melhoria de processos no setor de planejamento de...

MELHORIA DE PROCESSOS NO SETOR

DE PLANEJAMENTO DE UMA EQUIPE

DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM

INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO

MARLENE JESUS SOARES BEZERRA (UEZO)

[email protected]

NANCY KEIKO FUJITA (UFPE)

[email protected]

Muitas equipes do segmento de construção e montagem industrial têm surgido nos

últimos anos no estado de Pernambuco, devido ao rápido crescimento do polo

industrial de Suape. A equipe alvo deste estudo funciona como uma pequena unidade

de sua empresa matriz, possuindo setores bem estruturados e subordinados aos

respectivos coordenadores. O objetivo geral do estudo é analisar os problemas que

afetam o desempenho do setor de Planejamento e sugerir soluções para melhoria do

mesmo. Para realização do estudo de caso, foram escolhidos alguns processos de

interesse, que fossem de fácil observação e com dados mais acessíveis. Para coleta

de dados, foram utilizados os métodos de observação direta, análise de documentos

da empresa, entrevista e aplicação de questionários de múltipla escolha, que também

permitiu traçar o perfil geral da equipe estudada. Para análise dos dados, foram

utilizados os diagramas de Pareto (na priorização dos problemas) e Ishikawa (na

identificação de causas), que fazem parte do conjunto de ferramentas da qualidade.

O plano de ação proposto ao final do estudo, utilizando a ferramenta 5H2W,

contempla sugestões de soluções simples e passíveis de serem implementadas com

baixo impacto para equipe para os problemas identificados. As principais

dificuldades identificadas no desempenho das atividades do setor de Planejamento

são a insuficiência de recursos, a dificuldade de interação do setor com os demais

membros da equipe e a falta de estabelecimento de metas claras para execução das

atividades. As causas mais relevantes para esses problemas são a comunicação

deficiente ou inexistente, a pouca aproximação do setor com a equipe, rotinas e

padrões não definidos e equipe com baixa maturidade. Entre as soluções

apresentadas, destacam-se a definição de rotinas para as atividades do setor de

Planejamento e a divulgação de informações importantes para todos os níveis da

equipe. Para o sucesso na implementação dessas ações, é de suma importância que

sejam consideradas a realidade e as expectativas de cada envolvido no processo.

Palavras-chave: Qualidade. Melhoria de Processos. Planejamento

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Nos últimos anos, acompanhamos o rápido crescimento do polo industrial de Suape, em

Pernambuco. Uma visão geral nos permite visualizar grandes empresas com suas complexas

hierarquias, sistemas de gestão bem estruturados e equipes multidisciplinares atuando em

diversos segmentos. Porém, ao apurarmos nosso olhar, conseguimos identificar pequenas

equipes de diversas empresas a serviço das grandes organizações, realizando até mesmo

atividades essenciais para a continuidade dos empreendimentos onde estão alocados.

A equipe alvo deste estudo faz parte do universo de empresas menores alocadas no canteiro

de obras de construção de uma Petroquímica, e realiza atividades diversificadas em várias

frentes de serviço.

O foco do presente estudo é analisar o fluxo de trabalho do setor de Planejamento da equipe,

sob a ótica dos conceitos de processos e gestão da qualidade, buscando soluções para

melhoria do desempenho de suas atividades.

Ao setor de Planejamento de uma empresa de construção e montagem industrial cabe a

responsabilidade de programar, controlar e apoiar suas atividades, além de interagir com

outros setores, clientes, fornecedores e prestadores de serviço. Pode-se dizer que é o

“coração” da equipe, responsável pelo gerenciamento de custos, informações e pessoas. Um

setor que realiza atividades tão vitais deveria ter uma rotina e procedimentos de trabalho bem

definidos e uma constante preocupação com seu desempenho. Mas, quais os principais

problemas que afetam o desempenho do setor de Planejamento, e que ações podem ser

implantadas para sua melhoria? A resposta para esse questionamento conduz a uma

compreensão, ainda que inicial, das atribuições do setor de Planejamento, bem como à

aplicação de conceitos e técnicas relacionadas a processos e melhoria de desempenho.

O objetivo geral do estudo é analisar os problemas que afetam o desempenho do setor de

Planejamento de uma equipe prestadora de serviços do segmento de construção e montagem

industrial. E os objetivos específicos são: Mapear processos do setor de Planejamento;

Identificar pontos de melhoria nos processos de interesse e elaborar plano de ação para

melhoria do desempenho do setor.

O cenário descrito para o desenvolvimento deste trabalho é relevante tanto pelos agentes

(setor de Planejamento de equipe prestadora de serviços industriais) quanto pela ambiência

(equipe alocada no canteiro de implantação da Petroquímica). A equipe de Planejamento

analisada possui dimensão reduzida e menor complexidade em relação às de grandes



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organizações, porém é completa o suficiente para executar plenamente suas atribuições

básicas, sendo objeto de estudo interessante para os fins dessa pesquisa.

A literatura possui diversos trabalhos baseados na teoria de gestão da qualidade e gestão por

processos, em sua maioria aplicáveis em indústrias (fábricas com produção contínua e

serviços de manutenção) e ambientes administrativos, que se caracterizam por realizarem

atividades contínuas e rotineiras. Nestes casos, as ações de padronização e melhoria podem

ocorrer em longo prazo, com refinamento das ferramentas utilizadas e análise minuciosa dos

resultados obtidos. Os métodos e ferramentas utilizados na coleta, processamento e análise de

dados são simples tanto em conceitos como em aplicabilidade. Esse fato possibilitou a

obtenção de resultados básicos, porém coerentes e que cumprem os objetivos propostos.

A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho foi o estudo de caso. O objeto de estudo é

o fluxo de atividades do setor de Planejamento de uma equipe prestadora de serviços do

segmento de construção e montagem industrial. Para realização do estudo, utilizaram-se os

seguintes métodos de coleta de dados: observação direta, entrevistas, aplicação de

questionário, e consulta a documentos.

Para organização e análise dos dados obtidos, foram utilizadas as seguintes ferramentas:

mapeamento de processos - a partir das informações obtidas na coleta de dados, foi utilizada a

técnica de fluxograma para representar graficamente os processos de interesse e identificar

seus pontos de melhoria; Diagrama de Pareto - as respostas dos questionários foram

organizadas em forma de diagrama de Pareto, para facilitar a visualização e priorização dos

problemas; Diagrama de causa e efeito - utilizado para analisar e identificar as causas dos

problemas observados e auxiliar na busca de soluções. E a solução final do estudo foi

estruturada como um plano de ação, utilizando-se a ferramenta 5W2H.

2. Referencial Teórico

2.1. Processos

Existem, na literatura, diversos conceitos relacionados a processos. Segundo a definição da

Fundação Nacional da Qualidade (2010, p. 103): “Os processos são constituídos pelo

conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)

em produtos (saídas)”. O mesmo documento ainda diz que qualquer processo tem que agregar

valor. O processo em si é uma atividade de transformação que agrega, principalmente, a mão

de obra envolvida, fazendo com que a saída tenha maior valor do que a entrada. Qualquer



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processo que não agrega valor deve ser considerado desnecessário e eliminado da

organização. (FNQ, 2010)

Segundo Carpinetti (2010, p. 6), “todas as atividades de uma empresa podem ser agrupadas

em processos”. Seguindo este raciocínio, podemos dizer que as atividades executadas por

cada setor da empresa ou equipe de trabalho também podem ser consideradas processos. Um

processo é caracterizado por suas entradas, saídas, atividades e fluxos de material e/ou

informação (Carpinetti, 2010, p. 36). Outra característica dos processos é que existe uma

hierarquia entre eles. Um processo pode ser dividido em atividades menores, e o nível de

detalhamento depende das necessidades da organização e do nível de compreensão dos

interessados. Pode-se dizer que os processos se subdividem em processos menores, atividades

e tarefas. (CARPINETTI, 2010, p. 37)

2.1.1. Gerenciamento de processos

Quando um processo não produz os resultados esperados, diz-se que existe um problema.

“Um problema é o resultado indesejável de um processo.” (CAMPOS, 2004, p. 22).

Segundo Campos (2004, p. 63), para que se possam resolver os problemas é primeiro

necessário saber identifica-los. Para identificar os problemas e realizar o controle de processos

de maneira eficiente, é necessário conhece-los detalhadamente. Esse conhecimento é

adquirido através do mapeamento de processos, que permite a organização de informações e

visualização gráfica dos processos e a identificação dos pontos de melhoria.

De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (2010), o gerenciamento ou controle de

um processo significa a adoção de ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos do

processo e, consequentemente, o cumprimento dos resultados esperados para o processo.

2.1.2. Mapeamento de processos: fluxograma

O mapeamento (ou modelagem) de processos é uma representação lógica e formal dos

processos de uma empresa ou de uma equipe, que mostra graficamente o relacionamento entre

seus diversos elementos. Com a modelagem dos processos, explicitam-se as variáveis de

entrada e saída, as operações, os fluxos e os responsáveis. Os modelos gráficos facilitam a

visualização e a compreensão dos processos e reforça a visão sistêmica da organização.

(CARPINETTI, 2010, p. 155)

Uma das técnicas utilizadas no mapeamento de processos é o fluxograma, segundo Marshall

Junior, 2010, p.109 “Fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil avaliação

dos passos de um processo”.



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Neste estudo, o mapeamento dos processos de interesse será realizado através de fluxogramas.

Scartezini (2009, p. 13) recomenda que os gerentes das organizações estabeleçam os

fluxogramas dos processos sob sua autoridade. O fluxograma é o início da padronização e

possui dois objetivos principais: garantir a qualidade e aumentar a produtividade.

O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo, intuitiva e, portanto, de fácil utilização. A

visualização de cada etapa do processo e os elementos envolvidos de maneira organizada

aumenta a compreensão do fluxo de atividades e permite concentrar a atenção nos pontos que

necessitam de melhorias ou correções.

Campos (2004, p. 52) alerta para que os fluxogramas reflitam a situação real, e não a

imaginada ou desejável. Recomenda também que os fluxogramas sejam elaborados de forma

participativa, envolvendo todos os interessados, inclusive os de nível operacional.

2.2. Planejamento

Segundo Siqueira (2010, p. 20), um sistema de planejamento é tipicamente fracionado nos

seguintes processos:

- Programação – atividades destinadas à geração de planos para o atendimento dos

objetivos do planejamento. A qualidade desse processo será resultante da abrangência dos

planos de ações ou insumos disponibilizados com os objetivos do planejamento;

- Execução – atividades destinadas à produção de resultados de acordo com os planos de

ação. O desempenho será decorrente da aderência das ações executadas ou produtos

gerados com o objeto do planejamento;

- Avaliação – atividades destinadas à comparação dos resultados obtidos com os objetivos

do planejamento, para correção da programação. O desempenho será fruto da coerência

das ações executadas ou produtos gerados com as ações e os objetivos planejados, ou

insumos consumidos.

2.3. Gestão da qualidade e melhoria contínua

A gestão da qualidade passou a ser visto como um fator estratégico para a melhoria da

competitividade e produtividade das organizações. Carpinetti (2010,0 p. 3) classifica o

conceito de gestão da qualidade em dois níveis:

- Nível estratégico: A gestão da qualidade é direcionada pela estratégia do negócio e

capacita a empresa a entender e atender aos requisitos do cliente de maneira competitiva.

As decisões estratégicas devem guiar ações de melhoria da qualidade e redução de



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desperdício, e deve existir uma constante análise do desempenho da empresa, visando à

obtenção de resultados que garantam a competitividade e a sustentabilidade do negócio;

- Nível operacional: O objetivo da gestão da qualidade é garantir que os atributos de

produtos e outros requisitos dos clientes sejam atendidos da melhor forma possível,

buscando ao mesmo tempo a melhoria nos resultados e redução de custos.

Portanto, a gestão da qualidade busca a satisfação das expectativas dos clientes e demais

interessados, ao mesmo tempo em que busca a melhoria dos processos da organização.

Carpinetti (2010, p. 40) conceitua dois tipos de melhoria: a melhoria radical e a melhoria

contínua. A melhoria radial, como o próprio nome indica, está relacionada com uma mudança

radical no conceito ou projeto do produto ou processo, em geral consequência de um grande

investimento e uma mudança radical no modo de operação. A melhoria contínua se

caracteriza como um processo de contínuo aperfeiçoamento de produtos e processos, em geral

cíclicos e interativos.

“Essa interatividade típica da melhoria contínua torna o processo sistemático. Ou seja, segue-

se um conjunto de etapas padrão.” (Carpinetti, 2010, p. 40). O método mais genérico de

processo de melhoria contínua é o ciclo PDCA, cujas quatro etapas são:

- (P) Planejamento (Plan): em um ciclo completo, inclui: identificação do problema;

investigação e causas raízes; proposição e planejamento de soluções;

- (D) Execução (Do): preparação (incluindo treinamento) e execução das tarefas de

acordo com o planejado;

- (C) Verificação (Check): coleta de dados e comparação do resultado alcançado com a

meta planejada;

- (A) Ação corretiva (Action): atuação sobre os desvios observados para corrigi-los. Se

necessário, replanejamento das ações de melhoria e reinício do PDCA.

O presente estudo de caso está limitado à fase “P” (planejamento) das ações de melhoria do

desempenho do setor de Planejamento.

2.3.1. Ferramentas da qualidade

As ferramentas e práticas utilizadas nos processos de gestão foram sendo estruturadas,

principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e práticas existentes. (Marshall

Junior, 2010, p. 103) Para realizar o processamento e análise de dados do estudo de caso,



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serão utilizados alguns métodos que fazem parte do conjunto conhecido como ferramentas da

qualidade.

- Diagrama de Pareto: É um gráfico de barras, construído a partir de um processo de

coleta de dados, utilizado quando se deseja priorizar problemas. Para a priorização de

problemas, é utilizada a regra “80/20”, que consiste no princípio de que 80% dos

problemas originam-se de 20% das causas.

- Diagrama de Ishikawa: Conhecido como “diagrama de causa e efeito”, é uma

ferramenta que representa graficamente as possíveis causas que levam a um determinado

efeito. As causas são agrupadas por categorias, e a visualização permite a atuação de

maneira mais específica no detalhamento de causas;

- 5W2H: Ferramenta de cunho mais gerencial, voltada para a padronização de processos e

na elaboração de planos de ação (um dos objetivos deste estudo). Busca o fácil

entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e

recursos associados. A sigla “5W2H” representa as iniciais das palavras de inglês what

(“o que”), who (“quem”), when (“quando”), where (“onde”), why (“por que”), how

(“como”) e how much (“quanto vai custar”).

3. Estudo de Caso

3.1. Objeto de estudo

O objeto do presente estudo de caso é o fluxo de trabalho do setor de Planejamento de uma

equipe prestadora de serviços do ramo industrial, alocada no canteiro de construção de uma

Petroquímica do nordeste brasileiro.

A equipe faz parte do quadro de funcionários de uma empresa do segmento de montagem e

manutenção eletromecânica industrial. É composta por funcionários operacionais, que

realizam as atividades fim da produção, e por um corpo de funcionários técnico-

administrativos. Existem cinco grandes setores estruturados: Planejamento; SMS – Segurança

do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde; Controle da Qualidade; Administrativo de Obra;

Almoxarifado. Estes, somados à Gestão da Obra, constituem a espinha dorsal que sustenta e

apoia as atividades operacionais, executadas em campo. Cada um desses setores é

subordinado ao respectivo coordenador, alocado no escritório matriz.

Apesar de a equipe adotar as mesmas políticas, normas e procedimentos do escritório matriz,

também deve obedecer às normas e procedimentos do cliente, e possui autonomia suficiente



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para interagir com clientes e parceiros locais de acordo com a necessidade, sendo o gerente de

obra o representante legal da empresa no local da prestação de serviço.

O setor de Planejamento da equipe de obra é composto por um Engenheiro (que responde

diretamente à Gestão da obra), Técnicos, Assistentes e eventualmente Estagiários, e dividem

suas atividades essencialmente em três grupos: Planejamento Financeiro; Planejamento de

Campo e Apoio à Gestão.

3.2. Descrição do problema

O setor de Planejamento da equipe de obra é considerado o mais próximo da Gestão e o

“coração” da obra, pois suas atividades abrangem todos os outros setores e atingem a todos os

colaboradores. O setor de Planejamento atua desde a medição dos serviços, que garantem a

manutenção financeira da equipe de obra e o lucro da empresa, até controles minuciosos,

como esquema de transporte e alimentação de cada colaborador.

Um setor com atividades tão vitais para o funcionamento de toda a equipe de obra deveria ser

o mais organizado e estruturado, com suas rotinas bem definidas, processos padronizados e

membros capacitados e formalmente treinados. Na prática, no entanto, o que se observa é a

ausência de padrões na execução de suas atividades. Não há registro formal de lições

aprendidas ou procedimentos para as tarefas do setor, não se observa rotina estabelecida para

comunicação com outros setores, e a documentação gerada pela equipe de obra ou recebida

através de clientes e fornecedores parece não seguir um padrão de arquivamento, dificultando

o rastreio de algumas informações. Após a elaboração dos Fluxogramas para os processos de

interesses, foram observadas dificuldades no desempenho das atividades do setor de

planejamento ora listadas na figura 1.

Figura 1 – Principais dificuldades no desempenho das atividades do setor de Planejamento

Processo Dificuldades observadas

Planejamento de

Campo

Desconhecimento da realidade do campo.

Pouca participação dos executores no planejamento das atividades.

Equipe de Planejamento sem treinamento específico para o exercício

de suas funções.

Execução Pouco ou nenhum treinamento específico para liderança

operacional.

Falta de procedimentos formais ou não cumprimento dos

procedimentos existentes.

Metas não claramente definidas.



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Processo Dificuldades observadas

Acompanhamento

e registro de

avanço físico

Inexistência de rotina para acompanhamento das atividades no

campo.

Comunicação deficiente com outros setores e liderança de equipe.

Pouca interação da equipe de Planejamento com o campo.

Fonte: O autor

4. Resultados e Análise

4.1. Resultados da aplicação do questionário

A fim de obter uma visão da equipe de obra em relação ao desempenho do setor de

Planejamento, foi aplicado um questionário de pesquisa de opinião de múltipla escolha.

Foram elaborados dois questionários, de conteúdos semelhantes, um destinado aos

colaboradores indiretos e outro destinado aos encarregados e líderes de equipe. Para

elaboração das perguntas e das opções de resposta, levaram-se em consideração o nível de

compreensão dos envolvidos e as respostas esperadas baseadas na observação direta.

Os questionários foram anônimos e voluntários. No período de aplicação, obteve-se a

participação de 84,6% de encarregados e líderes de equipe e 73,7% de colaboradores indiretos

(técnicos e administrativos), sendo 83,3% dos membros do setor de Planejamento e 69,2%

dos membros de outros setores.

A partir das respostas obtidas no questionário, foi possível traçar o perfil básico da equipe de

obra demonstradas nas figuras 2 e 3.

Figura 2 – Perfil básico da equipe de obra: Escolaridade.



10

Fonte: O autor

Figura 3 – Perfil básico da equipe de obra: Tempo de trabalho



11

Fonte: O autor

Observa-se que, como esperado, os colaboradores indiretos (corpo técnico e administrativo)

possuem nível de escolaridade elevado, indicando maior capacidade de compreensão das

funções executadas e facilidade em lidar com novas informações e treinamentos recebidos.

Entre os encarregados e líderes de equipe, constatou-se que pelo menos um terço deles

possuem escolaridade elevada, revelando o interesse no desenvolvimento profissional e

tornando-os tecnicamente mais aptos às funções de liderança.

Quanto ao tempo de serviço na atual equipe, observa-se que a maior parte da equipe de obra é

composta por membros relativamente novos. Isso ocorre principalmente porque os serviços

prestados ao cliente são de natureza temporária (possuem datas de início e término bem

definidos, através de contratos e cronogramas) e novos membros são adicionados à equipe de

obra de acordo com a demanda dos serviços.

A formação das equipes de serviços de construção e montagem é temporária e, em geral, os

integrantes já possuem vasta experiência de trabalho em outros serviços semelhantes.



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4.2. Priorização de problemas: Análise de Pareto

Através das respostas obtidas nos questionários, realizou-se a análise de Pareto, a fim de

identificar os problemas que devem ser priorizados. Em uma primeira análise, consideraram-

se as respostas negativas (alternativa “d” do questionário), que representam a insatisfação

total dos membros da equipe de obra em relação ao aspecto abordado apresentado o resultado

da figura 4 no Diagrama de Pareto: respostas “não”.

Figura 4 – Diagrama de Pareto: respostas “não”

Fonte: O autor

Para fins de comparação e confirmação, realizou-se a mesma análise combinando as respostas

“às vezes” e “não” (alternativas “c” e “d”), incluindo também o nível de insatisfação parcial,

obtendo a seguinte distribuição na análise de Pareto na figura 5.



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Figura 5 – Análise de Pareto: respostas “às vezes” e “não”

Fonte: O autor

Nota-se que os problemas a serem priorizados, baseado na análise “80/20”, são basicamente

os mesmos que os identificados na análise anterior. A exceção é o item “confiança nas

decisões do Planejamento” que, em última instância, está vinculado ao desempenho do setor

de Planejamento como um todo.

Assim, analisando as distribuições obtidas com base no princípio “80/20” da análise de

Pareto, observa-se que os principais problemas referentes ao desempenho do setor de

Planejamento, apontados pela equipe de obra, são:

1. Insuficiência de recursos disponibilizados para o trabalho;

2. Dificuldade de abertura com o Planejamento;

3. Falta de estabelecimento de metas claras;

4. Pouca iniciativa de colaboração com o Planejamento.

4.3. Análise de causa e efeito: Diagrama de Ishikawa



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Após a priorização dos problemas, é necessário identificar as causas que os provocam, através

de uma análise de causa e efeito. Neste caso, utilizou-se o diagrama de Ishikawa para este fim.

As causas foram identificadas através de observação direta e entrevista com os membros da

equipe de obra.

Através da análise de causa e efeito, podem-se destacar algumas causas mais relevantes para

os problemas identificados:

Comunicação interna e externa deficiente;

Não divulgação de informações importantes;

Pouca interação do setor de Planejamento com os demais setores e equipes;

Rotinas e padrões não definidas para atividades básicas do setor;

Equipe pouco treinada e com baixa maturidade.

4.4. Soluções: plano de ação (5W2H)

Baseado no resultado da análise de causa e efeito pode-se elaborar um plano de ação,

utilizando-se a ferramenta 5W2H demonstrado na figura 6.



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Figura 6– Plano de ação para melhoria dos processos.

Setor: Planejamento da equipe de obra XXX [identificação da equipe]

Objetivo: Melhoria de processos do setor (aumento de eficiência das atividades e da satisfação dos colaboradores

com o setor)

Responsável: Engenheiro de Planejamento XXX [nome do Eng. Planejamento da equipe]

O QUE

(What)

QUEM

(Who) QUANDO

(When) ONDE

(Where) POR QUE

(Why) COMO

(How) QUANTO

(How

Much)

Elaboração de

cronograma

de atividades

do setor de

Planejamento

por escrito e

divulgado

para os

colaboradores

do setor.

Engenheiro de

Planejamento

Semanal ou

mensal,

conforme

necessidade.

Setor de

Planejamento

Estabelecer

rotina definida

de execução

das tarefas do

setor de

Planejamento.

Analisar

fluxograma dos

processos do

setor, organizar

as atividades

em forma de

quadros para

facilitar

visualização e

compreensão, e

treinar os

colaboradores

para seguir o

cronograma.

A definir

Criação de

um quadro de

“gestão à

vista”.

Técnico de

planejamento

Semanal Canteiro

administrativo

da equipe de

obra

Ter um canal

de

comunicação

acessível a

todos os

colaboradores

da equipe de

obra,

divulgando

informações

importantes do

setor de

Planejamento.

Adquirir ou

confeccionar

um quadro de

madeira para

fixação de

comunicados,

gráficos e

quadro de

metas e

resultados.

Valor do

quadro de

madeira

Realização de

reuniões com

a liderança

operacional e

dos setores da

equipe.

Engenheiro de

Planejamento,

com o apoio

dos técnicos de

Planejamento

Semanal Sala de

treinamentos do

canteiro

administrativo

Alinhar as

necessidades e

programações

de atividades,

para que o setor

de

Planejamento

possa apoiar e

monitorar todas

as atividades da

equipe de obra.

Realizar

reunião no

início de cada

semana, com

duração

máxima de 30

minutos, a fim

de alinhar as

atividades a

serem

realizadas na

semana

corrente.

A definir

Realização de

treinamentos

específicos

para execução

das funções

do setor de

Engenheiro de

Planejamento,

em conjunto

com o RH da

empresa

Conforme

necessidade

do setor

Sala de

treinamentos do

canteiro

administrativo

ou do escritório

central

Capacitar os

colaboradores

do setor de

Planejamento

na execução

plena de suas

Verificar as

necessidades e

elaborar um

cronograma de

treinamento

para aprovação

A definir



16

Planejamento. funções. do RH;

execução dos

treinamentos.

Fonte: O autor.

5. Conclusão

O presente estudo traçou um panorama geral das atividades do setor de Planejamento de uma

equipe atuante no segmento de construção e montagem industrial, oferecendo uma visão

sistêmica dos processos de interesse e analisando o desempenho do setor com base na visão

dos próprios envolvidos. Ao longo do estudo, observou-se que, apesar do aparente “caos”, a

equipe consegue executar suas atividades e cumprir prazos e metas. Assim, infere-se que os

padrões existem de fato, faltando-lhes sua formalização e análise criteriosa para identificação

de pontos de melhoria e soluções para melhoria de desempenho. Registros formais

(padronização, documentação) são importantes em todos os tipos de processos, pois auxiliam

na compreensão do fluxo de atividades, na condução das tarefas e, principalmente, no registro

de boas práticas e lições aprendidas. Quando não há registro, perde-se o conhecimento e a

experiência adquiridos na prática, que poderiam ser aproveitados em situações semelhantes,

em outras equipes do mesmo segmento de atuação, evitando a repetição de erros e auxiliando

na melhoria dos processos e amadurecimento da equipe. Outra questão decisiva para o

sucesso das ações de melhoria de processos é o envolvimento e a motivação de todos os

interessados, desde o gerente até os trabalhadores operacionais. Uma equipe de serviços de

construção e montagem industrial é composta por pessoas de variadas classes sociais, níveis

escolares e experiências profissionais. Portanto, é necessário que a implementação das ações

seja pensada e adaptada a fim de atingir seu público alvo de forma eficiente. Assim, é de suma

importância interagir com todos os colaboradores, a fim de criar confiança e conhecer suas

reais necessidades e expectativas. O plano de ação apresentado no presente estudo contempla

soluções simples e passíveis de serem implementadas com baixo impacto na rotina da equipe.

6. Referências

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 9ª ed. Minas Gerais:

INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. 256 p.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-dia. 9ª ed. Minas Gerais: INDG

Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. 266 p.

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.

241 p.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência. São Paulo: Fundação Nacional da

Qualidade, 2010.

MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 10ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. 204 p.

SCARTEZINI, Luís Maurício Bessa. Análise e Melhoria de Processos. Goiânia, 2009. 54 p.

SIQUEIRA, Iony Patriota de. Indicadores de desempenho de processos de planejamento. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2010. 192 p.

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