (10 milhões), está na economia infor-mal (31 milhões), ou sequer busca emprego (47 milhões). “Não existem políticas de Estado para o trabalho juvenil na América Latina”, diz Luiz González, conselheiro do projeto Promoção do Emprego Juvenil na América Latina (Prejal), criado pela Organização Internacional do Tra-balho (OIT), com apoio do governo e de empresas espanholas, para combater a tendência. Desde sua fundação, em 2006, o projeto ca-pacitou centenas de jovens latino-americanos para que entrem no mercado de trabalho. Até o momen-to, a capacitação tem sido deixada, sobretudo, nas mãos das empresas. Mas, autoridades de Lima estão adotando estratégias para apoiar a iniciativa, pelo menos no Peru. As atividades do Prejal estão pre-vistas para terminar em 2009, mas já é considerada a possibilidade de uma segunda etapa do projeto, que garantiria o benefi cio a outros jovens que enfrentam difi culdades para encontrar trabalho.

CADÊ O TRABALHO?Taxa de desemprego urbano juvenil na América Latina e Caribe, janeiro - se-tembro

Fonte: OIT, com base em informações ofi ciais dos países

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o pelaTra-ernorasuaca-tino-noomen-xada, resas.

CCCCCCAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAADDDDDDÊÊ O TRABALHHHHHHHHHHHHHHHHHOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO?MARISOL RUEDA / CIDADE DO MÉXICO

SUAS FINANÇAS PESSOAIS não andam bem e uma das causas é o preço dos estacionamen-tos? Então, provavelmente, você vive em Santiago, Buenos Aires ou na Cidade do México, os três centros urbanos com o maior custo desse serviço na Améri-ca Latina. A capital chilena está em primeiro lugar, com um cus-to mensal médio de US$ 200, seguida por Cidade do México, com US$ 150; em Buenos Aires, a média é de US$ 145, segundo estudo da consultoria Colliers International. São Paulo fi cou em quarto, com US$ 120. Os motivos para que algumas ca-pitais sejam mais caras que outras são vários, incluindo a valorização da moeda local, o espaço disponível e a maturi-dade do mercado. “Os preços começaram a subir porque a taxa de vacância se reduziu”, diz Mario R. Rivera, diretor de projetos corporativos para a América Latina da Colliers In-ternational. E não é só. Também incide a qualidade dos serviços disponíveis. Quanto mais ma-duro é o mercado, mais comum é encontrar estacionamentos sofi sticados em termos de ins-talações e segurança. Bogotá, por exemplo, é uma das cidades mais baratas da região, devido à precariedade dos serviços.

CIDADE DIÁRIA MENSAL

Buenos Aires N.D. 145

São Paulo 15 120

Santiago N.D. 200

Bogotá N.D. 95

San José 10 100

Cidade do México 20 150

Lima 15 145

Fonte: Colliers International

Tarifas em US$POUCO ESPAÇO

Proibidoestacionar

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A próxima compraÉ POSSÍVEL QUE ATÉ o fi m do ano a empresa de TI Sonda anuncie uma nova compra internacional. Isso é o que garante Rodrigo A. Peña, investor relations offi cer da empresa. Com US$ 70 milhões em caixa, que restam dos US$ 200 milhões previstos em seu plano de investimentos para novas compras no período 2007-2009, os alvos da Sonda são, sobretudo, México, Colômbia e Brasil. Todas as candi-datas têm vantagens. O México, por ser o único dos três países em que a Sonda não fez compras no período. Já a Colômbia registra a taxa de crescimento em TI mais alta da região: 18%. E o Brasil, por hoje ser o mercado mais promissor da empresa, com 39,5% das vendas totais da Sonda, incluindo o Chile, no primeiro semestre de 2008. “Em todos os países, buscamos uma empresa que aumente nossa base de clientes orientada à oferta de serviço, e não concen-trada em um só segmento”, afi rma Mario Pavón, vice-presidente de Sonda. Quem vai levar?


MOVIMENTOS

VILATE: A CHAVE É A DIVERSIFICAÇÃO

TRANSPORTE BARATO:MÉXICO SE TORNA MAIS ATRAENTE

MARISOL RUEDA / CIDADE DO MÉXICO

Férias no quintal do vizinhoMÉXICO E CANADÁ são os principais destinos turísticos no exterior para os norte-americanos, segundo estudo realizado pela operadora de redes de pagamento eletrônico Visa. Mas, a que se deve a preferência pelos vizinhos? “A queda do dólar, o aumento do custo de viajar e a necessidade de apertar o cinto fi zeram com que eles passassem a reduzir as distâncias das viagens ao exterior”, diz Vicente Echeveste, vice-presidente de Produtos de Consumo da Visa América Latina e Caribe. Costa Rica e Brasil também estão dentro do ranking mundial, mas muito abaixo do México, respectiva-mente nas posições 14 e 15. O estudo, feito entre donos de cartões de crédito dos Estados Unidos que viajaram ao exterior nos últimos três anos, aponta a que a desaceleração econômica não fez os planos de viajar minguarem por completo. Sessenta e três por cento, dos mil pesquisados, afi rmaram estar tão ou mais disposto a viajar este ano, que em 2007. A metade afi rmou que provavelmente fará uma viagem nos próximos 12 meses, enquanto 74% não pensam em sair dos EUA. RK PÁIS VALOR

1 Canadá US$ 2.900

2 México US $ 1.800

3 Reino Unido US $ 1.300

4 Itália US $ 1.100

5 França US $ 975

6 Alemanha US $ 837

7 Porto Rico US $ 741

8 Austrália US $ 435

9 Espanha US $ 431

10 China US $ 414

Fonte: VISA

Pagamento com cartão Visa - turistas dos EUA em 2007, em US$ milhões

VISITAS BEM-VINDAS

JUAN PABLO DALMASSO / CÓRDOBA

DESPEGAR.COM (deco-lar.com), maior vende-dora on-line de passa-gens da América Latina, tem uma clara estraté-gia para enfrentar as difi culdades do setor aéreo: diversifi car a rota. Em julho, comprou 30% do Ciudades.com, que vende estadias em hotéis, com opção de compra do restante das ações. “Setenta por cento de nosso negócio são passagens aéreas, e queremos reduzir essa participação a 50%”, diz Christian Vilate, gerente

da unidade hotéis do Despegar. A iniciativa é fácil de entender. Quem viaja precisa pernoitar. Atualmente, apenas um de cada dez clientes de Despegar.com faz sua reserva de hotel anteci-padamente, através do site. Isso deixa a com-panhia de fora de um negócio que envolve comissões de até 30%, taxa três vezes maior que os 10,12% corres-pondentes às reservas aéreas. Agora, Vilate espera que o pacote de contratos de hotelaria

trazidos da Ciudades.com permita que a uni-dade hotéis do Despe-gar cresça 100%. Tal resultado ajudaria o site a enfrentar a travessia de nuvem carregadas que, eventualmente, po-dem aparecer no céu. “O mercado aerocomercial regional continua cres-cendo, mas, no médio prazo, os custos podem afetá-lo. Mas, ainda que as pessoas optem por outros meios de trans-porte, sempre preci-sarão encontrar onde dormir”, diz Vilate.

Decolar com a cama pronta

CADA VEZ SÃO menos os que questionam as vantagens da

abertura de mercado. Então, por que não deveria acontecer o

mesmo com a tecnologia? Mi-guel Martínez, vice-presidente

da norte-americana Sun Mi-crosystems para América La-

tina, não tem dúvidas sobre os benefícios da tecnologia aberta.

Afi nal de contas, foi ela que garantiu à empresa crescimen-

to de dois dígitos, nos últimos três anos, na região, e permitiu a aproximação com governos

como os do Brasil, Venezuela e Argentina. “A Sun vê a questão com entusiasmo e como opor-

tunidade. Vemos um movimento grande desses governos para prover mais serviços ao cida-

dão, usando open sources”, diz Martínez. Uma dessas oportu-nidades é o projeto Ginga, que

desenvolve o sistema de TV digital brasileiro, com base na

plataforma Java, oferecida sem custos, pela Sun. E onde a em-presa ganha? Na certifi cação dos sistemas e nos serviços.

“Quando se tem essa aborda-gem, também se tem o desafi o

de continuar inovando para oferecer os melhores servido-

res e os melhores serviços”, diz Martínez.

VERÓNICA GOYZUETA / SÃO PAULO

Lucro sem segredo


AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA LATINA

Escolas empreendedoras 18Ranking escolas latino-americanas 20Professores produtivos 28Executivo 360° 30Coaching 32A força dos alumni 34Ranking escolas globais 38MBA 2.0 40Metodologia 42

Não apenas ensinam sobre empresas; também as criam. Saiba o que estão fazendo e quais são as melhores esco-

las de negócios da região e do mundo.

MBA

LATI

NST

OK

ESPECIALESCOLAS DE NEGÓCIOS 2008

As maisAs escolas de negócios da América Latina não somen-te se preocupam em ensinar a administrar empresas. Elas também querem mostrar que sabem criar empre-endimentos que perdurem. Incubadoras e centros de pesquisa destinados a gerar patentes comerciais são o novo foco dos formadores de executivos de países como México, Colômbia, Chile e Argentina.

Uma coisa é ensinar negócios. Outra é fazer negócios. E muitas escolas de negócios da América Latina estão abraçando ambos os desafios, com o objetivo de se transformarem em plataformas para a criação de valor. O melhor exemplo disso é o Itam, a escola mexicana que, pelo segundo ano consecutivo, lidera nosso ranking das Melhores Escolas de Negócios da América Latina: de suas salas de aula saíram 52 empresas, entre as quais se destaca a rede de salas de cinema Cinemex. Além disso, o Itam tem o registro de 16 patentes de inovação.

Ainda que tal tendência ainda não tenha se replicado nas escolas de negócios brasileiras, ins-tituições da Argentina, do Chile, do México e da Colômbia também já estão apostando na criação de empresas como mecanismo de diferenciação. Outra escola que chegou longe com este objetivo foi a chilena Universidade Adolfo Ibáñez (UAI): só em 2007, a instituição criou 25 empresas. E, através de sua incubadora, a Octantis, soma 65 empresas criadas e 22 patentes industriais regis-tradas. O mesmo caminho seguiram a Iteso, de Guadalajara (62 empresas), a rede mexicana Egade (60), a chilena U. del Desarrollo (50), a paraguaia U. Americana (46), e as colombianas U. del Ex-ternado (40) e los Andes (37). (mais detalhes no sub-ranking sobre empreendimento).

Nas escolas Egade, o foco está no degrau supe-rior da etapa de desenvolvimento das companhias. “Em nossa aceleradora, já temos 60 empresas ga-

zelas, como chamamos as pequenas empresas que registram taxas de crescimento anual de 20%”, diz Antonio Diek, decano da Egade, de Monterrey. “O presidente Calderón nos pediu para chegar a cem, e esta é a nossa meta.” Algumas escolas chegam inclusive a oferecer financiamento aos planos de negócio de seus alunos que consideram bons. “É a prova de valor máxima”, diz Orla Branigan, diretora do MBA da Egade Campus Santa Fe.

Os casos chegam de várias frentes. “Estamos trabalhando fortemente com nossa incubadora”, diz Rafael García, coordenador do Centro de Emprendimentos Tecnológicos da Universidade ORT. “O Uruguai necessita de empreendedores com urgência, e estamos apresentando o que temos para oferecer como aporte.”

A vocação empreendedora das escolas latino-americanas segue o exemplo de vários casos emblemáticos de outras regiões do globo. Como o do professor Frederick Emmons Terman, do departamento de engenharia elétrica de Stanford, nos EUA, que, nos anos 1930, convenceu dois de seus ex-alunos,William Hewlett e David Packard, a formarem uma empresa com ele. O resultado, na época, foi a fundação de uma pequena empresa, chamada Hewlett-Packard (HP). Muitos outros casos se seguiram a este. A atividade empresarial de Stanford não significou só elogios. Segundo a Office Technology Licensing de Stanford, até 2006, a universidade californiana tinha recebido US$ 1,09 bilhão em pagamento de licenças.

empreendedoras

Rodrigo Díaz



Já a Universidade de Yale ganhou, entre 1997 e 2006, cerca de US$ 210 milhões em royalties de patentes. A maior parte do dinheiro veio de li-cenças de patentes do setor farmacêutico, como a do rentável Zerit, uma das drogas que fazem parte do coquetel contra a Aids.

Os empreendimentos das escolas da América Latina ainda estão longe de poderem ser comparados a esses casos: as 391 empresas criadas na região somam vendas estimadas em apenas US$ 150 milhões. Mas os esforços indicam a possibilidade de que essa cifra cresça rapidamente. Para isso, algumas estão apostando na realização conjunta de projetos com escolas de Engenharia e Desenho Industrial, para aproximar inovação e tecnologia, mas com a mentalidade mercantil dos estudantes de negócios. A Egade, do Campus Zona Centro, tem os laboratórios da Escola de Engenharia loca-lizados em frente à escola de negócios. “Para que conversem e, quem sabe, criem algo”, diz María Fonseca, diretora do Campus Zona Centro. Já a argentina IAE está instalando um parque tecno-lógico junto à escola. Um esforço imobiliário que já conta com um edifício e outro por terminar, de um total de quatro.

Na mesma direção, caminha a colombiana Uniandes. “Criamos o projeto Zonna, entre as escolas de negócios, engenharia e design”, conta Luis Bernal, diretor do Programa MBA. A ini-ciativa já resultou em uma patente. Já a chilena UAI vai mais longe. “Estamos armando, dentro da escola, um laboratório de desenvolvimento, ao lado da incubadora”, diz Ramón Molina, diretor do MBA da UAI. “Para que das conversas de co-rredor surjam idéias que se convertam em patentes e, depois, em negócios.”

No Brasil, os centros de pesquisa dos dois gigantes paulistas, FGV e USP, estão muito mais focados no setor público. Na prática, se trans-formaram em instâncias de pesquisa aplicada de alto nível, com produtos como os indicadores de inflação e de ambiente de negócios, divulgados periodicamente pela FGV.

As duas escolas se tornaram referências obriga-tórias na projeção e avaliação de políticas públicas no Brasil, bem como na formação de profissionais para trabalhos junto ao Governo Federal.

Seja no caso brasileiro, ou no das outras escolas latino-americanas, a transformação protagonizada pelas instituições de ensino corrobora a visão de que os MBAs já não são apenas programas atraentes para apresentar habilidades gerenciais ao mercado. Eles também são úteis para impulsionar a pesqui-

sa científica e a inovação tecnológica, através da criação de empresas focadas na criação de valor agregado em seus respectivos países.

PRODUÇÃO ACADÊMICA O sucesso empresarial não é o principal argumento usado pelas escolas para atrair mais e melhores alunos às suas salas de aula. Seu esforço tam-bém aponta para a construção de um faculty, um corpo de professores de primeiro nível, e para o incremento da produção de conhecimento de alta qualidade. Estes são justamente os dois critérios mais relevantes levados em contas nesta nova

versão do ranking latino-americano de programas de MBA, que inclui as mais importantes escolas de negócio de toda a América Latina.

No total, a produção intelectual das escolas de negócios soma, nos últimos cinco anos, mais de 500 artigos acadêmicos ISI e quase 2 mil artigos publicados em outras bases. Neste quesito, a escola de negócios latino-americana que possui o maior índice de produção intelectual é o Itam, seguida da U. Adolfo Ibáñez e da Incae.

O desafio, agora, é melhorar a qualidade da pesquisa. Ainda que a capacidade de produzir

SILÊNCIO, ESCOLAS PESQUISANDONo patentes conquistadas 2004-2008

2520151050Fon

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U. ADOLFO IBÁÑEZ (.CL) 22

ITAM (.MX) 16

U. DE CHILE 7

ITESO (.MX) 3

EXTERNADO (.CO) 1

U.ANDES (.CO) 1

PUC-CHILE 1

U.T.F.STA. MARÍA (.CL) 1

U. ADOLFO IBÁÑEZ (.CL)

DA SALA DE AULA AO MERCADOEmpresas criadas

0 10 20 30 40 50 60 70

65

Fon

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ITESO (.MX) 62

ITAM (.MX) 52

U. DEL DESARROLLO (CL) 50

EXTERNADO (.CO) 40

U.ANDES (.CO) 37

U.DE CHILE 30




RANKING LATINO-AMERICANO Fortaleza acadêmica Produção e difusão de conhecimento 2003 - 2007

Rank

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2008

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1 ITAM Cd. México MÉX 65 31 4 86,2 45,2 MÉDIA 20 81 49 347 15 64 AACSB

2 INCAE Alajuela/Manágua CR/NI 44 1 14 90,9 - MÉDIA 15 7 10 23 79 263 AACSB, EQUIS, SACS

3 U. A. IBÁÑEZ Santiago CHI 50 9 8 72,0 55,6 ROBUSTA 29 19 15 87 79 76 AACSB, AMBA

4 PUC - CHILE Santiago CHI 30 24 4 60,0 62,5 MUITO ROBUSTA 30 12 3 2 30 14 EQUIS, AACSB

5 UNIANDES Bogotá COL 36 4 3 80,6 75,0 MÉDIA 7 5 6 12 33 49 AMBA, EQUIS

6 EGADE - MONTERREY Monterrey MÉX 44 32 20 95,5 75,0 MÉDIA 21 42 7 16 63 18 AACSB, SACS, EQUIS

7 IESA Caracas VEN 36 19 15 75,0 68,4 ROBUSTA 7 4 4 2 61 35 AACSB, AMBA, EQUIS

8 U. DE CHILE (1) Santiago CHI 69 51 8 85,5 51,0 MÉDIA 102 104 11 35 56 16 AMBA**

9 FGV - EAESP São Paulo BRA 49 4 12 100 - MÉDIA 4 2 1 - 88 0 AACSB, AMBA, EQUIS

10 IAE - AUSTRAL Buenos Aires ARG 50 19 57 66,0 84,2 MÉDIA 8 21 4 11 33 166 AACSB, AMBA, EQUIS

11 U. TORCUATO DI TELLA Buenos Aires ARG 22 7 7 81,8 85,7 MÉDIA 11 58 18 127 40 18

12 U.DEL DESARROLLO Santiago CHI 21 27 2 57,1 88,9 ROBUSTA 6 5 0 - 15 31 AMBA

13 CENTRUM - PUC Lima PER 48 27 5 83,3 51,9 MÉDIA 0 0 3 1 104 45 AMBA

14 FEA/FIA U. SÃO PAULO (2) São Paulo BRA 66 6 23 100 16,7 MÉDIA 4 2 0 - 16 1 AMBA

15 UTFSM Santiago CHI 34 11 3 100 100 ROBUSTA 6 0 3 1 12 10

16 EGADE - ZC Cd. México MÉX 36 38 11 97,2 5,3 FRACA 4 5 2 1 65 37 AMBA, SACS

17 IPADE Cd. México MÉX 64 0 46 32,8 - DESTACADA 1 0 0 - - 252 AACSB

18 U. SAN ANDRÉS Buenos Aires ARG 25 17 8 76,0 88,2 FRACA 2 1 2 1 75 27 AMBA

19 ESAN Lima PER 36 47 12 58,3 87,2 MÉDIA 0 0 0 - 65 26 AMBA

20 EGADE - ZM Cd. México MÉX 40 57 9 87,5 31,6 FRACA 0 0 0 - 70 31 AMBA, SACS

21 COPPEAD Rio de Janeiro BRA 22 9 0 100 44,4 FRACA 7 1 2 7 40 15 EQUIS

22 U. DEL PACÍFICO Lima PER 12 32 27 91,7 93,8 MÉDIA 1 3 8 13 5 33 AMBA

23 U. A. HURTADO Santiago CHI 20 6 5 75,0 50,0 MÉDIA 4 2 0 - 36 11

24 U. DEL CEMA Buenos Aires ARG 19 23 3 78,9 69,6 ROBUSTA 4 1 1 1 34 32 AMBA

25 ANÁHUAC - SUR Cd. México MÉX 17 30 2 41,2 10,0 ROBUSTA 0 0 0 - 15 66

26 U. DE PALERMO Buenos Aires ARG 25 49 8 24,0 81,6 FRACA 0 0 0 - - 0

27 EGADE - GUADALAJARA Guadalajara MÉX 15 5 6 100 - FRACA 1 4 0 - 11 2 SACS

28 FGV - EBAPE Rio de Janeiro BRA 36 22 11 100 - FRACA 0 0 0 - - 0

29 ORT Montevidéu URU 23 51 4 30,4 60,8 MÉDIA 1 0 0 - 11 17

30 U. DE TALCA Talca CHI 18 11 6 50,0 81,8 FRACA 3 1 0 - 32 1

31 ESPAE-ESPOL Guayaquil EQU 9 17 3 55,6 76,5 MUI TO ROBUSTA 0 0 0 - 12 12

32 ITESO Guadalajara MÉX 19 24 10 42,1 75,0 FRACA 0 0 0 - 21 0

33 U. G. MISTRAL Santiago CHI 7 43 9 28,6 48,8 MÉDIA 0 0 0 - 1 1

34 U. D. PORTALES Santiago CHI 23 34 0 4,3 52,9 FRACA 3 0 2 11 29 12

35 ICESI Cali COL 26 19 4 38,5 57,9 MÉDIA 0 0 0 - 25 0

36 USIL Lima PER 27 35 18 7,4 80,0 MÉDIA 0 0 0 - 1 31

37 ANÁHUAC - NORTE Cd. México MÉX 24 18 12 50,0 61,1 FRACA 0 0 0 - - 9 AMBA

38 U. DE BELGRANO Buenos Aires ARG 19 43 5 21,1 62,8 MUITO FRACA 3 0 2 - 5 12

39 U. IBEROAMERICANA Cd. México MÉX 14 24 0 28,6 87,5 FRACA 0 0 0 - 3 10

40 U. CATÓLICA BOLIVIANA La Paz BOL 5 11 2 100 81,8 FRACA 0 0 0 - - 9

41 UDLAP Puebla MÉX 21 0 5 95,2 - MUITO FRACA 4 6 0 - 10 1 SACS

42 U. EXTERNADO COLOMBIA Bogotá COL 22 14 16 9,1 71,4 FRACA 0 0 1 4 3 17

43 IDE Guayaquil/Quito EQU 14 15 35 21,4 73,3 ROBUSTA 0 0 0 - - 24

44 U. DEL NORTE Barranquilla COL 13 13 2 23,1 61,5 MUITO FRACA 0 0 0 - 32 5

45 PUC - RIO Rio de Janeiro BRA 20 37 0 100 64,9 MUITO FRACA 0 0 0 - - 0

46 EAFIT Medellín COL 40 13 10 25,0 92,3 FRACA 0 0 0 - - 0

47 U. AMERICANA Assunção PAR 11 11 10 54,5 45,4 FRACA 0 0 0 - - 27

48 USACH Santiago CHI 13 11 0 30,8 72,7 MUITO FRACA 1 0 0 - 1 3

49 IEDE Santiago CHI 14 32 9 85,7 78,1 MUITO FRACA 0 0 0 - - 6* Cor

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Conexão internacional RedesAmbiente

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33 ESADE, FIU, TULANE, ARIZONA STATE, IESA, UNIANDES SIM NÃO MÉDIO 96,6

31 FIU, ESADE, HHL, THUNDERBIRD, CHAPELL HILL, EBS SIM SIM MÉDIO 50,6

62 FIU, THUNDERBIRD, CASE WESTERN, ESADE SIM N ÃO ALTO 86,6

48 TEXAS-AUSTIN, HEC PARIS SIM SIM ALTO 86,6

15 TULANE, ROWEN, EGADE MONTERREY, FIU, IESA, ITAM SIM NÃO MÉDIO 59,9

108 TEXAS-AUSTIN, FIU, HEC PARIS, SAN DIEGO (*) (3) SIM SIM ALTO 55,1

64 FIU, TULANE, ITAM, UNIANDES SIM NÃO ALTO 45,8

32 TULANE, FIU, HHL, SOUTHERN METHODIST UNIVERSITY SIM SIM ALTO 86,6

74 TEXAS-AUSTIN, HEC PARIS, NOVA LISBOA, U.T. DI TELLA SIM NÃO ALTO 100,0

16 FIU, IESE, IPADE SIM SIM MUITO ALTO 75,4

45 HEC PARIS, FGV-EAESP SIM NÃO ALTO 75,4

26 BABSON, HHL, MACQUAIRE, CINCINNATI, ESC MONTPELLIER, NOTTINGHAM SIM NÃO BAIXO 86,6

32 MASSTRICH, TULANE, LAVAL, BABSON, EADA, PUC ECUADOR SIM NÃO MÉDIO 69,1

28 UNIVERSITÉ PIERRE MENDES SIM NÃO ALTO 100,0

55 LLEIDA, POLITÉCNICO DE CATALUNYA SIM SIM MÉDIO 86,6

14 ESC. TOULOUSSE, ESC. CLERMONT, SAN DIEGO, ILLINOIS TECH, TEXAS-AUSTIN, PEPPERDINE SIM SIM MUITO BAIXO 96,6

26 IESE SIM NÃO MUITO ALTO 96,6

25 ESCP-EAP (PARIS) SIM NÃO MUITO ALTO 75,4

64 ARIZONA STATE, ESC.CLERMONT, ESADE, FIU, HHL, TEXAS-AUSTIN, ESC MONTPELLIER, RAMÓN LLULL SIM NÃO ALTO 69,1

12 ILLINOIS TECH, PEPPERDINE, SAN DIEGO, POMPEU-FABRA, TEXAS-AUSTIN SIM SIM BAIXO 96,6

28 FIU, SAN DIEGO, GEORGIA STATE SIM NÃO MÉDIO 50,4

18 FIU, CLAREMONT, POMPEU FABRA, IAD, DEUSTO SIM NÃO ALTO 69,1

7 NOTRE DAME, GEORGETOWN SIM NÃO MÉDIO 86,6

19 - SIM NÃO MÉDIO 75,4

11 ESC PARIS, EAE BARCELONA, ISEADE, CLAREMONT, FCO. DE VITORIA, MIP, U. DE SACRAMENTO, U. ABAT OLIVE SIM NÃO MUITO ALTO 96,6

4 - SIM NÃO BAIXO 75,4

13 ESC DIJON, SAN DIEGO, PEPPERDINE, THUNDERBIRD, MOORE, ESC REIMS SIM NÃO MUITO BAIXO 55,1

21 ISCTE, INDEG NÃO NÃO MUITO BAIXO 50,4

37 FIU, WHU KOBLENZ SIM NÃO MUITO BAIXO 57,3

19 HHL LEIPZIG, ESC MONTPELLIER SIM NÃO MÉDIO 15,0

7 GANTE, UQAM SIM NÃO BAIXO 29,9

34 REGIS SIM NÃO MUITO BAIXO 55,1

6 GRIFFITH UNIVERSITY NÃO NÃO MUITO BAIXO 86,6

5 POMPEU FABRA, ESERP, DEUSTO, EOI SIM NÃO MÉDIO 86,6


67 QUEBEC, MONTPELLIER, ICN, REIMS SIM NÃO MÉDIO 69,1

12 CANTABRIA, TEXAS PANAM. EADA, FIU NÃO NÃO MUITO BAIXO 96,6

10 EUROMED, ESC TOULOUSSE, ESC MONTPELLIER, ESC BORDEAUX, REIMS SIM SIM MUITO BAIXO 75,4

10 - SIM NÃO MUITO BAIXO 96,6


11 SACRO CUORE, REUTLINGEN (DUBLIN), ESC MONTPELLIER, INSEEC NÃO NÃO MUITO BAIXO 42,0

17 ESC MONTPELLIER NÃO NÃO MUITO BAIXO 59,9

11 UNIVERSIDAD DE LA SABANA, IESE, TECNOLÓGICO EQUINOCCIAL, U. STGO. DE GUAYAQUIL SIM NÃO ALTO 29,9

4 FIU, ESCEM, ESC MONTPELLIER, FRANCISCO DI VITTORIA NÃO NÃO MUITO BAIXO 41,0

4 - SIM NÃO MUITO BAIXO 50,4

23 HHL LEIPZIG, HEC MONTREAL SIM NÃO MÉDIO 48,4

21 CESMA SIM NÃO BAIXO 37,3

22 ESC MONTPELLIER, ESC REIMS, TAMAULIPAS, WORMS NÃO NÃO MUITO BAIXO 86,6

30 - SIM NÃO MÉDIO 86,6


artigos ISI esteja aumentando, a relevância dos estudos – medida pela quantidade de referên-cias feitas aos textos por outros acadêmicos – é baixa. Grande parte não é referência para novos trabalhos. De fato, os melhores artigos publicados por acadêmicos das escolas de negócios latino-americanos alcançam a categoria beta. Nenhum chega à categoria superior, a alfa.

Mas, tampouco é fácil pesquisar. “Nosso es-quema de trabalho nos permite destinar somente 25% de nosso tempo à pesquisa”, conta Roberto Vassollo, diretor acadêmico da IAE. “Não é suficiente; precisamos pesquisar por mais horas para sermos mais produtivos.” E a questão não se limita à quantidade de horas diárias. Também é preciso persistência no longo prazo, já que pu-blicar um artigo ISI pode levar, facilmente, cerca de dois anos.

NOVAS IDÉIASA corrida por conhecimento demanda muito tempo e esforço. Não obstante, aumenta o prestígio das escolas, dos professores no exterior e o reconhe-cimento por parte das outras escolas. Por isso, as instituições estão investindo em sua capacidade para pesquisar. Os professores contratados pelas escolas, nos últimos tempos, são responsáveis por 64,5% do total de referências ISI. Uma cifra que corrobora a tese de que aqueles professores com uma alta produção em pesquisa são mais atraentes para o mercado.

O melhor indicador para avaliar a pesquisa das escolas são os artigos aceitos, mas ainda não publicados (forthcoming). Nesse quesito, quem lidera é a Universidade Adolfo Ibáñez, com 13 trabalhos saindo do forno, seguida pela U. de Chi-le, com 12. Depois, vêm o Incae, com 8; a PUC do Chile, com 7; a Uniandes e a U. Torcuato di Tella, ambas com 5 [ver gráfico].

Mas, nem todos estão nessa campanha. O Ipade, do México, uma das escolas de maior prestígio do país, reconhece que seus esforços estão canali-zados para outro objetivo. “Não estamos focados na produção de artigos ISI”, diz Rafael Gómez, diretor do MBA do Ipade. “Nenhuma escola latino-americana está quebrando paradigmas, em termos de pesquisa.” O Ipade busca ter um corpo docente com experiência no mundo dos negócios. De fato, no indicador que avalia a experiência em empresas, cargos executivos e consultorias de acadêmicos, o Ipade é de longe o que mostra os melhores resultados. Mas, o Ipade também está investindo na formação acadêmica: nove de seus

DE CARA PARA O FUTUROArtigos aceitos mas ainda não publicados (forthcoming)

Fon

te: C

arta

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ção

do

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urn

als

UAI

U.DE CHILE

INCAE

PUC-CHILE

UNIANDES

U.TORCUATO DI TELLA

U. DIEGO PORTALES

U. DEL DESAROLLO

CENTRUM

ANÁHUAC-NORTE

IAE-AUSTRAL

13

12

8

7

5

5

4

2

2

2

2

0 2 4 6 8 10 12

FGV- EASPU. DE CHILE

EGADE -ZCITAM

ITESO

U. DE PALERMOUAI

UNI ANDES

EGADE- MONTERREY

U. TORCUATO DI TELLAU. DIEGO PORTALESU. DEL DESAROLLO

CENTRUM

EGADE- ZM

UGM

ESCOLAS COM MAIS FUTUROProfessores estudando para doutor

Fon

te: A

s es

cola

s

2614

1313

13

11101010

9

99

9

9

90 5 10 15 20 25

INCAE

U. SAN ANDRÉSIAE

U. DEL DESAROLLOEGADE- ZM

CENTRUMITAM

ESANU. DE CHILE

ESPAE-ESPOLUTFSM

IPADEORT

U. DEL PACÍFICO

PUC-CHILE

CLAUSTRO INTERNACIONALIZADOProfessores visitantes

Fon

te: A

s es

cola

s

13

127

6

544

4

33

3222

20 2 4 6 8 10 12



RK Escola País Índice experiência faculty em negócios Casos Prof. capacitados

em CPCL 6 Índice

1 IPADE .mx 100,0 252 4,0 88,0

2 INCAE .cr/.ni 49,2 263 9,0 86,9

3 IAE, U. AUSTRAL .ar 41,7 166 2,0 66,5

4 PUC CHILE .cl 78,5 14 4,0 62,1

5 U. ADOLFO IBÁÑEZ .cl 53,5 76 6,0 59,1

Alta direção

Prof. con Ph.D. Números

RK Escola País FT PT Experiência Pesq. aplicada Artigos ISI Livros Centros Consultorias Fundos ganhos (US$) Índice

1 U. DE LOS ANDES COL 6 0 30 4 14 15 2 2 683.000 87,8

2 ESAN PER 5 2 24 0 7 15 2 6 103.496 73,0

3 FGV-EAESP BRA 9 0 18 2 0 12 1 8 423.112 68,3

4 U. SAN IGNACIO DE LOYOLA PER 7 0 N.D. 0 8 5 4 13 150.000 51,8

5 U. DIEGO PORTALES CHI 1 3 N.D. 0 2 6 0 12 410.000 43,1

GerênciaNúmeros

Pesq. aplicada Artigos ISI Livros Centros Consultorias

4 14 15 2 2

0 7 15 2 6

2 0 12 1 8

0 8 5 4 13

0 2 6 0 12

Prof. con Ph.D.

FT PT

6 0

5 2

9 0

7 0

1 3

MELHORES NOTASSub-ranking de escolas, segundo ênfase na formação

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Prof. com Ph.D. Números

RK Escola País FT PT Experiência Pesquisa Artigos ISI Livros Centros Consultorias Fundos

ganhos US$ Pont.

1 EGADE, CAMP. ZONA METROPOLITANA MÉX 6 5 25 0 0 6 0 113 0 68,8

2 U. DE CHILE CHI 3 3 N.D. 11 19 1 1 21 872.845 62,6

3 COPPEAD BRA 4 2 16 0 1 5 2 0 0 60,1

4 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 9 1 N.D. 7 3 3 1 0 89.944 59,8

5 FIA-FEA/USP BRA 14 0 20 1 0 10 1 0 16.666 59,2

MarketingNúmeros

Pesquisa ArtigosISI Livros Centros Consultorias

0 0 6 0 113

11 19 1 1 21

0 1 5 2 0

7 3 3 1 0

1 0 10 1 0

Prof. com Ph.D.

FT PT

6 5

3 3

4 2

9 1

14 0


RK Escola País FT PT Experiência Pesquisa Artigos ISI Livros Centros Consultorias Fundos ganhos US$ Pont.

1 U. DE CHILE CHI 11 5 N.D. 21 28 8 1 41 24.000 87,0

2 ITAM MÉX 12 2 N.D. 11 7 15 2 12 80.030 82,4

3 IESA VEN 7 2 10,3 8 7 7 1 16 380.486 76,7

4 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 9 0 N.D. 17 3 9 0 0 235.504 67,6

5 INCAE C.RI 8 0 20,1 2 6 4 0 32 794.700 62,4

FinançasNúmeros

Pesquisa Artigos ISI Livros Centros Consultorias

21 28 8 1 41

11 7 15 2 12

8 7 7 1 16

17 3 9 0 0

2 6 4 0 32

Prof. comPh.D.

FT PT

11 5

12 2

7 2

9 0

8 0


RK Escola País FT PT Experiência Pesquisa Ar. ISI Livros Centros Consultorias Fundos US$ Pont.

1 U. DE CHILE CHI 34 4 N.D. N.D. 37 9 4 8 206.130 82,5

2 IESA VEN 5 2 21,3 3 17 12 2 14 1.636.991 78,7

3 EGADE, Campus Zona Centro MÉX só mestres só mestres 10,0 6 4 21 3 13 238.900 72,1

4 EGADE, Campus Zona Metropolitana MÉX 2 8 20,7 0 13 25 0 7 0 64,8

5 UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA ARG 6 0 N.D. 20 3 6 1 22 813.307 61,8

EconomiaProf. com Ph.D.

FT PT

34 4

5 2

só mestres só mestres

2 8

6 0

Números

Pesquisa Ar. ISI Livros Centros Consultorias

N.D. 37 9 4 8

3 17 12 2 14

6 4 21 3 13

0 13 25 0 7

20 3 6 1 22


RK Escola País FT PT Experiência Pesquisa Ar. ISI Livros Centros Consultorias Patentes solicitadas

Empresas adminstradas Fundos US$ Pont.

1 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 7 1 N.D. 4 21 6 4 0 22 65 2.025.091 70,7

2 U. DE CHILE CHI 8 2 N.D. 32 2 5 3 18 7 30 0 64,9

3 U. DE LAS AMÉRICAS PUEBLA MEX 9 0 11 4 1 8 1 0 0 0 507.815 43,8

4 U. ALBERTO HURTADO CHI 3 2 N.D. 0 7 1 1 22 0 0 272.800 42,2

5 FIA-FEA/USP BRA 14 0 28 2 0 0 2 0 0 0 129.186 35,7

Inovação & tecnologia (5)

Prof. com Ph.D.

FT PT

7 1

8 2

9 0

3 2

14 0

Empreendimento (4)

RK Escola Nº Professores Experiência Dedicação

méd. (%) Artigos ISI Livros Casos Nº pesquisadores Consultorias Pesq.aplicada

Fundos ganhos US$

Empresas criadas

1 U. DEL DESARROLLO 11 17,1 17 4 10 21 9 4 7 1.592.192 50

2 U. ADOLFO IBÁÑEZ 8 2,1 2 4 6 5 0 14 21 - 65

3 U. DE LOS ANDES 7 12,0 12 4 5 0 0 2 14 - 37

4 ITAM 25 N.D. 2 2 4 1 6 2 2 678.000 52

5 EGADE, CAMP. ZONA CENTRO 8 11,6 12 1 2 5 7 2 2 49.000 44


RK Escola País Prof. FT Ph.D.

Experiência Artigos ISI Pesq. aplicada Livros Centros Consultorias Fundos ganhos (US$) Índice

1 U. DE LOS ANDES COL 7 29 3 12 16 1 3 42.000 74,9

2 FGV-EAESP BRA 11 21 0 0 13 0 0 521.862 70,8

3 IAE, U. AUSTRAL ARG 3 12 1 4 6 3 23 60.546 61,5

4 PUC CHILE CHI 5 17 5 0 2 2 25 0 59,8

5 U. DE CHILE CHI 2 N.D. 7 4 0 0 8 0 54,8

Recursos humanosProf. com Ph.D.

Prof. FT Ph.D.

Experiência

7 29

11 21

3 12

5 17

2 N.D.

Números

Pesq. aplicada Livros Centros Consultorias Fundosganhos (US$)g $

12 16 1 3 42.000

0 13 0 0 521.862

4 6 3 23 60.546

0 2 2 25 0

4 0 0 8 0



professores estão fazendo doutorado no exterior. É o que acontece também na paulistana FGV, que conta com 26 acadêmicos estudando fora do país. [ver gráfico].

As escolas brasileiras, em geral, registram uma produção intelectual impressionante, em volume. Mas, “são poucos os acadêmicos de negócios no Brasil que publicam no ISI”, diz Maria José To-nelli, vice-diretora Acadêmica da FGV-EAESP. De fato, a maioria o faz em publicações locais ou em journals que não estão indexados à base ISI, o que se explica, em parte, devido às altas exigências que os professores têm no País para poder ministrar esses cursos, o que os obriga a estar permanentemente acreditados.

Porém, se o forte das brasileiras, de modo geral, não é o alto grau de internacionalização, a FGV é uma notável exceção. A escola é a mais globa-lizada de toda a região, com convênios vigentes nos cinco continentes.

RESULTADOS 2008Desde 1998, a Itam se coloca entre as cinco melho-res escolas da região. Por isso, não é de estranhar

que, desde o ano passado, a escola, localizada no DF mexicano, lidere o nosso ranking. Os motivos são a excelência de seu corpo docente (apesar de não contar com a maior experiência no mundo dos negócios) e sua grande produção intelectual (428 referências em outros artigos ISI e um Fator de Impacto Total de 123,473 pontos). Suas debi-lidades estão no potencial da rede de ex-alunos e no nível de internacionalização que, entretanto, estão melhorando. “Para nós, 2008 tem sido um ano de internacionalização”, diz Gabriela Alvarado, diretora dos MBAs do Itam. “Estamos iniciando trabalhos conjuntos com Tulane e Stanford, entre outros, mas sabemos que essa é uma corrida de longa distância.”

Este ano, novamente, o Itam é escoltado pelo Incae, escola que, apesar de manter um corpo docente quase exclusivamente de tempo integral, sofre com a debilidade de não poder contar com a experiência de homens de negócios em suas aulas. Porém, a escola oferece como compensação uma grande rede de convênios, em nível mundial.

Na seqüência, seguem duas escolas chilenas que, há um bom tempo, se mostram fortes concorrentes:


a U.Adolfo Ibáñez e a Católica do Chile. O que as distingue é o fato de que professores da primeira têm melhor produção intelectual, enquanto os da PUC contam com mais experiência no mundo dos negócios.

JUNTOS É MELHORAs duas chilenas, porém, não estão sozinhas. A Universidade do Chile acaba de integrar suas duas escolas que oferecem programas de MBA, a da Faculdade de Economia e Negócios e a da Faculdade de Engenharia. “Por enquanto é apenas uma integração. Mas, com o tempo, esperamos fazer uma fusão completa”, diz Max Bosch, o empolgado novo diretor do departamento de Engenharia Industrial.

A Uniandes, por sua vez, continua avançando. Novamente registra o melhor corpo docente re-gional, enquanto a Egade, de Monterrey, avança mais lentamente e permite que a concorrência tire vantagem. Algo semelhante acontece com a IAE, de Buenos Aires, que se destaca por prestar apoio a outras escolas da região e que dilui parte de sua força na tarefa. “Dentro de um ou dois anos, esperamos encher nosso pipelinede professores com doutorado. Depois, vamos manter cerca de 55 professores full time, todos com Ph.D.” diz Alejandro Carreras, diretor Acadêmico da IAE.

Os esforços serão bem-vindos, já que a U. Torcuato di Tella pisa seus calcanhares e, este

ano, ocupa o lugar Nº 11. “Muitos ainda acham que somos uma escola de economia”, diz Gustavo Genoni, novo diretor do MBA (emprestado da UAI). “O que não sabem é que a escola de Eco-nomia não financia uma escola de negócios.” Por isso, eles estão se autofinanciando. Um edifício novo, novas instalações (muito austeras, isso sim) e um grande potencial de crescimento, que se calcula em função de um faculty muito produtivo (1,17 paper por professor), com publicações em journals de alto impacto e relevância.

GANHAR EXPERIÊNCIAA Centrum, de Lima, também mostra que caminha a passos firmes, graças a um grande investimento no corpo docente. A Universidade de San Andrés subiu cinco postos, para ficar com o posto 16. A ESAN ganhou sete posições, graças à experiência em negócios de seus professores. Neste tema, a escola de maior destaque, que ocupa o posto 19, é o Ipade do México, com um grupo acadêmi-co que é, de longe, o que mostra o maior grau de experiência no mundo dos negócios, com o manejo de sua grande rede de ex-alunos. Além disso, a escola se coloca como líder indiscutível do sub-ranking de alta direção.

Um pouco mais atrás está a U. del Desarrollo, que tem melhorado em todas as linhas e que, este ano, volta a liderar o sub-ranking de empreendi-mentos. “Acabamos de nos integrar ao Board do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), onde


RK Escola País FT PT Experiência Pesquisa Artigos Livros Centros Consultorias Fundos ganhos(US$) Índice

1 CENTRUM PER 17 8 N.D. 281 5 52 2 20 229.938 91,3

2 INCAE CP/NI 10 0 22,0 40 11 15 1 37 1.760.500 64,8

3 ITAM MÉX 14 2 N.D. 2 28 4 1 4 200.000 63,6

4 U. DEL PACÍFICO PER 0 8 20,6 0 2 47 1 0 86.800 59,3

5 PUC DE CHILE CHI 3 1 18,5 1 10 4 1 77 75.451 47,0

Estratégia

Números

Pesquisa Artigos Livros Centros Consultorias

281 5 52 2 20

40 11 15 1 37

2 28 4 1 4

0 2 47 1 0

1 10 4 1 77

Prof. com Ph.D.

FT PT

17 8

10 0

14 2

0 8

3 1


RK Escola País FT PT Experiência Pesquisa Artigos Livros Centros Consultorias Fundos Ganhos(US$) Índice

1 U. DE CHILE CHI 10 6 N.D. 26 0 2 2 22 1.442.426 73,7

2 ESAN PER 6 1 24 1 2 7 1 2 20.000 70,9

3 COPPEAD, UFRJ BRA 6 0 22 2 2 7 2 0 0 70,5

4 EGAGE, TEC. DE MONTERREY MÉX só mestres 6 5 20 15 1 0 0 0 68,3

5 ITAM MÉX 3 2 N.D. 13 3 3 0 6 0 59,3

OperaçõesNúmeros

Pesquisa Artigos Livros Centros Consultorias

26 0 2 2 22

1 2 7 1 2

2 2 7 2 0

20 15 1 0 0

13 3 3 0 6

FT PT

10 6

6 1

6 0

só mestres 6

3 2



Em que medida uma certifi -cadora internacional refl ete a

qualidade de uma escola de negócios?

Como um estudante pode interpretar o fato de que tanto

escolas de grande prestígio quanto pequenas escolas são

certifi cadas?

Que vantagens as escolas latino-americanas garantem com a

certifi cação?

Qual o fator que mais contribui na construção do prestígio de

uma escola?

De 1 a 10, quão importante é para uma escola ter intercâmbio de professores com uma escola

estrangeira?

De 1 a 10, quão importante é para uma escola ter intercâm-bio de alunos com uma escola

estrangeira?

Os sistemas de certifi cação de maior prestígio são mais exigentes que a maioria dos certifi cadores nacionais. Por isso, são garantia de qualidade e de diferenciação num setor cada vez mais globalizado.

Os sistemas de certifi cação internacionais são desenhados para reconhecer a diversidade e garantem um padrão de qualidade alto.

Maior visibilidade global, reconhecimento acadêmico por parte de outras escolas e atratividade para alunos e professores estrangeiros.

É a combinação de relações com o mundo empresarial, capaci-dade de inovação, visibilidade internacional e orientação ao novo e à solidez acadêmica.

9

9

7

7

10

10

O grau de sucesso de seus ex-alunos.

A qualidade e o grau de interna-cionalização de seus estudantes e professores; a qualidade de suas pesquisas; os contatos com o mundo corporativo; o poder da marca e o nível de atividade de suas associações de alunos.

Validação externa, padrões de qualidade e reconhecimento internacional. Assim, aumentam as chances de que seja aceita em nível mundial e a legitimidade dos diplomas que concede, junto aos empregadores.

Atratividade para alunos e professores estrangeiros; acesso a projetos conjuntos com outras escolas, a programas de intercâmbio de estudantes e programas conjuntos de MBA.

A certifi cação refl ete a melhora contínua de uma escola, ava-liando seus recursos e sistemas de apoio. O padrão é comparar uma escola de acordo com a qualidade de sua missão, sua capacidade de liderança, governança e efi cácia.

É uma questão relativa à qualidade do ensino, não à quantidade ou ao tamanho de uma organização.

As certifi cações geram listas de instituições com qualidade comprovada que, por sua vez, asseguram o valor e a relevância dos cursos de MBA no mundo dos negócios.

Nossa certifi cação se concentra em programas de MBA e repre-senta qualidade, independente-mente do tamanho da escola.

Santiago Íñiguez, decano da IE e mem-bro da AASCB

Rob Leveillee,vice-presidentede serviços internacionais da SACS

Robert Owen,diretor de certifi cação e relações acadêmicasda AMBA

A VOZ DAS CERTIFICADORAS

estamos junto da Babson e da London Business School, o que nos deixa muito contentes”, diz o decano da UDD Cristián Larroulet.

Uma briga interessante se observa entre os postos 32 e 35, envolvendo escolas que, pela pri-meira vez, aparecem no ranking. São elas: Iteso, de Guadalajara; Universidade Gabriela Mistral e Universidade Diego Portales, de Santiago; e a Icesi, de Cali. Outras duas incorporações, a Universidade Iberoamericana del DF e a Uni-versidade del Norte, de Barranquilla, debutam

nas posições 40 e 44, respectivamente.Diferentemente de outros, nosso ranking

avalia somente aspectos relativos à oferta aca-dêmica que as escolas fazem aos alunos e aos candidatos, independentemente de seu prestígio, o que (para bem ou para mal) é uma sombra que as persegue, por muito tempo. “O que gosto no ranking da AméricaEconomia é que é merito-crático” diz Ernesto Shargrodsky, decano da Escola de Negócios da U. Torcuato Di Tella, “Quem faz as coisas bem, sobe.”



NildaMontes

Juan Pablo Nicolini

Argentino,Universidade

Torcuato di Tella, Buenos Aires

Carlos Palacios, Santiago e Dubes Sônego, São Paulo

NicolauReinhard

Brasileiro,FEA/USP, São Paulo

Peruana,Centrum,

Lima

Artigos de classeConheça os professores que mais se destacaram pela produção acadêmica e pelo estilo inovador em sala de aula

UM DOS MAIORES ESPECIALISTAS em ino-vação e gestão tecnológica, Nicolau Reinhard, de 63 anos, topou com uma carreira que seguiu quase por acaso. “Queria ser engenheiro mecânico, sujar a mão de graxa”, diz o pesquisador, que hoje coor-dena o MBA em Gestão de Tecnologia da Informação, da Fundação Instituto de Administração (FIA), e é titular da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA), na USP.Ainda estudante de engenharia mecânica, na Escola Politécnica da USP, nos anos 1960, Reinhard fez parte de um dos primeiros núcleos de pesquisa do

Brasil a trabalhar com computadores ao ser con-vidado para um estágio como programador.

Gostava de novidades, gostou do desafio lógico. Jamais se afastou por muito tempo

da nova tecnologia. Trabalhou como docente, em estatais, foi consultor do governo e de empresas privadas.Da prática profissional, trouxe inquie-

tações que deram origem a muitas das pesquisas que desenvolveu. Por outro lado,

a pesquisa e a vida acadêmica permitiram que levasse idéias novas para o mercado e antecipasse mudanças futuras. “A pesquisa acadêmica está cinco anos à frente da prática profissional.”

ALGO MAIS ALÉM DE NÚMEROS. Foi o que esta pesquisadora da Centrum encontrou quando chegou ao Brasil para realizar seu mestrado em Estatística, na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Nas salas de aula da escola, por acaso, Nilda Montes diz que “descobriu Deus”. Além de estudar, esta doutora em alimentação e nutrição, mais um grupo de amigos, se junta-vam para rezar e ler a Bíblia. Pouco a pouco, tornou-se parte do Comunhão e Libertação, movimento eclesiástico criado na Itália há mais de 50 anos.Toda semana, ela e seus amigos realizavam o que chamam de “comunhão escolar”, encontros em que discutiam temas ligados à fé católica. “Consegui

encontrar um sentido para as pesquisas que fazia”, diz a professora. Depois de 15 anos estudando, trabalhando e orando

no Brasil, esta peruana voltou ao país de ori-gem. Hoje é uma das docentes de maior

destaque na universidade da qual faz parte, com três artigos ISI publicados e um forthcoming. Seu interesse é por uma linha de pesquisa ligada à indústria de alimentos. “A fé e a vida

são a mesma coisa. Quando escrevo um artigo, não espero que o resultado

seja sempre positivo, mas que seja o melhor para mim e para este lugar”, diz. Verdade é que a estratégia de combinar espiritualidade e trabalho tem lhe rendido frutos.

SONHAVA EM JOGAR PELO RIVER PLATE.Sendo assim, nada mais natural que, enquanto os irmãos se deixavam impregnar pela intelectua-lidade que reinava na casa de seus pais, ambos professores universitários, Ni-colini não fizesse nada além de correr atrás da bola. “Uma tia acreditava que eu não seria capaz de terminar o segundo grau”, diz. Mas, o tempo demonstraria o contrário. Hoje, é o mais ligado à academia.Reitor da Universidade Torcuato di Tella e autor de mais de dez publicações ISI, Nicolini considera o fato de estar à frente de uma instituição destacada na área de design um

privilégio. Para ele, a arte e os negócios têm um componente em comum: a criatividade. “Fazer negócios implica encontrar uma realidade e

transformá-la, seja para criar mercados, baixar custos ou melhorar a estrutura

organizacional”, afirma.É esta a mesma criatividade que o motiva, em seu tempo livre, a co-zinhar. Enquanto realizava seu dou-torado em economia, em Chicago,

nos anos 1980, um amigo indiano o ensinou a preparar curry. Desde então,

Nicolini segue receitas ou faz suas próprias experiências no fogão, onde, duas ou três vezes por mês, dá vazão à sua criatividade.



HéctorChadeArgentino,ITAM,Cidade do México

FranciscaSinnChilena, Universidade Adolfo Ibáñez,Santiago

Sergio OlavarrietaChileno, Universi-dade Diego Portales, Santiago

DECANO DA FACULDADE de Economia e Empresas, da Universidade Diego Portales (UDP), Sérgio Olavarrieta aproveita o pouco tempo livre de que dispõe para pintar aquarelas, técnica que aprendeu com seu avô, escritor e professor de artes plásticas. “Sempre gostei de desenhar, mas sou impaciente. O bom das aquarelas é que são rápidas e espontâneas”, diz. A inquietude, ainda que pareça estranho, também contribui para o trabalho como pesquisador de marketing e estratégia de negócios, onde combina o gosto pela estética com o gosto por tabelas e gráficos. “Como gosto de muitas coisas, sempre tive uma visão bastante holística, o que é muito útil em estratégia”, conta o chileno, que se define como uma pessoa criativa. Por isso, sente que em seu trabalho consegue reunir tudo por que se interessa. “É preciso considerar não apenas o mercado e os consumidores, mas também outros

aspectos que interferem nas companhias e nos negócios”, afirma. Tal síntese de interesses o motivou a publicar di-versos artigos. A lista já inclui cinco ISI e outros 14 artigos, classificados em outras bases. Ex-diretor

da escola de Economia e Administração da Universidade do Chile, Olavarrieta

passa de uma atividade a outra com a mesma velocidade com que secam suas pinturas. Foi diretor do projeto de construção do edifício Tecno-Aulas, quando estava no comando da insti-

tuição, e jogava como goleiro num time de handebol formado por estudantes. “Era

o mais velho, parecia um animal em extinção”, conta. A relação próxima que mantinha com os alunos é o que o motivava a continuar a dar aulas, mesmo após assumir a reitoria da UDP. “Procuro estar entre eles, ainda que isso, neste cargo, seja bastante difícil”, afirma.

DEPOIS DE COMPLETAR o doutorado, em 2007, em apenas um ano Francisca Sinn já tem um artigo publicado e três ISI forthcoming. Isto é suficiente para dar uma idéia do ritmo de trabalho desta engenheira comercial, da Universidade Católica (UC), que trocou a escola onde cursou a graduação e doutorado pela chilena Universidade Adolfo Ibáñez (UAI), onde encontrou um modelo de aprendizagem que se adapta aos seus projetos profissionais. “Foi uma mudança positiva, já que agora tenho dois pontos de vista: de um lado, a tradição da UC, de outro, a visão da UAI, com um sistema de ensino mais participativo e inovador”, diz.Para Francisca Sinn, o papel do professor mudou. “Hoje, somos parceiros dos alunos, os ajudando a construir o próprio processo de aprendizagem com

nossa experiência”, diz. Na verdade, os cursos de MBA da UAI, coordenados por ela, aplicam este modelo com grande sucesso. Depois de entrar em contato com a Carnegie Mellon University, nos

Estados Unidos, Francisca Sinn trouxe para o Chile um jogo de negócios diferente.

Nele, os alunos competem internacio-nalmente com outros e são avaliados por um diretório formado por execu-tivos de ponta do País. “Temos cerca de 90 estudantes de pós-graduação

que obtiveram resultados acima da média”, afirma.

Apesar de ser mãe de seis filhos pequenos, conjugar vida familiar e trabalho não tem sido um problema para Francisca Sinn. Graças à fle-xibilidade de que dispõe na UAI, pode trabalhar sem horário, cumprindo metas. Como diz, “parece mais difícil vendo de fora do que de dentro”.



QUEM CONHECE este pesquisador em tempo integral do Itam, no México, garante que é um professor “divertido”. Provavelmente, a fama se deve ao estilo metido (desinibido), pelo qual os argentinos costumam ser conhecidos no continente. De acordo com Maria Zazil, coordenadora do MBA executivo da mesma universidade, “ele sempre se destacou pela maneira de ensinar, muito participativa e baseada em casos práticos, por conduzir a aprendizagem através da experiência”.Mas, além de dar aulas de economia gerencial no MBA do Itam, Héctor Chade é autor de 12

artigos ISI e figurinha fácil, como palestrante, em congressos de economia na região. Doutorado em

janeiro de 1997, pela Universidade de Illinois, nos Estados Unidos, este pesquisador de-

cidiu focar seus estudos em operações e teoria contratual.Vontade de falar não lhe falta. “Dar aulas é, para ele, muito dinâmico e divertido. Sabe como atingir os alunos

e está disponível para tirar qualquer dúvida que tenham, mesmo atendendo a

um universo de estudantes com perfis muito diversos”, diz Zazil. “Mesmo depois de viver no México por anos, ele não perde o sotaque”.

Executivo 360º

Pensamento estratégico 29,5Capac. gestão e implementação 22,6Pensamento analítico 17,6Comunicação oral 14,7Manejo de ferramentas quantitativas 6,8Comunicação escrita 5,7Manejo tecnológico 3,1TOTAL GERAL 100

Se você tem um amigo psicólogo, deixe de incomodá-lo com perguntas sobre o que responder no teste de Rorschach ou sobre o que vão lhe perguntar na en-trevista pessoal

Liderança 23,1Iniciativa e inovação 16,9Habilidades interpessoais 17,4Manejo de pessoas 15,6Capac. de adaptar-se 11,6Conduta ética 10,8Pertinência cultural 4,6TOTAL GERAL 100

HABILIDADES SOCIAIS HABILIDADES TÉCNICAS

HA

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HA

BIL

IDA

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Manejo de pessoas: Capacidade de conduzir equipes de trabalho à conquista de objetivos.

Liderança: Direção efetiva e eficiente, orientada à produtividade, à harmonia da equipe e ao uso racional do talento de cada um.

Pertinência cultural: Capacidade de interpretar, compreender e operar com as chaves simbólicas do ambiente global.

Iniciativa e inovação: Conduta pró-ativa, atenta às modificações do entorno. Promove soluções pertinentes.

Pensamento analítico: Isolar o fato, identificar o melhor modelo para enfrentá-lo e administrar uma solução eficiente.

Pensamento estratégico: Operar imediatamente sem perder a perspectiva global, entendendo que a empresa tem diferentes sistemas e subsistemas que funcionam paralelamente e inter-relacionados.

Cada cargo tem uma lista específica de atributos. O perfil dos canditatos têm de se aproximar dela ao máximo. Mas a decisão final depende do desempenho na entre-vista e da avaliação da empresa.

Capacidade de gestão e implementação: Projetar e executar projetos manejando múltiplos aspectos. Saber dirigir e delegar tarefas às pessoas indicadas.

Comunicação oral: Expressar de forma clara e eficiente conteúdos verbais e não-verbais.

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O que os especialistas buscam nos processos de seleção? Pesquisa feita por AméricaEcono-mia, com executivos na América Latina, revela as preferências dos headhunters e recrutadores na hora de definir quais os atributos que procu-ram nos alunos de programas de MBA que se candidatam a cargos executivos.

A pesquisa tem foco nas habilidades mais esperadas pelas empresas e que são identifica-das nos testes de personalidade e de habilidades

específicas aplicados nos processos de seleção. A combinação de ambos os grupos de atributos constitui o perfil oculto, contido nas descrições de cargo. Ou seja, a formação elementar em ad-ministração já não é suficiente.

As empresas estão em busca de pessoas capazes de combinar conhecimentos técnicos e caráter na hora de escolher quem colocar à frente de uma divisão ou companhia. Um executivo que seja capaz de se mover 360º.

ATRIBUTOS DESEJADOS ATRIBUTOS DESEJADOS% %


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A mexicana Berenice Álvarez é a atual gerente de marca sênior para Johnson & Johnson no Mé-xico. Assinou seu contrato em setembro do ano passado e esperou cerca de nove meses para as-sumir o cargo. Incrível, mas real. Como estudante do programa de MBA do Instituto Panamericano de Alta Direção de Empresa (Ipade), na Cidade do México, Berenice e seus companheiros conhe-ceram oportunidades de carreira na Johnson e em outras empresas através de seminários e encontros organizados pelo Ipade como parte das atividades do Centro de Direção de Carreira (Cedic), voltado aos alunos do programa Full Time MBA. E con-quistou sua oferta de trabalho, que se concretizou ao finalizar seus estudos, em julho deste ano.

Essa prática é o que nas escolas de negócios se conhece como direção de carreira, ou coaching.Basicamente, consiste em educar os alunos para descobrir seu perfil profissional, desenvolver suas aptidões e corrigir suas debilidades.

O programa de direção de carreira do Ipade é um dos mais completos da América Latina, já que começa quando eles entram na escola e continua indefinidamente. Os ex-alunos podem seguir par-ticipando, com cursos de atualização. “Para isso, paga-se uma anuidade. Vale a pena para conhe-cer empresas e fazer contatos”, diz Berenice. O programa do Cedic tem três funções principais. A primeira é orientar os alunos em seu plano de vida profissional. A segunda é estabelecer uma relação com as empresas mais importantes do México e outros lugares do mundo. E, a terceira é colocar os formados do Ipade em contato com empresas que estão buscando um perfil diferenciado.

Para isso, são fundamentais as visitas de com-panhias promovidas pelo Ipade. “Queremos que conheçam o dia-a-dia de seu trabalho e para isso trazemos gente que conta suas experiências”, explica Ricardo Murcio, diretor do Cedic. Mas, o mais importante são os trabalhos de verão, que fortalecem as relações entre alunos e empresas, como Grupo Salinas, Aeroméxico, Bimbo, John-son & Johnson, Colgate e Deloitte, entre outras.

Alguns alunos conquistam seus contratos após esses trabalhos (entre o primeiro e o segundo ano de estudos), como a colombiana Ximena Ortega, que trabalhou por três meses no laboratório far-macêutico Janffen Cilag, da Johnson & Johnson. “Fiz o trabalho de verão com eles e uma semana depois de concluí-lo me estenderam o contrato para começar depois de um ano, quando terminasse o MBA”, conta. No caso dos contratos antecipados, os alunos chegam a ganhar um bônus para garantir o compromisso.

Alguns recebem até mais de uma proposra e podem escolher, como Berenice Álvarez, cujo tra-balho de verão foi no Banco Ixe, que a convidou a fazer parte da empresa. A aluna, porém, acabou optando pela Johnson & Johnson. “Primeiramente, tivemos entrevistas no Ipade e, depois, em nível internacional, em um congresso em Orlando, onde reuniram 800 masters de todo o mundo.” Segundo Murcio, do Ipade, do total de alunos que se formou, no começo de julho, 42% já estavam contratados ao terminar o curso, e um mês depois 85% já tinham conseguido um posto em uma empresa.

Parte importante do esforço é o trabalho pré-vio, feito pelos alunos, para descobrir qual tipo de trabalho desejam fazer, ao finalizar o MBA. “Tudo começa com uma avaliação de 360 graus”, conta Loreto Larraín, coordenadora do Centro de Colocações Empresariais da escola de negócios da Universidade Adolfo Ibañez (UAI), em San-tiago. Tudo é desenhado pensando em um grupo de alunos, que deixa de trabalhar durante um ano, para fazer o MBA e que necessita ter uma rápida vinculação com o mercado de trabalho.

Para isso, a UAI trabalha com a empresa DBM, especializada em transição organizacional, com a qual realizam diferentes workshops com os alunos para fazer uma revisão de seus planos de trabalho. Entre os temas mais importantes que as empresas consideram, na hora de contratar executivos, está o manejo de relações interpessoais, tomar decisões, adaptar-se à mudança e inovar. “A Loreto ajuda a encontrar as áreas de interesse e nos prepara para

Escolas de negócios não buscam apenas formar executi-vos. Também os ajudam a conquistar um bom cargoArly Faundes Berkhoff, Cidade do México

Mais que aulaESPECIALESCOLAS DE NEGÓCIOS 2008

Berenice Álvarez recebeu uma oferta

de trabalho antes de terminar seu MBA. E melhor: a

empresa esperou nove meses, até que

ela terminasse o curso.

Do total de alunos que se formaram no começo de julho no Ipade, 42% esta-vam contratados ao terminar o curso; um mês depois, 85% já tinham trabalho.

The

Bath MBA

as entrevistas”, conta Nicol Labbé, encarregada de relações internacionais do instituto chileno Inacap, que conquistou o trabalho através da UAI.

Já o peruano Fernando Ferreyra foi além. Em julho de 2006, decidiu abandonar Lima para estu-dar o MBA Internacional da UAI, em Santiago. E, apesar de que o plano era voltar a seu país, optou por trabalhar na Guatemala, para o importador de fertilizantes Disagro. Foi assim que ele acabou sendo selecionado como analista financeiro da empresa. Além de ajudar Ferreyra a mudar de rota, com confiança, o Centro de Colocações da UAI lhe ajudou a enfatizar suas habilidades so-ciais. “Percebemos que as empresas assumem de antemão que você possui conhecimento; mas, lhes importa avaliar sua inteligência emocional e como trabalha em equipe”, afirma Ferreyra.

Na escola de negócios da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo (USP), o foco está em fortalecer redes. “Te-mos um portal que permite a relação entre alunos e ex-alunos”, explica Adalberto Fischmann, diretor educacional da FIA. Além disso, contam com um banco de talentos on-line para que as empresas ve-jam os perfis dos alunos, e para que estes tenham acesso às informações publicadas pelas empresas. E promovem reuniões sociais para gerar laços.

Além disso, a FIA criou o IGesc, um instituto de gestão para entidades civis, no qual trabalham alunos e formados, assessorando diferentes ONGs. “Mais de 550 instituições já foram beneficiadas”, diz Fischmann. O brasileiro Ettore Nardy, que se formou em 2003, no MBA da FIA, participou desse trabalho como vice-presidente do Instituto Para-digma, ONG brasileira para inclusão de pessoas com deficiências sociais e econômicas. “Através do IGesc pode-se gerar um networking importante, com associações civis”, diz Nardy.

A associação de ex-alunos também tem um laboratório de negócios através do qual contatam investidores para que financiem idéias que surgem entre ex-alunos da FIA. Somado a isso, a associa-ção e a escola possuem um centro de orientação de carreira para ex-alunos de MBA que perderam seus empregos. “Oferecemos a eles algumas sessões de coaching, para se reposicionarem”, conta Nardy.

Ainda que estes exemplos não configurem uma prática estendida a todas as escolas de negócios, com eles já não parece tão arriscado deixar de trabalhar, por um ou dois anos, para se dedicar integralmente aos estudos. Assim como Berenice Álvarez do Ipade, que ao terminar seu MBA tinha o diploma em uma mão e um contrato de trabalho em outra. Há coisa melhor?


A forçaEscolas globais se esforçam para criar redes e aumen-tar seu prestígio na América Latina

Um churrasco no verão, uma premiação ao ex-aluno de destaque, uma degustação de vinho, um campeonato de bridge ou uma visita às tarta-rugas gigantes de Galápagos. Vale tudo quando o objetivo é criar redes. As escolas de negócios globais se deram conta de que a camaradagem é a companhia perfeita dos negócios. E a culti-vam para unir diferentes gerações de ex-alunos e aumentar o valor de suas redes. Sempre com o selo de sua alma mater.

Dessa forma, as escolas colocam ao serviço de seus alunos recursos administrativos e fi-nanceiros para promover reuniões anuais de

todo tipo. Algumas, inclusive, destinam recursos adicionais para serem representadas nos países onde possuem ex-alunos, motivando-os a assumir tarefas de coordenação. Assim, ficam livres para se ocupar de gerenciar recrutamento e promoção, dependendo do volume da rede.

O tamanho e o potencial da rede são determi-nados pelo número efetivo de formados em cada país. Nesse aspecto, na América Latina destacam-se os numerosos capítulos peruanos, venezue-lanos, argentinos, chilenos e, claro, mexicanos. Sim, mas, de quais escolas? Os exemplos mais marcantes são os das norte-americanas Harvard

dos alumni

550

20 40 60 80 100

600

650

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750

LUGAR NA CONSTELAÇÃOPrestígio e GMAT médio

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Pablo Hernández


NO TOPOAs melhores escolas globais para latinos, histórico de posições

Fon

te: A

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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

15

13

11

9

7

5

3

1HARVARDWHARTONSTANFORDMITKELLOGGIESEESADEIE

Business School (HBS), Wharton, Berkeley, Columbia, MIT, e das espanholas Iese, Esade, e IE.

A presença de um escritório lo-cal permite às escolas terem uma logística oportuna e adequada nas feiras e seminários promocionais e de recrutamento, onde a diferença está no serviço, no poder da marca e na rede de contatos, ou seja, nos alumni.

“HARVARD QUERIDA”E é justamente em função deste diferencial, e do preço, outro fator importante, que a HBS volta a ocupar o primeiro lugar do ranking.

Em uma pesquisa com nossa comunidade de leitores, a Harvard recebeu praticamente um terço dos votos como escola de negócios com maior prestígio do mundo. É seguida, a uma considerável distância, por Stan-ford, Wharton, MIT e, depois, pelas espanholas Iese, IE e Esade. As três últimas, são impulsio-nadas pela força de suas atividades na América Latina, seja através de alianças ou de unidades próprias, como o Esade e seu centro de formação de executivos, em Buenos Aires.

Sobre o potencial das redes de contato, a Harvard novamente surpreende ao dobrar os votos de Wharton, que ficou em segundo lugar.

A duas são seguidas por Stanford, MIT, IE, LBS e Kellogg.

A Harvard também lidera o grupo com o melhor nível de conhecimento aplicado so-bre a América Latina. Emergem, porém, com destaque as escolas da Flórida: Miami e FIU, seguidas pelas espanholas (Esade, IE, Iese) e as norte-americana Columbia, Texas-Austin, e Tulane, as duas últimas com altos níveis de vinculação acadêmica com instituições latino-americanas.

Nosso ranking sempre se focou em classificar as melhores escolas de negócios do ponto de

.ar .bo .br cam .co .cl .mx .pe .uy .ve

IE * * * * * * * *KELLOGG * * * * * * * * *BERKELEY * * * * * * * *ESADE * * * * * * *WHARTON * * * * * * *IESE * * * * * *HARVARD * * * * * *STERN - NYU * * * * * *MIT * * * * * *TEXAS AUSTIN * * * * *COLUMBIA * * * * *CHICAGO * * * *INSEAD * *ANDERSON - UCLA * *

ISCA PARA ALUNOSCapítulos de alumni na América Latina


Fon

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vista de um candidato latino-americano, o que significa que não se centra apenas no aspecto acadêmico, mas também pondera outros aspectos relacionados aos cursos, como a facilidade para morar, a análise do retorno do investimento e o potencial do lugar e das pessoas de oferecerem lembranças valiosas da experiência de estudo.

A pesquisa on-line feita com a comunidade de leitores de AméricaEconomia, em junho de 2008, analisou a expectativa dos participantes, que mostraram ter muita esperança na formação em negócios que podem obter no exterior.

É notório que os níveis salariais são bem diferentes dos que um executivo alcançaria com uma formação local. Existe uma marcada diferença no valor real dos formados em MBAs dos EUA e na Europa. “Os salários iniciais são, pelo menos, entre 40% e 50% superiores aos de quem optou por um MBA local”, diz Horacio McCoy, presidente para a América Latina da Korn/Ferry International.

Nossa pesquisa revela que existe uma forte convicção de que estudar negócios em uma escola global acrescenta ao repertório pessoal de um executivo a capacidade de desempenhar atividades de alto nível, em qualquer parte do mundo. “Uma garantia desses candidatos é que têm experiência internacional e falam inglês. É uma combinação que continua escassa no mercado”, diz Marianne Davis, diretora dos recrutadores Hemisferio Izquierdo, em Santiago.

Em contrapartida, está o fato de que, “em cenários de volatilidade no emprego, e quando as cifras de desemprego aumentam, a super-qualificação pode ser um problema”, diz Lo-

rena González Castell, do Gartner Research, do México.

A pesquisa também revelou que a estada acadêmica no exterior dota o aluno de mais flexibilidade laboral já que, com a experiência, sempre se sobe um degrau na hierarquia acadê-mica e, eventualmente, ganha-se a oportunidade de trabalho em algum organismo ou empresa estatal, em postos de comando.

Ter vivido no exterior, colocando-se a prova em um ambiente cultural mais global e de imersão em um novo idioma, é tão ou mais importante que o conhecimento puramente acadêmico adquirido durante a estadia londe de casa. “Os mestrados no exterior dão ao aluno uma experiência de individualização e desafio com o mundo, que em geral são mais fortes. Quem fez essa opção, demonstra um compromisso profissional sério”, afirma Carolina Escalante, da empresa de head-hunter Mazars, na Cidade do México.

Mas, a decisão de cursar uma escola de negó-cios de primeiro mundo não passa apenas pela avaliação de questões como o grau ou prestí-gio da instituição e o alcance de suas redes de relacionamentos. O tamanho do investimento também pesa. E muito. Nesse ponto, as norte-americanas, e, especialmente, as canadenses, são competitivas, ainda que haja exceções. De acordo às declarações das escolas, um orçamento recomendado ao mês para viver como estudan-te, em Nova York, é de cerca de US$ 6 mil. O mesmo valor é sugerido para quem vai estudar em Boston ou Chicago, enquanto em Berkeley (São Francisco), a soma cai para US$ 5 mil.

A valorização do euro frente ao dólar gerou

O PESO DO NOMEO mais relevante nas escolas globaisNotas de 1 a 10

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PRESTÍGIO DA ESCOLA

8,4

REDE DE CONTATOS

8,0

SISTEMA DE BOLSA

7,1

CONVÊNIOS INTERNACIONAIS

7,1

CONHECIMENTODE AMÉRICA LATINA

6,7

ASSOCIAÇÕES DE GRADUADOS

6,6

1

4

7

10




RANKING GLOBAL ÍNDICES VALOR EM US$ REQUISITOS

RK 08 ESCOLA / UNIVERSIDADE CIDADE / PAÍS

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1 Harvard HBS Boston, EUA 100,0 100,0 100,0 707 4,11 18 62.850 6.108 172.800 SIM SIM SIM SIM NÃO 99,5

2 Stanford GSB Stanford, EUA 70,6 75,6 69,3 721 15,86 20 97.842 6.109 220.029 NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 83,2

3 Wharton - Pennsylvania Filadélfi a, EUA 74,7 82,3 71,5 714 4,05 18 99.444 6.110 209.430 SIM SIM SIM SIM NÃO 83,0

4 IE Madri, Espanha 70,6 69,2 89,1 685 3,93 13 76.300 6.111 155.747 SIM SIM NÃO SIM SIM 80,9

5 Sloan - MIT Cambridge, EUA 71,4 75,1 70,2 702 4,07 21 44.556 6.112 172.915 SIM SIM SIM SIM NÃO 80,0

6 IESE Barcelona, Espanha 72,7 65,5 74,1 677 5,84 19 97.350 6.113 213.503 NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 79,4

7 Kellogg - Northwestern Evanston, EUA 57,0 62,3 55,9 712 8,62 22 93.582 6.114 228.097 SIM NÃO SIM NÃO NÃO 73,0

8 ESADE Barcelona, Espanha 59,2 58,3 78,2 665 3,22 18 71.250 6.115 181.326 SIM NÃO SIM NÃO NÃO 72,1

9 London Business School Londres, R.U. 58,3 67,7 44,8 690 6,78 18 88.980 6.116 199.074 NÃO SIM SIM NÃO NÃO 71,8

10 GSB Columbia Nova York, EUA 44,8 44,1 56,8 707 7,91 20 87.816 6.117 210.163 SIM SIM NÃO SIM SIM 63,1

11 INSEAD Fontainebleau, França 49,2 45,1 51,8 701 2,15 10 77.450 6.118 138.633 NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 63,0

12 Chicago GSB Chicago, EUA 49,9 45,1 55,0 703 2,15 21 41.600 6.119 170.106 SIM SIM SIM SIM NÃO 61,7

13 Said - Oxford Oxford, R.U. 54,4 55,9 1,8 677 2,15 12 66.000 6.120 139.444 SIM SIM SIM SIM NÃO 60,5

14 Haas - Berkeley Berkeley, EUA 26,0 41,8 30,1 710 13,71 21 75.898 6.121 204.446 SIM NÃO SIM NÃO NÃO 54,9

15 Judge - Cambridge Cambridge, R.U. 46,7 37,5 1,8 680 2,15 12 62.000 6.122 135.468 SIM SIM SIM SIM NÃO 54,4

16 IMD Lausanne, Suíça 33,6 31,7 1,8 671 4,72 11 57.050 6.123 124.407 SIM NÃO SIM NÃO NÃO 51,4

17 Thunderbird Glendale, EUA 31,4 26,2 60,8 598 2,35 15 75.480 6.124 167.345 SIM NÃO SIM SIM NÃO 50,3

18 Anderson - UCLA Los Angeles, EUA 40,1 1,6 58,5 704 4,26 21 74.547 6.125 203.179 SIM SIM SIM SIM NÃO 49,7

19 Stern - NYU Nueva York, EUA 33,6 17,9 33,4 700 4,80 21 84.844 6.126 213.497 SIM SIM SIM SIM NÃO 48,8

20 F.W.Olin - Babson College Wellesley, EUA 22,4 22,6 41,0 631 4,00 21 52.102 6.127 180.776 SIM SIM NÃO SIM SIM 48,0

21 HEC Paris, França 17,7 29,2 1,8 664 9,71 16 66.150 6.128 164.203 SIM SIM NÃO SIM SIM 45,5

22 Chapman - FIU Miami, EUA 17,7 1,6 63,5 560 3,84 12 34.500 6.129 108.052 SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 45,4

23 Boston University Boston, EUA 17,7 17,9 12,9 668 8,29 21 36.540 6.131 165.298 NÃO SIM SIM SIM SIM 44,2

24 Freeman - Tulane New Orleans, EUA 17,7 17,9 43,0 652 2,86 22 65.000 6.130 199.867 NÃO SIM SIM SIM SIM 43,3

25 Tuck - Dartmouth Hannover, EUA 22,4 1,6 20,5 713 10,13 21 85.990 6.132 214.769 NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 43,0

26 Fuqua - Duke Durham, EUA 26,0 1,6 1,8 690 6,89 22 88.200 6.133 223.133 NÃO SIM SIM SIM SIM 41,5

27 Mc Donough - Georgetown Washington, EUA 11,2 17,9 33,4 665 3,34 21 40.017 6.134 168.838 SIM SIM SIM SIM NÃO 40,2

28 Universidad de Miami Coral Gables, EUA 11,2 1,6 59,3 630 3,68 21 68.160 6.135 197.002 SIM SIM SIM SIM NÃO 39,4

29 Mc Combs - Texas Austin Austin, EUA 1,5 1,6 52,9 673 5,86 22 81.000 6.136 215.999 SIM SIM SIM SIM NÃO 36,8

30 Tepper - Carnegie Mellon Pittsburgh, EUA 11,2 11,3 12,9 696 3,59 21 91.280 6.137 220.164 SIM NÃO SIM NÃO NÃO 36,3

31 Mannheim Mannheim, Alemanha 1,5 1,6 1,8 668 8,64 12 45.800 6.138 119.460 SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 35,0

32 Desautels - McGill Montreal, Canadá 0,0 0,0 0,0 650 5,95 20 36.000 6.139 158.787 SIM NÃO SIM NÃO NÃO 34,1

33 CEIBS Shanghai, China 0,0 0,0 0,0 685 2,15 18 29.300 6.140 139.826 SIM SIM SIM SIM NÃO 34,0

34 Johnson - Cornell Ithaca, EUA 11,2 1,6 1,8 679 3,85 21 42.700 6.141 171.668 SIM SIM SIM SIM NÃO 33,7

35 Ross - Michigan Ann Arbor, EUA 11,2 1,6 1,8 701 3,41 20 86.578 6.143 209.445 NÃO SIM SIM SIM NÃO 33,4

36 HHL - Leipzig Leipzig, Alemanha 1,5 1,6 1,8 650 4,33 15 34.800 6.144 126.965 NÃO SIM NÃO NÃO NÃO 32,9

37 Audencia Nantes, França 1,5 1,6 1,8 580 3,10 12 28.000 6.145 101.744 NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 32,4

38 Darden - Virginia Charlottesville, EUA 1,5 1,6 1,8 688 7,76 21 85.000 6.146 214.073 SIM SIM SIM SIM SIM 32,4

39 Grenoble Grenoble, França 0,0 0,0 0,0 650 3,15 12 36.225 6.147 109.993 NÃO SIM NÃO SIM SIM 32,2

40 Goizueta - Emory Atlanta, EUA 1,5 1,6 1,8 685 5,65 21 78.120 6.148 207.235 SIM NÃO SIM SIM NÃO 32,0

41 Bath Bath, R.U. 0,0 0,0 0,0 568 6,30 12 38.795 6.149 112.587 SIM SIM SIM SIM NÃO 31,9

42 Sauder - British Columbia Vancouver, Canadá 0,0 0,0 0,0 618 2,15 15 38.203 6.150 130.458 SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 31,9

43 Cranfi eld Near Milton Keynes, R.U. 0,0 0,0 0,0 670 4,65 11 54.000 6.151 121.665 SIM SIM SIM SIM SIM 31,8

44 Bocconi Milão, Itália 1,5 1,6 1,8 640 3,69 14 46.800 6.152 132.933 SIM NÃO SIM NÃO SIM 31,7

45 Kenan Flager - UNC Chapel Hill, EUA 0,0 0,0 0,0 681 7,32 21 83.800 6.153 213.020 NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 31,4

46 Mendoza - Notre Dame Notre Dame, EUA 0,0 0,0 0,0 677 6,32 21 77.540 6.155 206.802 NÃO NÃO SIM SIM NÃO 31,3

47 Rotman - Toronto Toronto, Canadá 0,0 0,0 0,0 659 3,98 16 63.078 6.156 161.579 SIM NÃO NÃO SIM SIM 30,8

48 Kelley - Indiana Bloomington, EUA 0,0 0,0 0,0 656 5,20 21 69.700 6.157 199.004 SIM NÃO SIM NÃO NÃO 30,6

49 ESIC Madri, Espanha 0,0 0,0 0,0 670 2,32 12 28.500 6.142 102.208 SIM SIM SIM SIM NÃO 30,4

50 GISMA Hannover, Alemanha 0,0 0,0 0,0 620 3,00 12 38.000 6.154 111.852 NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 30,4


ÍNDICE DE VALOR DE REDEPercepção da comunidade de leitores

Fon

te: A

mér

icaE

con

om

ía In

telli

gen

ce

100HARVARD82,3WHARTON

75,6STANFORD75,1MIT

69,2IE82,3LONDON BUSINESS SCHOOL

65,5IESE62,3KELLOGG

61,2YALE58,3ESADE

55,9U. OXFORD45,1U. CHICAGO45,1INSEAD

44,0COLUMBIA41,8BERKELEY41,8PRINCETON

40,5LONDON SCHOOL OF ECONOMICS37,5CAMBRIDGE

31,7IMD29,2HEC

26,2THUNDERBIRD22,6BABSON COLLEGE

17,9GEORGETOWN UNIVERSITY17,9BOSTON UNIVERSITY17,9EOI17,9STERN, NYU17,9TULANE

11,3CARNEGIE MELLON

25 50 75 100

SOU FLEXÍVELQual o seu objetivo ao cursar um MBA global?

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ACUMULAR DINHEIRO E VOLTAR AO SEU PAÍS

PODER TRABALHAR EM QUALQUER PARTE DO MUNDO

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FICAR NO PAÍS ONDE ESTUDOU

S

1,4%

84,6%

8,4%

5,6%

um cenário complexo para as escolas européias que aspiram a se consolidar internacionalmen-te. Os custos efetivos de viver no velho mundo aumentaram significativamente. Desde o ano passado, o dólar perdeu 13% de seu poder de compra. Pode parecer pouco, mas uma passa-gem de metrô em Londres custa hoje US$ 4, e desfrutar de um café com croissant em Paris, significa desembolsar US$ 7,5. Já um BigMac, em Shanghai, custa US$ 1,8, enquanto em São Paulo é comprado por US$ 4,7. O mesmo lanche, em Buenos Aires, sai por US$ 3,6, e, em Santiago e na Cidade do México, por US$ 3,1.

“Estamos realizando muitos esforços para manter a atratividade de nossa escola na América Latina”, diz Nuria Guilera, diretora de Marke-ting de MBA e Executive Masters do Esade, na Espanha. Algo, de fato, notório. As escolas européias estão aumentando o número e o valor das bolsas de estudo para seus programas.

Mas, tal remédio é paliativo. Não resolve o problema de fundo: hoje é mais barato para um candidato latino-americano aspirar ao mesmo prestígio, por menos dinheiro, nos Estados Uni-dos, que na Europa. Tavez por isso o volume de atividades que as escolas européias desen-volveram na América Latina durante o último ano, tenha aumentado. Apesar das distâncias, os programas europeus combinam inteligência global e relevância local.

Essa é a oferta de programas de MBA em tempo integral ( full time), das escolas globais. Agora é você quem decide em qual campeonato de bridge ou degustação de vinhos se inscreverá.



Maciel: o mexicano preferiu estudar na

espanhola IE, mas sem mudar-se para

Madri.

MBA 2.0

ELIAZ TERRAZA

Quando o assunto era finanças, Carlos Maciel, engenheiro agrônomo e coordenador de distri-buidores da empresa de máquinas agrícolas John Deere, se sentia em desvantagem. “Necessitava estudar para complementar minha formação”, comenta Maciel. Mas, para enfrentar um curso, o mexicano tinha outro problema: o fato de viajar constantemente, devido ao trabalho. Como con-ciliar as viagens com um master de qualidade? A escolha de Maciel foi pelo programa Global MBA Online, do Instituto de Empresa de España (IE), que concluiu no final do ano passado.

Assim como Maciel, é cada vez maior o número de executivos que buscam estudar sem abandonar o trabalho e que, por isso, consideram a possibi-lidade de estudar on-line. Para diminuir o risco, buscam os programas de universidades de pres-tígio internacional, que lhes garantam qualidade e contatos. “O IE me chamou a atenção porque tinha boa avaliação”, afirma Maciel.

Antes de chegar à IE, entretanto, Maciel avaliou outros programas. “Minha primeira opção era o Tecnológico de Monterrey, que também oferece um formato on-line, mas eram mais de 300 alunos”, diz. Para alguns, a quantidade de participantes é importante para estreitar laços, ainda que seja de forma virtual. “Em nossos programas, são grupos de 30 por sala”, diz Manuel Fernández, vice-de-cano de Educação On-line do IE. “Tanto o corpo docente quanto a metodologia de estudo de casos

é a mesma usada nos programas presenciais de MBA.” O programa da escola espanhola também inclui duas semanas de aula no campus de Madri, no começo e no final do programa.

Parte importante para o desenvolvimento dos MBA on-line é a evolução da internet. “A comunica-ção era feita por telefone, chat, e-mail e messenger”, conta o chileno Felipe Cuadra, gerente de finanças da empresa de serviços Sodexho, que começou seu MBA em Guadalajara e o terminou em Santiago. Cuadra cursou o International Executive MBA, cuja base é o programa on-line, com a diferença de que os alunos tinham que viajar a Madri e a outras cidades européias, ao menos a cada 45 ou 60 dias. “Boa parte dos alunos trabalha em multinacionais. Viajamos muito e estamos acostumados a usar o computador como ferramenta”, afirma.

Mas, apesar de serem a única alternativa para muitos executivos, os MBA on-line ainda têm a eficácia questionada. “A tecnologia permite me-lhores interações, mas falta a relação cara a cara”, diz Dan Leclair, da certificadora de escolas de ne-gócios AACSB, em Tampa, Estados Unidos. Algo que também gera desconfiança entre os recrutadores de Recursos Humanos. Segundo Juan Pablo Swett, fundador da bolsa de trabalho iberoamericana Trabajando.com, os MBA presenciais permitem o desenvolvimento do trabalho em equipe e a ge-ração de redes de contato, o que se perde com os programas on-line. Oitenta e oito por cento de uma

Com o crescimento da internet, a oferta de programas on-line ganha potencial Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México



88% de um grupo de recrutadores e headhunters da região, contatados por AméricaEco-nomia Intelligence, consideram que a qualidade dos programas on-line é inferior à dos presenciais.

amostra de recrutadores e headhunters da região, contatados por AméricaEconomia Intelligence,considera que a qualidade dos programas on-line é inferior à dos presenciais. “As companhias buscam certas características em um executivo candidato, como a comunicação, e é aí que um MBA on-line peca”, afirma Jorge Pérez, analista de Recursos Humanos da PricewaterhouseCoopers.

Quem cursou programas do gênero, os defende. O brasileiro Celsio Misaki é aluno do MBA On Demand da Thunderbird School of Management. Escolheu a escola norte-americana por seu prestí-gio e porque não queria abandonar o emprego. “A primeira semana é de integração, no Arizona (sede da escola). Temos um portal com discussões de grupo e conferências semanais para fazer as tare-fas”, conta. Segundo Misaki, há uma comunicação fluida com os demais estudantes. Maciel, do IE, afirma o mesmo. “Como o programa é intenso, é preciso estar em contacto freqüentemente. Tive oportunidade de conhecer meus companheiros nos eventos do IE em Miami, Nova York e Madri.”

COISAS DA FAMAO certo é que a reputação dos MBA on-line ainda está em processo de consolidação. Por isso, na Thunderbird, optaram por batizar o programa de Global MBA On Demand, e não on-line. “Isso nos segmenta”, diz Humberto Valencia, diretor dos programas a distância da Thunderbird. Segundo ele, existem muitas universidades que oferecem programas on-line de pouca qualidade. O MBA On Demand é dividido em 75% de aulas on-line e 25% presenciais, divididas em sessões de uma semana, em diferentes cidades, a partir do Arizona.

Apesar de o Global MBA On Demand ter três anos, desde 1998 a Thunderbird já promovia um programa a distância chamado Global MBA for Latin American Managers, título conjunto com a universidade virtual do Instituto Tecnológico y Estudios Superiores (Itesm), do Tec de Monterrey. “Não ser presencial foi um dos fatores que me fize-ram duvidar”, conta Daniel Hernández, que cursou o programa na Cidade do México. “Escolhi este devido à possibilidade de administrar meu tempo e porque queria ter um título da Thunderbird.”

E, quanto aos custos? “Para os alunos, é o mesmo preço dos MBA tradicionais”, diz Fernández, do IE, que cobra € 35 mil pelo Global MBA e € 51 mil pelo International Executive. Para comparar, o International MBA custa € 48 mil e o MBA Part Time, € 39 mil. Mas, a isso é preciso agregar a economia de traslado e de não ter que abandonar o trabalho. “Nos EUA, a maioria das universidades cobra menos, 10% cobram igual e outros 10%, mais”, afirma Valencia. “No nosso caso, o aluno recebe o título da Thunderbird, que tem valor de

mercado. Por isso, o programa custa o mesmo que um presencial.” O Global MBA On Demand, da Thunderbird, custa US$ 61,65 mil, e o Global MBA for Latin American Managers de Thunderbird e do Tec de Monterrey, US$ 41 mil.

Os EUA levam a dianteira nesse tipo de programa. Segundo a certificadora de MBA AACCSB, em 2002, cerca de 2,6 milhões de estudantes faziam pelo menos um curso on-line (dentro de um pro-grama completo). Em 2005, a cifra cresceu para 3 milhões. “É uma alternativa que cresce mais que os programas on-line completos, mas estes também estão aumentando”, diz LeClair, da AACSB.

Na América Latina, a oferta de cursos on-line ainda é incipiente. O Itesm, do Tec de Monterrey, é um dos poucos exemplos, com a Universidade Virtual, que opera um programa de MBA. Segun-do Verónica Sánchez, diretora de comunicações, o aluno não está somente com o computador, já que conta com assessores acadêmicos. O progra-ma dura dois anos e meio, é meio período e 100% on-line. Entre 1996 e 2008, formou 2.909 alunos. A mexicana Nelda Contreras cursa este MBA. Apesar de viver na Cidade do México, optou por ele para melhor administrar seu tempo. “Poder realizar minhas tarefas de noite é uma vantagem enorme para mim”, diz.

A Universidade Iberoamericana (UAI), no México, admite avaliar a possibilidade de de-senvolver um programa do tipo. “Permite economizar tempo e fazer contato com universidades de diferentes partes do mundo”, afirma Jorge Smeke, coordenador de MBA da UAI.

Já o Incae, da Costa Ri-ca, ainda mantêm distância dos programas on-line. “O mercado ainda nos deman-da programas presenciais e não virtuais”, diz Guillermo Selva, decano associado do MBA da escola costa-riquenha. Segundo Selva, para muitas pessoas, a interação direta com com-panheiros de classe e professores tem muito mais valor e qualidade. Entretanto, a escola não deixa de usar programas de e-learning como apoio aos cursos tradicionais.

De qualquer forma, a presença da web 2.0 é inegável. Os MBA on-line estarão cada vez mais presentes no mundo dos negócios e, como no mun-do real, terão a qualidade testada na prática. Por ora, a esperança está no desempenho dos que já se formaram. Espera-se que façam valer, na vida real, suas redes de contato no mundo virtual.




ESPECIALESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

ESCOLAS LATINO-AMERICANAS:O ranking busca medir a excelência acadêmica e de serviços que as escolas oferecem a seus alunos e candidatos, usando como base seu programa de MBA, mas considerando ainda as outras ativida-des que lhes são naturais. Para elaborá-lo, usamos cinco variáveis.

Força acadêmica (40%): estima a pertinência dos professores que dão aula e sua experiência no mundo dos negócios, considerando grau acadêmico e tipo de vínculo que têm com a escola (tempo integral, parcial, visitante).

Produção acadêmica (20%): mede o volume de artigos acadêmicos publicados, livros, capítulos de livros, casos e outros, considerando na avaliação dos artigos o impacto que tiveram na comunidade científica, as referências que geraram e o prestígio das publicações em que foram veiculados.

Conexão internacional (15%): indica o número de convênios vigentes que a escola tem, de que tipo são e o prestígio dos sócios. Também se consideram os certificados internacionais e a associação das escolas à organizações internacionais, vinculadas à área de negócios.

Potencial da rede (20%): avalia o uso e o tama-nho da rede de ex-alunos, em relação ao número histórico de alunos. Da mesma forma, considera-se o esforço feito pelas escolas para dar apoio à gestão de carreira de seus formados.

Ambiente de negócios (5%): estima o nível de efervescência dos negócios na cidade em que a escola está sediada.

Participaram todas as escolas da região que são observadas como concorrência efetiva no mercado e que são validadas por seus pares a esse respeito.NOTAS:

1- Os programas das escolas de prós-graduação

da U. do Chile se apresentam pela primeira vez de forma integrada.

2- O programa FIA-FEA/USP corresponde à FIA, Fundação Instituto de Administração, instituída por professores do departamento de Administração da FEA/USP.

3- Outros convênios: Illinois Tech., Copenha-gen, Uniandes, ESSEC, WHU, Koblenz, Calgary, ESCP-EAP Reutlingen, ESCEM, McQuaire, UDP, Claremont.

4- Inclui número de empresas criadas dentro da escola.

5- Inclui a relação entre o número de empresas criadas e o de patentes obtidas e tramitadas.

6- Privilegia a experiência em negócios dos professores, a produção de casos e os professores com capacitação do programa de aperfeiçoamento CPCL de Harvard em 2007-2008.

7- N.D.: não-disponível

ESCOLAS GLOBAIS:Na avaliação das escolas globais, foram consi-

deradas outras cinco variáveis principais.Prestígio (35%): observam-se aqui os atributos

relacionados à percepção da qualidade das escolas. A avaliação deste quesito leva em conta liderança, trajetória e poder da marca.

Redes (25%): indica e analisa os atributos relacio-nados à rede de contatos e espaços de socialização entre os graduados das escolas. São observados o potencial de uso de tal rede e a promoção de associações de estudantes latino-americanos, conferências, seminários, cursos, programas de recrutamento, participação em feiras de MBA, pesquisas e publicações, entre outros.

Seletividade (30%): busca medir a qualidade dos alunos que entram na escola, através do GMAT (15%), e o grau de atratividade das escolas entre

Como fazemos o ranking

FECHAMENTO COMERCIAL 27 DE AGOSTO, RESERVE SEU ESPAÇO

os candidatos, pela comparação do número de candidaturas e solicitações de adesão e o número final de matriculados.

Conhecimento de América Latina (10%): esta variável aplica-se às atividades realizadas pelas escolas na América Latina, tanto do ponto de vista acadêmico quanto do empresarial, através da assessoria a companhias da região.

Custo total (10%): este fator inclui o custo de matrícula e mensalidades, mais os gastos mínimos de manutenção estimados para um estudante en-quanto dure o programa. Como o tempo de cada programa varia, o custo de manutenção mensal foi multiplicado pelo total de meses de duração de cada um.

Tanto o prestígio quanto a potência das redes e o conhecimento aplicado aos negócios na região foram estabelecidos através de uma pesquisa com nossa comunidade de leitores, com um total de

799 respostas.Todos os indicadores foram levados à base

100 e depois ponderados por seus fatores cor-respondentes. O resultado final é o que ordena o ranking.

NOTAS:Avaliação de programas full-time, nos anos 2006 e/ou 2007

O número de atividades consideradas para esta-belecer os vínculos com a América Latina foram: participação em feiras de MBA, intercâmbio de alunos / professores, conferências e seminários, visitas e relações internacionais, programas de recrutamento de alunos e grau duplo.

N.D.: Não-disponível.

Ver metodologia completa em www.americaeconomia.com


NEGÓCIOS EDUCAÇÃO

Equipe do Anhanguera, feliz: José Luis Poli, vice-presidente acadêmico; Ricardo Scavazza, vice-presidente de operações; Alex

Carbonari, diretor de desenvolvimento; Marcos Guimarães, diretor fi nanceiro; e Antonio Carbonari, presidente

Na manhã do dia 12 de mar-ço de 2007, a Anhanguera Educacional Participações

S.A. entrou para a história do setor educacional brasileiro como a primeira companhia de ensino superior do País a negociar ações em bolsa. Aproveitando o então excelente momento do mercado acionário local, a empresa abriu capital e pediu, na oferta inicial, de R$ 14 a R$ 18 por ação, para financiar um agressivo plano de

expansão, focado principalmen-te em aquisições. Conseguiu o preço máximo. Com os R$ 360 milhões captados, já no dia seguinte, anunciava, em fato relevante, sua primeira compra após a listagem em bolsa, inau-gurando um período de forte consolidação do mercado que, dizem analistas, deve manter o setor no topo das listas de fusões e aquisições por, pelo menos, mais dois ou três anos.

Por ora, os números falam

por si. De acordo com a Pes-quisa de Fusões e Aquisições da KPMG Corporate Finance, realizada no Brasil desde 1991, durante todo o ano de 2007 o setor de ensino superior bra-sileiro registrou 19 fusões e aquisições. Este ano, a parcial do mesmo estudo, relativa ao primeiro semestre, contou 30 fusões e aquisições no setor. Saindo pela primeira vez da rubrica “outros”, o setor ganhou destaque e saltou direto para

a terceira posição no ranking, atrás apenas de segmentos bem mais tradicionais, como tecno-logia da informação, alimentos, bebidas e fumo.

É provável que a curva de crescimento das aquisições no mercado da educação não tenha atingido seu ponto má-ximo. “É um dos setores que está mais aquecido atualmente. No primeiro trimestre, houve 13 aquisições. No segundo, foram 17, mas as dez últimas se

Mercado de ensino superior brasileiro entra em período de consolidação, capitaneado por empresas que abriram capital na bolsa de valoresDubes Sônego, São Paulo

CONTA DE SOMAR


No Brasil, há cerca de 4,7 milhões de estudantes universitários, mais que o

dobro do que havia em 1997.

concentraram no mês de junho, o último da série, o que indica uma tendência de aceleração dos negócios”, afirma Luís Motta, sócio-diretor da KPMG Corporate Finance, responsável pela pesquisa.

Naturalmente, nem todo o vigor do mercado se deve à Anhanguera. A companhia é, sem dúvida, a mais agressiva até aqui. Mas o movimento vem sendo capitaneado ain-da por outras três empresas nacionais, que seguiram os passos da concorrente pioneira e foram à Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) buscar dinheiro barato para bancar planos de expansão. Neste grupo encontram-se a Estácio, segunda instituição de ensino superior do País, em número de alunos, com média de 177 mil matrículas, em 2007; a Sistema Brasileira de Educação (SEB), que tem raízes no Curso Osval-do Cruz (COC), de ensino pré-vestibular; e o grupo Kroton, que, por sua vez, parte de um histórico de atuação como for-necedor de sistemas de ensino e gestão para o ensino básico, através da marca Pitágoras, para atuar no ensino superior. Juntas, as quatro companhias foram responsáveis por 22 das 30 aquisições registradas pela KPMG no semestre, diz Motta. E levantaram perto de R$ 1,9 bilhão com a venda de ações – nem tudo para as compras, uma vez que elas também pretendem crescer de forma orgânica, através da abertura de novos campi.

Entre os grupos que estão bancando as aquisições com recursos próprios, ou através de outras formas de financia-mento, o grande destaque é a Iuni Educacional, responsável por seis aquisições, este ano, segundo relatório da DealWatch Latin America do mês de julho. Sediado em Cuiabá, capital do Mato Grosso, a companhia

comprou as faculdades Facsul e Facdelta, na Bahia; Unicen, Unir e Unesp, no Mato Grosso, e Aesacre, no Acre. Com fatu-ramento declarado de R$ 290 milhões, em 2007, já avisou que não vai parar por aí.

Em cinco anos, a Iuni quer figurar entre as cinco maiores do setor. Hoje, com cerca de 45 mil alunos, ocupa a oitava posição no ranking da Hoper Consultoria, empresa espe-cializada no setor de ensino superior, o que a coloca como potencial candidata a abertura de capital. “Este ano, com todo o clima de instabilidade na bolsa, acho que o mercado fica retraído e não haverá nenhum IPO no setor. Mas, o que se fala é que, em tese, qualquer entidade que tenha entre 50 mil e 60 mil estudantes tem

potencial para lançar ações na bolsa”, diz Marco Bôscolo, diretor responsável pelo setor de educação na KPMG. Em situação semelhante, estariam também empresas como as pau-listas UniNove e Uniban.

Vale destacar ainda o cres-cente interesse de grandes fundos de investimentos pri-vados pelas empresas de en-sino superior brasileiras. A Anhanguera, por exemplo, contou com suporte da Pátria Investimentos no processo de preparação para abertura de capital, e recebeu aporte de cerca de R$ 120 milhões, antes mesmo de lançar ações na bolsa. No início deste ano, foi a vez da GP Investimentos comprar uma fatia de 20% da Estácio, por R$ 259 milhões. Fundos administrados pela UBS Pactual têm participa-ção de 38% na Faculdades do

Nordeste (Fanor), de Fortaleza, no Ceará.

“Grupos empresariais de outras áreas, que não atuam diretamente no setor, também começaram a ver a área de educação como um investi-mento interessante”, afirma Bôscolo. No que concordam outros especialistas. Segundo declarações recentes de Ryon Braga, presidente da Hoper Consultoria, à mídia brasilei-ra, além de GP, Pátria e UBS Pactual, existiriam mais duas dezenas de fundos, com cerca de R$ 3 bilhões disponíveis para aplicação em empresas de ensino superior no País.

Não é à toa. Com programas de incentivo do Governo Fede-ral como o ProUni – Programa Universidade para Todos, que troca vagas para estudantes

carentes por créditos fiscais, a lucratividade e a capacidade de geração de caixa dos negócios do gênero, no País, alcançam percentuais encontrados em poucos outros setores. Segun-do Daniel Gewehr, analista de small caps e mercado de edu-cação do Santander, negócios bem gerenciados, com bom uso da ociosidade na geração de incentivos ficais, podem dar lucro líquido na casa dos 20% e gerar Ebitda acima de 25%.

Tão bom quanto isso, para quem tem dinheiro e quer fazer parte do jogo, é o fato de o País oferecer ainda um mar de opor-tunidades de posicionamento. “Os 20 maiores grupos do País detém, juntos, apenas 25% do mercado. Ainda há muito es-paço para crescer. E a maioria dos negócios são empresas familiares, em dificuldade financeira”, diz Gewehr.

Há no País, hoje, cerca de 4,7 milhões de estudantes em nível de graduação, mais que o dobro dos cerca de 1,9 milhão que o Ministério da Educação (MEC) contava, em 1997. Mas, apesar do brutal crescimento, a ociosidade nas salas de aula também aumentou significati-vamente: o índice de ocupação passou de 74%, em 2001, para 55%, em 2006. “No universo de 2,3 mil instituições de ensino superior brasileiras, 90% são privadas e 83% têm, em média, 1,3 mil estudantes. Cerca de mil têm menos de 500 alunos e são, provavelmente, opera-cionalmente ineficazes”, diz Gewehr. Pelo tamanho e pelo perfil, são todos potenciais alvos de aquisições.

De acordo com Jacqueline Lison, analista do setor de

ensino superior do Banco Fa-tor, o momento atual se deve, em parte, à particularidade do sistema brasileiro de ensino superior, que, historicamente, privilegiou poucas escolas pú-blicas, acessíveis apenas a uma elite. Só quem tinha dinheiro para pagar por boas escolas de ensino fundamental era capaz de garantir índices de acesso ao ensino superior gratuito. Quando o governo permitiu a existência de instituições de ensino superior com fins lucra-tivos, em meados da década de 1990, houve uma explosão no número de faculdade para aten-der a demanda reprimida. “A forte concorrência gerou guerra de preços e deixou muitas em situação difícil. Chegou a ho-ra de separar o joio do trigo. O que estamos vendo é um processo de seleção natural”, diz a analista.


NEGÓCIOS EDUCAÇÃO

Neste contexto, a lógica da consolidação é simples: quanto mais alunos, maiores os ganhos de escala, uma vez que os custos com a elaboração de métodos de ensino, manutenção da estrutura administrativa, construção de site e outros investimentos são diluídos num universo maior de alunos. A encomenda de grandes volumes, na hora de comprar livros, equipamentos para as salas de aula e insumos em geral, também garantem melhores condições de nego-ciação com fornecedores.

Para Jacqueline Lison, o movimento de aquisições deverá durar pelos próximos cinco anos, desacelerando na medida em que for avançando. “Até porque, os bons ativos se tornarão mais raros e passará a ser mais interessante para as empresas crescer através da abertura de novos campi”, afirma. Atualmente, segundo a analista, o preço pago por aluno varia, normalmente, entre R$ 3 mil e R$ 8 mil, dependendo da instituição. “O que se compra, na verdade, são os alunos ou um sistema de ensino”.

A existência de faculdades em dificuldade, porém, não quer dizer que a demanda es-teja plenamente atendida. De acordo com o relatório Global Education Digest 2007, da Unesco, apenas 24% dos jovens em idade de fazer um curso superior no Brasil o fazem. No Chile, o percentual é de 48%; na Argentina, 65%; no Uruguai, na Venezuela e na Bolívia, 41%, e na Colômbia, 29% – no mesmo patamar que o Brasil se encontram México e Paraguai. Segundo o Minis-tério da Educação, relativos a 2005, o sistema de ensino superior do País tem vagas para atender a apenas 11,3% dos brasileiros com entre 18 e 24 anos, percentual ainda bem abaixo da meta de 30%, estabelecida para 2010 pela Lei

de Diretrizes e Bases (LDO), do governo federal. “No que diz respeito a potencial de mercado, existe ainda muito espaço para crescer, em especial em função de programas como o ProUni”, diz Jacqueline Lison.

Tanto que, hoje, um dos principais focos de expansão dos grandes grupos de ensino é o público formado por jovens trabalhadores, das classes C e D, disposto a pagar tiquets de, em média R$ 400 por mês. A Anhanguera, por exemplo, está focada basicamente neste nicho. Nas demais companhias com fome de mercado, existem variações. Mas, raras são as que desconsideram as classes média e média baixa, que, nos últimos anos, registraram cres-centes ganhos de renda com o aquecimento da economia

local e saíram em busca de ascensão social através do ensino superior.

Talvez uma das raras exce-ções seja a Veris Educacional, dona do Ibmec, instituição que faz parte do grupo de elite do ensino superior no País, princi-palmente em cursos da área de negócios, com tiquets médios acima dos R$ 1 mil. Compra-dora ativa, nos últimos dois anos, a empresa tem pelo menos outras duas instituições, IBTA e Metrocamp, que atendem a públicos com disponibilidade financeira mais restrita.

Mas, segundo Américo Matiello, diretor de operações da Veris, o foco de atuação não desce abaixo dos públicos B e C+. “O volume de oportuni-dades de compra acaba sendo menor, porque a Veris preza pela qualidade e pelo nome. Olhamos 40 instituições, no ano passado, oito em profun-

didade, e compramos duas”, afirma o executivo. Outras instituições ligadas à empresa são a Faculdade Evandro Lins e Silva, Inea e Uirapuru.

PRATA DA CASAAté o momento, a consolida-ção do mercado brasileiro de ensino superior tem acontecido com a participação discreta de companhias estrangeiras. Mas, é possível que, num futuro breve, a situação se altere. Pelo menos uma das empresas norte-americanas com forte presença na América Latina, a Laureate Education Inc., já têm negócios no País. Chegou devagar, em 2005, com a compra do contro-le da Anhembi Morumbi, em São Paulo, e hoje soma, com mais outras cinco instituições, 70 mil alunos. Dona também

de faculdades na Costa Rica, Honduras, Equador, Panamá, Peru e Chile, a Laureate mos-trou apetite, recentemente, ao adquirir a Universidade Tecnológica de México (Uni-tec) e assumir a liderança do mercado local de ensino su-perior privado – agora, tem 40 campus e cerca de 120 mil alunos. No embalo, adquiriu também a Universidade Latina e a Universidade Americana, ambas na Costa Rica.

Outro grupo dos Estados Unidos, com manifestos in-teresses na região, o Apollo, teria feito proposta de mais de R$ 2 bilhões pela Universidade Paulista (Unip), a maior em-presa privada do País na área de ensino superior – a compa-nhia teria, atualmente, pouco menos de 200 mil alunos. Mas, o negócio acabou não se concretizando – procurada por América Economia, a Unip

não retornou a solicitação de confirmação da oferta, nem do atual número de estudan-tes. Independente do fracasso da negociação no Brasil, em março, a Apollo adquiriu, no Chile, a Universidade de Artes, Ciências e Comunicação, e, no dia cinco deste mês, a Univer-sidade Latinoamericana S.C. (ULA), no México.

Nos demais países da Amé-rica Latina, um dos poucos grupos locais com interesses declarados de atuação nacional, no setor de ensino superior, é o chileno Universidade San Se-bástian, que já anunciou planos de ampliar nacionalmente sua atuação, comprando faculdades em todo o país.

O futuro da participação de estrangeiros no Brasil, porém, ainda é uma incógnita. Em

2006, o governo anunciou proposta de reforma univer-sitária, ainda não aprovada, que prevê um limite de 30% a participação de capital in-ternacional nas empresas de ensino superior no Brasil, a exemplo do que acontece em outros setores considerados estratégicos, como aviação e mídia. E existem propostas ainda mais radicais, como a do deputado Ivan Valente, que pede a proibição de in-vestimentos estrangeiros no setor. Algo a se acompanhar de perto.

Certo mesmo, porém, é que, com ou sem a participação de capital internacional, as companhias de ensino supe-rior brasileiras, finalmente, parecem estar se graduando em negócios.

com Eduardo Thonsom e Sérgio Spagnuolo

Governo brasileiro pode restringir partici-pação de capital estrangeiro na educação.


NEGÓCIOS CINEMA

HOLLYWOOD LATINAUma indústria cinematográfi ca emerge impulsionada pela queda do dólar, por capitais latinos e rostos de no-velas Carlos Molina, Miami

Opanamenho Jim McNamara vai ao cinema duas vezes por semana, geralmente

acompanhado por sua família. E diz que, em sua longa lista de filmes favoritos, estão Star Warse Indiana Jones. “O cinema não tem que mudar o mundo, e sim torná-lo mais divertido”, diz McNamara.

Trata-se de um ponto de vista que vale a pena consi-derar. Isso porque os projetos desse panamenho estão dando um impulso inédito ao cinema espanhol nos EUA e, de quebra, a uma promissora indústria ci-nematográfica, em Miami.

Como principal executivo e fundador da Panamax Fil-ms, McNamara produz uma média de dez filmes ao ano. Já conseguiu emplacar dois sucessos de bilheteria em um ano, com La mujer de mi hermano e Ladrón que roba a

ladrón, protagonizados por um elenco internacional que inclui a diva uruguaia Bárbara Mori, o peruano Christian Meier e estrelas colombianas e mexi-canas como Miguel Varoni e Fernando Colunga. Ambos filmes arrecadaram cerca de US$ 3 milhões e US$ 4 milhões em três semanas de exibição. Uma cifra tímida em relação aos grandes lançamentos dos estúdios de Hollywood (Batmanarrecadou mais de US$ 158 milhões só no primeiro fim de semana), mas sem precedentes para um filme em espanhol.

“Propusemos romper o molde do cinema tradicional hispânico e fazer um cine-ma em espanhol ao estilo de Hollywood, com ação e diversão”, diz o empresário panamenho-americano. “Des-cobrimos que tem boa aceitação entre os hispânicos.”

A iniciativa de McNamara, juntamente aos projetos em espanhol da Telemundo, está convertendo Miami em uma mini-Hollywood hispânica, onde convergem todo tipo de serviços para o setor – da pós-produção e dublagem à produção de roteiros para a TV – alimentando uma indús-tria que poderá faturar mais de US$ 1 bilhão este ano.

Mas, para chegar até aqui, como um bom mocinho, McNa-mara teve que enfrentar vários desafios. Os primeiros projetos tiveram problemas com público e com o setor em si, como a falta de hábito de consumo de filmes em espanhol nos EUA e o baixo acesso à rede de dis-tribuição. O executivo também enfrenta a falta de interesse das distribuidoras em colocar seus filmes nas salas em geral e não apenas nas especializadas.

McNamara:perto de um fi nal feliz

CRIS

TIAN

LAZ

ZARI

O principal problema é que a rede de distribuição está dominada pelas grandes produtoras, que inundam as salas com centenas de cópias de filmes, buscando o retorno de seus altos custos fixos através de uma estratégia de saturação. Por isso, as salas geralmente só exibem filmes das grandes empresas, como Warner e Fox, e lhes sobra um espaço limitado para outros tipos de filme. “Se o custo fixo da Warner é de US$ 300 milhões ao ano, não vão prestar atenção em um produto hispânico, porque com ele não vão recuperar o investimento”, afirma McNamara. “Tivemos que redirecionar nosso plano e buscamos alianças estra-tégicas na distribuição.” O resultado dessa mudança foi a associação da Panamax Films com a gigante Lionsgate, que produziu e distribuiu Ladrón que roba a ladrón.

Outro desafio é atrair um público habituado a ver filmes de Hollywood em inglês, inclu-sive com legenda, mas não em seu idioma natal. Costume que McNamara trata de superar com um processo de reeducação dos cinéfilos, apoiado no sucesso de seus rivais, as novelas. Ao contrário de Holywood, onde o cinema olha a tela de TV com desdém, McNamara usou as novelas e seus artistas para abrir espaço ao cinema espanhol. “Usamos rostos conhecidos, como Bárbara Mori ou Fernando Colunga, que são infinitamente popu-lares nos lares de hispânicos nos EUA e na América Latina, para prender o cinéfilo”, diz McNamara.

E o cross over tem funcio-nado. Tanto que o interesse agora passa a ser despertado em outras regiões. No início de julho, o executivo fechou um acordo de distribuição de Ladrón que roba a ladrón com a Warner Bros da América


NEGÓCIOS CINEMA

Central, um dos mercados mais difíceis, juntamente com o México. Além disso, a Pana-max Films já está trabalhando em outros dois filmes de cara hollyoodiana com elenco inter-nacional, como Amor, Dolor y Viceversa, com Mori e o ator argentino Leonardo Sbaraglia, e All inclusive, com Mónica Cruz (irmã de Penélope Cruz) e o galã mexicano Jaime Ca-mil, ambos programados para chegar às salas de cinema ainda este ano.

“O Jim conhece bem o que o mercado hispânico quer e isso está ajudando a romper os estereótipos que estanca-ram o cinema espanhol por mais de 20 anos”, diz Rafael Lima, professor de cinema da Universidade de Miami. Lima afirma que essa ruptura de moldes, em que o cine hispâ-nico era percebido como um produto “pouco sofisticado”, está ajudando na construção de uma indústria de conteúdo audiovisual em Miami.

Para isso, foi chave a expe-riência de McNamara à frente da rede Telemundo, onde impulsionou a produção de conteúdo original, e que lhe deu a visão e a noção para buscar sinergias entre as no-velas e os sucessos da telona. Com isso, não apenas fixou as bases para seu negócio atual como recuperou uma com-panhia que corria o risco de desaparecer. Há quatro anos, a Telemundo passou a marcar a pauta com o lançamento de sua produção de conteúdo original em Miami.

Trinta e tantas novelas de-pois, a Telemundo se consoli-dou como importante produtor de conteúdo, depois da Tele-visa, segundo seu presidente Don Browne. “Nossa jogada foi arriscada e demandou muito investimento, mas estamos vi-vendo os frutos disso em nosso acelerado crescimento, de dois

dígitos”, diz Browne.Segundo fontes da indús-

tria, a Telemundo investe em média US$ 100 milhões anuais em produção e tem crescido cerca de 50% ao ano, tanto no mercado hispânico dos EUA quanto no internacional.

Apesar de localmente estar em um distante segundo plano, depois da Univisión, que con-trola quase 80% do mercado, internacionalmente a rede de propriedade da NBC Universal conquista posições de liderança. A programação da Telemundo está em 80 países, com presença em dois ou três horários, além de dominar o “prime time” latino-americano.

A isso se soma o acordo com a mexicana Televisa, assinado em março, que garante 1,2 mil horas de programação ao ano – cerca de 4 horas diárias – da

Telemundo, no México, pelos próximos dez anos. A rede também lidera um setor de negócio relativamente novo, a produção de formatos, ou seja, serviços de criação de novelas que vai desde a seleção de atores à redação do roteiro, que atualmente representa 25% da receita da empresa, segundo Marcos Santana, presidente da Telemundo Internacional.

Para sustentar essa estraté-gia, a Telemundo reforçou seu aparato de produção. A rede somou a seu estúdio matriz de Hialeah, os estúdios de grava-ção da Colômbia comprados em 2005, e os estúdios de Ajusco, na Cidade do México, inaugu-rados no final de 2007.

Desde o ano passado, a Telemundo também conta com uma oficina dramática, onde já se formaram 34 jovens diretores, produtores e roteiris-tas. “Nossa meta é continuar

crescendo a esse ritmo, com rentabilidade, mesmo frente ao grande desafio que implica o momento econômico nos EUA, que golpeia a todos”, afirma Browne.

As circunstâncias econô-micas podem significar um dramático tropeço para uma rede que, segundo seus exe-cutivos, já tinha alcançado a rentabilidade e que, em 2007, tinha registrado a receita e o rating mais altos de sua história. Apesar de a NBC Universal não revelar cifras específicas de rendimento da Telemundo, segundo fontes da indústria, a rede obteve no ano passado lucro de US$ 74 milhões sobre receita de US$ 643 milhões, uma margem estreita que pode pulverizar-se com uma recessão. Mas, isso parece não preocupar Browne,

que afirma que sua aposta é no longo prazo, porque “só se começa a caminhar bem aos cinco anos.”

Por enquanto, a rede con-tinua com seus planos de au-mentar a produção de novelas, de sete para dez, em 2008, e de se focar em plataformas múltiplas, incluindo, prin-cipalmente, a expansão nos mercados internacionais.

Telemundo e Panamax Films também atraíram um cluster de produtoras de TGV e cinematográficas que fincaram raízes em Miami, ainda que a produção, em muitos casos, tenha se descentralizado. Isso porque Miami tem a vantagem de contar com um enorme re-servatório de talentos, tanto de gente que mora na cidade quan-do dos que vão e vem, segundo Julio Rumaut, da consultoria de mídia Rumbaut & Com-pany. Outra vantagem é que

em Miami não há sindicatos, como em Los Angeles e outras sedes latino-americanas. Por fim, a desvalorização do dólar reduziu a vantagem de custos de muitos centros de produção latino-americanos. “Essa cidade provê eficiência econômica que permite expandir o negócio”, diz Rumbaut.

Esse é o caso do perua-no Zasha Robles, diretor da agência de dublagem e pós-produção Etcétera Group, em Coral Gables, que tem visto o mercado crescer exponen-cialmente graças, em parte, ao desenvolvimento de novas tecnologias que permitem mais plataformas de distribuição de shows de TV, como, por exem-plo, video on demand.

Por outro lado, graças a Miami, Robles tem fácil acesso a um pool de atores de diversas

culturas e sotaques que são necessários para dublar os de-senhos animados de alguns de seus principais clientes, como Nickelodeon. Além disso, pode mover-se com facilidade entre Hollywood e América Latina, onde sua empresa tem unida-des de produção (Venezuela e Brasil). “Miami é definitiva-mente um centro de negócios da indústria cinematográfica, e novamente está se tornando um centro de produção.”

O jovem empresário acha que a Argentina continuará atraindo os produtores por algum tempo, porque conti-nua sendo barata para encon-trar talentos, mas que Miami se consolidará como a nova Hollywood latina. “Esse foi meu tema de tese, na universidade, e agora estou comprovando isso na prática”, afirma.

Mas, os créditos, apesar de tudo, são para McNamara.

Telemundo e Panamax também atraíram um cluster de produtoras para Miami.


NEGÓCIOS ELETRODOMÉSTICOS

Mabe:aposta na América

Como numa partida de Banco Imobili-ário, a fabricante mexicana de eletro-domésticos Mabe move suas fichas

e avança no tabuleiro latino-americano, acumulando cada vez mais terrenos e colocando casinhas – ou melhor, fábricas – em cada um deles. Tarefa na qual conta com a parceria de ninguém menos que a gigante norte-americana General Electric. Proprietária de 48% da empresa fundada pelas famílias Marbadi e Berrondo em 1946, a GE tem sido fundamental no po-sicionamento da Mabe como a principal fabricante de eletrodomésticos da região, à frente de LG e Whirpool.

Em um sinal de que considera a mexi-cana como uma boa arma de crescimento no segmento de eletrodomésticos, em julho a GE entregou toda a sua operação no Chile à Mabe. Com isso, a mexicana espera aumentar a participação de mercado que a GE já possuía no País, de 10%, e a de suas próprias marcas.

Assim como no Chile, a Mabe tem se movimentado pela América Latina e pelo Canadá fazendo alianças e adquirindo marcas locais, que costuma incorporar em seu portfólio. Além de distribuir a marca GE em todo o continente, com exceção dos Estados Unidos, é dona de 14 marcas na região e vende mais de 16 milhões

de unidades de eletrodomésticos ao ano, somando US$ 3,7 bilhões em vendas em 2007. Cerca de 30% do faturamento da Mabe vêm de fogões, refrigeradores e máquinas de lavar exportadas para a GE, nos Estados Unidos, através de um acordo comercial entre ambas. A parceria é tão estreita que as empresas criaram juntas um centro de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias. “A Mabe começou com investimentos em pesquisa e de-senvolvimento e, a partir daí, foi buscar alianças e uma estratégia de crescimento”, diz Luis Bermúdez, consultor de inovação da mexicana Insitum.

É este “casamento” que mantém a mexicana e o mercado atentos às recentes declarações do presidente da GE, Jeffrey Inmelt, de que a companhia pretende vender a unidade de Consumo e Indústria, que inclui a operação de eletrodomésti-cos, iluminação e produtos industriais. A venda seria feita a acionistas da própria GE, eventualmente interessados em to-car um filhote da empresa (spinoff), ou a terceiros. Mas, neste caso, só seria ne-gociada a unidade de eletrodomésticos, como previa a proposta inicial.

Segundo Robert Schulz, analista da Standar&Poor’s em Nova York, a GE prefere o spinoff, porque a transação seria

feita praticamente dentro de casa, com os próprios acionistas, sem a necessidade de se procurar um comprador. Em todo caso, a Mabe já pensa em comprar a unidade de eletrodomésticos. “Caso a GE venda a divisão de appliances (eletrodomésticos), a Mabe terá muito interesse em adquiri-la para fortalecer sua posição nos Estados Unidos”, diz Rafael Nava, diretor de rela-ções institucionais da Mabe. “Temos tudo para sermos os melhores parceiros da GE nos Estados Unidos. Conhecemos a marca, os projetos de inovação e os produtos, e temos unidades de produção”.

De acordo com o executivo, além disso, os 48% que a GE tem da Mabe estariam fora desta operação, porque o que a com-panhia norte-americana anunciou é que quer vender a divisão de eletrodomésticos apenas nos Estados Unidos. “A Mabe tem uma posição de compra preferencial sobre estes 48%, caso a GE decida encerrar a aliança que ambas mantém”, afirma.

Mesmo que não seja no curto prazo, o que poderá ser afetado, se a divisão de eletrodomésticos for vendida para outra empresa, é o acordo comercial entre GE e Mabe, pelo qual a primeira importa 38% dos eletrodomésticos que comercializa nos Estados Unidos. “Pelo menos até 2011, a Mabe continuará a vender tudo

Mabe se expande na região e espera atenta as decisões de sua sócia, a Gene-ral Electric Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

PARCERIA DE LUXO

NEGÓCIOS ELETRODOMÉSTICOS

o que já vende a GE, pelo acordo que mantém”, diz Ju-an Pablo Becerra, analista da Standard & Poor´s na Cidade do México.

No mercado, a Mabe é apon-tada como uma das principais candidatas a ficar com o dispu-tado braço de eletrodomésticos da GE, ao lado de concorrentes como a sul-coreana LG e a chi-nesa Haier. Mas tanto a Fitch Ratings como a Standard & Poor´s deram a ela um BBB, em suas classificações de longo prazo, e a colocaram na lista de revisões especiais, com im-plicações negativas, devido às incertezas quanto ao papel dos norte-americanos no futuro da empresa, elemento-chave na classificação.

OTIMISMOSe chegar aos EUA com suas marcas, a Mabe terá a oportunidade de ampliar sua

presença no hemisfério Nor-te. Já fez o mesmo em outros mercados. Desde os anos 1990, a empresa estabeleceu alianças comerciais com marcas locais na Venezuela, Equador, Peru e Argentina. Em 2003, estreou no mer-cado brasileiro com a inte-gração da GE Dako com a CCE Eletrodomésticos, que deu origem à Mabe Brasil.

Dando seqüência ao seu plano de expansão, em 2005, comprou a Camco e, a partir dela, criou a Mabe Canadá, hoje responsável por 12% das vendas totais da empresa. Dois anos depois, adquiriu a com-panhia costa-riquenha Atlas Eléctrica, dona das marcas Atlas e Centrón, e consolidou sua participação no mercado centro-americano, onde já de-tém 60% de participação.

A Mabe tem hoje 15 unida-des industriais, divididas entre

Canadá, Brasil, Argentina, Equador, Costa Rica e México. “Uma das virtudes da empresa é ser uma boa administradora. Por isso, a GE não se mete na operação”, diz Becerra, da S&P. “Um exemplo claro é o Canadá. Lá, a GE era sócia de outra empresa, mas não tinha os resultados que esperava. Para alterar a situação, entrou no mercado com a Mabe”.

Até o final deste ano, a me-xicana espera iniciar operações na Rússia, através de uma alian-ça comercial com a espanhola Fargo. “A operação introduziria a marca no mercado russo e, no médio prazo, nos países da CIS (Commonwealth of Inde-pendent States) – que inclui Leste Europeu e ex-repúblicas soviéticas”, diz Nava. “A Rús-sia é um mercado estratégico pela proximidade com outros mercados europeus onde ainda não estamos presentes, e pela

influência que tem sobre o crescimento das economias do leste europeu”.

Embora o México ainda responda pelo maior volume de vendas na região, com 21%, o objetivo da Mabe é aumen-tar a presença no Cone Sul. “Tanto as operações da GE no Chile, quanto as da Atlas, na Costa Rica, têm ótimas pers-pectivas de desenvolvimento, no curto e no médio prazos, e deverão contribuir para balancear o peso específico das vendas em cada uma das regiões em que a Mabe está presente”, diz Nava.

Como bom jogador de Ban-co Imobiliário, ainda que não confirme, o executivo também não nega que tenha outros mer-cados na mira. “Continuaremos muito atentos em nossa ex-pansão internacional”, afirma, enquanto prepara suas fichas para a próxima partida.

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NEGÓCIOS PETRÓLEO

GUERRA DECLARADASob o comando da Marinha, Petroecuador sofre com confronto entre ofi ciais e sindicatos e se afasta ain-da mais da rota de crescimentoMaría Teresa Escobar, Quito

Ocombate é duro e está registrando numerosas baixas, em ambos os la-

dos. O contra-almirante Luis Jaramillo, porém, afirma que está preparado para vencer a guerra. Ele é o segundo alto

oficial da Marinha a quem o presidente do Equador, Rafael Correa, encarrega a tarefa de dirigir a Petroecuador, estatal que anualmente gera mais de US$ 3 bilhões em divisas para o Estado, mas que tem sido

atormentada por sindicatos e grupos de interesse.

O objetivo do governo é transformar a principal fonte pagadora de impostos do país em empresa modelo até 2011. Como? Contornando a crise

e fundindo a Petroecuador com outra petrolífera estatal, a Petroamazonas, criada para administrar os campos que a norte-americana Occidental teve que devolver ao Estado, há alguns anos, sob a acusação de não cumprir a lei local de hidrocarbonetos.

Em março, o governo de-cidiu contratar, por US$ 3,7 milhões, a consultora Wood McKenzie, para que identifique as mudanças administrativas que precisam ser feitas. A tarefa da Marinha é abrir ca-minho à força, se necessário, para que a reestruturação seja implementada com sucesso.

Mas não é fácil. A idéia de mexer nas estruturas de poder provoca tanta oposi-ção que Jaramillo já recebeu diversas ameaças de morte, em apenas três meses a frente da companhia. Seu antecessor, o contra-almirante Fernando Zurita, agüentou pouco menos de meio ano no cargo. Renun-ciou ao receber duras críticas de Correa, por não ter sido capaz de aumentar a produção da petrolífera, que despencou para 165 mil barris por dia. “A resistência já começou”, diz Jaramillo.

O militar, porém, é otimista e calcula que será capaz de elevar a produção da empresa a 180 mil barris por dia, até o final deste ano. O volume já começou a subir lentamente e se aproxima dos 170 mil barris. Ainda assim é pouco, em comparação com os 330 mil barris diários que a Petro-ecuador chegou a produzir em seu auge, no início da década de 1990.

A receita da Petroecuador aumentou US$ 592 milhões, em 2007. Mas a metade desse resultado se deveu à alta nos preços do petróleo e à redução da diferença que este mantinha em relação ao tipo de petróleo extraído no Equador, o “Crudo

Jaramillo:timão instável


NEGÓCIOS PETRÓLEO

Oriente”, cujo valor de venda teve incremento de US$ 10 por barril, entre 2006 e 2007. O lucro operacional da empresa foi de US$ 2,9 bilhões, no ano passado, o que corresponde a uma queda de US$ 271 mi-lhões, em relação a 2006.

No fundo, o que Correa e a Marinha têm que mudar é a história de negligência em relação à maior empresa do País. Na década compreendida entre os anos de 1994 e 2004, a Petroproducción, divisão da Petroecuador que se dedica à área de extração de petróleo, deveria ter investido US$ 2,1 bilhões para manter a média de produção, diz Miguel Cór-dova, vice-presidente geral da Petroecuador. Porém, só recebeu US$ 220 milhões, dos US$ 1,3 bilhão que o governo central deveria lhe transferir.

Não é segredo que o Minis-tério da Economia costumava “aparar arestas” nos déficits de seu orçamento cortando os fundos destinados à petrolífera, já na metade do ano, em até 40%. Agora, a empresa pre-cisa de investimentos de, pelo menos, US$ 200 milhões por mês para conseguir levantar

a cabeça. A boa notícia é que o go-

verno já garantiu, para este ano, US$ 1,7 bilhões para in-vestimentos na Petroecuador. “É praticamente o dobro do que normalmente tínhamos”, diz Córdova.

O OVO DA SERPENTEO revigorado interesse na Petroecuador não é à toa. Com o petróleo alcançando

preços recorde, “as empresas estatais de petróleo estão vi-vendo um de seus melhores momentos”, diz David Taylor, analista que cobre o mercado mundial de empresas estatais de petróleo, na Deloitte Tou-che Thomatsu. “Em muitos países, o crescimento do volume de receitas com os hidrocarbonetos catapultou a questão energética para o primeiro plano, na formulação

de políticas governamentais”. É o caso do Equador, onde o plano econômico do governo se sustenta nos recursos gera-dos pela petrolífera.

O problema é que a “gali-nha dos ovos de ouro” é tam-bém um ninho de serpentes. “A Petroecuador tem uma es-trutura que não é coerente com a política de hidrocarbonetos do governo”, diz Jaramillo. O quadro de funcionários

Uma das dores de cabeça que certamente afligirão o contra-almirante Luis Jaramillo é o litígio legal com a norte-americana Chevron, pelos danos ambientais que a companhia provocou na Amazônia, desde os anos 1970, caso conhecido como “Lago Agrio”. A multinacional já está movendo suas pe-ças. Em 11 de fevereiro, enviou uma carta a Susan Schwab, negociadora principal do escritório de representação comercial dos Estados Unidos (USTR, na sigla em inglês), em que pede a anulação das preferências tarifárias do Equador (ATPDEA), incentivo que os Estados Unidos dão aos países que se destacam na luta contra as drogas, na América Latina. “A Chevron tem trabalhado ativamente com o governo do país para asse-

gurar uma solução justa para um problema de reconciliação. Estamos muito frustrados com o resultado dos últimos eventos, in-cluindo as intervenções que fizeram com que não tivéssemos um julgamento justo e imparcial”, diz o documento.Mas, qual a razão do lobby da Chevron? Segundo a companhia, o Equador não cumpriu com as obrigações estabeleci-das em um contrato com a Texaco (agora Chevron), de 1995, criado para remediar os danos. A lei dos EUA diz que “o presidente não designará um país como beneficiário (de preferências tarifárias) se este tiver tomado atitudes que repudiem ou anulem qualquer contrato ou acordo existente com um cidadão americano”.Quando a Petroecuador assumiu todas as operações da Texaco no País, em 1990, o

governo se comprometeu a assumir, atra-vés da Petroecuador, parte dos gastos do litígio, explica Kent Robertson, porta-voz da Chevron. Além disso, o governo indenizaria a Chevron, em caso de qualquer sentença negativa. Por fim, executaria e financiaria qualquer atividade adicional de conciliação que fosse necessária.O porta-voz da Frente de Defesa da Ama-zônia, Luiz Yanza, está convencido de que o que a Chevron quer é que o caso, conhecido como “Lagro Agrio”, seja interrompido ou rejeitado pela Corte, já que a derrota no processo a obrigaria a pagar entre US$ 8 bilhões e US$ 16 bilhões para limpar a Amazônia equatoriana. “O caso ‘Lago Agrio’ tem conotação política, no Equador, e conta com o apoio da maioria das pessoas. Mas o que a petroleira norte-americana quer de-

Petroecuador: o caixa do governo

JUÍZO AZEDO


está superdimensionado e não foi construído com base no mérito. Historicamente, a contratação de fornecedores e intermediários para a compra e venda de combustíveis deu origem a questionamentos e a escândalos. Os sistemas de controle interno não funcio-nam e os objetivos das filiais das empresas estão desalinha-dos, diz o executivo.

“A primeira missão que me foi imposta é a reestatização da empresa. Não haverá espaço para suspeitas nos contratos de prestação de serviços e de compras”, diz Jaramillo. “Trabalhamos para implantar processos transparentes de re-crutamento, licitação e compras on-line.” A nova administração promete contratar uma empre-sa estrangeira para auditar os balanços da petrolífera, pela primeira vez, em anos.

CABIDE DE EMPREGOSParadoxalmente, o governo que quer mudar a história da petrolífera estatal também dá passos atrás. Após a Assem-bléia Constituinte obrigar as companhias que atuam no Equador a assumirem como

seus os trabalhadores tercei-rizados, a folha de pagamento da Petroecuador passou de 5,7 mil para mais de 8 mil empre-gados. Justo no momento em que a companhia se preparava para depurá-la.

Atualmente, a Petroecuador gasta mais de US$ 200 milhões em salários e vencimentos de funcionários, embora, de acor-do com Jaramillo, 30% deles trabalhem com convicção, 30% façam apenas o justo e necessário e 40% não façam absolutamente nada. “Não sei quantos funcionários a

empresa deve ter para fun-cionar bem. A resposta, quem vai dar é a Wood McKenzie”, diz Jaramillo. “Mas, se temos 8 mil e a auditoria disser que só vale a pena mantermos 5 mil, cada indenização custará ao Estado US$ 60 mil”. Di-nheiro demais? “Não quero ser maquiavélico”, responde Jaramillo, “mas acredito que, neste caso, os fins justificam

os meios. Se não fizermos nada agora, chegará a hora em que o passivo trabalhista devorará a empresa”. Re-centemente, quatro líderes sindicais foram despedidos, cada um com indenização de US$ 60 mil.

Por outro lado, as reservas da empresa estão localizadas no frágil ecossistema amazô-nico. Até agora, este ano, a petroleira registrou 61 vaza-mentos de óleo, dos quais 28 se devem a corrosão em ole-odutos antigos, alguns deles datados da década de 1960, e,

16, a falhas em equipamentos, entre outras causas.

O lado positivo é que, pela primeira vez, desde que foi fundada, em 1972, a Petroecuador tem um escri-tório de gestão ambiental, com um orçamento de US$ 125 milhões. E já foi dada a ordem para que o fator im-pacto ambiental seja incluído pela empresa nos custos de

produção. Sem contar a nova variável, no ano passado, o custo de produção de petróleo da Petroecuador foi de cerca de US$ 10, por barril.

O problema é que o escri-tório de gestão ambiental não é independente, está dentro da Petroecuador. “Não se pode deixar que a Petroecuador faça o papel de juiz e réu”, diz o ex-ministro do meio ambiente, Rodolfo Rendón, para quem a supervisão de-veria ser de responsabilidade do órgão que já foi dirigido por ele, no passado. Jaramillo,

que se reconhece impaciente em relação às críticas, sabe que a Marinha está jogando a própria reputação na rees-truturação.

Mas está convencido de que pode transformar o ele-fante branco que é a estatal em uma empresa eficiente. “Para isso, tenho o respal-do do presidente Correa”, afirma.

O governo designou US$ 1,68 bilhão à Pe-troecuador para investimento, quase o

dobro do que normalmente lhe reserva.

monstrar é que, por causa deste processo, não haverá mais preferência tarifária. O que provocaria o repúdio da população, dos grupos econômicos beneficiados, inclusive estatais”, explica. Por sua vez, o governo considera a atitude da Chevron injusta. “As pressões criadas com o objetivo de garantir sanções an-tecipadas ao governo equatoriano, longe de beneficiar àqueles que as solicitam, complicam as relações bilaterais”, afirma o embaixador do Equador em Washington, Luis Gallegos.Até o momento, os esforços realizados pela administração de Rafael Correa se concen-tram em reuniões com representantes da USTR, para explicar a posição adotada pelo governo equatoriano. “Insistimos com o de-partamento de Estado, outras instâncias do

executivo e com o Congresso dos Estados Unidos de que é necessário manter a inde-pendência do judiciário, frente às pressões políticas”, afirma Gallegos. Mesmo com a contra-argumentação, a si-tuação parece cada dia mais desfavorável para que Quito consiga a renovação das preferências tarifárias. Carl Meacham, o membro de mais alto cargo na equipe de funcionários do Comitê de Relações Exteriores, diz que a ratificação do acordo depende muito do Equador. “As preferências tarifárias não são filantropia, são negócios”, afirma Meacham. Se as condições não são favoráveis, fica mais difícil para o país”, diz. Além disso, fontes próximas do Capitólio afirmam que existe a percepção de que a Chevron não quer arruinar o Equador, mas, sim, assegurar-se de que

existe clima para investimentos.Os rumores no Congresso indicam que é possível que não haja sessão extraordinária em dezembro (“lame duck session”), o que significa que o tempo para discutir a ques-tão da extensão das preferências tarifárias será muito curto, e concentrado na atividade legislativa de setembro, limitando de forma real as chances de abordagem da extensão da ATPDEA. Embora nesta briga existam dois lados claramente contrapostos, ao que parece, o maior perdedor da disputa não será ne-nhum deles. Serão, sim, as pessoas que ocupam os 350 mil postos de trabalho que dependem de indústrias criadas no Equa-dor com o ATPDEA, que impulsionou as exportações do país e que, agora, corre o risco de virar história.


VISÃO [email protected]

USO SAUDÁVELNo Brasil, laboratório economiza no uso da água para a fabricação de soro Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

DE ACORDO COM RECEN-TE relatório sobre mudança climática, divulgado pela ONU, mais de 1 bilhão de pessoas poderiam ser afe-tadas pela falta de água a partir de 2020. O bom, ou ao menos alentador, é que cada vez mais empresas – grandes consumidoras desse bem vital – estão tomando consciência da necessidade de reduzir o consumo, tanto em nível corporativo quanto pessoal.

Na filial brasileira do laboratório farmacêutico Baxter, dos Estados Unidos, a meta foi abraçada com de-terminação. Como produtora de soro, a principal matéria-prima da empresa é a água, e a economia desse insumo tem impacto positivo não só no meio ambiente, mas também nos custos de produção da própria empresa.

MONITORAMENTOHá três anos, a empresa lan-çou o programa “Balanço de Água”, através do qual realiza um mapeamento constante do processo de fabricação de soro, para detectar em quais etapas mais se utiliza água, como seu uso poderia ser reduzido, e qual a qua-lidade da água descartada nesses processos. Com isso, a Baxter conseguiu reduzir a quantidade de água utilizada de 5 a 3 litros, para cada litro de soro. Em 2006, isso significou uma economia

de US$ 285 mil, em custos operacionais.

Segundo Frederico Fur-quin, gerente de meio am-biente da Baxter, o “Balanço de Água” permite identificar como as diferentes máquinas envolvidas no processo traba-lham e aperfeiçoar ou mudar o que se identifique necessário. ”Buscamos as tecnologias mais avançadas”, conta.

Além disso, a empresa freqüentemente treina a equi-pe de funcionários dedicada exclusivamente a monitorar os processos para que sejam capazes de identificar qualquer forma de reduzir ainda mais o uso de água. “Também ensi-namos o pessoal como utilizar corretamente os banheiros, chuveiros, a forma correta

de fazer a limpeza do chão, ente outras ações”, diz.

Para a Baxter, o mais im-portante é reduzir ao máximo a quantidade de água “boa” que é utilizada na fabricação do soro. E, depois, reutilizar da melhor forma possível a água imprópria, eliminada no processo de produção. “Não podemos simplesmente jogar essa água fora, por isso a direcionamos à descar-ga dos banheiros”, explica Furquin.

Além disso, parte da água reaproveitada é usada no resfriamento do teto, o que é feito através de um sistema de spray. O borrifamento ajuda a reduzir a temperatura interna da fábrica, bem como a utiliza-ção de ar condicionado. Outra

parte dessa água é enviada às caldeiras para gerar vapor e, assim, evitar o uso de gás. “Reduzir o consumo de água é fundamental para garantir o abastecimento das futuras gerações”, diz Ricardo Reis Chahin, administrador do Pura (Programa de Uso Racional da Água) da Sabesp, Compa-nhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, que também tem acompanhado a Baxter na tarefa de diminuir o consumo de água de seu sistema produtivo.

NOVA METAA Baxter consome diariamen-te entre 600 mil e 700 mil litros de água, abastecidos pela Sabesp. É o maior con-sumidor da zona sul do estado de São Paulo. Nos últimos dez anos, conseguiu reduzir 428 milhões de litros de seu consumo e, atualmente, 60% da água utilizada na empresa são reaproveitados.

A meta da empresa para este ano é reduzir o consumo em mais 10%. Para isso, estão investindo US$ 50 mil em equipamentos, processos e implementação de dez novos programas para economizar ainda mais água. “Há uma aumento da conscientização sobre a importância da água, nos últimos anos, sobretudo entre as empresas, que são os atores que consomem gran-des volumes deste insumo e pagam por ele”, conclui Chahin, da Sabesp.

JOSÉ

LUI

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TALÁ

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Programa Balanço de Água

-40%

56 AMÉRICAECONOMIA /25 DE AGOSTO, 2008

PMES GLOBAIS

ProCredit:somente para PMEs

N a última conferência anual do Banco Intera-mericano de Desenvol-

vimento (BID) em Miami, no início deste ano, um dos auditó-rios transbordou de gente. Mui-tos ficaram em pé para ouvir o painel sobre microfinanças, que contava com a presença do bengalês Mohammed Yunus, fundador do Grameen Bank e Nobel da Paz.

Já no evento seguinte, os cinegrafistas desapareceram. E

sobraram assentos, como se o tema fosse menos importante: o crédito bancário a pequenas empresas. Todos sabem que o acesso ao capital é imprescindí-vel para uma empresa crescer; que os bancos tradicionais cobrem as grandes empresas, e, mais recentemente, as mi-crofinanças; mas que, no meio, resta um espaço descoberto: o das pequenas e médias em-presas (PMEs). Uma pequena empresa, que já conte com

CONFIANÇAPLENABanco alemão ProCredit Holdings cresce na região, investindo em pequenas e médias empresasEduardo Thomson, Santiago

alguns empregados e anos de operação, tem que se virar por conta própria. Pode até ter um modelo de negócios atraente, mas ao avaliar um pedido de crédito, os bancos só pensam em uma coisa: que ativos a empresa dá como garantia.

Por isso, quem naquele dia ficou para conhecer o mode-lo apresentado pela inglesa Helen Alexander, gerente da ProCredit Holdings, com sede em Frankfurt, Alemanha, não se frustrou. A ProCredit é uma instituição financeira rentável com operações em 22 países da América Latina, África e Leste Europeu, que se concentra no nicho dos empréstimos a peque-nas empresas. Helen explicou que nem sempre exige garan-tias das empresas. Em troca, estuda projeções de fluxo de caixa para saber se o negócio, pequeno ou médio, pode pa-gar. E não é pouco o dinheiro envolvido: já houve operações de até US$ 1 milhão.

“É preciso deixar claro que não é que nunca pedimos algu-

ma garantia”, diz Helen, “mas, isso está em segundo plano em relação à análise de fluxo de caixa que nossos executivos fazem de qualquer empresa que peça crédito”. A executiva não quis detalhar para quais cifras não pede garantias, disse que depende de cada caso.

Depois de apenas dois anos dedicados completamente ao segmento de crédito para pe-quenas empresas, o grupo já de-monstra um forte crescimento. Na América Latina, conta com operações no Equador, Bolívia, El Salvador e Nicarágua, e, no ano passado, abriram escritório em Honduras, na Colômbia e no México. Estes dois últimos países contam com sistemas bancários consolidados, mas, segundo a ProCredit, ainda possuem baixos índices de bancarização.

Em 2007, a instituição entregou 395 mil créditos na América Latina e sua carteira de colocações cresceu 30%, em relação ao ano anterior, para aproximadamente 518 milhões de euros (US$ 773 milhões), de uma carteira total de 2,8 bilhões de euros (US$ 4,2 bilhões). O crédito médio entregue na América Latina é de US$ 2,2 mil, le-vemente abaixo da média do Leste Europeu, mas acima da média africana.

Em termos de volume, 47% dos créditos dados na região estão acima dos US$ 10 mil. É uma aposta rentável, a maioria paga em dia: a taxa de créditos em mora, ou seja, com mais de um mês de atraso no pagamento, é de apenas 1,7%. Alexander afirma que os bancos do ProCredit, com mais de um ano de operações, na América Latina, contam com uma média de retorno sobre o patrimônio de 19%.

Por enquanto, o plano da em-presa é crescer nos mercados em que já está instalada.

Segundo Helen, a maior barreira é a falta de uma equipe de trabalhadores qua-lificados para fazer a análise dos clientes, além de gerentes para as sucursais que estejam capacitados para tomar deci-sões importantes em campo. Por isso, diz a executiva, que se requerem instituições que estejam comprometidas com as PMEs e dispostas a inves-tir muito no treinamento de pessoal. O custo laboral é relevante, diz Helen. Na Pro-Credit, representa 70% do total, o que pode assustar a muitos, mas é essencial para garantir a formação de vínculos com

os clientes.Daí surge outro problema

enfrentado pelos bancos que atendem a pequenas empresas: o roubo de pessoal capacitado, por outras instituições. Helen reconhece o risco, mas acres-centa que o investimento feito em treinamento é um incentivo à fidelidade dos empregados. A empresa possui um centro de treinamento na Nicarágua e administra uma academia profissionalizante em Furth, Alemanha, para onde envia alguns de seus funcionários latino-americanos.

A ProCredit não conta com subsídios de nenhum órgão governamental. Entre seus acionistas, estão entidades como a Corporação Finan-

ceira Internacional e o banco de desenvolvimento alemão KfW Entwicklungsbank. He-len não revelou quais são as taxas de juros dos créditos da ProCredit; apenas afirmou que a meta da empresa é oferecer empréstimos a taxas “comer-ciais e sustentáveis”.

Mas esse tema tampouco tem estado isento de contro-vérsia, seja se tratando de microcréditos ou créditos a PMEs. Recentemente, o banco mexicano de microfinanças Compartamos, que lançou ações na bolsa, em 2007, e passou a ser oficialmente uma instituição com fins lucrativos, foi criticado pelas altas taxas cobradas nos microcréditos – de cerca de 79% ao ano –,

apesar de o banco ter afirmado que estas estão “mais próximas dos 70%”.

Como a classificadora de crédito Fitch Ratings destacou recentemente em um relatório, o sucesso do microcrédito poderia ser seu maior risco, ao atrair muita gente que vê no segmento simplesmente uma forma de obter lucro, e reguladores que queiram fixar limites às taxas de juros cobradas, como o Equador fez em 2007. Esta segunda medida, em particular, pode restringir o lucro dos bancos de microcrédito, afetando o trabalho social que motivou a criação de instituições como o Grameen Bank, ou também o ProCredit.


AFP

DEBATES IMIGRAÇÃO

Espanha:imigrantes caros

No início do século 20, mais da metade dos habitantes de Buenos Aires, capital

da Argentina, não sabia falar espanhol, mas sim o idioma galego, ou o napolitano, com seus belos “u”. Na mesma época, no Brasil, o italiano era a língua franca no estado de São Paulo e, o alemão, no de Santa Catarina. Tampouco causava surpresa a ninguém escutar mandarim em Lima, no Peru, ou o idioma croata, na patagônia chilena.

Dos milhões que desembar-caram no continente, excetuan-do-se um punhado de artesãos anarquistas, ninguém jamais foi expulso. Tempo vem, tempo vai, hoje, cerca de 1,3 milhão de latino-americanos correm o risco de serem retirados à força do velho continente, não por pregarem o fim das instituições européias, ou utili-zarem gratuitamente o sistema de saúde, mas por aceitarem trabalhar sem contrato e sem previdência social.

Com suas economias na corda bamba da recessão subpri-me, os governos europeus consideram que é politicamente vantajoso abdicar do ideário liberal na questão migratória. Foi assim que conseguiram os votos necessários à aprovação da Diretriz de Retorno, pelo Parlamento Europeu, no dia 18 de junho. Esta estabelece, entre outras coisas, a prisão de imigrantes em campos de concentração, por até 18 meses, seguida de deportação.

EUROPA NÃO QUERSEUS NETOS POR PERTOA Diretriz de Retorno européia, ou lei de imigração, afe-tará a 1,3 milhão de latino-americanos, que antecipam o envio de remessa de dinheiro a seus países de origemHebe Schmidt, Madri

Os efeitos da saída dos imi-grantes ilegais, provenientes também do Norte da África, do Paquistão e de outras regiões, são tema de debates na Europa. Alguns empresários temem que a decisão complique o relacionamento comercial com a América Latina.

Inicialmente, as empresas espanholas que atuam na América Latina se mostraram alheias à controvérsia gerada pela Diretriz de Retorno. Mas, bastou o presidente venezuela-no Hugo Chávez ameaçar rever as licenças para operação na Venezuela de investidores de países que apóiam o polêmico documento para que as luzes de alerta se acendessem.

Desde então, nenhuma observação a respeito passa despercebida. Nos corredores da sede de uma das maiores operadoras de telefonia do mundo, em Madri, “o tema já é mencionado com certa preo-cupação”, diz um executivo da empresa, sob a condição de ter o nome mantido em sigilo.

A pergunta é inevitável: não existiria contradição entre a demanda pelo livre fluxo de investimentos e capitais e a restrição ao livre fluxo de pessoas? Rafael Pampillón, diretor de análises econômicas do Instituto de La Empresa de España, afirma que “o livre movimento de capitais e o livre movimento de pessoas não são a mesma coisa”. Para ele, “a entrada de capitais representa um investimento direto produti-vo, que favorece o crescimento econômico. Já a entrada de imigrantes, se por um lado favorece o desenvolvimento do mercado de trabalho, por outro torna a situação mais de-licada quando há desemprego, e os imigrantes precisam ser absorvidos e subsidiados pelo estado. O dinheiro vem e vai”. Os imigrantes ficam.


É só neste último ponto que as associações e ONGs que representam imigrantes latino-americanos parecem concordar: “o dinheiro vai e vem, sem restrições”, diz Vladimir Paspule, coordenador geral da Asociación Hispano Ecuatoriana Rumiñahui. Mas, e o direito de ir e vir das pesso-as? Segundo ele, “a Diretriz de Retorno européia é brutal por-que criminaliza os imigrantes, acaba com qualquer vestígio de dignidade humana”, uma vez que irá tornar o mercado negro de trabalho ainda mais “barato, flexível e facilmente adaptável às necessidades do momento”. Atualmente, a si-tuação já é injusta. De acordo com Iñigo More, diretor do Centro de Investigaciones Remesas.org, “os imigrantes sem documentos estão imersos em uma economia clandestina, e ganham entre 25% e 50% menos que os trabalhadores em situação legal”.

O volume de recursos en-viados ao exterior, a partir da Espanha, alcançou a cifra de US$ 13 bilhões, em 2007, de acordo com os últimos dados divulgados pelo Banco de España. Do total, 75% tiveram como destino a América Latina. Mas, durante os últimos cinco meses, os imigrantes enviaram cerca de 25% menos dinheiro para as suas casas.

Não deixa de ser irônico que o impacto do trabalho imigrante nas opções de tra-balho dos “nativos” seja muito limitado. “Os imigrantes, na maior parte, ocupam postos de trabalho que os cidadãos nascidos no país não estão dispostos a ocupar”, diz Luis Miguel Doncel Pedrera, profes-sor de Economia Aplicada da Universidade Rey Juan Carlos de España (URJC).

Bem diferente é a situação dos imigrantes legais. “Eles

apresentam uma maior taxa de rotatividade e tendem a ocupar, no médio prazo, os postos de trabalho para os quais se prepararam. Segundo todos os estudos, o salário, nestes casos, também é o mesmo que o de um nativo que trabalha na mesma função”, diz Francisco José Blanco Jiménez, outro professor titular de economia aplicada, da URJC.

Com a queda abrupta do setor imobiliário, a situação espanhola é mais grave que a de outros países. Os traba-lhadores que não concordam com o preço oferecido por um determinado trabalho têm o privilégio de poder recusá-lo e receber seguro desemprego do governo, enquanto os ilegais não têm a mesma possibilidade.

“O desemprego não diminuirá de forma considerável com a expulsão dos imigrantes”, dizem os dois professores da URJC. Para eles, “a questão da imigração ilegal está mais associada aos custos de as-sistência que os imigrantes podem necessitar e que, por lei, têm o direito de receber”. Na Espanha, saúde e educa-ção pública são serviços que devem ser fornecidos de forma universal.

Os dados mais atuais da pesquisa sobre a população economicamente ativa do país (Encuesta de Población Activa – EPA), publicados no dia 24 de julho pelo Instituto Nacional de Estadística de España (INE) – que cumpre papel semelhante ao do IBGE, no Brasil –, dão

conta da existência de 580 mil estrangeiros desempregados, diz Pampillón, do Instituto de La Empresa, num universo de quase 2,4 milhões de pessoas sem emprego, no país.

O resultado da pesquisa aponta que a taxa de desempre-go entre os espanhóis cresceu 0,62 pontos percentuais, para 9,34%, no segundo trimestre do ano. Entre os estrangeiros, o percentual da população desem-pregada cresceu 1,82 pontos, para 16,46%. Mas, como diz Pampillón, “o motivo do incre-mento no nível de desemprego relativo aos estrangeiros não se deve à redução do número de empregos, mas ao aumento da população economicamente ativa imigrante, que continua a chegar à Espanha”.

O fato é que a Diretriz de Retorno européia não parece divisar o véu de incertezas que encobre as perspectivas futuras de produtividade nas empresas da região, caso se elimine a mão-de-obra imigrante, que hoje atua em segmentos da indústria e da economia que os europeus já rejeitaram. Para ambos os professores da URJC, diante da tal situação, “algumas empresas poderiam ter problemas, caso a população local achasse que a remune-ração oferecida não é a que considera adequada”.

No médio e longo prazos, a imigração melhora a produ-tividade porque os imigrantes apresentam uma taxa de ro-tatividade bem mais alta que a da população local, “o que

permite flexibilizar a economia e liberar a mão-de-obra mais bem-qualificada para trabalhos para os quais ela foi capacita-da”, diz Doncel Pedrera.

AJUDA LATINAOutros detalhes, não menos importantes, parecem ter sido esquecidos pela lei de imi-gração européia. Sobretudo a necessidade do mercado de trabalho de atrair talentos e trabalhadores estrangeiros, em função do envelhecimento endêmico da população. De acordo com dados de julho de 2008, há pouco mais de 2,1 milhões de estrangeiros que já contribuem para o sistema de previdência social. Para Jesús Caldra, ministro do Trabalho do

governo de Rodríguez Zapate-ro, eles dão uma contribuição “enorme” à Espanha, uma vez que suas contribuições corres-pondem a “aproximadamente todo o superávit do sistema” - que, estima-se, superará os US$ 12,3 bilhões, em 2008.

Outra questão importante, e também negligenciada, está ligada ao mercado que se de-senvolve ao redor da popula-ção imigrante e que, no caso da Península Ibérica, durante 2007, movimentou cerca de US$ 60 bilhões.

E estas são apenas algumas das indagações a espera de respostas, repetidas a exaus-tão pelos sofridos imigrantes latino-americanos, à esta avó que sofre subitamente de Al-zheimer.

As contribuições dos imigrantes à pre-vidência social espanhola representam

todo o superávit do sistema, que su-perará os US$ 12,3 bilhões em 2008.

60 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

LATI

NST

OCK

DEBATES COMÉRCIO

“Por sete anos, os ne-gociadores comer-ciais tentaram nos

convencer de que, sem sua bênção, sem sua aprovação, o mundo se veria submerso na pobreza e a economia mundial quebraria. Isso sempre foi um exagero”, declarou Daniel Ikenson, que não parece ser um homem preocupado com a chegada do Apocalipse. Como diretor-associado do Centro de Estudos de Políti-cas Comerciais do Instituto Cato, nos Estados Unidos, ele afirma que o fracasso final da Rodada Doha está longe de ser a pior notícia. Pelo contrário, até pode ser boa.

A verdade é que sempre se soube que as grandes negociações dos 153 países que formam a OMC, com sua quixotesca intenção de proje-tar a arquitetura da próxima grande onda de liberalização comercial, resultavam quase impossíveis. Em última ins-tância, as “cenouras” para repartir eram poucas, segundo o Banco Mundial, e limitar totalmente as restrições co-merciais teria feito crescer, em média, não mais do que 1% da renda dos países em desenvolvimento.

Em tal contexto, a inicia-tiva exigia sacrifícios polí-ticos muito altos em troca de benefícios relativamente pequenos, em um processo que precisava apenas da

objeção de um país grande para cair como um castelo de cartas. Ocorreu o pior. A boa notícia é que o mundo conti-nuará girando, mesmo sem a assinatura do acordo. “O livre comércio goza de boa saúde e continuará aumentando pelo mundo, graças a muitos países que optaram por abrir o comércio unilateralmente”, garante Ikenson.

É aí, e não nos acordos bilaterais, que reside o futuro do processo de abertura co-mercial iniciado pelo mundo em 1947. São muitos os países que chegaram à conclusão de que é do interesse deles reduzir as tarifas alfande-gárias, o que estão fazendo, por conta própria, afirma. O que os desagrada é a idéia de ficar amarrado a um acordo multilateral que não lhes permita aumentar as tarifas quando necessário, com no caso do surgimento de algum fato político. É neste ponto que começam a ter problemas com o livre comércio.

As considerações políticas parecem ter dado o golpe de misericórdia na Rodada Doha. As negociações realizadas no final de julho, em Genebra, pela Organização Mundial do Comércio, já tinham avança-do 90% quando foram irre-mediavelmente interrompidas. O problema surgiu logo após os Estados Unidos e a União Européia concordarem em

cortar, um pouco, as tarifas e subsídios agrícolas, desde que a China e a Índia baixassem suas tarifas para produtos industriais.

Mas logo veio uma cláusula de salvaguarda que autorizava os países a aumentar as tarifas caso houvesse um repentino e ameaçador crescimento no volume nas exportações de produtos sensíveis, co-mo algodão, açúcar e arroz. Os Estados Unidos queriam que essa cláusula para que os países estivessem livres para aplicar as medidas de salvaguarda operasse a parir de um aumento de 40% nas importações, enquanto a Índia desejava um nível bem mais baixo, de 10%.

Foi a gota d’agua que fez transbordar o copo. Para as partes, o custo político de aceitar o acordo teria sido muito alto, ainda mais com a proximidade das eleições na Índia e nos Estados Unidos.

Para o Bra-sil, o colapso das nego-ciações foi uma expe-r i ê n c i a decep-cionan-te. “É incrí-v e l

A VIDA APÓS DOHAHá poucos incentivos para uma nova rodada da OMC. Mas essa não é, necessariamente, uma má notíciaAntonio María Delgado, Miami

que fracassamos por apenas uma questão”, declarou o mi-nistro das Relações Exteriores do Brasil, Celso Amorim, no fim das negociações que eram vistas como a última oportu-nidade da Rodada Doha. “É lamentável o que ocorreu. Alguém de outro planeta não acreditaria que, apesar de todo o progresso obtido, não fomos capazes de concluir as negociações.” O presidente brasileiro, Luiz Inácio Lula da Silva, porém, ainda tem esperanças. “Não creio que a rodada tenha fracassado. Ain-da temos grandes possibilida-des de negociação”, afirmou o mandatário brasileiro, em seu programa de rádio sema-nal.

Comércio:o mundo tem conserto

Mas os especialistas que acompanham o processo não acreditam que o que foi desfeito em Genebra possa voltar a ser montado. “Doha morreu”, diz Ikenson, do Insti-tuto Cato. “Não creio que seja declarada como um processo que tenha terminado, princi-palmente porque nenhum dos ministros de comércio ou dos negociadores vai querer sair vinculado à primeira rodada

comercial multilateral que fracassou, mas o processo não vai a lugar nenhum.”

Claude Barfield, ex-assessor do Escritório de Representação Comercial dos Estados Unidos, que atu-almente comanda pesquisas para o think tank Washington American Enterprise Insti-tute, concorda. “Há pessoas que podem recolher as peças que sobraram da negociação

com uma certa rapidez, mas sou muito cético em relação às perspectivas de que isso ocorra. Acho que, psicolo-gicamente, chegamos a uma espécie de fim de caminho e vai ser muito difícil neste momento voltar a colocar as peças no lugar.”

Os analistas também en-tendem a relutância do Brasil em dar-se por vencido. O país assumiu em grande medida a

liderança da América Latina na rodada de negociações comerciais, porque é o país mais diversificado e, por conseguinte, o que seria o mais beneficiado com a assi-natura de um acordo de livre comércio multilateral. “É o que mais tinha a ganhar com a abertura comercial”, afir-ma Joydeep Mukherji, diretor de risco soberano da Standard & Poor’s. “Seu comércio é


DEBATES COMÉRCIO

Nota: entre 1973 e 1983, e entre 1993 e 2003, a evolução do preço do petróleo infl uiu signifi cativamente na participação percentual correspondente às exportações.

Fonte: OMC

0 7.000 11.0006.0005.0004.0003.0002.0001.000

5791973

1.8381983

3.6751993

7.3712003

11.7832006

COMÉRCIO SIDERALExportações mundiais de mercadorias, em US$ bilhões

o mais diversificado, vende para Europa, Ásia, Estados Unidos e América Latina. E isso contrasta com a situação de muitos países da região, co-mo o México e os da América Central, onde 70% ou 80% das exportações são destinadas aos Estados Unidos. Para esses países, o principal interesse é preservar o acesso ao mercado

dos Estados Unidos, e nem tanto conseguir uma maior abertura comercial, porque, na verdade, não dependem tanto do restante do mundo.”

É um cenário que divide a América Latina em três campos. De um lado, estão os países que compartilham a Costa do Pacífico, com a exceção do Equador, que apos-tam em um modelo baseado no intercâmbio comercial com os Estados Unidos. De outro lado estão o Brasil e, em menor grau, a Argentina, países que apostaram nos avanços das negociações multilaterais da OMC. E o pequeno e errático grupo liderado pela Venezue-la, que mostra certas objeções ideológicas ao conceito de livre comércio.

Por não terem pegado o trem da abertura comercial

com os Estados Unidos, Doha adquiriu uma singular impor-tância para o Brasil e a Ar-gentina. “Eles vão continuar insistindo. Vão tentar procurar uma forma de ressuscitar o processo”, prevê Mukherji, da Standard & Poor’s.

Entretanto, o acordo tem menos atrativos para o resto do mundo. Por um lado, já é

muito o conquistado desde que se iniciou o processo de liberalização comercial, em 1947. Na ocasião, as tarifas médias dos países desenvolvidos ficavam em torno de 40%. Atualmente, essa taxa é de 4%. No caso dos países em desenvolvi-mento, a média caiu de mais de 100% para perto de 20%, diz Barfield, do American Enterprise Institute.

Grande parte dessa libe-ralização foi produzida nos últimos cinco anos, período em que o comércio mundial cresceu quase 100%, de US$ 7,6 trilhões para US$ 13,6 trilhões, em 2007. O acordo comercial que estava sendo negociado em Doha prometia um benefício máximo calcu-lado em US$ 100 bilhões, um montante muito pequeno em

comparação com o crescimen-to já alcançado.

Por outro lado, também há o fato de que os acordos multilaterais estão se demons-trando difíceis de concretizar. Por isso, nos últimos anos, o progresso em matéria de abertura comercial tem sido protagonizado pelos acordos bilaterais e pelas decisões uni-laterais dos países em cortar suas tarifas.

É claro que as modalida-des unilaterais e bilaterais de abertura comercial não são tão boas quanto as multila-terais. Os acordos bilaterais, por exemplo, complicam o processo de trocas ao pro-duzirem, cada um deles, seu próprio catálogo de regras independentes, que vão se somando, uma a outra.

No final das contas, os processos de intercâmbio comercial entre os países do globo terminam mais pareci-dos com um prato de spag-hetti do que com um mundo outra vez plano, imagem que deixa felizes alguns teóricos da globalização.

Não obstante, essas são as modalidades que estão avançando na luta pela libe-ralização comercial nos últi-mos anos. Para isso é preciso olhar o que está ocorrendo no hemisfério, após o colapso do acordo da Área de Livre Comércio das Américas.

“A Alca não está mais politicamente ativa e nin-guém fala disso. Mas, se você observar, está havendo avanços. A idéia era criar uma zona de livre comércio, que iria do Alaska à Terra do Fogo, e muito disso está sendo construído”, comen-ta Mukherji, em referência aos diferentes acordos comerciais que Canadá, México, Estados Unidos, Chile, Peru, Colôm-bia, República Dominicana e

os países centro-americanos firmaram entre eles.

Por outro lado, os analistas acreditam que os países da região podem fazer muito, por conta própria, para ace-lerar o processo comercial, através da adoção de medidas facilitadoras de trocas, como a liberação dos procedimen-tos alfandegários, a melhoria das instalações nos portos, a introdução da concorrência nos serviços de logística, nos armazéns e nos transportes ferroviários e rodoviários.

Nos Estados Unidos, por exemplo, são precisos cinco dias para que as importações cumpram todos os requisitos administrativos e saiam da alfândega. Para a saída das exportações, são necessários seis dias. Se apenas um dia for cortado, de ambos os pro-cedimentos, já se aumentaria em cerca de US$ 30 bilhões o comércio anual dos Estados Unidos, montante que supera em US$ 10 bilhões o aumento que o país prevê conseguir com o tratado de livre co-mércio com a Coréia do Sul (de US$ 20 bilhões).

“É muito mais o que se pode ganhar com esse tipo de mudanças que o que se pode conseguir com uma nova rodada de cortes de tarifas”, diz Ikenson. “É como quando se abre a torneira para que a água passe por uma man-gueira. Vamos dizer que nós consigamos eliminar todas as tarifas, o que, nesse caso, seria abrir a torneira totalmente. Mesmo assim, alguns pode-riam receber um fluxo bem pequeno no outro lado se a mangueira estiver dobrada em diferentes lugares.” Por isso, conclui, “essa é a razão pela qual é mais importante retirar os obstáculos que impedem o fluxo do comércio do que abrir a torneira totalmente”.


Diretor do Instituto de Comércio Internacional da Fundação Standard Bank e professor de Relações Comerciais Internacionais da Universidade Nacional de Tres de Febrero, Argentina.

Félix Peña

DEBATES OPINIÃO

A vantagem está na fran-queza com que o presidente Lula apresen-tou o tema dos limites dos compro-missos as-sumidos no Mercosul.

OS LIMITES no comportamento individual de sócios de um acordo de integração são um tema recorrente. Até que ponto um país tem que considerar sua soberania atada a compromissos de ação conjunta, assumidos com outros países? Quais são os limites toleráveis no cumprimento das obrigações formais de um país com seus pares, em acordos internacionais livremente pactuados?

Questões como essas foram um dos eixos principais do importante discurso do presidente Lula a empresários argentinos e brasileiros, em sua recente visita a Buenos Aires. Uma visita carregada de mensagens verbais e simbólicas. Entre as primeiras, estiveram reiteradas afi r-mações de que o mundo atual oferece enormes oportu-nidades aos dois países – e aos sul-americanos, de modo geral –, especialmente em matéria de alimentos; e de que o Brasil está disposto a aproveitá-las plenamente. Entre as segundas, além da presença de empresários brasileiros com crescente interesse na Argentina, está o fato de que, no dia seguinte, o carismático líder brasileiro partiria pa-ra a China, inquestionável fontes de tais oportunidades.

Os termos de Lula foram: “temos que construir os consensos no limite do possível, para andarmos juntos no mundo... defendendo a mesma bandeira... mas, se renun-ciar à soberania de cada país... esta, é intocável”. Prova-velmente, o presidente tinha em mente o acontecido dias antes, em Genebra. Lá, antes do colapso da reunião mi-nisterial, que, se supunha, permitiria fechar a Rodada de Doha, com sucesso, o Brasil tinha adotado formalmente uma posição diferente da da Argentina.

De fato, o que para uma das partes era um acordo acei-tável, para a outra, não. E tal dissidência adquiriria impor-tância prática, já que os compromissos que seriam assumi-dos em produtos industriais envolveriam tarifas externas do Mercosul - o que suporia, ainda, a necessidade de posi-cionamento conjunto, incluindo os outros dois sócios.

A idéia de que há limites nos comportamentos assumi-dos entre os sócios de um acordo de integração é algo na-tural. Os respectivos interesses nacionais nem sempre são compatíveis. E nem tem por que sê-lo. A questão é saber, quando existem diferenças pronunciadas, como se defi -nem os limites no exercício das respectivas soberanias nacionais. Pelas regras pactuadas? E, nesse caso, quem as interpreta? Cada sócio, ou uma instância independente?

Questão de limites

Ou, será que tais limites devem ser defi nidos pelas re-lações de poder real? Se sim, nesse caso, como se prote-gem os interesses dos sócios de menor poder relativo?

Sabe-se que, se as diferenças são existenciais – ou se-ja, referentes à razão de ser, ou ao alcance de uma aliança estratégica –, seria difícil obter uma solução somente com base no conjunto de regras de conduta pré-existen-tes. Sendo assim, a resolução do confl ito de interesses entre os países do bloco deveria nascer de um acordo no plano político. Ou, eventualmente, da redefi nição da as-sociação ou, pelo menos, das regras do jogo.

Esse não é um assunto banal. Está na essência dos compromissos que os países assumem em matéria de integração econômica. Se os limites fi cam livres, à mer-cê da vontade soberana de cada país membro – o que é algo que qualquer realista assumiria como normal, nas

relações internacionais –, a construção de um espaço de integração, que garanta lucros mútuos a sócios com diferen-tes níveis de poder, poderia ter um considerável grau de difi -culdade. Provavelmente, não se alcançaria o lucro mútuo.

Além disso, os investidores identifi cariam sérias limitações no acordo de integração e tenderiam a se concentrar na maior economia. Concreta-mente, se diluiriam os efeitos do “seguro contra o protecio-nismo”, que é a essência dos acordos preferenciais entre países de tamanhos diferen-tes, na conhecida expressão de Fred Bergsten. Sobretudo, a legitimidade social de tais acordos seria insustentável.

A vantagem, no caso lati-no-americano em questão, está na franqueza com que o presidente Lula apresentou o tema dos limites dos com-promissos assumidos no Mercosul. Da forma que o fez, tornou transparente uma visão que, provavelmente, sem-pre predominou na América Latina, no que diz respeito às múltiplas modalidades de acordos de integração.

Até porque, talvez, em tal visão, se encontre uma das explicações para os modestos resultados alcançados, na prática, pelo bloco. O que motiva ainda outras indagações: não estaria aí uma das razões para a distância em relação aos resultados produzidos pela experiência européia? Será que a idéia de soberanias intocáveis não colide com os compromissos assumidos voluntariamente, em um pro-cesso de integração, e com a realidade da densa trama de interesses, gerada pelo fenômeno da globalização?


Abraham F. Lowenthal

Professor de Relações Internacionais da Universidade de Southern California e presidente emérito do Pacific Council on International Policy.

PANORÂMICA POLÍTICA

Obama está se concentrando em ser eleito. Nesse con-texto, visitas a Iraque, Israel e Europa são mais valiosas que a Bogotá.

UM IMPORTANTE número de analistas latino-america-nos, além de vários especialistas na região, de universida-des norte-americanas, têm comentado que, em relação às políticas dos EUA para a América Latina, as propostas do senador John McCain se mostram mais atraentes que as do senador Barack Obama. Geralmente, tais observadores são críticos das políticas do presidente George W. Bush, particularmente em relação ao Iraque e ao Oriente Médio, e sua inclinação natural seria apoiar o candidato demo-crata. Mas, certos aspectos da política exterior apresenta-da por este último o tornam menos atraente.

Enquanto McCain clama abertamente pela ratifi cação de tratados comerciais (TLCs) com Colômbia e Panamá, e enfatiza seu compromisso com o livre comércio mun-dial, Obama têm tomado posições que oscilam entre a vagueza e a aberta hostilidade a este. Questionou a con-tinuidade do TLC com México e Canadá, demonstrando uma posição vacilante em relação aos TLCs com Colôm-bia e Panamá, e prometeu uma profunda revisão da polí-tica comercial dos EUA, o que indica um afastamento do consenso geral sobre os benefícios do livre comércio.

Em temas migratórios, de vital importância para o México, a América Central e o Caribe, ambos candida-tos expressaram seu apoio a uma exaustiva reforma, mas somente McCain tem um histórico de compromisso com essa meta e de tomar riscos políticos para proteger os direitos dos imigrantes recém-chegados, primordialmente da América Latina. Até agora, a atitude de Obama tem sido de cautela.

Recentemente, McCain visitou Colômbia e México, e já esteve na América Latina em várias ocasiões. Obama ainda não pôs os pés na região e é pouco provável que o faça durante a campanha.

Somente em relação a Cuba Obama se posicionou de uma forma mais fácil de engolir para os observadores latino-americanos, em comparação com a postura de Mc-Cain, de não relaxar o embargo econômico enquanto não houver mudanças políticas em Havana.

Mas a maior abertura demonstrada pelo democrata (Obama expressou vontade de reduzir as restrições de viagens e de envio de remessas de dinheiro à ilha) parece ter levado um duro golpe, depois de um recente discurso do candidato em Miami. Na ocasião, ele usou uma forte

Obamérica Latina

retórica em temas como a liberdade em Cuba, que não se diferenciava em nada da de presidentes anteriores, como George W. Bush, nem da de qualquer outro candidato que busca apoio da comunidade cubano-americana residente na Flórida, para ganhar as eleições no estado. Fidel Cas-tro estava, compreensivelmente, desiludido com o “eu também”, de Obama, em Miami.

Como assessor em política latino-americana, com participação em várias campanhas, minha perspectiva do tema se baseia na experiência pessoal que tive com o candidato presidencial democrata às eleições de 1988, o então governador por Massachusetts, Michael Dukakis.

Pouco depois de Dukakis ser nomeado candidato pre-sidencial democrata, e enquanto as pesquisas indicavam uma pequena vantagem para ele, fui convidado junta-mente com o ex-assistente do secretário de Estado, Viron Vaky, à casa do governador, em Boston, para informar-lhe sobre política exterior entre Estados Unidos e Amé-rica Latina. Pete Vaky e eu passamos cerca de uma hora com o governador Dukakis, que nos fez muitas perguntas

e comentários, com o cuidado de um político experiente.

Com uma confi ança im-pressionante, Dukakis se con-centrou nas decisões políticas que deveria tomar se fosse eleito presidente dos Estados Unidos, como atuaria e como explicaria suas políticas. Era motivo de orgulho ser convida-do a discutir esses temas com um candidato presidencial e contemplar as reformas que um político bem-preparado po-dia considerar.

Mas, como pensei mais tarde, naquele mesmo dia, era preocupante que, em agosto

de 1988, Dukakis se concentrasse no que iria fazer como presidente, e não em como garantir ser eleito.

Barack Obama não está cometendo tal erro. Está se concentrando com uma precisão milimétrica em todo o necessário para ser eleito. Nesse contexto, suas visitas ao Iraque, a Israel e à Europa são muito mais valiosas do que uma viagem a Bogotá; discursos sobre emprego e hipotecas signifi cam muito mais do que refl exões sobre cooperação interamericana; e, no caso de Obama, proje-tar uma sensação de conforto é muito mais importante do que prometer uma mudança radical.

Vê-se que Obama tem sido bem assessorado ao con-centrar-se nos eleitores norte-americanos, e não na estima da América Latina, para garantir a Presidência dos Esta-dos Unidos. E é assim que os latino-americanos devem entender essa campanha.


Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e co-autor de Wealth by Association.

John C. Edmunds

FINANÇAS OPINIÃO

As projeções que se ba-seiam em da-dos históricos são interes-santes, mas levá-las muito a sério implica riscos.

QUANDO uma etapa é sufi cientemente longa, as pessoas podem começar a acreditar que a ordem natural das coisas é que os preços sempre subam... ou sempre baixem.

Muitas tendências de longo prazo passaram pela eco-nomia mundial nos últimos 500 anos, e identifi cá-las se converteu em passatempo de intelectuais e estudiosos. Al-gumas tendências de queda têm sido tão longas e desalenta-doras que estimulam o desenvolvimento de um emaranhado de complexas teorias para explicá-las. Estas, por sua vez, se tornam tão convincentes que passam a ser matéria obrigató-ria para gerações completas de estudantes universitários, os quais acreditam nelas de pé junto.

E quando fi nalmente a tendência da vez chega ao limite e se reverte em uma rota ascendente, muita gente treinada continua achando que estamos apenas presenciando uma breve interrupção na “ordem natural das coisas”.

A América Latina tem registrado longos períodos em que os termos de intercâmbio da região (ou seja, os preços que a região cobra por suas exportações frente aos preços que paga por suas importações) se debilitam ou se fortalecem.

Coatworth e Williamson identifi caram o período entre 1820 e 1890 como um em que os preços das exportações da região experimentaram alta generalizada. Foi o período depois dos movimentos de independência, quando os imi-grantes chegaram em massa da Europa e as exportações de bens como açúcar, café, minerais, cacau e trigo cresceram com força, alimentadas pela demanda insaciável das classes médias européias e norte-americanas.

Já no período entre 1890 e 1950, os preços das exporta-ções latino-americanas caíram em relação aos preços dos bens importados. Nesse período, os teóricos do comércio internacional desenvolveram explicações sofi sticadas para explicar por que os preços dos produtos primários sempre tenderão a cair, frente aos preços dos produtos manufatura-dos, salvo em breves exceções.

De fato, no período entre 1950 e 2002, os preços dos produtos primários da América Latina se comportaram de acordo com tal teoria. Houve breves períodos em que os preços subiram – por exemplo, em 1954, quando o café chegou a US$ 1 a libra, e entre 1973 e 1979, quando os preços de várias commodities subiram com força. Mas, o padrão dominante foi a queda nos preços dos produtos pri-mários e a valorização das manufaturas.

Fim de ciclo?

A pergunta então é: os altos preços das exportações, que temos acompanhado desde 2002, são uma simples aberra-ção, como o que aconteceu entre 1973 e 1979, ou chegamos ao fi m de um ciclo de longo prazo?

O ciclo de alta de preços, identifi cado por Coatsworth e Williamson, durou 70 anos, e, o ciclo de queda, se estendeu por 60, chegando ao fi m em 1950. Os dados revelam que, desde aquele ano, os termos de intercâmbio na região têm melhorado. Mas, durante grande parte deste último período, a melhoria foi praticamente imperceptível e incluiu algu-mas fases realmente ruins, como a década perdida de 1980. Mas, todos concordam que, desde 1950, não surgiu uma década tão ruim como a de 1930, e neste sentido os núme-ros mostram uma melhora.

A outra pergunta é: por quanto tempo continuarão me-lhorando? Se a tendência se voltou à alta, em 1950, e vai du-rar 70 anos, antes de voltar a cair, então continuará até 2020. Mas, se durar 60 anos, se estenderá somente até 2010.

As projeções que se baseiam em dados históricos são interessantes, mas levá-las muito a sério implica riscos. A

tendência, no longo prazo, nos termos de intercâmbio da Amé-rica Latina, certamente ocorreu, mas não signifi ca que se repe-tirá nas próximas décadas. Um dos motivos é que os exporta-dores de hoje são mais sofi s-ticados, têm maior poder para ditar preços e maior controle sobre os canais de distribuição. Outro motivo é que muitos bens manufaturados se converteram em commodities. Os preços dos aparelhos de ar condicionado, fornos de microondas e apa-relhos de DVD, caíram muito mais rapidamente do que os preços do trigo e do cacau. Em vista disso, se torna mais rele-

vante classifi car os bens pela sofi sticação, levando em conta se são diferenciados ou não.

Mas, existem ainda duas outras razões de peso para se questionar a relevância da classifi cação do debate em termos de ondas. Uma é que os serviços não formavam um com-ponente importante do comércio internacional, entre 1820 e 1950. Agora, eles têm muito mais peso, e a desvantagem competitiva da região, na área de serviços, não é tão ine-xorável. O outro motivo é que o custo e a disponibilidade da energia se tornam novamente um determinante de pros-peridade. As regiões são exportadoras ou importadoras de energia. A América Latina tem petróleo, gás natural, energia hidroelétrica, geotérmica, solar e etanol. Europa e Ásia não contam com tal abundância de fontes de energia. O fato tem feito diferença e logo poderá fazer ainda mais.


FINANÇAS MERCADO DE CAPITAIS

DESFILE DE PAPEÍSFundos de pensão do Peru, México e Colômbia atraem emissores corporativos estrangeiros oferecendo melho-res credenciaisEduardo Thomson, Santiago

Quando executivos da va-rejista Cencosud e seus assessores financeiros che-

garam ao Peru para levar a cabo a primeira emissão de bônus

corporativos de uma empresa chilena no país, encontraram uma surpresa. “Vínhamos colocados como um dos mais importantes varejistas da região.

Mas, alguns compradores locais nos avisaram que poderíamos ter problemas, já que nossa emissão quase coincidia com a de uma fábrica de chocola-

Latinas atraentes: em busca das bolsas estrangeiras

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tes”, conta Gonzalo Ferrer, diretor de estruturação fi-nanceira do Celfin Capital, banco de investimento que assessorou o Cencosud na operação. “Logo descobri-mos que não era qualquer fábrica, mas a colombiana Nacional de Chocolates, que também entrava nesse mercado.” Situações co-mo essa podem continuar acontecendo no futuro, à medida que mais empresas latino-americanas buscam financiamento em outros mercados da região.

No caso da Cencosud, não houve dificuldades. Ambas as empresas con-seguiram fazer suas colo-cações de bônus no Peru e venderam os papéis a investidores institucionais, como AFPs e empresas de seguro. A Chocolates colocou no mercado US$ 40 milhões em bônus, com prazo de pagamento previsto para dez anos, e um cupom de Libor, para pagamento em seis meses e 180 pontos base. Já a Cen-cosud lançou 280 milhões de soles (US$ 99 milhões), que depois converteu em Unidades de Fomento (UF), uma moeda inde-xada à inflação no Chile, através de um derivativo conhecido como cross currency swap.

Muitas empresas na região estão começando a olhar com avidez alguns

mercados de capitais locais para emissões de títulos de dívida, em particular o mexicano, o peruano e o colombiano, já que os fundos de pensão privados nesses países estão ansiosos por comprar papéis do gênero com boa qualificação corporativa. Eles permitem que os fundos diversifiquem seus portfólios de investimento, atualmente concentrados em títulos de


dívida pública.É por isso que empresas

como Cencosud, Nacional de Chocolates, e outra chilena, a Molymet, se voltam a outros mercados. Esta última ainda não vendeu seus bônus, mas recentemente inscreveu uma linha para emitir, no México, até 3 bilhões de pesos mexicanos (US$ 302 milhões).

Vários banqueiros de inves-timento consultados concordam que a tendência chegou para ficar e que as emissões “trans-fronteiriças” estarão cada vez mais fortes.

Para o investidor, sejam AFP ou Afores (seu similar mexi-cano), os bônus são atrativos porque abrem a possibilidade de compra de papéis de emis-sores de qualidade, que podem ser incorporados à carteira de investimentos locais, uma vez que, ainda que as empresas sejam estrangeiras, têm opera-ções nos países em que lançam os papéis e fazem a captação. Por exemplo, uma empresa de matriz estrangeira pode emitir um título de dívida no Peru, com papéis locais, por um valor limite equivalente ao montante dos ativos que administra no país. Qualquer emissão acima de tal cifra é classificada co-mo investimento estrangeiro, diz Alejandro Pérez-Reyes, gerente de investimentos da AFP Prima, no Peru.

Por outro lado, a moderniza-ção nos mercados de derivativos tornou possível que, hoje, as empresas “emitam bônus cor-porativos em qualquer mercado onde isso seja permitido. E mu-dem depois a denominação do título para a moeda que melhor lhes convém”, comenta Ferrer, da Celfin Capital. Foi o que o Cencosud fez. De fato, alguns agentes do mercado destacam que a colocação de bônus no Peru, a dez anos, com juros de 7,19%, não foi “barata” (ou seja, com taxas, em soles,

mais convenientes). Mas, afirmam, por outro lado, que com a conversão do dinheiro em Unidades de Fomento isso deixou de importar.

As empresas chilenas são as que estão à frente nessa tendência, apesar de não se-rem as primeiras estrangeiras a emitir bônus no Peru. A ida dos chilenos a outros mercados se explicaria devido à expec-tativa de aumento da taxa de juros no país, impulsionada pelo aumento da inflação, que tornou o mercado local menos atraente.

Os bancos de investimento chilenos começaram esse pro-cesso trabalhando com em-presas que possuem operações fora do país. A LarrainVial é a principal assessora da Moly-met, em seus planos de emissão

de títulos no México. A Celfin Capital, segundo Ferrer, tem três mandatos para executar. Um deles é o mandato de uma empresa de varejo chilena, com operações na Colôm-bia, onde pretende fazer uma emissão de títulos, diz Hugo Horta, gerente de renda fixa e derivativos do Celfin.

Por enquanto, o interesse das empresas e dos bancos de investimento está focado nos três países aqui citados. O foco se deve a uma série de fatores, entre os quais, a estabilidade econômica, pelo aumento do número de investidores insti-tucionais e um cenário favo-rável de taxas de juros, além da profundidade do mercado e dos prazos solicitados pelos investidores.

“Não se trata apenas de taxas favoráveis; os mercados

têm que ser suficientemente profundos para receber uma emissão importante, e os prazos aos quais se emitem têm que ser atraentes para os investido-res e as empresas”, diz Ferrer, do Celfin.

Esses fatores fazem com que, por enquanto, as empresas não considerem a possibilidade de emissão de bônus no Brasil, mercado financeiro mais con-solidado da região, mas que sofre com altas taxas de juros. Um cenário que não deve mu-dar no curto prazo. Relatórios indicam que a expectativa de que a taxa básica de juros con-tinue a subir fazem com que a demanda por papéis com prazo maior que um ano seja baixa, apesar da excelente classifica-ção de crédito. No fechamento desta matéria, a taxa DI, à qual

muitos papéis são indexados, estava em 12,8%.

Por enquanto, somente empresas que têm operações em outros países estão se aven-turando a fazer as primeiras emissões. No caso da Nacional de Chocolates, por exemplo, Camilo Botero, diretor de fi-nanças corporativas da empresa, explica que a idéia foi aproveitar a oportunidade para refinanciar passivos relacionados com a compra, em 2007, da empresa peruana Good Foods, transação assessorada pelo Citigroup. “O que nos atraiu foi o custo do financiamento”, diz Botero, acrescentando que, por enquan-to, a empresaa não pensa em outras emissões no País.

Dentro da atual tendência, o próximo passo seria a ade-são de empresas que não têm operações em outros países.

Elas passariam a consider emissões em mercados de ca-pitais internacionais. Andrés Galecio, gerente de estruturação financeira do Celfin Capital, diz que já estuda o caso de um cliente interessado em realizar uma emissão do tipo, mas sem divulgar o nome.

Mas, pode ser difícil para empresas sem unidades no país de emissão dos bônus atrair o interesse das AFP. Os fundos de pensão normalmente têm restrições à quantidade de papéis estrangeiros que podem ter em suas carteiras. No caso dos fundos de pensão perua-nos, o limite era de 20%, mas uma modificação legal recente elevou o teto para 30%, expli-ca Alejandro Pérez Reyes, da AFP Prima.

Qual tamanho deve ter uma

empresa para considerar uma operação desse tipo? Não existe uma resposta única. Por exem-plo, Andrés Trivelli, gerente de mercado de capitais de dívida da LarrainVial, sugere que uma empresa deveria ter um ebitda de pelo menos US$ 20 milhões. Já Ferrer, do Celfin, relaciona a cifra às necessidades da empresa. E acrescenta que, emitir menos de US$ 50 mi-lhões não compensa o esforço, e mais de US$ 300 milhões pode ser arriscado, porque é um volume muito grande, neste momento, para um mercado como o peruano.

Horta, por sua vez, destaca que a condição está em ter o grau de investimento. “Empre-sas com qualificação menor que um duplo A não deveriam sequer considerar a hipótese”, afirma.

Por enquanto, as empresas não conside-ram a emissão de bônus no Brasil. O prin-cipal motivo é a alta taxa básica de juros.


FINANÇAS CRÉDITOS-PONTE

MEDIDAS PREVENTIVASContração no mercado imobiliário do México afeta algu-mas empresas fi nanceiras, mas o risco de crise ainda parece distante Marisol Rueda, Cidade do México

Omexicano Edgardo Slovik sente que as águas do setor imobiliário de seu país

estão turvas. O boom imobili-ário vivido pelo México, entre 2001 e 2006, atraiu muitos aventureiros ao negócio, e hoje alguns construtores demonstram que não têm como fechar suas contas no azul. A situação atual tem levado muitas instituições financeiras mexicanas a defi-nirem medidas mais restritivas aos clientes, para evitar surpre-sas no futuro, como um refle-xo da crise norte-americana. Uma das novas diretrizes é a desaceleração no ritmo de con-cessão de créditos individuais e de créditos-ponte, oferecidos nos financiamentos de médio prazo às construtoras para seus projetos habitacionais.

Mas nem todos optaram por mais rigor. Nas últimas semanas, duas Sociedades Fi-nanceiras de Objeto Múltiplo

(Sofom) chamaram a atenção por receberem puxões de ore-lha do mercado. Standard & Poor’s, Fitch Ratings e Moody’s reduziram as classificações de algumas emissões apoiadas em créditos-ponte da Fincasa Hipotecaria, do IXE Grupo Fi-nanciero, e da Metrofinanciera, que fica no Norte do país.

Alguns fideicomissos da Fincasa e da Metrofinanciera, que respaldam transações de dívida, registraram altas defa-sagens no período entre a cons-trução das casas e sua venda. Além disso, registraram níveis de morosidade de entre 21% e 56% (Metrofinanciera), e entre 62% e 53% (Fincasa), segundo a Standard & Poor’s.

Muitas instituições têm sido mais precavidas. Não concedem extensões dos créditos, nem refinanciando construtoras por mais de duas vezes. Diferen-temente da Metrofinanciera e

Fincasa, que “estão refinan-ciando até nove vezes”, diz Juan Pablo de Mollein, diretor-executivo e chefe da equipe de financiamento estruturado para a América Latina da Standard & Poor’s.

Para obter financiamento, as instituições costumam “bursa-tilizar” (converter em ações) os créditos-ponte, ou seja, emitir uma dívida “bursatilizada” através de um fideicomisso, garantida com ativos, que são os próprios créditos-ponte ou-torgados às construtoras.

No fechamento desta edi-ção, a dívida em circulação, de créditos à construção “bursati-lizados”, chegava a US$ 2,19 bilhões. Desde a primeira tran-sação, em 2001, a conversão de créditos-ponte para construção em ativos tem mostrado um desempenho estável. Mas a con-tração atualmente apresentada pelo setor imobiliário supõe um

desafio para as operações com o perfil em questão.

Durante o primeiro semestre deste ano, se observou que os imóveis demoram mais tempo para serem construídos e ven-didos, por serem mais caros, pela desaceleração da demanda e o excesso de construções em algumas regiões do México. E as vendas são chave nas “bursatilizações”, porque a construtora pode pagar mais rápido seu crédito-ponte.

Outro fator negativo é que os compradores têm sido mais cautelosos frente a um ambiente inflacionário e aos aumentos da taxa de juros, que reduzem seu poder de compra.

As variáveis citadas pode-riam colocar à prova a fortaleza das transações estruturadas, que dependem do desempe-nho dos créditos-ponte para a construção, segundo a Standard & Poor’s. Com isso, a classi-ficadora nota que a iniciativa das instituições financeiras de estabelecer mecanismos de negociação e comunicação freqüente com os construtores, com o objetivo de incentivá-los a vender os imóveis que constróem, faz diferença.

Há instituições que têm clientes com projetos em zonas saturadas e que mos-tram melhor desempenho do que outras. “Isso indica que, ainda que haja sobreoferta e baixa atividade econômica, o resultado está relacionado à capacidade administrativa”, diz De Mollein.

Com um mercado maduro, muitos construtores que sur-giram nesse boom tenderão a sair do negócio. “A tendência é de que as construtoras menos experientes vão desaparecer. Nós, as grandes ficaremos, já que estamos há mais tempo no mercado e podemos suportar essa desaceleração”, afirma Miguel Tirado, diretor comer-cial da empresa Baita.

Demora na venda de novos imóveis: os casos se repetem


CAPITAL [email protected]

Fonte: FIAB

Capitalização das bolsas latino-americanas, no final de 2007BRASIL INALCANÇÁVEL

57.047

ARG

2.263

BOL

1.389.065

BRA

212.953

CHI

4.374

EQU

398.100

MÉX

7.203

PAN

10.159

VEN

67.719

PER

102.381

COL

1.914

C RICA

6.743

EL SAL

Brasil 15,2%

Chile 18,6%

Colômbia 22,2%

México 15,2%

Peru 20,8%

SURPRESAS EM REUNIÕES DE POLÍTICA MONETÁRIA

MILHÕES DE US$

A NOTÍCIA saiu em vários meios de comunicação, mas, aparentemente, não teve um efeito imediato nos mercados fi nanceiros. A Bolsa de Valores da Colômbia anunciou que, juntamente com a Bolsa de Valores de Lima, estudaria formas possíveis de integração dos dois mercados de renda variável, porém, preservando as estruturas locais.É um anúncio a mais em um mercado que se consolida em ritmo acelerado. As brasileiras Bovespa e BM&F já comple-taram sua fusão, passaram a se chamar Bovespa-BM&F e, agora, são um ator inter-nacional relevante, motivo de preocupação para outras bolsas como Nyse Euronext, London Stock Exchange e Nasdaq OMX, que expressaram seu interesse em captar emissores latino-americanos.

O anúncio da fusão das bolsas da Colômbia e do Peru não passou de uma declaração de boas intenções. Ficou claro que as atuais estruturas não serão suprimidas. Entre as opções de integração em estudo, uma seria a emissão cruzada de ações, com operações feitas de forma independente em cada bolsa, ou a criação de uma roda de negócios virtual, na qual se possam negociar os títulos inscritos nas duas praças, como explicam as instituições em comunicado à imprensa. E pode haver mais novidades, até o fi m do ano.Há quem diga, porém, que as bolsas devem se mover em direção da integração total, inclusive em casos como este, já que é uma questão de sobrevivência.Basta lembrar que a européia Euronext, que depois se fundiu

com a Nyse, foi formada a partir da integração total de bolsas como as de Portugal, Bélgica, Holanda e França. “As bolsas menores precisam se unir para não ficarem marginalizadas”, diz Diego Perfumo, sócio da empresa de estudos de bolsas Equity Research Desk.Perfumo acrescenta que uma bolsa totalmente integrada e com um só corpo de regu-ladores poderia, eventual-mente, captar o interesse de outros atores regionais, como a Bolsa de Santiago, o que, de quebra, poderia criar um ator do mesmo porte da Bolsa Mexicana de Valores. Alcançar a Bovespa-BM&F, porém, é sonhar alto demais. O mercado de capitais brasileiro representa três vezes e meia o do México.

-Eduardo Thomson

INTEGRAR OU MORRER!Não passa de um anúncio de boas intenções, mas existe um potencial oculto na integração das bolsas de Colômbia e Lima

Nota:Janeiro de 2005 a julho de 2008 (para México, de outubro de 2005 e, para Peru de julho de 2006).Fonte: Merrill Lynch, Bloomberg

SURPRESA!QUANDO se trata de supreender, a Colômbia leva a dianteira. Segundo um estudo da Merrill Lynch, entre os países que têm políticas monetárias com metas infl acionárias na região (Brasil, México, Chile, Colômbia e Peru), a maior quantidade de fatos inesperados, ou seja, em que as taxas de política monetária são mais elevadas ou reduzidas do que a expectativa do mercado, a Colômbia lidera, com 22,2% (oito decisões inesperadas de política monetária de um total de 36 reuniões de janeiro de 2005 a julho de 2008), seguida

por Peru, com 20,8%, e Chile, com 18,6%. A Merrill Lynch acrescenta que existiria uma correlação entre a incidência de surpresas e a credibilidade dos bancos centrais estudados. Em 100% dos casos em que os bancos centrais do Brasil e do México elevaram as taxas de forma imprevista, a moeda local se valorizou, enquanto em 100% dos casos em que Brasil, México e Chile reduziram as taxas inesperadamente, a moeda local se desvalorizou. Já na Colômbia, somente em 60% dos casos uma alta repentina da taxa resultava em valoriza-ção da moeda, e no Peru esse percentual era de 75%.


CLICS & CHIPS

[gadget]O Segway da Toyota

Se você ainda se lembra do Segway, aquele veículo leve de duas rodas, se fami-lializará mais facilmente com a nova aposta da fabricante Toyota: o Winglet.

De características semelhantes, o Winglet é um produto ecologicamente corre-to, que alcança a velocidade de 6 km/h, e tem autonomia de entre 6 km e 10 km.

Começará a ser vendido em 2010.

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[gadget]

Móvel multimídia

Evite problemas de espaço e concentre to-dos os seus aparelhos eletrônicos no móvel

RHT-G500 da Sony. Ele integra um sistema de áudio 3.1, que garante um som envolven-

te sem a necessidade de auto-falantes no fundo. Possui entradas HDMI, conectivida-de bluetooth e wi-fi . Suporta telas de até 40 polegadas. Mas tenha paciência: ainda não

está disponível e não foi divulgado o quanto custará.

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[gadget]Controle de cordaAinda que durem muito, as baterias dos con-troles remoto sempre acabam no momento menos adequado. Para evitar contratempos na hora de zappear em sua TV, agora existe o universal Wind-Up Remote Control, que não requer pilhas. O aparelho é recarregado gi-rando uma pequena roda. Custa US$ 39.

www.gizoo.co.uk/

[.com]

O que procura no Google? A maioria dos latino-americanos que entram no Google digita “jogos”, no campo de buscas, para depois entrar em re-des sociais como Orkut e Hi5. É o que indica a nova ferramenta do buscador, chamada Insights for Search, que subs-titui o Google Trends. A partir das buscas, o serviço também permite realizar estudos etimológicos e de tendências de consumo. É gratuito.

http://google.com/insights/search/


NEGÓCIO FECHADO

>> ALLIANCE BOOTSA empresa inglesa de atacado e varejo de produtos farma-cêuticos entrou no mercado brasileiro através da compra de 25% da Athos Farma, uma das quatro maiores redes atacadistas de produtos farmacêuticos do Brasil, com uma rede de 17 centros de distribuição no País. Não se revelou o valor da operação.

>> ANDINATEL A estatal equatoriana de telecomunicações se fundirá com Pacifi ctel e Alegro, ambas também estatais, para criar um gigante que possa enfren-tar a concorrência das estran-geiras Telefónica e Porta, do grupo mexicano América Móvil. Andinatel e Pacifi ctel têm o virtual monopólio da telefonia fi xa no país, enquanto Alegro é o menor operador de telefonia móvel do Equador.

>> APOLLO GROUP O setor de ensino superior privado está que arde, e não é só no Brasil. A norte-ameri-cana Apollo Group anunciou a compra de 65% da mexicana Universidade Latinoamericana (ULA) ao fundo de capital pri-vado Carlyle. O fundo manterá uma participação de 35% na universidade e um posto no conselho.

>> ARCELORMITTAL A siderúrgica aposta na inte-gração vertical no Brasil. Re-centemente, anuncou a compra de 49% da Mineração Pirâmide Participações, empresa com

sede em Corumbá, Mato Grosso do Sul, que concentra suas operações em exploração de ferro e de minas de manganês.

>> CEMEX A companhia de cimentos mexicana continua se desfa-zendo de ativos para reduzir dívidas depois da aquisição da australiana Rinker. Desta vez, anunciou a venda de suas operações na Áustria e Hungria ao grupo europeu Strabag SE por US$ 485 milhões.

>> COCA-COLA FEMSA A engarrafadora mexicana aposta na água para a região andina. Recentemente anunciou a aquisição, em associação com a norte-ame-ricana Coca-Cola, da marca de água colombiana Brisa por US$ 92 milhões. O vendedor foi a cervejaria Bavaria, fi lial da multinacional SABMiller. Coca-Cola Femsa e Coca-Cola dividirão o valor da compra em partes iguais.

>> GAS NATURAL BAN Em outro caso de “argentiniza-ção” de empresas de serviços públicos no país, o grupo farmacêutico Chemo comprou os 19,6% que a espanhola Gas Natural possuía na distribui-dora local Gas Natural BAN, por US$ 56 milhões. A Chemo tem interesses em diferentes setores na Argentina e suas vendas anuais são de aproximadamente US$ 700 milhões, se-gundo divulgado na mídia.

>> GOL Depois de meses de negociações, a brasileira Gol Transportes Aéreos anunciou a fusão com sua compatriota Va-rig Linhas Aéreas, empresa em quebra que controlava desde março de 2007, mas com operações separadas. A Gol comprou a problemática Varig por US$ 320 milhões.

>> PETROBRAS Tanto insistiu que fi nalmente entrou no Chile. A estatal bra-sileira anunciou que comprará as operações de distribuição de combustível da norte-americana ExxonMobil por US$ 400 milhões. A Petrobras Distribuidora, fi lial da Petrobras, controlará cerca de 230 postos de gasolina que antes tinham a marca Esso.

>> REFIDOMSA O governo da República Dominicana decidiu fi car com 50% da refi naria local Refi domsa que estava em mãos da petrolífera anglo-inglesa Royal Dutch/Shell por US$ 110 milhões. Em 2006 a Shell tinha anunciado sua intenção de vender, e o governo do presidente Leonel

Fernández anunciou a compra em 2007 como parte de uma reforma energética.

>> TAM A companhia aérea assinou um acordo de código comparti-lhado com a alemã Lufthansa, que entrou em vigor em agosto. O acordo permitirá aos passageiros da TAM comprar passagens na Lufthansa para vôos à Alemanha partindo de São Paulo.

>> VALE A mineradora brasileira anunciou que fez um pedido de compra de 12 navios cargueiros de ferro à chinesa Rongsheng por US$ 1,6 bilhão. Tais barcos serão usados em uma rota especial Brasil-Ásia e terão capacidade de transporte de 400 mil toneladas cada um.

>> VCP A Votorantim Papel e Celulose negociou pagar US$ 1,7 bilhão por 28% de sua rival Aracruz Papel e Celulose. A VCP, que forma parte de um dos grupos controladores da Aracruz, comprou a partici-pação que era de outro grupo controlador, o Arapar.

>> WAL-MART O grupo varejista norte-americano anunciou que pretende investir entre R$ 1,6 bilhão e R$ 1,8 bilhão na expansão de suas operações no Brasil em 2009. Estima-se a abertura de 80 a 90 novas lojas e a criação de 9 mil empregos. O anúncio é o maior feito pela empresa desde que chegou ao país, há 14 anos.

WAL-MART:FORTE INVESTIMENTONO BRASIL

72 AMÉRICAECONOMIA / 25 AGOSTO, 2008

RAIO X

E O DINAMISMO?

[CHILE]

ISM

AEL

GUD

IÑO

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008E

POPULAÇÃO (MILHÕES) 15,589 15,755 15,940 16,186 16,382 16,580 16,762

PIB (VAR.%) 2,2% 3,9% 6,2% 6,3% 4,2% 5,1% 3,7%

PIB (US$ MILHÕES) 67.266 73.698 95.001 123.331 145.920 162.000 195.000

PIB PER CAPTA (US$) 4.315 4.678 5.960 7.124 8.570 8.336 11.633

INFLAÇÃO % 2,8% 1,1% 2,4% 3,7% 2,6% 7,8% 7,0%

DESEMPREGO % 9,8% 9,5% 10,0% 9,2% 7,6% 7,1% 7,4%

IED (US$ MILHÕES) 2.550 4.307 7.173 6.984 7.358 14.457 N.D.

SALDO COM. (US$ MILH.) 915 2.139 7.633 8.542 19.597 21.800 23.500 FONTES: AEI, FMI, BANCO CENTRAL DO CHILE E CIE. E=ESTIMATIVAS AE INTELLIGENCE.

Provar soluções que funcionaram no passado, quando os problemas reaparecem, é humano. Com um crescimento frustrante e uma inflação nem tão surpreendentemente

alta, no Chile, começam a ganhar força vozes que pedem novas reformas de flexibilização trabalhista. Mas, talvez, o problema chileno não se deva tanto à rigidez do mercado de trabalho, quanto a de seu tecido agroindustrial. Com uma forte concentração produtiva exportadora em mineração, fruticultura, silvicultura e pesca, a “segunda fase” exporta-dora, tão debatida no começo dos anos 90, nunca chegou. A menos que se considere o vinho um produto equivalente aos telefones celulares, o Chile não possui nenhum produto industrial que mereça ser classificado como world class.

O consenso emergente no mundo dos economistas indica que o crescimento de uma economia, no longo prazo, está fortemente ligado ao dinamismo demonstrado na exportação de produtos sofi sticados. Assim o nível de sofi sticação pro-dutiva é um bom indicador do crescimento futuro. Apesar de a sofi sticação da produção chilena ter avançado, em com-paração há 25 anos, se mantém virtualmente estancada em seus níveis de 15 anos atrás (Hausmann & Klinger).

Os empresários chilenos não estão se movimentando para se posicionar em segmentos de produtos de alto valor agregado, como fi ca evidente quando se observa a notável desproporção entre os investimentos em mineração e serviços destinados ao mercado interno, e os investimentos em pes-quisa e desenvolvimento. Conseqüentemente, com a honrosa exceção de casos pontuais, a inovação não é destaque.

De qualquer forma, o modelo chileno garantiu ao país ter instituições fortes, base imprescindível para o desenvol-vimento. O problema parece centrado no fato de que, tanto governo quanto oposição, não têm claro que é necessário um grande “debate”, entre os atores econômicos, sobre a informação e os incentivos existentes (ou não), nos mer-

EM DÍVIDAO desafi o do Chile é descobrir como sofi sticar sua indústriaRodrigo Lara Resende

cados local e global; sobre as ações necessárias para que a economia se mova em direção à criação de clusters de produtos de alto valor agregado e sofi sticação.

O panorama político tampouco colabora com o governo de Michelle Bachelet. Em um cenário no qual a infl ação provoca mal-estar nos chilenos e na oposição política, repre-sentada pela coalizão de centro-direita – que, pela primeira vez, em 50 anos, aparece com reais chances de ganhar as eleições presidenciais –, a tentação de simplifi cação do debate, sobre as bases do passado, é grande.

Independente de discussões mais amplas, analistas concordam que poderiam ser feitas reformas menores, mas de grande relevância. Uma delas, seria dinamizar e melhorar o sistema de controle de repasse aos ministérios, cujos orçamentos e projetos são sub-executados, em todos os níveis.

Nesta linha, se encontra o anúncio de uma terceira re-forma do mercado de capitais, negociada entre todos os atores do mercado, e o de uma política que busca fomentar a concorrência para que o aceso à internet de banda larga se massifi que. Seus efeitos virtuosos não devem ser des-prezados, tampouco as difi culdades que o Chile enfrentará no setor energético, no médio prazo, que poderiam obri-

gar o país a adotar a energia nuclear.

Assim, o “modelo chileno” enfrenta, na próxima década, seu desafi o fi nal: provar que pode converter o Chile em um país desenvolvido. Se não con-seguir, depois de quase meio século insistindo em um mesmo pacote de soluções, o país terá que mudar de estratégia. O que também seria humano.

A VINGANÇA DE GAIA James Lovelock

Intrínseca2006

R$ 29,90


O que você lê?

VISÕES

Em Londres, acaba de ser lançado um “relógio” muito especial: mede o tempo que poderia faltar

para que nós, seres humanos, enfrentemos uma ameaça que poderá nos dizimar. Não marca horas, mas meses. Até o número 100. Isso porque, no dia 1 de dezembro de 2016, a atmosfera da Terra superará as 400 partes por milhão de dióxido de carbono e seus equivalentes, o que fará com que a temperatura global aumente 2 graus Celsius e fique assim por vários séculos. Se isso ocorrer, os efeitos da mudança poderiam ameaçar a sobrevivência da atual civilização.

Apenas o derretimento da Groenlândia faria com que o nível da água dos mares subisse 7 metros e acabasse com Nova York, Londres e Cidade do Panamá.

Em seu livro, A vingança de Gaia, James Lovelock trata dos motivos desse pesadelo e é ainda menos piedoso que os criadores do “relógio” londrino. Para ele, a humanidade já passou do “ponto de retorno” e o aquecimento global é certo. Só o que resta fazer é abandonar as ilusões de desenvolvimento sustentável e optar por uma “retirada sustentável”.

O cientista, que no final dos anos 1980 já alertava sobre a mudança climática, argumenta que “chegou a hora de planejar uma retirada da insustentável posição que hoje alcançamos com o uso impróprio da tecnologia; é muito melhor que nos retiremos agora, enquanto ainda dispomos de energia e tempo”. Como “Napoleão, em Moscou, temos demasiadas bocas para alimentar e nossos recursos diminuem dia após dia, enquanto postergamos essa decisão”.

Decisão de quê? De insistir em que o planeta tem recursos suficientes para sustentar uma civilização de 8 bilhões a 10 bilhões de pessoas, com o estilo de vida dos EUA, ou até

da “ecológica” Alema-nha. Se não o fizermos, adverte, a humanidade sobreviverá ao desastre, mas em um planeta con-vertido majoritariamen-te em um deserto, com “senhores da guerra” mandando em poucas zonas habitáveis.

Longe de ser um “profeta verde” inimigo do mundo industrial, Lovelock defende que o que aconteceu é que construímos uma civi-lização ignorando o “metabolismo” do planeta. Havia bons motivos para que todo esse petróleo que estava nas profundezas permanecesse aí e não passasse ao ar. Para ele, a sociedade atual tem que optar pela energia nuclear de forma massiva (e temporária) para moderar o dano, enquanto em 20 ou 30 anos mais se consegue desenvolver plenamente a energia de fusão nuclear (diferente da atual, que opera mediante a ruptura nuclear), que não produz resíduos radioativos.

Cheio de idéias, aberto, não-dogmático, o livro nos devolve a verdade de uma instituição que tínhamos quando criança: a de que “o mundo real é mais sutil e imprevisível do que qualquer um pode imaginar”. E também perigoso.

Rodrigo Lara Serrano

Inteligente e apaixonado, autor sustenta que precisamos mudar nossa civilização agora, ou a perderemos

RETIRADA SUSTENTÁVEL

“Li La Campe-sina, de Alberto Moravia. Narra as difi culdades de uma mãe e sua fi lha adolescente na Itália da Segunda Guerra Mundial. Trata-se de como as pesoas revelam sua natureza frente às adversidades. Ve-mos como emerge a inteligência de uma pessoa sem muita educação, para superar as difi cul-dades.”

Eduardo Jacob L.Gerente comercialSAS ChileEspanha

“Gostei de The customer delight principle, de Timo-thy Keiningham & Terry Vavra, porque ajuda os executi-vos a compreen-der a natureza da satisfação de seus clientes e a refor-mular a proposta de valor que a empresa oferece, conquis-tando resultados extraordinários.”

César Antúnez de MayoloGerente central de comercialização PanderoPeru

“Estou lendo Vidas paralelas, Alejandro y Julio César, de Plutarco. Mostra as diferenças e os pontos em comum entre personagens gregos e romanos. E não deixa de me surpreender a semelhança entre os personagens dequela época e os de hoje. Quanto se trata das virtudes e debilidades do homem, vê-se que pouco mudou.”

José MolinaDiretor geral PROSAMéxico


LINHA DIRETA

COACHING DE MÍDIAEles me olhavam como se eu fosse um animal no

zoológico. Mas não imaginavam que o animal estava lá para adestrá-los, mostrando suas garras:- Vocês ocuparão importantes cargos corporativos, ok. Mas poderiam ser amáveis com os jornalistas? Acham que é diver-tido persegui-los? Por favor! Não há nada mais desagradável que estar com pessoas descorteses. A amabilidade lhes ajudará muito.Assim, como oradora em um átrio, disse – ou melhor, desa-bafei – o que pensam quase todos os que trabalham na minha área: a mídia.Minha platéia era formada por um grupo de estudantes de Engenharia Civil, da Universidade do Chile. Pareciam impres-sionados com o fato de alguém lhes dizer que a boa educação – e a astúcia verbal – é tão importante para o sucesso de um executivo quanto o ebitda da empresa que dirige. Por quê? Por-que é capaz de marcar a diferença entre aqueles que se salvam e aqueles que se suicidam através da mídia.Talvez em minha atitude houvesse algo de vingança. Incon-táveis foram as vezes que engoli a raiva frente a entrevistados gritões ou presunçosos. Mas, diferentemente deles, lhes expli-quei que, felizmente, nenhum repórter me persegue.- Já vocês, eu disse, serão perseguidos como a peste.O professor que me convidou para o evento me disse: “estes são a elite entre os estudantes e costumamos simular com eles uma situação de companhia em crise. Por isso, preciso de um jornalista insistente”. Depois, me deu o objetivo: entrevistar a estudante escolhida como a imaginária gerente geral para o Chile, da irreal empresa Holsfielder, com sede na Alemanha, que se reportava à Argentina, sede da base regional. Ela enfren-tava um problema enorme. Apesar do fato de a unidade chilena vender mais que a argentina, as unidades regionais tinham que despedir 25% de seus empregados, por ordem da matriz. Motivo: a concorrência estava ganhando espaço.- Vamos à entrevista. Vou ligar o gravador.Primeiro erro: todos os gerentes de área se sentaram ao lado dela, primeiro sintoma de que a companhia está em crise. Para tranquilizá-la, fiz as típicas perguntas de números e serviços da empresa. A estudante tinha as respostas na ponta da língua. Confiante em seu desempenho, reduziu a prudência: começou a responder perguntas que eu não lhe fazia. Assim, lentamente, a aproximei da beira do precipício:- Considera justo que demitam a mesma porcentagem de em-pregados no Chile, considerando que, na Argentina, se vende

menos?- Não, achamos que não é justo – respondeu.Pude acompanhar sua queda lentamente, rumo à destruição. “Jamais emita opinião pública sobre as decisões de seus superiores”, pensei; “se o fizer, lhe queimarão como bruxa na fogueira da sua vaidade”. Mas, ela não percebeu que já havia se suicidado e continuou: “Sou partidária de ajuste de custos segundo resultados individuais e não pela média regional”.A piedade se apoderou de mim. Por isso a freei:- Muito obrigada pela entrevista – disse, concluindo.- E como ela foi? – perguntaram-me os outros estudantes.- Lamentavelmente, teria sido despedida – respondi, aflita. Por quê? Justiça é uma palavra que não existe no mundo corporativo. Propus ao grupo uma fórmula para que não cometessem o mesmo erro: “Às vezes, é melhor falar com o gravador desligado e não declarar nada em público”. Só disse isso porque simpatizei com a aluna, tinha cara de boa pessoa. Abriram os olhos. Vinte alunos esperavam para ouvir por que era melhor contar “sua” verdade em silêncio. Eu disse, então, o que os jornalistas sabem muito bem: “sempre, alguém fala”. Simples assim. A empresa em questão, por exemplo, tinha capital aberto em bolsa e um sindicato que a odiava. Fácil.Enquanto voltava à redação, mergulhada em uma leve de-pressão, pensava: que contraditório, uma jornalista “ensinar” executivos a se calarem. Porque não dizer nada, ou desin-formar, funciona, e bem, em várias empresas da região. Para minha desgraça – e a de muitos consumidores. Então, lembrei desse “alguém falador”, que salta como lebre, de onde menos se imagina. E, para ser sincera, recobrei imediatamente o ânimo.

Francisca Vega

[SANTIAGO]

nº 363 edição brasil

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