Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Marilda Sena Pereira Zuza

MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: Um Estudo de Caso

Dissertao de Mestrado

Florianpolis 2003

Zuza, Marilda Sena Pereira. Melhoria do Processo de Atendimento ao Cliente: um estudo de caso/ Marilda Sena Pereira Zuza. Florianpolis, 2003. 127f. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Improvement of the Process of Attendance to the Customer: a case study. 1. Atendimento ao Cliente; 2. Gerenciamento de Processo; 3. Automao 4. Comprometimento; 5. Indicadores da Qualidade.

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Marilda Sena Pereira Zuza

MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: Um Estudo de CasoDissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo. Orientador: Prof. Mrcio de Souza Pires, Dr.

Dissertao de Mestrado

Florianpolis 2003

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Marilda Sena Pereira Zuza

MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: Um Estudo de CasoEsta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 28 de julho de 2003.

_________________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do PPGEP

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Mrcio de Souza Pires, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Orientador

Profa. Eunice Passaglia, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Gregrio J. Varvakis Rados, Ph.D. Universidade Federal de Santa Catarina

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DEDICATRIA

Aos meus filhos, pequeninos mestres, nos quais busco a inspirao para o caminho da aprendizagem contnua: Guilherme, Leandro e Lucas, com todo o meu amor. Ao Paulo, pela compreenso, pacincia e incentivo durante a longa jornada de trabalho. Aos meus pais, Irene e Vilmondes, com os quais aprendo a sentir a profunda simplicidade da vida. Carmem Clia, Senilda, Tubertino, Leliene e Adriane, como reconhecimento do meu amor fraterno.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por proporcionar todos os momentos da minha vida. Universidade Federal de Santa Catarina. Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ao prof. Mrcio de Souza Pires, meu orientador, pelo acompanhamento pontual, pela disposio e pela pacincia em repassar, de maneira equilibrada e consistente, suas sugestes para a concretizao desta pesquisa. CTBC, por oferecer o ambiente de trabalho e incentivar o auto

desenvolvimento, que visam o alcance das melhorias profissionais e pessoais, o meu reconhecimento. Suhaila, por contribuir, indiretamente, disponibilizando a ferramenta para a concretizao deste trabalho, por compreender as minhas ausncias e, principalmente pela confiana profissional. Agradeo, em especial, os amigos: ngela Mrcia, Marina Hideko e Francisco Damasceno, por me incentivarem a ingressar no curso de mestrado e por me mostrar que somos capazes de ir alm do que imaginamos, s acreditar. Ivone Gomes de Assis, pela valiosa contribuio na formatao desta pesquisa, deixando-a em conformidade com as normas da ABNT. professora Mirian pela disponibilidade em realizar a reviso deste trabalho. A todos, que direta ou indiretamente contriburam, deixo aqui um pouco do muito que aprendi ao longo do desenvolvimento deste estudo.

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Medir entender; entender adquirir conhecimento; adquirir conhecimento ter poder. A caracterstica que nos distingue dos outros animais nossa capacidade de observar; medir; analisar e usar essa informao para realizar mudanas. (H. James Harrington).

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RESUMO

ZUZA, Marilda Sena Pereira. Melhoria do Processo de Atendimento ao Cliente: Um Estudo de Caso. 2003. 127p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, UFSC. Florianpolis. Com o objetivo de conhecer, descrever e avaliar o processo de atendimento s correspondncias encaminhadas empresa pesquisada, este estudo teve o propsito de apresentar um novo modelo de atendimento ao cliente e foi desenvolvido com base na anlise de dados obtidos por meio de questionrios aplicados via correspondncia eletrnica aos funcionrios da empresa, de nvel administrativo. A partir dos resultados foi possvel identificar os fatores crticos do processo em questo e determinar as estratgias de aprimoramento para o atendimento das necessidades formais dos clientes. Este estudo destacou, em especial, a formao de grupos de trabalho Donos do Processo, cuja estrutura tem como objetivo a orientao, a execuo e o acompanhamento do processo em questo. Ele evidencia ainda a automao da ferramenta de registro, tornando-a mais interativa, controladora e dinmica, e caracteriza o envolvimento e o apoio de todos os nveis hierrquicos da organizao, desde a concepo do projeto, at a sua efetiva implementao. A fundamentao terica centrou-se no gerenciamento de processos, nos conceitos de atendimento ao cliente, na gesto da qualidade e na cultura do comprometimento humano. Com base nos conhecimentos adquiridos e na proposta pela qual fundamenta-se esta pesquisa, buscou-se, por ltimo, a constatao dos conceitos abordados, que resultou na compreenso do modelo adotado. Ressalta ainda as influncias internas e governamentais, estabelecendo aes para a busca do comprometimento dos integrantes da organizao, visando o alcance e manuteno das metas estabelecidas. Esta pesquisa aborda fundamentalmente a importncia da aplicao da metodologia de gerenciamento de processos como modelo para a gesto dos resultados de performance e de melhoria do processo de atendimento ao cliente.

Palavras-chaves: 1. Atendimento ao Cliente; 2. Gerenciamento de Processo; 3. Automao; 4. Comprometimento; 5. Indicadores da Qualidade.

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ABSTRACT

ZUZA, Marilda Sena Pereira. Improvement of the Process of Attendance to the Customer: a Case Study. 2003. 127p. Presentation (Masters Degree in Production Engineering) Post Graduate Program in Production Engineering, UFSC, Florianpolis.

Aiming to know, to describe and to evaluate the process of service to the correspondences directed to the researched company, this study had the goal to present a new model of service to the customer and was developed based on the analysis of data achieved through questionnaires applied by eletronic correspondence to the employees of the company. From the results it was possible to identify the critical factors of the process in question, and to determine the strategies of improvement for the service of the formal necessities of the customers. These study outstands in special, the formation of work groups Owners of the Process, whose structure has as objective the leading, accomplishment and the follow up of the process in question. The study still outstands the automation of the registering tool, making it more interactive, controller and dynamics, evolvement and the support of all the hierarchic levels of the organization, the conception of the project, until its effective implementation. The theoretical presupposing was based in the management of processes, in the concepts of service to the customer, in the management of the quality, and the culture of the human commitment. Based on the knowledge achieved and in the proposal for which this research is based, it was aimed finally, the confirmation of the approached concepts, that resulted in the understanding of the adopted model. It still out stands the internal and governmental influences, establishing actions for the search of the commitment of the members of the organization, aiming at the reach and maintenance of the established goals. This research basically approaches the importance of the use of the methodology of management of process as a model for the management of the results of performance and improvement of the process of service to the customer.

Key Words: 1. Service to the Customer; 2. Management of Process; 3. Automation; 4.Commitment; 5. Pointers of the Quality.

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LISTA DE FIGURASFigura 01: Figura 02: Figura 03: Figura 04: Figura 05: Figura 06: Figura 07: Figura 08: Figura 09: Figura 10: Figura 11: Figura 12: Figura 13: Figura 14: Figura 15: Figura 16: Figura 17: Figura 18: Figura 19: Figura 20: Figura 21: Figura 22: Figura 23: Figura 24: Figura 25: Figura 26: Figura 27: Figura 28: Figura 29: Figura 30: Diagrama com elementos bsicos do processo ................ As cinco fases do APE Aperfeioamento Processos Empresariais .......................................................................... Processo do sistema modelo horizontal ........................ Organograma tradicional de empresas por departamento Viso funcional da organizao Viso sistmica ou horizontal ..................................... ......................................... ................................ Fluxo horizontal de trabalho versus organizao vertical ... Enfoque na organizao e enfoque no processo ............... Nvel organizacional ou estratgico Nvel de processos ......................................................... 32 32 34 35 35 36 37 38 39 40 40 41 43 44 45 46 47 52 61 62 63 64 66 67 68 71 72 72 75 82

Nvel operacional ............................................................. Representao grfica do mapa geral de processos .......... As trs categorias de processos empresariais ................... Orientao dos processos em funo dos clientes ........... Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel ................................................................................ Hierarquia do processo ................................................... Etapas da metodologia e resultados esperados ............ Mapa de processo: ferramenta de busca da excelncia .... Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo ...................................................................... PDCA Mtodo de gerenciamento de processos ............ Como atuar gerencialmente utilizando o PDCA ....................... Relacionamento entre metas, clientes, produtos e processos. Conceito de problema ........................................................ ...... Utilizao do modelo WV para resoluo de problemas A cultura em uma organizao

Trs tipos de resoluo de problemas ................................... .............................................. Quatro fatores que moldam o comportamento administrativo .. Padro comum no surgimento de culturas corporativas .......... Hierarquia das necessidades de Maslow Modelo para a obteno de melhoria ........................ ..................................

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Figura 31: Figura 32: Figura 33: Figura 34: Figura 35: Figura 36: Figura 37: Figura 38: Figura 39: Figura 40: Figura 41: Figura 42: Figura 43: Figura 44: Figura 45: Figura 46: Figura 47: Figura 48: Figura 49: Figura 50: Figura 51: Figura 52: Figura 53:

rea de atuao da CTBC CTBC e nmeros

...................................................

89 91 97 98 99 101 102 103 104 105 106 106 108 109 110 111 112 113 114 115 115 117 117

..................................................................

Estimativa mensal de correspondncias externas recebidas por regional ............................................................................. Estimativa mensal dos motivos de correspondncias externas recebidas ............................................................................. Percentual das caractersticas dos motivos Tela inicial para protocolo da correspondncia Opes de consulta da correspondncia ........................ ............. ........................

Protocolo da correspondncia 1 .............................................. Protocolo da correspondncia 2 .............................................. Carta-padro por assunto ........................................................ Carta-resposta 1 Carta-resposta 2 ................................................................... ................................................................... .............. ........................ .............. ..............

Tempo mdio por tarefa: do protocolo resposta Custo mdio unitrio de resposta por tipo

Construindo o modelo do processo de produo servios ... Distribuio da hierarquia do processo estudado Itens de controle e verificao Fluxo das correspondncias externas recebidas Consulta por perodo/CR/tipo e rea Parametrizao do assunto .............................................. ................................... .........................

..............................................

Meio de resposta carta/ e-mail ou telefone

Resultados indicador Anatel/2000 CTBC telefonia fixa ......... Resultados indicador Anatel/2000 CTBC telefonia celular ....

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ABREVIATURAS E SIGLASABNT Associao Brasileira Normas Tcnicas ADSL Assymmetric Digital Subscriber Line ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes APE Aperfeioamento dos Processos Empresariais BVQI Bureau Veritas Quality International CR Centro de Resultados CRC Coordenao de Relacionamento com o Cliente CSP Cdigo Seleo de Pessoal CTBC Companhia de Telecomunicaes do Brasil Central GP Gerenciamento de Processos GQT Gerenciamento da Qualidade Total ISO - International Organization for Standardization KPI Key Performance Indicatior (Fatores Chave de Sucesso) NBR ISO Normas Tcnicas Brasileiras International Standard Organization NPC Ncleo de Percepo do Cliente NRC Ncleo de Resposta ao Cliente PDCA Plan Do Check Action PGMQ Plano Geral de Metas da Qualidade

RAE Revista de Administrao de Empresas RM Regional de MercadoRM FAC Regional de Mercado de Franca RM IUB Regional de Mercado de Itumbiara RM PMS Regional de Mercado de Patos de Minas RM ULA Regional de Mercado de Uberlndia RM URA Regional de Mercado de Uberaba STFC Servio Telefnico Fixo Comutado TI Tecnologia da Informao TQC Total Quality Control

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SUMRIOResumo....................................................................................................... vi Abstract....................................................................................................... vii Lista de Figuras........................................................................................... viii Lista de Abreviaturas e Siglas ..................................................................... x Sumrio....................................................................................................... xi

CAPTULO I .......................................................................................................................................... 14 INTRODUO ...................................................................................................................................... 14 1.1 APRESENTAO ............................................................................................................................ 14 1.2 TEMA ............................................................................................................................................ 14 1.3 DEFINIO DO PROBLEMA .............................................................................................................. 17 1.4 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA DO TRABALHO ................................................................................. 19 1.5 OBJETIVO GERAL .......................................................................................................................... 20 1.5.1 Objetivos Especficos .......................................................................................................... 20 1.6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................................................... 21 1.6.1 Caractersticas da Pesquisa................................................................................................ 21 1.6.2 Desenvolvimento da Pesquisa ............................................................................................ 23 1.6.3 Limitaes da Pesquisa....................................................................................................... 24 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................ 25 CAPTULO II ......................................................................................................................................... 27 REVISO DA LITERATURA ................................................................................................................ 27 2.1 ABORDAGEM GERAL DA REA DE TRABALHO .................................................................................. 27 2.2 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ........................................................................ 28 2.2.1 O Conceito de Processo...................................................................................................... 28 2.2.2 As Cinco Fases do APE - Aperfeioamento dos Processos Empresariais......................... 32 2.2.3 Visualizando a Empresa como Sistemas ............................................................................ 342.2.3.1 Viso funcional da organizao ................................................................................................... 35 2.2.3.2 Viso processual da organizao ................................................................................................ 36

2.2.4 Os nveis de Gerenciamento da Empresa .......................................................................... 39 2.2.5 Tipos de Processos ............................................................................................................. 40 2.2.6 Hierarquia do Processo ....................................................................................................... 44 2.2.7 As Etapas do Gerenciamento de Processos....................................................................... 46 2.2.8 O Desenvolvimento de um Sistema de Informaes .......................................................... 48

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2.2.9 Definindo o Dono do Processo............................................................................................ 48 2.3 O MAPEAMENTO DO PROCESSO E A MELHORIA CONTNUA .............................................................. 51 2.4 AS MEDIES DO PROCESSO ........................................................................................................ 55 2.4.1 Por Que Fazer Medies?................................................................................................... 552.4.1.1 Medies de eficcia ................................................................................................................... 56 2.4.1.2 Medies de eficincia ................................................................................................................ 57 2.4.1.3 Medies de adaptabilidade ........................................................................................................ 58

2.4.2 A Medio dos Processos Integrados aos Objetivos Estratgicos ..................................... 59 2.5 O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E A NORMA ISO 9000:2000.................................................... 60 2.5.1 A abordagem de Processo no Sistema de Gesto da Qualidade....................................... 60 2.5.2 Conceitos da Qualidade ...................................................................................................... 65 2.5.3 Anlise de Processo, Mtodos e Ferramentas de Controle da Qualidade ......................... 66 2.6 A INFLUNCIA DO COMPORTAMENTO HUMANO PARA A MELHORIA DOS RESULTADOS ........................ 70 2.6.1 A Cultura Organizacional e o Comprometimento Humano ................................................. 70 2.6.2 A Motivao e a Liderana .................................................................................................. 75 2.7 CONSIDERAES GERAIS .............................................................................................................. 78 CAPTULO III ........................................................................................................................................ 81 METODOLOGIA PROPOSTA .............................................................................................................. 81 3.1 INTRODUO ................................................................................................................................. 81 3.2 MODELO PARA A MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE ....................................... 81 3.3 DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA AO ESTUDO DE CASO .......................................................... 84 CAPTULO IV........................................................................................................................................ 88 ESTUDO DE CASO .............................................................................................................................. 88 4.1 INTRODUO ................................................................................................................................. 88 4.2 PERFIL DA CTBC .......................................................................................................................... 88 4.2.1 Projetos Pioneiros................................................................................................................ 89 4.2.2 CTBC em Nmeros ............................................................................................................. 90 4.3 CARACTERIZAO DO ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 91 4.4 APLICAO DA METODOLOGIA AO CASO ......................................................................................... 93 4.4.1 FASE I - Organizando para o Aperfeioamento.................................................................. 93 4.4.2 FASE II Entendendo o Processo...................................................................................... 95 4.4.2.1 A criao da rea de customer care a centralizao do processo ............................... 96 4.4.2.2 Diagnstico da situao atual fatos e dados................................................................. 96 4.4.2.3 A Formao da equipe gestora donos do processo...................................................... 99 4.4.2.4 A busca do comprometimento organizacional ............................................................... 100 4.4.3 FASE III Aperfeioando o Processo ............................................................................... 100 4.4.3.1 Apresentao e anlise de dados .................................................................................. 107 4.4.3.2 Definindo as fronteiras do processo inputs e outputs ................................................. 109 4.4.3.3 Desenhando a distribuio da hierarquia do processo .................................................. 110

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4.4.3.4 Itens de controle e verificao do processo ................................................................... 112 4.4.3.5 O fluxograma do macroprocesso ................................................................................... 112 4.4.4 FASE IV Medio e Controle.......................................................................................... 114 4.4.5 FASE V Aperfeioamento Contnuo ............................................................................... 116 4.5 EVIDENCIANDO OS RESULTADOS OBTIDOS ANTES E DEPOIS ....................................................... 117 4.6 CONSIDERAES DO CAPTULO.................................................................................................... 118 CAPTULO V....................................................................................................................................... 120 CONCLUSES E RECOMENDAES............................................................................................. 120 5.1 CONCLUSES FINAIS ................................................................................................................... 120 5.1.1 Resultados para a Organizao ........................................................................................ 121 5.1.2 Resultados Comportamentais ........................................................................................... 122 5.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................................ 123 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................... 125

CAPTULO I

INTRODUO1.1 Apresentao Neste captulo, apresenta-se uma introduo ao tema proposto, o problema de pesquisa, bem como a justificativa e a importncia do trabalho. Descreve-se tambm, seus objetivos e os argumentos que o justificam, assim como os procedimentos metodolgicos, as classificaes, o desenvolvimento e as limitaes desta pesquisa.

1.2 Tema A cultura de uma organizao faz parte do equilbrio entre os processos administrativos existentes e seus componentes humanos. A implantao de qualquer processo, bem como o alcance dos resultados esperados, podem influenciar na aceitao por parte dos associados, o que permite uma equivalncia entre a cultura e o gerenciamento dos processos existentes. Ambos esto intimamente ligados, exercendo impacto nos resultados internos e externos. Conforme Penha (1993, p.33), nos novos tempos, a relao de emprego deve mudar para relao de parceria. Em vez de empregado, tem-se um associado. Embora, acrescenta o autor, ele no invista capital na atividade, ele investe sua inteligncia e seu comprometimento para que todos ganhem. Para Schneider (1996, p.35),A cultura estabelece prticas de administrao. Fixa como uma organizao planeja seu trabalho, organiza e coordena suas atividades, administra a performance e obtm os resultados que considera importantes.

Neste contexto, que se pretende, atravs de um Estudo de Caso, mostrar as variveis do processo de melhoria de atendimento ao cliente e suas interferncias. Espera-se, com este estudo, evidenciar como o comprometimento dos integrantes de uma organizao pode colaborar para o alcance das metas definidas.

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Para isso, importante a compreenso exata dos objetivos a serem alcanados, bem como a identificao das necessidades reais de mudanas. Aliada gesto dos processos est a formao da cultura organizacional, que, de acordo com Kotter e Heskett (1994, p.4), no nvel mais profundo e menos visvel, refere-se a valores que so compartilhados pelas pessoas em um grupo e que tendem a persistir com o tempo, mesmo quando mudam os membros do grupo. E no nvel mais visvel, ela representa os padres de comportamento ou o estilo de uma organizao que os empregados, de forma automtica, incentivam os colegas a seguir. A cultura disseminada na empresa, referente ao atendimento s solicitaes expressas pelos clientes, pode garantir os melhores resultados que, ao longo do tempo, permanecem impulsionados pelos padres de comportamento impostos por uma equipe gestora, criada para monitorar os casos entrantes, compartilhando valores e ensinamentos adquiridos. Conforme Kotter e Heskett (1994, p.4),Cada nvel de cultura tem uma tendncia natural a influenciar o outro. Isto talvez seja mais bvio em termos de valores compartilhados, os quais influenciam o comportamento do grupo a dedicao aos clientes, por exemplo, influenciando a rapidez com que os indivduos tendem a responder s suas reclamaes. Mas a relao de causa e efeito tambm flui na direo oposta comportamento e prticas influenciam valores. Quando funcionrios que nunca tiveram contato com o mercado comeam a interagir com os clientes, seus problemas e necessidades, comum comearem a dar maior valor aos interesses dos clientes.

Para a Melhoria do Processo de Atendimento ao Cliente importante entender e aplicar os conceitos das quatro etapas do Gerenciamento de Processos - GP. De acordo com Rados (2000), a etapa inicial a busca pela uniformizao dos conceitos, a formao de equipes de trabalho, e todas as demais aes de preparao para a efetiva adoo da metodologia. Aquelas empresas nas quais j existe a cultura de formao de grupos de trabalho, ou que j adotam programas de qualidade ou melhoria empresarial, tero o tempo necessrio para esta fase inicial reduzido. As etapas 2 e 3 caracterizam-se pela definio e anlise do processo, sendo a garantia de melhoria do processo a 4 e ltima etapa. A ltima etapa no significa o fim do GP, pois sendo uma ferramenta de melhoria contnua, importante que o processo seja analisado continuamente,

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atravs de um conjunto de indicadores ou medidas de desempenho, que sejam auto-adaptveis mudana contnua das necessidades dos clientes. Em todas as etapas necessrio o trabalho em equipe e o uso de tcnicas para as quais a criatividade um fator determinante. indispensvel que todos os envolvidos no GP, atuem de modo pr-ativo na busca de solues para os problemas. A busca da agregao de valor aos processos durante o GP inclui a maximizao do valor percebido pelo cliente, e isto implica na focalizao dos processos que direcionam a empresa para a mentalidade criativa (ADAIR, apud RADOS et al., 2000). De acordo com SCHNEIDER (1996, p.34),A cultura de uma organizao prov ordem e estrutura para o desenvolvimento de atividades. Propicia s pessoas um modo de vida interior e, assim, desempenha o mesmo papel que a cultura de uma sociedade. Estabelece que atividades esto dentro e esto fora dos limites. Define normas bsicas para as pessoas, determinando padres de comunicao o tipo de linguagem que as pessoas usam umas com as outras e as pressuposies segundo as quais sistematicamente atuam. Estabelece os critrios para pertencer ao grupo quem est includo e quem est excludo.

O estudo proposto aponta exatamente para esses conceitos, que so fundamentais para a formao de grupos, que vo garantir a consistncia esperada e a eficcia dos resultados. Espera-se que este estudo possa ter aplicabilidade em qualquer ramo de atividade empresarial, possibilitando organizao o controle e a rastreabilidade eficaz do processo de atendimento s solicitaes formais dos seus clientes. importante que as empresas busquem o encantamento de seus usurios, por isso, imprescindvel a adequao de seus sistemas e processos, de tal forma que permita o controle e obtenha a adeso dos seus colaboradores internos, criando assim uma cultura de comprometimento que visa a preservao e a obteno de novos clientes, transmitindo a eles a confiana e a convico de uma empresa organizada. Para Schneider (1996), a cultura organizacional estabelece o padro de como as pessoas e funes se relacionam entre si. Tambm a cultura organizacional d nfase ou no delimitao de territrio, e possibilita que as pessoas saibam o quanto elas podem se aproximar umas das outras, e determina se a formao de equipes importante e esperada, ou no. O autor enfatiza ainda que a cultura

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tambm prov parmetros para a forma de tratar, conduzir e resolver conflitos na organizao. As mudanas vm acontecendo no pas, apontando para um consumidor mais exigente e para um mercado cada vez mais competitivo. Isto demanda estratgias empresariais que considerem a qualidade dos produtos, dos processos e das organizaes. Conforme Rados (2000, p.3 e 4),O crescimento previsvel e estvel dos anos 50, 60 e 70 deu lugar a mudanas sem precedentes histricos, tais como a globalizao de mercado, inovaes tecnolgicas e administrativas, limitao dos recursos naturais e transformao de atitudes relacionadas a trabalho, funcionrios e lideranas. Hoje as mudanas so mais freqentes e se desenvolvem com maior velocidade. Assim, o ambiente de negcios se tornou mais complexo e dinmico.

Para Rados (2000, p.4), O gerenciamento de processos uma metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos da empresa, com a finalidade de atingir as condies timas para o cliente. Para o autor, o GP foi totalmente estruturado para solucionar problemas, o que ajuda a melhorar a habilidade e eficincia de cada indivduo dentro e fora da organizao. O GP, centraliza seus esforos na melhoria contnua das atividades que efetivamente agregam valor aos produtos e servios. Simultaneamente, busca eliminar ou reduzir as operaes que apenas geram custos aos produtos, e que no contribuem para a satisfao do consumidor. Para o autor, na adoo da metodologia do GP, imprescindvel que se tenha uma viso horizontal da organizao. Deve ficar bem definida a cadeia de agregao de valor e o conceito cliente-fornecedor, bem como a identificao dos recursos utilizados. Esta viso apia a busca da satisfao do cliente externo, com a conseqente maximizao dos resultados da empresa.

1.3 Definio do Problema Organizaes empresariais s vezes no se preocupam em oferecer aos seus clientes um tratamento pontual, quando do recebimento de reclamaes, solicitaes, sugestes ou dvidas, especialmente quelas retratadas de maneira formal, ou seja, por carta ou e-mail.

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De acordo com Penha (1993, p.163),Prazo compromisso. Cumprir compromisso respeitar o cliente. A falta de respeito a prazos, sejam com os clientes internos ou externos, significa irresponsabilidade e desconsiderao. jogar fora todo trabalho e o dinheiro gasto com propaganda e marketing tentando atra-los para comprar algo que a incompetncia no honrar os compromissos destri.

Sobre o tratamento dos problemas ou necessidades dos clientes, Tschohl & Franzmeier (1996, p.231), comentam,Infelizmente, demasiadas vezes a atitude das empresas a de que o problema o cliente. Os empregados aprendem a tratar dos clientes problemas em vez dos problemas dos clientes. Os programas de como tratar os problemas focalizam-se sobre o cliente enfurecido. Eles consistem em treinamentos baseados nas habilidades dos que trabalham em contato com o cliente e lidam com as personalidades da gerncia e com a identificao dos problemas antes de eles estourarem.

Conforme os autores, para resolver os problemas de clientes externos, os empregados precisam da habilidade para solucionar complexas transaes internas. Para maximizar a eficincia da soluo de problemas de clientes externos, essas habilidades deveriam ser iguais s que lhes foram ensinadas para manusear os problemas dos clientes internos. A Agncia Nacional das Telecomunicaes - Anatel, rgo do governo, estabelece atravs do Plano Geral de Metas da Qualidade - PGMQ, as metas de qualidade a serem cumpridas pelas prestadoras de Servio Telefnico Fixo Comutado - STFC, destinado ao uso do pblico em geral, prestado nos regimes pblico e privado. Sendo que os indicadores de qualidade apresentados no referido Plano, tero suas definies, seus mtodos e freqncia de coleta de dados, consolidao e envio estabelecidos em regulamentao. De acordo com a Anatel, Resoluo n 30, de 29 de junho de 1998, Captulo IX,Artigo 30. A prestadora do servio dever notificar o usurio, do recebimento de sua correspondncia, dentro de um dia til aps seu registro de entrada na prestadora. Artigo. 31. Toda correspondncia do usurio, que requer uma resposta, dever ser respondida dentro de no mximo 5 dias teis, aps seu registro de entrada na prestadora do servio.

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O no cumprimento meta estabelecida pelo rgo regulamentador, pode representar rgidas penalizaes s operadoras. Assim, por fora governamental e estratgica, orienta-se que as empresas de telecomunicaes reavaliem seus processos e enxerguem as oportunidades de melhorias, tendo sempre como foco o cliente, identificando e antecipando s suas necessidades. Segundo Porter (1993), um dos papis do governo a definio das regras microeconmicas gerais e a criao dos incentivos que regem a competio, de modo a incentivar o crescimento da produtividade. Essas regras e incentivos, abrangem normas sobre a defesa da concorrncia que acentuem a rivalidade; um sistema tributrio justo e eficiente; leis que garantem o direito dos consumidores; estatutos sobre a governana corporativa que enfatizem a responsabilidade dos gerentes pelo desempenho; e um processo de regulamentao eficiente, que promova a inovao, ao invs do congelamento do status quo. No caso das telecomunicaes, o ato regulatrio do governo pode colocar limites no comportamento das empresas como prestadoras de servios, afetando com isto a rivalidade entre os concorrentes, influenciando o crescimento, a estrutura de custos atravs de regulamentaes, e assim por diante. Desta forma, a problemtica a ser abordada nesta pesquisa, aponta os impactos das influncias governamentais, e como a alta administrao de uma organizao empresarial pode influenciar na melhoria dos seus processos, encorajar mudanas e propiciar envolvimentos e interesses nas solues para os seus clientes.

1.4 Justificativa e Importncia do Trabalho O nvel de comprometimento estabelecido pelas empresas para o cumprimento de metas e acompanhamento s exigncias do mercado perante seus clientes, torna-se cada vez mais evidente, principalmente quando os ndices de qualidade so comparveis e publicveis. Para as empresas de um mesmo ramo de atividade, torna-se um desafio a necessidade de estar em melhor posio, principalmente, quando comparadas s empresas concorrentes. De acordo com Penha (1993, p.111), A concorrncia saudvel necessria ao equilbrio da lei da oferta e da procura, sendo um timo remdio para evitar a acomodao.

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As empresas que no adequarem seus processos para atenderem s exigncias do mercado e do prprio rgo regulamentador, podero perder seu market share, ou seja, a sua fatia de mercado, para seus concorrentes. Nota-se, cada vez mais, uma acirrada competio em busca de novos clientes e por tecnologias mais sofisticadas, o que naturalmente estimula a melhoria dos processos internos. No estudo dos ambientes organizacionais, Bowditch e Buono (1997), contextualizam que o campo do comportamento empresarial surgiu como uma forma de se compreender e administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizaes. A importncia desse macrocomportamento se reflete na nfase recente adaptao da estrutura das empresas para atender s diversas restries e presses ambientais, criando culturas que refletem a misso e as metas globais da organizao.

1.5 Objetivo Geral Avaliar a melhoria do processo de atendimento ao cliente, referente ao posicionamento e cumprimento de prazos estabelecidos para tratativas s reclamaes, solicitaes, sugestes ou dvidas, encaminhadas organizao por meio da comunicao formal, ou seja, por correspondncias ou e-mails. 1.5.1 Objetivos Especficos

Apresentar abordagens da literatura que norteiam o entendimento e vislumbram a adoo de tcnicas para a melhoria do processo de atendimento ao cliente. Apresentar as variveis do processo de melhoria de atendimento ao cliente e suas interferncias. Identificar as necessidades de mudanas e/ou implementaes no processo de atendimento ao cliente. Evidenciar atravs da metodologia adotada e resultados alcanados, como o comprometimento dos integrantes de uma organizao pode colaborar e influenciar para a melhoria do processo de atendimento ao cliente. Avaliar e evidenciar as aes no Estudo de Caso.

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1.6 Procedimentos Metodolgicos Objetiva-se, com este estudo, realizar uma reviso bibliogrfica baseada em um Estudo de Caso. Para dar a sustentao necessria a essa pesquisa, busca-se o embasamento terico nas literaturas existentes sobre o gerenciamento de processos, gesto da qualidade e cultura do comprometimento. Minayo (2001, p.19) do ponto mais filosfico, considera a pesquisa como uma atividade bsica das cincias na sua indagao de descoberta da realidade. Corresponde a uma atitude e uma prtica terica de sucessiva busca que define um processo, intrinsecamente inacabado e permanente. uma atividade de aproximao constante da realidade que nunca se acaba, fazendo uma combinao particular entre teoria e dados. De acordo com Silva e Menezes (2001, p.19), a pesquisa um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Neste tpico so apresentados os procedimentos metodolgicos que viabilizaram a consecuo dos objetivos propostos. 1.6.1 Caractersticas da Pesquisa A pesquisa proposta classifica-se do ponto de vista de sua natureza como sendo uma pesquisa aplicada. Por ser uma estratgia metodolgica em que participa-se no somente do fenmeno observado como tambm do planejamento de um novo modelo, tem-se uma pesquisa aplicada que, de acordo com Silva e Menezes (2001, p.20), objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais. Trata-se de uma pesquisa quantitativa e qualitativa, pois considerando os conceitos apresentados por Silva e Menezes (2001, p.20), do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las. Conforme evidencia-se no Estudo de Caso, o passo inicial para o conhecimento da magnitude do problema, d-se por intermdio de um questionrio, no qual realiza-se a medio do volume de correspondncias recebidas por regional, consolidando inclusive as localidades das quais pertencem.

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Sendo o processo e seu significado os focos principais de sua forma de abordagem do problema, a pesquisa caracteriza-se, tambm, como sendo qualitativa. De acordo com Chizzotti (apud MARTINS, 2002, p.18), a abordagem do problema, na pesquisa qualitativa parte do fundamento de que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependncia viva entre o sujeito e o objeto, um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito. Na concepo de Minayo (apud, CRUZ, 2000, p.8), a investigao qualitativa adeqa-se a aprofundar a complexidade de fenmenos, fatos e processos particulares e especficos de grupos mais ou menos delimitados em extenso e capazes de serem abrangidos intensamente. Do ponto de vista de seus objetivos, apresenta-se como uma pesquisa exploratria, que de acordo com Silva e Menezes (2001, p.21), visa proporcionar maior proximidade com o problema, com vistas a torn-lo explcito ou construir hipteses. exploratria, porque permite aumentar a experincia em torno de determinado problema, com a finalidade de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos, idias, para a formulao de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. Essa a primeira fase da pesquisa que permitiu pesquisadora aprofundar no tema-objeto da problemtica, identificando algumas caractersticas para serem trabalhadas. descritiva porque, a princpio, toda pesquisa qualitativa descritiva, buscando demonstrar a realidade sem a preocupao de modific-la. Assim, busca-se a construo de novos conhecimentos, a partir da integrao entre os referenciais tericos e a realidade percebida. A pesquisa possui tambm um carter avaliativo, pois aprecia o processo de atendimento s solicitaes formais dos clientes, justamente para melhor compreender a temtica. Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, esta pesquisa, conforme mencionado, apresenta-se como um Estudo de Caso, onde h o envolvimento e o estudo profundo de um objeto de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Para esta pesquisa, o estudo de caso tem como propsito conhecer, avaliar e descrever o processo de atendimento aos clientes referentes s solicitaes formais

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encaminhadas organizao, bem como apresentar as aes implementadas para a obteno dos resultados esperados. Conforme Chizzotti (apud MARTINS, 2002, p.20),O estudo de caso uma caracterizao abrangente que designa pesquisas diversas que sero coletados e registrados dados de um caso especfico ou de vrios casos com o objetivo de relatar de forma organizada, ordenada e crtica uma experincia, ou avali-la analiticamente, com o fim de tomar decises a seu respeito ou propor uma ao transformadora.

Apresenta-se tambm como sendo uma Pesquisa-Ao. Conforme Silva e Menezes (2001), este tipo de abordagem se d quando a concepo e realizao se encontram em estreita harmonia com uma ao ou com o resultado de um problema coletivo, em que os pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Quanto ao universo da pesquisa, ele ser baseado no Estudo de Caso, cuja abrangncia delimita-se como sendo a rea de atuao da empresa estudada. A proposta de amostra caracteriza-se como sendo probabilstica por agrupamento, pois apresenta-se atravs da reunio de dados representativos de uma populao. Adota-se a forma de Questionrio, como instrumento de coleta de informaes, sendo aberta a caracterstica das perguntas apresentadas. Optou-se pelo questionrio, justamente por se constituir num processo mais rpido, prtico e menos dispendioso. Na definio de SILVA e MENEZES (2001, p.33),Questionrio: uma srie ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante. O questionrio deve ser objetivo, limitado em extenso e estar acompanhado de instrues. As instrues devem esclarecer o propsito de sua aplicao, ressaltar a importncia da colaborao do informante e facilitar o preenchimento.

Assim, cumpre a orientao de se estabelecerem as inter-relaes entre as categorias empricas e os referenciais tericos, que visam satisfazer as condies imprescindveis para conferir pesquisa valor cientfico, quais sejam: coerncia, consistncia, originalidade e objetivao. 1.6.2 Desenvolvimento da Pesquisa A elaborao desta dissertao caracteriza-se por diferentes fases. Partindo-se dos conhecimentos prticos que a pesquisadora possui, iniciou-se a primeira fase do

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estudo, que denominada de exploratria, pesquisando a bibliografia e realizandose uma anlise documental. Este procedimento fez-se necessrio, justamente para agregar conhecimentos e delimitar o problema da pesquisa, de acordo com as orientaes cientficas. Conforme Minayo et al. (apud CRUZ, 2000) importante reduzir a amplitude para no inviabilizar a investigao. A fundamentao terica centrou-se no gerenciamento de processos, apresentando, inclusive, conceitos de atendimento ao cliente, gesto da qualidade e cultura comportamental. Autores como Harrington (1993), Shiba (1997), Gonalves (2000), Rados (2000), Tschohl e Franzmeier (1996), Hammer e Champy (1994), Kotter e Heskett (1994), Bowditch e Buono (1997), Pires (2000), Campos (1992), Deming (1990), Schneider (1996), Werkema (1995) e outros foram estudados, contribuindo significativamente para o entendimento e embasamento terico necessrio sustentao das aes de viabilidade e implementaes de melhorias. A fase seguinte caracterizou-se na avaliao da situao atual do processo em estudo, por meio da identificao dos pontos de melhorias. Baseado nos conceitos adquiridos e na proposta pela qual fundamentou-se esta pesquisa buscou-se, por ltimo, a constatao dos conceitos abordados, resultando na compreenso do modelo adotado. Os dados oriundos desta pesquisa esto descritos e confrontados com os referenciais tericos, apontando para as aes pro-ativas e sistmicas. Por fim, adota-se o prottipo, que o resultado de todas as categorias analisadas e consideradas para promover o atendimento ao cliente, no aspecto de obteno de resposta aos questionamentos formais, solicitaes ou outros motivos encaminhados organizao. A anlise interpretativa deste trabalho baseia-se nos aspectos fundamentais que so os resultados obtidos no estudo, fundamentao terica e experincia pessoal da pesquisadora. 1.6.3 Limitaes da Pesquisa perfeitamente natural que qualquer estudo apresente suas limitaes, pois, um assunto no pode ser totalmente explorado, dado que, em um ambiente dinmico, as mudanas acontecem rapidamente. Dessa forma, a primeira limitao est caracterizada, devendo-se compreender que, ao se findar um estudo, existem variveis que no foram exploradas. Deve-se considerar as constantes mutaes e

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avanos tecnolgicos, impostos pelo prprio ambiente em que as organizaes esto inseridas. Constitui-se tambm em limitao a utilizao dos conceitos de gesto de processos, retratando a interao comportamental dos envolvidos na execuo das tarefas propostas. Outra limitao deste estudo a aplicabilidade do modelo, sendo este desenhado especificamente para atender as necessidades dos clientes de uma empresa de telecomunicaes, cuja manifestao d-se exclusivamente por meio formal, ou seja, por carta ou e-mail. Ainda destaca-se como limite, as abordagens no estudo de caso, apresentadas no captulo 4 desta pesquisa, quando se evidencia o detalhamento das etapas do processo de implantao das melhorias. Devido similaridade do modelo de gesto adotado para o controle de correspondncias, no apresenta-se as particularidades das ferramentas de controle dos e-mails, justamente por julgar desnecessria tal abordagem, uma vez que o objetivo deste estudo retratar os procedimentos que nortearam e permitiram o alcance dos objetivos propostos. Apenas deve-se ressaltar que a estrutura de atendimento, ou melhor, os donos do processo responsveis pelo recebimento, encaminhamento e tratativa de resposta aos e-mails recebidos, est situada em uma ilha de atendimento de Call Center 0800, sendo a gesto e o monitoramento realizados pela empresa estudada, o que diverge do processo de correspondncias, que est totalmente centrado nessa empresa. Considera-se tambm como limite desta pesquisa, o que est inserido na sua cadeia produtiva, ou seja, os inputs e outputs do processo de atendimento s solicitaes expressas dos clientes. Visualiza-se claramente as entradas, que so as correspondncias e e-mails, e as sadas que so as respostas enviadas. Criando-se desta forma os limites deste estudo.

1.7 Estrutura do Trabalho Este trabalho compe-se de 5 captulos, sendo:

O primeiro, esse introdutrio onde h uma definio do trabalho. O segundo aborda a reviso bibliogrfica, onde se apresenta uma nfase aos conceitos envolvidos, dando a sustentao para o tema e ao problema de pesquisa.

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O terceiro especifica os procedimentos metodolgicos, com as caractersticas da pesquisa, sua trajetria, seu desenvolvimento e seus limites. O quarto trata do estudo de caso, onde se verifica, na prtica, a aplicao dos conceitos de gerenciamento de processos e do comprometimento humano em uma empresa de telecomunicaes. O quinto apresenta a concluso, seguida de recomendaes para futuros trabalhos do gnero, e a bibliografia.

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CAPTULO II

REVISO DA LITERATURA2.1 Abordagem Geral da rea de Trabalho Apresenta-se, neste captulo, conceitos de elementos importantes para a compreenso do tema. Nas definies de cada um, abordam-se os fatores determinantes, suas necessidades, seu processo de tomada de deciso e como estes elementos se interagem para o alcance da melhoria no atendimento s necessidades internas e externas da organizao. Penha (1993) define muito bem o contexto da palavra cultura a ser empregado neste estudo, para ele cultura a forma de agir e pensar de um povo, uma coletividade, um grupo e tambm do composto de pessoas que fazem uma empresa. Segundo o autor (1993, p.29),Para se constituir uma cultura de comprometimento necessrio se estabelecer princpios e valores a serem seguidos e praticados. Por princpios entenda-se as bases orientadas da tica, inspirados nos valores e alicerados na cincia. Por valores entenda-se as convices ticas que representam a f e o desejo.

importante que haja a combinao de todos estes fatores, para a garantia da perfeita harmonia dos itens que determinam suas caractersticas primordiais. Para que uma empresa tenha o sucesso desejado, necessrio que os processos sejam bem determinados. A identificao dos processos internos fundamental para entender os pontos de melhorias que geram impactos tanto internos quanto externos organizao. Para uma melhor compreenso e identificao dos possveis gargalos, que se prope uma anlise fundamentada na metodologia de gerenciamento de processos, incluindo abordagens da qualidade e do comprometimento humano que visam o entendimento e a sustentao para a melhoria do processo de atendimento ao cliente.

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2.2 Introduo ao Gerenciamento de Processos Objetiva-se neste item apresentar os conceitos bsicos sobre o gerenciamento de processos e interrelacionar os inputs e outputs dos processos e seus elementos bsicos. Visualizar a empresa como sistemas, apresentando a viso funcional e processual da organizao e retratar os nveis de gerenciamento, os tipos, as caractersticas, a hierarquia dos processos e o sistema de informaes. Objetiva-se tambm descrever o termo dono do processo. 2.2.1 O Conceito de Processo Segundo Hammer e Champy (apud GONALVES, 2000), processo um conjunto de atividades realizadas numa seqncia lgica, com o objetivo de gerar um bem ou um servio que tem valor para um determinado grupo de clientes. Campos (1992) define processo como um conjunto de causas que provocam um ou mais efeitos. Enfatiza este autor que uma empresa em si um grande processo constitudo por outros e, para ele, desde que existam causas e efeitos, existiro processos. De acordo com Pires (2000), processo um conjunto de causas que gera um ou mais efeitos. Werkema (1995) define processo como uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como meta a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio. Harrington (1993), na concepo mais usual, define processo como qualquer atividade que recebe uma entrada (input), adiciona-lhe valor e fornece uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos utilizam os recursos da organizao para obter resultados concretos. No existe um processo sem um produto ou servio. Da mesma maneira, no existe um produto ou servio sem que haja um processo. Alm disso, Harrington (1993, p.10 e 11) classifica processos em duas categorias:

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Processo produtivoQualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao). No inclui os processos de transporte e distribuio.

Processo empresarialTodos os processos que geram servio e os que do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao.

Neste estudo, centra-se ateno especial nos processos empresariais, baseando-se no modelo tradicional de inputs process output, mas englobandose vrias outras caractersticas com o objetivo de alcanar a satisfao dos clientes atravs de melhorias e aperfeioamentos. Conforme Harrington (apud GONALVES, 2000), processo como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente definidos, segue uma seqncia de clara interdependncia. Os inputs podem ser materiais equipamentos e outros bens tangveis , mas tambm podem ser informaes e conhecimento. Nessa viso, os processos tambm tm incio e final claramente determinados. Essa abordagem, caracterstica dos adeptos do aperfeioamento de processos, acompanhou o raciocnio da engenharia industrial. Porm, o fluxo de trabalho apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades so mais interdependentes e realizadas numa seqncia especfica. Essa definio estrita deixa de fora processos que no tm impactos maiores que os demais na prpria viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso da empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e avaliao do desempenho do pessoal. Para Harrington (1993) os trs principais objetivos do aperfeioamento dos processos empresariais so: 1. Tornar os processos eficazes produzindo os resultados desejados. 2. Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos recursos.

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3. Tornar os processos adaptveis deixando-os capazes de se adaptar s necessidades variveis do cliente e da empresa. Conforme o autor, todos os processos bem definidos e bem gerenciados tm algumas caractersticas semelhantes:

algum responsvel pelo desempenho do processo o dono do processo; fronteiras bem definidas; interaes internas e responsabilidades claramente identificadas; procedimentos, tarefas e especificaes de treinamentos descritos em documentos de apoio; sistemas de controle e feedback prximo ao ponto em que a atividade executada; controles e metas orientados para as exigncias do cliente; prazos de execuo conhecidos; disposio de procedimentos para mudana formalizados; certeza de o quanto podem ser bons.

Segundo Harrington (1993), um fator bsico para ser competitivo no sculo XXI dedicar mais esforo para aperfeioar os processos empresariais, procedendo assim, leva a organizao a se concentrar no cliente; d condies para a organizao prever e controlar as mudanas; aumenta a capacidade de competio da organizao, aperfeioa o uso dos recursos disponveis; previne a ocorrncia de erros; auxilia a organizao a entender como entradas (inputs) se transformam em sadas (outputs); permite uma compreenso de quo boa a organizao pode se tornar e define metas para se alcanar os objetivos. Enfim, Harrington, (1993, p.19), acrescenta,Processos deixados ao acaso iro se modificar, mas essas modificaes ocorrero para beneficiar os interesses das pessoas do processo, em vez dos interesses ltimos da organizao ou do cliente. Conforto e controle, no lugar de eficcia e de correr riscos prudentemente, tornam-se a regra.

A intensa utilizao do conceito de processo na modernizao das empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicao, no ambiente de escritrio, das tcnicas de aperfeioamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial, Gonalves (2000).

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Conforme o autor, em funo da interdisciplinaridade caracterstica da Administrao de Empresas, importante reconhecer o emprego da palavra processo em outras reas do conhecimento. Segundo o autor, encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na Arquitetura, na Engenharia e na Poltica, sempre com conceitos semelhantes, embora tratando de assuntos muito diferentes. Algumas vezes, as atividades essenciais podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de aes operacionais, com diversos nveis e prticas organizacionais. Segundo Gonalves (2000), o futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. A adoo de todos esses atributos na definio do processo permite garantir condies mais adequadas para a sua anlise e gesto. A regularidade do padro de interao entre os indivduos da organizao leva ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos, que essencial para a estabilidade do funcionamento de determinados indivduos e grupos. O pessoal de Organizao denomina esses padres de interao de processos organizacionais. Bureau Veritas (2001), apresenta o diagrama com os elementos bsicos do processo e afirma que cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, devendo ser medido, justamente para identificar a contribuio alcanada (Figura 01). Acrescenta ainda que os diversos processos podem se interrelacionar, sendo a sada de um a entrada do outro. De acordo com Bureau Veritas (2001), todo processo deve ter objetivos a serem atingidos, fornecedores e clientes. A identificao dos clientes do processo imprescindvel, pois, normalmente, eles expressam critrios relacionados com tempo, quantidade, adequao ao uso, facilidade de utilizao e percepo de valor.

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Figura 01: Diagrama com elementos bsicos do processo.Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila Gesto de Processos.

De acordo com Gonalves (2000), importante saber que o cliente no percebe somente o resultado do servio prestado, mas sim a seqncia, a srie de atividades e eventos diferentes gerados pela empresa, durante a prestao do servio ou da entrega do produto, ele percebe o processo. 2.2.2 As Cinco Fases do APE - Aperfeioamento dos Processos Empresariais De acordo com Harrington (1993, p.24), O APE uma metodologia sistemtica para auxiliar uma organizao a fazer importantes avanos na maneira de operar seus processos empresariais. Fornece um sistema que auxilia a tornar as operaes mais simples e corretas, assegurando, ao mesmo tempo, que os clientes internos e externos passem a receber produtos ou servios de qualidade excepcional. O autor apresenta as cinco fases, com os seus objetivos e atividades (Figura 02):

Figura 02: As cinco fases do APE Aperfeioamento Processos Empresariais.Fonte: Harrington (1993, p.25, 26 e 27).

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a) Fase I Organizando para o aperfeioamento Objetivo: Assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e comprometimento. Atividades: Selecionar os processos crticos do negcio; designar os donos dos processos; definir os limites dos processos; formar e treinar as equipes de aprimoramento; e outras. b) Fase II Entendendo o processo Objetivo: Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimenses. Atividades: Definir as fronteiras do processo; dar treinamento para a equipe; desenvolver uma viso geral do processo; definir as expectativas e os controles do cliente e da empresa, elaborar um fluxograma do processo, levantar os dados de custo, tempo e valor, resolver as diferenas, atualizar a documentao do processo; e outras. c) Fase III Aperfeioando o processo Objetivo: Aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos processos empresariais. Atividades: Dar o treinamento para a equipe; melhorar a burocracia; eliminar as atividades que no agregam valor; simplificar, reduzir o tempo, padronizar, atualizar e documentar o processo; identificar as oportunidades de aperfeioamento como, por exemplo, erros e retrabalhos, alto custo, grandes atrasos, qualidade deficiente, acmulo de servio e outras. d) Fase IV Medio e controle Objetivo: Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aprimoramento contnuo. Atividades: Desenvolver controles e metas para avaliao do processo; estabelecer um sistema de feedback; aditar o processo periodicamente; custos da qualidade e outras. e) Fase V Aperfeioamento contnuo Objetivo: Implementar um processo de aprimoramento contnuo. Atividades: Homologar o processo; realizar auditorias peridicas; identificar e eliminar os problemas do processo; avaliar o impacto das mudanas na empresa e nos clientes e outras.

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Segundo o autor, o APE nos fornece meios de introduzir rapidamente os principais aperfeioamentos na eficincia em todos nossos processos e assegurar que avanos sejam feitos e mantidos. O APE constitui uma sistemtica de administrar a empresa voltada para a preveno. 2.2.3 Visualizando a Empresa como Sistemas A maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhana de atividades (por exemplo, administrao, finanas, marketing). No entanto, seus processos, informaes e subprodutos fluem na horizontal. Conforme Rados (2000), essa combinao de fluxo de trabalho horizontal e organizao vertical gera uma srie de dificuldades. importante entender que as decises tomadas em um departamento influenciam no processo e, conseqentemente, tm implicaes em outros departamentos (Figura 03). Viso macro do que uma empresa faz:

Figura 03: Processo do sistema - modelo horizontal.Fonte: Bureau Veritas do Brasil (2001) Apostila: Gesto de Processos.

De acordo com Rados (2000), ao utilizar o Gerenciamento de Processos, faz-se necessrio deixar de conceber a organizao de forma funcional e comear a olh-la em termos dos processos. Dessa forma, possvel buscar a otimizao dos processos empresariais, por meio da unio das foras de todas as funes ou departamentos relacionados, orientando a produo de um bem ou servio que satisfaa as necessidades do cliente.

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2.2.3.1 Viso funcional da organizao Segundo Rados (2000), na viso tradicional ou vertical, a organizao apresenta uma estrutura funcional, na qual as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao (Figura 04). Primeiramente, no so identificados os clientes (para quem produz). Em segundo lugar, no so considerados os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que se produz). Finalmente, no se tem a idia do fluxo de trabalho pelo qual o produto/servio desenvolvido, produzido e entregue (como se produz). Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz, para quem faz, nem como faz.

Figura 04: Organograma tradicional de empresas por departamento.Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila: Gesto de Processos.

Com esta perspectiva da empresa, os executivos tendem a gerenci-la de maneira vertical e funcional. Criam-se os chamados silos verticais em torno dos departamentos (Figura 05). Estes silos geralmente impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores, exigindo para isso a presena dos responsveis dos silos.

Figura 05: Viso funcional da organizao.Fonte: Rados, G.J.V. et al. Apostila: gerenciamento de processos (2000).

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No caso representado pela figura 05, o fluxo de trabalho, com freqncia, passa de um departamento para outro, cada um com suas prprias metas e medidas. Estas transferncias causam inmeros problemas, por exemplo, so lentas e fazem com que o tempo necessrio para a concluso do trabalho aumente; h erros de comunicao sutis entre diferentes departamentos, provoca falhas no trabalho gerado; os custos so altos e nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento. No entanto, a estrutura funcional apresenta algumas vantagens para a organizao, por exemplo, o mximo desenvolvimento e utilizao de habilidades especializadas; a diviso efetiva do trabalho em termos de custos; a economia de escala em instalaes e equipamentos, o controle e coordenao centralizados e carreira bem definida para os especialistas funcionais.

2.2.3.2 Viso processual da organizao De acordo com Harrington (1993, p.16), um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical, resulta em muitas lacunas e superposies, e encoraja a subotimizao, gerando uma influncia negativa na eficincia e na eficcia do processo - (Figura 06). O autor afirma que precisamos parar de pensar em termos de organizao funcional e comear a olhar para os processos que desejamos aperfeioar.

Figura 06: Fluxo horizontal de trabalho versus organizao vertical.Fonte: Harrington, H. J. Aperfeioando processos empresariais (1993, p.16).

Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, a viso vertical torna-se altamente arriscada. Faz-se

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necessria uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros, o cliente, o produto/servio e o fluxo de trabalho. Esta a perspectiva da viso processual (horizontal), que considera a organizao como um todo. Tal viso permite uma maior interao com a cadeia de valor, pois adota-se o conceito de processo. Portanto, de acordo com Harrington (1993), a representao da organizao como um conjunto de processos uma maneira til de compreend-la. Ao se orientar pelos processos, a organizao estar trabalhando com todas as dimenses complexas do seu negcio. Ela poder empregar, no mais de forma isolada, todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas. Dentre as principais vantagens potenciais, a viso processual, em uma organizao pode habilitar a organizao a ter seu foco direcionado aos clientes; melhorar a coordenao e integrao do trabalho; proporcionar tempos de respostas mais rpidos; permitir antecipao e controle de mudanas; prover meios de efetivar mais rapidamente mudanas complexas; auxiliar o gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos; prover uma viso sistmica das atividades; manter o foco no processo; prevenir a ocorrncia de erros; auxiliar o melhor entendimento da cadeia de valor; desenvolver um sistema de avaliao complexo para as reas de negcio; e, proporcionar aos funcionrios maior satisfao com o trabalho. Os trs aspectos, clientes, produtos/servios e fluxo de trabalho, que faltam no diagrama funcional aparecem na viso horizontal (Figura 07):

Figura 07: Viso sistmica ou horizontal.Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila: Gesto de Processos.

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O organograma passa a ter como propsitos, mostrar como o pessoal est organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, e como as pessoas se reportam ao nvel gerencial. Para Harrington (1993), uma mudana completa do padro filosfico da empresa ocorre entre a cultura focalizada e a cultura com nfase no processo (Figura 08).ENFOQUE NA ORGANIZAO O problema est nos empregados. Empregados so problemas organizacionais. Eu cuido do meu servio. Eu entendo o meu servio. Mea o desempenho dos indivduos. Mude a pessoa. Sempre se acha algum melhor. Motive as pessoas. Controle os empregados. No confie em ningum. Quem cometeu o erro? Corrija os erros. Orientado para o lucro ENFOQUE NO PROCESSO O problema est nos processos. Pessoas so fontes de processos. Ajudando a fazer as coisas acontecer. Sabendo como o meu trabalho se encaixa no processo geral. Medindo o desempenho do processo. Mude o processo. Sempre se pode aperfeioar o processo. Remova os obstculos. Treine as pessoas. Estamos nisso juntos. O que permitiu que esse erro ocorresse? Reduza as variaes Orientado para o cliente

Figura 8: Enfoque na organizao e enfoque no processo.Fonte: Harrington, H. J. Aperfeioando processos empresariais (1993, p.6).

Segundo Campos (1994), um processo um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo sua rea de autoridade e os produtos so sua responsabilidade. Portanto, o seu processo toda a sua rea gerencial (o processo do Presidente da empresa a empresa inteira). Fazem parte do processo: as matrias primas, os equipamentos de produo, os instrumentos de medio, as pessoas, os procedimentos e as condies ambientais locais. Conforme Stewart (apud GONALVES, 2000), a gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicionais em pelo menos trs pontos:

utiliza objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; a informao segue para onde necessria, sem o filtro da hierarquia.

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O sucesso da gesto por processo est ligado ao esforo de reduzir a subdiviso dos processos empresariais. Processo como uma orquestra, preciso que haja uma comunicao eficiente, interfaces, liderana, etc. Conforme Harrington (1993, p.5 e 6),(...) voc s conseguir dar um atendimento excepcional ao cliente quando todas as interaes que voc mantm com ele forem orquestradas de maneira magistral. Nada pode ser deixado ao acaso, nos milhes de instantes em que seus clientes entram em contato com sua organizao.

O autor acrescenta que para orquestrar esses momentos da verdade, preciso mudar o modo de pensar, de agir e de falar. importante parar de pensar em termos da estrutura da empresa e comear a concentrar a ateno nos processos que controlam essas interaes com os clientes. 2.2.4 Os nveis de Gerenciamento da Empresa Conforme Bureau Veritas (2001), a empresa composta por diferentes nveis: a) Nvel Organizacional ou Estratgico: este nvel traduz a relao da empresa com o mercado e sua macro funo (Figura 9).

Figura 09: Nvel organizacional ou estratgico.Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila: Gesto de Processos.

b) Nvel de Processos: a empresa produz produtos e servios por meio de processos interfuncionais (Figura 10).

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Figura 10: Nvel de processos.Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila: Gesto de Processos.

c) Nvel Operacional: os processos so realizados e gerenciados por pessoas que realizam diversas tarefas (Figura 11).

Figura 11: Nvel operacional.Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila: Gesto de Processos.

2.2.5 Tipos de Processos De acordo com Gonalves (2000), existem trs categorias bsicas de processos empresariais (Figura 12):

processos de negcio (ou de cliente): so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; processos organizacionais (ou de integrao organizacional): so

centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas organizacionais, em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio;

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processos gerenciais: so focalizados nos gerentes e nas suas relaes, e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

A classificao geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada na figura 12. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo, da atuao e da orientao bsica com relao estrutura organizacional.

Figura 12: Representao grfica do mapa geral de processos.Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila: Gesto de Processos.

Bureau Veritas (2001), afirma que os processos de cliente ou de negcio esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos, tais como, planejamento da operao; produo e entrega de produtos e servios; comercial e vendas e faturamento. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. O suprimento de material um processo organizacional nas empresas no fabris. Conforme Bureau Veritas (2001), processos de suporte (organizacionais), esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos, tais como, microinformtica e informtica corporativa; servios auxiliares; manuteno; aquisio de materiais e gerao de utilidades. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes.

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Ainda, de acordo com Bureau Veritas (2001), processos gerenciais so estratgicos, do sustentao aos processos de Produo e de Suporte. Exemplos: Administrao de Pessoal; Administrao da Documentao; Administrao do Patrimnio, Equipamentos e Materiais; Administrao do Oramento e Planejamento do Trabalho. Segundo Gonalves (2000), os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com alocao de recursos escassos. Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo de trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (GALBRAITH, apud GONALVES, 2000):

voluntrios - ocorrem por meio de contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos; formais - definidos previamente por meio de documentos formais; e coordenados - que exigem times de organizao mais complexa e formal.

Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela empresa, algumas atividades importantes exigiro coordenao entre os departamentos. Os processos horizontais so processos de informao e deciso criados para a coordenao das atividades que se espalham por vrias unidades organizacionais. Eles so essenciais para prover a coordenao lateral necessria para a execuo adequada dessas atividades. Com relao capacidade de gerao de valor para o cliente, os processos podem ser primrios, os quais so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado (MARTIN apud GONALVES, 2000). importante notar que os processos primrios so os processos de negcio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definio, so processos de suporte. A figura 13 apresenta exemplos de processos empresariais genricos, organizados nas trs categorias fundamentais aqui definidas.

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Ligados ao Cliente ou de Negcios

Organizacionais ou de Integrao

Gerenciais

So ligados essncia do funcionamento da organizao.

So centrados na organizao. Viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao. Garantem suporte adequado aos processos de negcio.

So centrados nos gerentes e nas suas relaes. Incluem aes de medio e ajuste do desenvolvimento da organizao. Incluem as aes de suporte que os gerentes devem realizar. Fixao de metas. Avaliao do resultado da empresa. Gesto das interfaces. Alocao de recursos.

So suportados por outros processos internos. Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente.

Vendas. Desenvolvimento de produtos. Distribuio e Cobrana. Atendimento de pedidos. Atendimento de garantia.

Planejamento estratgico. Oramento empresarial. Recrutamento e Seleo. Compras. Treinamento operacional.

PROCESSOS PRIMRIOS

PROCESSOS DE SUPORTE

Figura 13: As trs categorias de processos empresariais.Fonte: Martin (apud GONALVES, 2000). RAE Revista de Administrao de Empresas.

A primeira caracterstica importante dos processos a interfuncionalidade. Embora alguns sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas atravessa as fronteiras das reas funcionais. Por isso mesmo, so conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Tambm so conhecidos como processos horizontais, j que se desenvolvem ortogonalmente estrutura vertical tpica das organizaes estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geogrficos e de produto da empresa, como o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem s pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes. Segundo Davenport e Short (apud GONALVES, 2000), a segunda caracterstica importante dos processos de negcio o fato de que eles tm clientes.

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O conceito de processo empresarial associa-se idia de cadeia de valor, com a definio de fluxos de valor: uma coleo de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propsito de entregar um resultado ao cliente, ou usurio final. De acordo com Gonalves (2000), a definio dos processos na empresa primordialmente dinmica, mudando com o tempo. Novos componentes vo sendo adicionados e/ou adaptados de acordo com as mudanas do ambiente. O funcionamento do processo precisa, ento, ser ajustado em conformidade nova situao. 2.2.6 Hierarquia do Processo Para Rados (2000), os processos podem ser classificados de acordo com seu grau de abrangncia na organizao. Trata-se da hierarquia do processo:

Macroprocesso: aquele que normalmente envolve mais de uma funo na organizao, possuindo impacto significativo nas demais atividades. Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos. Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento.

Os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem e, em um nvel mais detalhado, em tarefas. A metodologia do Gerenciamento de Processos (GP) exige mudanas na forma de administrar a empresa. Uma delas que os processos e os subprocessos passam a ser orientados com base nos requisitos do cliente, tanto externo quanto interno. Os processos e suas melhorias so orientados pelos clientes externos (Figura 14).

Figura 14: Orientao dos processos em funo dos clientes.Fonte: Rados, G.J.V. et al. Apostila: gerenciamento de processos (2000).

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Cada subprocesso orientado de acordo com os requisitos do cliente interno que recebe a sada (output/produto) desse subprocesso. E de acordo com Rados (2000, p.6), Tudo aquilo que for realizado e que no seja necessidade do cliente no tem valor agregado ao processo. Para Harrington (1993, p.34), um macroprocesso pode ser dividido em subprocessos, que so inter-relacionados de forma lgica, isto , nas atividades seqenciais que contribuem para a misso do macroprocesso. Todo macroprocesso ou subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade composta por um determinado nmero de tarefas. O autor acrescenta ainda que, geralmente, as tarefas so executadas por indivduos ou por pequenas equipes, constituindo os microenfoques do processo. A figura 15 mostra como representar a hierarquia do processo, em que possvel identificar os diversos nveis, tambm os clientes e fornecedores.

Figura 15: Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.Fonte: Rados, G.J.V. et al. Apostila: gerenciamento de processos (2000).

A figura 16 apresenta de forma simplificada a estrutura hierrquica da organizao horizontal, partindo do processo e chegando s tarefas, que so as unidades mnimas.

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Figura 16: Hierarquia do processo.Fonte: Harrington (1993) Aperfeioando processos empresariais.

2.2.7 As Etapas do Gerenciamento de Processos De acordo com Rados (2000), o Gerenciamento de Processos - GP pode ser dividido em quatro etapas, conforme modelo do Grupo de Anlise do Valor da UFSC, sendo: Base para o GP, Definio do Processo, Anlise do Processo e Garantia da Melhoria do Processo. A Figura 17 mostra as quatro etapas e o resultado esperado de cada uma delas. Conforme Rados (2000), a primeira etapa: Base para o GP, busca uniformizar conceitos, formar equipes de trabalho, e todas as demais aes de preparao para a implementao da metodologia em uma empresa. Sua durao depender do nvel de organizao da empresa. Aquelas onde j exista a cultura de formao de grupos de trabalho, ou que j adotam programas de qualidade ou melhoria empresarial, tero o tempo necessrio para esta fase inicial reduzido. A segunda etapa: definio do Processo tem como objetivo o estabelecimento das fronteiras e a descrio de todos os processos da empresa, sendo necessrio a orientao horizontal (por processos) do negcio. A terceira etapa: Anlise do Processo, baseada nos dados da etapa anterior, possibilitar o reconhecimento de oportunidades de melhoria, ou seja, atividades ou subprocessos que podem ser modificados ou excludos, objetivando a otimizao do processo e a agregao de valor. Considera-se nesta fase a gerao de idias. Identificados os pontos onde o processo pode ter a sua eficincia aumentada, a Garantia de Melhoria do Processo, quarta e ltima etapa, planejar aes para transformar estas oportunidades de melhoria em aes concretas.

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Entendimento deconceitos de qualidade de servio e de GP.

Definio dosprocessos prioritrios e produtos envolvidos.

Entendimentodas ferramentas de qualidade para melhoria de servio.

Elaborao doplano de ao, contendo as melhorias que devem ser implantadas.

Resultados Esperados

Entendimento domacroprocesso.

Entendimento doconceito Cliente e Fornecedor.

Entendimento doobjetivo, dos produtos e recursos envolvidos em cada processo.

Avaliao epriorizao dos problemas.

Aprovao doplano de ao.

Entendimento dosrecursos envolvidos em cada subprocesso.

Gerao deidias para incremento de valor atravs de tcnicas selecionadas.

Definio deferramentas de medio e avaliao para acompanhamento da implantao.

Definio dasequipes e seu treinamento.

Detalhamento dofluxo de cada processo analisado.

Concluso domapeamento de Processos.

Figura 17: Etapas da metodologia e resultados esperados.Fonte: Rados, G.J.V. et al. Apostila: gerenciamento de processos (2000).

A ltima etapa no significa o fim do GP, pois sendo uma ferramenta de melhoria contnua dos processos, importante que o processo seja analisado ininterruptamente, atravs de um conjunto de indicadores ou medidas de desempenho, que sejam auto-adaptveis mudana contnua das necessidades dos clientes (Rados, 1997). As etapas dois, trs e quatro constituem o Gerenciamento de Processos, enquanto a primeira a preparao para a implantao. Em todas elas necessrio o trabalho em equipe e o uso de tcnicas nas quais a criatividade um fator determinante. necessrio que todos os envolvidos no GP atuem de modo proativo na identificao de solues para os problemas. A busca da agregao de valor aos processos durante o GP inclui a maximizao do valor percebido pelo cliente e isto implica na focalizao dos processos, que direcionam a empresa para a mentalidade criativa, Adair (apud RADOS et al, 2000). As etapas tambm so abordadas por Bureau Veritas (2001), com as respectivas fases. Destacando-se apenas 3, pois a etapa Base para o GP, nem todos os autores a referenciam como mais uma etapa a ser seguida e aplicada.

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2.2.8 O Desenvolvimento de um Sistema de Informaes De acordo com Davenport (1994), vrias tcnicas da rea de

desenvolvimento de sistemas de informao documentam tanto o estado atual quanto o estado futuro dos processos, sendo que este ltimo engloba os requisitos de sistemas que iro produzir melhorias na operao. Conforme Gonalves (2000), entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a Tecnologia de Informao (TI) tem importncia especial para a abordagem de processos. Alm da sua utilizao na automatizao de tarefas e na prpria execuo dos processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gesto desses processos: na visualizao, na automatizao, na execuo e na gesto do processo, na sincronizao das atividades, na coordenao dos esforos, na comunicao dos dados, na monitorao automtica do desempenho, etc. As empresas tm investido na aplicao de TI aos seus processos mais importantes, de negcio ou no, exatamente para poderem aperfeioar o seu desempenho. A utilizao adequada da tecnologia pressupe a definio da prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritrios o esforo necessrio de forma a garantir um resultado realmente importante para o negcio da empresa. Harrington (1993, p.191), recomenda no introduzir automao mais sofisticada antes de avaliar cuidadosamente os pontos fortes e fracos do sistema existente. A automao de uma baguna s vai gerar mais baguna muito mais depressa. A automao deve ficar sob o controle do dono do processo e para que ela seja eficaz exige-se um trabalho de equipe, realizado pelo pessoal de toda a organizao. 2.2.9 Definindo o Dono do Processo importante ressaltar o papel do Responsvel, ou seja, do Dono do Processo, e sobre este assunto, autores como Harrington, Tschohl & Franzmeier, Hammer e Champy, apresentam seus conceitos e responsabilidades. Para Harrington (1993, p.52), O dono do processo o indivduo designado pela administrao para ser o responsvel por assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente. O conceito de dono do processo cria os meios pelos quais os objetivos funcionais sejam atingidos, sem perder o foco dos objetivos finais da empresa.

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O dono do processo precisa estar preparado para se antecipar s mudanas empresariais e ao impacto que estas tero sobre o processo. Ainda de acordo com Harrington (1993), ser um dono do processo como ser um gerente de um programa, que, normalmente, tem metas muito especficas. Por exemplo, entregar um produto dentro de determinado prazo, de acordo com as solicitaes do cliente. O objetivo do dono de um processo empresarial adequar o processo designado at o ponto em que atinja o desempenho tido como timo e mant-lo nessa situao. Para entender a razo da escolha da palavra dono, Harrington (1993) explica rapidamente o seguinte: algumas empresas usam o termo gerente de processo para esse papel. Apesar de o termo ser teoricamente correto, gerente tem conotao com a responsabilidade de contratar, supervisionar e assinar cheques de pagamento. E um dono de processo no tem tais responsabilidades de superviso. Outro termo usado lder do processo que, apesar de no ser o ideal, traz consigo tantas conotaes que prefere-se utiliz-lo com muita cautela. A Ford usa o termo patrocinador do processo. Por fim, o termo a ser adotado sugere-se que seja aquele adequado cultura e s prticas de designao de ttulos da organizao. Tschohl & Franzmeier (1996, p.172), menciona o papel especfico de uma situao onde h a atuao de um dono de processo. Para os autores, o termo adotado foi lder. Exemplificando, eles citam exatamente suas funes e responsabilidades,...os lderes de equipe tm liberdade como se fossem empresrios e todos os membros da equipe so ajudantes selecionados pelo lder de equipe. Alm disso, o mercado atendido pela equipe um mercado com o qual o lder est completamente familiarizado e vontade. Os lderes de equipe sabem que tm autoridade e que recebero