formaÇÃo de equipes e o papel da lideranÇa na...

FORMAÇÃO DE EQUIPES E O PAPEL DA

LIDERANÇA NA GESTÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR TÊXTIL

Jose Flavio Diniz Nantes (UFSCar ) [email protected]

O objetivo desse estudo foi identificar as características da gestão do PDP em uma empresa do setor têxtil, com ênfase na formação de equipes e no papel da liderança. A equipe de desenvolvimento é formada por cinco integrantes, dos quais três, incluindo o líder, trabalham exclusivamente em atividades de projetos de produtos. A equipe recebe o auxílio de colaboradores de outras áreas, como a de marketing, qualidade e mais recentemente do setor de vendas. O líder da equipe é escolhido pela direção e indica os demais constituintes. Além dos conhecimentos sobre o sistema de produção e as características do mercado, o líder deve ter bom trânsito junto à direção e nos diversos departamentos. A distribuição de tarefas e responsabilidades, o acompanhamento dos resultados e a motivação da equipe são fatores importantes sob sua responsabilidade. Palavras-chaves: processo de desenvolvimento de produtos; formação de equipes; liderança

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

Para se tornarem cada vez mais competitivas, as empresas precisam continuamente apresentar ao

mercado produtos atrativos, tanto do ponto de vista estético, como funcional. Para isso, é preciso

que o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) da empresa esteja estruturado de forma

correta e a gestão desse processo ocorra de forma adequada. O domínio dessa prática não é uma

tarefa simples, fato que explica o elevado número de insucessos no lançamento de produtos.

Podem ser várias as causas para o insucesso do novo produto. De acordo com Cooper (2005), a

identificação dos fatores críticos de sucesso, que correspondem à aplicação de boas práticas e

ferramentas adequadas ao PDP podereduziro risco de insucesso no lançamento. Entre esses

fatores, destaca-se a formação de uma equipe bem constituída, multidisciplinar e alinhada com os

objetivos da empresa.

A formação de equipes de PDP está relacionada a diversos fatores, como porte da empresa,

portfólios de produtos, estratégias organizacionais, ritmo de lançamentos de produtos e mercados

de atuação. Por isso, o arranjo funcional das equipes de PDP varia bastante entre as organizações.

Em algumasempresas os membros da equipe são fixos e trabalham exclusivamente com PDP, em

outras, os integrantes pertencem a áreas funcionais distintas e passam a formar um time de

desenvolvimento, apenas quando um novo projeto é iniciado. Esse arranjo ocorre freqüentemente

em empresas de pequeno porte, cujo ritmo de lançamento de produtos é relativamente baixo.

Rozenfeldet al. (2006) relatam que independentemente do arranjo funcional escolhido para o

PDP, a organização aloca aos participantes da equipe, responsabilidades diferentes. A

distribuição de funções ocorre em função da capacitação individual dos integrantes, do tempo que

cada colaborador dedicará ao projeto, da etapa do PDP que participará e de suas atribuições no

projeto, de modo que para cada papel no PDP, corresponderá uma determinada responsabilidade

no projeto.

O modelo de referência adotado pela empresa deverá descrever os elementos específicos do

processo, como as atividades, os documentos utilizados, as pessoas envolvidas, seus

departamentos, entre outros fatores. Dessa forma, o modelo de referênciajá descreveas

características necessárias que a equipe responsável pelo desenvolvimento do novo produto

deverá apresentar, assim comoas respectivas atribuições de cada integrante da equipe.



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Cabe ressaltar que o porte da organização tem um papel muito importante na formação da equipe

de PDP. Em empresas de maior porte, a presença de especialistas na equipe é mais freqüente.

Especialistas são profissionais encarregados da execução de atividades técnicas que requerem

conhecimentos específicos. Nessas empresas, tais atribuições são delegadas para colaboradores

diferentes, justamente porque eles são especialistas em um determinado assunto e devem resolvê-

lo da forma mais adequada possível. Diferentemente, nas empresas de menor porte, um

colaborador pode assumir diversas responsabilidades durante o PDP.

A formação dessa equipe de trabalho é decisiva para o sucesso do projeto e, por isso, a escolha de

cada integrante deve ser feita com critério. Fiorelli (2000) ressalta que uma equipe de trabalho é

mais que um conjunto de pessoas trabalhando para atingir um determinado objetivo. É essencial

que os integrantes tenham capacidade de influenciar e ser influenciados, estejam motivados e

demonstrem interesse em cooperar com os demais participantes.

Com base nesse contexto, essa pesquisa tem o objetivo de identificar como é realizada a gestão

do PDP na empresa estudada, com ênfase na formação de equipes e no papel da liderança do time

de desenvolvimento de novos produtos.

2. Método de pesquisa

Para atingir aos objetivos propostos a pesquisa utilizou uma abordagem descritiva, que busca

observar fenômenos, descrevê-lose interpretá-los, estabelecendo uma relação entre as variáveis

(CHURCHILL, 1995).A coleta de dados foi realizada por meio de um estudo de caso simples,

utilizando um questionário com perguntas abertas, que permitiram aos entrevistados inserir outras

situações que não constavam no roteiro de entrevistas.

Para a realização do estudo de caso foi escolhida uma empresa do setor têxtil, com capital 100%

nacional, que fabrica e comercializa seus produtos por meio de uma rede de distribuição presente

em todo o país. A empresa é de médio porte e apresenta histórico de lançamentos de novos

produtos. O roteiro de entrevistas foi aplicado aos responsáveis por três áreas da empresa:

(i)desenvolvimento de produtos, (ii) supervisor da produção e (iii) marketing. Também foi ouvida

a representante do setor de gestão de pessoas sobre a questão da liderança da equipe de projeto.

3. Processo de Desenvolvimento de Produtos



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O conceito tradicional de PDPindica que o processotem início com uma ideia bem definida e

alinhada com omercado. Após passar por uma sequência de etapas, o PDP disponibilizaà

manufatura um conjunto de informaçõesque permitem orientar a fabricação do novo produto com

a qualidade desejada a custos adequados (NANTES, 2013).

No entanto, o autor relata que essa visão do PDP, embora ainda muito atual, não considera a

integração do PDP com as demais áreas da empresa.Nesse entendimento mais moderno, o PDP

incorpora todas as atividades internas à empresa e também aquelas relacionadas às cadeias de

suprimento e distribuição. Desse modo, o PDP, consegue de maneira mais eficiente, traduzir as

necessidades do mercado e combiná-las com as estratégias da empresa, fornecendo informações

mais consistentes à produção. Embora esses setores possam ter visões diferentes sobre o produto

em desenvolvimento, eles são complementares.

O fluxo de informações durante o PDP é essencial. Machado e Toledo (2008) afirmam que a

informação é a principal matéria-prima do PDP. As informações necessárias ao bom andamento

do projeto vão sendo transmitidas a partir da ideia inicial ou de uma necessidade identificada e

também após o lançamento do produto.A integração das áreas da empresa durante um PDP

facilita o fluxo interno de informações.

As equipes responsáveis pelo Processo e Desenvolvimento de Produto podem ser estruturadasde

duas formas principais: (i) estrutura funcional e (ii) estrutura baseada nos projetos.

Kahn (1996) relata que na estrutura funcional a ligação entre os membros da equipe ocorre

devido à função que eles desempenham na empresa e nos projetos em que participam. Nessa

estrutura, cada área funcional tem um espaço físico próprio, o orçamento é previamente

estabelecido e um gerente responsável pelo projeto, que normalmente é da própria unidade.

A estrutura funcional de gestão do PDP fortalece a especialização do conhecimento em alguns

setores específicos, em razão das atividades de projeto serem subdivididas e alocadas para as

respectivas áreas de competência. Desse modo, os gerentes funcionais ficam encarregados de

articular os recursos e as atividades relativas à sua área de atuação. Evidentemente, que em um

dado momento, as diferentes áreas precisam se reunir para dar andamento ao projeto. Essa é uma

limitação do arranjo funcional.



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No caso do arranjo organizacional por projeto, também chamado de equipes autônomas, os

membros da equipe se reportam ao gerente de projeto e não ao responsável pela área funcional.

Outra diferença diz respeito ao espaço físico de trabalho, que muitas vezes é compartilhando com

outras áreas funcionais. Nesse tipo de estrutura, as competências e os recursos são alocados para

o projeto e não para as áreas, de modo que o gerente de projeto assume maior importância.

Em razão da necessidade crescente de incorporação de diferentes tecnologias ao PDP, muitas

empresas tem utilizado uma estrutura mista, que associa os dois tipos de arranjos, denominada de

estrutura matricial. Neste tipo de arranjo, os colaboradores estão ligados pelas áreas funcionais e

pelos projetos em desenvolvimento.

Smith e Reinerstsen (1998) apontam alguns critérios para a constituição de um time de

desenvolvimento de produtos.

• Os integrantes da equipedevem ser voluntários;

• Os membros permanecemna equipe durante todo o PDP;

• A dedicação ao projeto deve ser integral;

• Os integrantes reportam-se diretamente ao líder da equipe;

• O espaço físico deve permitira comunicação e o diálogo.

Ressalte-se que equipes menores em geral são mais eficientes e que a dedicação integral agiliza o

desenvolvimento.A facilidade no processo de comunicação é um dos motivos da maior eficiência

de equipes menores.

A determinação do tamanho da equipe de PDP e as competências necessárias dos integrantes

foram discutidas por Ulrich e Eppinger (2000), que destacam três fatores principais: (i)

anecessidade de competências específicas em função das características do projeto; (ii)os

integrantes podem não conseguir se desligar totalmente de algumas atividades anteriores

limitando a participação em tempo integral e, (iii) como a carga de trabalho não é constante

durante o desenvolvimento, é possível a necessidade de inclusãode outros profissionais.

Existem três fatores importantes para a composição da equipe: competências técnicas,

habilidades para soluçãode problemas e tomada de decisões e habilidades interpessoais. Back et

al. (2008) reforçam a importância das equipes de PDP serem multidisciplinares, pois elas



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aumentam o potencial de soluções de problemas que ocorrem durante o projeto, reduzem o

retrabalho e o tempo total de desenvolvimento. Em resumo, a interdisciplinaridade dos

integrantes da equipe de PDP afeta positivamente as atividades do PDP (ERNST, 2002).

A questão da liderança da equipe precisa ser tratada com muita atenção, pois se constitui em um

dos principais fatores o sucesso do projeto.Embora o trabalho em equipe considere a

possibilidade de compartilhamento da liderança, tal procedimento deve ser realizado com cautela.

No PDP é possível a ocorrência dessa situação em determinadas fases do projeto, mas em geral, a

liderança do projeto deve permanecer a cargo de umúnico líder.

Bergamini (2000) indica três comportamentos principais para o líder: (i) o líder define o que

espera da equipe e os orienta para atingir os objetivos traçados; (ii) o líder busca incluir a opinião

dos membros da equipe na tomada de decisões e (iii) o líder estabelece objetivos desafiadores e

evidencia confiança na responsabilidade e esforço dos integrantes da equipe. O comportamento

que o líder deve assumir dependerá do tipo de projeto e das atribuições de cada integrante da

equipe, mas o perfil do líder, suas características e posições pessoais serão muito importantes.

Rozenfeldet al. (2006) destacam duas principais habilidades de um líder de equipe de PDP: a

habilidade de liderança e a visão do processo de desenvolvimento e do negócio em que o futuro

produto estará participando. A primeira está relacionada a tirar o máximo rendimento de seus

liderados, facilitando suas atividades e ressaltando a importância do trabalho conjunto, de modo

que fique claro que as responsabilidades não são individuais e sim coletivas. Asegunda

habilidade é a visão, que está relacionada à capacidade do líder construir uma visão clara do

produto e o que determina o seu sucesso.

Duas outras habilidades que também são importantes, porém podem ser consideradassecundárias

em relação às primeiras. A habilidade técnica, fato que implica no conhecimento das tecnologias

necessárias ao desenvolvimento do produto, permitindo ao líderargumentar com os integrantes do

time sobrealternativas e interfaces tecnológicas com a fabricação, assistência técnica, entre

outras. Muitosprodutos envolvem vários tipos de tecnologia dificultando a decisão da empresa

em escolher um líder pela competência técnica em uma determinada tecnologia.



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Outra habilidade é a de gerenciamento de projeto, que está relacionada às atividades típicas

degestão de projetos, como cronograma, recursos, relatórios, etc. Essa habilidade é

consideradasecundária em relação às duas primeiras, porque o líder deve ter domínio sobre as

atividades emétodos de gestão de projetos para fins de sínteses, análises e tomada de decisões,

mas astarefas mais operacionais podem ser realizadas por outra pessoa.

4. Resultados

4.1 O Processo de Desenvolvimento de Produtos na empresa

O PDP da empresa estudadaé formado por três etapas principais: (i) a decisão de desenvolver o

produto, uma espécie de pré-desenvolvimento dos modelos de referência tradicionais, (ii) o plano

de ação, que inclui todas as atividades de projeto e (iii)a implantação do plano de ação, que pode

ser entendida como a fase de lançamento do novo produto. A primeira e a terceira etapa são

administrativas, enquanto a segunda é estritamente técnica, incluindo testes de novas colorações e

de resistência mecânica.

Os novos projetos têm origem principalmente na equipe de vendas e nos representantes, que

trazem as demandas do mercado para serem avaliadas internamente. A participação em feiras

nacionais e internacionais também são fontes de idéias para novos projetos.A escolha dos

projetos é realizada em reuniões da equipe com a direção da empresa, no início do ano. Após

escolhidos os projetos, as atividades têm início com o teste do conceito, realizado de acordo com

um formulário padrão da empresa. Nessa etapa, participam todos integrantes da equipe.

Casoo produto sejaaprovado, inicia-se o teste do protótipo, cujos resultados determinam se o

produto será lançado no mercado imediatamente, terá que passar por ajustes ou será descartado.

Nesse caso, o projeto poderá ser descontinuado definitivamente ou “congelado” a espera de uma

nova oportunidade para o seu lançamento.

As modernizações efetuadas pela empresa tiveram o objetivo principal de adquirir máquinas e

equipamentos para testar o protótipo desenvolvido, de modo que testes que anteriormente eram

terceirizados, atualmente ocorrem internamente à empresa, reduzindo custos do desenvolvimento

e tornando mais ágil a tomada de decisão sobre o lançamento do produto.

A etapa de teste do novo produto representa o ponto mais importante do PDP. Isso ocorre em

razão de não ser comum nesse tipo de empresa, inovações consideradas radicais, prevalecendo as



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inovações incrementais, que consistem em novos padrões de cores, produtos mais resistentes ao

rasgo, não propagação de chama, etc., de modo que testar os novos produtos em relação a essas

alterações, em muitos casos, passa a ser essencial para identificar a viabilidade do projeto.

Quando o produto não atende aos padrões de aprovação os índices de insatisfação dos

consumidores podem ser elevados. Nesses casos, a sua retirada do mercado pode ser antecipada.

Além dos prejuízos financeiros, a imagem da empresa pode ficar comprometida. Um percentual

muito reduzido de lançamentos de produtos se enquadra nessa situação.

A empresa desenvolve novos produtos com freqüência e se considera inovadora dentro do seu

segmento. As inovações mais significativas, como por exemplo, um novo tipo de fibra, que

contenha uma propriedade diferente dos produtos tradicionais não são desenvolvidas pela

empresa, que não possui capacitação tecnológica para esse tipo de projeto. Também não são

comuns, embora ocorram em casos especiais, parcerias com instituições detentoras dessas

tecnologias. A baixa confiabilidade no parceiro parece ser o motivo principal.

Existem dois pontos fortes a serem destacados: a equipe é composta por profissionais de

diferentes áreas, dando o caráter multidisciplinar que o PDP exige. Outro ponto forte é a

avaliação rigorosa dos custos do novo produto, permitindoavaliar as reais possibilidades de sua

inserção no mercado.

Por outro lado, destaca-se a ausência de um modelo de referência mais robusto para o PDP.

Recomenda-se melhorar a troca de informações entre os setores, documentando os dados para

reduzir o retrabalho. A participação do marketing, que ocorre somente ao final do projeto, deveria

ser antecipada, pois é no início do PDP que as estratégias de marketing são traçadas.

4.2 Formação de equipes e papel da liderança

A equipe de PDP participa das três etapas do desenvolvimento, mas é nas atividades de projeto

que o trabalho se concentra mais fortemente. Pode-se afirmar que o setor de desenvolvimento de

novos produtos evoluiu de acordo com o crescimento da empresa. Até o início do ano 2000, o

processo de inovação era incipiente, o portfólio de produtos era pequeno e a empresa se limitava

a acompanhar a concorrência.

Por essa razão, a equipe de PDP também era limitada, tanto em número de integrantes, como na

função por eles desempenhada. Não havia um setor exclusivo para o desenvolvimento de



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produtos e a equipe se formava à medida que um projeto era aprovado e precisava ser

desenvolvido. A necessidade de crescimento e de se tornar mais competitiva, fez com que a

empresa buscasse novos mercados. Para isso foi necessária uma reformulação no processo de

gestão da empresa, incluindo a criação de novos departamentos e reestruturação dos existentes.

Nesse momento foi criado o setor de desenvolvimentos de novos produtos, que ao longo dos

últimos cinco anos foi crescendo e criando uma identidade própria.

Os colaboradores são fixos no setor, trabalhando exclusivamente no desenvolvimento de novos

produtos. Em determinados projetos, técnicos de outros departamentos unem-se à equipe para

contribuírem com conhecimento que o time não possui, retornando aos devidos departamentos ao

final do projeto ou da etapa em que participam. São três colaboradores fixos no setor: um líder do

projeto e dois auxiliares, com competência em softwares gráficos e planejamento da produção.

A equipe é formada por cinco integrantes, de modo que aos três fixos, unem-se um integrante do

marketing e outro da área de qualidade. Portanto, a estrutura organizacional da equipe de PDP da

empresa estudada, embora tenha evoluído bastante, ainda tem características de equipes

funcionais, podendo ser considerada atualmente como um arranjo híbrido, denominada por

Rozenfeldet al. (2006) de estrutura matricial. Nesse arranjo, os participantes se relacionam tanto

por meio de suas áreas funcionais, como pelos projetos em que atuam.

Em casos de demandas específicas do mercado, como as relacionadas à sazonalidade, clima e

hábitos regionais, um integrante da equipe, geralmente o responsável pelo marketing, estabelece

contato com os representantes locais buscando entender os motivos e as características da

demanda identificada. As informações são trazidas para a empresa e passam a integrar os projetos

a serem avaliados.

Em situações especiais, como o desenvolvimento de produtos ambientalmente corretos, é

necessária a participação de um colaborador que conheça a matéria-prima e as possíveis

implicações da fabricação e do uso do produto no meio ambiente. Esse colaborador precisou de

treinamento para poder desenvolver essa função. Essa demanda ocorreu no momento em que a

empresa estava se qualificando para obter a certificação ambiental, de modo que o treinamento

foi importante no processo de certificação ambiental e para a qualificação de um novo

colaborador nessa área.



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O papel desempenhado pelo líder do projeto é fundamental para odesempenho da equipe. O líder

faz a ligação do time com a altaadministração da empresa e com os responsáveis pelas áreas

funcionais, gerenciam asatividades do projeto e mantêm a motivação do time.

De acordo com o entrevistado, o líder do projeto difere dos demais integrantes da equipe pela

necessidade de lidar diretamente com as incertezas e, sobretudo, pela habilidade em cooperar e

integrar pessoas com diferentes especializações e formações. A sua atuação afeta a equipe

diretamente. O líder deve mediar conflitos, isolar a equipe dos problemas externos e manter o

bom ambiente de trabalho.

Uma função importante da liderança é manter sua equipe motivada. Quando a motivação entre os

integrantes está elevada, as relações interpessoais são de colaboração, interesse, satisfação, etc. A

baixa motivação se traduz em sentimentos de frustração, barreiras à satisfação das necessidades

individuais e da equipe. O comportamento do líder e seu estilo de gerenciar influenciam a

motivação de seus subordinados e consequentemente os resultados do trabalho.

A representante do setor de gestão de pessoas da empresa relatou que a empresa reconhece a

importância do líder de equipe em seus projetos. Por essa razão, o colaborador escolhido para

essa função deve preencher os requisitos técnicos e também possuir as habilidades pessoais

exigidas para liderar a equipe. Por outro lado, a escolha dos integrantes da equipe também deve

ser feita com critério. Observou-se que o critério usado pelo líder é somente técnico, ou seja, se

existe uma vaga para ser preenchida, o colaborador escolhido deve ter a capacitação técnica para

ocupar o cargo, o perfil pessoal não é considerado no momento da escolha. O entrevistado

argumentou que o critério está correto, pois o colaborador já trabalha na empresa e, portanto, suas

características pessoais já são conhecidas.

A liderança deve funcionar como integrador entre os membros da equipe e entre os diversos

setores da organização. Isso é muito importante, pois as decisões tomadas em uma etapa do

projeto afetam as demais decisões, no PDP, uma etapa do projeto alimenta a etapa seguinte. Na

empresa estudada, essa situação ocorre efetivamente, a cada etapa a equipe se reúne e avalia se o

projeto necessita de ajustes.

A pesquisa de campo mostrou que existem diferenças entre gerenciar e liderar. Além da

competência técnica, a liderança devepossuir também habilidades para tratar com as diferentes



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personalidades da equipe.Isso é particularmente importante em equipes de PDP, nas quais a

criatividade é um componente importante das atividades, que muitas vezes exige um ambiente

favorável para ser desenvolvida.

De acordo com a empresa, as três principais qualidades do líder são: (i) identificar problemas e

utilizar métodos de melhoria contínua, (ii) identificar as metas essenciais e monitorar a eficiência

dos processos de trabalho e (iii) administrar conflitos com maturidade e promover o espírito de

trabalho em equipe.

5. Conclusões

A empresa estudada possui atualmente um PDP simples, prático e ajustado às características da

empresa e as demandas do setor têxtil. O PDP foi sendo aperfeiçoado,à medida que a empresa

buscava novos mercados, que exigiam principalmente mudanças no design, na resistência do

produto e no atendimento às demandas ambientais.

Entre os pontos fortes do PDP podem ser citados a multidisciplinaridade da equipe e a avaliação

rigorosa dos custos, que serve como base para a aprovação do produto, juntamente com os testes

do protótipo. Os pontos fracos concentram-se na melhoria do fluxo de informações entre os

setores da empresa e no registro dos dados, atualmente realizado de forma incompleta. Observa-

se que o foco do desenvolvimento está fortemente centrado na experiência da empresa. Ressalte-

se também que as experiências adquiridas com os produtos que estão no mercado são pouco

aproveitadas, é preciso dar maior atenção ao pós-desenvolvimento.

Entre as alterações que ocorreram na gestão do PDP, a formação da equipe foi bastante

significativa. A liderança é escolhida pela direção da empresa, que por sua vez, indica os demais

constituintes. A equipe de desenvolvimento é formada por cinco integrantes, dos quais três,

incluindo o líder, trabalham exclusivamente em atividades de projetos de produtos. A equipe

recebe o auxílio de colaboradores de outras áreas, como a de marketing, qualidade e mais

recentemente do setor de vendas. Esse colaborador atende aos representantes comerciais e tem

contato direto com as demandas do consumidor. Para acompanhar o ritmo dos novos

desenvolvimentos, o tempo dos integrantes eventuais dedicado ao PDP tem aumentado

significativamente.

É o líder da equipe que estabelece a ligação do projeto com a direção e com os demais setores da



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empresa. Por isso, precisa conhecer o sistema de produção, o mercado e ter bom trânsito nos

diversos departamentos. A distribuição de tarefas e responsabilidades, o acompanhamento dos

resultados e a motivação da equipe são fatores importantes sob sua responsabilidade.

São muitos os fatores que influenciam a gestão do PDP e o sucesso do produto no mercado, mas

quando as equipes são multidisciplinares, existe a presença de uma liderança com conhecimentos

em gestão de projetos,com habilidade para integrar e manter a equipe coesa e motivada, as

chances de sucesso do novo produto aumentam consideravelmente.

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