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KPMG International

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Líderes e seguidores no setor de Engenharia & Construção

Global Construction Survey 2019

Índice Pronto para o Futuro

Sua organização está pronta para o futuro?O Global Construction Survey 2019 é voltada para o futuro. Nas páginas seguintes, você encontrará exemplos de como as organizações líderes estão investindo de forma eficaz em tecnologia, pessoas e cultura de projetos para estarem prontas para o futuro.

Este ano introduzimos um novo conceito: o Índice Pronto para o Futuro (Future-Ready Index) - uma maneira de a indústria e os players medirem e avaliarem sua preparação para o que está por vir. Também discutimos os resultados e as implicações subsequentes, e incluímos uma ferramenta simples de auto avaliação (veja na página 30) para permitir comparações com seus pares e fornecer um ponto de referência para desenvolver ou aprimorar seus programas de capital. Nosso mapa de valor (página 32) considera o valor potencial do investimento em diferentes tecnologias, enquanto um roteiro estratégico (página 33) traça um caminho para a prontidão para o futuro.

Desde nosso primeiro Global Construction Survey em 2005, procuramos criar um diálogo colaborativo e contínuo sobre os maiores problemas enfrentados pela indústria de Engenharia & Construção. O principal deles é o desafio de melhorar nosso histórico coletivo de entrega de projetos dentro do prazo e do orçamento.

Mais recentemente, em resposta a como a tecnologia e a inovação estão impactando a indústria, analisamos de perto e criticamente como participam dessa ruptura. Nossa Global Construction Survey 2016, Building a technology advantage1, descreveu um espectro de adoção de tecnologias que mostra alguns líderes da indústria enquanto os demais players lutando para alcançar um novo mundo conduzido digitalmente.

Uma vez que o ritmo da ruptura acelera, continuamos pressionando a indústria sobre sua resposta às muitas ameaças e oportunidades. Nossa Global Construction Survey 2017 Make it, or break it2 trouxe uma abordagem em três frentes para racionalizar a governança e os controles, otimizando o desempenho humano e inovando com a tecnologia. Com o reflexo dos últimos anos, a indústria tem dado muitos passos positivos para abordar a tecnologia que muda rapidamente, os projetos cada vez mais complexos e altamente pressurizados, e uma escassez generalizada de talentos.

Make it, or break it3 destacou uma percepção de falta de urgência de mudanças e investimentos necessários para transformar a indústria. Considerando algumas falhas espetaculares e altamente públicas de projetos e empresas em 2018, a situação geral é de incerteza contínua. No relatório deste ano, você verá como diferentes players abordam esta incerteza respondendo a três importantes perguntas.

1 Building a technology advantage, Global Construction Survey, KPMG International, 2016. https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2016/09/global-construction-survey-2016.pdf2 Make it, or break it, Global Construction Survey, KPMG International, 2017 https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2017/10/global-construction-survey-make-it-or-break-it.pdf

Sobre a pesquisaNesta pesquisa, você encontrará as perspectivas de 223 pessoas de empresas de Engenharia & Construção e proprietários de projetos de uma variedade das indústrias.

Muitas das respostas foram reunidas através de entrevistas presenciais em 2018/2019 com líderes seniores - muitos deles CEOs. A grande maioria dos entrevistados são de organizações com projetos de investimento de capital significativos.

Geno ArmstrongPartner, KPMG in the USGlobal Sector Leader, Engineering & Construction, KPMG InternationalE: [email protected]

Clay GilgePractice Leader Major Projects AdvisoryKPMG in the USE: [email protected]

Kevin MaxPrincipalMajor Projects AdvisoryKPMG in the USE: [email protected]

Ao longo deste documento, “nós”, “KPMG”, e “nosso” se referem à rede de firmas-membro independentes que operam sob o nome KPMG e são afiliadas à KPMG International ou a uma ou mais dessas firmas ou à KPMG International. A KPMG International não oferece serviços ao cliente. Nenhuma firma-membro tem autoridade para obrigar ou vincular a KPMG International ou qualquer outra firma-membro em relação a terceiros, nem a KPMG International tem tal autoridade para obrigar ou vincular qualquer firma-membro.

A racionalização da governança está se tornando uma realidade?

A Governança de projeto e os Controles continuam sendo a força vital da indústria - sustentando como as empresas de Engenharia & Construção e os proprietários de projetos planejam e fornecem projetos de capital. Desde nossa pesquisa de 2017 vimos o progresso com manuais ou 'fichários' de projetos estáticos 'old-school' sendo substituídos por controles digitalizados automatizados monitorados por painéis em base de tempo real (ou quase em tempo real). Muitas organizações líderes já transformaram - ou estão em vias de transformar - a governança e os controles, racionalizando e digitalizando seu ambiente existente para refletir as necessidades atuais do projeto.

A tecnologia é inovadora aqui?

Concluímos nossa Global Construction Survey 2017 com algum grau de hesitação. A maior parte dos participantes reconheceu a importância e o impacto da tecnologia e da inovação, mas poucos as adotaram significativamente, e ainda menos aproveitaram os benefícios. Em 2019, vemos uma ampla variedade de pontos de vista: em um extremo do espectro, alguns empreiteiros são avessos a investir, a menos que os clientes demandem e paguem por tecnologias específicas; na outra extremidade, o presidente e CEO da Suffolk, John Fish, diz: “Queremos ser uma empresa de tecnologia que desenvolve projetos de construção."

O toque humano está ganhando força?

Apesar da reconhecida influência da robótica e da automação, o ser humano continua sendo o coração e a alma dos projetos. Quarenta e seis por cento dos entrevistados dizem que as pessoas são o fator mais importante na entrega de projetos de sucesso - contra 28% para tecnologia e 26% para processos e governança. Os líderes podem ter preocupações contínuas sobre a capacidade da próxima geração de entender completamente os fundamentos da entrega do projeto,

mas eles não acreditam que este desafio pode ser resolvido exclusivamente pela tecnologia. Em vez disso, há uma crença cada vez maior de que a melhor maneira é redefinir a cultura do projeto, treinar a força de trabalho da próxima geração tanto em controles técnicos quanto não-técnicos, e aumentar o investimento em recursos tecnológicos de novos recrutas com orientação de trabalhadores mais experientes.

Os resultados do nosso Global Construction Survey 2019 indicam que estamos indo na direção certa. As 20% maiores organizações ‘prontas para o futuro’ parecem estar encorajando a ruptura desde a estratégia até a execução. Como empresas pioneiras em outros setores, elas estão aprendendo a pilotar projetos e ‘falhar rápido’, investindo em inovação sem medo ou incerteza.

No entanto, apesar desse progresso, permanecemos continuamente e nitidamente lembrados de quão arriscada é nossa indústria, onde um passo em falso pode significar consequências desastrosas tanto para os proprietários de projetos como empreiteiros. Uma vez que estamos nos preparando para a transição de liderança para a próxima geração, os investimentos em tecnologia e inovação devem refletir de perto a prontidão para o futuro de sua organização.

Então, o restante do setor deve estar se perguntando como pode melhorar seu jogo. De fato, para as 20% piores, a situação é consideravelmente mais urgente, se não existencial. Essas empresas enfrentam uma corrida para se tornar digitais, aumentar sua lucratividade e afastar ameaças competitivas - inclusive a possibilidade de aquisições.

Como o futuro mostra, as organizações mais inovadoras não só estão equipadas para se sobressair em governança e controles, capital humano, inovação e tecnologia, mas também começaram a integrar cada uma dessas capacidades.

Gostaríamos de agradecer aos nossos clientes e especialistas da indústria que contribuíram com seu valioso tempo e ideias sinceras para nossa mais recente Global Construction Survey em benefício do setor como um todo.

Pesquisa em um relance

O Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores da indústria de Engenharia & ConstruçãoNossa metodologia para avaliar o quanto as empresas de Engenharia & Construção e proprietários de projetos estão preparados para o futuro.

6

Um retrato de quem é quem no Índice

— 20% melhores: Líderes inovadores

— 60% medianos: Seguidores — 20% piores: Atrás na curva.

10

16Contrastando estratégias, práticas e desempenho dos principais playersPor que os 20% melhores se destacam de seus pares?

— 69% têm sistemas integrados de relatórios de gerenciamento de projetos

— 90% têm visão e roteiro tecnológicos

— 76% focam em tecnologia e inovação como forma de atrair e reter novos recrutas

— 79% ou mais implementaram todos os cinco principais ‘soft’ controls”soft controls”.

Evoluindo na racionalização de governança e controles Controles e relatórios de projeto eficazes separam as principais organizações do pacote.

18

Inovação através do investimento em tecnologiaOs principais players incorporaram inovação e criatividade como parte central de suas culturas.

22

Estar à frente otimizando o desempenho humano

Moldando a força de trabalho futura e encorajando a diversidade.

26

Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores no setor de Engenharia & Construção4

Quão pronta para o futuro está sua organização? Nosso Mapa de valores indica os investimentos mais adequados para organizações em diferentes estágios de maturidade.

28

A empresa de Engenharia & Construção do futuroEm nossas considerações finais, compartilhamos algumas ideias e perspectivas dos líderes inovadores sobre o futuro da indústria.

34

Sobre a pesquisaTudo o que você precisa saber sobre os participantes da pesquisa.

38

ContatosCom quem entrar em contato para falar mais sobre os problemas urgentes de seu projeto.

44

Prática Global de Engenharia & Construção da KPMG‘Apresentação de nossa ampla experiência e know-how.

42

30

Auto teste: quão pronta para o futuro está a sua organização?

Faça o nosso teste simples para descobrir a classificação de sua organização em relação a seus pares.

5Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores no setor de Engenharia & Construção

O Índice Pronto para o Futuro:Líderes e seguidores da indústria de Engenharia & Construção

Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores no setor de Engenharia & Construção6 Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores no setor de Engenharia & Construção6

As organizações de projetos de capital estão fazendo os investimentos certos e seguindo as estratégias certas para ficar à frente de concorrentes existentes e novos e prosperar?

Como a ruptura e a inovação continuam a ser temas relevantes, tanto os empreiteiros quanto os proprietários enfrentam decisões difíceis sobre onde investir recursos preciosos para alcançar o maior impacto. A velocidade da mudança traz uma enorme promessa de maior eficiência, precisão e previsibilidade. A entrega de projetos viu inúmeras novas soluções tecnológicas que prometem tornar atrasos e custos excessivos coisas do passado.

Mas, como imaginamos um mundo de robôs que constroem infraestrutura e impressoras 3D que produzem componentes prontos para uso impecáveis, precisamos fazer uma pausa para pensar. De muitas maneiras, a indústria tem se mantido teimosamente inalterada por décadas.

Algumas estão deixando seus velhos hábitos para trás, mas outras são mais limitadas ou hesitantes. O Índice Pronto para o Futuro da KPMG permite que as organizações meçam sua prontidão para um futuro.


Para compilar o Índice Pronto para o Futuro, analisamos as respostas dos participantes da pesquisa a 12 perguntas-chave relacionadas à governança e controles, tecnologia e inovação e pessoas (apresentadas abaixo). Com base nas respostas a essas perguntas, o Índice gera uma pontuação única (entre 1-100) para representar com que eficácia uma organização incorpora os recursos essenciais necessários para se tornar eficiente, diversificada e de alto desempenho.

Capacidade de usar a tecnologia para impulsionar o desempenho:

Construindo o índice

Governança e Controles

Tecnologia e Inovação

Pessoas

A sofisticação, a maturidade e a adequação do ambiente de governança:

A 'aptidão' do capital humano de uma organização:

Práticas, processos e controles de gerenciamento adequados para o propósito aplicados consistentemente e monitorados quanto à eficácia em termos de resultados do projeto

Atrair, desenvolver e reter futuros líderes e grandes talentos

Agilidade para responder e mudar de curso em relação a condições e riscos em evolução, com base em relatórios precisos e em tempo real

Recompensas e promoções baseadas no desempenho alinhadas com os objetivos estratégicos

Uma abordagem flexível aos megaprojetos que reconhece seus requisitos exclusivos de capital, mistura eclética de terceiros e demandas por recursos internos

Comunicar a visão estratégica e o progresso do projeto

Uma estratégia tecnológica robusta e abrangente

Disposição para experimentar novas tecnologias, sabendo que todos os investimentos têm um risco de falha

Uma abordagem estruturada para a inovação que reflete uma cultura que encoraja novas ideias e novas formas de trabalhar


O Índice Pronto para o Futuro fornece uma visão de mundo consolidada da indústria e, ao mesmo tempo, permite a comparação entre regiões e setores, para que empreiteiros e proprietários de projetos possam se comparar com a indústria como um todo ou contra grupos de pares selecionados. A Figura 1 abaixo mostra uma visão geral dos segmentos em que nossos entrevistados chegaram.

Usando o índice

Figura 1: Visão geral de todos os entrevistados e posicionamento no índice baixo/médio/alto

20% piores

(n=29)

60% medianos

(n=86)

20% melhores

Pont

uaçã

o to

tal n

o ín

dice

(n=29)

Atrás na curva

SeguidoresLíderes inovadores

100

80

60

40

20

0

Fonte: Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores na indústria de Engenharia & Construção

n=144


Um retrato de quem é quem no Índice

Características dos três segmentos que compõem a indústria de Engenharia & Construção.


À medida que nos preparamos para o próximo ciclo, a fraqueza será o ecossistema de suprimentos. E quando seus fornecedores não tiverem investido, você não saberá como seu ecossistema se sustentará até que a coloque sob pressão.

David Seaton Chairman and CEO Fluor


Líderes inovadores20% melhores:

Empreiteiro de ponta

Promove uma cultura de inovação forte incorporada em uma visão tecnológica e uma estratégia clara

Equipes de inovação dedicadas lideradas por executivos seniores, com recrutamento contínuo e desenvolvimento interno de especialistas em tecnologia e inovação

A tecnologia é uma força motriz, com investimento rápido em pilotos (através de laboratórios de teste), uma disposição de ‘falhar rapidamente’ e adoção incondicional das tecnologias que podem gerar valor

Investimento significativo em BIM, drones, VR/AR e sensores inteligentes

Reconhece a importância de um pipeline contínuo de talentos que utiliza os mais recentes métodos e canais de recrutamento, apoiado por uma gestão de desempenho inovadora e opções de carreira flexíveis adaptadas aos millennials e à Geração Z

Um forte foco em expansão geográfica, industrial e de serviços com um olho no futuro e uma visão ousada de sua organização.

Proprietário inovador

Tipicamente, empresas de tecnologia e fabricantes industriais da Fortune 100 e da Fortune 500

Participa de indústrias altamente competitivas onde a construção é um facilitador chave

A inovação está incorporada em toda a cultura da empresa

Uma alta prioridade na aquisição de talentos e no reconhecimento de que novos funcionários são atraídos pelo trabalho em um ambiente rico em tecnologia - daí o uso extensivo da tecnologia em campanhas de recrutamento

Cria e compartilha uma visão clara de tecnologia que incorpora a inovação na organização

Opera laboratórios em toda a organização para testar novas tecnologias.

Líderes inovadores buscam constantemente oportunidades para melhorar o desempenho e antecipar mudanças e riscos, com uma paixão fundamental por criar uma indústria melhor para todas as partes interessadas. Dentro deste grupo existem dois grandes tipos de organização:


Proprietário movido por ativos

Procura melhorar as oportunidades de crescimento de carreira a longo prazo para atrair e reter talentos em uma força de trabalho equilibrada entre millennials, a Geração X e os Baby Boomers

Os principais desafios percebidos são os custos e o tempo excedidos

Financiamento de projetos e desafios regulatórios ainda impulsionam muitos projetos

Utiliza bônus anuais/periódicos de desempenho individual

Implementando BIM, análise básica de dados e PMIS; e apenas começando a explorar as plataformas móveis, sensores inteligentes, engenharia e design de máquinas e drones

Começando a desenvolver um roteiro tecnológico, e experimenta novas tecnologias em projetos piloto.

Empreiteiro global/regional

Grande variedade de empresas que inclui proprietários, arquitetos/engenheiros, consultores, empreiteiros, subcontratados e fornecedores de materiais e equipamentos

Oferece treinamentos/estágios para atrair e reter talentos

A maior parte da força de trabalho é de millennials. Não surpreendentemente, a diversidade está se tornando mais importante, mas o rastreamento da diversidade precisa ser melhorado

Utiliza bônus anuais/periódicos de desempenho individual

Ainda cético sobre a capacidade de integrar totalmente um ecossistema digital de suprimentos de construção

Implementando BIM, análise básica de dados e PMIS; e apenas começando a explorar as plataformas móveis, VR, sensores inteligentes, engenharia e design de máquinas e drones

Começando a desenvolver um roteiro tecnológico, atribui inovação a uma equipe dedicada e experimenta novas tecnologias em projetos piloto

Investimentos em tecnologia fortemente impulsionada pela capacidade demonstrada de recuperar custos.

Seguidores60% medianos:

Este segmento engloba uma ampla mistura de empresas que se esforçam para obter um equilíbrio entre investir no futuro e enfrentar os desafios atuais.


Contratante não diversificado

Investimento orgânico ou inorgânico em tecnologia limitado a zero

Investimento limitado e adoção de importantes tecnologias de gerenciamento de projetos, finanças e relatórios que impulsionam a indústria, como BIM, PMIS, plataformas móveis e drones. Praticamente sem adoção de tecnologias de ponta como VR/AR, impressão 3D, IA, robótica e aprendizado de máquina

Investimento focado principalmente em trabalho de campo e supervisão de subcontratados

Foco estreito em localização geográfica, indústria e escopo de serviço

Foco leve na diversidade, o que raramente é rastreado.

Essas organizações estão lutando para lidar com questões imediatas, com pouca visão estratégica de longo prazo para tecnologia, governança e pessoas. Os dois principais tipos de players são:

Proprietário/desenvolvedor orientado por custos

Baixa prioridade para inovação, sem líderes seniores dedicados ou equipes designadas para inovação e pouco ou nenhum investimento ou foco em tecnologia e inovação

Experimentação limitada de novos pilotos de tecnologia

Praticamente sem adoção de tecnologias de ponta como VR/AR, impressão 3D, IA, robótica e aprendizado de máquina

Investimento orgânico ou inorgânico limitado a zero em tecnologia ou pessoas relacionadas à inovação

A atenção em pessoas, cultura e diversidade é limitada

Foco principal em crescimento de receita de curto prazo e fluxo de caixa.

É uma boa ideia as empresas trazerem pessoas de fora de sua indústria para ajudá-las a adotar tecnologia e criar uma cultura de mudança. Muitos executivos seniores e pessoal de projeto estão tão ocupados que realmente não têm tempo para inovação - especialmente se eles são de um setor conservador como mineração.

Augusto R. Patmore Partner, Global Infrastructure Advisory KPMG in Canada

Atrás na curva20% piores:


Contrastando estratégias, práticas e desempenho dos principais playersA s respostas destacam as diferentes formas como os

players da indústria se aproximam de governança e controles, desempenho humano, tecnologia e inovação.


Nós reajustamos e redesenhamos nossas ferramentas, e criamos uma ferramenta analítica usando IA, que é uma ferramenta preditiva 'fora dos gráficos', e agora catalogamos 140 projetos. Com a ajuda de big data, podemos perguntar "onde você está agora?" para qualquer projeto e determinar quais decisões críticas devem ser tomadas.David Seaton Chairman and CEO Fluor


O valor da governança é inquestionável. Saber que você tem os processos corretos e funcionando conforme projetados é essencial para o sucesso. Líderes inovadores adotaram metodologias para avaliar a eficácia de seus principais processos e controles. Eles também são capazes de vincular sua governança aos resultados do projeto. Projetos bem administrados, com boas práticas de gestão e controles adequados, têm maior probabilidade de alcançar medidas amplas de sucesso.

Aqueles que tentam mitigar os riscos dependem da capacidade de visualização e interpretação de dados do projeto em tempo real. Tendências, previsões e mudanças nas circunstâncias podem alterar o perfil de risco e impactar os resultados esperados. O acesso transparente a dados de projeto precisos, adequados e significativos pode significar a diferença entre um ajuste de curso menor e uma falha colossal de projeto. Muitas vezes desvalorizado até que seja tarde demais, um relatório de projeto eficaz separa as organizações líderes dos demais players.

Nem todos os projetos são criados da mesma forma. A variação de requisitos de capital, importância estratégica, e uma combinação entre terceiros e recursos internos criam um ambiente único. Esse é especialmente o caso dos megaprojetos que envolvem dezenas de organizações e partes interessadas e exigem uma abordagem customizada e personalizada para o gerenciamento.

O relatório Emerging Trends in Infrastructure 2019 da KPMG destaca megaprojetos como a nova ponte que liga Hong Kong a Macau e Zhuhai, o Corredor Econômico Oriental da Tailândia, o projeto Inland Rail na Austrália, e o Parque Solar de Dubai (a maior instalação solar de um único local do mundo, com um investimento privado comprometido de mais de US$4,3 bilhões).4

Os líderes inovadores (os 20% melhores) estão significativamente à frente em se tratando de governança e controles: 69% têm sistemas integrados de relatórios de gerenciamento de projetos, com várias ferramentas para projetos e portfólios. Apenas 33% dos Seguidores e apenas 7% dos players Atrás na Curva podem dizer o mesmo (Figura 2).

E quando solicitados a avaliar sua governança e processos, 55% dos Líderes inovadores se classificam como 'bons' ou 'excelentes', versus 33% dos Seguidores - e apenas 10% deles são considerados Atrás na curva (Figura 2).

Não surpreendentemente, a excelência em governança e controles é refletida no desempenho do projeto. Os Líderes inovadores dizem que dois terços (66%) de seus projetos estão dentro de 90% de seu cronograma planejado. Apenas 14% dos Seguidores poderiam querer uma taxa de sucesso semelhante e 0% das organizações Atrás na curva (Figura 2).

Evoluindo por racionalização de governança e controles

4 Emerging trends in infrastructure 2019, KPMG International, 2019. https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2019/01/trend-3-the-challenges-of-megaprojects-are-magnified.html


Projetos de mineração são organismos complexos que exigem intenso esforço colaborativo de todas as disciplinas dentro de uma organização para serem bem-sucedidos. Um entendimento completo da causa e do efeito de todos os insumos em um projeto é extremamente difícil sem o uso de sistemas modernos de gerenciamento de projetos e plataformas de software. À medida que o software se torna mais sofisticado e capaz de fornecer aos gerentes de projeto informações em tempo real sobre as métricas de desempenho do projeto, a identificação precoce de desvios do plano permitirá que os gerentes de projeto implementem ações corretivas mais cedo o suficiente para evitar um resultado negativo.

Barry Murphy Former Senior Vice President Technical Services Yamana Gold

n=145Fonte: Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores na indústria de Engenharia & Construção

Seguidores (60% medianos)

Atrás na curva (20% piores)

Líderes inovadores(20% melhores)

Figura 2: Líderes inovadores estão à frente em governança e controles

69%

33%

7%10%

0%

33%

14%

55% 66%

0%

20%

40%

60%

80%

Sistemas integrados de gerenciamento de projetos

Governança e processos "bons" ou "excelentes"

Projetos atingindo 90% do cronograma planejado


A Sterlite Power é líder no desenvolvimento e fornecimento de soluções em transmissão de energia integrada operando na Índia e no Brasil.

Como o CEO do Grupo, Pratik Agarwal explica que o mercado da Sterlite opera sob grandes pressões de desempenho do projeto. “Quando você considera a crescente necessidade de acesso à energia confiável e o rápido desenvolvimento da capacidade de geração de energia renovável, fica claro que os projetos de transmissão devem ser comissionados em uma fração dos cronogramas usuais do projeto."

Quando se trata de planejamento e relatórios, a Sterlite não deixa pedra sobre pedra para garantir uma abordagem robusta. “Nós vamos além das medidas internas clássicas de tempo-custo-qualidade e levamos em consideração as dimensões externas, como impacto na comunidade e no meio ambiente”, continua o Sr. Agarwal. “Nosso plano de projeto leva em conta os 4 Cs de Comunidade, Cultura, Costumes e Conservação para que não haja surpresas durante a fase de execução. Esse tipo de atenção aos detalhes no estágio de planejamento e no uso de tecnologias inovadoras ajuda a garantir o comissionamento rápido de nossos projetos, diferenciando-nos dos outros players."

A análise de dados é um fator-chave em todo o ciclo de vida do projeto - desde a licitação de projetos até o

Estudo de casoSterlite Power: Cobrindo cada ângulo

planejamento e a execução. E a empresa investiu pesadamente em todos os ângulos de digitalização com sua solução totalmente automatizada e integrada de Excelência em Planejamento e Execução da Sterlite, conhecida como SPEX. Todos os principais processos são digitalizados e envolvem todos os interessados, inclusive equipes de engenharia, aquisição e construção (EPC), planejamento, engenharia de projeto, qualidade, operações e faixa de domínio (ROW).

De acordo com Pratik Agarwal: “Esta plataforma revolucionária traz transparência completa ao sistema, economizando tempo, melhorando a produtividade e a eficiência, e impulsionando a excelência. Nós automatizamos sistemas como a gestão de documentos e pagamentos a fornecedores, e temos visibilidade em tempo integral, inclusive com streaming ao vivo direto do local do projeto. Podemos acompanhar facilmente os custos, o progresso e a qualidade, a saúde e a segurança, com excelentes análises e painéis para as equipes de projeto, empreiteiros de EPC e suas equipes."

A solução SPEX da Sterlite teve um grande impacto no planejamento e na execução, ajudando a empresa a tomar decisões baseadas em dados em tempo real e evitar deslizes de custos e cronogramas. E mantendo uma biblioteca de dados históricos de projetos anteriores - juntamente com ideias regulares de parceiros - os líderes de projeto

podem entender tendências, prever cenários de mudança, mitigar riscos, estabelecer intervenções de controle de som, e licitações mais inteligentes para trabalhos futuros.

Projetos de transmissão de energia, por natureza, tendem a ser grandes, e o Sr. Agarwal sente que a abordagem da empresa para megaprojetos é particularmente completa.

“Realizamos extensas pesquisas auxiliadas por tecnologia como a LiDAR (para fazer levantamentos topográficos) antes do início do processo de licitação, para ter uma ideia das habilidades e conhecimentos necessários. E nós construímos uma miniorganização em parceria com pessoas que já tiveram experiência no trabalho em projetos semelhantes, bem como com pessoas locais que compreendem a comunidade e as sensibilidades culturais. E combinamos as forças do homem e da máquina com o uso de helicópteros e drones para uma execução mais rápida. Realizamos a integração e governança de parceiros usando plataformas digitais para garantir transparência e eficiência. Com esses métodos, conseguimos manter um histórico líder do setor não apenas em velocidade de execução, mas também em segurança.”

Pratik Agarwal Group Chief Executive Officer Sterlite PowerÍndice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores no setor de Engenharia & Construção20

Inovação através do investimento em tecnologia

A indústria de Engenharia & Construção está começando a perceber alguns benefícios tangíveis de seu investimento em tecnologias avançadas, como design melhor e mais eficiente em energia, agenda mais apertada, melhor controle de qualidade, maior produtividade e locais de trabalho mais seguros, para citar apenas alguns.

Figura 3: 20% melhores incorporam inovação

Porcentagem de empresas que implementaram cada mudança organizacional para incorporar inovação na organização


Visão tecnológica

criada

Membro do conselho ou

líder responsável

pela inovação

Inovação atribuída a

uma equipe dedicada

Investimentos orgânicos

em tecnologia

Investimentosem inovação inorgânica em tecnologia ou

pessoas

Laboratórios em toda a

organização para testar

novas tecnologias

Mantém competições de inovação

Equipes de desafio

concorrentes

Subsidiária separada

para inovação

Experimentou novas

tecnologias em projetos

piloto

90%

61%

24%

48%

21%17%

7% 7%10% 7%

3%

41%

66%

48% 52%44%

30%

17% 17%13% 13%

83%

69% 69%62%

52%48%

38% 35%

21%


Atrás na Curva (20% piores)

Líderes Inovadores (20% melhores)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Estabelecimento de ROI aceitável

As tendências dominantes em mineração são a automação e a digitalização como parte da indústria 4.0, e o desafio é como construí-las em projetos para dar aos acionistas um retorno decente. Para tirar proveito máximo da tecnologia, você precisa redesenhar a forma como fazemos projetos de construção. Investir é um negócio difícil: você paga o capital inicial e o retorno não vêm até que tenha pago tudo de volta - em um mundo de preços voláteis onde as margens são pequenas. Você terá mais sucesso se puder começar menor e crescer.

Conor Spollen Former COO and CTO Vale Canada


Mas a inovação não acontece espontaneamente. As empresas preparadas para o futuro que pesquisamos incorporaram inovação e criatividade como parte central de suas culturas, com Líderes Inovadores totalmente comprometidos com o investimento em tecnologias que podem melhorar o desempenho. A grande maioria dessas organizações tem uma visão de tecnologia que é bem comunicada em toda a organização, e é apoiada por ações e investimentos. Em contraste com os Seguidores ou aqueles que estão Atrás na Curva, os Líderes Inovadores têm muito mais probabilidade de implantar programas-piloto em novas tecnologias, ter laboratórios em toda a organização para testar inovações, e recrutar ativamente novos talentos com habilidades tecnológicas específicas (Figura 3).

E mais de três quartos dos líderes Inovadores reconhecem que estão à frente do grupo, sejam como ‘de ponta’ ou líderes do setor. Apenas 42% dos entrevistados Seguidores e 21% dos Atrás na Curva sentem o mesmo.

Os melhores players também estão à frente - frequentemente muito à frente - na adoção de novas tecnologias operacionais como BIM, drone, VR/AR e sensores inteligentes (Figura 4). Tendo já impulsionado o novo, eles continuam a vislumbrar um futuro habilitado pela tecnologia, e têm maior probabilidade de acreditar que equipamentos inteligentes, aprendizado de máquina e inteligência artificial (IA) serão lugar comum nos próximos 5 a 10 anos (Figura 5).

Figura 4: Líderes Inovadores estão à frente na implementação de tecnologia

Porcentagem de empresas que implementaram cada tecnologia


BIM D&A Básico

PMIS Plataformas móveis

Drones VR Sensores inteligentes

D&A Avançado

AR RFID Impressão 3D

Engenharia & design

M/C

AI Robóticas Aprendizagem M/C cognitiva

45%

28%

38% 38% 38%

3%10% 7% 7%

0% 0% 0% 0% 0%3% 7%

63% 63%

53%

33%

13%

24%29%

5%13%

7%16%

3% 5%5%

86% 83%79%

69% 72%

59% 59%

48% 45%38%

28% 28%24%

10% 10%


Atrás na Curva (20% piores)


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figura 5: Os 20% melhores estão encorajando a tecnologia

20% melhores

Porcentagem que concorda com para a afirmação

Todos os outros

52% 32%

Dentro de 5 anos, machine learning, aprendizado cognitivo por máquina e IA serão lugar comum



A Suffolk é reconhecida como uma das empresas de construção mais inovadoras em cena, com uma série de projetos empolgantes e um desejo autodeclarado de “transformar a experiência da construção.”

Mas, como o presidente e CEO, John Fish explica que leva tempo para incorporar uma nova maneira de pensar e construir. “Subestimamos o desafio de nos tornarmos uma cultura adaptativa. No início, tentamos forçar o problema, mas logo percebemos que mover a agulha levaria muito mais tempo do que imaginávamos - até porque temos várias gerações em nossa força de trabalho, e todas aprendem de forma diferente."

A verdadeira inovação da Suffolk surgiu quando foi capaz de utilizar os dados para medir a eficácia de suas novas abordagens. “Acredito que somos a primeira empresa de construção nos EUA a ter um data lake limpo - algo que levou quase 4 anos e um investimento substancial em cientistas de dados. Uma vez que começamos a medir a eficácia de nossa estratégia e demonstramos empiricamente como eles criaram valor, superamos o que eu chamo de nossa ‘tenchnology hump’."

Os dados são o combustível por trás de todos os avanços tecnológicos da Suffolk. A empresa está criando uma plataforma de digitalização aprimorada com inteligência artificial. Um dos principais investimentos é em programas de segurança com visualização nos locais de trabalho, para identificar e mapear comportamentos de risco.

De acordo com John, nem todas as empresas podem aproveitar a onda de inovação. “Você precisa de uma liderança forte e totalmente comprometida. Você precisa de resultados financeiros suficientemente forte para fazer investimentos de capex. E você deve superar qualquer medo do fracasso, uma vez que algumas iniciativas não vão dar certo. Você está reunindo pequenos grupos de pessoas dispostas a sair de suas zonas de conforto em um ambiente 'incubador' pequeno. E então você precisa socializar o sucesso ou os fracassos desse experimento."

A Suffolk parece pronta para o sucesso futuro, tendo criado com sucesso uma cultura de aprendizagem adaptativa em que todos têm um senso de curiosidade.

John Fish Chairman and CEO Suffolk

Estudo de casoSuffolk Construction: Criando uma cultura adaptativa

Nossa missão é nos tornarmos uma das empresas de tecnologia mais respeitadas em nosso setor e, em última análise, uma das empresas mais respeitadas na América.


Estar à frente otimizando o desempenho humano

Como muitos outros setores, o de Engenharia & Construção está lutando para atrair o tipo certo de pessoas. Como a chamada ‘guerra por talento’ se torna a regra, tanto os empreiteiros quanto os proprietários devem estar moldando constantemente suas futuras forças de trabalho (para saber mais sobre esse conceito, veja a liderança de pensamento da KPMG em Workforce shaping in the age of automation5).

Talvez ainda mais criticamente, as organizações estejam competindo agora por trabalhadores qualificados não apenas umas com as outras, mas com uma grande variedade de empregadores de tecnologia e outras indústrias, uma vez que buscam adquirir e desenvolver habilidades sólidas de engenharia e gerenciamento de projetos juntamente com know-how técnico para aplicar essas capacidades em um ambiente cada vez mais digital.

Nossas descobertas de pesquisa sugerem fortemente que os Líderes Inovadores estão fazendo mais para atrair e reter a próxima geração de trabalhadores. Eles usam ativamente a tecnologia e a inovação como forma de atrair as perspectivas dos millennials e da Geração Z. Tendo crescido com smartphones e aplicativos, a última coisa que estas gerações querem é entrar em um local de trabalho para descobrir formas antiquadas de colaboração e comunicação. Uma proporção significativamente maior dos líderes oferecem opções de trabalho 'virtual' - reconhecendo a mudança para o trabalho a qualquer hora em qualquer lugar.

Na verdade, essas organizações que lideram o nosso Índice Pronto para o Futuro classifica a atração de talentos como o segundo desafio mais importante para toda a indústria. Isso vai de encontro com todos os outros entrevistados, que apenas classificam o talento em quinto lugar.

Na Global Construction Survey 2017 Make it, or break it6, destacamos a importância de soft controls, destinados a promover uma força de trabalho motivada alinhada com os objetivos e valores comuns, e alcançar padrões elevados de excelência na construção. Os Líderes Inovadores aproveitaram isso, e são consideravelmente mais propensos a ter implementado todos os 5 principais ‘soft’ controls: programas de treinamento, formalização e comunicação da missão, atualizações de status de projeto, desenvolvimento de liderança, programas de conflitos (Figura 6).

Como em todos os setores, a diversidade desempenha um papel cada vez mais importante na vida organizacional, e influencia tanto o desempenho quanto a percepção. Os dados indicam claramente que os líderes Inovadores adotam uma abordagem mais proativa para recrutar um grupo diversificado de trabalhadores e acompanhar o progresso em direção à criação de uma força de trabalho verdadeiramente diversa (Figura 7).

A diversidade desempenha um papel cada vez mais importante na vida organizacional, e influencia tanto o desempenho quanto a percepção, e o setor de Engenharia & Construção não é exceção. Os dados indicam claramente que os players com visão de futuro adotam uma abordagem mais ativa para a diversidade, acompanhando o gênero, raça e participação indígena.

5 Workforce shaping in the age of automation, KPMG International, 2018. https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2018/08/workforce-shaping.html

6 Make it, or break it, Global Construction Survey, KPMG International, 2017.

https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2017/10/global-construction-survey-make-it-or-break-it.pdf

Figura 6: Líderes Inovadores implementam os 5 principais ‘soft’ controls

n=162Fonte: Índice Pronto para o Futuro: Líderes e Seguidores na indústria de Engenharia & Construção

Programas de treinamento

Formalização da missão

Programas de desenvolvimento

de liderança

Comunicar formalmente o

status do projeto

Formalização de declaração de

trabalho

80%

73%63% 63%

61%

97%

90% 90%

79%83%

Resto da pesquisa (80% piores)


60%

70%

80%

90%

100%


Como a noção de uma vida inteira com um único empregador apaga na memória, as organizações líderes ainda otimizam a fidelidade por meio de programas de desenvolvimento gerencial e promoção padronizada. Não é surpresa, portanto, que 93% dos Líderes Inovadores tenham objetivos e requisitos para promoção 'muito' ou 'um pouco' padronizados.

Abordando a lacuna de gêneroDe acordo com uma publicação recente da Major Projects Association, a proporção de mulheres em grandes projetos não mudou significativamente na última década. O relatório sugere que uma “estratégia de diversidade claramente definida e focada pode ajudar uma organização a melhorar seus resultados, atrair os melhores talentos e reter funcionários de alto potencial”. Ele também argumenta que: “Ao medir o máximo de métricas possíveis usando um sistema de RH integrado para rastrear demografia e utilização de fornecedores estratégicos, as organizações podem defender com sucesso a mudança cultural”.7

7 Gender balance interventions in major projects, Major Projects Association, 2017. https://majorprojects.org/pdf/misc/genderbalance.pdf

Você pode trazer tecnologia e inovação para os controles do projeto, mas e as pessoas? Você tem profissionais experientes com experiência em cronograma e custos, e uma geração jovem que é especialista em tecnologia, mas que pode não entender o básico. O desafio é como dar e nova geração mais habilidades, e como fazer com que a velha guarda entenda melhor a tecnologia.

Geno Armstrong Partner, KPMG in the US Global Sector Leader, Engineering & Construction, KPMG International


20% melhores

60% medianos

20% piores

69%

41%

97%

74%

61%

76%

Porcentagem que rastreiamétricas de diversidade

Porcentagem que acredita quea diversidade é importante

Figura 7: Líderes Inovadores estão mais comprometidos com a diversidade

40%

60%

80%

100%


Quão pronta para o futuro está sua Como você deve investir em controles,

tecnologia e pessoas? E qual é o retorno esperado?

O valor ou o retorno sobre o investimento (ROI) em governança e controles, tecnologia e pessoas, é influenciado por uma maturidade pronta para o futuro da organização, seu compromisso com mudanças e sua capacidade de se adaptar e gerir a mudança. Os Líderes Inovadores tendem a ser mais hábeis em implementar processos, tecnologias e iniciativas organizacionais e/ou de pessoal de ponta.

Faça o auto teste na página 30 para ver onde sua organização pode se posicionar no Índice Pronto para o Futuro, e use os gráficos nas páginas a seguir - que apresentam um mapa de valores e um roteiro estratégico - para entender o valor potencial do investimento em mudanças.


A implementação efetiva de uma estratégia de inovação requer liderança executiva e suporte. Sem isso, a organização irá padronizar a estratégia de baixo risco de manter a status quo. Por isso, é importante que a liderança da empresa promova um ambiente onde a inovação é tanto encorajada como recompensada, mas também onde a investigação e a adoção de novas tecnologias sejam feitas dentro de uma estrutura que gerencie o risco em caso de fracasso.

Barry Murphy Former Senior Vice President Technical Services Yamana Gold

Testando e implementando


Para descobrir como sua organização pode se classificar no Índice Pronto para o Futuro, basta preencher o breve questionário abaixo. Esta é uma versão abreviada da pesquisa que fornece resultados aproximados. Se você está interessado em passar por todo o processo de benchmarking, a KPMG pode ajudá-lo a comparar sua pontuação com seus pares em toda a indústria, área geográfica, tamanho e categoria (proprietário versus empreiteiro). Tudo o que você precisa fazer é entrar em contato com o time da KPMG Global Infrastructure.

ID Identidade Seção de resposta Pontos

1. Qual é a porcentagem de rotatividade voluntária de funcionários anuais / desgaste dentro de sua organização? Para os proprietários, considere apenas a rotatividade / atrito relacionado ao projeto.

Rotatividade voluntária

0–56–1011–1516–20>20

Resposta Pts

43210

2. Como você avaliaria sua capacidade de recrutar pessoas qualificadas?

Recrutar

Extremamente fácilMuito fácilNeutroMuito difícilExtremamente difícil

Resposta Pts

43210

3. Você oferece bônus de projetos baseados em desempenho, remuneração variável ou mecanismos de incentivo?

Bônus de desempenho

Bônus de desempenho do grupo ou equipe do projeto no atingimento do marco ou conclusão do projeto Incentivos individuais / bônus extra para conquistas específicas

Bônus específicos para inovação

Resposta

Pts

1

1

1

4. Identifique todos os ‘‘soft’ controls’ em uso na sua empresa ou organização do projeto.

‘soft’ controls (marque todos que se aplicam)

Programas de desenvolvimento de liderança Declaração cultural de ‘nossa maneira de trabalhar' (ou similar) formalizada e comunicada Treinamento de polarização ou treinamento em conflito

Resposta Pts

1 11

5. Identifique quais das seguintes tecnologias você já implementou ou começou a implementar em sua organização.

Tecnologia

Sistemas integrados de informação de gerenciamento de projetos (PMIS)Uso de análise de dados avançadaPlataformas móveisModelagem de informações de construção (BIM)Identificação de rádio frequênciaAutomação de processos de robótica / trabalho digitalIA ou aprendizado cognitivo por máquinasImpressão 3DDrones (monitoramento remoto, verificação de quantidade)Sensores inteligentes (rastreamento de pessoas, produtividade, segurança, etc.)Realidade virtual ou aumentada

Resposta Pts

11111111111

Auto teste: Quão pronta para o futuro está sua organização?


Adicione seus pontos para ver onde você pousou

Use essa quadro de posicionamento para adicionar seus pontos e ver onde sua empresa pode chegar na escala. Você é um Líder, Seguidor ou Atrás na Curva?

ID Identidade Seção de resposta Pontos

6. Qual das seguintes iniciativas sua organização implementou para promover a inovação e a tecnologia?

Iniciativas de inovação

Desenvolveu uma estratégia ou roteiro de dados/tecnologiaNomeou um líder sênior responsável pela inovaçãoInvestimento de inovação inorgânica em tecnologia ou pessoas Investimentos orgânicos em novas tecnologias nos últimos 12 meses

Experimentou uma nova tecnologia em projetos pilotoCompetições de tecnologia/inovação iniciadas

Resposta Pts

211111

7. No último ano, que porcentagem de seus projetos alcançou seus orçamentos originalmente planejados?

Desempenho orçamentário

90%–100% 75%–89% 50%–74% Menos de 50%

Resposta Pts

4210

8. Por favor, selecione qual declaração descreve melhor o relatório do projeto de sua organização?

Relatório do projeto

Pressione um botão: em tempo real, PMIS completo, capaz de gerar relatórios de painel de projeto e portfólioSistemas integrados: múltiplas ferramentas integradas, sistemas capazes de reportar projetos e portfóliosSistemas separados: sistemas separados que exigem reconciliação manual e atualizaçõesPlanilhas: planilhas e outros documentos ou programas manuais

Resposta

Pts

4 3 2

1

Pontuação Categoria

>28 Líderes Inovadores

18–27 Seguidores

<18 Atrás na Curva


Mapa de valor

20% piores Atrás na Curva

60% medianosSeguidores

Acompanhar as métricas de diversidade

Implementar o BIM em todos os projetosprojects

Desenvolver programas de treinamento padrão

Utilizar análise de dados básica

Standardize promotion process for project personnel

Iniciar competições de tecnologia/inovação

Implementar o PMIS

Experimentar uma nova tecnologia em projetos piloto

Utilizar análise de dados avançada

Criar uma visão de tecnologia, um roteiro ou plano estratégico

Continuar experimentando novas tecnologias

Integrar tecnologia e alavancar dados em uma plataforma comum

Desenvolver e operacionalizar modelos preditivos para impulsionar a melhora contínua do desempenho

Melhorar as oportunidades de crescimento de carreira a longo prazo e implementar programas de desenvolvimento de liderança

Investir em plataformas móveis, drones e sensores inteligentes

Atribuir inovação a uma equipe dedicada e nomear um líder sênior responsável pela inovação / tecnologia

Investimentos inorgânicos em tecnologia ou pessoas e investimentos orgânicos em novas tecnologias

Laboratórios em toda a organização para testar novas tecnologias

Abordagem formal específica para grandes projetos extremamente complexos

Automação de processos de robótica / trabalho digital

Impressão 3D e engenharia e design de máquinas

IA e machine learning

Bônus de desempenho para a equipe do projeto

Investir na identificação por radiofrequência e VR/AR

Implementar equipes de desafio concorrentes para enfrentar novas oportunidades

Estabelecer subsidiária separada para desenvolver tecnologias novas/inovadoras

Considerando seus resultados do auto teste na página 30, use este guia para determinar o valor potencial para investir em mudança.

20% melhoresLíderes Inovadores

Alt

o v

alo

rM

édio

val

or

Bai

xo v

alo

r


Roteiro estratégico

Um roteiro estratégico, com tecnologia habilitada (Figura 8) deve ser uma rota vital e, em última análise, econômica para melhorar drasticamente o desempenho do projeto de capital e do programa. Como indicam os resultados da pesquisa, a maior parte das empresas de Engenharia & Construção e dos proprietários se consideram Seguidores ou Atrás na Curva, o que poderia deixá-los mais vulneráveis às ameaças de ruptura e inovação acelerada.

Para construir uma compreensão mais profunda de sua posição competitiva, o primeiro passo é esclarecer uma visão e, em seguida, identificar as principais áreas de investimento com base no mapa de valores.

Muitas vezes, o desafio é menos sobre o que a organização deseja realizar e mais sobre ser realista quanto ao tempo e ao esforço necessários, bem como avaliar e integrar novas iniciativas com os investimentos atuais.

Acreditamos que uma atitude ousada pode trazer benefícios - inclusive a vontade de descontinuar o investimento em áreas que não estão alinhadas com a visão estratégica ou que não fornecem valor suficiente. Um roteiro não é um 'documento' estático para ficar na prateleira, é um esforço contínuo e dinâmico que exige perseverança e questionamento constante sobre a direção tomada.

2019Q3 Q4 Q3Q2Q1 Q4

2020

Abordagem formal específica para grandes projetos extremamente complexos

Criar uma visão de tecnologia, um roteiro ou plano estratégico

Implementar drones

Estabelecer uma equipe avançada de D&A

Atribuir inovação a uma equipe dedicada

Nomear um líder sênior responsável pela inovação/tecnologia

Experimentar uma nova tecnologia em projetos piloto

Investimentos em inovação inorgânica em tecnologia

Pessoas

Processo

Tecnologia

Acompanhar as métricas de diversidade

Melhorar as oportunidades de crescimento de carreira a longo prazo

Implementar programa de desenvolvimento de liderança

Figura 8: Roteiro estratégico para os piores 20% Atrás da Curva



A empresa de Engenharia & Construção do futuroA mudança pode estar chegando, mas a indústria está preparada?Há alguma dúvida sobre se uma combinação de escassez de mão-de-obra, níveis baixos de produtividade, custos crescentes de material, ecossistema de suprimentos fragmentados e numerosas falhas de megaprojetos de alto perfil tornaria a indústria de Engenharia & Construção pronta para a ruptura.

Entre as tendências emergentes que agitam a indústria estão a sustentabilidade (em todo o processo de construção – end to end), a digitalização e a tecnologia, e um movimento em direção à modularização.

Como a indústria está preparada para tal mudança e onde os entrevistados acreditam que a indústria estará em 5 anos? (Figura 9)


Os entrevistados e leitores que investiram em tecnologia e inovação - e estão colhendo as recompensas - podem ver esses resultados com otimismo. No entanto, muitos outros devem ver essas descobertas como uma chamada para a ação. Como já discutimos, e como John Fish da Suffolk comentou na página 24, a mudança de cultura de uma organização para encorajar a inovação e a tecnologia não acontece da noite para o dia - leva anos de foco e esforço, bem como uma liderança forte.

Precisamos que as organizações não abordem o futuro de forma passiva, nem assumam que a ruptura contornará de alguma maneira seu mercado ou indústria. Se você é um líder inovador, um Seguidor ou está Atrás da curva, você pode considerar esses três pontos-chave para ajudar a iniciar sua jornada ou avaliar seu progresso até o momento:

83%

69%

62%

59%

Percebem que as organizações serão orientadas a dados, inclusive com o uso rotineiro de análise de dados e modelagem preditiva para planejamento e monitoramento de projetos

Esperam ver novos participantes desafiando os players tradicionais

Acreditam que a maioria das organizações estarão realizando modelagem de riscos e retornos adaptativos em tempo real e relatando em seus projetos

Preveem a realidade aumentada e virtual como comum na maioria dos projetos

Figura 9: Percepção dos executivos da indústria do cenário futuro (prazo de 5 anos)


n=146

Faça um balanço — Auto teste: faça o auto teste incluído na página 30 desta pesquisa e determine a pontuação e a categoria de maturidade do Índice Pronto para o Futuro de sua organização.

Priorizar opções — Mapa de valores: avalie os resultados e identifique as principais áreas de investimento com base no mapa de valores. Recomendamos que isso não seja feito isoladamente, mas como uma equipe ou parte de um workshop, de modo a desenvolver o momentum, avaliar aceitação/resistência, e determinar o nível de esforço e recursos necessários.

Desenvolver um plano estratégico — Roteiro: Desenvolver (ou se já desenvolvido, aperfeiçoar) um roteiro de tecnologia e inovação com base em investimentos existentes em tecnologia e inovação, bem como novos investimentos planejados. Assim como o mapa de valores, o roteiro não deve ser desenvolvido apressadamente e deve considerar não apenas o nível de investimento, mas também a disponibilidade de recursos-chave e o cronograma.


Como será um líder inovador dos “20% melhores” daqui a 5 ou 10 anos? Acreditamos que essas organizações serão altamente ágeis e prosperarão em um ambiente de ruptura contínua. Os atuais líderes que investiram em tecnologia e inovação já estão desenvolvendo as habilidades e o modelo operacional para serem bem-sucedidos. O gráfico abaixo destaca quatro características principais que impulsionarão os Líderes Inovadores, junto com exemplos de como essas organizações estão rompendo o setor.

Força de trabalho do futuroEnxuta, automatizada e avalia habilidades sob demanda.

Exemplo: O uso de robôs no campo, veículos aéreos não tripulados (UAV – unmanned aerial vehicles) e ferramentas e equipamentos inteligentes deve continuar a automatizar muitas das tarefas menos complexas e de maior risco no local de trabalho, resultando em uma força de trabalho mais enxuta, mais especializada e digitalmente habilitada.

Engajamento de clientes e partes interessadasOfereça uma experiência diferenciada aos clientes e partes interessadas, fornecendo uma visão integrada dos dados.

Exemplo: as organizações não devem mais receber retratos desconectados do desempenho do projeto ou portfólio; em vez disso, deve haver visões em tempo real do valor e do desempenho do projeto, com base nos dados mais atualizados do projeto, do mercado e operacionais.

Serviços escalonáveis e adaptativosUma abordagem ágil e adaptável para dimensionar de maneira mais rápida e eficiente, acessando recursos e fornecendo serviços conforme a necessidade.

Exemplo: Utilização de projetos modulares e construção e impressão 3D no local. Isso tem o potencial de encurtar a duração do projeto e da construção, ao mesmo tempo em que aumenta a produtividade do trabalho e minimiza o tamanho e a escala da mão-de-obra em locais de construção urbana densos, específicos, congestionados e ineficientes.

Alteração da visão e da natureza dos ativosDesbloqueie o valor e o potencial dos ativos ao longo de seus ciclos de vida, em ambientes altamente fluidos e às vezes voláteis, encorajando dados, redes, alianças e agilidade organizacional.

Exemplo: Ao integrar ecossistema de suprimentos verticais, as organizações podem alcançar planejamento, projeto, construção, comissionamento e operação totalmente integrados de ativos.


Sobre a pesquisaAs respostas da pesquisa foram reunidas em uma combinação de entrevistas presenciais e online em 2018/2019. Um total de 223 líderes seniores participaram da pesquisa. Como os entrevistados não responderam a todas as perguntas, o tamanho da amostra para cada pergunta varia e é indicado abaixo de cada gráfico no relatório. Trinta e sete por cento dos entrevistados são de organizações que realizam projetos significativos de construção de capital (proprietários); 63% são de empresas de Engenharia & Construção (empreiteiros) (Figura 11).

As perguntas foram compiladas por uma equipe de especialistas no setor de Engenharia & Construção das firmas-membro da KPMG, e refletem as preocupações atuais e contínuas expressas por clientes de firmas-membro da

KPMG. Esses mesmos profissionais também realizaram as entrevistas.

A rotatividade/receita das organizações entrevistadas variou de menos de US$1 bilhão a mais de US$20 bilhões (Figura 13), com uma mistura de operações de global a regional e puramente doméstica (Figura 10). O orçamento anual de investimentos de capital variou de US$10 milhões a mais de US$5 bilhões.

Observamos 20% dos proprietários de projetos de órgãos públicos (Figura 14) - normalmente agências governamentais - e algumas das principais indústrias representadas incluem energia e recursos naturais, tecnologia e assistência médica (Figura 12).

Figura 10: Regiões de operação

Austrália

China

África

Europa, exceto Reino Unido

América Central / do Sul

29%

21%

19%

20%

Reino Unido17%

Oriente Médio25%

Índia26%

31%

América do Norte30%

Resto da Ásia21%

Múltiplas respostas permitidas Fonte: Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores na indústria de Engenharia & Construção

n=205


Figura 11: Categoria da organização

Proprietário

Empresa de engenharia e construção63%

37%


n=199

Saúde

Serviços Financeiros / Seguros

Recursos naturais / Produtos QuímicosTecnologiaVarejo e consumo

Mídia / TelecomunicaçõesIndústriaGoverno / Educação

Energia / UtilitáriosReal estate e hospitalidade

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Múltiplas respostas permitidasFonte: Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores na indústria de Engenharia & Construção

7%

23%

33%32%30%

49%

6%

16%19%

15%

Figura 12: setor industrial

n=205


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

US$1 bilhão

US$6–20 bilhões

US$1–5 bilhões

54%

24%

12%10%

Figura 13: Receita aproximada da entidade para operações nos últimos 12 meses

<

US$20 bilhões>

As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamentoFonte: Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores na indústria de Engenharia & Construção

n=200

Figura 14: Tipo de Entidade

Capital aberto (empresa pública)

Agência governamentais

Outros

Empresa privada

Subsidiária de uma empresa de capital aberto

0%

20%

40%

60%

80%

20%

62%

6%10%

2%

Múltiplas respostas permitidasFonte: Índice Pronto para o Futuro: Líderes e seguidores na indústria de Engenharia & Construção

n=205


Prática Global de Engenharia & Construção da KPMGQuando os líderes de Engenharia & Construção recorrem às firmas-membro da KPMG para consultoria, eles o fazem porque os profissionais da KPMG entendem o setor em nível local, nacional e global. Durante décadas, fornecemos serviços personalizados especificamente para atender às necessidades da indústria. Para fazer isso, criamos uma prática diversificada que inclui contadores públicos certificados, engenheiros profissionais, arquitetos, gerentes de projetos, representantes de proprietários, especialistas em contratos e aquisições, profissionais de finanças e impostos, especialistas e estimadores de custos, investigadores de fraude certificados, especialistas em tecnologia forense e especialistas em governança, sustentabilidade, gestão de riscos e compliance.

Os profissionais de Engenharia & Construção da KPMG fornecem ideias estratégicas e orientações relevantes onde quer que nossos clientes operem. Os serviços são fornecidos através da rede global de firmas-membro da KPMG por mais de 2.000 profissionais em mais de 40 países em todo o mundo.

Os profissionais da KPMG ajudam os clientes a identificar e mitigar os riscos do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto. Nossa metodologia abrange tanto 'fazer o projeto certo' como 'fazer o projeto corretamente’. Os serviços de prática de Engenharia & Construção incluem avaliações de programas de construção, avaliações de risco e controles do projeto, análise de compliance do contrato e investigações dos custos, bem como suporte em projetos complexos e problemáticos.

Fornecemos conhecimento do setor, equipes multidisciplinares e experiência substantiva no gerenciamento de aspectos financeiros e técnicos de grandes projetos e programas de capital. Nossa Principal Prática de Consultoria de Projetos consiste em profissionais de diversas formações. Combinando uma visão global valiosa com experiência prática local, podemos ajudá-lo a enfrentar os desafios em qualquer fase do ciclo de vida de ativos ou programas de infraestrutura - desde planejamento, estratégia e construção até operações e retorno.

Para mais informações ou para ver uma seleção de outros relatórios e ideias relevantes da KPMG, acesse: kpmg.com/infrastructure


Contatos globais

Contatos do país

Geno ArmstrongPartner, KPMG in the USGlobal Sector Leader, Engineering & Construction KPMG InternationalE: [email protected]

Richard ThrelfallGlobal Head of Infrastructure KPMG InternationalE: [email protected]

Stuart JohnsonKPMG AustraliaE: [email protected]

James WoodwardKPMG in AfricaE: [email protected]

Emerson MeloKPMG in BrazilE: [email protected]

Augusto PatmoreKPMG in CanadaE: [email protected]

Xavier FournetKPMG in FranceE: [email protected]

Dr. Hans Volkert VolckensKPMG in Germany E: [email protected]

Steve LewisKPMG in Hong KongE: [email protected]

Michele ConnollyKPMG in IrelandE: [email protected]

Yoshinori SaitoKPMG in JapanE: [email protected]

Suneel Vora KPMG in India E: [email protected]

Silvio Eugenio FalconeKPMG in Italy E: [email protected]

Alexey Mednikov KPMG in RussiaE: [email protected]

Sybil TanKPMG in SingaporeE: [email protected]

Fernando Vizoso EstradesKPMG in SpainE: [email protected]

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O nome KPMG e o logotipo são marcas registradas ou comerciais da KPMG International.

Todas as informações apresentadas neste documento são de natureza genérica e não têm por finalidade abordar as circunstâncias de uma pessoa ou entidade específica. Embora tenhamos nos empenhado em prestar informações precisas e atualizadas, não há garantia de sua exatidão na data em que forem recebidas nem de que tal exatidão permanecerá no futuro. Essas informações não devem servir de base para se empreenderem ações sem orientação profissional qualificada, precedida de um exame minucioso da situação em pauta.

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