ministÉrio da defesa ferroviÁrio de carga naira … · portanto, a existência da gestão de...

MINISTÉRIO DA DEFESA SECRETARIA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO DE TRANSPORTE

FERROVIÁRIO DE CARGA

NAIRA CENACHI COELHO

GESTÃO DE MUDANÇAS:

DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE UMA

METODOLOGIA APLICADA A MRS LOGÍSTICA

Rio de Janeiro 2012

INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA

NAIRA CENACHI COELHO

GESTÃO DE MUDANÇAS:

DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE UMA METODOLOGIA APLICADA A MRS LOGÍSTICA

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Transporte Ferroviário de Cargas do Instituto Militar de Engenharia. Orientador: Manoel Mendes Tutor: Fabiano Medeiros de Oliveira

Rio de Janeiro

2012

Agradecimentos

A MRS Logística por permitir a realização desse trabalho. Ao gerente e tutor Fabiano

Medeiros, por todo o apoio ao longo da elaboração da metodologia. Ao Eduardo

d’Ávila, José Nelson, Luiz Palaio, Mônica Rodrigues, Simone Monteiro, Sônia

Martins e demais colegas que confiaram a mim suas experiências e conhecimentos,

essenciais para o desenvolvimento dessa ferramenta. Ao consultor Luiz Pimenta,

com sua expertise em gestão de mudanças. Aos professores do Instituto Militar de

Engenharia, ao professor Francisco Vidal e ao orientador Manoel Mendes pelo

conhecimento técnico necessário para servir de base ao presente trabalho.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... 6

LISTA DE TABELAS .......................................................................................... 7

LISTA DE SIGLAS ............................................................................................. 9

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 12

1.1 Contextualização ................................................................................... 12

1.2 Problematização .................................................................................... 12

1.3 Objetivos ................................................................................................ 13

1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 13

1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................. 13

1.4 Justificativa ............................................................................................ 13

1.5 Estrutura do trabalho ............................................................................. 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................... 14

2.1 Projeto ................................................................................................... 14

2.2 Organizações ......................................................................................... 15

2.2.1 Cultura Organizacional .......................................................................... 15

2.2.2 Mudanças Organizacionais .................................................................... 16

2.3 Gestão de Mudanças ............................................................................. 18

2.4 Maturidade em Gestão de Mudanças .................................................... 19

3 METODOLOGIA .................................................................................... 20

3.1 Limitações .............................................................................................. 20

4 DESCRIÇÃO DO CASO ........................................................................ 21

4.1 Caracterização da Organização ............................................................ 21

4.1.1 Missão ................................................................................................... 22

4.1.2 Valores ................................................................................................... 22

4.2 Gestão de Mudanças ............................................................................. 22

5 DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA ........................................... 23

5.1 Elaboração do questionário ................................................................... 23

5.2 Análise das respostas fornecidas .......................................................... 29

5.3 Elaboração do diagnóstico ..................................................................... 30

5.4 Validação da ferramenta ........................................................................ 33

6 MATURIDADE EM GESTÃO DE MUDANÇAS .................................... 35

6.1 Detalhamento do Questionário .............................................................. 35

6.2 Análise dos Resultados ............................ Erro! Indicador não definido.

6.3 Definição da Maturidade ........................................................................ 40

7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................ 41

7.1 Pontos Principais ................................................................................. 411

7.2 Limitações .............................................................................................. 42

7.3 Estudos Futuros ................................................................................... 422

REFERÊNCIAS ..................................................................................... 43

APÊNDICES ........................................................................................ 455

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ciclo de Vida do Projeto ............................................................................. 14

Figura 2: Liderança da mudança ............................................................................... 16

Figura 3: Modelo Prosci AKDAR ............................................................................... 17

Figura 4: Cobertura da Malha Ferroviária ................................................................. 21

Figura 5: Visualizando significado da palavra no questionário .................................. 24

Figura 6: Glossário .................................................................................................... 25

Figura 7: Perguntas interdependentes ...................................................................... 26

Figura 8: Lista de Ferramentas - Descrição de Fórum de Colaboração .................... 27

Figura 9: Lista de Ferramentas – Descrição de Títulos EAD scorm .......................... 28

Figura 10: Análise dos pesos por questão ................................................................ 29

Figura 11: Grau de Criticidade do Projeto ................................................................. 31

Figura 12: Diagnóstico .............................................................................................. 32

Figura 13: Porcentagem de colaboradores com experiência em gestão de projeto .. 38

Figura 14: Maturidade em Gestão de Mudanças ...................................................... 39

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Análise quantitativa das respostas ............................................................ 30

Tabela 2: Grau de Criticidade.................................................................................... 30

Tabela 3: Nível de maturidade em gestão de mudanças por questão ...................... 37

APÊNDICES

APÊNDICE I – Página Inicial ..................................................................................... 46

APÊNDICE II – Formulário ........................................................................................ 47

APÊNDICE III – Diagnóstico ..................................................................................... 54

APÊNDICE IV – Lógica Utilizada no Diagnóstico ...................................................... 57

APÊNDICE V – Glossário ......................................................................................... 64

APÊNDICE VI – Erros mais comuns ......................................................................... 65

APÊNDICE VII – Lista de Consultorias ..................................................................... 66

APÊNDICE VIII – Lista de Ferramentas .................................................................... 67

APÊNDICE IX – Modelo de Ferramentas .................................................................. 76

APÊNDICE X – Respostas da Pesquisa de Maturidade ........................................... 79

LISTA DE SIGLAS

MMGP Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos

PMI Project Management Institute

Resumo

O aquecimento da economia brasileira está exigindo das empresas, além de

grandes investimentos, desenvolvimento intelectual das mesmas, resultando em

modernizações físicas e capacitação de seus funcionários. Com o mercado mais

dinâmico e competitivo, torna-se essencial a implantação de mudanças por parte

das organizações. Tais mudanças trazem sempre dois aspectos anexados: a

tentativa de evolução e melhoria; e a resistência de adaptação por parte dos

usuários. A gestão da mudança foi inserida no mundo organizacional a fim de

conciliar e melhor orientar os funcionários durante e após determinada transição. A

MRS Logística é uma empresa de transporte ferroviário e se insere no aquecimento

da economia com a revitalização e ampliação da malha ferroviária que, em 15 anos

de concessão, teve um grande aumento em sua capacidade de carga. Nesse

cenário, a gestão de mudanças é de grande importância para que a implantação dos

projetos ocorra da maneira mais eficiente possível, ao considerar os impactos dos

mesmos no ser humano. Este trabalho, portanto, tem por objetivo descrever as

etapas da elaboração de uma metodologia de gestão de mudança aplicada a uma

organização do setor ferroviário, que auxilie os líderes na tomada de decisão. Tal

ferramenta poderá ser utilizada para definir atividades que envolvam planejamento,

treinamento, comunicação e/ou consultoria externa de forma rápida e eficiente,

permitindo que os envolvidos sejam informados com antecedência e que os

cronogramas sejam aderentes. Como resultado, almeja-se o aumento da

confiabilidade do planejamento.

Palavras-chave: Gestão de Mudanças, Mudanças Organizacionais, Gestão de

Projetos.

Abstract

The growth in the Brazilian economy is demanding large investments and intellectual

development from companies, resulting in training and structure development. The

competitive and dynamic market requires organizational changes to maintain the

companies’ competitiveness. Those changes always have two characteristics in

common: organization’s attempt to achieve progress and improvement, and user

resistance. Change management was included in the organizational world in order to

better orient employees during and after a certain transition. MRS Logística provides

rail service and to follow the economy growth it made railway revitalization and

expansion, increasing its charge capacity in those 15-year of concession. In this

scenario, the change management has a great importance making projects

implementations more efficient, by considering the change impacts and effects on

humans. This paper aims to describe the stages of change management

methodology development; which is applied to an organization of railroad and has

the goal to assist leaders in decision making. This tool define quickly and efficiently

the activities involving planning, training, communication and consulting. With those

definitions, the projects leaders are informed about change management actions in

advance and can make schedules more reliable. As a result, the methodology aim to

increase the reliability of planning.

Keywords: Change Management, Organizational Change, Project Management.

12

1 Introdução

1.1 Contextualização

Apesar da crise econômica mundial, o crescimento brasileiro se mantém, assim

como o mercado dinâmico e competitivo, o que exige das empresas grandes

investimentos em modernizações e desenvolvimento intelectual. Os projetos

existentes são responsáveis por mudanças tais como modernizações físicas,

tecnológicas e, consequentemente, capacitação de funcionários nos novos

processos e metodologias.

Tais mudanças trazem sempre dois aspectos anexados: a tentativa de evolução e

melhoria e a resistência de adaptação por parte dos usuários. A gestão da mudança

foi inserida no mundo organizacional a fim de conciliar e melhor orientar os

funcionários durante e após determinada transição.

Para acompanhar esse cenário, a MRS Logística possui diversos projetos ocorrendo

simultaneamente. Para auxiliar a implementação dos mesmos, torna-se necessário,

portanto, a existência da gestão de mudança.

1.2 Problematização

Considerando a quantidade de projetos em desenvolvimento na MRS Logística, é

inviável que o setor de Gestão de Mudança realize todas as análises. Por outro lado,

a grande maioria das áreas não possui nenhum responsável para essa função.

Entretanto, essa etapa é de extrema importância para a empresa, pois os planos de

ação gerados são responsáveis pela redução dos impactos organizacionais. Logo,

para que essa atividade ocorra, é necessário que as gerências e/ou coordenações

tenham as ferramentas necessárias para avaliarem os respectivos portfólios.

13

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

O presente trabalho tem como objetivo apresentar o desenvolvimento de uma

metodologia de Gestão de Mudanças aplicada à MRS Logística.

1.3.2 Objetivos Específicos

i. Criação de uma ferramenta de tomada de decisão,

ii. Aumento da confiabilidade do planejamento,

iii. Criação de uma cultura de Gestão de Mudanças na organização.

1.4 Justificativa

A ferramenta de Gestão de Mudanças que será desenvolvida no presente trabalho

poderá ser utilizada para definir atividades que envolvem planejamento, treinamento,

comunicação e/ou consultoria externa de forma rápida e eficiente, permitindo que os

envolvidos sejam informados com antecedência e que os cronogramas sejam

aderentes. Como resultado, almeja-se o aumento da confiabilidade do planejamento

do projeto.

1.5 Estrutura do trabalho

Inicialmente tem-se a introdução e o referencial teórico, com informações pertinentes

para o melhor entendimento dos termos e conceitos utilizados ao longo do trabalho.

Em seguida, ocorre o detalhamento das etapas de desenvolvimento e aplicação da

metodologia de Gestão de Mudanças. Posteriormente, a pesquisa de maturidade da

organização em gestão de mudanças é analisada e as conclusões são

apresentadas.

14

2 Referencial Teórico

2.1 Projeto

O Project Management Institute (PMI) descreve o projeto como sendo um esforço

com início e término definido e cujo objetivo é criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo.

Para alcançar os objetivos do projeto são necessários conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas que, segundo o PMI, compõe o chamado gerenciamento de

projetos.

Baseado no ciclo de vida do projeto, conforme Figura 1, a Metodologia MRS de

Gerenciamento de Projetos (MMGP) define cinco processos gerenciais:

• Concepção: elaboração do projeto conceitual, composto por escopo inicial,

análise de risco e estudo de viabilidade econômica.

• Planejamento: elaboração do Plano do Projeto, o qual envolve um nível maior

de detalhamento das informações anteriormente fornecidas.

• Execução: as atividades definidas na etapa anterior são realizadas, com os

devidos acompanhamentos pré-definidos.

• Encerramento: etapa administrativa na qual as informações de término do

projeto são alocadas no sistema.

• Pós-projeto: medição e análise dos resultados, realizada durante a vida útil do

produto resultante do projeto.

Figura 1: Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: Adaptado de MRS Logística. Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos (2009). p 17.

15

2.2 Organizações

Para o melhor entendimento dos efeitos de um projeto em uma empresa, é

importante compreender o significado de alguns termos e conceitos.

O Dicionário Aurélio traz algumas definições referentes ao termo organização.

Dentre elas, temos “modelo pelo qual se organiza um sistema”, “associação ou

instituição com objetivos definidos” e “planejamento, preparar”.

Maximiano (1992), em seu livro Introdução à Administração, define organização

como “uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar

propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e

alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.

2.2.1 Cultura Organizacional

Conforme o Dicionário Aurélio cultura é “o complexo dos padrões de

comportamento, das crenças, das instituições e doutros valores espirituais e

materiais transmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade”.

Pela definição de Fleury e Fischer (1989) temos que

“[...] a cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dominação”.

Segundo Schein (1999)

“[...] cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna”.

16

Considerando as definições acima mencionadas, conclui-se que cada organização e

até mesmo setores de uma mesma empresa possuem uma cultura com

características próprias, o que resulta em hábitos e linguagem distintos.

2.2.2 Mudanças Organizacionais

Lopes at al. (2003) menciona que a mudança organizacional pode ser desde uma

alteração de posição no mercado até situações mais complexas, como a mudança

de missão, valores e cultura.

Ainda segundo este autor, a mudança é um processo natural e que ocorre de acordo

com as necessidades que o ambiente impõe à empresa. Consideramos ambiente

como “tudo que está fora da organização”, conforme definição de Mintzberg (2003).

Tim Creasey, da Prosci Inc, defende que uma mudança pode gerar impacto em um

ou mais dos seguintes aspectos de uma organização: processos, sistemas, estrutura

organizacional ou cargos. Essa nova maneira de trabalhar irá resultar em uma

queda da eficiência do colaborador, a qual pode variar dependendo de

características pessoais de adaptação e de ações da empresa para suavizar a

transição do estado atual para o futuro, como pode ser percebido pela Figura 2.

Figura 2: Liderança da mudança

Fonte: Visagio

Macedo e Pires (2006) também ressaltam essa diferença de receptividade por parte

do indivíduo, assim como as variações que podem ocorrer de acordo com a

realidade na qual o mesmo está inserido. Portanto, dependendo da empresa, da

área ou das pessoas envolv

diversas maneiras, tanto positiva quando negativamente.

Considerando essas dificuldades mencionadas,

que para o sucesso da implantação da mudança organizacional é necessário

gerenciar e entender a mudança individual. Esse modelo consiste em alcançar os

cinco blocos de construção, definidos por:

• Awareness: consciência da necessidade de mudança;

• Desire: desejo de participar e se comprometer com a mudança;

• Knowledge: conhecimento

o sucesso da mudanç

• Ability: capacidade

necessárias;

• Reinforcement: esforço para manter a mudanç

Fonte: Change Management Learning Center

17




área ou das pessoas envolvidas, uma mesma mudança pode ser vista das mais

diversas maneiras, tanto positiva quando negativamente.

Considerando essas dificuldades mencionadas, o Modelo Prosci® ADKAR

para o sucesso da implantação da mudança organizacional é necessário

e entender a mudança individual. Esse modelo consiste em alcançar os

cinco blocos de construção, definidos por:

: consciência da necessidade de mudança;

: desejo de participar e se comprometer com a mudança;

conhecimento das habilidades e competências necessárias para

o sucesso da mudança;

para implementar as habilidades

sforço para manter a mudança.

Figura 3: Modelo Prosci AKDAR

Fonte: Change Management Learning Center - Prosci




idas, uma mesma mudança pode ser vista das mais

ADKAR® defende

para o sucesso da implantação da mudança organizacional é necessário

e entender a mudança individual. Esse modelo consiste em alcançar os

: desejo de participar e se comprometer com a mudança;

das habilidades e competências necessárias para

as habilidades e competências

18

Portanto, para reduzir os impactos de uma mudança torna-se essencial a existência

da Gestão de Mudanças, definida a seguir.

2.3 Gestão de Mudanças

Tim Creasey (2009) define a gestão de mudanças como os processos, ferramentas

e técnicas que gerenciam o lado humano da mudança, para que os resultados

previstos sejam alcançados. Além disso, segundo esse mesmo autor, a gestão de

mudanças incorpora ferramentas organizacionais que podem ser utilizadas para

ajudar os indivíduos a alcançar com sucesso a situação futura.

Para assegurar essa transição, a Dynamica Consultoria (2012) cita a utilização de

metodologias de gestão e planejamento, planos de comunicação e ações de

transferência de conhecimento.

Seguindo esse mesmo raciocínio, a Visagio menciona técnicas de alinhamento

organizacional, comunicação e capacitação, cujo objetivo é facilitar a implementação

das transformações e aumentar a efetividade das mesmas.

A Terra Forum também traz a definição de gestão de mudanças como a “abordagem

estruturada para transição de um estado atual para outro desejado” e acrescenta

que a mesma pode “se referir a indivíduos, equipes, organizações ou sociedades”.

Além disso, a consultoria em questão comenta que as metodologias utilizadas são

“tanto indutores quanto facilitadores para a mudança da cultura organizacional

vigente”.

Concluí-se, portanto, que a Gestão de Mudanças é composta por um conjunto de

ferramentas que visa reduzir o impacto das novas práticas organizacionais nas

pessoas, para que os resultados sejam atingidos da maneira mais eficaz possível.

19

2.4 Maturidade em Gestão de Mudanças

O Modelo Prosci de Maturidade em Gestão de Mudanças (2004) define cinco níveis

de maturidade:

• Nível 1 – Inexistente: a gestão de mudanças irá ocorrer apenas quando

alguma resistência à implementação surgir.

• Nível 2 – Projetos isolados: as ações voltadas para a gestão de mudanças

começam a aparecer no início de alguns projetos isolados.

• Nível 3 – Vários projetos: existe mais de um método disponível e aqueles

projetos que utilizam a gestão de mudança o fazem durante o início do

mesmo, mas ainda existe uma grande quantidade que atua como reação à

resistência.

• Nível 4 – Padrão organizacional: a organização adota a utilização de uma

metodologia única de gestão de mudanças em todos os novos projetos, a

qual tem início na etapa de planejamento do projeto.

• Nível 5 – Competência organizacional: a gestão de mudanças é evidente em

todos os níveis da organização, sendo uma competência da organização. A

atuação começa durante a concepção do projeto.

Ainda de acordo com esse modelo, quanto menor o nível de maturidade, maior a

taxa de falhas em projetos e a perda de produtividade. Seguindo um raciocínio

semelhante, uma empresa que desenvolve a competência em gestão de mudanças

reduz a resistência dos colaboradores, devido à ampla e constante utilização de

ferramentas, técnicas e métodos que servem de suporte à implantação dos projetos.

20

3 Metodologia

O presente trabalho é um estudo de caso referente à aplicação de uma metodologia

de gestão de mudanças na empresa MRS Logística. Inicialmente realizou-se uma

pesquisa bibliográfica, cujo objetivo foi ampliar o conhecimento sobre o assunto em

questão e analisar as ferramentas existentes na empresa e no mercado.

Em seguida, através de entrevistas junto aos profissionais com experiência em

gerenciamento de projetos, foram coletadas informações sobre a importância e as

dificuldades da gestão da mudança.

A etapa seguinte foi a validação da metodologia, através de testes realizados com

projetos já na fase da execução. Como resultado, algumas alterações e adaptações

foram feitas.

Por fim, realizou-se um estudo de maturidade da organização em Gestão de

Mudanças através de um survey online (questionário via web).

3.1 Limitações

A principal limitação desse trabalho foi adaptar a metodologia aos sistemas já

existentes na empresa, o que exigiu alterações inclusive no conteúdo inicial, para

evitar redundâncias. Essa questão é de extrema importância, pois ao se exigir do

colaborador informações já fornecidas, a credibilidade da ferramenta pode ser

questionada e perguntas podem não ser respondidas.

Além disso, a existência de diferentes versões do programa utilizado no

desenvolvimento da metodologia também exigiu um cuidado especial na hora da

elaboração do arquivo e da extensão utilizada, evitando incompatibilidades ou até o

não funcionamento da mesma.

21

4 Descrição do Caso

4.1 Caracterização da Organização

A MRS Logística atua no transporte ferroviário desde 1996, quando se tornou

concessionária da Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal. Cabe à empresa,

portanto, controlar, operar e monitorar 1.643 km de malha.

Figura 4: Cobertura da Malha Ferroviária

Fonte: Adaptado de MRS Logística.

Dentre os produtos transportados têm-se minérios, siderúrgicos acabados, cimento,

bauxita, produtos agrícolas, coque verde e container. Para tornar essa atividade

possível é essencial que o planejamento logístico seja eficaz e eficiente.

A MRS Logística também se insere no atual aquecimento da economia com a

revitalização e ampliação da malha ferroviária que, em 15 anos de concessão, teve

um grande aumento em sua capacidade de carga. Atualmente a empresa conta com

uma frota de 18.554 vagões e 721 locomotivas.

22

4.1.1 Missão

“Oferecer transporte de carga com foco na ferrovia, priorizando fluxos que gerem

escala e relações de longo prazo, a preços competitivos e com previsibilidade, para

agregar valor crescente ao negócio."

4.1.2 Valores

� Ter atitudes responsáveis;

� Ter atendimento impecável das necessidades de seus clientes, com eficiência

de classe mundial;

� Ter equipes e colaboradores com alto desempenho, motivados e

comprometidos.

4.2 Gestão de Mudanças

Atualmente, a única área que possui um setor dedicado à Gestão de Mudanças é a

de Projetos Especiais, com técnicas e ferramentas que ajudam no processo de

decisão.

No restante da empresa, portanto, a delegação de uma pessoa ou uma equipe

responsável pela Gestão de Mudanças ocorre durante a concepção dos projetos,

sendo realizada de acordo com a experiência dos envolvidos.

Entretanto, por não haver algo formal que auxilie nessa definição, alguns projetos

identificam essa necessidade apenas em etapas posteriores. Esse tipo de situação

pode resultar em falta de recursos durante a implantação.

O ideal, portanto, é que o diagnóstico seja feito no primeiro momento do projeto,

para que seja reservado orçamento e pessoas para o planejamento e a execução

das ações de gestão de mudanças.

23

5 Desenvolvimento da Ferramenta

Inicialmente analisou-se o assunto Gestão de Mudanças no mercado, através de

artigos e livros sobre o assunto.

Em seguida, foi realizada uma pesquisa junto aos profissionais da MRS, na qual foi

possível conhecer as respectivas experiências em projetos. Nesse momento

também se verificou as técnicas já existentes na organização.

A partir das informações coletadas, iniciou-se o desenvolvimento da ferramenta.

Esse processo está subdividido em quatro etapas: elaboração do questionário,

análise das respostas fornecidas, elaboração do diagnóstico e validação da

ferramenta.

5.1 Elaboração do questionário

Foram elaboradas 22 perguntas, as quais foram subdivididas nos seguintes tópicos:

− Impactos:

• Na MRS Logística;

• Externos;

− Estrutura;

− Gestão;

− Inovação;

− Tipo de mudança:

• Processo;

• Equipamento.

As questões permitem apenas respostas pré-definidas, como “sim” e “não” ou faixas

de valores pré-estabelecidas, limitadas a quatro opções. Para possibilitar a análise

quantitativa, cada item é representado por um número, por exemplo, “não” = 0 e

“sim” = 1. No caso de mais opções de escolhas, esses valores podem variar de 0 a 3

ou de 1 a 4.

24

Para auxiliar o líder do projeto na utilização da ferramenta, alguns termos utilizados

possuem seus significados descritos. O entendimento dos mesmos é de extrema

importância para que a resposta represente fielmente o projeto, evitando

diagnósticos errados.

Essas definições podem ser visualizadas ao se passar o mouse sobre a palavra,

conforme mostrado na Figura 5, ou em um ambiente específico existente na

ferramenta, denominado Glossário (Figura 6).

Figura 5: Visualizando significado da palavra no questionário

25

Figura 6: Glossário

Além disso, algumas perguntas são interdependentes. Ou seja, de acordo com a

resposta selecionada na primeira, não há necessidade de preencher as próximas.

Nessa situação, portanto, o líder do projeto sequer terá a visão das próximas

questões, como pode ser visto na Figura 7.

26

Figura 7: Perguntas interdependentes

Para facilitar o acesso às ferramentas, assim como seu entendimento, foi elaborado

um ambiente com toda a listagem e respectivas definições (Figura 8 e Figura 9). No

caso de ambientes virtuais, por exemplo, também existem sugestões de plataformas

que atendem a determinadas necessidades. Enquanto que para os treinamentos,

foram destacadas informações importantes, as quais devem ser planejadas no início

do projeto, como a definição do número de treinandos, a elaboração de cronograma

e até mesmo dos materiais que serão distribuídos.

27

Figura 8: Lista de Ferramentas - Descrição de Fórum de Colaboração

28

Figura 9: Lista de Ferramentas – Descrição de Títulos EAD scorm

29

5.2 Análise das respostas fornecidas

Cada pergunta possui um nível de importância dentro da percepção da gestão de

mudanças, surgindo, portanto, a necessidade de se alocar pesos. A definição

desses valores foi feito a partir de uma média aritmética realizada com as

pontuações fornecidas por quatro colaboradores da empresa com experiência em

gerenciamento de projetos e gestão de mudanças.

Conforme pode ser analisado no gráfico a seguir (Figura 10) os valores coletados

tiveram o desvio padrão entre 0 e 3. Considerando que as resposta poderiam variar

de 1 a 10, esse desvio será considerado aceitável.

Figura 10: Análise dos pesos por questão

Esses pesos serão multiplicados pelos valores que representam a resposta

fornecida para cada pergunta. Os números obtidos, conforme o exemplo fornecido

pela Tabela 1, servem como base para a elaboração do diagnóstico.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 5.1 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7.1 7.2 7.3

P E

S O

Q U E S T Ã O

Média Desvio Padrão

30

Tabela 1: Análise quantitativa das respostas

5.3 Elaboração do diagnóstico

De acordo com a resposta fornecida pelo líder do projeto, uma pontuação será

gerada. Esse valor será enquadrado na Tabela 2, a qual define a criticidade do

projeto quanto à gestão de mudanças, e apresentado ao líder do projeto através do

gráfico semelhante ao da Figura 11.

Grau de

criticidade Limite

Inferior

Limite

Superior

Baixo 0 59

Médio 60 147

Alto 148 235

Muito Alto 236 294

Tabela 2: Grau de Criticidade

31

Figura 11: Grau de Criticidade do Projeto

Essa primeira parte do diagnóstico também sinaliza a necessidade de se ter um

profissional em tempo parcial ou integral e/ou a de uma consultoria especializada em

gestão de mudanças.

Em seguida, são apresentadas ferramentas voltadas para planejamento,

treinamento e comunicação, que podem suprir as necessidades do projeto. Cada

item possui uma imagem representativa, como pode ser observado na Figura 121.

Essas sugestões aparecem de acordo com a análise das respostas fornecidas, tanto

individualmente quanto em grupo2. Vale ressaltar que as ferramentas são

apresentadas em ordem crescente de complexidade, sendo que, no caso da

dimensão “comunicação”, a última da lista engloba as anteriores. Ou seja, o portal

de colaboração engloba o fórum colaborativo que, por sua vez, pode conter a

biblioteca virtual.

1 O diagnóstico completo pode ser visualizado no Apêndice III

2 A lógica utilizada para desenvolver o diagnóstico pode ser visualizada no Apêndice IV

32

Figura 12: Diagnóstico

33

5.4 Validação da ferramenta

A validação da metodologia de gestão de mudanças consiste em responder o

formulário de acordo com as características de projetos já em andamento ou

concluídos. Dessa maneira é possível comparar o resultado do diagnóstico com a

realidade, ou seja, verificar se as ferramentas sugeridas estão compatíveis com as

necessidades do projeto.

Os projetos A e B são de grande porte, envolvendo toda a cadeia logística (suplly

chain). As mudanças envolvem várias diretorias e gerências, além de impactar os

processos existentes. Como resultado, o grau de complexidade em gestão de

mudanças foi classificado como “muito alto” e “alto”, respectivamente. Além da

variedade de ferramentas sugeridas, a necessidade de consultoria especializada foi

apresentada em ambos os casos.

O diagnóstico foi comparado ao plano de ação dos projetos. Como a organização

em estudo não possui a cultura de gestão de mudanças, também foi necessário

fazer uma análise da funcionalidade e eficácia das opções apresentadas. Para tal,

cada ferramenta foi enquadrada em um dos cinco blocos do Modelo ADKAR.

Inicialmente tem-se a consciência da necessidade de mudança, que para ser

desenvolvida é essencial uma comunicação eficaz e eficiente. Logo, enquadram-se

nesse primeiro bloco: cartilhas, comunicados, MRS em revista, portal intranet, Feed

RSS (atualizações de determinado assunto) e palestras.

A etapa seguinte se refere ao desejo pela mudança, o que envolve muito mais ouvir

o colaborador do que agir. Sendo assim, workshop, portal de internet com o FAQ

(Frequently Asked Questions) e fóruns podem ser utilizados nesse momento.

Com a consciência e o desejo bem trabalhados, surge a necessidade de adquirir o

conhecimento de como realizar a mudança. Surge, portanto, os treinamentos

presenciais e a distância. São exemplos: palestra, workshop, aula teórica, visitas e

imersão, comunidade de prática, podcast, vídeo aula, jogos interativos e títulos EAD

scorm, biblioteca virtual.

34

Para desenvolver a habilidade nas novas atividades é necessária a prática, que

pode ocorrer através de aula prática, on-the-job, dinâmica de grupo e simulação.

Por fim, tem-se o esforço para realizar a mudança, no qual não só a participação do

colaborador, mas o seu reconhecimento é essencial. Nesse momento as

ferramentas de colaboração servem de suporte, pois permitem a participação de

todos, e o feedback ocorre de maneira natural e até mesmo em tempo real. Com

essa característica o diagnóstico sugere: fórum de colaboração, portal de

colaboração, portal de colaboração com acesso externo, portal corporativo.

35

6 Maturidade em Gestão de Mudanças

O estudo da maturidade tem como objetivo entender qual o nível de conhecimento

que os líderes da MRS Logística têm com relação à gestão de mudanças, assim

como se ferramentas e metodologias são utilizadas nos projetos.

Portanto, elaborou-se um questionário online através do SurveyMonkey3, composto

por sete perguntas de múltipla escolha e encaminhado aos líderes da organização, o

que representa um total de 202 colaboradores. Esse público alvo escolhido pode ser

classificado como uma amostragem não probabilística por julgamento e será

considerada a população de estudo.

6.1 Detalhamento do Questionário

São sete questões de múltipla escolha, apresentadas a seguir.

1. Você já gerenciou algum projeto?

a. Sim

b. Não

2. Qual o principal objetivo da Gestão de Mudanças?

a. Lidar com os colaboradores resistentes

b. Treinar nas novas técnicas (resultante das mudanças)

c. Comunicar as mudanças aos colaboradores

d. Tornar os líderes aptos à gestão de mudanças

e. Reduzir os impactos da mudança

3. Em qual momento do projeto é feito o estudo da Gestão de Mudanças?

a. Depende da complexidade do projeto

b. Apenas quando surge alguma resistência à mudança

c. Durante a execução do projeto

d. Durante o planejamento do projeto

e. Durante a concepção do projeto

4. Qual a importância da Gestão de Mudanças para o sucesso de um projeto?

a. Depende da complexidade do projeto 3 Fornecedor de soluções de questionário pela web. Site: http://pt.surveymonkey.com/.

36

b. Pouca

c. Média

d. Muito

e. Essencial

5. Existe um passo a passo para a Gestão de Mudanças?

a. Não sei

b. Não, as atividades de Gestão de Mudanças são elaboradas de acordo

com a necessidade

c. Não, mas ao surgir a necessidade é feita uma análise nos modelos já

utilizados para a Gestão de Mudanças

d. Sim, existem alguns métodos de Gestão de Mudanças

e. Sim, existe uma metodologia dentro da minha diretoria

f. Sim, existe uma metodologia para a MRS

6. A área possui alguém com experiência em Gestão de Mudanças?

a. Não sei

b. Não

c. Não, mas durante o projeto uma pessoa é alocada para lidar com a

Gestão de Mudanças

d. Não, mas outras áreas da MRS fornecem suporte em Gestão de

Mudanças

e. Não, mas existem planos para treinamento de colaboradores em

Gestão de Mudança

f. Sim

7. No SGP, quantas vezes o espaço destinado à Gestão de Mudanças foi

utilizado?

a. Nunca utilizei

b. Utilizei quando percebi a necessidade (execução do projeto)

c. Utilizei em poucos projetos que participei

d. Utilizei em muitos projetos que participei

e. Utilizei em todos os projetos que participei

37

Cada resposta possui um valor relacionado, o qual representa o nível de maturidade

da empresa, baseado no Modelo Prosci de Maturidade em Gestão de Mudanças,

conforme detalhado no referencial teórico. Esses pesos podem ser verificados na

Tabela 3.

Questão Resposta Peso

1 a - b -

2

a 1 b 2 c 3 d 4 e 5

3

a 1 b 2 c 3 d 4 e 5

4

a 1 b 2 c 3 d 4 e 5

5

a 0 b 1 c 2 d 3 e 4 f 5

6

a 0 b 1 c 2 d 3 e 4 f 5

7

a 1 b 2 c 3 d 4 e 5

Tabela 3: Nível de maturidade em gestão de mudanças por questão

38

6.2 Análise das Respostas

O questionário foi respondido por 80 colaboradores da empresa – líderes de projetos

atuais e/ou gerentes – o que representa 40% do público alvo. Essa porcentagem é

maior do que os valores obtidos em fórmulas para definir o tamanho da amostra

como √� = 15, √� + 1 = 16 ou 3,3�� = 8, citados por Lopes (2011). Portanto, o

número de participantes da pesquisa pode ser considerado uma representação da

população analisada.

Dessas respostas, 84% têm experiência em gerenciamento de projeto, como pode

ser observado na Figura 13. Essa informação é importante quando consideramos

que o responsável por gerenciar um projeto deve ter conhecimentos referentes à

gestão de mudanças para o desenvolvimento do mesmo.

Figura 13: Porcentagem de colaboradores com experiência em gestão de projeto

Os resultados obtidos com as demais perguntas são apresentados na Figura 14.

16%

84%

Colaboradores com experiência em Gestão de Projetos

Não

Sim

39

Figura 14: Maturidade em Gestão de Mudanças

As perguntas iniciais estão voltadas para o conhecimento do conceito e a

importância da gestão de mudanças. Como podem ser observadas no gráfico

anterior, as respectivas respostas mostram um alto nível de maturidade.

Na segunda questão, por exemplo, os resultados mostram que 75% dos

colaboradores compreendem o principal objetivo da gestão de mudanças. Na

terceira, 91% das respostas sinalizaram que o estudo de gestão de mudanças deve

ocorrer nas etapas inicias do projeto (concepção e planejamento). Enquanto que na

quarta, 79% dos pesquisados julgam a gestão de mudanças essencial ou muito

importante.

Por outro lado, as últimas perguntas se referem à utilização de ferramentas e

metodologias disponíveis. Nesse quesito, a organização se encontra em níveis mais

baixos.

51% dos respondentes mencionaram a existência de metodologias de gestão de

mudanças na empresa ou nas respectivas áreas em que trabalham. Apenas 23%

afirmaram a existência de alguém na área com experiência em gestão de mudanças.

Por fim, 54% dos colaboradores nunca utilizaram o espaço dedicado à gestão de

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7

Núm

ero

de r

espo

stas

Número da Questão

Maturidade da MRS Logística em Gestão de Mudanças

Nível 5

Nível 4

Nível 3

Nível 2

Nível 1

0

40

mudanças no SGP e somente 4% o fizeram em todos os projetos nos quais

participaram.

6.3 Definição da Maturidade

O nível de maturidade da empresa foi calculado a partir de uma média aritmética das

respostas obtidas na pesquisa. Como resultado, a MRS Logística se enquadra no

Nível 3, no qual existem técnicas de gestão de mudança, mas não há um padrão

estabelecido. Além disso, apesar de as mesmas já serem utilizadas nas etapas

inicias de alguns projetos, ainda existe uma grande quantidade que o faz apenas

quando alguma resistência é percebida.

Essas características descritas pelo Modelo Prosci, e detalhadas no referencial

teórico, coincidem com a realidade apresentada pelos colaboradores entrevistados

durante o processo de desenvolvimento da metodologia.

41

7 Conclusões e Recomendações

7.1 Pontos Principais

As ferramentas listadas pela metodologia desenvolvida no presente trabalho podem

ser utilizadas tanto na etapa de planejamento como na de execução. O diagnóstico

serve como suporte as tomadas de decisão do líder do projeto, com ações voltadas

para a gestão, planejamento da mudança, comunicação e transferência do

conhecimento.

Essa visão durante a fase de concepção evitará que a gestão de mudanças ocorra

apenas devido a resistências, de maneira não planejada e, consequentemente, sem

os recursos necessários. O orçamento poderá ser previsto nas etapas inicias,

evitando acréscimos durante a execução do projeto ou até mesmo o cancelamento

de ações devido à falta de verba ou pessoas.

Além disso, as atividades ocorrerão conforme um cronograma estruturado para

reduzir os impactos organizacionais e não de maneira desestruturada e/ou em

momentos não ideais, o que poderia resultar na redução da eficiência das mesmas.

A utilização constante dessa metodologia será responsável por criar uma cultura na

qual todos os líderes não só conhecem e compreendem a importância da gestão de

mudanças, mas também a usam com frequência. Consequentemente, as equipes

entenderão esse conceito e sua aplicabilidade, evitando a não utilização da mesma.

Como resultado desse planejamento das ações de gestão de mudanças, haverá

uma redução na necessidade de reestruturações de cronograma e/ou realocação de

recursos devido ao aparecimento de resistências. Logo, haverá um aumento na

eficiência e na confiabilidade dos projetos.

Com o devido acompanhamento, a organização poderá evoluir para os níveis de

maturidade 4 e, posteriormente, 5.

42

7.2 Limitações

Como a metodologia faz uma sugestão de ferramentas, não necessariamente as

mesmas serão utilizadas. Além disso, quando os cronogramas estiverem em

situação de atraso, as primeiras ações a serem interrompidas podem ser aquelas

voltadas para a gestão de mudanças, pois as mesmas são pouco frequentes,

conforme observado na Pesquisa de Maturidade.

Sendo assim, no início será necessário acompanhar os projetos para evitar que,

após o preenchimento do formulário, o diagnóstico seja arquivado ao invés de servir

como guia para o planejamento. Esse tipo de conduta poderá resultar em uma visão

de que a metodologia não é eficiente, quando, na verdade, as ferramentas de gestão

de mudanças presentes na mesma não foram aplicadas.

7.3 Estudos Futuros

Conforme mencionado anteriormente, a gestão de mudanças é um processo

contínuo e possuí vários níveis de maturidade. Considerando essa situação, é

importante monitorar constantemente como a organização está lidando com as

novas transições e a própria reestruturação da cultura organizacional.

Sendo assim, são sugestões de estudos futuros:

i. Análise do impacto da Metodologia de Gestão de Mudanças nos projetos da

organização.

ii. Estudo da Maturidade em Gestão de Mudanças após a introdução da

Metodologia de Gestão de Mudanças no SGP.

iii. Análise dos meios de comunicação atuais que podem auxiliar a gestão de

mudanças.

iv. Análise de novos métodos, técnicas e ferramentas de Gestão de Mudanças

no mercado.

43

8 Referências Bibliográficas

CREASEY, T. Defining change management: Helping others understand change management in relation to project management and organizational change. Change Management Learning Center - Prosci 2009 [online] Disponível: <www.change-management.com/tutorial-definition-2009.htm> [capturado em 23 maio 2012]

DYNAMICA CONSULTORIA. Por que Gestão de Mudanças? Artigos Dynamica

Consultoria 2012 [online] Disponível: <www.dynamicaconsultoria.com.br> [capturado em 2 maio 2012]

FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário da língua portuguesa . 2. ed. Rio de

Janeiro: Nova Fronteira, 1986. 1838 p. FLEURY, M. T.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações . São Paulo:

Atlas, 1989. INNOSCIENCE. Os tipos de inovação . Innoscience Consultoria em Gestão da

Inovação [online] Disponível: <www.innoscience.com.br> [capturado em 2 maio 2012]

LOPES, P.A. Estatística aplicada a transportes. Rio de Janeiro, IME, 24 a 26 Mai.

2011. Notas de aula do curso de Especialização de Transporte Ferroviário de Carga.

LOPES, P.C.B.; STADLER, C.C.; KOVALESKI, J.K. Gestão da mudança

organizacional . Ponta Grossa: Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná – CEFET – PR, 2003.

MACEDO, K. B.; PIRES J. C. S. Cultura organizacional em organizações

públicas no Brasil . Rio de Janeiro: Revista de Administração Pública, volume 40, pg 81-104, 2006.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração . São Paulo: Editora Atlas, 1992. MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes : estruturas em cinco

configurações. São Paulo: São Paulo Atlas, 2003.

44

MRS. Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos – MMGP. MRS Logística,

Brasil, 2009. Documento interno. PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos : Guia PMBOK.

4ª Edição. Project Management Institute Inc., Pennsylvania, EUA, 2008. PROSCI. “ADKAR”: a model for change management

Change Management Tutorial Series. Change Management Learning Center – Prosci [online] Disponível: <www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm> [capturado em 15 maio 2012]

PROSCI. Prosci’s Change Management Maturity Model TM. Prosci 2004 [online]

Disponível: <www.change-management.com/Prosci-CM-Maturity-Model-writeup.pdf> [capturado em 15 maio 2012]

PROSCI. The Prosci ® ADKAR ® Model and Employee Behaviors:

Learning what to look for during change. Change Management Learning Center - Prosci and Bill Cigliano 2012 [online] <Disponível: www.change-management.com/tutorial-adkar-barrier-point.htm> [capturado em 15 maio 2012]

SCHEIN, E. The Corporate Culture Survival Guide . San Francisco: Jossey-Bass,

1999, 2009. TERRA FORUM. Finanças 2.0 : O que as instituições financeiras estão ganhando

com os ambientes colaborativos na internet? Biblioteca Terra Forum [online] Disponível: <http://biblioteca.terraforum.com.br> [capturado em 5 maio 2012]

TERRA FORUM. Inovação de A a Z. Gestão de Mudanças. [online] Disponível:

< http://inove.terraforum.com.br/Paginas/inovacao.aspx> [capturado em 5 maio 2012]

VISAGIO. O que fazemos. Gestão da Mudança. [online] Disponível:

<www.visagio.com/pt/o-que-fazemos/projetos/engenharia-de-processos-e-desenho-organizacional> [capturado em 20 maio 2012]

45

9 APÊNDICES

46

APÊNDICE I – Página Inicial

47

APÊNDICE II – Formulário

54

APÊNDICE III – Diagnóstico

57

APÊNDICE IV – Lógica Utilizada no Diagnóstico

PLANEJAMENTO

Diagnóstico Lógica

Consultoria especializada Gestão de

Mudanças 58 < Σ(valor x peso) < 103

Profissional de Gestão de Mudanças

com dedicação parcial ao projeto e

Consultoria especializada em Gestão

de Mudanças

102 < Σ(valor x peso) < 145

Profissional de Gestão de Mudanças

com dedicação integral ao projeto e

Consultoria especializada em Gestão

de Mudanças

144 < Σ(valor x peso) < 231

Estrutura própria de Gestão de

Mudanças Σ(valor x peso) > 230

Análise SWOT

Diagrama de Ishikawa

5W2H

Análise de Impactos Organizacionais

Σ(valor x peso) > 0

Benchmarking Grau de inovação = inexistente; invenção

ou incremental

Mapa de Interfaces Σ (diretorias e gerências impactadas) > 2 e

número de gerências impactadas > 1

Análise de Redes Sociais (ARS)

Projeto demanda participação de

Profissionais Especializados de outras

áreas

E

Há alteração e/ou criação de processos

58

Mapeamento de Agentes de Mudança Σ (gerências e localidades impactadas) > 5

Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

Alteração de estrutura física/layout dos

escritórios e/ou infraestrutura/layout de

pátios, terminais e oficinas

OU

Alteração e/ou criação de processos

Consultoria

Número de diretorias > 2

OU

Número de gerências > 2

OU

Número de usuários finais > 2

OU

Há demissão/realocação de funcionários

59

TREINAMENTO


Palestra

Σ (criação e alteração de processo) > 0

E

Fornecedores, clientes, comunidade ou

meio ambiente são impactados

Workshop


OU

Fornecedores ou clientes são impactados

OU

Mais de uma gerência é impactada

Aula teórica


OU


OU

Mais de uma gerência é impactada

OU

Σ(valor x peso) < 231 = alto grau de

complexidade

Aula prática

On-the-job


OU

Desenvolvimento de equipamento

OU

Aquisição de equipamento sem modelo

semelhante na empresa

Dinâmica de grupo Σ (criação e alteração de processo) > 0

Simulação (presencial)


E

Existe a necessidade de simular o novo

processo.

60

Visitas e Imersão


E

Aquisição de equipamento sem modelo

semelhante na empresa

OU


Comunidade de prática

Podcast

Vídeo Aula

Títulos EAD scorm

Jogos Interativos

Não existe recurso tecnológico disponível

antes da mudança

E


E

Mais de uma localidade impactada

E

Mais de 100 usuários finais impactados

Simulação (e-learning)


E

Mais de uma localidade impactada

E


E

Existe a necessidade de simular o novo

processo.

61

COMUNICAÇÃO


Cartilhas

Alteração da infraestrutura/layout de


OU

Σ (diretorias, gerências e localidades

impactadas) > 1

OU


OU

Comunidades impactadas

Comunicados

Σ (diretorias, gerências e localidades

impactadas) > 1

OU


E

Mudança na estrutura organizacional

MRS em revista

Portal Intranet

Número de diretorias impactadas > 1

OU

Número de gerências impactadas > 4

OU

Número de usuários impactados > 1000

OU

Alteração da estrutura física/layout dos

escritórios

OU

Alteração da infraestrutura/layout de


RSS Número de diretorias impactadas > 5

62

Palestras

Fornecedores, clientes, comunidade ou


OU


OU

Interação entre envolvidos com frequência

maior do que quinzenal

Workshop

Há alteração e/ou criação de processos

OU


Portal Internet Fornecedores, clientes, comunidade ou


FAQ Portal Intranet ou Portal Internet

Biblioteca virtual Σ(valor x peso) > 0

Forum de colaboração Interação entre equipe com frequência

maior que duas vezes por semana

Portal de colaboração

Interação entre equipe com frequência

maior que uma vez por semana

OU

Projeto demanda participação de

Profissionais Especializados de outras

áreas

Portal de colaboração com acesso

externo



E

Fornecedores, clientes ou comunidade são

impactados

63

Portal corporativo

Número de diretorias impactadas > 1

E



E

Criação/alteração de processos

OU

Criação/aquisição de equipamentos

OU

Mudança na estrutura organizacional

OU

Mudança na estrutura física/layout dos

escritórios

OU

Mudança na infraestrutura/layout de pátios,

terminais e oficinas

64

APÊNDICE V – Glossário

65

APÊNDICE VI – Erros mais comuns

66

APÊNDICE VII – Lista de Consultorias

67

APÊNDICE VIII – Lista de Ferramentas

68

Dimensão: Comunicação

Ferramentas:

• Biblioteca Virtual:

Rede virtual para disponibilizar conteúdo expositivo.

GED: Gerenciamento Eletrônico de Documentos.

Plataformas:

- Lotus.Quickr: http://intranet/quick_place.asp

- Digication: http://digication.com

- Googlegroups: https://groups.google.com.br/

- Slideshare: www.slideshare.net

- Yahoo! Groups: http://groups.yahoo.com/

• Cartilhas:

Fornecer informações, de maneira impressa, aos colaboradores envolvidos

na mudança.

• Comunicados:

Fornecer informações, via e-mail corporativo, aos colaboradores envolvidos

na mudança.

• FAQ:

Perguntas mais frequentes.

• Fórum de Colaboração:

Rede virtual para a colaboração dos participantes do projeto através de

discussão de ideias e construções coletivas.

Plataformas:




• MRS em revista:

Fornecer informações, via jornal corporativo (impresso), a todos os

colaboradores.

69

• Palestras:

Fornecer informações aos envolvidos na mudança: comunidade,

fornecedores e clientes.

• Portal Corporativo

Rede virtual destinada ao público interno que permite divulgação de conteúdo

expositivo, construções coletivas, interação entre os membros.

Plataformas:


- BlastGroups: www.blastgroups.com

- Elgg: http://elgg.org


- Grou.ps: http://grou.ps

- Grouply: www.grouply.com

- GroupSite: www.groupsite.com

- Ning: http://br.ning.com

- SocialGO: www.socialgo.com

- Spruz: www.spruz.com

- Thatstoday: http://thatstoday.com


• Portal de Colaboração

Rede virtual destinada apenas para participantes do projeto que permite

divulgação de conteúdo expositivo, construções coletivas, interação entre os

membros através de fóruns.

Plataformas:





70

• Portal de Colaboração com acesso externo

Rede virtual destinada para publico interno e externo que permite divulgação

de conteúdo expositivo, construções coletivas, interação entre os membros

através de fóruns.

Plataformas:

- BlastGroups: www.blastgroups.com

- Elgg: http://elgg.org

- Grou.ps: http://grou.ps

- Grouply: www.grouply.com

- GroupSite: www.groupsite.com


- SocialGO: www.socialgo.com

- Spruz: www.spruz.com

- Thatstoday: http://thatstoday.com

• Portal Internet

Rede virtual utilizada para disponibilizar ao público externo informações sobre

as mudanças que resultam em impactos no meio ambiente e/ou em

comunidades próximas à MRS.

• Portal Intranet

Fornecer informações sobre determinado tópico, via rede virtual corporativa, a

todos os colaboradores.

• RSS

O RSS permite obter as notícias ou as novidades de um site através de um

programa ou serviço leitor de RSS. Atualmente muitos webmails e programas

cliente de e-mail permitem a inclusão do link do feed RSS.

• Workshop

Fornecer informações sobre os novos processos e fazer com que os

participantes entendam na prática as mudanças e seus respectivos impactos.

71

Dimensão: Treinamento

Ferramentas:

• Aula prática:

Treinamento destinado aos envolvidos na mudança:

- Colaboradores;

- Agentes de Mudança.

Para os treinamentos presenciais é importante definir:

- Material de treinamento (manual técnico não é considerado manual de

treinamento!);

- Cronograma do treinamento;

- Número de treinandos;

- Conteúdo do treinamento;

- Número de salas e infraestrutura necessária;

- Número de instrutores.

• Aula teórica:


- Fornecedores;

- Colaboradores;

- Agentes de Mudança;

- Equipe do projeto (em Gestão de Mudanças);

- Líder do projeto (em Gestão de Mudanças).

Para os treinamentos presenciais é importante definir:

- Material de treinamento (manual técnico não é considerado manual de

treinamento!);

- Cronograma do treinamento;


- Conteúdo do treinamento;

- Número de salas e infraestrutura necessária;

- Número de instrutores.

72

• Comunidade de Prática:

Utilizado para:

- Discussão de uma nova ideia;

- Troca de conhecimentos;

- Construções coletivas;

- Tutorias;

- Suporte.

• Dinâmica de grupo:


- Colaboradores;


• Jogos Interativos:

Utilizados para ensinar procedimentos em geral e/ou verificar o nível de

aprendizagem do treinando.

• On-the-job:

Treinamento destinado aos colaboradores envolvidos na mudança.

• Podcast:

Arquivo de áudio digital, frequentemente em formato MP3 ou AAC, publicado

através de podcasting na internet e atualizado via RSS.

• Palestra:


- Comunidade;

- Fornecedores;

- Clientes.

• Simulação:

Treinamento destinado aos colaboradores em atividades que necessitam o

desenvolvimento de habilidades psicomotoras.

73

• Títulos EAD scorm:

Utilizados em cursos conceituais com textos, gráficos, esquemas e avaliações

de conteúdo.

EAD: Educação à Distância.

Para treinamentos à distância é necessário definir:

- Catálogo de cursos;

- Cronograma;


- Conteúdo;

- Por quanto tempo é necessário que o treinamento esteja disponível.

• Vídeo Aula:

Utilizada para ensinar procedimentos operacionais e cursos conceituais.

• Workshop:


- Fornecedores;

- Clientes;

- Colaboradores;


74

Dimensão: Planejamento

Ferramentas:

• 5W2H (4Q1POC):

Mapeamento de atividades, onde ficará estabelecido:

What: o que será feito? (etapas)

Why: por que será feito? (justificativa)

Where: onde será feito? (local)

When: quando será feito? (tempo)

Who: por quem será feito? (responsabilidade)

How: como será feito? (método)

How much: quanto custará fazer? (custo)

• Análise SWOT:

Ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, tanto do ambiente interno

(forças e fraquezas) quanto externo à empresa (oportunidades e ameaças).

• Análise de Impactos Organizacionais:

Definir possíveis impactos resultantes da mudança e elaborar um plano de

ações para reluzi-los.

• Análise de Redes Sociais (ARS):

Mapeamento da relação entre os diversos atores de uma organização e a

representação destes relacionamentos na forma de matrizes, gráficos e

análises quantitativas das Redes.

O desenvolvimento cuidadoso de uma ARS possibilita que os gestores

tenham uma ideia mais real dos fluxos de conhecimento e trabalho, dando

insumos para tomada de decisões e ações que favoreçam a eficiência e

eficácia da rede, trazendo benefícios tanto para a organização quanto para os

indivíduos.

• Benchmarking:

Busca pelas melhores práticas e métricas através da comparação do

desempenho dos processos, sistemas e procedimentos de gestão com os

melhores desempenhos encontrados em outras organizações ou em outras

áreas da própria empresa.

75

• Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito):

Representar a relação entre o "efeito" e todas as possibilidades de "causa"

que podem contribuir para esse efeito.

Para cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias

como as 6 M’s = método, matéria prima, mão de obra, maquina, medição,

meio ambiente.

• Mapa de Interfaces:

Mapeamento das áreas que serão impactadas pelas mudanças, tanto direta

quanto indiretamente.

• Mapa do Fluxo de Valor (VSM):

Mapeamento do fluxo de produção, desde a matéria-prima até o consumidor

final, ou do fluxo do projeto, da concepção até o seu lançamento.

• Mapeamento de Agentes de Mudança:

Mapeamento das pessoas que possuem o perfil para Agente de Mudança

(boa comunicação, aberto a mudanças).

76

APÊNDICE IX – Modelo de Ferramentas

1. Análise SWOT

77

2. Diagrama de Ishikawa

3. Plano de Ação - 5W2H

78

4. Mapa de Interfaces

5. Matriz de Impactos Organizacionais

79

APÊNDICE X – Respostas da Pesquisa de Maturidade

N Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7

1 0 5 4 5 0 0 1

2 1 5 4 1 0 1 1

3 0 5 4 5 1 5 1

4 1 5 4 5 5 2 3

5 1 5 4 5 3 5 1

6 1 5 4 5 3 0 1

7 1 5 4 5 0 1 1

8 1 5 3 1 1 0 1

9 1 4 4 1 0 1 1

10 1 1 5 4 0 3 1

11 1 5 4 1 5 4 2

12 0 5 4 5 2 4 1

13 1 5 4 1 3 2 3

14 1 5 5 5 3 1 1

15 1 5 5 4 3 2 3

16 0 5 4 1 0 1 1

17 1 5 4 4 0 0 1

18 1 5 4 5 3 3 3

19 0 5 4 5 3 3 3

20 1 5 4 1 1 1 3

21 1 4 5 5 2 5 2

22 0 5 3 4 0 0 1

23 1 5 4 4 5 5 5

24 1 4 4 5 3 1 3

25 1 4 5 4 3 3 1

26 1 5 5 5 2 5 4

27 1 5 4 1 1 3 1

28 1 5 5 1 3 3 1

29 1 5 4 5 0 2 2

30 1 5 5 5 3 1 3

31 1 5 4 4 5 5 5

32 1 5 4 5 3 1 3

33 1 5 5 5 0 0 1

34 1 5 4 5 3 0 1

35 1 5 4 4 0 5 1

36 0 5 5 5 3 3 1

37 1 5 4 5 3 1 1

38 1 5 3 5 0 3 1

39 1 4 4 5 0 0 1

40 1 5 4 5 0 0 3

80

N Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7

41 1 5 5 5 5 1 1

42 1 5 5 4 0 1 3

43 1 2 4 5 5 5 1

44 1 2 3 1 1 5 3

45 1 5 5 5 0 0 1

46 1 5 4 1 0 0 1

47 1 5 4 5 0 1 4

48 1 5 4 5 3 3 2

49 0 5 4 5 0 0 1

50 1 4 5 1 1 1 2

51 1 4 4 5 3 1 3

52 1 4 4 4 3 5 4

53 0 5 4 5 0 1 1

54 1 2 4 1 1 0 2

55 0 4 4 5 3 0 3

56 1 5 4 5 0 1 3

57 1 4 4 4 3 5 1

58 1 5 4 4 0 0 1

59 0 2 4 5 1 5 1

60 1 5 5 4 3 5 3

61 1 5 4 4 3 5 1

62 1 4 3 1 3 5 2

63 1 5 1 1 1 1 1

64 1 4 5 5 0 0 1

65 1 5 4 5 5 0 1

66 1 5 5 4 5 0 1

67 1 5 4 5 1 2 1

68 1 5 4 5 2 2 4

69 1 5 5 5 3 1 3

70 1 5 5 1 3 5 3

71 1 5 4 5 3 0 1

72 1 5 4 1 1 2 3

73 1 4 4 5 5 5 4

74 1 5 4 5 5 3 1

75 0 5 4 5 0 1 1

76 1 5 4 5 3 0 5

77 1 3 3 5 5 0 2

78 0 5 4 5 3 3 1

79 1 3 4 5 5 5 3

80 1 5 4 4 3 1 3

ministÉrio da defesa ferroviÁrio de carga naira … · portanto, a existência da gestão de...

Documents