modelos de gestão e diferencial competitivo sucroalcooleiro
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Estudar o processo de transição da gestão familiar para a gestão profissional dos grandes grupos líderes do setor sucroalcooleiro bem como sua contextualização. Para tanto, é necessário identificar as limitações de cada modelo de gestão e quais fatores determinam a necessidade demudança.TRANSCRIPT
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MONOGRAFIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ORGANIZACIONAL E RECURSOS HUMANOS:
A IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE MUDANÇA E OS MODE LOS DE
GESTÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA GRUPOS DO SETOR
SUCROALCOOLEIRO
André Marcelino de Souza Consoni
Orientador: Prof.º Dr. Julio César Donadone
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
UFSCar - Universidade Federal de São Carlos, como
parte dos requisitos para a obtenção do grau de
Especialista.
SÃO CARLOS
2º Semestre/2009
2
Índice
1. Introdução .................................................................................................................... 3
2. Objetivo ........................................................................................................................ 5
3. Setor Sucroalcooleiro ou Sucroenergético ...................................................................... 5
3.1 Mercado Externo: Representatividade e Relevância ..................................................... 5
3.2 Mercado Interno: Açúcar e Álcool .............................................................................. 10
4. Modelos de Gestão ...................................................................................................... 17
4.1 Gestão Familiar ......................................................................................................... 18
4.1.1 Vantagens da Gestão Familiar ................................................................................ 19
4.1.2 Desvantagens da Gestão Familiar ........................................................................... 20
5 Gestão Profissional ....................................................................................................... 21
5.1. Governança Corporativa ........................................................................................... 22
5.1.1 A Evolução das Práticas de Governança Corporativa no Brasil ................................. 23
6. Grupo Cosan ................................................................................................................ 26
7. A Família Biagi e o Grupo Santelisa Vale ...................................................................... 30
8. Considerações sobre os Modelos de Gestão ................................................................. 32
9. Considerações Finais & Conclusões .............................................................................. 33
10. Referências Bibliográficas .......................................................................................... 35
11. Anexo: Cosan – Mitigação dos Riscos ......................................................................... 37
11. Anexo: Depoimentos ................................................................................................. 45
3
1. Introdução
O setor sucroalcooleiro sempre foi de grande relevância no Brasil por ser
uma das atividades mais antigas. Sua importância e destaque aumentaram com o Pró-
Álcool – Programa Nacional do Álcool – com intuito de reduzir a dependência nacional da
commodity mais cobiçada pelo mundo, o petróleo. A crise do petróleo de 1973 foi
basicamente caracterizada por um repentino aumento em mais de 300% no preço do barril
com a justificativa de que o recurso era finito que por sua vez causou enormes prejuízos
econômicos. Foi neste ínterim que pesados investimentos ocorreram no setor e não
pararam até os dias atuais.
Segundo o Jornal “O Estado de São Paulo” empresas familiares
protagonizaram histórias repletas de sucesso e polêmica durante décadas na produção de
açúcar e álcool. Desenvolveram o maior e mais eficiente programa de bicombustíveis do
mundo e fizeram fortuna.
Paulillo et. all afirma que a desregulamentação estatal do setor
sucroalcooleiro brasileiro, ocorrida ao longo dos anos 90, representou a emergência de uma
nova estrutura de oportunidades produtiva e organizacional. Seria o início de um novo
ambiente institucional. Com o fim do intervencionismo estatal no setor, que garantia cotas
de produção, subsídios e preços remuneradores para os produtos sucroalcooleiros, os
principais grupos produtivos da indústria e do fornecimento de cana tendem a encontrar-se
mais articulados, principalmente quando as questões mais comuns do setor são discutidas
junto ao governo, como a questão da eliminação das queimadas, a quebra do protecionismo
externo ao açúcar brasileiro, a definição do papel do álcool na matriz energética nacional e
a definição de regras claras para a comercialização da energia co-gerada a partir do bagaço
da cana.
Em sua pesquisa de campo, Paulillo constatou que ainda falta muito para a
montagem de um mecanismo de autogestão efetivo, pois quando as questões produtivas
são tratadas (de planejamento da oferta da matéria-prima e dos produtos finais), os atores
adotam atitudes oportunistas, vislumbrando apenas resultados de curto prazo. Para ele, são
incapazes de manter relacionamentos estáveis e duradouros de longo prazo (baixo
enforcement - Esforço de cada ator para potencializar, melhorar a institucionalidade ou
governança de um entrono produtivo ou não produtivo).
A dificuldade da UNICA – União da Indústria de Cana-de-açúcar, entidade
que representa o setor, em centralizar a operação é nitidamente percebida quando o
4
governo cobrou em 2003 uma oferta mínima de 250 milhões de litros de etanol e houve
resistência por parte dos grupos sucroalcooleiros em aderir ao compromisso haja visto que
o açúcar era mais vantajoso naquele momento. A adesão só ocorreu mediante ameaça de
divulgação pública para que a credibilidade do setor não ficasse abalada para sempre.
(GAZETA MERCANTIL, 14/03/03).
Cabe ressaltar que o setor sempre foi caracterizado pela fragmentação, ou
seja, enorme quantidade de usinas processadoras. Assim, fica difícil planejar ações de
longo prazo quando uma usina de grande porte representa menos de 10% de toda a
moagem da safra nacional, e uma de médio porte não chega nem a 2%. Traduzindo, seria o
sentimento de que “sou apenas um voto e o que eu decidir não afetará o todo”.
Justificável ou não, o fato é que não há um relacionamento construtivo para
as decisões produtivas do setor e o mesmo se torna refém da ambição pelo ganho
individual ao invés do ganho coletivo.
Aspectos como a administração familiar a que está submetida grande parte
das usinas, a trajetória ampla dos industriais (educação, estrutura social, atividade
profissional, crenças, instituições, valores espirituais e materiais transferidos, etc.) e os
mais de 60 anos de ajuda e de protecionismo estatal sobre o setor acabaram influenciando o
padrão de comportamento dos empresários sucroalcooleiros, fazendo com que o baixo
enforcement se perpetuassem.
Agora, famílias tradicionais do setor sucroalcooleiro começam a se tornar
meros coadjuvantes de uma história que volta a ser reescrita e tem como mote a
concentração e os ganhos de escala: em menos de dez anos, a participação dos cinco
maiores grupos subiu de 12% para 21,5% da produção nacional.
O consultor Plínio Nastari, presidente da Datagro, acredita que o setor
precisa de novos modelos de consolidação para os pequenos. Segundo ele, a saída para que
as pequenas usinas consigam competir com as maiores é exatamente a união entre elas.
Reforçando a idéia de Nastari, o sócio da KPMG André Castelo Branco acredita que aos
poucos o setor será mais corporativo e menos familiar.
Nestas condições, haverá grandes mudanças no setor sucroalcooleiro no que
tange o âmbito de gestão porque em um ambiente concorrencial capilarizado e processo
tecnológico/produtivo amplamente conhecido o que torna diferencial para a sobrevivência
são os ganhos de escala, sinergias, visão de futuro/perspectiva, valorização do capital
intelectual que por sua vez promove o conhecimento dos riscos, forças e fraquezas da
5
organização bem como a adoção de estratégias pioneiras com embasamento econômico
racional.
2. Objetivo
Estudar o processo de transição da gestão familiar para a gestão profissional
dos grandes grupos líderes do setor sucroalcooleiro. Para tanto, é necessário identificar as
limitações de cada modelo de gestão e quais fatores determinam a necessidade de
mudança. A partir daí será realizado uma comparação entre os maiores grupos
sucroalcooleiros de gestão profissional e de gestão familiar.
3. Setor Sucroalcooleiro ou Sucroenergético
A análise do setor consiste no levantamento de dados e informações a fim
de conhecê-lo. As constatações poderão traçar características que culminem em
justificativas para a adoção acelerada ou não de processos de mudança em cada tipo de
modelo de gestão dos grupos representativos do setor. Serão tratados os seguintes itens:
• Açúcar e etanol
o Mercado interno e externo
o Histórico de preços
o Estimativas de mercado
o Funcionamento da cadeia produtiva
o Entraves e oportunidades da atividade
3.1 Mercado Externo: Representatividade e Relevância
O Brasil sempre foi caracterizado por ser um país exportador de produtos
básicos/commodities, e só a partir de 1979 as receitas provenientes da exportação dos
produtos manufaturados ultrapassam o volume monetário obtido pela exportação dos
produtos básicos, como mostra as duas figuras 1 e 2, a seguir:
6
Figura 1: Exportação brasileira por fator agregado - 1964 a 2008 em participação percentual
Figura 2: Exportação brasileira por fator agregado - 1964 a 2008 em US$ milhões FOB.
Fonte: MDIC/SECEX.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
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1995
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2001
2002
2003
20
0420
0520
0620
0720
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MANUFATURADOS BÁSICOS SEMIMANUFATURADOS
05.000
10.00015.00020.00025.00030.00035.00040.00045.00050.00055.00060.00065.00070.00075.00080.00085.00090.00095.000
100.000
1964
1966
1968
1970
1972
1974
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1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
MANUFATURADOS BÁSICOS SEMIMANUFATURADOS
7
A figura 2, acima, comprova que mesmo os produtos básicos registrando
faturamento de exportação menor que os produtos manufaturados, sua relevância continua
extremamente alta e crescente. Ressalta-se, também, o grande crescimento nas exportações
brasileiro a partir de 2001.
Não se trata, obviamente, de menosprezar a contribuição que os produtos
primários e os industriais de menor intensidade tecnológica podem oferecer ao
desenvolvimento do País e para o crescimento das exportações. Na verdade, dadas as suas
características, o Brasil será sempre competitivo em commodities de origem agrícola e
mineral mesmo porque muito investimento em tecnologia foi, é e será empregada para a
melhoria na produtividade agrícola e processadora.
Na figura 3, é dado destaque para os produtos sucroalcooleiros dentre a
classificação de produtos básicos a fim de identificar o grau de participação e importância
do setor dentre o total de produtos básicos na pauta de produtos exportados pelo Brasil.
Figura 3: Participação das Exportações de Álcool e Açúcar dentre os produtos básicos
exportados.
Fonte: SECEX
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
18,0%
20,0%
Participação das Exportações de Açúcar e Álcool
8
É possível perceber que o faturamento das exportações de álcool e açúcar
sempre girou em torno de 2% a 6% do faturamento total das exportações de produtos
básicos apresenta um ligeiro crescimento ao longo do tempo. Parece pouco, mas em
volume financeiro este percentual representa algo em torno de R$ 7 a R$ 9 bilhões.
A seguir, tem-se a classificação mundial dos produtores de açúcar e etanol:
o Brasil é líder na produção mundial de açúcar e só não é líder na produção mundial de
etanol porque os Estados Unidos produz com base nas lavouras de milho, que embora
cinco vezes menos eficiente que a cana-de-açúcar para tal finalidade, as áreas de plantio
são extensas e subsidiadas pelo governo.
Figura 4: Participação Mundial na Produção de Açúcar e Etanol Fonte: USDA, Conab e Credit Suisse (2009).
Ainda de acordo com os estudos do Banco Credit Suisse e da UNICA, as
áreas brasileiras destinadas ao cultivo da cana-de-açúcar concentram-se basicamente no
Estado de São Paulo e na Zona da Mata nordestina. Inicia-se processo de expansão para as
áreas de Minas Gerais e Goiás a partir da instalação de novas usinas “greenfield”. É
importante ressaltar existe uma barreira não tarifária sustentada pelos Estados Unidos e
Europa que prejudica as exportações brasileiras de etanol: alegam que as plantações de
cana desmatam as áreas de Floresta Amazônica, o que podemos comprovar, a seguir, que
esta possibilidade não existe nem mesmo de forma indireta (substituição de outras culturas
que por sua vez seriam deslocadas para as áreas de floresta) devido a pequena porcentagem
do território destinada a cana de açúcar.
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24
15
13
4
2
2
2
2
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Brasil
Índia
Estados …
China
Austrália
Indonésia
Glatemala
Colômbia
Argentina
Outros Açúcar
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33
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2
1
10
Estados …
Brasil
China
Índia
França
Alemanha
Rússia
OutrosEtanol
9
A produtividade saltou de 45 toneladas por hectare em 1975 para 85
toneladas por hectare em 2008.
Figura 5: Média de produtividade de cana-de-açúcar entre 1975/2008.
Fonte: UNICA, Credit Suisse
10
Para Marcos Sawaya Jank, presidente da UNICA - União da Indústria de
Cana-de-açúcar, o mercado externo para o etanol é bastante promissor desde que barreiras
não tarifárias impostas sejam quebradas como, por exemplo, a especulação/receio que os
potenciais compradores (Estados Unidos e União Européia) acreditam que o Brasil cultiva
cana-de-açúcar em terras da Floresta Amazônica. Fato este comprovado pelos dados de
Silvio Porto, diretor de logística e gestão empresarial da Conab, “Hoje, exportamos 70%
do açúcar e cerca de 15% de etanol. Com a valorização do dólar, a quebra de safra na
Índia e os bons preços internacionais, o açúcar passou a ter remuneração mais atraente
do que o combustível”, ou seja, demanda por açúcar maior que demanda por etanol.
3.2 Mercado Interno: Açúcar e Álcool
A colheita de cana-de-açúcar é marcada pela sazonalidade e possui dois
momentos bem definidos: safra e entressafra. A safra corresponde aos meses de maio a
novembro/dezembro enquanto que a entressafra corresponde aos meses chuvosos de
dezembro a abril. Para ilustrar, tem-se a figura 6 que evidencia a porcentagem das áreas
colhidas de cana ao longo da safra 2007/08.
Figura 6: Distribuição mensal da colheita de cana-de-açúcar na safra 2007/08.
Fonte: Conab, Credit Suisse.
Tal sazonalidade reflete características intrínsecas da produção canavieira:
alta volatilidade de preços, e necessidade de grandes investimentos em estocagem de
produto para que o mesmo seja consumo no período de entressafra.
11
A figura 7 e 8 reflete histórico de preços de açúcar e álcool nos últimos dez anos, respectivamente:
Figura 7: Preço do açúcar cristal nos últimos 9 anos.
Fonte: ESALQ
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
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R$/sc Preço do Açúcar Cristal - ESALQ s/ impostos
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Figura 8: Preços do álcool anidro e hidratado nos últimos 9 anos. Fonte: ESALQ
-0,1500
0,0500
0,2500
0,4500
0,6500
0,8500
1,0500
1,25001
Ju
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Preços Semanais do Álcool ao ProdutorESALQ sem impostos
Anidro Hidratado
13
Apesar da alta volatilidade de preços do açúcar e do álcool, nota-se que em
vários momentos os preços apresentaram valores muito abaixo por longos períodos enquanto
que períodos de preços altistas foram relativamente curtos. Deve-se salientar que a inflação
acumulada, medida pelo IGP-M da FGV, Fundação Getúlio Vargas, registrou aumento em
torno de 120% desde jul/2000, ou seja, as crises sofridas pelo setor foram basicamente
formadas em momentos de preços baixos e agravadas quando houve escassez de crédito (final
de 2008).
Embora o setor seja alvo de grandes variações de preços, o cenário da produção
de cana-de-açúcar, no Brasil, está em crescimento de acordo com as estimativas da Conab: a
expectativa do setor é de moer entre 622,03 milhões a 633,72 milhões de toneladas em 2009.
O volume oscilaria entre 8,6% e 10,7% a mais do que as 572,57 milhões de toneladas
registradas em 2008 e configura record histórico. Um dos principais motivos para tal
grandeza foi o início de operação de várias novas usinas que gira em torno de 25 novas
unidades que por sua vez desenvolvem expansão das áreas plantadas.
A Copersucar estima que até o final da safra vigente 2009/10, o Brasil
produzirá mais de 37 mil toneladas de açúcar sendo que exportará mais de 26 mil toneladas de
açúcar devido à quebra de safra da Índia, outro grande player do mercado. Desta maneira,
pode-se dizer que o momento favorece enormemente o Brasil devido aos preços em alta,
único grande exportador mundial, demanda aquecida; visto que o setor estava em crise até
meados de julho. O quadro 1 abaixo ilustra as estimativas mencionadas a respeito da produção
de açúcar.
14
Quadro 1: Balanço Mundial Safra 09/10 em mil ton.
Fonte: Copersucar
O álcool hidratado tem cerca de 94,5% de pureza e é o tipo vendido nas
bombas dos postos de combustível. Já o álcool anidro possui no mínimo 99,5% de pureza e
compõe mistura na gasolina vendida nos postos. A figura 10 demonstra a variação histórica
do percentual de álcool anidro na gasolina.
Figura 10: percentual de álcool anidro misturado na gasolina vendida no Brasil entre 1990 a 2009.
Fonte: DATAGRO – São Paulo
Países Estoque Inicial Produção Consumo* Importação Exportação Estoque Final Variação Estoque
África do Sul 525 2.370 1.628 175 900 542 3,24%
Austrália 2.928 4.425 1.214 10 3.168 2.981 1,81%
Brasil 5.225 37.440 11.892 - 26.182 4.591 -12,13%
China 4.277 13.479 15.450 1.300 150 3.456 -19,20%
Colômbia 773 2.300 1.750 120 600 843 9,06%
Cuba 395 1.400 725 180 900 350 -11,39%
Estados Unidos 2.464 7.280 9.593 2.000 181 1.970 -20,05%
Guatemala 401 2.300 800 - 1.500 401 0,00%
Índia 3.542 19.023 24.458 5.000 - 3.107 -12,28%
Indonésia 2.254 3.100 4.800 2.000 2 2.552 13,22%
México 413 5.600 5.646 800 150 1.017 146,25%
Paquistão 1.406 3.587 4.786 1.000 200 1.007 -28,38%
Rússia 1.442 3.370 6.000 2.800 125 1.487 3,12%
Tailândia 1.639 7.700 2.715 - 5.000 1.624 -0,92%
União Européia 8.028 14.501 18.806 4.129 579 7.273 -9,40%
Subtotal 35.712 127.875 110.263 19.514 39.637 33.201 -7,03%
Outros 24.458 29.417 53.950 39.280 15.042 20.048 -18,03%
Total 60.170 157.292 164.213 58.794 54.679 53.249 -11,50%
10,6%
13,0%
15,9%
19,4% 19,7%
21,2%
19,9%
20,5%
23,8%25,0%
22,3%
23,4%
25,6%26,6%
26,0% 26,0%
22,0%
24,5% 25,0% 25,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
15
Vendo pela visão do consumidor, este sempre consumirá etanol ao abastecer
seu veículo devido ao fato da mistura da gasolina conter álcool anidro conforme mencionado;
porém, com o advento do carro bicombustível a decisão sobre com qual combustível
abastecer deve levar em conta o rendimento do combustível no motor: como o álcool
hidratado possui 70% do rendimento da gasolina E75 (75% gasolina, 25% álcool anidro) o
preço,portanto, deve seguir a mesma proporção.
É importante lembrar que o álcool age como um redutor da dependência
nacional frente ao petróleo bem como a exposição do setor frente às decisões políticas para
regularização da oferta/demanda porque cada variação percentual evidenciada só ocorreu
mediante aprovação por parte do governo.
A figura 11 resume em quais momentos dos últimos cinco anos a escolha pelo
álcool hidratado foi mais vantajosa para o consumidor, considerando preços médios da maior
região consumidora do país (Sudeste).
Figura 11: paridade de preços álcool hidratado/gasolina considerando rendimento no motor.
Fonte: Company data, Morgan Stanley
16
É claramente percebido que a preferência pelo álcool foi mais vantajosa em
quase a totalidade dos últimos cinco anos e por esta razão o carro flex se tornou sucesso
absoluto, como vemos a seguir na figura 12:
Figura 12: histórico de vendas por tipo de combustível no mercado nacional.
Fonte: ANFAVEA, Credit Suisse.
Desde o início de produção dos carros flex, em 2003, a participação no total de
carros produzidos saltou de 3% para 78% em 2008.
Todas estas considerações servem para comprovar a notoriedade do setor
sucroalcooleiro no Brasil e ainda reafirmar que sua importância sempre foi importante e a
tendência é que aumente ainda mais, mesmo na era em que produtos básicos estão com menos
destaque. Cabe agora analisar quais desafios o setor enfrenta e enfrentará para que os modelos
de gestão sejam adequados às novas exigências e tendências.
17
4. Modelos de Gestão
É sabido que o Brasil detém o maior conhecimento tecnológico do mundo em
processamento de cana-de-açúcar. É enorme a quantidade de fornecedores de equipamentos e
soluções tecnológicas tais como softwares agrícolas, implementos e etc.
Por existir grande facilidade em encontrar soluções para indústrias
sucroalcooleiras, os grupos processadores tornam-se bastante semelhantes em um mercado
descentralizado: Cosan, maior grupo sucroalcooleiro do Brasil e do mundo representa apenas
9,3% do total de moagem nacional de cana-de-açúcar. Desta maneira, o que difere os
determinantes de sucesso são os modelos de gestão e a gestão de mudanças.
Figura 13: Distribuição da participação na produção nacional de açúcar.
Fonte: Datagro, Cosan. (2009).
18
4.1 Gestão Familiar
Segundo LEACH (1998) Empresa Familiar é aquela influenciada por uma
família ou por uma relação familiar.
A família pode controlar as operações da empresa ou por possuir mais de 50%
de ações com direito de voto, ou por ter membros ocupando um número significativo de altas
posições na administração. Mas também não se deve desconsiderar uma situação menos
óbvia, em que as operações da empresa são afetadas por uma relação familiar como por
exemplo negócios em que algum grau de parentesco tem importante impacto no futuro da
empresa.
O papel da família na empresa familiar precisa ser melhor entendido para
maximizar as forças das empresas familiares e controlar ou eliminar suas fraquezas. De
acordo com o professor do Instituto Suíço – Joaquim Schwass, "as famílias querem evolução
e os administradores querem revolução", e afirma: "os administradores só dispõe de uma
pequena janela de oportunidade para maximizar sua própria renda. E isto só pode ser
conseguido fazendo que a empresa cresça rapidamente. Mas a perspectiva de uma empresa
familiar não é apenas para os próximos cinco anos, mas para duas ou três gerações"
(BERNHOEFT, 2004).
De acordo com Domingos Ricca, 2007, diretor-presidente da Revista Empresa
Familiar, o Brasil apresenta entre seis e oito milhões de empresas, 90% das quais são
empresas familiares. Para ele, a maior preocupação das empresas familiares é a sua
sobrevivência porque são comuns problemas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades
relacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos recursos disponíveis
para o alcance das vantagens de mercado. Em suas definições, Ricca afirma que para que uma
empresa seja considerada familiar, esta necessita chegar, no mínimo, à segunda geração.
19
4.1.1 Vantagens da Gestão Familiar
Para GOMES, 2004, empresas familiares tendem, por uma variedade de razões,
serem estruturas estáveis. Geralmente as pessoas que trabalham em uma empresa familiar,
exercem as funções há muitos anos e se empenham para o sucesso da empresa. Contudo, um
ambiente muito estável pode tornar-se introvertido, em que a atitude é de conformismo entre
as práticas existentes e ninguém pensa a respeito de mudanças.
Num negócio de controle familiar as responsabilidades estão em geral muito
bem definidas e o processo de tomar decisões é restrito a uma ou duas pessoas. Em muitos
casos, isso significa que se você quiser que a empresa faça alguma coisa, basta ir ao patrão e
este dirá “sim” ou “não”. Se nesse caso a agilidade no processo de tomada de decisão for
essencial, então a empresa familiar iria decididamente levar vantagem sobre a gestão
profissional.
A confiabilidade, o orgulho e o empenho são características marcantes pela
qual as empresas familiares estabelecem estruturas mais sólidas e confiáveis, e perceptíveis
com as necessidades do mercado. Muitos clientes preferem fazer negócios com uma empresa
há muito tempo estabelecida, e tendem a se relacionar com uma administração e uma equipe
que não esteja constantemente trocando de cargo ou sendo substituída por gente de fora. Além
disso, o empenho numa empresa familiar está sob a forma de um padrão de serviços onde a
atenção aos clientes geralmente é muito maior e mais amistosa.
20
4.1.2 Desvantagens da Gestão Familiar
Assim como possuem vantagens imensamente valiosas, as empresas familiares
também estão propensas a algumas desvantagens. Muitos problemas decorrem dos conflitos
que podem surgir entre valores familiares e empresariais. Tem-se listados com mais detalhes
os seguintes conflitos:
• Rigidez
• Desafios à empresa
• Sucessão
• Questões emocionais
• Liderança e legitimidade
Segundo BERNHOEFT, 2004, uma das dificuldades que os executivos não
familiares têm apresentado para obter sucesso na gestão de empresas familiares é que sua
visão de curto prazo - busca de resultados imediatos para pressionar e receber "bônus" -
contrasta fortemente com a visão de médio e longo prazo dos grupos controladores.
Administrar transições representa outro grande desafio para empresas familiares – podendo
ser processos críticos para a sobrevivência da empresa.
Em resumo, pode-se dizer que o desafio consiste, basicamente, de uma situação
em que o fundador está envelhecendo e seu filho, o provável herdeiro, está convencido de que
as coisas precisam mudar. Isso pode ser desastroso, causando enorme incerteza na equipe, nos
fornecedores e nos clientes.
Devido à perspectiva de possível conflito e transtorno infra-familiar, é uma
questão muito maior para uma empresa familiar que para outros tipos de empresa. O processo
de sucessão está repleto de dificuldades. Quando mudanças na empresa familiar são
iminentes, a preocupação com as questões administrativas e emocionais precisam ser
resolvidas ao mesmo tempo.
De acordo com LEACH (1998), escolher um sucessor pode significar uma
escolha entre filhos e filhas que, até então, tinham todos suas próprias ambições secretas de
sucessão quando o pai se afastasse. O pai por sua vez, está preocupado com a forma pela qual
21
vai escolher o seu sucessor. A sucessão representa uma transição importante, para o destino
da empresa dependendo do sucesso com que for negociada.
O domínio familiar é baseado na emoção, enfatizando cuidado e lealdade,
enquanto o dos negócios é baseado em tarefas, com ênfase em desempenho e resultados. A
empresa familiar é uma fusão dessas duas poderosas instituições e, embora forneça o
potencial para um desempenho superior, não é de surpreender que também possa levar a
sérias dificuldades. Um ótimo exemplo seria o caso de um diretor de marketing que não
confia em seu irmão, diretor financeiro, porque ele costumava roubar seus brinquedos quando
criança. Para o contexto comercial esta analogia é irracional e inadequada.
Para ter sucesso em uma empresa familiar, o executivo deve conseguir um bom
equilíbrio entre sua "suposta" racionalidade e as questões emocionais com as quais vai se
deparar.
Evidentemente ele disporá de uma visão mais isenta além da liberdade de fazer
movimentos mais bruscos com pessoas e posições que a própria família tem dificuldades,
completa BERNHOEFT (2004).
Uma desvantagem final das empresas familiares é a liderança, ou melhor, a
ausência dela, em situações em que não há na organização ninguém em condições de assumi-
la. Outra grande fraqueza comum nas empresas familiares é a relutância em atribuir o poder.
5 Gestão Profissional
O nascimento de uma empresa é caracterizado pela batalha em utilizar a
capacidade de inovação para conquistar seu mercado e entender as necessidades de seus
futuros clientes.
Inúmeras empresas surgiram como negócios familiares. Guiadas pelo espírito
empreendedor de seus fundadores, algumas se tornaram grandes potências econômicas através
de alguma receita específica que incluísse de alguma forma sorte, visão ou oportunismo. Para
o consultor empresarial Edilson Cunha, em algum momento da trajetória da empresa familiar
detentora de grande destaque e posição no mercado esta teve que projetar os prós e os contras
22
em um futuro de gestão profissionalizada: preocupação com a própria sucessão e a
continuidade dos negócios.
Conforme Cunha (2009), para essas empresas que sobreviveram às crises, a
chave do sucesso foi um senso de governança representado pelo comprometimento com os
valores transmitidos através das gerações e um amplo conhecimento sobre o sentido da
palavra “propriedade”. Caso a propriedade seja mal administrada, ao invés de propiciar
grandes retornos estaria propiciando a deterioração dos laços afetivos da família.
Após alcançar sucessivos estágios de crescimento, o nível de exigência para
sua sustentação no mercado continua a crescer e a profissionalização se torna cada vez mais
iminente embora não é possível afirmar que uma empresa familiar não esteja preparada para
suportar o tempo visto que empresas profissionalizadas também podem sofrer falência.
5.1. Governança Corporativa
O termo governança corporativa foi criado no início da década de 1990 nos
países desenvolvidos, mais especificamente nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha, para
definir as regras que regem o relacionamento dentro de uma companhia dos interesses de
acionistas controladores, acionistas minoritários e administradores.
Vários autores estrangeiros já definiram o conceito de governança corporativa,
entre os principais pode-se citar:
• Shleifer e Vishny (1997, apud Garcia 2005):
“Governança corporativa lida com as maneiras pelas quais os fornecedores de recursos garantem que obterão para si o retorno sobre seu investimento”
• La Porta et al. (2000, apud Garcia 2005):
"Governança corporativa é o conjunto de mecanismos que protegem os investidores externos da expropriação pelos internos (gestores e acionistas controladores)”
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), governança
corporativa é um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os
23
acionistas e os cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e
Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o
valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Em suma, pode-se dizer que a governança corporativa leva em conta as
questões de interesse de todos os envolvidos no negócio, os chamados “stakeholders”; tais
como clientes, parceiros, empregados, acionistas, fornecedores, governo, ONGs, sindicatos e
etc.
Com a evolução e a importância cada vez maior das práticas de governança
corporativa surgiu, inicialmente nos países com mercado de capitais mais desenvolvidos, os
“Códigos de Melhores Práticas de Governança Corporativa” que estabelecia diretrizes e
mecanismos de apuração para assegurar o cumprimento das exigências dos grupos
interessados. O Código sofre contínuas melhorias e atualizações.
Deve-se lembrar que a idéia de governança corporativa é antiga, ainda que
tenha se desenvolvido de maneira mais visível a partir da década de 1980, e tem a sua origem
nos chamados problemas de agência, ou seja, na separação de propriedade e controle entre
acionistas e gestores. Através deste conflito de interesses, surge a chamada “Teoria das
Agências”.
Jensen & Meckling, 1976, descrevem o papel de dois personagens bem
definidos pela relação contratual. O primeiro, identificado como Principal, é o empreendedor
original ou acionista. O segundo, identificado como Agente, é aquele que irá executar ou
administrar o empreendimento sob delegação do proprietário acionista ou superior hierárquico
(principal). A partir desta relação, tem-se a Teoria da Agência, que de acordo com
Eisenhardt, 1989, irá preocupar-se com a resolução de dois conflitos principais:
• Os objetivos do Principal e Agente são conflitantes
• É difícil ou oneroso para o Principal verificar se o Agente está agindo segundo
seus interesses, ou seja, o acionista é quem arca com o risco do empreendimento.
24
De acordo com SANTOS et al. (2000), a situação é agravada quando as partes
tem diferentes propensões ao risco. Na prática, isto implica que caso haja insucesso no
empreendimento os maiores penalizados seriam os acionistas, donos do negócio; porém,
quem determina tal desempenho é, no caso, o Agente controlador.
O problema de agência pode ocorrer, também, quando os administradores
passam a adicionar às suas remunerações originais uma série de regalias: estipulam altas
participações nos lucros ou tentam maximizar o tamanho da empresa (como estratégia de
manutenção do poder), o que fatalmente diminui os lucros. Analogamente, isso acontece
quando a partir de uma gestão desastrosa, os administradores, para manter seus empregos,
fazem com que as demonstrações de resultados se apresentem positivas, quando, de fato, não
o são.
A tarefa de alinhar os interesses implica em custos para os acionistas, que são
chamados custos de agência. Segundo Jensen e Meckling (1976, p. 308), os custos de agência
são a soma dos:
• custos de criação e estruturação de contratos entre o principal e o agente;
• gastos de monitoramento das atividades dos gestores pelo principal;
• gastos promovidos pelo próprio agente para mostrar ao principal que seus atos
não serão prejudiciais ao mesmo;
• perdas residuais, decorrentes da diminuição da riqueza do principal por eventuais
divergências entre as decisões do agente e as decisões que iriam maximizar a
riqueza do principal.
5.1.1 A Evolução das Práticas de Governança Corporativa no Brasil
A partir dos anos 1990, em pleno momento de abertura econômica do país e
início de grandes privatizações, investidores estrangeiros começam a participar em proporções
cada vez maiores do capital das empresas brasileiras.
É neste momento que as empresas brasileiras começam a ter contato com
acionistas mais exigentes e sofisticados, acostumados a investir em mercados com práticas de
governança corporativa mais avançadas que as aplicadas no mercado brasileiro. Ao número
25
crescente de investidores estrangeiros soma-se uma maior participação de investidores
institucionais brasileiros de grande porte e mais conscientes de seus direitos.
Atendendo às novas exigências, a BM&FBOVESPA – Bolsa de Valores,
Mercadorias e Futuros criada em 2008 com a integração entre a Bolsa de Mercadorias &
Futuros (BM&F) e a Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) – regulamento níveis de
governança corporativa para as empresas listadas no mercado acionário. São eles:
1. Nível 1
2. Nível 2
3. Novo Mercado
4. Bovespa Mais
O quadro 2 mostra, resumidamente, as diferenciações entre cada um dos
segmentos de governança corporativa:
Fonte: BM&FBOVESPA (2009).
26
Ainda com base nas informações da BM&FBOVESPA, o Novo Mercado é um
segmento diferenciado de listagem destinado à negociação de ações emitidas por companhias
que se comprometam, voluntariamente, com a adoção de práticas de governança corporativa
adicionais em relação ao que é exigido pela regulamentação brasileira. O capital social das
companhias listadas no Novo Mercado é composto apenas por ações ordinárias.
O Regulamento de Listagem no Novo Mercado e o Regulamento de Práticas
Diferenciadas de Governança Corporativa Nível 2 contemplam tanto regras de transparência e
de dispersão acionária quanto regras de equilíbrio de direitos entre acionistas controladores e
minoritários. A principal diferença do Nível 2 para o Novo Mercado é justamente a
possibilidade das Companhias do Nível 2 em ter ações preferenciais na sua estrutura de
capital das companhias.
O Nível 1 contempla apenas as regras de transparência e de dispersão acionária
estabelecidas no Novo Mercado e no Nível 2, com exceção da obrigação de divulgação de
demonstrativos financeiros em padrão internacional.
6. Grupo Cosan
Atualmente, o Grupo Cosan possui quatro grandes marcas (Da Barra, União,
Esso e Mobil) e sete segmentos de negócio (açúcar, etanol, distribuição de combustíveis,
energia elétrica, lubrificantes, logística e propriedades agrícolas) bem como vinte e três
unidades processadoras (usinas). Segundo os relatórios divulgados aos acionistas a “Cosan”
sozinha produz mais açúcar que a Austrália, 6º país no ranking mundial. Pela revista exame
novembro/09, dentre todas as unidades de negócio do Grupo, o faturamento em 2008 girou
em torno de R$ 14,5 bilhões sendo que apenas um quarto proveio do faturamento de açúcar e
álcool.
O surgimento do grupo se deu através da família Ometto que iniciou suas
atividades em 1936 com a fundação da Usina Costa Pinto na cidade de Piracicaba, interior do
Estado de São Paulo.
27
Figura 14: Histórico de crescimento do Grupo Cosan. (2009).
Fonte: Cosan
28
Durante aproximadamente cinco décadas, a empresa concentrava suas
capacidade de produção apenas na Usina Costa Pinto, mas, no entanto, a partir dos anos 80
deu início a uma política de expansão corporativa e territorial – no sentido de monopolizar e
controlar a exploração de terras próprias e arrendadas onde se encontram as unidades de
produção e áreas adjacentes.
Em 1986, consolidou-se sua “política expansionista” de aquisição de novas
unidades, Usina Santa Helena e Usina São Francisco. Estratégia esta que persiste até os dias
atuais em que só neste ano de 2009 ocorreu uma de suas últimas aquisições: incorporação das
unidades industriais, comerciais e portuárias da NovAmérica, da família Resende Barbosa e
detentora da marca União (líder do mercado de varejo de açúcar).
Observa-se, ainda, que o grande crescimento se deu a partir de 1997 quando
varias parcerias estratégicas para investimento se concretizaram, dentre elas pode-se destacar
a realizada com a Tate & Lyle, grupo britânico que controlaria 10% do terminal portuário a
fim de agregar eficiência e redução de custos na cadeia produtiva. Em 2000, houve novas
aquisições aliado ao capital francês Tereos & Sucden como forma de aumento de
competitividade nos mercados externos.
O ano de 2005 foi de extrema importância também dado que se concretizou a
abertura de capital na BOVESPA com captação na ordem de US$ 403 milhões, aliança
estratégica com o conglomerado empresarial chinês Kuok que além de se tornar um dos
maiores acionistas contribuiria também para que os produtos fossem absorvidos pelos
mercados asiáticos; e ainda estabelecia aliança com os grupos Crystalsev, Cargill, Nova
América e Plínio Nastari para usufruir das vantagens competitivas do Terminal de
Exportações de Álcool em Santos – TEAS.
Já em 2006, o papel negociado na bolsa de valores com o código CSAN3
atinge participação no índice Bovespa e recebe ainda US$ 450 milhões em bônus perpétuos,
ou seja, investidores aplicaram capital sem data de resgate objetivando simplesmente receber
remuneração do capital.
29
Destaca-se, para o ano de 2007, a abertura do capital na bolsa de valores de
Nova York – NYSE, com captação de US$ 1,2 bilhões. Todos estes fatos que marcam a
trajetória corroboraram para a integração vertical: aquisição da marca ESSO Brasil, que na
prática significou adquirir mais de 1.500 postos de combustível com bandeira da americana
ESSO; e assim a capacidade de atuação em todos os elos da cadeia produtiva, desde a
plantação da cana-de-açúcar até a venda e distribuição ao consumidor final no Brasil e no
mundo aliado ao crescimento de 33% na capacidade de moagem de cana-de-açúcar de 45,0
milhões de toneladas para 60,0 milhões de toneladas estimadas entre 2008 e 2009.
Para Quintino Leal (2008), seguindo o princípio capitalista de minimizar os
custos e maximizar os lucros, a gestão corporativa do Grupo Cosan, vem aperfeiçoando suas
“táticas” administrativas de gerir suas unidades produtoras. Centralizada na Região de
Piracicaba, a matriz do Grupo Cosan, Usina Costa Pinto, concede autonomia administrativa às
demais unidades produtoras espalhadas no interior de São Paulo. Como conseqüência, faz
com que cada unidade adquira formas próprias de gestão. Não se pode deixar de mencionar as
informações divulgadas pela Revista Exame de novembro/09: após a compra da ESSO, o
conglomerado Cosan também trouxe consigo 85 executivos da Exxon Mobil, maior empresa
de capital aberto do mundo, e outros 100 executivos de grandes empresas como TIM, Vale e
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN).
De fato, a descentralização da gestão, cria oportunidade para a busca por
maximização da rentabilidade dos ganhos individuais, porém não é deixada de lado a
preocupação global e saúde de cada unidade. Prova disto é o nível adquirido de Novo
Mercado em sua governança corporativa bem como a mitigação total dos riscos envolvidos da
atividade (vide anexo 1); dentre eles Marcelo Martins, diretor financeiro e de relações com
investidores da Cosan afirma a atenção para reduzir ao máximo a exposição às grandes
incertezas de mercado que norteiam o mercado de commodities.
Os negócios com a cana-de-açúcar estão com os Ometto há quatro gerações,
mas a estrutura atual de gestão está longe de ser familiar. Segundo a revista Época Negócios,
o início das atividades se deu com os bisavós de Rubens, um casal de italianos que
desembarcou no Brasil em 1887, fugindo da miséria na Europa. Rubens Ometto só assumiu a
empresa da família em 1986, aos 36 anos. Acreditava que a única maneira de dar futuro ao
patrimônio era reuni-lo em um grande grupo, sem interferência dos parentes, com gestão
profissional e ao seu comando.
30
Os irmãos Celso, Mara e Celina não concordaram e, junto com a mãe, Isaldina,
moveram um processo. A disputa judicial com a mãe e os irmãos, nas palavras de Ometto,
quase acabou com o negócio. A briga judicial só foi encerrada em 1996.
Atualmente, Rubens Ometto, dono da Cosan, detém o controle com 51% das
ações com direito a voto e prepara nova reestruturação: deixa a presidência para liderar o
conselho administrativo.
Em entrevista, Rubens Ometto afirmou que decidiu sair quando teve a certeza
de ter pessoas preparadas para assumir todos os postos importantes. Enquanto que no atual
contexto várias usinas estão em recuperação judicial devido à baixa prolongada nos preços
dos últimos anos do açúcar e do álcool, a Cosan busca fluxo de caixa estável por trás da
estratégia expansionista.
7. A Família Biagi e o Grupo Santelisa Vale
De acordo com reportagem publicada pela revista Isto É em 2008, o sobrenome
“Biagi” virou sinônimo de indústria sucroalcooleira. Suas atividades iniciaram-se em 1931
quando Pedro Biagi, imigrante italiano, fundou a Usina da Pedra no interior do Estado de São
Paulo. Maurílio Biagi, filho de Pedro Biagi, foi o principal empreendedor da época de ouro do
Pró-Álcool, quando os militares desenvolveram o programa nacional de bicombustíveis para
enfrentar o primeiro choque do petróleo.
Maurílio diversificou os negócios através das empresas Zanini e Sermatec, as
quais produziam bens de capital para a indústria sucroalcooleira. Dentre os negócios também
se transformaram em um dos maiores engarrafadores de Coca-Cola do Brasil (Cia. de Bebidas
Ipiranga), bem como atores colaboradores para a criação da cervejaria Kaiser. O título
conferido à cidade de Ribeirão Preto de “Califórnia Brasileira” foi devido à fama e fortuna da
família Biagi.
31
Especificamente no que tange a gestão da família no setor sucroalcooleiro, é
possível destacar alguns fatos:
� 1978: Maurílio Biagi Filho assume a presidência da Santa Elisa devido
ao falecimento de seu pai – transição 2ª para 3ª geração.
� 2003: Maurílio Biagi filho deixa a presidência da Santa Elisa, forma o
grupo Maubisa e assume a presidência do Grupo Moema em 2004. Seu
irmão, André Biagi, se torna o presidente do conselho de administração
da Santelisa.
� 2005: Maurílio Biagi Filho vende toda sua participação na Santelisa.
Embora detentora de grande sucesso em vários outros segmentos de negócio,
foi no setor sucroalcooleiro que ocorreram grandes mudanças: com uma dívida de R$ 2,8
bilhões (maior que o valor de mercado da própria empresa), pressão dos bancos, atraso no
pagamento de fornecedores e urgente necessidade de aportes de capital; grandes mudanças
eram iminentes. Como se não bastasse, ainda de acordo com a revista Isto É, boa parte do
patrimônio pessoal da família havia sido dada em garantia aos credores.
Em uma análise mais profunda sobre os fatos, percebe-se que o grande
endividamento do braço sucroalcooleiro da família se deu por motivos não racionais, mas sim
emocionais. Devido à rivalidade com os Ometto, a Santelisa captou R$ 1,3 bilhões sendo que
R$ 800 milhões seria para impedir a venda do controle da Usina Vale do Rosário à Cosan,
visto que os acionistas minoritários liderados por Pedro Camargo Neto pretendiam se desfazer
de suas respectivas ações. O restante, R$ 500 milhões foi empregado em outros projetos
paralelos, segundo a revista Exame.
Ressalta-se que a Usina Vale do Rosário foi fundada pelo Maurílio Biagi “pai”,
ou seja, representava a memória da família e a mesma foi defendida. A estratégia dos Biagi
para cobrir a dívida adquirida seria vender parte das ações adquiridas em bolsa de valores em
seu IPO.
Mesmo com a intenção do lançamento de seu IPO o tempo foi passando e o
timing foi perdido devido às crises de preços e de crédito. Como conseqüência neste período,
32
usinas foram reavaliadas como um quarto de seu valor de mercado de épocas anteriores e
assim consolidou-se a dívida maior que o valor da empresa citada acima, de R$ 2,8 bilhões.
Por fim e segundo o jornal O Estado de São Paulo, do dia primeiro de
novembro de 2009, o mais recente capítulo dessa nova fase do setor é a megatransação entre a
Santelisa Vale e a Louis Dreyfus Commodities (LDC). A gigante francesa LDC de capital
estrangeiro passa a ter 5,1% do setor no Brasil e sobe para o posto de segundo lugar no
ranking dos maiores grupos do país sendo que a Cosan em primeiro com 9,3%, já
mencionado anteriormente. A família Biagi passa de controladora para sócia minoritária e a
LDC busca reestruturação para uma possível abertura de capital.
Por ter vendido anteriormente toda sua participação da Santelisa, Maurílio
Biagi Filho continua no comando do Grupo Moema, atual quinto maior grupo do setor e o
mesmo detém 2,5% do setor sucroalcooleiro nacional.
8. Considerações sobre os Modelos de Gestão
A comparação se torna inevitável quando se trata do primeiro e do segundo
maior grupo do setor sucroalcooleiro.
Segundo a revista Exame, foram três os principais fatores que culminaram na
crise da gestão familiar da Santelisa Vale, são eles:
� Dívidas excessivas: endividamento de R$ 1,3 bilhão para a compra da
Usina Vale do Rosário. Seria possível contornar o enorme passivo
adquirido caso o plano de abertura do capital fosse colocado em prática.
� Perda de foco: ao mesmo tempo em que anunciava investimentos para
frota desenvolver uma frota de caminhões movidos a etanol, investia
mais de dois bilhões de reais no Grupo CNAA – Companhia Nacional
do Açúcar e do Álcool - para produzir etanol e para desenvolvimento de
biodiesel pela Amyris-Crystalsev.
� Letargia: seria possível usufruir com R$ 150 milhões através de
sinergia com a Usina Vale do Rosário adquirida através do alto
33
endividamento; porém, este potencial não foi explorado em meio ao
número de projetos em andamento.
Embora altamente qualificados, a terceira geração da família Biagi, doravante
ex-controladores, sucumbiu a uma série de fatores de contexto micro, macroeconômicos e
emocionais já descritos. Em contrapartida, o boom nos negócios da Cosan iniciou após 1997
quando a empresa já estava profissionalizada. Para Domingos Ricca, houve antecipação da
necessidade de transferência do poder e isso geralmente é mais eficaz.
9. Considerações Finais & Conclusões
Os maiores marcos de uma empresa são seus relacionamentos com
fornecedores, clientes e funcionários, seu comportamento ambiental e seu papel na sociedade
e tais fatores fazem parte das perspectivas de crescimento e do valor de sua marca. A
complexidade e a integração dos mercados, bem como a requerida pelos investidores e
acionistas de que potenciais riscos estão sendo consistentemente monitorados, tornam cada
vez mais relevante o papel da Governança Corporativa.
Deve-se ressaltar que risco e custo não é a mesma coisa. Custos são
mensuráveis, finitos e numéricos (menos assustadores). Já riscos são, por definição,
ameaçadores, desconhecidos e imprevisíveis. (ASHER, 2007).
Obviamente, não é porque existem familiares no controle da empresa que esta
não atinge bons resultados em governança corporativa, mas na prática o tempo não permite
que as decisões sejam baseadas apenas na imparcialidade e na razão.
Para que uma empresa familiar consiga a perpetuidade como excelente gestora
dos negócios e não somente como guardiã da boa condição financeira da família, esta deve
estar ciente e aberta para novas idéias visto que um antigo modelo de negócio caracterizado
pelo sucesso deve ser repensado constantemente para que continue sendo referência:
necessidade de investimento em diversificação do capital intelectual.
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Para Domingos Ricca, a terceira geração costuma cair na armadilha do
conformismo da posição alcançada “Pai rico, filho nobre, neto pobre”. A idéia corrente é que
a empresa familiar tradicional bem-sucedida será uma vítima de seu próprio êxito, não
podendo conciliar sua estrutura tradicional com as novas necessidades impostas pelo
crescimento.
Atualmente as ferramentas para a profissionalização já estão ao alcance de
todos; basta a utilização correta e a vontade de mudar. Podem-se citar as seguintes
recomendações e/ou práticas:
� Estabelecer uma relação dinâmica entre a empresa e as pessoas que a comanda
(visão sistêmica);
� Os indivíduos precisam ser flexíveis
� Revolução de conceitos e comportamento
� Conhecimentos atualizados
� Múltiplas habilidades e boa reputação (capital dos que vendem o próprio serviço)
� O futuro pertence às pessoas que usam a cabeça e conhecem o mercado onde
atuam.
� Maior participação dos recursos humanos na gestão.
“É preciso lembrar que, para uma empresa se tornar Profissional, o primeiro
passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família. O
fundamental é a atitude que a família assume diante da profissionalização”, Domingos Ricca.
Com relação às novas tendências do setor sucroenergético, é possível pensar
que o interesse das empresas nacionais na associação com o capital estrangeiro corresponde a
uma simples estratégia de sobrevivência em um meio ambiente econômico novo, para o qual
não se acham preparadas. O dilema diante do qual se encontram colocadas seria, nesse caso, o
de associar-se ou desaparecer.
As características das formas cooperativas de internacionalização, tal como os
casos analisados, levam a pensar nas implicações conceituais e práticas para futuras
investigações na saúde do setor.
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10. Referências Bibliográficas
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11. Anexos
Cosan: Mitigação dos Riscos Envolvidos no Negócio
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Anexo 2: Depoimentos
“O importante é ser profissional, não importa se faz parte da família fundadora” *Jairo Menesis Balbo
A visão do Grupo Balbo é que a empresa pode ser profissionalizada com profissionais de fora, ou com profissionais da família, como é hoje o nosso caso. O importante é a competência e atuar de forma profissional. Na geração passada sob a coordenação de meu pai Menesis Balbo, presidente do Grupo, foi elaborado e oficializado um protocolo que apresenta regras claras sobre como se dá o preenchimento de cargos. O primeiro item para fazer parte da empresa, é ter um cargo disponível, e o preenchimento desse cargo deve ser por um profissional que possua grau superior de formação.
O protocolo apresenta outras regras que inibe a ostentação e garantem direitos e deveres iguais para todos, por exemplo, a empresa disponibiliza um veículo para cada diretor, o valor estipulado para a aquisição desse veículo é o mesmo para todos, se o diretor adquirir um carro com valor inferior ao estipulado, a diferença fica 50% para o diretor e 50% para a empresa. Caso ele adquira um veículo com valor superior ao estipulado pela empresa, o diretor arca com a diferença. Nós assinamos esse protocolo concordando com essas regras, pois achamos que estão corretas.
Atualmente, somos sete diretores e cada um tem a sua função. Atuamos de forma prática, não somos apenas de gabinete, estamos no campo, presentes na implantação, no apoio, na administração, assumimos função de direção e execução. Essa atuação mais dinâmica deve-se ao fato de conhecermos o negócio e termos formação superior para melhor desenvolve-lo.
A diretoria é composta por integrantes da segunda geração da família. Quem fundou a Usina Santo Antonio e depois adquiriu a Usina São Francisco, foram meus tios, meu pai e meu avô. Quando a primeira geração começou a envelhecer e se afastar dos postos de comando, seguimos as regras do protocolo para preencher os cargos. Além da formação superior foram analisadas as aptidões e o maior envolvimento pelas áreas da empresa. O Atílio assumiu a função de diretor industrial da usina Santo Antonio, o Nelson assumiu a área de suprimentos, manutenção da área automotiva e se tornou o responsável pela implantação da nova unidade em Uberaba. O Leontino Júnior e o Fernando são diretores da área agrícola do grupo. O Leontino Júnior também coordena projeto Cana Verde, desenvolvendo a linha de produtos orgânicos, entre eles o açúcar Native. Eu sou diretor-industrial da Usina São Francisco, coordeno a área de produção de plástico biodegradável e divido com o Atílio a direção do projeto de Bioenergia. E o Clésio Balbo é o presidente.
Da primeira geração ainda atuam na empresa meu pai Menesis e meu tio Leontino. Nós da segunda geração tivemos a oportunidade de conviver por longo tempo com nossos antecessores, o que possibilitou que eles nos transmitissem a experiência que adquiriam ao longo da vida, esse aprendizado juntamente com a teoria que adquirimos nas universidades, é a sustentação de nosso profissionalismo. Assim, nós temos uma empresa com profissionais nas áreas de gerência e diretoria formada por integrantes da família, mas que são profissionais. Essa fórmula, para nós tem dado resultado. Porém, não estamos fechados à hipótese de vir a ter um diretor que não seja da família, isso poderá acontecer.
*Jairo Menesis Balbo – Diretor Industrial da Usina São Francisco e Diretor do Grupo Balbo, pioneiros na co-geração de energia e do açúcar orgânico.
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“Competitividade através da profissionalização e a sucessão na empresa familiar" *Maurílio Biagi Filho
Na minha visão, nas empresas familiares que tem longevidade suficiente, a sucessão é a coisa mais certa que existe. Chega à fase de sucessão familiar uma minoria que obteve sucesso, pois no Brasil qualquer empresa com mais de 10 anos é uma empresa longeva e de sucesso. A grande maioria nem chega a viver esse momento.
Existem diversas formas de sucessão familiar e todas podem ser consideradas boas. Não significa, porém, que o que deu certo em uma, dará certo nas demais. Não há uma regra, mas sim fatores que pesam no sucesso da transição, um deles é a presença de um líder forte, que deixa clara e bem encaminhada a sucessão. E claro que, se feito em vida e dialogando com os interessados é o ideal. Senão, é feito através de um documento também muito claro, o que é geralmente bem aceito. Normalmente, quando o líder é aceito, ele tem ascendência, sabedoria e experiência. Meu pai Maurilio Biagi, que foi um empresário de muito sucesso preparou a sucessão da sua maneira. Quando ele faleceu em 1978, entendia que a sua sucessão já tinha sido encaminhada de forma absolutamente natural. Porém não deixou nada por escrito. E esse não é um fato isolado, acontece com a grande maioria das famílias que felizmente, cada vez mais estão se preparando e tomando providências para que isso não aconteça.
Esse tema virou um filão de negócios extremamente promissor e existem muitas consultorias trabalhando nisso. Inclusive é um setor que propicia uma rentabilidade bastante diferenciada para quem com isso trabalha. Em função disso, muito marketing, muito folclore, muito barulho tem sido feito sobre esse assunto, que é muito importante.
Conheço muitas famílias que há tempos estudam a fundo sobre qual a melhor forma para realizar a transição e contratam profissionais para orientá-los. Os especialistas da área costumam divulgar algumas transições especiais, chamando-as de casos maravilhosos, ou “cases”, que até são transformados em livro e tornam-se material de estudo e consulta. Casos assim podem parecer excelentes para o especialista, um diferencial, mas para a família envolvida pode parecer humor negro, pois toda transição provoca algum sofrimento mesmo que feita da maneira correta. Discordo que uma empresa só tenha uma administração profissional se seus administradores não pertencerem à família. Concordo, porém, que se o administrador tem o nome da família, deve estar muito bem preparado, com experiência e testado. O critério é competência. E dentro desse critério, eu já estou preparando a minha sucessão.
Eu, por exemplo, atuei em várias áreas da empresa buscando ser sempre profissional. Porém, nunca fui considerado profissional porque tinha um sobrenome que coincidia de ser o da família que tinha a maioria das ações daquela empresa. Isso é muito comum.
Uma coisa que vejo acontecer muito é o conceito de “dono”, que na minha visão é algo que está totalmente ultrapassado. Você pode ser dono de um pequeno negócio no qual eventualmente você fica no caixa, abre as portas e fecha as portas você mesmo etc. Agora nas empresas maiores, cujo patamar de faturamento e funcionários é significativo, esse conceito de “dono” está superado.
Estou preparando a minha sucessão com muito carinho, pensando há anos e agindo concretamente há mais de um ano. Apesar de ter uma opinião bastante formada e clara, estou cercado de profissionais para argumentar e trocar idéias sobre a posição que queremos tomar. Tenho certeza que se a vida me der mais um pouco de tempo, farei uma sucessão tranqüila. No meu caso em especial, além dos profissionais que nos cercam, gostaria de passar a gestão dos meus negócios aos meus filhos. O administrador que tem como objetivo ser sucedido pelos filhos precisa ter uma visão muito crítica sobre eles, o que não é fácil. Porém um bom começo é perceber o quanto um é diferente do outro além de respeitar e saber como melhor administrar essas diferenças. Essa observação atenta é o que pode levar a uma sucessão tranqüila, porque quero discuti-la com meus filhos de forma clara e muito objetiva.
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Tenho as coisas já aparentemente claras, mas estou fundamentando, decantando e observando como as coisas e as pessoas vão caminhando. Tenho certeza que será de uma forma muito produtiva e positiva, porque a vantagem que nós temos é que meus filhos já têm experiência, já viveram suas próprias alegrias e decepções. Todos têm vivência suficiente para avaliar já com profundidade, todos são profissionais maduros, todos sem exceção desenvolveram e tem seus próprios negócios, sem a minha ajuda. Isso evidentemente facilita muito e de uma forma muito grande. Portanto, se eu não fizer a sucessão logo, corro o risco deles me ensinarem como conduzi-la, o que já está quase acontecendo.
Vocês estão de parabéns pela iniciativa do seminário já que o tema “Sucessão Familiar” é muito atual, e por muitos anos foi tratado de forma fechada, o que é um equívoco. A transparência é fundamental para o êxito e seminários como esse são de grande contribuição para aquelas famílias que desejam tratar o tema com profissionalismo.
*Maurílio Biagi Filho, Usinas Moema, MB e Álcool Verde e Conselheiro de várias empresas e entidades.
“Sem a profissionalização na gestão o Grupo Cosan não seria líder" *Pedro Mizutani
Entrei no Grupo Cosan no final de 1982, a gestão era familiar compartilhada por primos, irmãos, pai e mãe. Um cuidava da área agrícola, outro da indústria, outro da administrativa. Existiam muitas brigas políticas, o que atrapalhava o desempenho dos profissionais, perdia-se muito tempo em atender as requisições dos acionistas, que tinham diferentes visões em relação à empresa. Um queria produzir mais açúcar, um queria produzir mais álcool, outro queria produzir mais cana. Os profissionais ficavam em uma situação muito difícil frente àquela guerra de vaidades. Havia muita individualidade, cada um querendo mostrar à família como era bom no que fazia. Não havia um denominador comum, cada um puxava para um lado. Esse entrave motivado pela vaidade é um dos principais problemas da administração familiar. Além disso, cada um tinha seus interesses particulares, uns queriam criar cavalos, outros gado, desviavam a atenção do foco da empresa que é a produção de açúcar, álcool e energia. O que acontecia no Grupo era, e em muitos casos, ainda é o que ocorre nas empresas sucroalcooleiras.
O grupo iniciou seu processo de gestão profissional liderado por Rubens Ometto, apesar de ele ser membro da família, é um profissional que veio da iniciativa privada. Diplomou-se como engenheiro pela escola politécnica, e durante dez anos atuou em empresas como o Unibanco e foi diretor da Votorantin. Ele trouxe essa experiência de profissionalização e a colocou em prática no Grupo. Foi por meio da profissionalização que o Grupo Cosan conquistou o lugar que ostenta hoje. A gestão profissional possibilitou mudanças que permitiram à companhia, por exemplo, abrir seu capital. As ações são negociadas na bolsa de valores daqui de São Paulo, mas temos investidores internacionais que vêem na profissionalização o futuro desse setor. As parcerias, como as que fizemos com as às empresas Francesas Tereos e Sucden para constituir a FBA – Franco Brasileira de Açúcar e Álcool S/A. –, também só foram possíveis devido à profissionalização do Grupo.
A abertura de capital e a conquista de parceiros exigem da empresa transparência total e o foco voltado para o resultado. O investidor estrangeiro injeta capital, está junto nas responsabilidades, nos riscos, mas ele tem que confiar no time nacional que está tocando a empresa. E saber que ele está coeso, que tem um objetivo comum, que tem um líder, que no caso do Grupo Cosan é o empresário Rubens Ometto.
Hoje, se tivéssemos uma estrutura familiar, dificilmente estaríamos enxutos, voltados para uma gestão totalmente profissionalizada e para resultados.
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*Pedro Mizutani – diretor-superintendente do Grupo Cosan, o maior conglomerado sucroalcooleiro do País e um dos maiores produtores de açúcar e álcool do mundo.
“A profissionalização dos integrantes da família fundadora possibilita sua continuidade na gestão da empresa”
*Roberto Rezende Barbosa
A profissionalização na gestão familiar das empresas sucroalcooleiras já acontece, os integrantes das famílias estão se profissionalizando e se revelando excelentes agrônomos, técnicos e gestores. O conceito focado no desenvolvimento da empresa e não no interesse pessoal está conquistando cada vez mais espaço nas empresas do setor, resultando em empresas enxutas e com excelente desempenho. O que mostra que é possível à continuidade da família fundadora na gestão. Sobre a abertura de capital e a participação de investidores estrangeiros no setor sucroalcooleiro, o que podemos chamar de a terceira onda, acredito que essa transição aconteça de forma tranqüila, pois faz parte da evolução do negócio. Na área de produção, desde os engenhos no Nordeste as escalas foram aumentando. A máquina a vapor substituiu a tração animal, depois vieram às turbinas. No setor de transporte, o caminhão antigamente transportava cinco toneladas, hoje transporta cinqüenta. Na gestão, as famílias também vão mudando de escalas porque vai nascendo muita gente, começa lá com o fundador e de repente tem cinqüenta herdeiros. Para a continuidade do negócio é necessário que haja mudanças, mas é fundamental que aconteça com racionalidade, equilíbrio emocional, pois as questões que envolvem à terra são ligas as emoções, as raízes. Mas até que estamos sabendo lidar muito bem com esse tema, estamos aprendendo a fazer essa transição rapidamente e sem muitos traumas.
Muitos acham que as multinacionais vão dominar a agroindústria canavieira de forma rápida e total, desaparecendo com a participação das famílias fundadoras no negócio. Não será assim. Vejo que essa consolidação será algo muito harmônico, alguns estrangeiros podem participar em partes, outros vão promover associações como já acontece de certa forma com a Copersucar e Cristalsev. As propriedades agrícolas continuarão com as famílias, que não serão mais donas da usina e sim, acionistas. É uma questão sutil, o termo dono esta associado à liderança, a mando. A família não será mais dona da usina, mas da fazenda, do fornecimento de cana. É muito provável que esse sistema venha a acontecer, e qual é o problema? Nenhum. O objetivo comum é o resultado. Quem remunera o profissional é o salário, quem remunera o acionista é o dividendo. É assim que as coisas funcionam no mundo, não será algo inédito, não estamos inventando a roda.
Como a tendência é o aumento da escala de produção, as usinas poderão se ligar a um grande grupo, para contar com terminal portuário, para o desenvolvimento de dutos e até mesmo para encher um navio com álcool, pois brevemente teremos navios com capacidade de 100 milhões de litros, quase a produção anual de uma usina. Essa proporção já acontece no setor de petróleo, e é o que acontecerá conosco. Precisamos pensar grande. E para isso não será possível trabalhar isoladamente.
*Roberto Rezende Barbosa – Presidente do Grupo Nova América que atua na área de alimentos, citrus, agropecuária, terminal portuário, além de ser o líder no mercado varejista de açúcar.
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