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PLANO DIRETOR DE TRANSPORTESFROTA OFICIAL

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Secretaria do Planejamento e Gestãodo Estado do Ceará

3PLANO DIRETOR DE TRANSPORTES FROTA OFICIAL

Secretária do Planejamento e GeStãoDesirée Custódio Mota Gondim

Secretário adjuntoReno Ximenes Ponte

Secretária executivaLúcia Carvalho Cidrão

coordenadoria de recurSoS loGíSticoS e de PatrimônioAndré Theóphilo Lima

elaboraçãoRicardo Henrique Pinto Rodrigues

diaGramaçãoManoel Vital da Silva Júnior

orGaniZaçãoRejane Cavalcante

4 PLANO DIRETOR DE TRANSPORTES FROTA OFICIAL

SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................5

2. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE TRANSPORTES ..............................................................7

2.1. Frota Própria ou Alugada? ................................................................................................8

2.2. Adequação da Frota às Características Operacionais ........................................................10

2.3. Dimensionar a Frota em Razão da Demanda ...................................................................12

2.4. O Momento de Renovar a Frota ......................................................................................13

2.5. O Controle Operacional da Frota ...................................................................................15

3. PAPEL DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................................................18

3.1. Critérios para Geração de Indicadores ............................................................................19

3.2. Apresentação e Controle dos Resultados ..........................................................................20

3.3. Indicadores da Função Transporte ...................................................................................21

3.4. Sistemática para Avaliação dos Indicadores de Transporte .................................................33

3.5. Observações para o Uso de indicadores de Transporte .....................................................34

4. DETALHAMENTO DO PLANO DE GESTÃO DE TRANSPORTES ............................................35

4.1. Curso de Ação nº 01 – Capacitação de Gestores de Frota ................................................38

4.2. Curso de Ação nº 02 – Depuração e Acerto do Cadastro Geral de Veículos .......................41

4.3. Curso de Ação nº 03 – Integração do SIGEF com o SIAP ..................................................42

4.4. Curso de Ação nº 04 – Credenciamento de uma

Rede de Oficinas para Manutenção de Veículos da Frota Oficial ...............................................42

4.5. Curso de Ação nº 05 – Definição dos Indicadores de

Transporte Aplicáveis na Modalidade de Transporte Utilizada em Cada Órgão ou Entidade.........43

4.6. Curso de Ação nº 06 – Desenvolvimento e Implantação no Sistema

SIGEF do Módulo de Controle de Custos de Frota....................................................................44

4.7. Curso de Ação nº 07 – Desenvolvimento e Implantação no Sistema

SIGEF do Módulo de Dimensionamento e Uso da Frota ...........................................................45

5. DIAGRAMA DO SISTEMA DE GESTÃO DE FROTA - SIGEF ...................................................46

8. CONCLUSÃO ..................................................................................................................47


1. INTRODUÇÃO

Atualmente é notória a importância da logística nas mais diversas atividades humanas. Dentro da esfera pública, tal função, apesar de enquadrar-se como atividade meio, de apoio às demais funções típi-cas de Estado, posiciona-se estrategicamente, viabilizando as ações de segurança pública, de promoção da saúde, de educação, dentre outras, exercidas pelo Governo. Sem os serviços prestados pelo setor logístico, em particular pela área de transporte de pessoas e mercado-rias, ações-fim não poderiam ser prestadas eficientemente, compro-metendo assim a efetividade das políticas públicas.

A atividade pública, por sua natureza não competitiva, acabou, his-toricamente, por omitir dos gestores de transportes a preocupação com a redução dos custos, com a melhoria da qualidade e com a efi-ciência global das operações. Com a introdução do modelo de Gestão por Resultado na Administração Pública Estadual, em sintonia com a Lei Estadual nº 13.875, de 07/02/2007, passam a ser exigidas dos ges-tores de transportes medidas que impactem a economicidade, con-fiabilidade e segurança, justificando assim a adoção da gestão focada em resultados.

Em decorrência da grande parcela de contribuição ao custo total final dos serviços do Estado, a atividade de transporte deve ser con-siderada crítica e fundamental, o que implica na necessidade de uma gestão cada vez mais próxima e caracterizada com os serviços aos quais dá suporte, assim como subsidiada por análises, critérios técni-cos e métodos de gestão contemporâneos, consagrados por centros de excelência na área. Conseqüentemente, o modelo de gestão a ser adotado para a atividade de transporte em organizações com o porte e a diversidade do Poder Executivo Estadual deve ser o modelo de ges-tão descentralizado, sem o qual ficaria comprometida a capacidade de adaptar-se às diversas necessidades específicas de cada uma das atividades exercidas pelo Estado.


No entanto, o modelo de gestão descentralizada adotado para a atividade de transporte no Poder Executivo Estadual, pressupõe a in-trodução de instrumentos que sejam capazes de atender a três propó-sitos: o primeiro é o de medir a parcela de contribuição do transporte com relação às atividades fim de Estado, o segundo é o verificar se as metas específicas da atividade de transporte estão sendo efetivamen-te alcançadas e o terceiro é o de padronizar uma terminologia que seja capaz de consolidar informações de transporte que permitam estabe-lecer diretrizes a serem seguidas por todos os órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual.

Esse plano tem como objetivo apresentar as estratégias que serão implantadas pela Secretaria de Planejamento e Gestão – SEPLAG, vi-sando o atendimento dos três propósitos enumerados, estabelecen-do critérios e sistemas padronizados por meio de indicadores de de-sempenho operacional.

Nesse sentido, enumeramos algumas características da gestão de transportes, assim como a importância do uso de indicadores de de-sempenho operacional de forma a facilitar o entendimento dos obje-tivos desse plano.


2. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE TRANSPORTES

Para a prestação dos serviços a Administração Pública utiliza veí-culos, seja para o deslocamento de materiais ou pessoas, seja para o suporte à execução das atividades fim, neste caso os veículos são adaptados acoplando-se equipamentos necessários à execução dos serviços, formando assim um importante conjunto que, integrado às atividades desenvolvidas, contribuem diretamente para a efetividade da prestação do serviço.

Para cada atividade existe a necessidade de veículos com caracte-rísticas técnicas específicas e adequadas ao melhor desempenho da tarefa a que se propõe, são os chamados veículos de “uso dedicado”, ou seja, utilizado em uma atividade específica. Assim, o transporte quando fortemente integrado aos processos das atividades fim, torna-se uma ferramenta importante para o alcance da missão pública em questão.

Garantir a disponibilidade e maximizar o desempenho operacional da frota, com segurança, conforto para os tomadores do serviço e com custos decrescentes é a missão da área de transporte. Portanto as ati-vidades relacionadas com a gestão de transportes necessitam de um responsável pelas funções de Planejamento e Controle, independente da existência formal, presente no organograma, de um núcleo espe-cializado. O gestor de transporte deve utilizar ferramentas básicas de apoio, com especial destaque para o sistema de informações, que pos-sibilite a mensuração dos indicadores de desempenho previamente estabelecidos.

É fundamental para o gestor de transporte conhecer profundamen-te o negócio da organização e estar alinhado às políticas, diretrizes e metas, sendo necessária uma atuação pró-ativa. Em geral, o cliente de transporte tem expectativas, mas não define claramente suas neces-sidades, embora seja capaz de transmitir o que espera de um serviço


desta natureza. Assim sendo, cabe ao gestor de transportes identificar as expectativas e as ne cessidades do seu cliente.

A responsabilidade do gestor de transporte começa com o planeja-mento, momento em que são compatibilizadas as metas organizacio-nais, as necessidades dos clientes e a previsão orçamentária. São defi-nidas também algumas das principais decisões técnicas, tais como:

Decidir entre frota própria ou alugada;•Adequar a frota aos serviços a que dá suporte;•Dimensionar adequadamente a quantidade de veículos;•Programar a renovação da frota no momento correto;•Compatibilizar a utilização e a manutenção da frota, bem como •

os custos envolvidos.Estabelecer medidas de segurança e boas práticas focadas no •

desempenho e redução de custos Objetivando uma melhor compreensão sobre a importância e •

a utilização dos indicadores de desempenho, é oportuno possuir uma visão geral sobre as principais decisões técnicas da área:

2.1. Frota Própria ou alugada? Uma das primeiras grandes decisões a ser tomada refere-se à defini-

ção do tipo de frota a ser utilizada, se veículos próprios ou contratados. Essa decisão é complexa e deve ser precedida de estudos especializa-dos de viabilidade técnica e econômico-financeira, além de questões político-estratégicas.

Alguns fatores que também influenciam a decisão de possuir ou contratar a frota:

Característica do serviço - Há serviços que usam veículos na for-•ma como são colocados no mercado, outros que necessitam de veí-culos adaptados, o que caracteriza um veículo de uso “dedicado”. Este


último, quando preparado, fica limitado ao uso exclusivo por um tipo de serviço.

Intensidade de uso do veículo - Em função da atividade, o veícu-•lo pode ser de uso:

- Contínuo (para atender a serviços de caráter permanente, como é o caso do plantão);

- Intermitente (apoio aos serviços administrativos, fiscaliza-ção, inspeção técnica, etc);

- Temporário (suporte aos serviços de demandas sazonais, como projetos e execução de obras).

Disponibilidade do mercado de locação - Nem sempre a região •dispõe das alternativas desejadas, ou seja, veículos adequadamente preparados e/ou empresas em número suficiente para caracterizar a competitividade em preço e qualidade.

Algumas organizações adotam um sistema misto de composição da frota, utilizam veículos contratados e veículos próprios. Para servir de apoio em atividades permanentes as quais necessitam de veículos pesados (caminhões) e equipamentos especiais, normalmente utiliza-se frota própria. Para as demais atividades que necessitam de veículos leves (utilitários, automóveis, etc), utiliza-se frota contratada. Em alguns casos, ao se contratar serviços para as áreas fim, a parcela de transporte é incluída no custo da atividade executada, já que o veículo é parte integrante do serviço.

O gestor de transporte deve continuadamente realizar estudos de avaliação comparativa entre o custo mensal dos serviços contratados e o investimento necessário para aquisição e manutenção de uma fro-ta própria equivalente. Torna-se, portanto, extremamente importante o estabelecimento de indicadores capazes de embasar os estudos de viabilidade econômica com a finalidade de orientar a decisão.


2.2. adequação da Frota às características operacionais

A seleção do tipo de veículo está diretamente relacionada aos cus-tos, segurança, produtividade e qualidade do serviço. O estudo sobre a adequação possibilita compatibilizar veículos e equipamentos de transportes às necessidades operacionais, de forma a otimizar fatores técnico-econômicos, não comprometendo a segurança e a qualidade do serviço.

Na escolha dos veículos são utilizados critérios técnicos, combinan-do as características do que é ofertado no mercado com a atividade desenvolvida.

A escolha do veículo adequado é função das condições em que o veículo irá operar e da atividade que irá desempenhar. Portanto, de-vem ser coletadas algumas informações para contribuir para a correta escolha do veículo a ser adquirido. A tabela abaixo apresenta alguns questionamentos que precisam ser respondidos.

cHecK liSt Para adeQuação do veículo1) Qual atividade a ser executada com o veículo?

2) Quantos passageiros serão transportados?

3) Qual tipo de carga a ser transportada?

4) Qual o volume e peso da carga? Requer cuidados especiais?

5) A atividade necessita de algum equipamento acoplado ao veículo? Quais suas características? Qual seu posicionamento?

6) No caso de veículo de apoio a serviço, qual o ferramental a ser transportado?

7) Qual a intensidade de uso?

8) O percurso se fará em zona urbana, rural ou misto? Tipo(s) de terreno?

9) O percurso é em estrada plana ou possui aclives/declives acentuados? Quais as condições climáticas?


Estas informações são importantes para a determinação do veículo que melhor se adapte às condições exigidas, pois a adequação a estes fatores correlaciona-se com as capacidade dos veículos em executar o serviço. Algumas características que também devem a observar são:

Tração • - O sistema de tração de um veículo é indicado pela re-lação entre o número de rodas em contato com o solo e o número de rodas que transmitem o movimento necessário à sua propulsão. Como exemplo, pode-se citar os veículos com tração 4x4, que são de-signados para enfrentar situações adversas, tais como aclives acentu-ados e terrenos de pouca aderência. A tração deve ser adequada às condições de pavimentação em que o veículo irá trafegar.

Motor• - É o componente do veículo que fornece a energia ne-cessária à sua propulsão, podendo ser divididos em dois grupos;

motores do ciclo Otto (ignição por centelha e utilizam como combustíveis gasolina, álcool e gás natural) e; motores do ciclo Diesel (ignição por compressão e utili-zam como combustível o óleo diesel).

Os motores são escolhidos em função da intensidade e severidade do uso do veículo. Por exemplo, os motores a Diesel são preferencial-mente aplicados em veículos de uso mais intensivo ou que cobrem longos percursos.

Carroçaria/cabine• - São espaços destinados a acomodar pesso-as e materiais a serem transportados, podem ser adaptadas para con-duzir equipamentos de apoio aos serviços. Normalmente, são constru-ídas em metal, madeira ou fibra de vidro.

Equipamentos • – São dispositivos que, acoplados ao veículo, in-tegram o processo de execução dos serviços desenvolvidos pela orga-nização prestadora do serviço.

Além destes critérios, fatores como custos envolvidos, assistên-cia técnica, segurança operacional, padronização e vida útil, são consi-derados na definição do veículo adequado.


2.3. dimensionar a Frota em razão da demanda Dimensionar a frota é definir a quantidade certa de veículos para

atender a real demanda de transportes na organização, obviamente atendendo aos critérios de adequação. Geralmente, as previsões ba-seiam-se em dados e na experiência profissional, ainda assim, fica-se sujeito a erros, que variam com as mudanças futuras. Antes de se es-tabelecer equações matemáticas que permitam estimar a demanda, é necessário realizar análises abrangendo os itens:

Estudo do setor sobre o qual será estimado o cálculo da deman-•da;

Informações necessárias ao planejamento da demanda, tais •como: atual capacidade instalada, projeções do nível de operação, criação de novos processos e atividades que utilizem transporte, entre outras;

Estudo dos sistemas envolvidos e das variáveis que possam afe-•tar a demanda por transporte.

Numa organização que tem o transporte como atividade-fim, a de-manda é medida em função do mercado. No caso das organizações que têm o transporte como apoio, a demanda é função das necessi-dades das áreas fim, em consonância com as políticas e metas organi-zacionais.

Os métodos adotados para dimensionamento de frotas podem ser adaptados às diversas necessidades. No entanto, para as organizações que utilizam o transporte como atividade meio o “Método da Utiliza-ção” tem se mostrado adequado.

O “Método de Utilização” tem como regra básica a relação do nú-mero de veículos da frota com o nível de demanda, conforme o tipo de serviço aos quais os veículos estão engajados. Este método depende de informações quanto à utilização do veículo (ex: quilômetros percor-ridos, horas de uso e serviço atendido). A confiabilidade das informa-ções obtidas é de extrema importância para o resultado do método.


2.4. o momento de renovar a Frota

Geralmente todo equipamento tem um ciclo de vida útil durante o qual desempenha funções requeridas dentro de padrões adequados de produtividade, segurança operacional e economicidade. Os veícu-los não fogem a esta regra, o que coloca o gestor da frota diante de questões como:

Qual o momento certo para substituir o veículo? •Qual a prioridade de substituição? •

Esta decisão é tomada baseando-se em critérios técnicos que con-sideram a viabilidade econômica e a condição técnica operacional do veículo, além do alinhamento à política financeira da organização.

O que determina o melhor momento para substituir um veículo não é a sua capacidade de sobrevivência ou sua vida útil total, mas o período em que os custos operacionais são menores. Os métodos de renovação de frota baseiam-se no conceito clássico denominado vida útil econômica, que compreende o período da aquisição do veículo e até o momento quando o custo médio anual for mínimo, quando então é chegado o momento de avaliar a substituição do veículo.

Para decidir sobre a utilização dos custos nos cálculos dos métodos que norteiam a renovação da frota, sugere-se agrupar as despesas e dentro de cada grupo identificar quais as parcelas que devem ser in-cluídas ou não nos cálculos que determinam o momento de substituir o veículo:

Custo de possuir• – Decresce rapidamente nos primeiros anos e moderadamente ao longo do restante da vida útil do veículo. Ele tem valor significativo e deve ser incluído nos cálculos que determinam o momento da substituição e é formado por duas parcelas:

- Depreciação operacional / Valor Residual,: A depreciação opera-cional é a parcela deduzida do valor do veículo, como despesa, a


medida que ele se desgasta com o tempo ou se torna obsoleto para atividade a que se propõe e valor residual é o valor de mer-cado do veículo após este ser totalmente depreciado.

- Remuneração do capital / Valor de Investimento; A remuneração do capital é um indicador que mede o retorno nominal em por-centagem, do capital total investido na aquisição do veículo, ou seja, um percentual de rendimento sobre o valor do veículo caso esse valor fosse aplicado, por exemplo, no mercado financeiro. O valor de investimento é o valor pago na aquisição do veículo.

Custo de manter • – É baixo no início e cresce de forma acentu-ada nos últimos anos da vida útil do veículo. Ele também influencia bastante a avaliação e deve ser incluído nos cálculos. As parcelas que compõem este custo são:

- Manutenção (peças e mão de obra),- Paralisação para manutenção.

Custo de operar • – É aproximadamente constante durante a vida útil do veículo, seu valor praticamente não varia no tempo. Portanto, não precisa ser considerado nos cálculos. Ele se compõe das parcelas:

- Combustível,- Pneus/câmaras,- Lavagem/lubrificação.

Outros custos • – Estes custos também não sofrem variação signi-ficativa com o tempo de uso do veículo, podendo ser dispensados dos cálculos. Ele corresponde às parcelas:

- IPVA/licenciamento/seguro obrigatório,- Seguro facultativo,- Custos administrativos,- Salários e encargos de motoristas.

São vários os métodos utilizados para a renovação de frota, mas para as organizações que utilizam o transporte como atividade meio, recomenda-se utilizar o método do Custo Anual Uniforme Equivalente


(CAUE), nesse método não são consideradas as receitas advindas do uso do veículo.

O método do Custo Anual Uniforme Equivalente transforma os cus-

tos de possuir e os custos de manter em custos anuais equivalentes, com a aplicação de uma determinada taxa de juro correspondente à remuneração do capital sobre o investimento ou a taxa atrativa, tem por objetivo determinar em que ano ocorre o menor custo anual equi-valente, determinando assim o período ideal de substituição do veícu-lo (ativo depreciável), ou seja, sua vida útil econômica.

Para qualquer método a avaliação da condição técnica do veículo

deve ser utilizada como ferramenta complementar. A avaliação deve ser estruturada com base em critérios pré-estabelecidos, buscando minimizar as possíveis distorções nos resultados. Na inexistência de dados necessários e na falta de condição para estimá-los a aplicação de qualquer método fica impossibilitada.

2.5. o controle operacional da Frota

Controlar a utilização da frota e seus gastos operacionais é tare-fa árdua, principalmente quando tratar-se de frota própria. O controle concentra-se basicamente em três pontos:

2.5.1. custos operacionais Nas organizações que utilizam o transporte como atividade meio,

estes custos são apropriados limitando-se a atender planos de contas contábeis e pouco direcionados para o gerenciamento. Para subsidiar o controle e o processo decisório, os dados devem ser coletados na forma adequada para um sistema de informação gerencial, A dificul-dade está no estabelecimento de um sistema simples e na obtenção de dados confiáveis. Os custos podem ser separados em dois grupos - fixos e variáveis - e apropriados individualmente por veículo. A partir daí, são repassados para as diversas atividades ou setores (centro de custos) a que os veículos dão suporte.


2.5.2. utilização

A utilização é caracterizada pelos serviços desempenhados pela frota, tais como: transporte de materiais, de pessoas e apoio às demais atividades desenvolvidas pela organização. O acompanhamento do desempenho operacional da frota é fundamental para o controle de desperdícios, alimentação dos programas de manutenção e planos de otimização de uso. É dele que depende o planejamento global de transportes, é onde se encontram importantes índices de utilização e desempenho, como: quilômetros percorridos, km/litro de combus-tível, tempo de utilização, tempo ocioso, índice de disponibilidade, número de reclamações, qualidade de atendimentos etc. Perguntas básicas são constantemente feitas sobre eles, tais como:

Como está o índice de utilização da frota? Existe ociosidade?•Quantos litros de combustíveis foram consumidos? Está compa-•

tível com a quilometragem?

2.5.3. manutenção

É o conjunto de ações necessárias para manter ou repor um veículo em condição normal de operação, com o tempo mínimo de imobiliza-ção e observando-se os fatores de economicidade.

A manutenção usualmente é classificada em:

- Preventiva (realizada em oficinas quando de forma periódica, em função do tempo ou quilometragem);

- Operativa (realizada pelo motorista antes e/ou durante a opera-ção do veículo);

- Corretiva (realizada em oficinas por ocasião de panes inespera-das);

- Reforma (realizada em oficinas por necessidade estrutural ou em conseqüência de acidente).

Devemos investir na manutenção operativa, treinar o condutor do


veículo para que se possa assegurar um melhor desempenho e maior segurança operacional, bem como reduzir custos e paradas imprevis-tas por má operação do veículo.

A manutenção tem importante participação na redução de custos operacionais e aumento de produtividade da frota. A redução de cus-tos de manutenção deve ser atentamente acompanhada, pois pode significar problemas futuros, caso não obedeça aos limites técnicos necessários. Portanto, reduzir custos de manutenção desconsiderando tais limites técnicos poderá ser a causa de uma futura elevação tantos dos custos operacionais, como por exemplo: o consumo de combustí-vel, como dos custos de manutenção em decorrência do desgaste de outros componentes do veículo em função um determinado sistema não está funcionando adequadamente.

Decidir sobre executar ou contratar a manutenção envolve dimen-sionar o nível de operação, o investimento em instalações, pessoal e capacitação técnica, além dos custos operacionais que devem ser confrontados com os de terceiros e dependendo do nível de opera-ção pode-se obter ou não ganhos significativos.

Quando se decide pela manutenção própria, além de controlar os gastos e a programação de paradas para manutenção, o gestor será responsável pela administração de oficinas próprias. Deverá estar aten-to à qualificação e produção da mão de obra, ferramental disponível, suprimento de peças, estoque de conjuntos mecânicos reservas (mo-tor, diferencial, caixa de câmbio, etc), arranjo físico de oficinas etc.

Quando se decide pela manutenção é contratada, a preocupação recai sobre os contratos, que devem conter cláusulas garantindo a qua-lidade dos serviços, tempo de execução e economicidade. Vale salien-tar a importância do acompanhamento do contrato, de forma a avaliar as condições técnicas do prestador de serviço, como também propi-ciar um controle efetivo dos orçamentos e da qualidade dos serviços contratados. É importante escolher oficinas tecnicamente capacitadas e que possam assegurar a garantia dada aos serviços executados.


Para se garantir um efetivo acompanhamento do contrato devem-se observar os seguintes aspectos:

Mão-de-obra (capacitação técnica e acompanhamento dos •tempos de serviços pela TTP (Tabela de Tempo Padrão), fornecida pelo fabricante do veículo);

Peças (acompanhar os preços praticados no mercado de auto-•peças e/ou pelo fabricante do veículo).

Também é igualmente importante manter frota reserva para garan-tir o nível de operação. A definição da quantidade de veículos da frota reserva vai depender do conhecimento dos índices de indisponibili-dade da frota em função de paradas para manutenção. O gestor ne-cessitará de sistemas de apoio à decisão que sejam capazes consolidar todos os aspectos inerentes à manutenção da frota através de indica-dores de desempenho operacional.

3. PAPEL DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar processos organizacionais. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento, auxiliam no desenvolvimento de qualquer ativi-dade organizacional. Tudo que for crítico para a organização pode ser monitorado, medido não apenas custos, como também ganhos financeiros e desperdícios.

A gestão moderna tem sua estrutura baseada em decisões, fatos, dados e informações quantitativas, a mensuração na cadeia da deci-são é o elemento fundamental. Neste contexto é que surgem os indi-cadores de desempenho, elemento chave cuja função é evidenciar a necessidade de ações de melhoria, e verificar se as ações implemen-tadas estão produzindo os efeitos desejados, bem como a tendência dos mesmos.

Os indicadores de desempenho apresentam-se como relações matemáticas que medem, numericamente, atributos de um processo


ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas. Considerando que o indicador de desempenho é uma relação matemática, resultando numa medida quantitativa, identifica-se o estado do processo ou o resultado deste através de metas numéricas pré-estabelecidas. Indicador de desem-penho significa medir, mensurar o resultado de ações programadas. É essencial saber se o processo está apresentando progresso, compa-rando-o consigo mesmo num momento anterior no tempo, ou a par-tir de um referencial estabelecido.

São características desejadas dos indicadores de desempenho:

Estão intimamente ligados ao conceito de melhoria contínua. •Devem ser gerados a partir das necessidades e expectativas de me-lhoria;

Devem desdobrar as metas organizacionais, assegurando que as •melhorias em cada unidade contribuirão para o propósito global;

Devem estar associados a áreas cujo desempenho provoque •maior impacto no objetivo da organização. Dão suporte à análise críti-ca dos resultados e à tomada de decisões;

Possibilitam a comparação com referenciais de excelência, con-•tribuindo para possibilidades mais amplas de melhorias.

A apuração dos resultados através dos indicadores permite avaliar o desempenho em relação à meta e a outros referenciais, possibilitando o controle e a tomada de decisão gerencial. Outra importante função é a de induzir atitudes nas pessoas cujo desempenho está sendo me-dido, pois as pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avaliadas.

3.1. critérios para Geração de indicadores

O estabelecimento de critérios para a formação de indicadores é importante para atingir os objetivos a que se propõem. A seguir, estão detalhados critérios a se observar para a geração de indicadores:


Simplicidade e Clareza: O indicador deve ser de fácil obtenção •e compreensão, possibilitando a transmissão da mensagem de forma precisa e clara.

Acessibilidade: A facilidade de acesso é importante para a ma-•nutenção adequada e na pesquisa dos fatores que afetam o indicador. O fácil acesso pode ser gerado com base em procedimentos padroni-zados.

Pontualidade: Para cumprir os objetivos de controlar e apoiar às •decisões é fundamental que o indicador seja disponibilizado no mo-mento certo.

Baixo Custo: O indicador deve ser gerado a baixo custo, devendo •sua obtenção ser economicamente justificada.

Abrangência e Seletividade: O indicador deve ser suficientemen-•te representativo, devendo captar características-chave do processo ou produto. Informações em excesso acabam virando arquivo, além de elevar os custos de obtenção. A facilidade de comparação entre o indicador e os referenciais apropriados é fundamental e também de-pende de sua representatividade.

3.2. apresentação e controle dos resultados

Todo processo produtivo apresenta algum nível de variação intrín-seca de resultados. Portanto, processo de serviços e suas medidas de desempenho também podem estar sujeitos a certos níveis de variabi-lidade, que devem ser mantidos sob controle.

Os resultados obtidos, quando sob controle, são confrontados com um padrão de referência, metas ou resultados históricos. Os resulta-dos devem ser apresentados de forma a contribuir para sua análise e aplicação. As formas mais usuais de apresentação utilizam gráficos e tabelas.

O gráfico permite uma avaliação mais rápida e clara dos resultados, inclusive possibilitando a visualização de sua tendência e facilitando comparação com outros referenciais. O tipo de representação utiliza-


do é bastante variado, tais como: linhas, barras, cartas de controle, his-tograma, gráfico setorial etc.

Figura 1: Gráfico Carta de Controle

No exemplo demonstrado na Figura 1 podemos observar o comportamento do indicador de desempenho, numa série de even-tos, representado pela linha azul, as linhas vermelhas representam os limites de tolerância inferior e superior onde o indicador deve se manter. O valor 0 (zero) representa o valor de referência que se busca atingir, graficamente a melhoria contínua consiste em manter os valo-res do indicador de desempenho cada vez mais próximo do valor de referência, assim como reduzir o intervalo entre os limites de tolerância superior e inferior.

3.3. indicadores da Função transporte

As organizações focam seus esforços na atividade finalística, no en-tanto, o impacto de alguns serviços de apoio necessários ao cumpri-mento das atividades-fim requer maior atenção dos gestores, como é o caso da função de transporte. O transporte influencia diretamente os processos das atividades-fim e contribui para elevar os custos.

Os indicadores de transportes devem contribuir para evidenciar perdas e acompanhar o desempenho da função transporte nas ati-vidades onde se faz presente, possibilitando o processo de melhoria contínua. Assim, pode-se identificar onde o transporte agrega ou não valor aos processos.


Quando se deseja montar um sistema de indicadores, têm-se dois momentos críticos: identificação e definição do indicador e a coleta de dados. No primeiro, é importante a participação de um profissional que conheça a função transporte e as características da organização. No segundo, deve-se definir responsáveis pelo processo e procurar adotar procedimentos que garantam a consistência dos dados de en-trada.

A seguir, serão apresentados 15 (quinze) indicadores da função transporte, que normalmente são utilizados em estudos técnicos e no apoio a administração de frotas. Os objetivos e comentários feitos a seguir sobre os indicadores, são considerados sob a ótica das organi-zações onde o transporte é uma atividade de apoio.

3.3.1. Horas trabalhadas com veículo

Este indicador tem a finalidade de identificar o grau de utilização do veículo, possibilitar seu controle e otimizar o uso de transporte na or-ganização. Ele, ainda, identifica a ociosidade do veículo e serve como parâmetro em estudos para dimensionamento de frota. Quando se trabalha com frota contratada, este indicador é uma das variáveis con-sideradas para o pagamento do serviço.

Normalmente a sua periodicidade é mensal, porém, em alguns ca-sos é importante a sua disponibilização diária para que se identifiquem os intervalos de maior ou menor índice de utilização.

Em geral, esta informação é destinada ao gestor de transporte.

Horas trabalhadas, corresponde ao período em que o veículo está em movimento ou parado em condição de espera. Nas organizações cujo transporte é utilizado como apoio, 3 situações caracterizam a pa-ralisação do veículo nesta condição, são elas:

veículos utilitários e caminhões com equipamentos acoplados, •


mesmo parados; podem participar da execução das tarefas, apoiando ou acionando os equipamentos que carregam.

veículos de plantão, que permanecem disponíveis para situa-•ções emergenciais;

veículos de apoio administrativo, quando estão aguardando que •se execute uma tarefa para prosseguir com o atendimento.

Para esta última situação, utiliza-se, em geral, a sistemática de •“Pool” de transporte para minimizar o tempo ocioso.

3.3.2. Quilometros / veículos

Este é outro indicador que identifica o grau de utilização do veículo, contribui para a formação de outras medidas e é parâmetro importan-te nos estudos de dimensionamento e renovação de frota.

Ele é bastante usado nas programações de manutenção de veícu-los e serve como base de cálculo para pagamento de veículos con-tratados. Nas organizações prestadoras de serviço, ele é o principal direcionador de custos quando se faz apropriação dos mesmos em atividades ou centros de responsabilidade (setores usuários de trans-porte).

Normalmente a sua periodicidade é mensal.

Os principais interessados nesta medida são, o gerente de transpor-te e o chefe de oficina ou responsável pela manutenção de veículos.

A taxa de frequência de acidentes de trânsito é calculada com base na exposição do veículo ao risco e acontece quando o mesmo está em movimento. A quilometragem, é portanto o parâmetro chave para a determinação desta taxa.


3.3.3. taxa de indisponibilidade

A taxa de indisponibilidade é uma boa medida para identificar o ní-vel de desempenho operacional da frota. Através dela pode-se avaliar, a qualidade do serviço de manutenção, a necessidade de utilizar veí-culos reservas e os reflexos da idade da frota na operação. Este índice é recomendado para organizações que trabalham com frota própria.

A periodicidade desta informação é mensal, semestral e anual. Ela é destinada aos gerentes de transporte e de órgãos usuários. Recomen-da-se também, que seja encaminhada a alta administração, porém de forma consolidada.

Um elevado valor da taxa de indisponibilidade operacional, pode

significar, inadequação do veículo à atividade a que dá suporte, de-ficiência na sistemática de manutenção ou operação inadequada do veículo.

Para o cálculo desta Taxa, considera-se a relação entre o total de horas paradas do veículo para receber manutenção e o total de horas disponíveis do veículo para o serviço no mesmo período.

3.3.4. Horas ociosas

Este indicador tem como objetivo, evidenciar o desperdício gerado pela não utilização de veículos, possibilitar o dimensionamento da fro-ta e a programação para atendimento dos serviços de transportes.

Esta informação tem periodicidade mensal, a partir do seu acúmulo diário, pois, para se programar atendimento é importante conhecer os período de maior demanda.

O conhecimento da ociosidade é de interesse do gestor de trans-porte.

As horas ociosas correspondem ao período de tempo em que o ve-ículo está totalmente disponível, porém não é utilizado. Este indicador pode ser obtido pela relação:


Horas Ociosas = Horas Disponíveis – (Horas trabalhadas + Horas em Manutenção)

3.3.5. Quilometros / litro

O combustível tem uma participação representativa no custo va-riável de um veículo e este indicador mede o índice de desempenho do veículo referente ao consumo de combustível. Além de permitir a visualização do índice Km/Litro da frota, este indicador possibilita a comparação entre diversas marcas e tipos de veículos.

Hoje, busca-se a utilização de frotas mais leves, sem a perda da sua capacidade operacional. É também através deste indicador que se aplicam os mais eficientes sistemas para controle do uso de combus-tíveis.

Esta informação tem periodicidade mensal, podendo ser diária, quando se trata de frota própria, caso seja necessário um controle mais efetivo do abastecimento de combustíveis.

Este indicador é importante para o gestor de transporte e para o responsável pelo controle operacional da frota.

O indicador Quilometros/Litro pode ser obtido para um veículo, para um grupo de veículos ou para toda a frota. Neste aspecto, hoje as organizações buscam veículos mais econômicos e por consequência, são veículos que propiciam menores investimentos e despesas de ma-nutenção mais baixas.

3.4.6. custo operacional do veículo

O conhecimento dos custos operacionais é indispensável para o gerenciamento da função transporte. Praticamente, toda decisão ou estudo técnico sobre processos envolvendo transporte passa por uma avaliação de custos.

Este indicador é decisivo no controle dos recursos, na identificação


de perdas e na avaliação de melhorias dos processos da área de trans-porte. A partir dele são formados outros indicadores, como Custo/Ati-vidade, Custo/Setor, Custo/Km e Custo/Hora.

Vale-se destacar os principais processos, dentre os existentes na área de transporte, onde o conhecimento do custo é indispensável, são eles:

Programas de “Renovação de Frota”,•Decisão entre o uso de “Frota Própria ou Contratada”,•Escolha do veículo adequado (Especificação Técnica de Veícu-•

los),Definição entre “Manutenção Própria ou Terceirizada”,•Estudos de “Dimensionamento de Frota”,•Elaboração de orçamentos.•

Esta informação é dirigida aos gestores de transporte e de órgãos usuários. Recomenda-se, também, que de forma consolidada seja en-caminhada à alta administração.

O custo operacional é formado de todas as parcelas de custos (di-

retos ou indiretos) que incidem sobre o veículo. Elas são agrupadas para atender objetivos distintos e podem representar o custo de um veículo, de um grupo de veículos ou de toda a frota.

a) classificação dos custos

Os custos operacionais dos veículos podem ser classificados como diretos(fixos e variáveis) e indiretos.

Diretos - Correspondem a soma dos custos fixos e variáveis:•Fixos - São as despesas que independem do grau de utilização •

do veículo;Variáveis - São proporcionais ao uso do veículo. •


Indiretos - São os custos decorrentes das atividades necessárias •à existência do transporte, tais como: aluguel, salários de pessoal de escritório, telefone, impostos etc.

b) componentes dos custos operacionais de veícu-los

As parcelas de custos são agrupadas de forma a facilitar o controle e estudos de viabilidade econômica.

Custos Fixos:•Depreciação,•Remuneração de Capital,•Licenciamento/Seguro Obrigatório,•Seguro Facultativo,•Salário e encargos (Motorista),•Taxas Administrativas.•Custos Variáveis:•Combustível,•Pneus,•Óleos Lubrificantes,•Manutenção ( Mão-de-obra de oficina e Peças ),•Lavagem Completa.•

3.3.7. custo / Quilometro

Este índice possibilita estudos que viabilizem melhor alternativa econômica para o transporte, identifica e possibilita a alocação de seus custos nos órgãos usuários ou nas atividades que utilizam veícu-los como apoio.

Esta informação tem periodicidade mensal e destina-se, em geral,


ao gestor de transporte.

Entre outras aplicações o custo por quilômetro percorrido é usado como parâmetro para:

Comparar veículos similares de marcas diferentes,•Propiciar o controle de gastos,•Definir pagamento de veículos contratados, nos casos onde o •

valor é função dos quilômetros percorridos.

3.3.8. custo / Hora

Esta medida é importante para identificação e apropriação do custo de transporte, principalmente nas atividades em que os veículos são bastante utilizados e a quilometragem não espelha o seu nível de uti-lização. Dentre estes, encontram-se os veículos usados no Plantão, na Manutenção e na Construção, que mesmo parados são usados para acionar equipamentos.

Sua periodicidade, normalmente, é mensal e destina-se ao gerente de transporte.

Entre outras aplicações o custo por hora é usado como parâmetro para:

Comparar veículos similares de marcas diferentes,•Propiciar o controle de gastos, •Definir pagamento de veículos contratados, nos casos onde o •

valor é função das horas de utilização do veículo.

3.3.9. curso de transporte / atividade

Este indicador evidencia o custo de transporte nas atividades, con-tribui para a formação final do custo total dos serviços e possibilita a visualização geral da utilização dos recursos de transportes.


Ele tem periodicidade mensal e destina-se aos gestores das áreas usuárias e de transporte, quando consolidado deve ser encaminhado à alta administração da organização.

A aplicação do custo por atividade é importante por que apropria a parcela certa do custo de transporte diretamente no serviço final, evitando a apropriação na forma de rateio. Isto evidencia a despesa com transporte na atividade e da maior consistência ao custo final do serviço.

3.3.10. custo de transporte / setor usuário

Esta informação identifica o custo com transporte de cada setor usuário, contribuindo para seu acompanhamento e controle. Nas or-ganizações prestadoras de serviço ele pode servir como um dos parâ-metros para avaliar o desempenho gerencial da área usuária.

Este indicador tem periodicidade mensal e destina-se aos gestores de transporte e das áreas usuárias.

Atualmente as organizações prestadoras de serviços, em geral, des-centralizam a utilização do transporte, visando dar maior agilidade aos seus atendimentos e reduzir tempo de deslocamento. Isto conduz a formação de frotas vinculadas aos diversos setores a que dão apoio, distribuídas internamente na empresa. Daí, a importância deste indica-dor para um melhor controle da utilização e o planejamento da frota.

3.3.11. taxa de frequência de acidentes de trânsito

Este indicador tem como objetivo básico, manter sob controle os acidentes de trânsito ocorridos com veículos da frota, sob responsabi-lidade da organização.

Ele, em geral, tem periodicidade mensal, semestral e anual. Destina-


se ao gestor de transporte e ao responsável pela área de Segurança e Medicina do Trabalho.

A taxa de frequência de acidentes de trânsito é calculada em fun-ção da exposição do veículo ao risco. Portanto o parâmetro principal a considerar é a quilometragem percorrida pelo veículo. Em função deste indicador e a partir da análise das causas dos acidentes, podem ser implementadas medidas preventivas tais como:

Maior exigência nos critérios para escolha dos condutores de •veículos,

Cursos de reciclagem e aprimoramento para os condutores de •veículos,

Maior rigor na manutenção de itens de segurança do veículo. •

3.3.12. vida útil econômica

Representa o período que minimiza os custos operacionais do veí-culo em longo prazo. É um indicador fundamental para a determinar o melhor momento para substituição do veículo.

Esta informação tem periodicidade mensal e destina-se ao gestor de transporte.

Em geral as organizações, não cumprem os programas estabeleci-dos para renovação de frotas. Isto ocorre por vários motivos, dentre os quais pode-se destacar:

Escassez de recursos,•Redirecionamento estratégico de recursos,•Falta de confiabilidade na programação proposta, em virtude da •

inexistência de um plano de renovação tecnicamente apoiado.

A vida útil econômica de um veículo pode ser conhecida, quan-


do se tem o acompanhamento e controle dos custos operacionais do mesmo, principalmente da Depreciação e do custo de Manutenção do veículo.

3.3.13. idade média da frota

Este indicador, possibilita uma visão rápida da condição operacio-nal da frota e contribui para a implementação dos programas de sua Renovação e Dimensionamento. Cada pequena frota vinculada ao ór-gão usuário de transporte , deve ter a sua idade média calculada.

Isto facilita o programa de aquisição e distribuição de veículos en-tre as áreas, bem como o atendimento “personalizado”, que deve ser dado as respectivas áreas em função do nível de prioridade de cada uma delas. A idade média da frota também é importante para estudos comparativos entre veículos similares de marcas distintas.

Sendo um processo muito dinâmico, esta informação deve ser mensal e destinar-se ao gerente de transporte e alta administração.

Em geral, com o acúmulo de experiência, cada organização define seu padrão para a idade média de sua frota, pois ele é muito depen-dente das condições de uso do veículo. O importante é que seja ade-quado à um serviço de boa qualidade e compatível com os recursos da organização.

3.3.14. custo hora-oficina

Além de medir a produtividade da oficina, este indicador possibilita o controle do custo de mão-de-obra da oficina própria e ainda a es-colha entre a utilização de manutenção própria ou contratada. Assim, esta informação é de interesse das organizações que trabalham com frota própria.

É uma informação emitida mensalmente e destina-se ao responsá-


vel pela manutenção e ao gestor de transporte.

Em organizações prestadoras de serviços a utilização de oficina pró-pria, só é recomendada, quando o custo desta oficina é menor do que o custo de oficinas contratadas ou quando o mercado não dispõe de oficinas tecnicamente capacitadas para o serviço.

3.3.15. reincidência de manutenção

Esta informação evidencia o desperdício com o retrabalho e permi-te a avaliação da qualidade no serviço de manutenção de veículos. Ela é importante para as organizações que trabalham com frota própria. Este indicador é típico de oficina, pois identifica o nível de retrabalho, podendo contribuir para localização do problema, ou seja, se foi na execução do serviço, na qualidade do material aplicado ou ainda na inspeção de recebimento ou entrega do veículo.

Ele tem periodicidade mensal e destina-se ao responsável pela ma-nutenção e ao gestor de transporte.

Após sair de uma manutenção, o retorno de um veículo à oficina, pode significar:

Não realização de inspeção técnica adequada antes e/ou depois •da manutenção,

Deficiência na execução do serviço de manutenção,•Veículo em condições operacionais inadequadas,•Necessidade de veículos reservas.•Considera-se reincidência o retorno do veículo à oficina após re-•

ceber uma manutenção.


3.4. Sistemática para avaliação dos indicadores de transporte

No caso específico dos indicadores de desempenho em organiza-ções que tem o transporte como atividade meio, pode-se estabelecer valores padrões como referências, porém, em sua maioria estes valores poderão sofrer alterações em curto espaço de tempo.

Eles podem ser sensivelmente afetados pela política econômica, avanços tecnológicos e mudanças nos métodos de trabalho adotados nos processos. Este último, pode modificar radicalmente o valor de um indicador, como é o caso em que se substitui carro por moto em uma atividade. Neste caso, valores como Kms/Litro, Custo/Km e Custo/Ati-vidade, modificam-se profundamente.

Certamente que o estabelecimento de valores de referência para os indicadores é condição indispensável para que os mesmos contri-buam no controle das operações e na melhoria dos processos. Reco-menda-se no entanto, a observação de alguns pontos importantes na definição de valores de referências para os indicadores, são eles:

Trabalhar com médias obtidas de grupos de veículos iguais ou •pelo menos similares,

Considerar valores históricos, em função de períodos represen-•tativos,

Adotar parâmetros peculiares à organização e considerando a •atividade que o veículo dá apoio,

Associar valores médios com valores obtidos através de estudos •e análise técnicas. Este é o caso dos indicadores de custos, vida útil econômica e dimensionamento de frota.


3.5. observações para o uso de indicadores de transporte

O monitoramento de alguns indicadores de desempenho visando a melhoria depende de outros fatores ou está condicionada a dire-trizes organizacionais. Por exemplo, a Taxa de Acidentes de Trânsito depende de um bom critério para escolha de motorista (condutor de veículo) e de um adequado programa de treinamento, portanto, está condicionado ao programa de pessoal da organização. Por sua vez, a Idade Média da Frota fica também condicionada à decisão de aloca-ção dos recursos disponíveis por parte da alta administração.

A forma de obtenção dos indicadores sugeridos dependerá do sistema de informação a ser adotado e da própria estrutura de cada órgão. Contudo, é importante ressaltar que apesar de cada um ter sua maneira para captar dados, as informações de saída devem ter sua consistência assegurada.

Alguns indicadores têm particularidades com relação a sua obten-ção, consistência e análise. Por exemplo, Kms e Horas trabalhadas são obtidos, em geral, através do registro diário de utilização de veículo, preenchido pelo próprio condutor de veículos, isto poderá significar falha na informação, em decorrência do nível de escolaridade ou trei-namento dado ao condutor do veículo. No entanto, o mercado ofere-ce alternativas que dispensam tais preocupações, como é o caso do Computador de Bordo, associados tecnologia de comunicação Wi-reless, que pode fornecer estes dados com precisão, além de outras informações complementares.

Com relação ao aspecto financeiro, a apropriação das despesas re-alizadas com a frota, embora deva atender aos objetivos gerenciais, deve também ter fechamento final com os valores contábeis, pois é uma forma de garantir a consistência dos valores apurados.

Do universo de indicadores de desempenho apresentado nesse plano, serão definidos um conjunto cuja aplicabilidade será compa-


tível com a forma com que o órgão e entidade utiliza o transporte na sua prestação de serviço notadamente no que se refere à frota própria e/ou contratada assim como o uso de oficina própria o contratação de serviços de manutenção.

4. DETALHAMENTO DO PLANO DE GESTÃO DE TRANSPORTES

Para transformar uma atividade que atualmente não possui foco na eficiência em uma atividade gerida com base em indicadores de desempenho, necessitará de um esforço direcionado considerando a diversidade de serviços prestados pela administração pública, assim como os diversos estágios de gestão que encontram-se os órgãos e entidades participantes do Poder Executivo no que se refere à gestão de transportes.

Um primeiro ponto a ser considerado é o da definição dos papéis que devem ser desempenhados de um lado pela Secretaria do Plane-jamento e Gestão – SEPLAG como órgão apoiador das áreas finalísticas e de outro pelos Órgãos e Entidades que compõem o Poder Execu-tivo do Governo Estadual, tendo em vista que busca-se um modelo descentralizado permitindo uma maior proximidade da atividade de transporte aos seus beneficiários diretos ao mesmo tempo que se es-tabelece processos de gestão padronizados subordinados a uma po-lítica única.

Para viabilizar e legitimar esse modelo está em tramitação na Pro-curadoria Geral do Estado uma Minuta de Decreto estabelecendo a política de gestão de transportes do Governo Estadual no âmbito do Poder Executivo, o CAPÍTULO II da referida minuta estabelece-se o se-guinte:


CAPÍTULO IIDA ATRIBUIÇÃO E RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO

DA FROTA DE VEÍCULOS OFICIAIS

Art. 2º - A atividade de Gestão da Frota de Veículos Oficiais será or-ganizada sob uma perspectiva sistêmica constituída por uma estrutu-ra de nível central e outra de nível setorial.

§ 1º No nível central será estruturada na Secretaria do Planejamen-to e Gestão – SEPLAG, onde serão responsáveis pela Gestão da Frota o Órgão Central de Gestão do Patrimônio e o Órgão Central de Compras Corporativas que terão as seguintes atribuições:

Órgão Central de Gestão Patrimonial:

Normatizar, padronizar e controlar o tombamento, o remaneja-a.mento e a alienação da frota de veículos oficiais.

Normatizar, controlar e supervisionar: o dimensionamento, o b.uso, a manutenção e a guarda da frota de veículos oficiais.

Fazer cumprir as normas estabelecidas no que se refere à aqui-c.sição, utilização e alienação de veículos da frota oficial, por meio da orientação, do controle técnico dos procedimentos adotados e da ação corretiva sobre as irregularidades identificadas.

Disponibilizar, sistemas informatizados para fins de controle, le-d.galização, fiscalização e preservação da frota de veículos oficiais.

Estabelecer critérios de servibilidade, economicidade e excedên-e.cia da frota de veículos oficiais, promovendo e orientando, através de instruções normativas, o seu recolhimento e remanejamento.

Promover de forma centralizada a realização de leilões públicos f.para alienação dos veículos da frota oficial identificados como inserví-veis ou antieconômicos.

Órgão Central de Compras Corporativas:Disponibilizar infra-estrutura, logística e normatização para o a.

abastecimento e o controle do consumo de combustíveis dos veícu-los da frota oficial.


Disponibilizar, sistemas informatizados para fins de controle, le-b.galização e fiscalização do consumo e abastecimento de combustíveis da frota de veículos oficiais.

§ 2º No nível setorial será estruturada nas Secretarias Setoriais de Estado, Autarquias, Fundações e Empresas Públicas em unidade orga-nizacional ao nível de seção, departamento ou divisão.

§ 3º Nas unidades no nível setorial serão atribuições do Gestor da Frota:

Implantar o Cadastro de Veículos e Condutores de Veículos, se-a.gundo as orientações emanadas da SEPLAG e manter permanente-mente atualizado os registros em decorrência das ocorrências com os mesmos.

Regularizar e manter permanentemente atualizado o registro e b.licenciamento dos veículos pertencentes ao órgão.

Planejar e fazer a manutenção preventiva dos veículos do órgão, c.sem prejuízo do nível de serviço prestado, assim como fazer as ma-nutenções corretivas dos mesmos, mantendo registros permanente-mente atualizados sobre os insumos, serviços e peças aplicados assim como as despesas destes decorrentes.

Operacionalizar e controlar o uso dos veículos pertencentes ao d.órgão ou entidade, compatibilizando a natureza do serviço com o tipo de veículo utilizado, condutor habilitado, quilometragens percorridas, intinerários e horários pré-estabelecidos.

Controlar o uso e autorizar o abastecimento de combustível dos e.veículos pertencentes ao órgão ou entidade.

Fazer o recolhimento diário dos veículos, mantendo o controle f.físico e a guarda devidamente acondicionada e segura.

Manter os veículos pertencentes ao órgão em bom estado de g.limpeza e conservação, observando os critérios de utilidade e econo-micidade definidos pela SEPLAG.

Denunciar à SEPLAG sempre que identificar irregularidades no h.uso dos veículos pertencentes ao órgão, no consumo e abastecimen-to dos mesmos.


Parágrafo único: O Gestor de Frota será designado através de porta-ria do titular da pasta.

A proposta de legislação estabelece claramente os papéis a serem desempenhados atribuindo aos órgãos de controle central da Secreta-ria de Planejamento e Gestão a regulação da atividade e a definição de políticas e procedimentos assim como a instrumentalização das áreas setoriais através da disponibilização de sistema de informação padro-nizado e aderente ao propósito da prestação de serviço de transporte de cada órgão setorial. Da mesma forma estabelece as atribuições bá-sicas do órgão setorial evidenciando a exigibilidade de um gestor de frota designado formalmente.

Vale ressaltar que a aprovação dessa lei é condição sine qua non para implantação desse plano, na perspectiva desta legislação serão executadas as seguintes ações:

4.1. curso de ação nº 01 – capacitação de Gestores de Frota

O entendimento e domínio dos indicadores de desempenhos su-geridos nesse plano passarão necessariamente por um processo de capacitação dos servidores que estarão envolvidos diretamente com a gestão da frota oficial. Realizar-se-á em parceria com a Escola de Ges-tão Pública um Curso Básico de Gestão de Frota conforme as especifi-

cações abaixo:

a) dados gerais:

Nome do Curso: GESTÃO DE FROTA DE VEÍCULOS

Objetivo Geral:Capacitar servidores que atuam na área patrimonial, a planejar e

operacionalizar toda a sistemática gestão de frota de transportes de


órgão ou entidade da administração estadual, entendendo as neces-sidades de gerenciamento de custos e melhoria de performance nas atividades operacionais; propiciando a correta análise dos diferentes cenários para tomada de decisão quanto a utilização de frota oficial e identificando e criando ferramentas para uma gestão eficiente, com objetivo de atender as necessidades da administração pública.

Público Alvo:Destina-se aos servidores públicos que atuam na área de gestão de

frota oficial.

Carga horária:120 horas

Qtde Turmas:2 turmas – previsão de 60 treinandos

Perfil do Instrutor:Instrutor com conhecimento e experiência comprovada em gestão

de transportes.Desenvoltura e Habilidade em Comunicação e na Condução de

Grupos de Trabalho.

b) conteúdo Programático

Módulo I - Gestão Estratégica da Manutenção

Visão Atual do Processo de Manutenção de Frotas;•Qualidade na Manutenção.•Sistemas de Manutenção:•

- Manutenção Operativa;- Manutenção Preventiva;- Manutenção Corretiva;


- Reforma Geral;- Manutenção própria x terceirizada;- Dimensionamento de oficinas;- Controle dos Serviços de Manutenção;- Custos operacionais de oficina.

Custos Operacionais de Veículos:•- Classificação dos Custos;- Custos Fixos: conceito e metodologia de cálculo;- Custos Variáveis: conceito e metodologia de cálculo;- Fatores que influem nos custos operacionais;- Montagem de um Plano de custos operacionais;- Planejamento e gestão dos custos operacionais;

Planejamento e gestão da frota de veículos;•- Dimensionamento e a correta utilização da frota (ajuste ope-

racional);- Avaliação da Condição Técnica do Veículo;- Avaliação técnica de veículos: escolha correta dos equipa-

mentos;- Controle de componentes – principais insumos;- Fatores que Influem na Vida Útil dos veículos;- Vida útil econômica;- Frota própria x frota terceirizada

Módulo II - Renovação de Frota:•- Por que renovar? - Dificuldades na Renovação de Frotas;- Análises mercadológicas, operacionais e técnicas;- Modelo matemático de cálculo de renovação;- Formas de financiamento.


Módulo III – Prática Operacional •- Cadastramento e Caracterização da Frota- Check list operacional e modelos de planilhas de controle e

gestão;- Escolha de Formas de financiamento;- Estudos de caso práticos.- Apresentação e avaliação do sistema informatizado de Ges-

tão de Frota – SIGEF.- Orientações para organização e depuração da base de da-

dos do sistema.

4.2. curso de ação nº 02 – depuração e acerto do cadastro Geral de veículos

O atual Sistema de Gestão de Frota – SIGEF, será customizado com novas funcionalidades em um escopo mais amplo, abrangendo as-pectos inerentes ao controle de uso e controle de custos de aquisição, operação e manutenção da frota.

Para que estes módulos sejam implantados no SIGEF o módulo ini-cial e mais importante será o “Modulo de Cadastro. Para garantir a inte-gridade desse processo é de fundamental importância a depuração e o cadastramento do quantitativo de veículos do Estado nas diversas si-tuações, ou seja, próprios, cedidos, locados e inservíveis de forma que sejam todos identificados e suas condições atualizadas no sistema.

Para isso será efetuado nos órgãos ou entidades do poder execu-tivo um inventário de veículos, ocasião em que serão identificados e cadastrados todos os veículos da frota oficial e não oficial.


4.3. curso de ação nº 03 – integração do SiGeF com o SiaP

Como já foi comentado no Curso de Ação nº 02, o Sistema de Ges-tão de Frota – SIGEF, será customizado com um escopo maior de fun-cionalidades de apoio à gestão de frota. O primeiro módulo de funcio-nalidades será o recebimento dos custos manutenção de veículos de forma individualizada ao nível de veículo.

A partir desse registro será formado o histórico dos custos de ma-nutenção objetivando subsidiar o cálculo dos indicadores “Custo Ope-racional do Veículo” e “Vida Útil Econômica” indicadores 3.4.6 e 3.4.12 respectivamente, apresentados anteriormente neste plano.

A vinculação de parcelas no SIAP, referentes aos contratos de ma-nutenção de veículos, ficará condicionada ao registro no SIGEF dos va-lores correspondentes à manutenção ao nível de veículo.

4.4. curso de ação nº 04 – credenciamento de uma rede de oficinas para manutenção de veículos da Fro-ta oficial

Para dar suporte operacional à manutenção dos veículos da frota oficial, será efetuado um processo licitatório para consolidação de to-dos os contratos de manutenção de veículos através da contratação de um serviço de credenciamento de rede de oficinas.

Através desse serviço os órgãos e entidades terão à sua disposição um sistema informatizado que integrará através da Internet uma rede de estabelecimentos credenciados a fazer a manutenção dos veículos. Através de um cartão magnético atribuído a cada veículo, será possível fazer, comparar orçamentos e negociar a melhor opção de manuten-ção para um determinado veículo dentro da rede de oficinas creden-ciadas.


Como premissas para contratação desse serviço é necessário:

Ter o Cadastro Geral de Veículos consolidando a quantidade de •veículos de propriedade de cada órgão, assim como sua localização no caso dos cedidos dentro da esfera do governo estadual, assim como em outras esferas de governo.

Ter o histórico dos custos de manutenção classificados por tipo, •marca ou modelo de veículos de forma que possibilite dimensionar os custos futuros de forma consolidada.

4.5. curso de ação nº 05 – definição dos indicado-res de transporte aplicáveis na modalidade de trans-porte utilizada em cada Órgão ou entidade

A forma com a qual a função de transporte é utilizada em cada ór-gão ou entidade da administração pública pode variar em decorrência do tipo de serviço finalístico prestado pelo órgão. A forma de utilizar o transporte na área de segurança pública pode diferenciar demasiada-mente da forma de utilizar transporte na área de saúde ou educação. Em função dessa diversidade, é necessário selecionar do universo de 15 indicadores de desempenho, sugeridos nesse plano, àqueles que sejam representativos para a gestão da frota do órgão ou entidade.

Da mesma forma poderão também ser definidos outros indicado-res não apresentados nesse plano, mas que se façam necessários em decorrência da característica do serviço de transporte do órgão ou en-tidade.

À medida que os indicadores sejam definidos, serão definidos os processos de apuração e cálculo dos valores de referência, assim como os fluxos de informação e os procedimentos de monitoramento, da mesma forma os responsáveis pelas ações corretivas no órgão ou en-tidade quando da constatação de algum desvio de comportamento do indicador.


A realização desse trabalho será efetuada através da contratação e um consultor especializado, por intermédio da SEPLAG, que trabalhará junto a cada órgão na definição dos indicadores e processos de apura-ção e acompanhamento.

4.6. curso de ação nº 06 – desenvolvimento e im-plantação no Sistema SiGeF do módulo de controle de custos de Frota

O desenvolvimento do módulo Controle de Custos de Frota, no sistema SIGEF permitirá através da integração com os sistemas de re-des credenciadas, tanto de abastecimento de combustível como de manutenção preventiva e corretiva, a implantação dos processos au-tomáticos de monitoramento através de indicadores de desempenho de transporte, que serão comparados com valores de referência cal-culados pelo próprio sistema SIGEF. Espera-Se com esse módulo im-plantar o cálculo automático dos seguintes indicadores e respectivos valores de referência:

Indicador nº 3.3.5 – Quilômetros Litro,•Indicador nº 3.3.6 – Custo Operacional do Veículo,•Indicador nº 3.3.7 – Custo Quilômetro,•Indicador nº 3.3.8 – Custo Hora,•Indicador nº 3.3.9 – Custo de transporte / atividade,•Indicador nº 3.3.10 – Custo de Transporte/Setor Usuário,•Indicador nº 3.3.14 – Custo Hora Oficina,•Indicador nº 3.3.15 – Reincidência de Manutenção.•


4.7. curso de ação nº 07 – desenvolvimento e im-plantação no Sistema SiGeF do módulo de dimensio-namento e uso da Frota

O desenvolvimento do módulo de dimensionamento e uso de fro-ta, no sistema SIGEF permitirá a implantação dos processos automáti-cos de monitoramento dos seguintes indicadores de desempenho de transporte e respectivos valores de referência:

Indicador nº 3.3.1 - Horas Trabalhadas com o Veículo,•Indicador nº 3.3.2 - Quilômetro Veículo,•Indicador nº 3.3.3 - Taxa de Indisponibilidade,•Indicador nº 3.3.4 – Horas Ociosas,•Indicador nº 3.3.11 – Taxa de Frequência de Acidentes de Trân-•

sito,Indicador nº 3.3.12 – Vida Útil Econômica,•Indicador nº 3.3.13 – Idade Média da Frota,•


5. DIAGRAMA DO SISTEMA DE GESTÃO DE FROTA - SIGEF

MÓDULO DE CADASTRO

MÓDULO DEMANUTENÇÃO

MÓDULO DEABASTECIMENTO

MÓDULO DE CONTROLEDE CUSTOS

MÓDULO DE USO

SISTEMA SIGEF

SISTEMA DO DETRAN

SISTEMA DEABASTECIMENTO POR

CARTÃO(GOOD CARD)

SISTEMA DEMANUTENÇÃO POR

CARTÃO

DETALHE DAS SOLICITAÇÕES DE ABASTECIMENTO

DETALHE DAS ORDENSDE SERVIÇO

DETALHE DA REDE DE POSTOS CREDENCIADOS

DETALHE DA REDE DE OFICINAS CREDENCIADAS

DETALHE DO REGISTRO DO VEÍCULO

DETALHE DO CONDUTOR DO VEÍCULO

DETALHE DO CADASTRODO VEÍCULO

DETALHES DA CLASSIFICAÇÃO EAPLICAÇÃO DO VEÍCULO

INDICADORES DE DESEMPENHO EVALORES DE REFERÊNCIA DE USO

INDICADORES DE DESEMPENHO E VALORESDE REFERÊNCIA DE MANUTENÇÃO

INDICADORES DE DESEMPENHO E VALORES DEREFERÊNCIAS DE CONSUMO DE COMBUSTÍVEL

DETALHE DO CADASTRO DO VEÍCULO

SISTEMA DE GESTÃO DE FROTA DE VEÍCULOS - DIAGRAMA NÍVEL ZERO


8. CONCLUSÃO

O conhecimento e a medição dos processos através de indicadores de desempenho e a busca contínua pela melhoria dos mesmos são condições fundamentais para que se possa prestar serviços públicos de melhor qualidade por um menor custo. Áreas de apoio cujo custo influencia diretamente o resultado da prestação do serviço final, como é o caso dos transportes, devem ser muito bem apoiadas em fatos e informações precisas.

Com a utilização de sistemas baseados em indicadores é possí-vel estabelecer padrões de desempenho que ajudem a referenciar a busca de melhores resultados em qualidade e custos, embasados em dados reais e tecnicamente aceitáveis. Quando isso se torna possível as pessoas envolvidas no processo se motivam em buscar de forma mais atuante a implementação de melhorias, razão pela qual uma dos primeiros projetos desse plano é a capacitação dos gestores de trans-portes em uma gestão focada em resultados.

É de fundamental importância para a atividade de transporte no Poder Executivo Estadual, gerenciar custos de forma eficiente e des-centralizada sem perder o enfoque de controle. Para isso será preciso investir na construção de conhecimento e de tecnologia da informa-ção e comunicação (TIC).

Cada curso de ação delineado nesse plano configura-se em um projeto considerando recursos humanos, técnicos e financeiros, cada um deles envolverá certamente capacitação de pessoas e redesenho de processos com forte participação da tecnologia da informação sem a qual não será possível consolidar os indicadores de desempenho de transportes.

A Secretaria de Planejamento e Gestão – SEPLAG espera concretizar no horizonte de 5 anos os propósitos declarados nesse plano.


Secretaria de Planejamento e Gestão

do Estado do Ceará

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