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8/3/2019 Monografia Cibele Coelho Jardim

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Monografia

"GESTÃO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"

Autor: Cibele Coelho Godinho Jardim

Orientador: Prof. Paulo Andery

Dezembro/2007

Universidade Federal de Minas GeraisEscola de Engenharia

Departamento de Engenharia de Materiais e ConstruçãoCurso de Especialização em Construção Civil



CIBELE COELHO GODINHO JARDIM

"GESTÃO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Construção Civil

da Escola de Engenharia UFMG

Ênfase: Tecnologia e Produtividade das Construções

Orientador: Prof. Paulo Andery

Belo Horizonte

Escola de Engenharia da UFMG

2007



Ao Gustavo e ao Prof. Paulo Andery.



SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS......................................................................................... i

LISTA DE TABELAS........................................................................................ ii

RESUMO.......................................................................................................... iii

1. INTRODUÇÃO.................................................................................... 8

1.1 Importância da Gestão de Projetos..................................................... 9

1.2 Objetivo: Estudo de Caso................................................................... 13

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................ 152.1 Considerações sobre a Atividade Projetual........................................ 15

2.2 Projeto Produto e Projeto Processo.................................................... 17

2.3 Fatores de Qualidade do Projeto........................................................ 18

2.4 Sistemas de Gestão para o Processo de Projeto............................... 21

3. ESTUDO DE CASO............................................................................ 31

3.1 Características da Empresa................................................................ 31

3.1.1 Área de atuação.................................................................................. 31

3.1.2 Tipo de cliente..................................................................................... 31

3.1.3 Porte.................................................................................................... 32

3.1.4 Estrutura funcional.............................................................................. 32

3.2 Dinâmica do Projeto............................................................................ 33

3.3 Diretrizes para Aperfeiçoamento do Processo de Projeto.................. 36

3.4 Relação de Procedimentos Sugeridos................................................ 43

4. CONCLUSÃO..................................................................................... 46

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................... 48



i

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de

projeto (adaptado de Oliveira, 2005) ..........................................

13

Figura 2: Relação entre o tempo de desenvolvimento de um

empreendimento e o custo de projeto mensal das atividades,

demonstrando o efeito de um maior "investimento" na fase de

projeto (Melhado, 2004)..............................................................

15

Figura 3: O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade

(Melhado, 2001)..........................................................................

17

Figura 4: Ilustração do processo de desenvolvimento do processo de

projeto e as etapas do empreendimento (Melhado, 2004)......... 27



ii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrício, 2004;

baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1197);

Weinstock (2000) e Fontenelle (2002)).......................................

20

Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e

elementos (Melhado, 2004)........................................................ 26



iii

RESUMO

A busca pela garantia da qualidade dos serviços fez com que as empresas deprojeto iniciassem o processo de gestão da qualidade em suas atividades,

introduzindo mudanças organizacionais como resposta às novas e amplas

exigências. Este trabalho aborda as dificuldades que as empresas de projeto

enfrentam para manter a qualidade de seus projetos, tendo em vista a

“pressão” que recebem para desenvolver projetos com base em definições

incompletas, alterações solicitadas no decorrer do projeto e certo grau de

informalidade das comunicações realizadas, comprometendo a eficiência eeficácia dos projetos. Além disso, aborda procedimentos para gestão de

projetos em empresas de projeto sob a ótica da qualidade e dos prazos.



8

1. INTRODUÇÃO

A velocidade das transformações tecnológicas, sociais e econômicas temobrigado as empresas a se manterem flexíveis e ágeis frente a novos desafios.

O antigo paradigma de produção em massa (taylorista-fordista) é substituído

pelas premissas da produção enxuta (OHNO, 1988; WOMACK et al., 1990) e

por novos métodos de gestão da produção mais adaptáveis às escalas de

produção e às mudanças de mercado.

O atual contexto de mercado é caracterizado por uma crescente

competitividade, pela redução de prazos na elaboração dos projetos e

execução das obras e pela preocupação de integração da cadeia produtiva.

Essa conjuntura fez com que os diversos agentes intervenientes nessa cadeia

concentrassem sua atenção – tardiamente com relação a outros segmentos

industriais – na implementação de sistemas de gestão e/ou garantia da

qualidade (FABRÍCIO, notas de aula).

A introdução da gestão e certificação da qualidade teve início através da

iniciativa de alguns industriais fornecedores que, já na primeira metade da

década de 1990, investiram na implementação de programas de gestão da

qualidade e obtiveram certificados de acordo com as normas NBR ISO 9001 e

9002, na versão da norma de 1994, para alguns processos de fabricação de

materiais e componentes de construção.

Recentemente, empresas de projeto começam a implementar sistemas de

garantia da qualidade em função de uma maior conscientização do setor deprojetos quanto à necessidade de melhorar seus sistemas de gestão, e em

alguns casos em função de exigências do próprio mercado.

Tais sistemas têm como função a padronização, o controle e a melhoria

contínua dos processos da empresa, por meio da formalização e estabilização

de procedimentos de contratação, compras, produção, treinamento, controles,

ensaios, solução de problemas, etc. A partir da gestão da qualidade, as

empresas têm conseguido ampliar o seu domínio técnico sobre seus processos



9

de trabalho e incrementar os controles sobre prazos, compra, recebimento,

ensaios, armazenamento e utilização dos materiais. Valorizaram-se a seleção e

avaliação dos fornecedores de materiais e serviços e o treinamento dosfuncionários. Além disso, são desenvolvidas ações visando à análise crítica das

oportunidades de negócio e dos contratos assumidos, tornando as empresas

mais aptas a enfrentar os novos desafios competitivos (veja-se, por exemplo,

Márcio M. Fabrício – 2004).

Como ressalta Fabrício (notas de aula), é preciso perceber que a simples

existência de sistemas de gestão da qualidade nos diversos agentes não

garante a gestão da qualidade do empreendimento, e a gestão da qualidade do

empreendimento não pode ser tratada como uma questão interna de cada um

dos agentes participantes. É preciso que tais sistemas e a atuação de cada

integrante do processo de produção sejam integrados de forma a garantir um

todo harmônico e coerente.

1.1 Importância da Gestão de Projetos

A expressão “gestão de projetos” vem de “project management”, esta

compreende o conjunto de ações envolvidas no planejamento, organização,

direção e controle do processo de projeto, o que envolve tarefas de natureza

estratégica, tais como estudos de demanda ou de mercado, prospecção de

terrenos, captação de investimentos ou de fontes de financiamento da

produção, definição de características do produto a ser construído, além detarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto em cada

empreendimento, como contratação de projetistas, estabelecimento de prazos

para etapas de projeto e gestão da interface com os clientes ou compradores.

Uma possível forma de se distinguir gestão de coordenação de projetos está no

fato de, em algumas empresas de médio e grande porte, a gestão ser uma

atividade ligada ao desenvolvimento de procedimentos genéricos e a

coordenação ser especificamente ligada a sua aplicação em um dado



10

empreendimento. Nesse caso, a gestão definiria diretrizes; e a coordenação, as

operacionalizaria.

Na definição de Loen (1974), temos que coordenar é “cuidar para que as

atividades sejam executadas com respeito à sua importância e com um mínimo

de conflito”.

Ainda segundo Loen (1974), existem alguns atributos que uma coordenação

eficaz deve garantir como: evitar que as partes prejudiquem o todo; saber

consultar especialistas internos ou externos para solução de problemas

específicos; conciliar necessidades de curto, médio e longo prazo; integraratividades que têm relação com aquelas que se está coordenando; encorajar o

trabalho cooperativo e em equipe; delegar aos membros da equipe a solução

de problemas simples, a partir de diretrizes e padrões preestabelecidos.

O papel da gestão de projetos torna-se cada vez mais relevante no segmento

de construção, dadas as possibilidades e potencialidades do projeto para

fornecer subsídios quanto aos procedimentos, controles, seqüências e detalhes

para execução da obra e de suas partes, que possibilitem uma execução mais

racionalizada e eficiente, cumprindo prazos, eliminando incertezas, reduzindo

custos e aumentando a competitividade das empresas e dos

empreendimentos.

A existência de um sistema de gestão eficiente e eficaz nas empresas de

projeto pode vir a proporcionar diversos benefícios, dentre os quais podem-se

destacar:

- viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto;

- auxiliar a instituição de procedimentos para entrega, apresentação e

validação de projetos;

- proporcionar melhor controle das informações;

- possibilitar a atualização dos profissionais;



11

- sistematizar a terceirização de serviços;

- auxiliar a formulação de propostas comerciais mais coerentes e

competitivas;

- facilitar a participação do projetista nos processos de coordenação

de projeto;

- criar subsídios para avaliação da satisfação dos clientes

contratantes, construtores e usuários;

- criar ambiente propício à implementação de inovações no processode projeto.

Cabe salientar que cada empresa de projeto, em função do tipo de cliente para

quem trabalha (privado ou público), do porte e características das obras que

projeta, ou de sua especialidade, possui processos técnicos de projeto muito

particulares.

No entanto, em todos os casos, há uma estrutura organizacional e processosadministrativos que podem seguir um modelo de gestão “universal”, que

privilegie a utilização de instrumentos simplificados e de fácil aplicação.

O sistema de gestão das empresas de projeto deve considerar suas

peculiaridades, ou seja, deve estar pautado em mecanismos de gestão

derivados das teorias e práticas gerais da administração, mas que levem em

consideração a realidade e particularidades dessas organizações.

Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho dessas empresas é a

conscientização dos projetistas das potencialidades que um sistema de gestão

bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar. Cabe salientar

que a alta dependência dessas empresas do estilo de gestão e do grau de

empreendedorismo de seus proprietários, geralmente o projetista titular,

acrescenta certo grau de dificuldade para reestruturação e melhoria de seus

processos.



12

Só é possível obter o êxito na introdução de uma nova filosofia de gestão nas

empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefícios

que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implantá-la. Após ocomprometimento da alta direção, o esforço deve ser direcionado para o

comprometimento dos demais funcionários.

Em uma empresa de projetos, para que essa capacidade se manifeste

efetivamente, é de suma importância que se melhorem todos os outros

subsistemas da empresa (recursos humanos, comercial, finanças, marketing,

sistema de informações etc.), além de outros elementos de gestão como

estrutura organizacional, liderança e empreendedorismo, cultura

organizacional, de forma a se reunirem as condições mínimas para que o

projeto seja desenvolvido com eficiência e eficácia.

A estrutura organizacional, gestão da qualidade, planejamento estratégico,

gestão de custos, gestão comercial, sistema de informações, gestão de

recursos humanos, planejamento e controle do projeto, serviços agregados ao

projeto, avaliação de desempenho, todas essas funções e processos sãoessenciais e influenciam de forma significativa o desempenho da atividade de

projeto e sua melhoria é capaz de proporcionar as condições ideais para que o

projeto em si evolua. A Figura 1 ilustra esse conjunto de processos em

empresas de projeto, com base no trabalho de Oliveira (2005).



13

Figura 1 – Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de projeto (adaptado deOliveira, 2005)



14

1.2 Objetivo: Estudo de Caso

O estudo de caso foi conduzido em uma empresa de médio porte, atuando na

elaboração de projeto arquitetônico comercial e gestão de demais processos. O

estudo foca nas características gerais de estruturação da empresa, do sistema

de gestão, dificuldades encontradas e os principais benefícios alcançados.

Com base nos conceitos apresentados acima, o presente trabalho tem, por um

lado, o objetivo fazer uma breve revisão bibliográfica sobre a gestão de

projetos e sua relação com tópicos da gestão da empresa de projetos.

Por outro lado, objetiva fazer um estudo exploratório em uma empresa

responsável pela elaboração de projetos arquitetônicos, analisando deficiências

e potenciais de melhoria pelo emprego de um sistema estruturado de gestão.



15

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Considerações sobre a Atividade Projetual

Dentro da busca da qualidade, envolvendo mudanças nas relações entre os

seus diversos agentes, percebe-se que o processo de projeto vem se

destacando como elo fundamental da cadeia produtiva. O projeto, além de

instrumento de decisão sobre as características do produto, influi diretamente

nos resultados econômicos dos empreendimentos e interfere na eficiência de

seus processos, enquanto informação de apoio à produção.

Na prática, porém, muitas vezes o projeto é entendido como um ônus que o

empreendedor deve ter antes do início da obra e, portanto, encarado como

uma despesa a ser minimizada o quanto for possível. Na contramão dessa

concepção, podemos verificar esta influência na figura 2.

Figura 2 – Relação entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o customensal das atividades, demonstrando o efeito de um maior “investimento” na fase de projetoMelhado (2004).

Mas em termos ideais, dentro do âmbito dos interesses comuns, o projeto pode

assumir o encargo fundamental de agregar eficiência e qualidade ao produto e

ao processo construtivo, salvaguardando assim o interesse de todos.



16

Desse modo, a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e

seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado à busca do

equilíbrio de interesses entre os envolvidos no processo e da valorização deseus pontos em comum.

Devemos considerar que o projeto é desenvolvido pela interação entre as

várias especialidades de projeto e mesmo o processo de produção do

empreendimento é resultado da participação de diversos outros agentes; dessa

forma, a qualidade do projeto e do empreendimento envolve não apenas a

gestão dos processos em cada empresa, mas, também, a articulação entre os

processos dessas empresas.

Melhado (2004) enfoca que o projeto não pode ser entendido como entrega de

desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista

esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os

problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza

intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante, mas

também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos.

Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto,

definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das

informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente

corrigidos – embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir

sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um

contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver

adequada definição dos métodos de elaboração e controle do projeto, osresultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido.

Percebendo-se a necessidade de aumentar a produtividade, diminuir custos de

produção e melhorar a qualidade do produto final face à competitividade

instalada no mercado, empreendeu algumas iniciativas para estreitar a relação

entre os que pensavam o projeto do produto e os que pensavam o projeto do

processo.



17

2.2 Projeto Produto e Projeto Processo

Segundo as referências bibliográficas, o projeto pode ser considerado por dois

enfoques: como processo e como produto.

Melhado (2001) apresenta, a partir de uma visão fundamentada pela gestão da

qualidade, a atividade de projeto entendida como um processo que utiliza um

conjunto de dados de entrada referentes às necessidades do cliente e que, ao

final, deve garantir como dados de saída um conjunto de soluções que possa

ser verificado face aos dados de entrada, para após passarem por uma

validação junto aos clientes. As validações se referem às etapas que compõemo projeto e são precedidas por análise crítica sobre se as soluções do projeto

correspondem às necessidades do cliente. Depois de validados, os dados de

saída devem ser encaminhados à produção e arquivados, conforme sua

configuração inicial ou após modificações solicitadas pelo cliente ou pela

produção.

Figura 3: O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade (MELHADO, 2001).

Ainda segundo Melhado (2004), a consideração da dimensão de “prestação de

serviço” que integra a atividade de projeto foi desenvolvida a partir da

constatação de que o projeto não pode ser entendido como entrega de

desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista

esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os

problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza

intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante, mas

Dados deEntrada Etapa dePROJETO Dados deSaída Validação Produção

ArquivoAnálise crítica

Modificação



18

também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos, como é o

caso das empresas construtoras.

Analisando as características de um projeto de edifício, Melhado (2004)

compara com as características atribuídas a um serviço, encontrando

similaridades como: a falta de especificação pelo cliente; variabilidade de

resultados; produção e consumo desencadeados e não simultâneos; e contato

pessoal e direto com o cliente.

Amorim (1997) considera a definição de projeto como serviço em contraponto a

produto muito pertinente, não importando apenas a entrega de um projetocomo produto acabado e sim que ele auxilie durante todo o processo de

produção da edificação e na fase de assistência técnica e embasamento de

análises pós-ocupação.

Para Andery (2003), “os dois aspectos da atividade de projeto são

complementares e um enfoque (projeto como processo) dá origem ao outro

(projeto como resultado ou produto)”.

Segundo Melhado (2004), o que se denomina vulgarmente de “projeto” é o

resultado da atividade; portanto, está-se fazendo referência ao projeto como

produto, ou seja, um conjunto de documentos que é produto daquela atividade

de projeto. Observe-se que o aspecto formal não é determinante, pois esses

documentos podem, eventualmente, serem substituídos por outros com

características absolutamente diversas das formas convencionais – como no

caso de transmissão e consulta direta de dados em redes de computadores –sem que se agregue um diferencial quanto ao seu conteúdo.

2.3 Fatores de Qualidade do Projeto

De acordo com as dimensões de projeto como serviço e como produto,

expostos no item anterior, Melhado (2004) considera que nas duas o projeto

deve estar sujeito a mecanismos de garantia da qualidade, distinguindo-se



19

entre o controle da qualidade do “produto projeto” e os mecanismos que

garantem a qualidade do projeto como serviço.

O primeiro pode ter a sua conformidade verificada de acordo com padrões

formais estabelecidos – o que significaria confrontar o conjunto de elementos

de projeto recebidos pelo contratante com uma lista de verificação, por

exemplo. O segundo, porém, será conseqüência da eficácia operacional do

próprio sistema de gestão da qualidade da empresa e de suas relações com as

empresas externas a esse sistema.

Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto,definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das

informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente

corrigidos – embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir

sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um

contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver

adequada definição dos métodos de elaboração e controle do projeto, os

resultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido.

Picchi (1993) destaca que a qualidade ao longo do processo de projeto pode

ser decomposta em quatro subcomponentes básicos: qualidade do programa;

qualidade técnica das soluções projetuais; qualidade da apresentação do

projeto; e qualidade do processo ou serviço de projeto. Por sua vez, esses

componentes, estão relacionados a uma série de aspectos que devem ser

considerados no desenvolvimento do projeto de um edifício. No quadro a

seguir, os quatro subcomponentes da qualidade do projeto propostos por Picchisão apresentados juntamente com os principais aspectos envolvidos.



20

Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrício, 2004; baseado em ISO-DP 6241;Picchi (1993); CTE (1197); Weinstock (2000) e Fontenelle (2002)).

Para Melhado (1999), a qualidade global do projeto depende da composição e

balanceamento entre os múltiplos aspectos que influenciam na sua qualidade.

COMPONENTES ASPECTOS RELACIONADOS

Pesquisas de mercado

Necessidades dos clientes

Seleção e incorporação de terrenos caracterização do entorno urbano

levantamento topográficos

sondagens do terreno

Equacionamentos econômicos, financeiro e comercial

Coerênciam clareza e exequibilidade das especificações de programa

Atendimento ao programa

Segurança estrutural

ao fogo

contra invasores

Habitabilidade conforto térmicoconforto acústico

iluminação

estanqueidade

Durabilidade e desempenho ao longo do tempo

Sustentabilidade Matérias-primas especificadas

Consumo de energia na produção

luz natural

ventilação natural

aquecimento de água

Consumo de água bacia sanitária

reaproveitamento de água

limpeza

Disposição de resíduos líqüídos

Construtibilidade Racionalização

Padronização

Integração e coerência entre projetos

Custos de execução

Custos de operação

Custos de manutenção

Custos de demolição / reconversão

Clareza de informações

Detalhamento adequado

Informações completas

Facilidade de consultaAgilidade e cumprimento dos prazos de projeto

Custo de elaboração de projeto

Comunicação e envolvimento dos projetistas

Compatibilização entre as disciplinas de projeto

Acompanhamento do projeto durante a obra

Entrega da obra e assistência dos projetistas durante a utilização do empreendimento

levantamento da legislação construtiva referente à

área

Consumo de energia

na utilização

Atendimento às exigências de

economia

Atendimento a exigências dedesempenho

Rejeitos inerentes as especificações do projeto e

ao processo construtivo adotado

Disposição de resíduos sólidos (possibilidade de

coleta seletiva)

Qualidade do

programa do

empreendimento

Qualidade das

soluções projetuais

Qualidade da

apresentação

Qualidade dos

serviços associados

ao projeto



21

Desta forma, o processo deve ser analisado criticamente pelos seus

participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de

forma a garantir a sua coerência com as metas propostas e com o processo deexecução subseqüente.

O estado da arte das disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de

conhecimento adequado para o tratamento dos desafios postos ao projeto.

Assim, um projeto que ambiciona feitos que transcendem a base de

conhecimento existente pode ter o mérito de forçar novos avanços científicos,

mas corre o risco de incorrer em soluções projetuais inadequadas. Mas não

basta o conhecimento existir, é necessário que os agentes envolvidos no

projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de forma a

equacionar qualidade e custos das soluções. Essa é uma segunda questão

para a qualidade do projeto colocada por Fabrício (2004).

E, por fim, destaca que a qualidade do projeto também se relaciona com a

clareza da sua apresentação e a qualidade do serviço de acompanhamento de

projeto ao longo de todo empreendimento.

2.4 Sistemas de Gestão para o Processo de Projeto

De acordo com Melhado (2004), o conceito de processo remete à noção de

uma metodologia para alcance de objetivos, consistindo de acordo com

Abagnano (1999), “na maneira de agir para partir das causas e chegar em seus

efeitos”, perpassando por etapas progressivas e geradoras de produtos cada

vez mais detalhados, que lhe imprimem características e complexidade

ímpares. A gestão de um processo consiste na atividade de “organização das

partes e manutenção da unidade de um conjunto com objetivo de assegurar a

finalidade do processo envolvido”. Do ponto de vista conceitual, a gestão do

processo pode ser definida como “as atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organização” (ABNT, 2000).

Ainda segundo Melhado (2004), embora esta conceituação se aplique aocomplexo ambiente das organizações, adequa-se à conceituação da gestão do



22

processo de projeto, entendida como um conjunto de atividades coordenadas

para dirigir e controlar o processo de projeto. Desta maneira, envolve um

conjunto de ações relacionadas com o planejamento, organização, direção econtrole do processo de projeto; assim como atividades de natureza estratégica

(estudos de demanda, prospecção de terrenos, captação de investimentos,

definição das características do edifício) e táticas, tais como a seleção e

contratação dos membros da equipe de projeto, com a finalidade de garantir a

qualidade (eficiência e eficácia) do produto-serviço oferecido (o projeto). No

caso específico do processo de projeto de edificações, as suas etapas são

estabelecidas antecipadamente, como a elaboração de um programa denecessidades e estudo de viabilidade; a formalização do projeto; seu

detalhamento; o planejamento e execução do produto; a entrega; e, a

retroalimentação do processo. Essas etapas ilustram com clareza como a

condução de seu processo pode se tornar complexa, tornando fundamental a

manutenção da unidade do conjunto delimitado pelas etapas descritas,

sobretudo, de modo a garantir o alcance dos objetivos finais do processo de

projeto, dentre os quais destaca-se a oferta de um produto-serviço coerente

com os objetivos do empreendimento, e resultar em edifícios com a maior

qualidade e o maior valor agregado possíveis.

Continuando segundo Melhado (2004), uma característica importante do

processo de projeto consiste na condução em caráter de detalhamento

progressivo, segundo etapas que avançam do geral para o particular, em que a

liberdade de decisão entre alternativas é gradativamente substituída pelo

detalhamento das soluções adotadas, nas quais a participação das diferentesespecialidades ocorre de várias maneiras e em momentos variados.

Isto quer dizer que, mesmo em um ambiente de desenvolvimento

multidisciplinar, o início da participação de algumas especialidades pode

depender do desenvolvimento preliminar dos projetos de outras especialidades,

cujos outputs configuram os inputs a serem processados e avaliados pelas

demais equipes de projeto.



23

Desta maneira, direciona-se o foco da análise para a segmentação do

processo de projeto, ou seja, a análise de suas etapas e de seus respectivos

produtos, que, em sua totalidade, consideram a Idealização do Produto (1), aAnálise de Viabilidade (2), a Formalização (3) e o Detalhamento do Produto (4),

o Planejamento e Execução (5) e a Entrega Final (6).

Tais etapas são verificadas na prática dos projetos, embora não sejam

atividades padronizadas e cuja terminologia se utilize no dia-a-dia. Assim, o

que se observa é que, mesmo que se adotem nomes diferentes para essas

atividades, elas ocorrem de forma muito similar em quase todos os projetos de

edifícios.

Na Idealização do Produto, a formatação do empreendimento ocorre a partir de

soluções de projeto que atendam a uma série de necessidades e restrições

iniciais colocadas ou a um programa preestabelecido, considerando o

atendimento a aspectos estéticos, simbólicos, sociais, ambientais, tecnológicos

ou econômicos predeterminados. A ênfase em cada um desses aspectos

depende basicamente do tipo de cliente e das características específicas doempreendimento. Assim, os representantes do empreendedor, da empresa de

construção e de arquitetura podem enfocar a análise da qualidade econômica

do investimento, na definição da tipologia do produto, na busca do terreno onde

será implementado o edifício ou na formatação de um produto-edifício

compatível com um terreno preexistente. Desta etapa pode resultar o Programa

de Necessidades, se não houver Programa restabelecido. Ao longo desta

etapa, portanto, a equipe de projeto e o cliente desenvolvem ou ratificam o

Programa, que constitui uma das principais referências para o desenvolvimento

do projeto.

Na etapa da Análise de Viabilidade, mercadológica, econômica e técnica, a

solução inicial é avaliada, segundo critérios prévios, contemplando aspectos de

custo, tecnologia (estrutural e sistemas prediais), adequação ao usuário e as

restrições legais correspondentes. Uma vez que as soluções iniciais são

aprovadas pelos envolvidos, o terreno tem seu uso validado, ou é adquirido,comprado, ‘permutado’ (no caso de não pertencer ao empreendedor) e são



24

realizados os levantamentos (planialtimétrico e sondagens) necessários para a

elaboração (juntamente aos demais projetistas envolvidos e consultores

especializados) do produto desta etapa, o Estudo Preliminar. O processo éiterativo até que seja encontrada a solução definitiva para o Estudo, o qual será

o ponto de partida para o desenvolvimento do projeto em questão.

Na Formalização do projeto, ocorre o desenvolvimento da opção tipológica

escolhida para o edifício, considerando os sistemas prediais (instalações

elétricas, hidráulicas, mecânicas e de telefone), a alimentação do processo

com informações relativas a especialidades como fundações, estruturas,

vedações e esquadrias; e o início das discussões acerca de outras, como

paisagismo e interiores. Nesta etapa, a solução adotada no estudo preliminar

se consolida, resultando, ao final, no produto Anteprojeto. Como diretriz, é a

consolidação dos anteprojetos (de arquitetura, estrutura e sistemas prediais)

quem libera a elaboração dos respectivos Projetos Legais, destinados a

permitir a aprovação do projeto nos órgãos da administração pública,

necessária para a concessão dos alvarás de construção e, no caso da

incorporação imobiliária, permitir o lançamento e a comercialização dasunidades do empreendimento. A partir do anteprojeto desenvolve-se também o

Projeto Básico ou Pré-Executivo das especialidades envolvidas, que fornecem

soluções intermediárias para atender necessidades de discussão das

interfaces entre disciplinas ainda não resolvidas.

No Detalhamento, as equipes de projeto envolvidas juntamente com os

responsáveis pela construção desenvolvem o ‘produto-edifício’ conjunta e

iterativamente, resultando no seu detalhamento final, formalizado no Projeto

Executivo; e na análise das necessidades vinculadas aos processos de

execução, esta última dando origem ao Projeto para Produção.

A partir do Projeto Executivo ou do Projeto para Produção, deve-se realizar

uma etapa de Planejamento para a Execução, conduzida dentro dos

procedimentos da empresa construtora, do departamento de engenharia do

cliente ou de uma gerenciadora por ele contratada, preferencialmente com aassistência e a anuência da equipe de projeto. O planejamento para a



25

execução possibilita a simulação das alternativas técnicas e econômicas

propostas pelo construtor ou pelo representante do cliente, com o intuito de

incrementar a racionalização da produção e adequar o projeto à culturaconstrutiva da construtora, favorecendo a gestão de custos e prazos do projeto.

A Entrega Final do projeto ocorre a partir do desenvolvimento iterativo e

entrega final dos trabalhos das equipes de projeto e de obra, quando o produto

é passado às mãos do cliente, que pode ser o próprio usuário, um incorporador

ou um investidor, que terá assistência técnica do construtor na fase inicial de

uso, operação e manutenção. Nesta última fase, serão coletadas informações

para a retroalimentação necessária à melhoria contínua do processo. O

produto gerado na entrega final é o Projeto ‘As Built’, que atualiza as

informações contidas no projeto executivo eventualmente modificadas ao longo

do período de execução da obra. Os projetos ‘as-built’ (desenhos de registro do

executado) devem ser elaborados, preferencialmente, durante a própria

execução dos serviços, para que alterações de projeto efetuadas na execução

da obra, tais como adequações de instalações elétricas ou hidrossanitárias, ou

mudanças de especificações, sejam efetivamente incorporadas ao projeto, demodo a facilitar as atividades ligadas à gerência predial ou a adequação

tecnológica e funcional da edificação no futuro (retrofit).

A condução deste processo, disciplina a disciplina, é conjunta mas progressiva,

e ocorre em paralelo, ou em interação dinâmica, processo em que cada uma

das ‘etapas’ é comumente decomposta em várias atividades, originando

diversos produtos, cujo conteúdo é descrito sucintamente na Tabela 2.



26

Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e elementos (Melhado,2004).

ETAPA DO PRODUTO CONTEÚDO do produto APRESENTAÇÃOPROJETO da etapa do produto

Definições

preliminares

Definição dos objetivos do edifício, dos prazos e recursos disponíveis para o projeto e

obra, dos padrões de construção e acabamentos pretendidos. Critérios e parâmetros

de projeto, restrições técnicas, ecnológicas, legais, ambientais e econômicas,

aprovações e licenças requeridas.

Programa de

Necessidades

Conjunto de parâmetros e exigências a serem atendidos pela edificação a ser

concebida, tais como as características funcionais do edifício; as atividades que irá

abrigar; a compartimentação e o dimensionamento preliminares; a população fixa e

variável; o fluxo (interno e externo) de pessoas, veículos e materiais; e as instalações e

equipamentos básicos a serem utilizados.

Levantamento

de dados

Informações legais sobre o terreno,levantamento planialtimétrico detalhado,

caracterização do solo, dados geoclimáticos e ambientais locais, informações sobre o

entorno (uso e ocupação do solo), levantamento da legislação relacionada (arquitetura,

urbanística, segurança, etc.) em nível municipal, estadual, federal e concessionárias.

Estudo

Preliminar

Concepção e representação gráfica preliminar, atendendo aos parâmetros

e exigências do programa de necessidades, permitindo avaliar o partido

arquitetônico adotado e a configuração física das edificações, inclusive a

implantação no terreno.

Anteprojeto

Representação intermediária da solução adotada para o projeto, em forma

gráfica e de especificações técnicas, incluindo definição de tecnologia

construtiva, pré-dimensionamento estrutural e de fundação, concepção de

sistemas de instalações prediais, com informações que permitam

avaliações preliminares da qualidade do projeto e dos custos das obras.

Pranchas em

escala 1:100

Projeto Legal

Apresenta informações técnicas suficientes na forma padronizada para

aprovação do projeto junto às autoridades competentes. Estas, baseadas

nas informações apresentadas e nas respectivas exigências legais

(municipais, estaduais ou federais) expedem alvarás e licenças para

execução de obras. Após vistoria do Corpo de Bombeiros, também há o

Certificado de Vistoria e Conclusão de Obras (CVCO).

Pranchas em

escala 1:100

Projeto Básicoou Pré-

Executivo

O Projeto Básico é elaborado no caso de contratações para licitação ou

concorrência pública; enquanto o Projeto Pré-Executivo, nãoobrigatoriamente utilizado, fornece as soluções intermediárias para atender

necessidades de discussão das interfaces (entre disciplinas ou

subsistemas-prediais) não resolvidas na etapa (anterior) de Anteprojeto.

Pranchas em

escala 1:100

Projeto

Executivo

Representação final e completa das edificações e seu entorno, na forma

gráfica e de especificações técnicas e memoriais, suficientes para perfeita e

abrangente compreensão do projeto, elaboração do orçamento e

contratação das atividades de construção correspondentes3. Enfim,

representa a caracterização do produto em seu mais elevado grau de

fidedignidade. Pode incluir cadernos, em formato A4, com detalhes de

acabamentos, serralheria, marcenaria, rochas ornamentais, caixilhos e

outros.

Pranchas em

escala 1:50;

detalhes em

1:25; 1:10, 1:5

e 1:1.

Projeto para

Produção

Conjunto de elementos de projeto elaborado de forma simultânea ao

detalhamento do projeto executivo, para utilização no âmbito das atividades

de produção em obra, contendo as definições de disposição e seqüência

das atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; arranjo e

evolução do canteiro; dentre outros itens vinculados às características e

recursos próprios da empresa construtora.

Pranchas

formato A4 ou

A3, na escala

adequada

Planejamento

e Execução

Elaboração do

plano de ataque

da obra,

simulação de

soluções

alternativas

Simulação das alternativas técnicas e econômicas propostas pelo

construtor ou pelo representante do cliente, com o intuito de permitir a

racionalização da produção ou adequar o projeto à cultura construtiva da

construtora, favorecendo a gestão de custos e prazos do projeto e a

conformidade com os requisitos do cliente.

Planilhas e

desenhos

EntregaProjeto As-

Built

Atualiza as informações contidas no projeto executivo que tenham sido

modificadas ao longo do período de execução da obra.

Pranchas em

escala 1:50

Idealização do

ProdutoBriefing

Pranchas em

escala 1:100 ou

1:200

Detalhamento

Formalização

Análise de

Viabilidade



27

Uma tendência na gestão de processos de projeto é a condução simultânea

dos trabalhos, em substituição ao desenvolvimento seqüencial de projetos,

considerando o conjunto das especialidades envolvidas. Assim, na Figura 4,abaixo, representa-se o processo de projeto no fluxograma geral de atividades

do empreendimento, no qual são incluídos os principais agentes do

empreendimento (empreendedor, projetista, construtor e cliente) e as

disciplinas básicas de projeto, seu envolvimento nas etapas do processo e

seus respectivos produtos. A primeira coluna indica os agentes envolvidos no

empreendimento ao longo de suas etapas. Observa-se que o processo de

projeto (terceira coluna) é conduzido ao longo destas etapas, e avaliado e

readequado durante a fase de execução, na qual é entregue o Projeto ‘As-built’

(ou desenhos de registro). As colunas à direita da figura ilustram a

multidisciplinaridade do processo.

Figura 4: Ilustração do processo de desenvolvimento do processo de projeto e as etapas doempreendimento (Melhado, 2004).

Um paralelo entre o escopo do processo de projeto (representado por suasdisciplinas) e as fases deste processo (representado por suas etapas e



28

respectivos produtos) levanta a necessidade da implementação de algumas

diretrizes para o processo de projeto.

Nesse sentido, a integração antecipada dos membros da equipe de projeto

durante o estudo preliminar e anteprojeto mostra-se potencialmente benéfica

para o desenvolvimento do projeto, já que o custo e a facilidade de efetuar

mudanças nos projetos decrescem à medida que as informações são

detalhadas pela equipe.

Assim, a definição do escopo do produto em etapas iniciais implica menores

incertezas ao longo do ciclo de vida do empreendimento e, conseqüentemente,a diminuição dos riscos envolvidos (1); a elaboração não apenas do anteprojeto

de arquitetura, mas também de anteprojetos de estrutura e instalações, pois

assim permitem a compatibilização prévia entre as disciplinas, evitando

imprevistos em estágios mais avançados, como execução da obra (2); a

inclusão do projeto para produção, o qual deve apresentar um nível de

agregação das informações compatível com as demandas dos diversos

processos construtivos a serem empregados na obra em questão (3); aparticipação dos projetistas estendida à etapa de execução e à conclusão da

execução da obra, inclusive após a entrega ao usuário, com o registro da

experiência construtiva (4); o incentivo à participação dos projetistas na etapa

de análise da qualidade econômica do investimento, para que a equipe de

projeto possa assimilar os requisitos do cliente (5); e o estímulo ao

envolvimento antecipado do construtor ou de consultores com experiência

comprovada na execução de obras durante a formalização do projeto (6).

Os produtos das etapas de projeto devem ter escopos predefinidos, o que é

importante pelo aspecto contratual, mas também se mostra fundamental para

permitir a coordenação do processo e servir de base à criação de mecanismos

de avaliação, verificação e controle.

O processo de projeto exige a utilização de ‘sinalizadores’ que permitam

garantir a obtenção dos resultados pretendidos e corrigir rapidamente desvios

que venham a ser detectados. Na essência, eles são importantes auxiliares



29

para harmonizar as relações entre empreendedor, autor do projeto e construtor

e respeitar as exigências do usuário; aplicar as normas e exigências legais,

considerar as recomendações de normas técnicas (quanto a desempenho,padronização, etc.), e, por fim, adequar o projeto à finalidade e destinação da

construção e às possibilidades do construtor e do cronograma.

Em cada etapa, dados de entrada alimentam o desenvolvimento do projeto;

esses dados incluem eventuais elementos de projeto já desenvolvidos em

etapas anteriores; os dados de saída são submetidos a um circuito de

verificação (atividade que faz parte do próprio desenvolvimento do projeto) e

análise crítica (desenvolvida ou contratada pelo cliente), que podem demandar

modificações. Por último, a solução apresentada deverá ser submetida à

validação pelo cliente-contratante. Uma não validação também demanda

modificações; na verdade, essas são as três fontes de retrabalho interno ao

processo. Uma vez validados os elementos de projeto produzidos na etapa,

eles seguem para a etapa seguinte ou, caso se trate de elementos finais de

projeto, eles são liberados para a execução em canteiro de obras.

A gestão do processo de projeto deve-se apoiar em instrumentos destinados a

avaliar os produtos (parciais ou finais) das atividades de projeto, além de

produzir elementos para avaliação dos próprios profissionais de projeto –

enquanto prestadores de serviço.

A gestão de prazos, como se pode inferir, refere-se ao conjunto de atividades

requeridas para assegurar que o projeto seja elaborado dentro do prazo

previsto (PMBOK GUIDE, 2000).

Inicialmente, as atividades necessárias para produzir os produtos do projeto

devem ser identificadas. Em seguida, devem ser determinadas relações de

dependência, de modo a permitir o seqüenciamento das atividades em um

cronograma factível. Parte-se para a estimativa da duração das atividades e

desenvolvimento do cronograma, com a análise da seqüência e da duração

das atividades, bem como dos recursos necessários. Por último, realiza-se o

controle de eventuais desvios ou mudanças no cronograma do projeto.



30

E, por último, deve-se considerar a retroalimentação, por constituir-se em um

mecanismo de aprendizagem organizacional, cujo objetivo consiste em

identificar, documentar e comunicar os erros cometidos, proporcionandooportunidades para melhoria contínua dos produtos e serviços do escritório.

Informações podem ser coletadas junto a clientes, construtores, usuários e

gerentes prediais por meio de formulários, entrevistas, telefonemas, avaliações

da satisfação e avaliações pós-ocupação. Os projetistas devem apropriar ainda

as manifestações espontâneas, tais como reclamações e solicitações de

esclarecimento por parte dos clientes.



31

3. ESTUDO DE CASO

3.1 Características da Empresa

3.1.1 Área de atuação

A empresa objeto do estudo de caso foi fundada em 2001 e tem como maior

propósito fornecer ao mercado, principalmente ao segmento varejista, uma

proposta de projeto comercial especializado, com arquitetura e comunicação

integradas.

Segundo o diretor comercial da Empresa, o ineditismo do formato de atuaçãoda Empresa oferece algumas vantagens para seus clientes. “Antes de

chegarmos ao mercado, se uma empresa quisesse fazer um projeto de

comunicação no ponto de venda, ela teria de contratar pelo menos três

empresas: uma para desenvolver o mobiliário e o layout da loja, outra para

desenvolver a programação visual e, finalmente, uma agência de publicidade

para a campanha de lançamento. Seria difícil existir sintonia total entre elas

para uma linguagem única. Hoje ela só precisa da nossa Empresa paratrabalhar toda a sua comunicação.”

A Empresa assessora os seus clientes a partir da formulação da estratégia

empresarial. Arquitetos, designers, publicitários e administradores realizam um

trabalho conjunto, abrangendo marketing , comunicação, branding , design

gráfico e projetos comerciais.

O produto ofertado compreende diversas formas de contato entre o varejista eseu cliente, como arquitetura, ambientação de ponto de venda, visual

merchandising e exploração das possibilidades que uma marca tem, no

relacionamento com seus consumidores em diferentes dimensões.



32

3.1.2 Tipo de cliente

O foco de atuação da Empresa é o segmento comercial varejista,

principalmente empresas de grande e médio porte de abrangência regional e

nacional.

3.1.3 Porte

Em dezembro de 2007, a Empresa contava com 65 profissionais próprios, além

da terceirização de serviços conforme a demanda.

Considerando o mercado de Arquitetura Comercial, em Belo Horizonte, pode-

se dizer que a Empresa, objeto do estudo de caso, é uma das maiores.

3.1.4 Estrutura funcional

A Empresa está atualmente organizada em sete funções: Secretaria,

Atendimento Comercial, Design, Propaganda, Arquitetura, Financeiro e

Orçamentação.

A Secretaria é talvez é o primeiro ponto de contato dos clientes e também é o

principal ponto de interação entre as equipes internas. Seu quadro funcional é

composto por três Auxiliares Administrativas.

O Atendimento Comercial é a equipe responsável por todo o contato com o

cliente: condução das primeiras reuniões com os clientes e as equipes

técnicas; distribuição das informações entre as equipes; apresentação das

propostas comerciais e agendamento de visitas técnicas. É formado por uma

equipe de quinze profissionais, entre Administradores, Jornalistas e

Publicitários.



33

Design é uma das equipes técnicas, responsável pelo desenvolvimento de

produtos, marcas e comunicação visual dos clientes. A equipe de Design é

composta por 12 profissionais, entre Designers e Assistentes.

Outra equipe técnica é a de Propaganda e Publicidade, responsáveis pela

criação e desenvolvimento de campanhas, propagandas e veiculação destas. A

equipe conta com vinte profissionais, entre eles Designers, Jornalistas e

Publicitários.

A terceira equipe técnica é a de Arquitetura, que desenvolve projetos de layout ,

estandes, fachadas e comunicação visual. É composta por sete Arquitetos,sendo um o Coordenador de Projetos, um Designer Gráfico e um Coordenador

Administrativo.

A equipe Financeira trabalha com o controle de caixa do movimento realizado;

fluxo de caixa; balanços gerenciais, etc. A equipe é composta por três

profissionais, entre eles Administradores e Assistentes.

A equipe de Orçamento realiza pesquisas no mercado sobre o valor dosmateriais a serem utilizados, orçando projetos desenvolvidos pelas outras

equipes. A equipe de Orçamento é composta por três profissionais, entre eles

Administradores e Assistentes.

3.2 Dinâmica do Projeto

A empresa desenvolveu uma metodologia própria e diferenciada na prestação

de seus serviços, onde as necessidades e solicitações dos clientes são

avaliadas e estudadas num profundo diagnóstico, que serve de base para o

desenvolvimento futuro dos trabalhos.

Ao desenvolver um trabalho a Empresa realiza várias pesquisas de campo e

com grupos de clientes, antes de sugerir de que forma deve se apresentar ao

mercado e o que deveria ser alterado.



34

O início da prestação dos serviços, dos projetos, se dá por várias fontes:

prospecção de novos projetos pelos sócios e demais profissionais da empresa;

solicitação de seqüência de projetos por um cliente atual; mas a principal fonteé o contato telefônico dos potenciais clientes com a Empresa. Quem

corresponde a esse primeiro contato do cliente com a Empresa é a secretaria,

que repassa a solicitação para a equipe de Atendimento Comercial. Nem todos

os contatos telefônicos são registrados, somente aqueles que chegam à equipe

de Atendimento Comercial são registrados.

A equipe de Atendimento Comercial detalha a solicitação com o cliente,

buscando informações que serão fontes dos processos de projeto nas equipes

técnicas, registrando e organizando as necessidades e restrições colocadas

para cada projeto (briefing ). A qualidade do projeto é sobremaneira influenciada

pela clareza dessas informações.

A proposta de desenvolvimento do projeto é definida pela Diretoria, que a

apresentada ao cliente.

Com a assinatura do contrato pelo cliente, o briefing é repassado para as

equipes técnicas de Design, Propaganda e Arquitetura ou para as três

simultaneamente. Neste estudo somente a parte do projeto que passa pela

equipe de Arquitetura será objeto de análise.

Todos os briefings destinados à equipe de Arquitetura são validados pelo

Diretor da Empresa, que é um arquiteto experiente, entretanto, a equipe de

projetistas não participa da elaboração do briefing.

Na equipe de Arquitetura existe a figura de um Coordenador Administrativo.

Esse Coordenador Administrativo é responsável pela distribuição das tarefas e

acompanhamento dos prazos. Essa coordenação é uma atividade de suporte

ao desenvolvimento do processo de projeto, com o objetivo de administrar a

interatividade na equipe de projeto e garantir a entrega dos pedidos.

O acompanhamento da realização das tarefas e do cumprimento dos prazos sedá por reuniões semanais com o Diretor da Empresa e dentro da própria



35

equipe com monitoramentos diários pelo Coordenador Administrativo. As

principais ferramentas utilizadas para acompanhamento e monitoramento da

equipe e dos projetos são planilhas padronizadas, separadas por tarefa,profissional, prazos e dias. Observações detalhadas são realizadas com

anotações em caderno auxiliar.

O prazo de entrega do projeto, como produto, já vem definido no briefing ,

sendo o principal papel do Coordenador Administrativo garantir que esse prazo

seja alcançado pela equipe de projeto, com o monitoramento diário das tarefas.

A exclusividade do Coordenador Administrativo permite sua dedicação àfunção de coordenação, liberando os projetistas para se dedicarem

exclusivamente aos projetos.

A troca de informações ocorre livremente entre os profissionais da equipe de

projeto. Aqui aparece outra figura, o Coordenador de Projetos, um Arquiteto

mais experiente mobilizado para solucionar controvérsias ou para endossar

uma decisão previamente tratada entre os projetistas. O Coordenador atua

durante todo o processo de projeto, tendo como objetivo maior a melhoria da

qualidade dos projetos desenvolvidos. Este atua diretamente com os

fornecedores, nas obras e em reuniões externas com clientes, prevenindo e

corrigindo eventuais problemas.

Algumas vezes a falta de clareza nas informações recebidas ou a mudança do

programa de necessidades afetam significativamente o desenvolvimento do

projeto e sua gestão do tempo.

Outras vezes, projetos iniciados são interrompidos momentaneamente em

função de outros projetos com cronogramas mais apertados, o que é comum

em empresas de projeto, mas afetando também a gestão do tempo de projetos.

A qualidade dos projetos desenvolvidos pela equipe se baseia principalmente

na competência técnica dos projetistas. São eles que decidem as soluções

projetuais a serem adotadas e que equacionam a qualidade e custos dassoluções. As horas trabalhadas são controladas individualmente pelos



36

projetistas e as horas por projeto são controladas pelo Coordenador

Administrativo.

Os Diretores da Empresa participam do processo de elaboração dos projetos e

atuam como coordenadores dos projetos em andamento, sendo responsáveis

também pela verificação final e liberação dos mesmos.

Outro aspecto de qualidade está nas apresentações do projeto. A validação da

apresentação é realizada pelo Diretor da Empresa que verifica itens como

clareza, detalhamento, completude e facilidade para entendimento. Os projetos

são apresentados em formatos padronizados, com legendas específicas paracada projeto. Todos os arquivos contendo informações sobre o projeto são

armazenados em pastas individuais e padronizadas.

Um terceiro aspecto de qualidade do projeto está na validação com o checklist .

Através do checklist, verifica-se se o projeto atendeu às demandas postas e

sua compatibilidade com os outros projetos subjacentes de design e

propaganda.

3.3 Diretrizes para Aperfeiçoamento do Processo de Projeto

Neste item 3.3 estão colocadas as principais diretrizes para aperfeiçoamento

do processo de projeto, no tocante ao gerenciamento da empresa como um

todo e, no item seguinte, no tocante ao gerenciamento de projeto

especificamente.

Para que o processo de projeto ocorra de forma satisfatória, o ambiente

organizacional, empresa de projeto, deve proporcionar condições favoráveis

para seu melhor desempenho.

A existência de um sistema de gestão eficiente na empresa de projeto pode vir

a proporcionar diversos benefícios como por exemplo viabilizar o planejamento

e controle do processo de projeto; auxiliar a instituição de procedimentos paraentrega, apresentação e validação de projetos; proporcionar melhor controle



37

das informações; possibilitar a atualização dos profissionais; sistematizar a

terceirização de serviços; auxiliar a formulação de propostas comerciais mais

coerentes e competitivas; facilitar a participação do projetista nos processos decoordenação de projeto; criar subsídios para avaliação da satisfação dos

clientes contratantes, construtores e usuários; criar ambiente propício à

implementação de inovações no processo de projeto.

De acordo com o tipo de cliente, do porte, característica e especialidade da

empresa em questão, o processo técnico de projeto é muito particular. No

entanto existe um modelo de gestão que privilegie a utilização de instrumentos

simplificados e de fácil aplicação.

Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho da empresa é a

conscientização dos projetistas das potencialidades que um sistema de gestão

bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar.

Só é possível obter o êxito na introdução de uma nova filosofia de gestão nas

empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefícios

que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implantá-la.

Após o comprometimento da alta direção, o esforço deve ser direcionado para

o comprometimento dos demais funcionários.

O modelo de gestão para o aperfeiçoamento do processo tratará de funções e

processos essenciais das empresas de projeto, procurando privilegiar a

simplicidade e flexibilidade dos procedimentos a serem desenvolvidos.

Sua composição pode basicamente ser dividida em:

- Planejamento estratégico;

- Gestão comercial;

- Gestão de recursos humanos;

- Gestão da informação;



38

- Serviços agregados ao projeto e avaliação de desempenho do projeto.

Planejamento estratégico

A definição de estratégia pode se definida segundo Maximiano (2000) como

sendo a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar os

objetivos estabelecidos.

De acordo com Melhado (2004), o planejamento é o processo de

estabelecimento de um estado futuro desejado por meio do delineamento dos

meios efetivos para sua realização. Ele antecede a decisão e a ação.

A eficácia do planejamento depende da solidez das informações disponíveis,

da definição precisa dos objetivos, da previsão de alternativas e da

predominância da “ação” na empresa.

De acordo com as definições podemos entender que planejamento estratégico

é o processo de elaboração de uma estratégia, com base na análise do

ambiente externo e nos sistemas internos da organização, para alcançar

objetivos organizacionais. Ele compreende o planejamento, implementação e

controle da execução dessa estratégia.

A empresa deve definir uma estratégia de atuação com o foco no cliente e no

conhecimento das suas reais necessidades, sempre objetivando oferecer o que

o cliente quer, com a qualidade que ele possa efetivamente perceber e o prazo

cumprimento do prazo.

É importante também para a empresa a real capacidade de estabelecer

vantagens competitivas e de detectar, potenciais oportunidades de negócios.

Este planejamento deve ser feito pelos gestores de nível mais alto da empresa,

como diretores, mas isso não deve impedir a participação de parte de seus

colaboradores.

Através do planejamento estratégico, será possível conhecer utilizar os pontos

fortes da empresa; conhecer, eliminar ou adequar os seus pontos fracos;



39

conhecer e aproveitar as oportunidades externas, assim como evitar as

ameaças; criar uma agenda para objetivos e metas da empresa.

Para diagnosticar a situação estratégica atual da empresa é necessário estudar

sua missão, seus produtos e serviços.

A missão estabelece o propósito ou razões para a existência da organização,

do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Se a empresa não souber

com precisão qual é sua missão, provavelmente também não conseguirá

elaborar estratégias coerentes.

Identificar a missão é entender qual a necessidade do mercado a que a

empresa atende. Existem algumas questões necessárias:

- O que a nossa empresa faz atualmente?

- Quais papéis a nossa empresa no mercado de projetos cumpre?

- Quem é e qual é o perfil do cliente dos nossos projetos?

- A quais necessidades nossos projetos atendem?

- Qual a real utilidade dos nossos projetos para os clientes?

A missão deve definir e descrever com precisão o escopo de atuação da

empresa. Os objetivos devem ser explicitados com relação a clientes, mercado,

produtos ou serviços e vantagens competitivas.

Ao definir quais são seus objetivos, a empresa deve declarar quais resultados

deseja alcançar e quando deseja que eles sejam alcançados. Cabe lembrar

que os objetivos traçados devem ser factíveis, ou seja, estes devem ser

objetivos que realmente a empresa tenha condições de conquistar por meio de

uma boa gestão de seus recursos.

A empresa deve analisar minuciosamente o escopo de seus projetos por meio

de informações quantitativas sobre eles, deve ter muito clara a participação de

cada um deles no mercado em que atua. Esse acompanhamento permite mais



40

facilmente identificar as ameaças, oportunidades,tendências e a necessidade

de mudança de curso.

Gestão Comercial: marketing

Segundo Kotler; Bloom (1987), o sucesso de uma empresa de projeto pode ser

atribuído muito mais à sua capacidade de promover-se por meio da divulgação

de seus projetos na mídia, da obtenção de prêmios e da prática de comunicar

constantemente aos clientes seus pontos fortes como realizar projeto dentro do

prazo, do orçamento, com qualidade, etc., do que a seus esforços na

racionalização do desenvolvimento dos projetos.

Segundo Maffei (1989), a empresa de projeto deve elaborar medidas baseadas

em um plano de marketing , atuando em duas frentes conjuntas:

- Efetuando uma profunda análise do mercado;

- Adaptando seus serviços a ele ativando diversas ações em conjunto

para atingir o cliente (venda pessoal, divulgação dos serviços e

publicidade, incremento das propostas comerciais, etc.).

Gestão Comercial: preços e propostas

A política de preços da empresa de projeto deve ser definida com base no seu

planejamento estratégico. O preço deve ser estabelecido de forma que

possibilite a realização da estratégia adotada pela empresa e permita uma

remuneração justa para seus colaboradores e proprietários. Quando os clientes

entendem pouco sobre as características do produto ou serviço que estão

adquirindo, eles freqüentemente usarão o preço como um importante indicador

e provavelmente tomarão suas decisões com base nele.

Além de conterem o preço, condições de pagamento e demais informações

para decisão do cliente, as propostas técnicas e comerciais serão importantes

referências para o controle das atividades de desenvolvimento do projeto

propriamente ditas. Por esse motivo, devem ser cuidadosamente detalhadas e



41

considerarem o planejamento das atividades e a previsão dos custos de

produção dos serviços.

As propostas para serviços de projeto apresentados pela empresa em estudo

devem:

- formalizar a intenção do estabelecimento de uma relação comercial;

- informar o que empresa está se propondo a executar, a que preço, em

que prazo e de que forma;

- esclarecer as principais obrigações de cada uma das partes emrelação ao serviço a ser contratado, inclusive as principais questões

jurídicas;

- estabelecer as bases técnicas e gerenciais introdutórias para nortear

os serviços a serem executados;

- servir como instrumentos de marketing .

Gestão de Recursos Humanos

Em uma empresa de projeto, os recursos humanos desempenham um papel

ainda mais importante do que na maioria das outras empresas em função da

característica bem peculiar inerente ao serviço projeto: possuir alto

componente intelectual.

O dirigente de uma empresa de projeto de edificações deve possuir uma visãointegradora da empresa.

Já profissional de projeto tem grande dificuldade de conceber em seu trabalho

o papel de gestor, uma vez que sua formação e prática profissional é

predominantemente técnica.

No entanto, ele executa tarefas administrativas, gerenciando recursos como

tempo, capital, equipamentos, etc. Sob essa ótica, observando tanto as

necessidades técnicas como administrativas, o treinamento exerce um papel



42

de grande importância no sucesso de profissionais e empresas e se mostra

como uma alternativa para a minimização da defasagem técnica do seu quadro

de pessoal em relação ao mercado. O treinamento também possibilita umamadurecimento na reflexão sobre as principais atribuições do

projetista,amadurecendo-os e gerando resultados positivos na qualidade de

suas decisões e tarefas executadas. Ele deve englobar todos os profissionais

da empresa: projetistas, pessoal administrativo, etc.

Gestão da Informação

Para gerar soluções exeqüíveis e viáveis, a empresa deve dispor deinformações de qualidade, pois isso é um fator decisivo para a produção de

projetos que atendam às necessidades do cliente e também os objetivos da

empresa.

Para isso é necessário que toda a empresa tome consciência da importância

de gerar e controlar as informações, criando mecanismos simples e

consistentes para emissão, recebimento e armazenagem dessas informações.

Serviços agregados ao projeto e avaliação de desempenho do projeto

O projeto deve ser o principal meio de propaganda da empresa de projeto e do

próprio projetista. Serviços agregados, como apresentação in loco, validação

de projetos e visitas programadas, devem ser encarados como investimentos e

não como despesas, pois contribuem significativamente para manutenção dos

relacionamentos comerciais existentes e para geração de futuros contratos,

além de servirem como fonte de dados para avaliação de desempenho do

projeto.

A avaliação de desempenho do projeto deve ser sistematizada e levar em

consideração o grau de satisfação do contratante, do construtor e do usuário. A

investigação deve estar pautada em método objetivo e direto que verifique

além de aspectos técnicos específicos sobre o projeto em estudo, itens como

prazo, preço, clareza, grau de compatibilização com outras especialidades,



43

assistência técnica, etc., identificando os pontos deficientes e aqueles com bom

desempenho.

3.4 Relação de Procedimentos Sugeridos

Neste item 3.4, são relatados alguns procedimentos que podem ser adotados

pela Empresa, visando uma melhor gestão da qualidade e prazos de projetos,

baseados integralmente na obra de Melhado (2004).

PROJETISTA-CONTRATANTE

- Confecção de impresso padrão contendo checklist para questões

básicas a serem formuladas aos contratantes na fase inicial dos

serviços de projeto (briefing );

- Controle das informações, verbais ou escritas, recebidas ou enviadas,

trocadas com os contratantes por todos os funcionários da empresa,

utilizando formulários preestabelecidos;

- Definição do local e do meio de armazenamento para informações

(gerada ou recebida) por projeto,em andamento ou em estudo,

considerando rapidez e facilidade de acesso;

- Melhoria da rastreabilidade das informações relativas a projetos de

obras já realizadas por meio da criação um Banco de Tecnologia

Construtiva (BTC);

- Implementação de avaliações contínuas do desempenho do projeto

junto aos contratantes para serem utilizadas como instrumento de

melhoria do processo de projeto;

- Fomentar junto ao contratante a antecipação da definição da empresa

de construção, de forma a se auferirem os potenciais benefícios

advindos da engenharia simultânea.



44

PROJETISTA-PROJETISTA

- Criação de um banco de dados contendo informações institucionais e

técnicas sobre todas as empresas de projetos parceiras em

empreendimentos anteriores;

- Geração, atualização e controle dos dados básicos das empresas de

projeto integrantes dos empreendimentos em andamento;

- Divulgação para a equipe interna integrante de novo projeto dos

procedimentos específicos relativos a sua coordenação (modelos de

atas, formas de apresentação de resultados, planilhas,

gráficos,programação e formatação das reuniões, etc.), em função das

diretrizes definidas pela empresa responsável pela coordenação;

- Estabelecimento de procedimentos e rotinas de trabalho para a gestão

e coordenação das contribuições de cada participante (internos ou

externos) do projeto, garantindo o controle das revisões e atualização

das informações dos outros projetistas.

PROJETISTA-OBRA

- Confecção, aplicação e manutenção de impresso padrão que contenha

os dados institucionais (proprietários, principais obras realizadas,

canais de comunicação, vocação tecnológica, etc.) e técnicos (gerente

da obra/responsável técnico, canais de comunicação com a obra,

instrumentos de controle da obra, etc.) das empresas de construçãodos empreendimentos em andamento e dos já realizados;

- Criação de impresso específico para comunicação com a obra;

- Programação de visitas à obra ou ao escritório do construtor para

apresentação dos detalhes dos projetos, esclarecimento de suas

particularidades e de eventuais dúvidas;



45

- Estabelecimento de cronograma para visitas à obra com finalidade de

verificar, in loco, o nível de construtibilidade da obra e para

acompanhamento das alterações do livro de obras;

- Criar metodologia para avaliação do desempenho do projeto junto à

empresa de construção (grau de construtibilidade).

PROJETISTA-USUÁRIOS

- Elaboração de checklist , contendo perguntas-chave, para ser aplicado

aos potenciais usuários do empreendimento visando à elaboração do

programa;

- Armazenagem e controle das informações básicas dos usuários

adquiridas no momento da elaboração do programa;

- Verificar e estabelecer os canais de comunicação mais apropriados

com os usuários (telefone, emails , mala direta, etc.) do

empreendimento;

- Realizar a Avaliação Pós-Ocupação (APO) para verificar o

desempenho do projeto junto aos usuários e os administradores

prediais.



46

4. CONCLUSÃO

O sistema de gestão de qualidade vem mostrar um caminho que visa melhores

condições de qualidade e produtividade nas empresas de projeto, além da

melhoria do produto final, uma vez que o contratante prima pela obtenção da

qualidade.

A importância de um sistema de gestão de qualidade nas empresas de projeto

e de seus produtos se sobressai como fator estratégico para o desempenho do

processo produtivo e os projetos começam a ser vistos como investimento,

cujos retornos se darão na maior eficiência da produção e na melhor qualidadedos produtos gerados (FABRÍCIO; MELHADO, 1998).

Entretanto, a qualidade do produto deve ser o resultado do esforço conjunto de

todas as atividades, organizações e pessoas envolvidas: proprietários,

projetistas, construtores e fornecedores. Por essa razão, pode-se dizer que a

qualidade do produto final é resultado de uma cadeia de elos da qualidade, na

qual cada um é fundamental e que não se terá um produto com a qualidade

pretendida se um dos elos também não tiver a qualidade para ele prevista

(VERDI, 2000).

Cabe lembrar também que o sistema de gestão não é resultado da

superposição dos sistemas de seus participantes e, segundo Melhado (2001),

uma das barreiras a serem vencidas é a “integração das decisões tomadas em

diferentes fases do empreendimento, assim como na gestão das interfaces

entre competências e atribuições desses agentes”. Ainda segundo o autor, aobtenção da qualidade exige coerência e continuidade, não raramente perdidas

na passagem de uma fase a outra ou ao longo de uma mesma fase, resultado

de deficiências entre as interfaces dos diferentes agentes. Como decorrência,

restará evoluir na direção de modelos integrados para a gestão do

empreendimento.

Conforme Andery (2003), cabe destacar que “o sucesso da implantação do

sistema está fortemente condicionado pela efetiva consecução de uma cultura



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de qualidade na empresa, um forte envolvimento dos profissionais e a adoção

de procedimentos que sejam flexíveis, de forma a não burocratizar a atividade

de projeto”.

Concluindo, as empresas de projetos para alcançarem uma boa prática em

gestão de projetos devem focar suas atenções nas principais causas do baixo

desempenho dos projetos identificadas por autores como Alarcón; Marcondes

(1998), Bruce e outros (1999) e Rounce (1998):

- má interpretação das necessidades do cliente;

- uso de informações incorretas ou desatualizadas;

- produção de especificações inadequadas;

- envolvimento de um grande número de agentes tomando decisões;

- falta de coordenação entre os diferentes projetos;

- comunicação e transferência de informações de maneira informal e não

documentada;

- pequena interação entre projeto e produção;

- alterações solicitadas pelo cliente.



48

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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