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ANÁLISE E MELHORIA DE UM

PROCESSO DE ATENDIMENTO EM

UMA OPERADORA DE PLANOS

ODONTOLÓGICOS

KALINE LEANDRO CRUZ (UFPB )

[email protected]

Fabio Walter (UFPB )

[email protected]

A análise de melhorias nas empresas visa melhorar o desempenho nos

processos realizados, eliminando desperdícios de qualquer natureza.

Tal situação ocorre não apenas em empresas manufatureiras, mas

também em prestadores da serviços, inclusiive aqueles atuantes na

área da saúde. Dessa maneira, esta pesquisa objetivou identificar

melhorias que podem ser implantadas no processo de atendimento em

uma operadora de assistência odontológica no estado da Paraíba. A

pesquisa realizada é descritiva, realizada por meio bibliográfico e de

um estudo de caso. Através de análise documental, de observação

assistemática e dos fluxogramas de processo foi possível identificar

falhas no processo e possíveis melhorias no subprocesso

cancelamento. O estudo conclui que ferramentas usuais de análise de

processo também são amplamente aplicáveis na gestão de empresas de

saúde.

Palavras-chave: Melhorias de Processo, Qualidade em Serviços,

Operadoras de Saúde.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Em qualquer segmento empresarial é de grande importância o aprimoramento da gestão da

qualidade, que “e vista hoje , tanto no meio academico como no empresarial , como um fator

estrategico para a melhoria de co mpetitividade e produtividade” (CARPINETTI; 2012, p.11)

e sem dúvida sem faz necessária nos serviços de saúde.

Os processos empresariais reúnem as informações necessárias para execução de uma

atividade operacional padronizada, visando o aprimoramento das atividades executadas em

suas empresas e soluções para os desafios que se apresentam, contribuindo assim para uma

gestão de qualidade operacional nas organizações.

Uma típica organização atuante em João Pessoa no setor de saúde odontológica possui cerca

de 100 processos, envolvendo 14 setores administrativos, responsáveis por todas as atividades

que possuem relação com os clientes ou de obrigação jurídica. Para executar estes processos

administrativos a empresa utiliza diretrizes do sistema de produção enxuta e já implantou

algumas ferramentas, como o A3, visando contribuir para resolução de problemas e

desenvolver novos projetos.

Apesar da tentativa de implantar ferramentas para melhoria de processos a empresa continua

com problemas administrativos, tais como, por exemplo, atraso na entrega dos processos, falta

de treinamento e falta de clareza na descrição dos processos, entre outros. Aqui se

contextualiza o objetivo do presente trabalho, que é o de identificar melhorias para o

processo de atendimento de uma operadora de assistência odontológica no estado da

Paraíba.

2. Mapeamento e Melhoria de processos

Para Harrington (1993, p.10) o processo define-se como: “Qualquer atividade que recebe uma

entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno e externo”.

Este autor estrutura os processos em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas:

Todo macroprocesso ou subprocesso é constituído de um determinado número de

atividades. [...] Atividades são coisas que ocorrem dentro de todos os processos.

Como o nome indica, elas são ações necessárias para produzir um resultado

particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade é

constituída por um determinado número de tarefas (HARRINGTON, 1993, p.35).



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O mapeamento de processos é a representação das tarefas que devem ser executadas em

alguma atividade. Para Donner et al. (2001, apud MARTINHO, 2011, p.26), “antes de um

processo ser melhorado, é necessário ter uma imagem detalhada e precisa de como o processo

está funcionando atualmente, incluindo suas forças e fraquezas”. De acordo com Ritzman e

Krajewski (2004, p. 43) existem técnicas para avaliar os processos e documentá-los:

três técnicas são eficazes para documentar e avaliar os processos: fluxogramas,

mapas de processo e simulação. Essas técnicas envolvem a observação sistemática e

o registro de detalhes do processo para permitir uma melhor avaliação. Um

fluxograma traça um fluxo de informações, clientes, funcionários, equipamentos ou

materiais em um processo.

Segundo Slack et al (2008, p. 163) o mapeamento de processos significa o ato de “descrever

os processos em termos de como as atividades dentro do processo se relacionam uma com a

outra”. Para estes autores, são muitas as técnicas de mapeamento de processos existentes e em

sua maioria são similares. De acordo com Salgado (2009, p. 348), as técnicas existentes mais

comuns no mapeamento de processos são: “fluxogramas, os mapofluxogramas, o blueprint, as

técnicas IDEF0 a IDEF9 e o mapeamento do fluxo de valor”.

Métodos e técnicas para melhoria de processos são apresentados em obras tradicionais da

literatura (ex: DAVENPORT, 1993; RUMMLER; BRACHE, 1992), mas também são alvo de

estudos recentes, como o de Mansar e Reijers (2007), entre outros. Ao longo dessa evolução,

através do programa Seis Sigma de gestão da qualidade foi popularizada a metodologia

DMAIC (definir, medir, analisar, implementar e controlar) uma abordagem estruturada de

melhoria de processos que dá suporte a esse programa (SANTOS; GOHR; NOGUEIRA,

2012). Para compreensão da melhoria de processos, Santos, Gohr e Nogueira (2012) resumem

uma sequência utilizada pela maioria das metodologias de melhoria de processos (Quadro 1).

Quadro 1 - Sequência típica das metodologias de melhoria de processos



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Fonte: Adaptado de Santos, Gohr e Nogueira (2012, p.41)

Ainda é possível listar no Quadro 2 as melhores práticas obtidas nas análises dos processos,

conforme Mansar e Reijers (2007).

Quadro 2 - As mais populares “melhores práticas” de obter novos desenhos de processos

Fonte: Adaptado de Mansar e Reijers (2007)

3. Aspectos Metodológicos



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Segundo Gil (2010), as pesquisas podem ser agrupadas quanto a sua finalidade, métodos

empregados e objetivos. Quanto à finalidade, esta pesquisa pode ser compreendida como

aplicado, tendo em vista que o processo de atendimento na operadora odontológica possui

problemas, será analisado e por consequência surgirão sugestões que contribuam para o seu

aperfeiçoamento.

Já quanto aos meios empregados, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, sendo utilizadas obras

impressos e/ou disponíveis na internet, e o estudo de caso, que pode ser compreendido como

aquele que envolve “[...] uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família,

produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país” (VERGARA, 2014, p.44),

sendo que neste caso se investiga um processo administrativo de uma operadora odontológica.

Quanto aos objetivos, tendo em vista que a pesquisa descrever um processo realizado na

organização, e as variáveis a ele relacionadas, a pesquisa pode ser classificada como

descritiva.

Acevedo e Nohara (2013) afirmam que os sujeitos da pesquisa são identificados como aqueles

que irão fornecer informações para pesquisa através de entrevistas ou observações. Dessa

maneira, compreende-se como sujeitos da pesquisa: a gerente administrativa, o supervisor e

um operador de call Center.

Como técnicas de coleta de dados utilizou-se a pesquisa documental, acessando fluxogramas

e procedimentos operacionais padrões (POPs), e a observação assistemática, que para Michel

(2015, p.6) trata-se de um metodo onde o pesquisador irá observar o fenômeno de forma “não

estruturada, espontânea, informal, ordinária, simples, livre, ocasional e acidental; recolhe e

registra fatos da realidade sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais ou precise

conduzir as perguntas”. Como software de apoio para o mapeamento de processos foi

utilizado na presente pesquisa o Bizagi.

4. Coleta e Análise de Dados

A operadora de serviços odontológicos analisada atua no mercado há 20 anos e em 2016

possuía em torno de 36.000 beneficiários (clientes), distribuídos em João Pessoa e municípios

vizinhos. Além disso, aproximadamente 150 dentistas credenciados atendem em todas as

áreas de cobertura do plano.



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Além dos processos operacionais, 7 macroprocessos administrativos são executados:

atendimento, admissão, faturamento, credenciamento, análise da produção, vendas e

cadastro. Os macroprocessos de admissão, credenciamento, análise da produção e cadastro

não possuem relação direta com os clientes, sendo exclusivamente administrativos. Já os

macroprocessos de venda e atendimento possuem interação direta com os clientes e nestes a

empresa possui maior interesse em identificar melhorias, pois sua execução incorreta produz

insatisfação imediata dos clientes.

4.1 O macroprocesso de Atendimento

Diante do interesse da empresa em analisar um macroprocesso que possua relação direta com

os clientes, o macroprocesso a ser analisado será o atendimento administrativo. Tendo em

vista que ele abrange todos os serviços administrativos relacionados aos clientes, também

requer um maior nível de atenção e agilidade em sua realização. O que torna esse processo

ainda mais importante para análise é a quantidade de demandas mensais: somente em Março

de 2016 houveram 6.585 atendimentos realizados, através de um Call Center próprio ou de

forma presencial.

Durante a investigação dos subprocessos alguns problemas foram identificados e precisam ser

levados em consideração para realização da análise e desenvolvimento de melhorias:

O processo de atualização cadastral não é feito para clientes que efetuam o

cancelamento do plano, o que dificulta o envio de e-mails para realização de pesquisa

de satisfação;

Os contratos dos clientes são cancelados e migrados sem levar em consideração o fator

inadimplência (mensalidades em aberto);

Os contratos dos clientes são cancelados ou migrados sem ser levado em consideração

o tempo de plano (vigência do contrato);

Durante a realização dos cancelamentos ou migrações não é levada em consideração a

forma de pagamento;

Alguns processos passam por vários setores desnecessariamente;

As formas de pagamento do contrato dos clientes são alteradas para cartão de crédito

sem analisar o período correto de vencimento;



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Os contratos dos clientes são migrados para pagamentos via boleto sem o cliente

possuir ruas corretas cadastradas;

Ocorrência de atrasos na realização dos subprocessos;

Alto índice de falhas na execução das atividades operacionais do atendimento.

Os problemas ocorridos no macroprocesso de atendimento podem ser devidos às possíveis

causas identificadas durante a pesquisa:

Falta de treinamento da equipe;

Falta de acompanhamento pelo supervisor;

Falta de atenção da equipe ao realizar determinado procedimento;

Falta de comunicação entre os setores envolvidos nos processos;

Não leitura dos POP’s pela equipe;

Não atenção a procedimentos realizados com clientes PJ e PFF;

Não inserção de informações no CRM (Customer Relationship Management), que é o

sistema de gerenciamento do relacionamento realizado com o cliente, e o não

preenchimento dificulta o atendimento ao cliente nas próximas solicitações;

Não atenção aos procedimentos realizados com clientes cartão de crédito.

Dessa maneira para que os problemas pudessem ser ajustados ou melhorados, foi necessário

analisar a estrutura do macroprocesso, descrevendo suas etapas para que os seus possíveis

gargalos, retrabalhos, etc., fossem identificados e ajustados de acordo com a lógica de

execução das atividades.

Antes de descrever o macroprocesso de atendimento de acordo com suas tarefas e atividades,

é importante listar seus processos: alteração da data de vencimento, cancelamento do plano,

alteração de dados cadastrais, migração PFF para PF, migração PF para PFF, migração

PFF para PFF, migração PJ para PF e alteração de forma de pagamento.

4.2 Definição do processo crítico

Os diferentes processos de Atendimento possuem fluxos semelhantes e são executados a partir

da solicitação individual de cada cliente ou empresa responsável pelo associado - em casos de

contrato de Pessoa Jurídica (PJ). Após solicitação recebida, é feita a atualização cadastral com

o objetivo de verificar os principais dados contratuais do cliente como: telefone, e-mail, forma

de pagamento, número de dependentes e endereço. Após a atualização cadastral é realizada



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uma análise da solicitação (subprocessos) do cliente e verificação se a mesma poderá ser

atendida. Em casos onde há possibilidade de atendimento da solicitação do cliente, é efetuado

no sistema algum dos subprocessos que contemplam esse macroprocesso. além disso, toda e

qualquer utilização do sistema é registrada em um CRM que gerencia todos os contatos que o

cliente teve com a empresa ou vice versa.

Para definição do subprocesso mais crítico para a empresa, de acordo com a visão dos

colaboradores envolvidos diretamente com o macroprocesso, foi solicitado o preenchimento

de uma matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência = GxUxT). As siglas da matriz GUT

possuem uma representação onde:

Considera-se de gravidade todo o processo ou atividade que afeta profundamente a

essencia [...]. Considera-se urgencia o resultado da pressao do tempo que o sistema ,

subsistema, processo ou atividade sofre ou sente . Considera-se tendencia o padrao

de desenvolvimento da situacao [...]. O fechamento das prioridades e realizado pela

multiplicacão dos pontos obtidos no GUT por cada um dos processos , assuntos ou

sistemas considerados, sendo prioritarios os que obtiverem maior pontuacão

(OLIVEIRA, 2014, p.101).

A matriz GUT representada na Tabela 1 é comumente utilizada para definir os principais

problemas de uma organização, ou processo, e contribuir para definir qual decisão deverá ser

tomada. Dessa maneira foi solicitado ao supervisor de call center, operador de call center e

gerência administrativa que pontuassem os processos através da GUT, levando em

consideração a gravidade dos problemas, urgência em resolver os problemas e tendência dos

problemas continuarem se repetindo.

Tabela 1 - Matriz GUT

Fonte: Elaborado pelos autores (2016)

Portanto, foi entregue a cada um dos participantes uma tabela com a lista de processos e

posteriormente retirou-se uma média das 3 notas relacionadas, formando-se então uma tabela

única (Tabela 1), utilizada para definição do processo considerado como mais crítico.



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Mediante o resultado obtido através da Matriz GUT, o processo que obteve uma maior

pontuação foi o de Cancelamento do Plano. Portanto, este foi analisado através dos métodos

escolhidos para o estudo de caso e melhorias foram propostas.

4.3 Análise do processo crítico

De acordo com a sequência típica para análise e melhoria de processos sugerida por Santos,

Gohr e Nogueira (2012), o processo de cancelamento será analisado. A primeira etapa

sugerida é a de entendimento. Faz-se compreender o fluxo do processo e de que forma ele

atua.

4.3.1 Entendimento do processo de cancelamento

O processo de cancelamento, representado na Figura 1, é realizado a partir de uma solicitação

de clientes ou empresas que possuam o interesse em realizar o cancelamento do plano, sendo

que a solicitação pode ser realizada por telefone ou e-mail. A próxima atividade é verificar se

o cancelamento do cliente terá multa a ser paga, a qual deve ser calculada de acordo com o

período que resta para completar os 12 meses acordados em contrato. Sendo necessário o

pagamento da multa, o cliente deverá efetuar o pagamento da multa e posteriormente entrará

em contato novamente para efetivar o cancelamento do contrato. Em casos onde não se faz

necessário o pagamento da multa, o cancelamento é realizado imediatamente no sistema.

Figura 1 - Processo de Cancelamento Atual



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4.3.2. Matriz SIPOC

Para uma melhor análise, descrição e definição das melhorias no processo, a matriz SIPOC foi

elaborada (Quadro 3), a qual identifica as influências recebidas através de possíveis

fornecedores, entradas, etapas do processo, saídas e os clientes no subprocesso de

cancelamento.

Quadro 3 - Matriz SIPOC


Quando o processo é mapeado ou melhorado observando apenas o setor em que ele acontece,

ou as etapas que o envolve, o mesmo pode ficar sem o resultado desejado, por isso a



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importância de se elaborar uma matriz SIPOC, pois nela estão contempladas todas as

informações referentes às atividades que ocorrem no subprocesso.

4.3.3 Analisar o processo (Causa e Efeito)

O processo de Cancelamento atual leva em consideração apenas as fases sistematizadas de

realizar o cancelamento, mas não tem inserida em uma de suas etapas a tentativa de reverter

os clientes que o solicitam, por exemplo. Além da não tentativa de reversão, o setor

responsável por efetuar esse processo possui uma taxa de rotatividade alta, e não possui

treinamentos regulares, o que faz com que diversas informações se percam ao longo da

execução das atividades. Através de observações e análise de erros cometidos na execução

dos processos foi possível observar que o processo de cancelamento tem particularidades para

cada tipo de cliente, e essas particularidades não estavam expostas claramente no processo.

A partir da observação durante execução do processo de cancelamento, e discussões com os

gestores responsáveis, foi possível identificar que havia algumas não conformidades que só

eram percebidas dias ou meses após realização do procedimento, gerando problemas

financeiros, administrativos, e por algumas vezes judiciais. Dessa maneira algumas melhorias

foram propostas para o processo, como:

Realizar atualização cadastral

Esta etapa foi incluída no processo devido a sua grande importância para a organização dos

dados, tendo em vista que de aproximadamente 37.000 mil clientes, apenas 11.000 possuem

e-mail, bem como existem 1.500 clientes com endereços inconsistentes ou incompletos que

impactam diretamente na emissão de notas fiscais e outros documentos legais, telefones

desatualizados que impactam no processo de cobrança. A empresa hoje precisa fazer uma

pesquisa com todos os clientes que foram atendidos, e essa pesquisa é enviada por e-mail,

caso o cliente não possua e-mail cadastrado a empresa fica sem conseguir enviar.

Endereço incorreto > Consultar endereço > Inserir novo endereço no sistema

Ao realizar atualização dos dados do cliente, em alguns casos o colaborador poderá encontrar

não conformidades no endereço. A maneira assertiva de encontrar os dados é acessando o site



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dos Correios que contém todas as ruas e CEP’S existentes no Brasil. Dessa forma, essas

etapas foram inseridas no processo de cancelamento visando o ajuste das não conformidades.

Verificar motivo do cancelamento (Efetuar tentativa de reversão)

A empresa obteve uma média de 583 cancelamentos mensais no ano de 2015, sendo este

número bastante significativo para a empresa. Tendo em vista as observações realizadas na

coleta de dados, tarefa na qual foi identificadas falhas, o não treinamento e não

acompanhamento dos cancelamentos que eram realizados. Em alguns casos os cancelamentos

poderiam ser revertidos oferendo melhores condições de atendimentos ou pagamentos, mas

por não existir um processo padronizado isso não ocorria. Nesta etapa, para cada motivo de

cancelamento será oferecida uma proposta para permanência no plano, contribuindo assim

para uma redução no número de cancelamentos.

Verificação de adimplência

A empresa possui um valor inadimplente, que precisa ser reduzido ao decorrer dos meses. Se

essa informação não é verificada ao realizar um cancelamento, essas parcelas são abonadas do

contrato do cliente, o que fará com que o valor inadimplente sofra uma redução, porém não

haverá o recebimento em contrapartida. Dessa forma a sugestão é se insira no processo uma

etapa de análise dos pagamentos do cliente, para posteriormente realizar cancelamento.

Emissão de formulário

A emissão de formulário foi sugerida para que a empresa consiga ter uma maior segurança e

fidelidade nos cancelamentos que são realizados presencialmente, tendo em vista que os

cancelamentos realizados no call center são assegurados pela gravação das ligações. A

empresa já teve problemas através de processos judiciais, onde os clientes alegam a não

solicitação de cancelamento, e não possuí comprovação física dos cancelamentos realizados.

Verificação se o cliente PFF



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A empresa passa por algumas complicações em casos de cancelamento de é Pessoa Física do

Funcionalismo (PFF), pois é um cliente vinculado ao governo, possuindo assim um cadastro

para registrar a contratação de serviços de saúde que irá gerar descontos no contra cheque dos

clientes, etc. Dessa forma tanto a inclusão, como a exclusão de um contrato PFF além de

ajustá-lo no sistema da empresa, é necessário ajustar no site da PFF, para que no contra

cheque do cliente o desconto não venha ser efetuado.

Arquivamento

Como não havia emissão de formulários no processo atual, não se fazia necessário o

envolvimento do setor de arquivo. Contudo, através da sugestão de emissão de formulário, o

arquivamento do documento poderá ser uma etapa importante no processo.

A partir das melhorias sugeridas foi desenvolvido um fluxograma para o processo, conforme a

Figura 2.

4.3.4 Implementar o processo (5w2h)

Após análise e sugestões de melhoria para o processo de atendimento, foi elaborado um plano

de ação para que o mesmo seja implantado na organização estudada, resumido no Quadro 4.

Figura 2 - Processo de cancelamento proposto


Quadro 4 - Plano de Ação


4.3.5 Monitorar (Indicadores)

A última etapa da sequência típica de melhorias de processos proposta por Santos, Gohr e

Nogueira (2012) é a etapa de monitoramento, onde são desenvolvidos indicadores com o

objetivo de verificar a efetividade do processo.

Os indicadores sugeridos para acompanhamento do processo de cancelamento são os de

acompanhamento do número de cancelamentos realizados, tendo em vista que o

cancelamento é um problema para toda e qualquer empresa, pois é o cliente que faz com que a

mesma possa permanecer ativa, e o indicador para mensurar a reversão de clientes.

Acompanhar esse indicador fará com que as empresas identifiquem em quais meses isso mais

ocorre, quais motivos pelos quais os clientes estão solicitando cancelamento, entre outras

análises.

É importante também acompanhar o percentual de não conformidades encontradas em

auditorias de processos, ou de maneira informal, pois a partir desse acompanhamento dos

problemas no processo que foi possível sugerir melhorias para correção dos problemas.

4.4 Considerações sobre o estudo de caso

A realização do estudo de caso sugere concluir que há oportunidades reais de aplicação dos

métodos escolhidos para análise de processos em operadoras de saúde. Além disso, espera-se

que, se bem aplicados, os planos de ações elaborados gerem resultados expressivos para a

organização.

A partir da utilização dos métodos de mapeamento e análise de processos (DMAIC) foi

possível identificar melhorias chaves que devem afetar diretamente o desempenho dos

processos. Haveria mudanças significativas no subprocesso de cancelamento, gerando novas

atividades que poderão contribuir para redução dos custos com processos judiciais, número de

cancelamentos e o não recolhimento de recursos financeiros obtidos em rescisões contratuais

caso sejam implantadas.

5. Considerações Finais

O mapeamento e análise de processos são de grande importância para as organizações, tendo

em vista que conseguem transformar, de forma sequenciada, rotinas cotidianas por meio de

fluxogramas que permitem uma visualização das etapas e uma consequente análise das

melhorias.



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O macroprocesso de atendimento foi descrito e analisado através da construção de

fluxogramas e da metodologia DMAIC. Além disso, uma matriz GUT foi utilizada para

coletar informações de quais subprocessos são mais críticos e posteriormente foram

levantadas as principais causas e problemas existentes nesses subprocessos. Para solucionar

os problemas do processo foram sugeridas melhorias nas etapas atuais, através da construção

de um novo fluxograma e a elaboração de um plano de ação, para que a organização consiga

implantar todas as melhorias sugeridas no estudo.

A partir da análise de pesquisas já realizados na temática de mapeamento e melhorias de

processos como mapeamento do fluxo de valor, implementação de BPM e a metodologia

DMAIC, foi possível verificar que embora os processos estudados não sejam os mesmos, as

ferramentas utilizadas apresentam resultados semelhantes. Os estudos geralmente apresentam

o fluxograma do estado atual e o fluxograma do estado futuro, com melhorias que propõem a

redução ou aumento de etapas, redução de custo/desperdício e maior clareza nas etapas

descritas.

Entende-se que o objetivo da pesquisa foi atingido, ressaltando-se que a empresa mostrou-se

interessada nos resultados e benefícios que poderiam ser obtidos pelas melhorias propostas.

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