n respostas 07 - dezembro/janeiro2010

1NRespostasdezembro \ janeiro 2010

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Estamos chegando ao final de mais um ano! Incrível como tivemos dois anos bem distintos dentro do mesmo 2009! Acompanhe comigo. Em janeiro, você liga a TV, o rádio, lê o jornal e toda a informação que recebe é: teremos um ano extremamente difícil; o mundo está em crise; os negócios vão parar; haverá recessão; as bolsas vão continuar despencando! Pânico no meio empre-sarial. O que fazer?

Veja como estamos encerrando o mesmo ano de 2009: as bolsas voltam para índices próximos dos bons mo-mentos de 2008; há aumento de vendas no varejo, con-sequentemente, a indústria eleva sua produção; cresce a oferta de emprego. Nunca se venderam tantos carros e eletrodomésticos. A economia gira. É hora de acelerar! Veja como tudo mudou, em menos de 12 meses. Escrevo o que vi, convivendo com centenas de em-presas em 2009. Vi algumas fecharem, outras sobre-viverem e muitas superarem a crise. A diferença entre elas é que, no meio da turbulência e da nebulosidade com que iniciamos 2009, cada uma adotou posturas e atitudes bem antagônicas. As que morreram, já iriam naufragar de qualquer for-ma, pois eram lentas e não entenderam a necessidade de mudar, e isso é fatal, o mercado não perdoa. Mui-tas delas até aproveitaram uma “honrosa justificativa”: A crise quebrou-nos. Não buscaram conhecimento, nem treinamento e, com isso, não acharam soluções para seus problemas. O semáforo delas, infelizmente, ficou vermelho e morreram!

As que sobreviveram são interessantes. Viram seus números estáticos ou caindo, seu mercado cada vez mais competitivo, os concorrentes posicionando-se e ocupando seu espaço, mas sua liderança é desprepara-da e desmotivada e ainda vive sob o escudo da marca e do sucesso passado. São empresas que pensam nelas e não no cliente. O seu semáforo está no amarelo! Até buscaram conhecimento e treinamentos para sua equi-pe durante o ano, mas saíram dizendo: “já sei tudo, não preciso mudar”. Preocupo-me, podem estar ca-minhando para o caso anterior. E, finalmente, as que superaram a Crise. Essas viram, neste momento, a oportunidade para mudar: cortar gastos; rever processos; inovar; buscar alianças estra-tégicas; orientar, treinar e desenvolver talentos ver-dadeiramente orientados para o cliente. Essas não só cresceram, como se fortaleceram na crise. Luz verde no semáforo! Pista livre, vão acelerar fundo em 2010! Aplaudo e aprendo com elas. Certamente investiram pesado na capacitação de sua equipe e colocaram em prática o que apreenderam. Espero que você, caro leitor, busque conhecimento, em especial nos eventos da N Produções. Espero que supere todas as crises que apareçam em sua vida; rezo para que o menino Jesus possa nascer em seu coração em cada dia do ano que se aproxima. Com ele, sei que terá um feliz Natal e um ano novo cheio de Graças. Um abraço

EditorialVocê morreu, sobreviveu ou superou a crise?


Índice

05. ENtREVistaÂngela Hirata a responsável pelo sucesso internacional das Havaianas.

08. caPaÉ hora de planejar! adeus ano Velho, Feliz ano Novo! Depois da crise, é hora de reacelerar e escolher os rumos da sua empresa em 2010

12. REcuRsos HumaNos - Eduardo Ferraz

14. PlaNEjamENto - christian BarbosaFaça 2010 ser mais produtivo

16. maRKEtiNG - Wagner campos

18. N FlasHEsQuem passa pelos eventos da N produções

20. Etc...entretenimento, casa, trabalho

22. liDERaNça- Raúl candeloro

24. motiVação - Daniel Godri

26. Eco NotÍcias

28. VENDas - césar Frazãocomo incendiar suas vendas

30. coacHiNG - jansen de oliveira

32. cENáRio 2010 - césar souza

34. GEstão - alessandra assad28

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seus atuais três passaportes já não comportam as viagens que Ângela tamiko Hirata faz pelo mundo afora para divulgar um dos produtos mais conhecidos do mundo, as Havaianas. “cheguei a ter mais de um milhão de milhas”, conta a diretora de comércio exterior da empresa são Paulo alpargatas. são 63 países onde as pessoas desfilam com as legítimas sandálias de borracha brasileiras, graças ao trabalho dessa executiva descendente de japoneses, nascida em Rosária, interior de são Paulo e formada em administração de Empresas pela universidade de são Paulo (usP). o chinelo criado em 1962 ganhou ares fashion e conquistou clientes que chegam, no exterior, a pagar us$ 250 por um exemplar com cristais swarovski. Quando Ângela entrou na empresa, em 2001, a exportação representava 1,5% do faturamento total da instituição. Em pouco mais de quatro anos, esse numero chegou a 10%.

Entrevista

Ângela Hirata: uma executiva sem

fronteiras

por cecília melo

como foi sua entrada na são Paulo alpargatas? como surgiu o interesse em explorar o mercado exterior?

Minha carreira começou aos 18 anos como auxiliar de escritório na Editora Mestre Jou. Depois me candidatei para o cargo de auxiliar de administração do Diners Club, onde tive o primeiro contato com a área de comércio e marketing. Foi onde me encontrei. Meu pai diz que eu tenho muito do meu avô em termos de sensibilidade para negó-cios e de capacidade para captar o que o consumidor deseja. Traba-

lhei também em uma franquia da Levi s e, em meados dos anos 80, comecei a me interessar por co-mércio internacional.A primeira marca brasileira que se tornou conhecida no exterior foi de café, pois o comércio interna-cional para nós naquela época esta-va restrito às commodities. Comecei a estudar o que o Brasil precisava fazer para tornar outras marcas conhecidas lá fora. Encontrei isso na Azaléia. O falecido Nestor de Paula, então presidente da empre-sa, convidou-me para dirigir uma fábrica com 200 funcionários. Foi

uma boa experiência, mas a interna-cionalização da marca não aconte-ceu. Voltei para São Paulo e recebi convite do presidente da Alpargatas à época, Fernando Tigre. Fui a pri-meira mulher a ser diretora na em-presa. Não foi fácil, mas houve com-preensão e ajuda de todos.

Qual foi o maior desafio que a senhora enfrentou no processo de posicionar o produto Havaianas no mercado internacional?

Nossa ideia era passar um conceito de brasilidade muito bem definido,

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criar uma ferramenta para trans-formar um produto simples em um objeto de desejo de consumo de todas as classes sociais, além de inseri-lo em um mercado de cul-turas diversas na leitura de cada país. Montei parcerias com distri-buidores e representantes locais que souberam posicionar a marca e mostrar o alto valor agregado das sandálias às celebridades, aos esti-listas e aos formadores de opinião. Temos de estar sempre atentos ao movimento do mercado, porque, antes de qualquer barreira tarifária ou técnica, existe a barreira cultu-ral, que é muito mais forte do que qualquer outra coisa. Para você levar um produto e internaciona-lizá-lo em qualquer parte do mun-do, tem de haver grande respeito da cultura e costumes de cada país e não ter preconceito. Além disso, o mercado sempre quer novidades. Como você acha essa novidade? Tem de ter sensibilidade de perce-ber o que o mercado precisa, o que ele busca e transpor isso para o produto. Não existe milagre, você tem de saber qual é a tendência do momento, por isso a importân-cia de ter representantes em cada país. Depois disso, você leva para o mercado de que forma? Venden-do emoção. A compra ou a venda só se faz por meio do sentimento.

como foi a “virada”? ou seja, as Havaianas, que eram um produto de apelo popular, viraram algo refinado, fashion. Houve um redirecionamento do ponto de vista do marketing?

O planejamento estratégico de ma-rketing foi muito bem estruturado e conjuntural, porque para você

desenvolver um mercado exter-no não pode haver uma estratégia imediatista. A grande virada deu-se graças à reengenharia do produ-to, ocorrida em meados da década de 1990. As Havaianas, até então, eram sandálias em cinco cores - marrom, preto, cor de rosa, azul e verde, com a parte de cima em branco - que hoje são chamadas de tradicionais. Essas Havaianas passaram a ter cada vez maior par-ticipação no mercado massivo e, sem a inovação, foram perdendo o espaço na classe média. Exatamen-te em 1994, a empresa resolveu investir para recuperar prestígio no mercado com a criação da Ha-vaianas Top, que trazia cores da

tendência da moda. Todo o lucro obtido foi revertido em propagan-da e em promoção para a criação da nova imagem das sandálias. As-sim, saiu do ar a propaganda de décadas, com o Chico Anísio, que tinha o slogan “Não soltam as tiras, não cheiram e não deformam”. E entrou o novo conceito da marca e do produto, apresentado pela musa do momento, Malu Mader. Desde então, o marketing preocupou-se em renovar a cara do produto e torná-lo mais atraente e universal.

o que levou a marca a ser uma das mais conhecidas no mundo inteiro?

Procurei os melhores pontos de vendas que agreguem valor à mar-ca. Hoje, as Havaianas dividem es-paço com marcas internacionais de renome como Louis Vitton, Cha-nel, Dior. O mérito desse trabalho não é só meu, é de toda a equipe da Alpargatas que acreditou na minha ideia e apostou no meu trabalho. O segredo é buscar o diferencial do produto e expor para o mercado de uma forma atrativa e fugindo dos padrões que sempre são uti-lizados. Foi o que eu fiz. Eu levei para o mercado o diferencial, que é a tendência brasileira irreverente e alegre, e a qualidade da criação e produção para ele poder ser re-conhecido como produto de valor percebido.

o que mudou com a internacionalização da marca?

Não existem muitas mudanças, porque o produto antes de tudo tem de ter identidade. E a Havaia-nas tem isso. Pode mudar o sha-pe, as tiras, cores, formatos que o

“Fui a primeira mulher a ser diretora na empresa. Não foi

fácil, mas houve compreensão e ajuda de todos.”

“temos de estar sempre atentos

ao movimento do mercado, porque, antes

de qualquer barreira tarifária ou técnica,

existe a barreira cultural.”

7NRespostasdezembro \ janeiro 2010 7NRespostasdezembro \ janeiro 2010

Entrevista

“se o produto não tiver DNa, vai ser só mais um no mercado.”

“internacionalizar o produto não é simplesmente colocar em um contêiner e mandar para o país e dizer que já internacionalizou. Você precisa acompanhar todo o processo.”

produto continua o mesmo. Se o produto não tiver DNA, vai ser só mais um no mercado. Internacio-nalizar o produto não é simples-mente colocar em um contêiner e mandar para o país e dizer que já internacionalizou. Você precisa acompanhar todo o processo, des-de o distribuidor, a saída do Brasil, os pontos de distribuição, saber se o produto está bem posicionado, o retorno que a ação está dando e se o produto está ao alcance dos olhos do consumidor. Esse trabalho nós fazemos até hoje. Tudo é controla-do pela matriz em São Paulo. Te-mos filiais em Nova York, Estados Unidos, Madri, mas tudo passa pela aceitação do departamento de comunicação da empresa.

o que você acha do produto Havaianas? Por que a marca fez sucesso?

A decisão de explorar as Havaianas deu-se pelo fato de ser um produto tipicamente brasileiro, colorido e sem concorrência interna ou ex-terna. Não só eu, mas toda a Al-pargatas acreditou que o produto podia fazer sucesso por ser sim-ples, de qualidade. Além disso, ele acompanha a tendência da moda, está nos melhores pontos de ven-das e tem uma identidade brasileira forte e consolidada. As Havaianas são produzidas 100% no Brasil. O produto não se faz exclusivo para o Japão, para os Estados Unidos, para a Europa. O que é feito aqui, é também feito fora do país.

Existe algum preconceito em negociar com o Brasil por parte dos demais países?

A primeira coisa que eles pergun-tam é se vamos conseguir cumprir os prazos de entrega do produto conforme o prometido. Mas nem a França, nem o Japão podem aten-der aos clientes em 100%. Não depende só de uma pessoa, mas do trabalho de uma cadeia intei-ra. Cada embarque é único, mes-mo que seja a mesma quantidade, exatamente o mesmo tamanho e o mesmo modelo. Por isso, é preci-so atenção em todos os momentos, além de uma equipe comprometi-da.

o que o sucesso das Havaianas trouxe de experiência pessoal para a senhora?

Eu estava quase às vésperas de me aposentar e foi como terminar as Olimpíadas com a medalha de ouro. A conclusão da minha realiza-ção profissional. A Alpargatas me deu a oportunidade de fazer aquilo que sempre quis fazer: mostrar ao mundo que o Brasil é bom, tem produtos de qualidade, que podem compe-tir com aqueles “made in France”, “made in Italy” e “made in Japan”. E que o Brasil tem produtos que italianos, franceses, ja-poneses e ame-

ricanos desejam. Eu consegui fazer isso com as Havaianas. Hoje, as san-dálias são objeto de desejo desses mercados e de outros, que tenho até de recusar para não denegrir a imagem do produto.

E o que a senhora pretende fazer daqui para frente?

Fui obrigada a me aposentar quan-do fiz 60 anos, mas continuo como consultora da empresa. Também realizo consultoria para a marca Tramontina e faço parte do con-selho dos hotéis Blue Tree. Meu sonho é desenvolver uma empresa sustentável, que respeite o meio ambiente e proporcione ganhos para todos, dos nativos aos pon-tos de venda. Este é meu grande desafio daqui para frente: tentar espalhar essa consciência ecológi-ca para que meus netos e bisnetos tenham um mundo melhor.


09Adeus ano velho,

É hora de planejar


capa

Com o fechamento de um ano conturbado, nesse momento pós-crise,

é hora de analisar os prós e os contras e preparar as novas estratégias

para 2010. Apesar do susto que a crise econômica mundial acarretou

em todos os setores, as companhias não fecharam as portas e tam-

bém os investimentos, como era de se esperar. Pelo contrário, o ano empresarial

fechou com lucros e com abertura do mercado. As pequenas empresas deram uma

guinada durante esse processo de retração das grandes corporações e, após um pe-

ríodo curto de desconfiança, a ousadia veio à tona.

No entanto, mesmo com um balanço positivo acerca dos acontecimentos desastro-

sos que a crise acarretou, a atenção redobrada na resposta do mercado e nas empre-

sas que investiram e nas que ainda se reerguem é válida. O planejamento das ações e

das estratégias ainda deve seguir as coordenadas de um momento de reestruturação.

Crescimento sólido e sustentável são as palavras de ordem.

Segundo o economista e membro do Conselho Regional de Economia de SP, Pau-

lo Brasil Corrêa de Mello, a crise financeira mundial não foi uma “marolinha”,

por cecília melo e Patrícia amato

Depois da crise, é hora de reacelerar

e escolher os rumos da sua

empresa em 2010.

09Feliz Ano NovoAdeus ano velho,

2010É hora de planejar


“o planejamento das ações e

das estratégias ainda deve

seguir as coordenadas de um momento de reestruturação.

crescimento sólido e

sustentável é a palavra de

ordem.”

entretanto não se tornou o “tsunami” que poderia ter-se transformado, em função da solidez do mercado financeiro brasileiro e por um comportamento mais conservador do nosso sistema. Para o economista, 2010 promete ser um ano muito positivo para a economia brasilei-ra, pois já começam a surgir sinais de recu-peração significativos. “Se o País continuar a tratar a pós-crise com a devida seriedade, a economia do Brasil começa a sua trajetória em busca cada vez mais de ocupar um espa-ço de destaque no cenário mundial”, afirmou Mello. Em relação à retração de alguns setores e ao espaço conquistado pelas pequenas em-presas, o especialista afirmou que, em al-guns segmentos, essa contenção ficou mais evidente e, em outros, o mercado não só se recuperou como alcançou metas, como, por exemplo, a indústria automotiva e da linha branca (fogão, geladeiras, etc.). “Com essa contenção de grandes corporações, as pe-quenas empresas acabaram por encontrar nichos de mercado que lhes permitiram um fôlego e uma retomada na competição pelos clientes”, analisou o economista.

Como tudo começou

A crise econômica de 2008-2009 começou na “bolha da Internet” de 2001. Logo de-pois da falência do banco de investimento estadunidense Lehman Brothers, a empresa seguradora dos Estados Unidos da Améri-ca (EUA), a American International Group (AIG) também faliu.Uma das hipóteses para reverter o caso foi oferecer ao governo norte-americano garantias para que o banco inglês Barclays adquirisse o controle do Lehman Brothers. Para salvar as operações, US$ 85 bilhões de dinheiro público foram aplicados na AIG.

Em pouco tem-

po, a crise espalhou-se, e tudo por conta da dependência dos países, incluindo o Bra-sil, da economia norte-americana, a maior do mundo. No ano passado, a Alemanha, a França, a Áustria, os Países Baixos e a Itália ajudaram com 1,17 trilhão de euros (US$ 1,58 tri-lhão) os sistemas financeiros. Com a queda de 1,5 % no PIB da Zona do Euro, houve a maior contração da história da economia dessa região.No Brasil, a crise econômica mundial chegou de forma inesperada, no entanto, a economia nacional não foi afetada na mesma propor-ção. Muitas empresas mantiveram o ritmo e continuaram contratando profissionais. Com a chegada da crise, um dos medos era que a pobreza pudesse aumentar, mas com algu-mas decisões tomadas pelo governo, como o aumento do salário mínimo e os programas de inclusão social, isso não aconteceu.

2010 vem aí! E agora?

Ano novo é sempre bom para inovações, ain-da mais agora com o fim da crise. O Brasil é um dos países que pode comemorar, pois, de acordo com a Organização para a Coopera-ção e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o nosso País foi o que menos sofreu com a crise mundial. “No próximo ano, o Brasil entrará com o pé direito, terá tudo para atin-gir seu potencial econômico e as empresas já investem forte para 2010. Será um ano exce-lente”, comenta o executivo e presidente da construtora Tecnisa, Carlos Júlio.Para fazer um bom planejamento, é preciso lembrar-se de tudo o que aconteceu duran-te o ano e aprender, principalmente, com os erros. “É necessário identificar os pontos de maior competência e, além de tudo, traba-lhar em equipe”, afirma Júlio.

Nessa época do ano, os empresários já defi-nem seu planejamento. Alguns até


“Para fazer um bom planejamento, é preciso lembrar-se de tudo o que aconteceu durante o ano e aprender, principalmente, com os erros.”

se adiantam e, meses antes de acabar o ano, já estão focados nas estraté-gias para 2010. Outros ainda não co-meçaram a planejar e ficam na corre-ria para nortear as ações do próximo ano. As organizações aderem cada vez mais a essa importante ferramenta de gestão, que ajuda a alcançar os objeti-

vos traçados, criar condições práticas para eventuais problemas e driblar a concorrência. De acordo com Carlos Júlio, fazer um planejamento estru-turado e aplicado às necessidades da empresa é fundamental. “É receita para dar certo e o resultado é o suces-so do empreendimento”, conclui.

E você leitor, não se esqueça: 2010 será um ano de muita produtivida-de, então comece a se preparar o quanto antes.


Passado o susto da “maior crise econômica” desde a década de 1930, gostaria de comen-tar, neste artigo, a tese de um cientista que de alguma forma, previu essas turbulências e pode-nos ajudar a evitar crises pessoais e ensinar como entrar com o pé direito em 2010 cujas perspectivas indicam um ano muito bom.O nome é Daniel Kahneman, ganhador do Nobel de Economia de 2002 por seus estu-dos sobre a irracionalidade nas decisões de consumo e investimentos. Foi a primeira vez (e provavelmente a única) em que o Nobel de economia foi dado para um psicólogo. A tese de Kahneman, baseada em mais de 30 anos de estudos, chama-se “Prospect Theory” - Teoria das possibilidades de su-cesso futuro. Segundo ele, as falhas e as

distorções em nossos processos decisórios são regra, não exceção. Ele afirma: “Pensar direito (pensar rigorosamente) em situações que envolvam riscos, não é natu-ral. Geralmente nos damos por satisfeitos com avaliações superficiais e isso indepen-de do nível de preparo intelectual da pes-soa”. Uma das distorções mais evidentes na maioria das pessoas é a de exagerar quan-to aos próprios talentos. Em um de seus estudos com milhares de universitários, quando lhes foi pedido que se avaliassem em relação aos colegas, 70% disseram que estavam acima da média em capacidade de liderança, enquanto apenas 2% se jul-garam abaixo da média. Ao avaliarem sua capacidade de se relacionar com os outros, 60% se consideraram entre os 10% me-lhores na área, e 25% se incluíram no 1% superior. Resultados parecidos repetiram-se em outras centenas de experimentos. A tendência quase universal é que as pessoas assumam o crédito pelos resultados posi-tivos e atribuam os resultados negativos a fatores externos, não importa qual seja sua causa verdadeira.Na média, as pessoas crêem serem mais honestas, capazes, inteligentes, corteses e justas do que as outras. Dão a elas mesmas

por Eduardo Ferrazque lições aprendemos?

“uma das distorções mais

evidentes na maioria das

pessoas é a de exagerar quanto

aos próprios talentos.”

Passou a crise,


mais responsabilidade por seus sucessos e menos por seus fracassos. As ilusões levam as pessoas a verem o mundo não como é, mas como gostariam que fosse. A explicação de Kahneman é que isso acontece porque temos dois sistemas de pensamento: o “sistema 1” e o “sistema 2”.

SISTEMA 1: quando estamos nesse “modo de ação”, as decisões que fazemos são rápidas, sem esforço, e potencializa-das por emoções. São determinadas pelo hábito. Ao fazermos escolhas baseadas no sistema 1, tomamos decisões precipita-das e muitas vezes ruins.

SISTEMA 2: é o sistema de pensar com base no raciocínio. É consciente, delibera-do, analítico, lógico, racional. É mais lento, exige esforço, mas pode ser controlado. O que diferencia os dois sistemas é o esforço envolvido. O sistema 2 dá mais trabalho, mas é muito mais seguro, principalmente em situações de risco. “Coragem – afirma Kahneman - é uma disposição de correr o risco uma vez que se conhecem as probabilidades. Excesso de otimismo significa estar correndo um risco desnecessário porque não se conhe-cem as probabilidades. Existe grande di-ferença”. A maior parte dos graves problemas que ocorrem nas empresas, bem como as cri-ses mundiais, é causado por pessoas do-minadas pelo sistema 1: Investimentos precipitados, contratações intempestivas, planos audaciosos sem análise de riscos, endividamento fundamentado em cená-

rios muito otimistas, excesso de alavanca-gem (dever muito acima do patrimônio). Os problemas pessoais idem.O problema é que pouca gente se dispõe a investir tempo no sistema 2, que, como dissemos, apesar de gerar resultados mais seguros, dá muito mais trabalho. Fica para encerrar uma mensagem positi-va - mas realista: que tal aliar nossa expe-riência intuitiva, a velocidade de decisões (sistema 1), com o que a lógica e a análise nos dá de melhor (sistema 2)? Trabalho igual ao dos outros gera resulta-dos pa-

recidos.Sucesso re-quer planeja-mento, esforço, dedicação e trabalho mais intenso do que a média das empresas e das pessoas faz.Portanto, já que pelo jeito a economia vai ajudar (mas vai ajudar todo mundo) para um 2010 realmente melhor, seria bom usar muito mais o sistema 2 tanto no pla-nejamento quanto na execução.Se você gostou deste artigo, um “bom sis-tema 2” em 2010.

“as ilusões levam as pessoas a verem o mundo não como é, mas como gostariam que fosse.”


Depois de um ano tão difícil e re-cessivo como foi 2009, o mercado está esperançoso com o próximo ano e tenho ouvido de muitas em-presas, empreendedores e direto-res que boa parte do investimento represado neste ano será utilizado no próximo. Tudo indica que o pró-

ximo ano será dez, em termos de investimento, crescimento, emprego e oportunidades.Com toda essa empolgação, nada mais importante e funda-mental que os líderes planeja-rem toda essa expectativa em

seus planos de ne-

gócios. Na época em que vivemos, nunca foi tão essencial aumentar a produtividade e a qualidade de vida da equipe. Tornar a empresa mais eficiente, diminui os gastos desne-cessários, reduz as urgências, me-lhora as reuniões, maximiza o in-vestimento e cria uma equipe com mais equilíbrio, foco e execução.Para alcançar esse resultado, é pre-ciso que os líderes pensem proati-vamente nesse assunto ou apoiados por especialistas no assunto, o que não é muito comum nas empresas. Vive-se a correria do dia a dia, com a qual todos já estão acostumados e pouco se muda nesse cenário.Aproveite o final do ano em que muitos planos começam a ser traça-dos e inclua no planejamento da sua empresa, algumas questões funda-mentais para garantir que 2010 seja um ano mais produtivo e menos corrido:

“Na época em que vivemos, nunca foi tão

essencial aumentar a produtividade e a

qualidade de vida da equipe.”

2010ser mais

por christian Barbosaprodutivo

Faça


“Quanto mais tempo a equipe tiver para seu equilíbrio pessoal X profissional, mais produtividade e motivação.”

Christian Barbosa, conferencista, empreendedor e sócio da triad consulting - empresa global de treinamento, consultoria e produtos especializada em produtividade e master Practitioner em Programação Neurolinguística. www.christianbarbosa.com.br

Existem diversas estratégias que po-dem ajudar sua empresa a entrar no próximo ano com mais foco, pro-dutividade e equilíbrio. Gerando mais resultados e execução no dia a dia. O mais importante é entender que isso depende principalmente da

Levepra casa o sabor

do campo.

goiasverde.com.br

1.Como fazer minha equipe ser mais produtiva e equilibrada? Projetos, metas, processos e tudo que se possa definir na sua

estratégia não tem como evoluir sem pessoas. E pessoas, precisam de tempo. Sem tempo, não há resultados. Pense em novas ferramentas de produtividade, cursos sobre o assunto para a equipe, reveja processos, questione o time sobre como ser efetivo.

5.Recompense o planejamento e resultados do time com equi-líbrio. Quanto mais tempo a equipe tiver para seu equilíbrio

pessoal x profissional, mais produtividade e motivação. Invista em pro-gramas de qualidade de vida, dê benefícios que sejam relacionados a “mais tempo livre” e ações de integração familiares.

4.Muito tempo em reuniões? Em meu último livro, Estou em Reunião, comprovei o absurdo prejuízo financeiro que

as reuniões causam às empresas. Pense em algumas formas para re-duzir pelo menos 1/3 das reuniões do seu time e, com isso, dê mais tempo para trabalhar e focar-se nas coisas realmente importantes.

3.Qual o objetivo mais importante da empresa? Ao invés de diversas metas, que tal definir um grande objetivo, criar

indicadores precisos e um sistema de acompanhamento que reflita no dia a dia de todos na empresa?

2.Como criar o senso de importância na empresa? Muito se fala de senso de urgência, mas isso só valoriza o contexto errado

do tempo. Valorize o importante na equipe. Valorize planejamento, sair cedo da empresa, cumprir prazos, chegar no horário às reuniões.

alta direção das empresas e de ações efetivas nesse sentido.


Ano a ano, o marketing tem con-quistado maiores investimen-tos e destaque nas empresas, dos mais variados segmentos,

mostrando assim sua importância para o desenvolvimento de estratégias das em-presas de sucesso, bem como para a com-preensão, a manutenção e a prospecção de seus clientes.Se, no passado, o marketing era visto como uma área de escoar recursos exagerados, atualmente tem-se apresentado como uma área responsável por otimizar recursos em busca de melhores resultados.Apesar de não se tratar de uma caracterís-tica exclusiva de 2009, neste mesmo ano as ações estiveram voltadas para a inovação e

“se, no passado, o marketing

era visto como uma área de

escoar recursos exagerados,

atualmente tem-se apresentado como uma área responsável por

otimizar recursos em busca

de melhores resultados.”

por Wagner campos

avançarinovar para

mar

keti

ng

criatividade para superar a crise e conquistar novos mercados e novas oportunidades. O foco no cliente obteve também grande destaque (essa conscientização tem ocorrido significativamente ano a ano). Ob-viamente não podemos destacar as ações com ênfase no marketing verde.Considerando as dificuldades en-frentadas pelo mercado mundial,

devido à crise do final de 2008 e iní-cio de 2009, imaginei que ocorreria um

grande equívoco mercadológico, que faria piorar ainda mais a situação. Confesso ter-me antecipado em julgar o desespero de al-gumas empresas e imaginei que pecariam reduzindo drasticamente os investimentos em marketing, o que, muitas vezes ocorre sempre que o bolso aperta e traz, conse-quentemente, prejuízos irreparáveis, prin-cipalmente para as marcas. No entanto, segundo pesquisa do IBOPE Inteligência, houve uma situação totalmente oposta, ocorrendo aumento de aproximadamen-te 10% nos investimentos em marketing. Isso ficou claro quando observamos que o mercado ficou aquecido e praticamente no Brasil não foi sentida a crise. Afinal, quem não é visto não é lembrado. Logo, existin-


“mídias sociais são

um fenômeno no mundo

todo. Blogs e mídias sociais

mantêm os consumidores informados.”

“mais de 50% dos

profissionais de marketing

utilizarão as mídias

sociais como parte de suas estratégias.”

WAGNER CAMPOS Especialista em marketing e Pales-trante motivacional em Vendas e liderança. É Profes-sor de mBa em marketing e Vendas, mBa em Gestão de Pessoas, Professor nos cursos de administração e tecnologia em marketing. Especialista em marketing, logística e Ensino superior. contribuiu com empresas como ambev, unibanco, Whirlpool Eletrodomésticos e sebrae. É autor do livro “Vencendo Dia a Dia”[email protected] - [email protected].

do ações de fideliza-ção e prospecção de clientes, há consu-mo. Havendo consu-mo, há aquecimento do mercado.Entre as ações de marketing mais utili-zadas em 2009,

podemos destacar: internet, e-mail marketing, mídia impressa, mala direta, tv aberta, celular e rádio.É possível que, em 2010, exista uma quantidade maior de pes-soas consumindo de forma di-ferente da tradicional, ou seja, as lojas de varejo e shoppings tenderão a estar menos lotados e a procura por produtos será maior pela internet. A popula-ção passou a ter maior acesso à tecnologia. As linhas de créditos aumentaram, o público classe C aumentou, bem como aumen-tou sua renda familiar, o tempo de acesso à internet fica maior a cada ano, os valores para se obter banda larga reduzem-se constantemente e a cultura brasilei-ra para realizar compras virtuais tem aumentado. Somando-se todos esses fatores, é possível acreditar que, em 2010, as empresas que atuarem não apenas fisicamente, mas também vir-tualmente comemorarão com muita alegria seus resultados, enquanto as que estiverem paradas no tempo não terão a mesma felicidade.

Mídias Sociais são um fenômeno no mundo todo. Blogs e mídias sociais man-têm os consumidores informados. Segundo estudo da eMarketer, em 2010, estima-se que 26 milhões de

americanos adultos usarão o twitter mensalmente. Outro estudo desen-volvido pela eMarketer informou que o crescimento percentual em 2010 será de 44,4% e que mais de 50% dos profissionais de marketing utilizarão as mídias sociais como parte de suas estratégias.

Entendo que a essência do marketing permanecerá como sua maior ten-dência em 2010 e as ações principais serão: aquisição e retenção de novos clientes e inovação para criar vanta-gem competitiva no mercado. Não será adequado se enraizar. É preciso inovar para avançar!


1. o consultor césar Frazão fala sobre técnicas de vendas

2. Equipe da BV Financeira com o campeão olímpico Bernardinho

3. Presidente do cRa/DF, carlos alberto Ferreira, conversa com Ângela Hirata

4. técnico da seleção de vôlei, Bernardinho, discursa sobre a lide-rança dentro das equipes

5. auditório do evento da N Produções com Pedro mandelli no cen-tro de convenções.

6. Executivos do BRB em evento da N Produções com Pedro mandelli e Bernardinho

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7. Equipe da leroy merlin em projeto top 10 empresarial

8. Vice-governador do Distrito Federal, Paulo octávio, entrevista Bernardinho e fala sobre os projetos esportivos da cidade

9. o consultor em liderança Pedro mandelli e o diretor executivo do Grancursos, professor josé Wilson Granjeiro, juntos com o campeão olímpico Bernardinho

10. o consultor Pedro mandelli fala sobre a importância de um bom líder para a empresa

11. a consultora Ângela Hirata com otto morato, diretor de desenvol-vimento, e Flávio coelho, diretor de relações estratégias, ambos da Fundação universa


etc.

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trabalhocasa

por cecília melo

LG lança o primeiro relógio-celular à venda no Brasil A LG anunciou sua linha atualizada de celulares para o mercado brasileiro. Entre os destaques, está o primeiro relógio-celular à venda no Brasil, o Watchphone GD910. Com tela de 1,4 polegadas e conectividade 3G que permite vídeos cha-

madas no pulso, o celular ainda converte voz para texto para criar mensagens, toca músicas MP3 e tem Bluetooth para uso integrado dos fones de ouvido estéreo. Além

disso, a LG lançou o novo smartphone que roda o sistema operacional Android, do Google. O aparelho tem tela sensível ao toque, 3G, Wi-Fi e foco no acesso a redes sociais.

Chuveiro medusa Criado pela marca inglesa Vado, esse chuveiro personifica uma figura da mitologia grega: a medusa. O Sculpture tem seis espécies de tentáculos flexíveis que podem ser torcidos, girados, esticados, dobrados, enfim, alterados da maneira que você quiser. Outra característica inusitada des-sa criação é que ela pode ser instalada na parede em vez do teto. Seja como for, certamente ele deve proporcionar uma experiên-cia de banho única.

Porta-retrato digital Novidade tecnológica que mis-tura a ideia de álbum fotográfi-co físico com fotografias digi-tais. Resumindo, o Truview é como um porta-retrato digital disfarçado de álbum. Com o corpo de plástico, ele tem telas de 8 polegadas, entrada USB e diversas outras para cartões de memória e ainda dá para assis-tir vídeos. Possui até controle remoto.

Notebooks da HP em primeira mão para o Natal Nova linha da HP chega ao mercado brasileiro a tempo para o Natal e inclui desktops tudo-em-um e novos notebooks e netbooks, todos com o Windows 7 instalado. O HP Pavilion MS 200 (na figura) é o primeiro desktop tudo-em-um da fabricante a não ter uma tela sensível ao toque. A HP criou dois modelos, um voltado para o uso domésti-co e outro para empresas. A máquina tem tela de 18,5 polegadas, usa processador AMD Athlon Dual-Core, placa de vídeo integrada de 512 MB, 4 GB de memória e 500 GB de disco rígido. Em fevereiro de 2010, a fabricante já informou que vai lançar no Brasil um notebook de 15 polegadas com o preço esti-mado entre R$ 7 mil a R$ 8 mil.


Untitled-1 1 25.09.09 15:24:45


á faz algum tempo que os grandes gurus e estudiosos em gestão estão falando sobre a importância que as pessoas têm para as empresas. Esta-mos falando aqui dos colaboradores, funcionários e diretoria, e da gran-

de influência que têm nas organizações.Por exemplo: imagine se a sua empresa pega fogo no meio da noite e queimam-se todos os computadores, móveis, pa-péis que existem dentro dela. Tudo o que restou foram seus funcionários e seus clientes. Você certamente será capaz de colocar novamente a empresa em pé,

pois tem pessoas que, com o conheci-mento da sua organização, poderão

produzir novamente.Agora imagine se,

por um acaso, um concor-rente seu faz uma propos-ta de contra-tação irresis-tível para seus funcionários e

todos eles trocam de empresa. Você pro-vavelmente iria à falência.Muitos gerentes, supervisores e diretores (pessoas que têm cargo de liderança e, portanto, são responsáveis por contrata-ções, demissões e gerenciamento de um ou mais funcionários), cometem alguns erros na área da gestão de pessoas. Aqui colocamos cinco deles, os mais importan-tes segundo minha experiência. Evitando-os você garantirá uma melhora definitiva na gestão e nos resultados da sua equipe, melhorando não só o ambiente interno quanto o atendimento aos clientes:

Erro 1: Líderes preocupando-se mais com processos, mais com “coisas” do que com as “pessoas”.Se você começar a dar mais importância às pessoas que estão na sua empresa, per-ceberá que rapidamente toda a sua ma-neira de gerenciar irá mudar. Foco em ter as pessoas certas ao seu lado pode com certeza fazer com que os objetivos da em-presa sejam alcançados mais facilmente.Tão importante quanto ter as pessoas

que todos os líderesCinco erros

devem evitar

J

Responde:

Raul Candelorowww.vendamais.com.br

?

!

Quais os erros mais comuns entre líderes e como evitá-los?

Pergunta:Tarcísio Rodrigues

analista sênior Banco do Brasil


CERTAS ao seu lado é ter as pessoas ER-RADAS o mais longe possível e, principal-mente, fazer com que isto aconteça o mais rapidamente possível. Muitos profissionais podem ser “er-rados” para a sua empresa e “certos” para outra empresa, e vice-versa.

Erro 2: Muitos líderes têm a mania de se sentirem ameaçados no cargo que possuem. Ficam com medo de ter ao seu lado profissionais tão ou mais inteligentes e competentes que eles. Acabam ficando rodeados de profis-sionais medíocres, achando que dessa forma estão garantindo suas posições.Isso para mim é incompetência cau-sada por falta de segurança, coisa que um bom líder, um bom profissional, não deveria ter.Esses líderes seguem o modelo do “um gênio e vários ajudantes”, ou seja, se nomeiam gênios e contratam vários ajudantes para fazer o trabalho mais operacional, do dia a dia. Esse modelo baseia-se no sucesso e na in-teligência de apenas um cérebro e, portanto, irá falhar no momento em que o líder sair (ou tomar decisões erradas e ninguém questionar). Líderes competentes, seguros e in-teligentes rodeiam-se das pessoas certas: pessoas que podem crescer e, porque não, também com poten-cial de se tornarem grandes líderes no futuro.

Erro 3: Líderes que, na pressa de contratarem outros profissionais para

preencher uma vaga, acabam esco-lhendo um candidato que muitas vezes não tem as qualificações ne-cessárias para o cargo, mas tem uma disponibilidade imediata. Por con-veniência, o líder acaba contratando mesmo estando em dúvida se aquela é a realmente a melhor opção. Se não tiver certeza, continue pro-curando. Uma contratação certa, do profissional certo, vale a procura e o tempo investido.

Erro 4: Mesmo sabendo que al-gumas pessoas na equipe não estão indo bem, muitos líderes acabam adiando a decisão de mudá-la de posição ou demiti-la.Veja que muitas vezes é o profissio-nal certo, mas está no lugar errado. Basta que seja entregue a ele um desafio diferente e ele eficazmente fará o trabalho. Mas outras vezes é realmente a pessoa errada, na em-presa errada. Não adianta lutarmos contra isso.Sinceramente, acredito que, ao de-mitirmos uma pessoa que está in-feliz com o seu trabalho (e isso é facilmente percebível), estamos na verdade fazendo um favor a ela – mesmo que ela não perceba isso.Se você identifica um profissional em uma dessas duas situações, aja rapidamente.

Erro 5: Muitos líderes colocam seus melhores profissionais para “ar-rumar” alguma parte detonada da empresa. Dão para eles aque-le produto ou serviço que não vai pra frente, aquele departamento que está esquecido ou aquele campo onde ninguém consegue vender nada.

É muito comum achar-mos que, já que ele/ela é um exce-lente profissional, terá mais chance de sucesso em um terreno pedregoso do que qualquer outro profissional.Mas a verdade é que se o seu melhor profissional não conseguir sucesso naquele terreno, você provavelmen-te perderá o negócio e o profissional. Isso fará com que, de certa forma, haja uma diminuição na reputação deste seu profissional e ele mesmo poderá se sentir insatisfeito continu-ando a trabalhar na empresa.

Coloque suas melhores pessoas em seus melhores negócios, nas suas me-lhores oportunidades. Reforçar o po-sitivo com elas é comprovadamente a melhor estratégia.

que todos os líderes

“muitos líderes têm a mania de se sentirem ameaçados no

cargo que possuem. Ficam com medo de ter ao seu lado

profissionais tão ou mais inteligentes e competentes

que eles.”

“É muito comum acharmos que, já que ele/ela é um excelente profissional, terá mais chance de sucesso em um terreno pedregoso do que qualquer outro profissional.”

Raúl Candeloro ([email protected]) é pa-lestrante e editor das revistas Vendamais®, motiva-ção® e liderança®, além de autor dos livros VENDa mais, coRRENDo PRo aBRaço E cRiatiViDaDE Em VENDas. Formado em administração de Empresas e mestre em empreendedorismo pelo Babson college, é responsável pelo portal www.vendamais.com.br


Tenho atuado em vários estados do Brasil traba-lhando com a motivação de funcionários. Infeliz-mente, tenho percebido que muitos fazem con-fusão entre motivação e condicionamento. Há varias definições e prismas sob o qual podemos analisar o tema da motivação.Como o nome já diz, motivação significa motivar para a ação, ou seja, dar motivos suficientemente fortes que façam pessoas e organizações atingirem seus objetivos. Assim, a motivação de um maratonista que se prepara com treinos, com exer-cícios e com uma alimentação adequada pode ser, muitas vezes, querer subir ao pódio.Esses motivos para a ação podem ser estímulos internos e externos. Acredito que, geralmen-te, os motivos internos têm mais força que os motivos externos porque estes são mais vulne-ráveis a desaparecerem ou deixarem de exercer influência sobre o indivíduo.Vários líderes e gerentes de grandes or-ganizações acreditam que, pelo fato de oferecerem prêmios e viagens para os primeiros colocados em alguma “compe-tição interna”, estão motivando pessoas. Mesmo achando importante esse tipo de incentivo, esses benefícios proporcionam

mais o condiciona-mento das pessoas do que a motivação.É mais ou menos o efeito do ar-condicio-nado: enquanto está ligado, o ambiente fica agradável, mas

basta desligar o botão e a reclamação vem à tona. Ou ainda semelhante à cenou-ra que colocamos à frente do coelho que corre para tentar alcançá-la. Mas, prova-velmente, ao retirarmos a cenoura, perce-beremos que muitas vezes, o coelho para de correr. Isso significa que ele estava con-dicionado a correr e não motivado.Se o coelho consegue continuar correndo com a mesma ênfase, aí sim poderemos di-zer que ele era um coelho motivado. E da maneira mais profunda: por motivos inter-nos.Repito que não sou contra aos incentivos de vendas, mas digo também que mais importante que isso, é as organizações permitirem que seus colaboradores te-nham suas necessidades satisfeitas e lapi-dadas pela organização, sentindo-se pe-ças importantes no dia a dia da empresa. As organizações precisam, na medida do possível e dentro dos limites, dar oportu-nidade e liberdade para as pessoas mos-trarem o melhor de si.

Responde:

Daniel Godriwww.godri.com.br

?

!

Pergunta:Adna Teixeira

analista de Negóciostellus sa

Há diferença entre motivação e condicionamento?

sem motivação, não há

“as organizações precisam, na medida do possível e dentro

dos limites, dar oportunidade e

liberdade para que as pessoas possam dar o

melhor de si.”

sucesso profissional

Daniel Godri Júnior é consul-tor e palestrante nas áreas de

marketing, motivação, lide-rança e Vendas; especialista em atendimento ao cliente e Excelência em serviços pelo

instituto Disney (orlando - Fló-rida – Eua), tem Pós-Graduação em marketing e mBa em Gestão de Negócios pela universidade

Federal do Paraná (uFPR).


Eco notíciaspor cecília melo

Celular GreenEsse celular é feito com uma composição de madeira e plás-tico, sendo 80% de fibras naturais. Algumas partes, como os botões, são feitas de plástico biodegradável. O material pode ser facilmente reciclado e confortável de ser usado. É igual a madeira de verdade. Com o tempo, talvez se torne uma realidade na telefonia móvel e seja comercializado. In-venção de Gernot Oberfell do Reino Unido.

Mais de 70% das pessoas sentem-se culpadas na hora de imprimir Um das maiores empresas em soluções de impressões, a Lexmark, publicou uma pes-quisa sobre impressão que contou com a participação de aproximadamente 10 mil pessoas de 21 países diferentes. Os resul-tados indicaram que 75% das pessoas sen-tem-se culpadas pelos hábitos de impressão insustentáveis. Embora a maioria tenha ale-gado não saber exatamente a consequência desses atos, elas têm noção do mau causado ao meio ambiente. Além disso, as mulheres mostraram ser mais conscientes do que os homens. Cerca de 70% delas preferem con-

sertar sua impressora velha a jogá-la fora, compa-

radas a 63% do públi-co masculino e 79% sentem-se culpadas ao imprimir pági-

nas desnecessá-rias, compara-das a 71% dos homens.

Máquina de coleta de celulares Diante das mudanças climáticas cada vez mais devastadoras e os esforços para a preservação do meio ambiente, foi criado nos Estados Unidos uma espécie de “caixa automático” que coleta celulares usados, a ecoATM. A ideia é excelente e na teoria bastante simples. O usuário deposita seu aparelho e a máquina estipula um va-lor (previamente determinado) de acordo com cada equipa-mento. Pode-se optar por receber o equivalente em cupom de desconto, vale-presente ou recibo de doação para carida-de. Os aparelhos têm dois destinos possíveis: a reciclagem ou a revenda em leilões, no caso de equipamentos mais novos e em pleno funcionamento. No primeiro dia de uso, a máquina coletou 23 aparelhos. Os planos futuros são de que a eco-ATM passe a coletar também aparelhos de MP3, máquinas fotográficas e até computadores e impressoras. O aparelho vai ficar em teste nos Estados Unidos e quem sabe um dia possa ser implementado no Brasil.


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2/20

09.

TABELA DE VALORES**

CATEGORIAS DOS TÍTULOS

VALORDE ADESÃO

TAXA DE MANUTENÇÃO

MENSAL

Executivo 2

Executivo 3

Superior 2

Superior 3

440,00

600,00

900,00

1.080,00

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264,00

360,00

540,00

648,00

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176,00

240,00

360,00

432,00

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91,00

98,00

126,00

155,00

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1º TÍTULO

40% DE DESCONTO

2º AO 5º TÍTULO

60% DE DESCONTO


Responde:César Frazãowww.cesarfrazao.com.br

?

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Pergunta:Flávia Santos Lopes

Estagiária

Brasal Veículos

como incendiar suas vendas Quais estratégias devo adquirir para diferenciar as vendas de natal?

Chegamos ao final de mais um ano (graças a Deus!), e, junto com o fim de ano, vem o momento de maior aque-cimento no comércio, com as compras de Natal. É hora de aproveitar todas as oportunidades e não desperdiçar vendas, principalmente por falha no atendimento.Todas as empresas estão loucas, dispu-tando o cliente. Milhões de reais serão investidos em publicidades e promo-ções para atrair o consumidor. Mes-mo assim, a venda não está garantida. O sucesso nos negócios, neste final de ano, dependerá basicamente de 6 ações:

“a venda é muito mais uma decisão emocional do que racional e requer um aprendizado

constante.”

1-OtimismoÉ preciso começar o dia bem-humo-rado e com uma perspectiva otimis-ta das vendas. Pesquisas comprovam que os clientes compram mais quan-do são atendidos por vendedores bem humorados e onde o ambiente seja leve, agradável e otimista. Comece o dia com fatos positivos, notícias boas e comentários positivos e, se houver na empresa, demita os “urubus de plantão”.

2-CompetênciaNão existe mais cliente bobo e sem

informação, a época do “finge que me engana que eu finjo

que acredito” já passou. A equipe comercial tem de ser profis-sional e passar a imagem de espe-cialista no assunto, dominando todas as técnicas de vendas e atendimento. Em

neste fim de ano


César Frazão é palestrante e escritor especializado em técnicas de vendas e motivação de vendedores. www. cesarfrazao.com.br

vendas, não existe mágica, quanto mais treinamento, mais vendas!

3-CriatividadeEsta é a causa que impede os ven-dedores de ganhar o quanto gos-tariam: a falta de criatividade nas vendas e no atendimento. Mude, crie ou morrerá no mundo dos negócios. Os produtos e os servi-ços são muito semelhantes uns aos outros. Pense e reflita: o que fará o cliente comprar de mim e não do concorrente ao lado? O que eu posso fazer de diferente que o concorrente não faz? Ouse, crie e enlouqueça seu concorrente.

4-DetalhesA venda é realizada ou perdida por simples detalhes, como, por exem-plo, a famosa frase: “Posso ajudar?”. Quando ouvimos isso de um ven-dedor, quase que automaticamente respondemos “Não, obrigado, es-tou só dando uma olhadinha”, ou seja, o próprio vendedor, está difi-cultando a venda.Os primeiros segundos de uma abordagem são fundamentais e po-dem abrir ou fechar as portas para as vendas. Detalhes como ilumina-ção, aparência pessoal, simpatia e a frase inicial abrirão ou fecharão as

portas da venda. É como diz o dita-do popular: o que começa errado, acaba errado.

5-Ouvir o clienteCada dia que passa o tempo fica mais escasso, os vendedores mais afobados e ansio-sos para vender. E isso é um perigo, pois começam a falar como se fossem catálogos ambulantes e não ouvem o que os clientes querem. Fica muito, mas muito mais fácil vender quando se descobre a real necessidade ou de-sejo do cliente em questão, e isso só se consegue por meio de um bom levantamento de informação.Esses dias vi um vendedor chegar até o caixa de um restaurante e, após falar quase 10 minutos sem pa-rar, mesmo com o caixa tentando interrompê-lo por duas vezes. No final do monólogo o vendedor per-guntou: “Vai querer um?”, e o cai-xa respondeu “Não sou o dono, sou apenas o caixa, era isso que eu estava tentando te dizer e você não me dei-xou explicar!” Pobre vendedor! Sua ansiedade matou a venda.

6-MotivaçãoOs cinco pontos mencionados an-teriormente não darão resultado se não houver a verdadeira motivação. É preciso “QUERER”.Quando se tem em mente um obje-tivo forte e definido, tudo fica mais

fácil e as difi-culdades são s u p e r a d a s , pois o objeti-vo é vender e, com os frutos colhidos dela, poder realizar nossos obje-tivos pessoais

e profissionais. Pense no que você quer, no que deseja e faça das ven-das o combustível para fazer você chegar lá!

Neste final de ano, mais do que nunca. Sorria com a alma e não somente com o rosto, você precisa transpirar simpatia e fazer com que o cliente sinta que realmente gos-tam dele ali e não apenas desejam seu cartão de crédito.

“os clientes gostam de fazer negócios com vendedores

alegres, bem humorados, gentis e

positivos.”


A proliferação desta técnica trouxe algumas questões como: O que é coa-ching? Quem pode ser Coach? Quais as suas vantagens? O coaching/mentoring deve ser realizado por colegas e chefes? Quais as limitações do processo de co-aching/mentoring? Ainda não existem conceitos aceitos por todos os que estu-dam e praticam o coaching, o mentoring e o counselling. Qual conceito vingará? Essa questão, talvez venha a ser resol-vida pela área de pesquisa e reflexão acadêmica. Coaching destina-se a apoiar o desenvol-vimento da carreira do profissional.

Counselling ocupa-se de uma necessidade pontu-

al da pessoa ou do profissional.

Mentoring tem como escopo o desenvolvimento do indivíduo como pessoa e como profissional, depen-dendo se a situação é de trabalho ou de visão de vida/mundo.O mentoring/coaching procura facilitar a transformação de desejos e sonhos em objetivos claramente definidos, aonde se

Responde:

Jansen de Queiroz [email protected]

?

!

Pergunta:Adriana Milhomem S. Lombardo

consultora e coachicF Brasília chapter

a prática do coaching ajuda a diminuir as falhas na

coaching: Vantagens e limitações

quer chegar, partindo dos recursos atu-ais, considerando quais as competências que precisam ser reforçadas ou adquiri-das, que esforços e recursos devem ser mobilizados para suprir as carências; que limitações e hábitos improdutivos precisam ser vencidos em vários níveis: intrapessoal, interpessoal e profissional. Facilita aceitar a responsabilidade pe-las escolhas e pelas suas consequências. Treina analisar resultados diferentes do que se tinha por objetivo, a não culpar ninguém, nem as circunstâncias, nem a si mesmo, mas apenas analisar o quê e como foi feito ou deixou de ser feito que contribuiu para não se atingir o objeti-vo. Estimula aprender o que não condu-ziu ao escopo definido e não repeti-lo.O coaching/mentoring pode ser realizado por profissionais que possuam experi-ência de vida pessoal e profissional rica em realizações bem e mal sucedidas, sólida formação acadêmica, conheci-mentos multidisciplinares nas áreas de gestão (de pessoas, empresarial e do tempo) e do comportamento, (conhecer os pontos de vista: behaviorista, cogni-

comunicação e na produtividade da empresa?

“o chefe deve ser um facilitador do

crescimento técnico e um estimulador

do crescimento profissional,

utilizando-se da técnica de feedback”.


Jansen de Queiroz Ferreira, administrador, Econo-mista, consultor em Gestão Polifocal, coaching e men-toring de empresários, sucessores, executivos. mem-bro do Grupo de Excelência em Estudo de coaching do cRa-sP- Diretor da Gestão Polifocal consultoria, trei-namento e mentoring. [email protected]

tivo, psicanalítico, análise transa-cional, PNL, dinâmica de grupo e conhecimentos sobre filosofia); automotivado para aprender con-tinuadamente e com desprendi-mento para contribuir para que o cliente tenha sucesso profissional. Que construa com o cliente uma relação de confiança. Seja ético, integro. Essencialmente, que te-nha amor pelo cliente. Esses são requisitos difíceis de serem adqui-ridos em curso de curta duração.Não existe empresa sem proble-mas de comunicação e sem conflito interpessoal. Com a utilização dessa técnica, a organização ganha mais: produtividade, lucro, se-gurança e desenvolvimento com qualidade de vida para seus membros. Reduz: a fofoca, os problemas de comunicação e a enorme perda de tempo não contabilizada decorren-te da incompetência, seja no autogerenciamento, no gerencia-mento das pessoas ou na gestão do tempo. O profissional consegue excelência no desempenho de suas atribuições, sem descuidar-se da saúde, da família e toma consciên-cia de que tempo é vida e que tam-bém é responsável pela construção da qualidade de vida no trabalho. Aprende, por meio da técnica de feedback, a manifestar seus senti-mentos de aprovação e de desapro-vação. Reconhece-se humano, com seus pontos fracos e fortes, mas se concentra nos seus pontos fortes. Algumas inquietações para avalia-ção dos leitores sobre a aplicação do processo de coaching/mentoring por colega ou por superior hierárquico. Considerando: 1º - Que o processo requer que o indivíduo se coloque sem defesas excessivas; 2º - Que

o coach/mentor deva ter isenção; 3º - Ofereça segurança que, nem, involuntariamente usará as informa-ções, de forma a colocar em risco a imagem, a segurança e os planos do coachee. 4º - Quando realizado pelo gerente, este será percebido pelo co-achee, com seu papel de autoridade, que poderá ser usado para premiá-lo ou puni-lo, o que limita os resulta-dos. O colega de hoje poderá vir a ser um concorrente a

uma vaga executiva, o chefe de hoje poderá ser um colega de diretoria amanhã. Dessas questões, decorre minha posição em sugerir que o processo de coaching/mentoring seja conduzido por profis-sional estranho à organização, mes-mo correndo o risco de ser inter-pretado como advogando em causa própria. Temos o caso clássico dos terapeutas comportamentais, que não trabalham as dificuldades de pa-rente próximo. Entretanto, o chefe deve ser um facilitador do cresci-mento técnico e um estimulador do crescimento profissional, utilizando-se da técnica de feedback, que é uma das técnicas do coach - as outras são: perguntas estimuladoras, reflexão conceitual e gestão do tempo.Quem

pensar dar fe-edback, deve ter compe-tência para r e s p o n d e r as seguintes perg u nt a s: O que é fe-edback? Que não é sim-

plesmente retorno, devolutiva. Como trabalhá-lo tecnicamen-te? Qual a diferença entre fee-dback e crítica?O processo de mentoring/coaching não é panaceia que resolve todos os pro-blemas comportamen-tais e organizacionais. Tem suas limitações. No nível individual – e aqui não há lugar

para o jeitinho brasilei-ro – nada acontecerá se o

mentoriado não tiver vonta-de, flexibilidade e determinação

para fazer o trabalho necessário para atingir os objetivos que defi-niu, transformando conhecimento em aprendizagem. Desaprender é mais difícil do que aprender. É uma guerra de várias batalhas. No nível organizacional é relevante que a or-ganização tenha uma cultura que va-lorize o ser humano como fator de-terminante na construção do lucro, da segurança e do desenvolvimento com qualidade de vida. Para que o processo seja exitoso são indispensá-veis: a competência do coach/mentor e que haja cooperação e confiança mútua entre os atores.

“No nível organizacional é relevante que a organização tenha uma cultura que valorize o ser humano como fator determinante.”

comunicação e na produtividade da empresa?


Vivemos um momento sem preceden-tes. Mercado doméstico em expansão, os fundamentos da economia sob controle, as circunstâncias internacionais nos favo-recendo até mesmo pelas suas dificulda-des que ironicamente colocam nosso país como alvo natural de investimentos, a pos-sibilidade de reservas incomensuráveis de óleo e gás na camada do pré-sal, a Copa do Mundo de 2014, as Olimpíadas de 2016, o Brasil participando do G-20...O Planejamento Estratégico das empre-sas para o período de 2010-2015 deve certamente buscar o aproveitamento das oportunidades que são vislumbradas, mas também não pode se deixar levar pela ilu-são do ufanismo exagerado ou político. Precisamos, sim, sonhar com a cabeça nas nuvens, mas com os pés muito bem plan-tados no chão da realidade que apresenta contradições perversas e pode transfor-mar, mais uma vez, em pesadelo nosso eterno sonho de “País do Futuro”. Não podemos, mais uma vez, gastar mais do que podemos nem investir em projetos megalomaníacos, sem retorno, e ficar pa-gando a conta nas próximas décadas como ocorreu com o “milagre brasileiro” dos anos 70, cujas faturas transformaram os

vinte anos seguintes no que ficou conhe-cido como as “décadas perdidas”.No mundo de mudanças descontínuas em que já vivemos há alguns anos, quem perde um dos sinais da estrada pode ficar irremediavelmente fora da corrida. Vivemos uma era em que as circuns-tâncias mu-dam todos os dias, em todos os luga res, em todos os negó-cios e cada vez mais de forma im-previsível e acelera-da. Quando os planos fi-cam prontos, as circunstân-cias já muda-ram.

“No mundo de mudanças

descontínuas em que já vivemos há

alguns anos, quem perde um dos sinais

da estrada pode ficar irremediavelmente

fora da corrida.”

2010-2015cenário

construindo o futuro da sua empresapor césar souza


Não são apenas os mais fortes que engo-lem os mais fracos ou os maiores que derro-tam os menores. Ago-ra, também no mundo

empresarial, os mais velozes ultrapassam os mais lentos. Em 2010, nossas empresas terão de cuidar não só de seus clientes para evitar o avanço de competidores que fabricam produtos si-milares, mas terão também de preservar seus talentos do avanço daquelas que precisam das mesmas competências críticas que dispõem. As manobras dos concorrentes são bastan-te previsíveis: primeiro avançarão sobre seus clientes (em busca do seu market share) e depois sobre seus melhores talentos (sua “competence share”). Ou vice-versa!O que fazer? Quais as estratégias, estru-turas e culturas empresariais que são mais eficazes para competir eficazmente na hora da verdade dos próximos cinco anos?

No quadro a seguir, cinco estratégias de sucesso para competir nessa hora da verdade:

“Vivemos uma era em que as circunstâncias mudam todos os dias, em todos os lugares, em todos os negócios e cada vez mais de forma imprevisível e acelerada.”

“a Estratégia não é tudo! o maior desafio

vem na hora de implementá-la.”

César Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia e desenvolvimento de líderes, é autor de VocÊ É Do tamaNHo Dos sEus soNHos e VocÊ É o lÍDER Da sua ViDa.

...Vender um modelo de negóciosEm vez de vender apenas produ-

tos e pacotes de serviços

...Criar valor para toda a cadeia produtiva

Em vez de apenas para os acionistas da empresa

...Integrar os clientes nas decisões da empresa Em vez de apenas sair em busca deles

...Inovar, inovar, inovarEm vez de apenas imitar, imitar, imitar

…Reinvestir seus resultados, crian-do riqueza onde operam

Mas, a Estratégia não é tudo! O maior desafio vem na hora de implementá-la.Conceber estratégias para ter sucesso parece ser a parte mais “fácil” da missão empresarial. Muito mais difícil é moldar uma estrutura organi-zacional que seja compatível com essas estra-tégias. E mais difícil ainda é a tarefa de moldar uma cultura empresarial que embase essa Estrutura e as Estratégias necessárias para vencer nesse cenário hipercompetitivo. É aí que podem perceber que a Estrutura das suas empresas tornaram-se verdadeiras camisas de força para a implementação das estratégias. Desenhar estratégias inteligentes é razoavel-mente fácil. Difícil mesmo é mudar estruturas que insistem em continuar piramidais, hierar-quizadas, funcionais e incompatíveis com o nível de agilidade e flexibilidade que as estratégias mais sofisticadas requerem.Porém a parte mais difícil da equação aparece de onde menos se espera: a Cul-tura predominante na maioria de nossas empresas. Os modelos mentais vigentes constituem-se na variável invisível da competitividade das empresas. Criar uma cultura competitiva é tão im-

portante quanto conceber estratégias inteligentes. A cultura é um ativo ou passivo que não aparece nos balanços das empresas. De uma coisa os líderes de empresas podem ter certeza: no futuro estaremos falando de culturas empresariais competitivas e não ape-nas de estratégias competitivas.E, como a maioria por certo já sentiu na pele várias vezes, é a execução, não a estratégia em si, o que diferencia os vencedores dos perde-dores. No encaixe coerente entre Estratégia, Estrutura e Cultura, reside a chave do sucesso para as empresas competirem no limite máxi-mo de suas potencialidades. Essa será a marca registrada das empresas vencedoras no pro-missor cenário Brasil 2010-2015.


O mundo moderno competitivo oferece dois tipos de possibilidades: a de parar, perder e ficar estagnado, ou seja, focar seu desejo em ser o melhor na sua área de atuação, desen-volvendo uma habilidade técnica específica e verticalizando a sua forma de pensamento. Ou ainda, a possibilidade de mudar para ven-cer, o que envolve uma série de outras habili-dades, entre elas a de enfrentar o medo e os riscos que ele oferece de aderir a uma forma de pensamento lateral de comportamento humano diferenciado, independente da área, cargo ou complexidade de sua formação. Mas, para mudar, é preciso estar disposto a ousar e sair da zona de conforto. É conseguir o melhor equilíbrio entre a mente (inteli-gência), o coração (sensibilidade) e as mãos (execução). Embora o falecido professor Pe-ter Drucker fosse visionário desde os tempos remotos com relação a esta questão, houve uma série de teóricos da administração mo-derna que contestaram os pensamentos dele sobre “seres generalistas, sobre o conceito ‘Drucker’ de ser o primeiro”, dizendo, por exemplo, “faça uma única coisa e faça bem feito. Seja especialista” (Al Ries foi um de-les, na época). Ao contrário daqueles que se abrem para o mundo e para novas descober-tas, os generalistas se permitem novas expe-riências, novas vivências e descobertas até de vocações multifuncionais, que possibilitam, dentro de um mundo moderno, a flexibi-lização para mudar de área de atuação sem perder os seus valores, ou os seus objetivos de vida tanto pessoais quanto profissionais. E

de uma forma muito simples: apenas enten-dendo o mundo, seus movimentos no cosmo e os movimentos de seus átomos dentro dos seres humanos.Mas qual a importância da execução deste ob-jetivo para o processo de desenvolvimento da habilidade de motivar uma equipe para a solu-ção de problemas em grupo e para a tomada de decisões em conjunto? De uma forma sim-plificada, podemos dizer que este cruzamento entre a habilidade técnica e comportamental, que teoricamente define a competência ge-rencial do indivíduo e ela estará diretamente proporcional à capacidade de desenvolvimen-to comportamental daquele que se propõe um plano de carreira crescente e acredita que a solução está na soma dos sentidos e das per-cepções de um grupo, da divisão das respon-sabilidades e do compartilhamento dos resul-tados por meio do envolvimento de pessoas.O mundo é feito de pessoas, embora em mui-tos momentos estas tenham a sensação de se-rem peças, números ou ainda um tabuleiro de xadrez. Sobe mais aquele que souber o nome de cada peça e estiver disposto a ler o manu-al de instruções do jogo, e ensinar a equipe como se joga de um jeito divertido e asserti-vo. Sobe mais aquele que é polivalente. Sobe mais aquele que entende a hora de trocar o ritmo ou aprender um novo passo para dançar uma nova música, e não aquele que a dança a música conforme o ritmo ou nunca muda o ritmo porque só dança aquela música. Talvez o grande segredo esteja na magia do equilí-brio entre a continuidade e a mudança.

Responde:

Alessandra Assadwww.alessandraassad.com.br

?

!

Pergunta:Gisele Costa Vargas Carmide

coordenadora de seguridadeFundação sistel de seguridade social

como driblar a acomodação e inovar mais?

Parar, perder, estagnar ou mudar?

“sobe mais aquele que entende a

hora de trocar o ritmo ou

aprender um novo passo

para dançar uma nova

música.”

Alessandra Assad é diretora da assimassad Desenvolvi-

mento Humano. Formada em jornalismo, pós-graduada em

comunicação audiovisual e mBa em Direção Estratégica,

é professora universitária e em mBas, colunista de vários

meios de comunicação e palestrante.


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n respostas 07 - dezembro/janeiro2010

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