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7/24/2019 Mota - Planejamento Estrategico.pdf

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Planejamento Estratgico

Autor

Edmarson Bacelar Mota

2009


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2006 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentordos direitos autorais.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel

80730-200 Curitiba PR

www.iesde.com.br

M917P Mota, Edmarson Bacelar. / Planejamento Estratgico. / Ed-

marson Bacelar Mota. Curitiba : IESDE Brasil S.A. ,

2009.

172 p.

ISBN: 85-7638-428-0

1. Planejamento estratgico. 2. Planejamento empresarial. 3. Ad-

ministrao de empresas. 4. Cultura Organizacional. 5. Gesto

Empresarial. I. Ttulo.

CDD 658.4012

Capa: IESDE Brasil S.A.Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.


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Sumrio

Evoluo e cenrios do passado ao futuro ............................................................................7A descoberta da agricultura e conseqncias a primeira onda .................................................................7

Renascena, mquina de imprensa e conseqncias a segunda onda .......................................................9A Revoluo Industrial dos primrdios ao sculo XX ...........................................................................11O surgimento do computador e conseqncias a terceira onda ..............................................................12A era da informao e do conhecimento ....................................................................................................13Rumo ao futuro desaos e tendncias ....................................................................................................14

Evoluo e revoluo na Administrao I .............................................................................17A Administrao at o incio da era industrial ...........................................................................................17A administrao cientca Taylor & Cia. . ..............................................................................................17Administrao de pessoas ..........................................................................................................................18

Administrao do mercado (marketing) ....................................................................................................20Administrao da produo e qualidade ....................................................................................................21

Evoluo e revoluo na Administrao II ............................................................................29Administrao do planejamento ................................................................................................................29As escolas do planejamento .......................................................................................................................30

Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida........................................43Cenrios e tendncias lidando com o ambiente de negcios ..................................................................43Pensamento estratgico, planejamento estratgico e plano estratgico .....................................................44

Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida ............................................................45Hierarquizao e integrao do processo estratgico ................................................................................46Princpios, misso e viso ..........................................................................................................................47

Estruturao ...........................................................................................................................53Etapas do planejamento estratgico ...........................................................................................................53Informao externa coleta, anlise e sntese ...........................................................................................54Informao interna coleta, anlise e sntese ...........................................................................................55Estabelecendo rumos e diretrizes gerais ....................................................................................................56Planejando e organizando a conduo das etapas do processo ..................................................................57

Conceitos para reetir I ..........................................................................................................61O escopo das necessidades humanas .........................................................................................................61Conhecimento explcito (codicado) e implcito (tcito) ..........................................................................64Ecincia, eccia e efetividade ................................................................................................................66Dialtica estratgia versusoperaes (eccia versusecincia) .............................................................68Matriz de anlise de oportunidades ...........................................................................................................69Matriz de anlise de ameaas ....................................................................................................................70

Conceitos para reetir II ........................................................................................................73O ciclo de vida de produtos .......................................................................................................................73

Difuso da inovao ..................................................................................................................................75


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Matriz BCG (Boston Consulting Group) ...................................................................................................76Matriz de Shapiro ......................................................................................................................................79

Conceitos para estruturar I .....................................................................................................85Brainstorming e variaes .........................................................................................................................85Anlise dos campos de fora .....................................................................................................................89Fatores crticos de sucesso (FCS) ..............................................................................................................91

Matrizes decisrias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas ..........................................................................92Anlise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas) ...........................................................97

Conceitos para estruturar II ..................................................................................................101Posicionamento estratgico (modelo Porter) ...........................................................................................101As cinco foras do ambiente de negcios (modelo Porter) .....................................................................102O mix de marketing (os 4 Ps) ..................................................................................................................105Diagrama em rvore ................................................................................................................................106O balanced scorecard (BSC) ...................................................................................................................108

Planejamento estratgico etapa I .......................................................................................115Princpios, misso e viso ........................................................................................................................115Cenrios ...................................................................................................................................................116Pesquisa, anlise e auditoria da informao interna .............................................................................117Pesquisa, anlise e auditoria da informao externa ............................................................................117Anlise do ambiente de negcios e segmentos associados ......................................................................118Consolidao das informaes e percepes relevantes ..........................................................................118Principais aspectos e desaos anlise interna .......................................................................................118Principais aspectos e desaos anlise externa ......................................................................................119

Planejamento estratgico etapa II .....................................................................................123Anlise SWOT pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas.........................................................124Fatores crticos de sucesso (FCS) ............................................................................................................124Anlise da concorrncia (principais concorrentes) ..................................................................................124Resumo das informaes relevantes ........................................................................................................125Premissas relevantes ................................................................................................................................126Polticas, direcionamentos, nalidades e objetivos gerais .......................................................................126

Planejamento estratgico etapa III ....................................................................................129Objetivos de marketing (produtos versusmercados) ...............................................................................130Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produo etc.)................................................................ 131

Estratgias ................................................................................................................................................131Tticas (desdobramentos setoriais das estratgias) ..............................................................................131Projetos estruturao e oramento ........................................................................................................132Oramento geral.......................................................................................................................................132Documentao estruturada do planejamento estratgico .........................................................................132Divulgao e esclarecimentos..................................................................................................................133

Exemplo de planejamento estratgico .................................................................................135Introduo ................................................................................................................................................135Misso ......................................................................................................................................................135

Viso ........................................................................................................................................................135


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Organograma ...........................................................................................................................................136Cursos e alunos por ano ...........................................................................................................................136Anlise do macroambiente ......................................................................................................................137Anlise do microambiente .......................................................................................................................138Anlise da concorrncia ...........................................................................................................................139Objetivos ..................................................................................................................................................145Estratgias ................................................................................................................................................146

Matriz objetivos versusestratgias ..........................................................................................................146Aes tticas ............................................................................................................................................148Concluses ...............................................................................................................................................150

Implementando com sucesso o planejamento estratgico I .................................................153Cultura organizacional propcia e conscincia da sua necessidade .........................................................153Deciso pela sua utilizao ......................................................................................................................154Envolvimento efetivo da alta administrao ............................................................................................155Metodologia adequada de planejamento estratgico ...............................................................................155Estrutura e recursos para os processos necessrios .................................................................................156

Implementando com sucesso o planejamento estratgico II................................................159Disponibilidade ou acessibilidade s informaes relevantes .................................................................159Domnio dos conceitos e ferramentas bsicas .........................................................................................160Participao organizada e sistematizada ..................................................................................................161O ciclo PDCA e o uso efetivo das lies aprendidas ...........................................................................162Integrando sonhos, coisas e pessoas .....................................................................................................163

Referncias ...........................................................................................................................167

Anotaes .............................................................................................................................169


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Estratgia eplanejamento estratgico

os referenciais de partida

Cenrios e tendncias lidando com o ambiente de negcios

Oambiente de negcios, em especial os aspectos da sociedade intensiva em servios e tendo

como maior ativo o conhecimento, apresenta diversas macromudanas (quadro 1) que de-vem ser consideradas no momento da elaborao da estratgia e seus desdobramentos.

Quadro 1 micromudanas

Globalizao

Informao

Tecnologia

Tamanho e velocidade

Padronizao (Des) Regulamentao

Modelos de gesto

Nvel de conhecimento (pessoas)

Criatividade e inovao

Formas de trabalho

Formas de vnculo/remunerao

Alianas e parcerias

Qualidade Marketing

E-commerce

Organizao virtual

O tamanho do estado

Revoluo na educao

Emergncia do terceiro setor

Especialista versus generalista

Equipes autogerenciadas


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As estratgias podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do am-biente de negcios; por exemplo: turbulncia ou serenidade, expanso ou estabili-dade, pouca ou muita concorrncia, muita ou pouca regulamentao etc.

As diversas escolas ou formas de estruturao do processo estratgico nosorientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de inuncias e estilos de condu-o que podem ocorrer. Esses aspectos so fortemente inuenciados pela cultura

organizacional, modelo de gesto, lideranas atuantes, ciclo de vida organizaoe muitos outros fatores.

Uma outra questo pertinente aos cenrios. Em um mundo com poucosambientes de negcios que gozam de relativa estabilidade, o paradigma a mu-dana e ento ca a pergunta quais as mudanas provveis? Em quais cenrios

podero ocorrer? Quais as caractersticas destes cenrios e quais so os mais pro-vveis? Como a concorrncia poder se comportar nestes novos ambientes denegcios? As perguntas e dvidas so muitas e as respostas poucas e incertas.

H na literatura especializada, gerada a partir da dcada de 1970, livros com

diversos enfoques ao tema cenrios. As abordagens seguem por diversos cami-nhos, com enfoques objetivos, subjetivos e probabilsticos. Os estrategistas orga-nizacionais no podem realizar a anlise do ambiente externo sem incluir o estudodos possveis cenrios e seus impactos provveis no ambiente de negcios.

Pensamento estratgico, planejamentoestratgico e plano estratgico

A gura 1 apresenta as diversas fases e peculiaridades relevantes do pro-cesso estratgico: pensamento ou postura estratgica, planejamento estratgico eo plano estratgico (o documento).

Pensamento estratgico

Postura, Iniciativa, Percepo, Intuio,cultura, viso, experincia,

liderana, busca do norte, timing.

Planejamento estratgicoMetodologia, etapas, desaointelectual, participativo, busca do

comprometimento, viso do negcio eprocessos, consistncia, coerncia etc.

Plano estratgicoDocumento, sntese, boa

comunicao, conectividade,objetividade, sinalizaes.

Figura 1


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Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida

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Cada uma destas fases tem suas peculiaridades. importante destacar ofato de cada uma delas ser mais restritiva ou seletiva do que a fase anterior; ouseja, na fase do pensamento estratgico h um processo amplo e aberto, permi-tindo opes e alternativas diversas; j o planejamento estratgico, usualmente,segue rituais e apia-se em formulrios e procedimentos estruturados, ferramen-tas e tcnicas para consolidao de informaes etc. O plano estratgico o docu-mento que ocializa e divulga o que efetivamente foi decidido para ser realizado

pela organizao.

De certo modo, h correlao parcial das diversas fases com os nveis hie-rrquicos da organizao:

Alta administrao pensamento ou postura estratgica

Mdia gerncia planejamento estratgico

Gerncias operacionais plano estratgico, sua implementao e

desdobramento operacionais

Estratgia e planejamentoestratgico os referenciais de partida

Para dar partida ao processo estratgico, necessrio que alguns referen-ciais sejam claramente estabelecidos, tais como os valores organizacionais, pre-missas, polticas e diretrizes gerais. Esses elementos ajudam a estruturar as linhas

bsicas e possveis da estratgia e o processo de planejamento estratgico. Umoutro aspecto relevante a compreenso do negcio em que estamos.

O quadro 2 apresenta uma reexo crtica sobre o que o nosso negcio,na qual ca muito clara a importncia de reetir sobre esse aspecto e ter respostasclaras respeito; a abordagem do saudoso Peter Drucker muito objetiva. A outraarmativa, de Charles Revson, fundador da Revlon, mostra as percepes de umnegcio da fbrica ao ponto de venda.

Quadro 2

Qual o nosso negcio?A questo que to raramente perguntamos ao menos de forma clara e

direta ou dedicamos um estudo e uma reexo adequada sobre o assunto, queesta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negcios.

Peter Druker

Qual o nosso negcio?Na fbrica produzimos cosmticos, nas lojas vendemos esperana.

Charles Revson Revlon


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O quadro 3 sintetiza a importncia de ter respostas claras a diversas ree-xes, de modo a dar clareza aos caminhos que a organizao deve seguir e o seumbito de atuao.

Quadro 3

A defniodo negcio no to bvia quanto a maioria das pessoas pode

pensar.Enquanto buscamos identicar de fato o negcio, incorremos em mui-

tas perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso m maior sejaatingido.

Na verdade, a denio do negcio a determinao de seu mbito deatuao.

Os quadros 4 e 5 mostram diversas vises de negcio de diversas organiza-es, destacando como podem ser vistas em formato restrito ou estratgico. Essa

diferena, ou melhor dizendo, essa amplitude, pode ser vital para a adoo dereferenciais de partida mais adequados.

Quadro 4

Qual o negcio da

Arisco?Atlas?

Petrobras?Estrela?

Kopenhagen?

Localiza?

Quadro 5

Empresa Viso restrita Viso estratgica

Arisco temperos alimentos

Atlas elevadores transportes

Petrobras combustveis energia

Estrela brinquedos diverso

Kopenhagen chocolates presentesLocaliza aluguel de carros solues em transportes

Hierarquizao e integraodo processo estratgico

O processo estratgico pode atuar nas diversas dimenses e hierarquias or-ganizacionais. Cada nvel tem sua responsabilidade caracterstica, assim comoum modus operandiestabelecido para dar mais efetividade aos seus processos.


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A gura 2 apresenta o tringulo da mudana, conforme proposto por Mint-zberg, para traduzir o modo como os diversos tipos de mudana atuam na hierar-quia organizacional.

Figura 2

A mudana radical, grandes guinadas de rumo ou estratgias normalmenteacontecem ou so validadas pelo topo organizacional. Dicilmente uma mudan-a drstica ou ruptura com padres estabelecidos poder ocorrer sem esse apoio.

Amudana sistemtica, aquela que ocorre dentro de padres ou paradig-

mas estabelecidos ou denidos pelos procedimentos, normalmente ocorre na m-dia gerncia.

A mudana orgnica,aquela que caracteriza os movimentos contnuos eexpectativas apoiadas em efeitos sociais no contexto da organizao, em geralocorre mais vigorosamente nas bases ou reas de gerncia operacional.

Princpios, misso e visoAs crenas, valores e princpios (quadro 6) formam um referencial fortepara um processo estratgico mais coerente e com maior probabilidade de sucesso.

Quadro 6

Crenas: desejos, mitos, intenes;

Valores: a prtica, o dia-a-dia;

Princpios: declaraes com nalidades prticas e objetivas, em ge-ral para diversos pblicos (stakeholders);

Conectividade com a cultura organizacional?


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Um outro elemento importante a viso(quadros 7 e 8). Por meio de umaviso estimuladora e apoiada em venda e aceitao efetiva, possvel criar aenergia emocional e o direcionamento rumo ao futuro. como se estivssemosenergizando a cultura organizacional rumo a novos desaos estruturais e de mer-cado que compem um delineamento para os resultados que devero ser atingidos

pelas estratgias.

Quadro 7

VisoCerta vez, perguntaram a Michelngelo como conseguia fazer esculturas

to belas.Ele respondeu: Eu pego um bloco de pedra e a esttua j est dentro; eu

s tiro o excesso.

Quadro 8

Exemplos de visoMartin Luther King:

Eu tenho um sonho [...]

John Kennedy

At o nal desta dcada levaremos o homem Luae o traremos de volta, a salvo.

TAM

Ser a maior e a mais lucrativaempresa de transportes areos.

Petrobras 2010 abril 2003

A Petrobras ser uma empresa de energia com fortepresena internacional e lder na Amrica Latina, liberdadede atuao de uma corporao internacional efoco na rentabilidade e responsabilidade social.

O quadro 9 conceitua os principais elementos que compem a missoe po-demos observar no quadro 10 diversos exemplos disso.

Quadro 9 Principais elementos

MissoTem caracterstica predominantemente qualitativa e losca.Os seguintes aspectos devem ser abordados


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Objetivos gerais

Denio do negcio

Competncia distintiva

Indicaes para o futuro o que a organizao far e o que a organiza-o nunca far

Quadro 10 exemplos

Embrapa

Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para odesenvolvimento sustentvel dos segmentos agropecurio,agroindustrial e orestal, em benefcio da sociedade.

Pronto-socorro de um hospital (EUA)

Transmitir conana aos aitos

Exrcito da salvao

(a mesma desde sua criao, h 180 anos)Transformar os rejeitados em cidados.

Os referenciais de partida no processo estratgico envolvem basicamenteconhecer e praticar as diversas etapas e estgios, que so: pensamento estratgico,

planejamento estratgico e plano estratgico. Deve-se incluir tambm a clareza

sobre os princpios, misso e viso.

Qual a conectividade entre a gesto do conhecimento e os processos estratgicos nas organizaes.

O exemplo est dentro de casa

Criadora do benchmarking, a matriz da Xerox determinou:a flial brasileira um modelo de efcincia a ser copiado pelo grupo

(BREITINGER, 1996)

No nal do ano passado, uma centena de executivos americanos da Xerox reuniu-se na cidadetexana de Dallas, nos Estados Unidos, para assistir a uma palestra do presidente da subsidiria bra-sileira, o capixaba Carlos Salles. Eles tentavam entender por que a Xerox do Brasil considerada,

pelo presidente mundial, o americano Paul Allaire, um modelo de ecincia a ser copiado nas outras111 liais do grupo. Para aqueles que, como o prprio Allaire, tinham mais de vinte anos de casa,a pregao de Salles soava extremamente familiar. O jeito brasileiro de fazer negcios nada mais do que a aplicao dos cnones em voga na prpria Xerox nos anos 60. De l para c, a matriz


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experimentou vrios modelos e teorias de administrao em busca de um caminho para driblar acrescente concorrncia. O resultado que a sucesso de doutrinas fez a empresa perder seu foco,abrindo espao para os concorrentes japoneses. No Brasil, porm, a companhia passou ao largo dasnovidades e continuou crescendo. Em 1995, deu um salto. Suas vendas aumentaram 34%, chegandoa 1,4 bilho de dlares. Sempre fugimos dos modismos por aqui, arma Salles.

Durante anos, Salles e seu antecessor, o sueco Gunnar Vikberg, hoje aposentado, zeram mala-

barismos para driblar as ordens dos seus chefes baseados em Stamford, Connecticut. Valia tudo, desdedizer que iam aplicar os novos mandamentos e simplesmente ignor-los at inventar dvidas e maisdvidas, atribuindo a elas a responsabilidade pelo atraso das mudanas. Foi assim, por exemplo, quan-do a matriz comeou a dar ordens para que a subsidiria abandonasse a estrutura descentralizada deliais para adotar o novo modelo escolhido para os Estados Unidos. A direo brasileira, ao contrrio,acreditava que a melhor estrutura para a subsidiria era a que j estava em uso, baseada em unidadesque prestavam atendimento integral aos clientes. Qualquer mudana s iria atrapalhar, arma Salles,56 anos, que est no comando da subsidiria desde 1987, poca em que a empresa faturava 600 milhesde dlares anuais. A deciso foi protelada por tanto tempo que a matriz acabou desistindo. Hoje elaquer adotar o modelo brasileiro, isto , voltar ao padro antigo, diz Salles.

RebeldiaO sinal de que a subsidiria deveria ser copiada pelos americanos no poderia ser mais ex-

plcito. Em janeiro passado, durante a reunio anual para premiar os melhores resultados, Sallesarrematou todos os oito trofus de desempenho oferecidos pela matriz. Ganhou o primeiro lugar ematendimento aos clientes, marketing, nanas, terceirizao, engenharia, satisfao dos emprega-dos e desempenho global. E tambm um prmio indito de melhor desempenho em todo o mundo,criado especialmente para a operao brasileira. Um detalhe: a matriz da Xerox foi a criadora doconceito de benchmarking, que autoriza a cpia sem a menor cerimnia das melhores prticas

empresariais. A novidade, agora, que o benchmarking feito dentro de casa.Alm dos louros, a subsidiria recebeu outros indicadores de que os olhos da corporaoesto voltados para c. Atualmente, h um grupo de dezesseis executivos brasileiros espalhados

pelo mundo. Entre eles, est Sedat Ozmen, que no Brasil ocupava a diretoria executiva de ma-rketing e agora car baseado em Londres para cuidar da operao do Oriente Mdio e da fri-ca, em processo de reestruturao. Edmund Burke, outra cria da Xerox brasileira, o segundohomem da rea de servios tcnicos da matriz. Temos mais solicitaes de executivos do que

podemos atender, arma Salles.A Xerox foi criada nos Estados Unidos no m dos anos 50, e sua primeira copiadora chegou

ao mercado em 1959. Foi um furor. A companhia cresceu e comeou a estruturar-se em liais que

cuidavam de todas as necessidades dos clientes de sua regio. A grande virtude desse modelo eraa descentralizao e a exibilidade. muito mais fcil manobrar uma frota de barcos de pescado que um transatlntico, diz Salles. Isso durou at a dcada de 70. Na poca, o crescimento dacompanhia fez com que os executivos americanos comeassem a repensar o modelo. A centrali-zao logo ganhou fora, sob a alegao de que era necessrio cortar custos administrativos. Ouseja, a auto-sucincia da frota de barquinhos foi por gua abaixo. Uma das conseqncias foi oinchao das estruturas de apoio. Departamentos como o de planejamento estratgico e o de con-trole ganharam poder, em detrimento das reas de operaes. Na busca de solues para a crise,executivos de fora passaram a ser contratados para os cargos mais altos, afastando a empresa desua cultura original, que era a de dar preferncia ao pessoal interno.


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bem verdade que a Xerox no foi a nica a tomar essas decises. Boa parte do PIB americanoseguiu pelo mesmo caminho. O resultado dessas mudanas conhecido. A partir de 1972, quandocaducou a patente da mquina xerogrca, os japoneses invadiram os Estados Unidos. A reao daXerox mostrou-se equivocada. A empresa passou a concentrar-se em grandes mquinas, produzidas

para grandes clientes. O erro estratgico custou-lhe a perda da hegemonia no ramo de copiadoras. AXerox comeou a perder posies at chegar a deter pouco mais de 20% do mercado americano. Os

japoneses, por sua vez, conquistavam as grandes companhias a partir das suas pequenas copiadoras.O problema da matriz foi confundir mquinas pequenas com clientes pequenos, diz Salles. NoBrasil, ele conseguiu manter a produo dos equipamentos menores, a contragosto dos chefes.

A rebeldia foi favorecida pelo tamanho reduzido da subsidiria em relao ao resto do mun-do. Alm disso, a Amrica Latina, nos anos 70 e 80, no era prioridade da corporao. S depoisque a lial brasileira chegou ao terceiro lugar em vendas, em 1993, atrs apenas dos EstadosUnidos e do Japo (cujas receitas, em 1995, foram respectivamente de 7,5 bilhes e 5,2 bilhes dedlares), que comeou a merecer um acompanhamento especial. Para chegar a esse tamanho, aXerox do Brasil aproveitou ao mximo a carona do m da reserva de mercado de equipamentos deinformtica. A companhia passou a oferecer uma variedade maior de produtos para seus clientes.Antes, lanava uma nova mquina a cada dois anos. Com a queda da Lei de Informtica, chegoua quarenta lanamentos em apenas doze meses.

Alm de aumentar a oferta de produtos, a Xerox, dona de 75% do mercado nacional, passou aenfatizar o atendimento aos clientes com dois projetos que, hoje, tambm esto sendo copiados pelamatriz. Um deles o Centro de Atendimento ao Cliente, CAC. Dentro de cada lial, um grupo defuncionrios d planto para tirar todas as dvidas dos usurios. O outro o projeto Anjos da Guar-da. Cada funcionrio da lial, mesmo os administrativos, recebe uma carteira de clientes pela qual responsvel. Periodicamente, telefona para saber se tudo est bem. Nas demais liais, por exem-

plo, o cliente costuma ser atendido por secretrias eletrnicas. O cliente um ser humano e tem

de ser atendido por uma pessoa, e no por mquinas, diz Salles. Ele prprio no afeito a lidarcom engenhocas eletrnicas. Salles atende seu telefone e no usa computador. Escreve sempre mo e sua secretria digita os textos. No h dvida de que se trata de um procedimento antiqua-do. Principalmente quando praticado por um homem de negcios cuja empresa vende produtos detecnologia digital. Mas foi graas sua teimosia em no seguir a cartilha administrativa vigenteque a Xerox do Brasil passou de cpia a benchmarkingda matriz.

Individualmente

1. Estruture os princpios, valores, viso e misso que considera mais adequado para sua organi-zao.


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2. Assista ao lmeA fuga das galinhas(Chicken run, Nick Park e Peter Lord, EUA 2001, Univer-sal Filmes) e observe a ocorrncia dos principais conceitos abordados neste captulo.

Em grupo

Discuta o signicado e a importncia dos conceitos de viso e misso.

Leitura do livro:

TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 1998.(srie para Dummies).

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