Medición de desempeño en la gestión de riesgos laborales

Carlos T. Formoso Tarcísio A. Saurin

Papel da medição de desempenho

Gera informações para controle de processosPermite estabelecer metas de desempenho viáveis, mas

desafiantesContribui para focar as pessoas e os recursos na

implementação de estratégias Incentivos financeiros

Melhora a comunicação entre diferentes níveis gerenciaisAumenta a transparência de processos, tornando visíveis

alguns atributos dos processos

Projeto e implementação de um Sistema de Medição de Desempenho

Seleção e definição de um conjunto de indicadores apropriados

Projeto e implementação de um Sistema de Medição de Desempenho

Seleção e definição de um conjunto de indicadores apropriados

Procedimentos para coleta e análise de dados

Protocolos para distribuição das informações para os tomadores de decisão

Definição de ações a serem realizadas para melhorar o desempenho

Revisão periódica do sistema de medição de desempenho

Paradigma tradicional de Gestão da Segurança

Define-se as atividades a serem realizadas

Identifica-se a maior parte dos riscos de acidentes

Prescreve-se medidas de controle capazes de prevenir acidentes

Trabalhadores são estimulados a aplicar as medidas de controle através de punições e prêmios

Baseado em teorias mono-causais: Exemplo: Atos e condições inseguras

Seres humanos são vistos como a parte não confiável do sistema Erro humano, negligência, imprudência,

incompetência, distração, etc.Necessidade de definir responsáveis cria

uma pesada estrutura burocráticaMuitos incidentes ou acidentes não

são relatados

Paradigma tradicional de Gestão da Segurança

Novo paradigma: baseado em conceitos da Engenharia de

Resiliência

Ambiente de trabalho é complexo e dinâmicoExistem múltiplas causas de acidentes que

interagemSeres humanos adaptam-se ao ambiente

onde trabalham (Rasmussen, 1997):Pressões de natureza gerencial (por exemplo, prazos

e custos)Tendência natural dos indivíduos de realizarem

tarefas com menor esforçoRiscos emergem: não é possível prever todos

os riscos antecipadamente

Taxas de acidentes da aviação comercial (mundo)

Erro humano deve ser entendido como um sintoma ou conseqüência, e não como causa, e representa o ponto de partida para uma investigação (Woods et al., 1994)

Pessoas são falíveis: erros aconteçam mesmo nas organizações consideradas com desempenho de excelência

Acidente deve ser encarado como uma perda de controle organizacional

Novo paradigma: baseado em conceitos da Engenharia de

Resiliência

Como conceber e implementar Sistemas de Medição de Desempenho para a Gestão da Segurança no novo paradigma?

Novo paradigma: baseado em conceitos da Engenharia de

Resiliência

Estudos sobre medição de desempenho na Gestão da

Segurança

Integração da gestão da segurança ao planejamento e controle da produção (Last Planner)

Análise da implementação de indicadores de incidentes e quase-acidentes

Avaliação das melhores práticas de gestão de segurança em empresas construtoras

Avaliação de sistemas de medição de desempenho para a gestão da segurança de duas empresas construtoras

Indicadores de desempenho mais utilizados no Brasil

Indicadores reativos: taxa de freqüência, taxa de gravidade (exigências legais)

Indicadores de conformidade às normasIndicadores de aplicação de práticas:

treinamento, inspeções, etc.Indicadores de incidentes (por exemplo,

quase-acidentes)Indicadores de eficácia do sistema de

gestão da segurança (por exemplo, PPS)

Problemas na medição de desempenho na Gestão da Segurança

Fortemente baseada em indicadores reativosNúmeros de acidentesNúmero de horas perdidas

Muitas empresas utilizam indicadores relacionados à aplicação de práticas de prevenção fáceis de serem mensuradasNúmero de horas de treinamentoNúmero de inspeções de segurança

Alguns dados disponíveis não são utilizadosIndicadores são utilizados de forma isolada,

sem entender claramente as relações entre estes

Desenvolvimento de Painel de Controle

Interface única para todos os indicadoresInformações distintas para cada nível

gerencialCiclo semanal de coleta, processamento e

disseminação de informações

Indicador Percentagem de Pacotes Seguros (PPS)

100 % seguro ? Equipe Pacote de trabalho nº APR Sim Não Problema

MP Colocação dos pilares 3, 4 e 5 APR 2 x Pintura Parede externa, escritório APR 5 x Falta de uso de óculos

Planos nao associados `a pacotes Construt. Central de fôrmas APR 7 x Construt. Central de armaduras x Construt. Á reas de circulação comuns APR 8 x

PPS = PPS = pacotes 100 % seguros pacotes 100 % seguros

total de pacotestotal de pacotes

Planilha de planejamento e controle de curto prazo (Last Planner)

PPS – Percentagem de Pacotes Seguros

PPS – Causas dos problemas de segurança

Classificação das falhas de segurança

   Obra A Obra A Obra BObra B Obra C Obra C Obra DObra D

Falhas de planeja-Falhas de planeja-mento e controlemento e controle

51,6 %51,6 % 51,4 %51,4 % 66,7%66,7% 35,4%35,4%

Erros não-intencionais Erros não-intencionais (trabalhadores) (trabalhadores)

0,0 %0,0 % 0,0 %0,0 % 2,2% 2,2% 0,0%0,0%

Erros não-intencionais Erros não-intencionais (gerentes) (gerentes)

2,2%2,2% 1,7%1,7% 5,9%5,9% 1,3%1,3%

Violações Violações (trabalhadores) (trabalhadores)

16,5%16,5% 27,8%27,8% 12,6%12,6% 54,7%54,7%

Violações (gerentes)Violações (gerentes) 9,9%9,9% 19,1%19,1% 12,6%12,6% 8,6%8,6%

Interferência do clienteInterferência do cliente 19,8 %19,8 % 0,0%0,0% 0,0%0,0% 0,0%0,0%

TotalTotal 100%100% 100%100% 100%100% 100%100%

Indicador de quase-acidentes

Quase-acidentes são eventos instantâneos, com uma repentina liberação de energia e que tiveram o potencial de gerar um acidente

Não resultam em danos materiais ou lesões, mas geralmente só perdas de tempo

É difícil diferenciar de outros incidentes (acidentes com perdas materiais, condições latentes, etc.)

Importância da análise de causas dos Quase Acidentes

Indicador de quase-acidentes

Necessidade de vários mecanismos de relatosColeta do indicador PPSDiálogo diário de segurançaCiclos de avaliação participativa

Importância de dados qualitativosCompreensão das múltiplas causas

Importância de retro-alimentação (disseminação da informação para o tomador de decisão)

Protocolo de avaliação de melhores práticas

PRÁTICAS

1. Comprometimento da alta direção com a SST

1.1. Os responsáveis pela SST são autorizados a paralisar a obra em caso de falta de segurança.

1.2. Existem registros dos motivos para paralisações realizadas?

1.3. As causas das paralisações são discutidas formalmente? 1.4.. Os resultados são repassados para todos os representantes da alta direção para divulgação nos empreendimentos? 1.5. Os resultados das paralisações são divulgados no empreendimento?

1.6. Existe uma política para encorajar os trabalhadores a recusar uma tarefa caso não se sinta seguro.

1.7.É realizado algum registro das recusas por falta de segurança?

1.8. Além da resolução dos problemas, são discutidos na empresa as causas correntes das recusas? 1.9. Os resultados são repassados para todos os representantes da alta direção para divulgação nos empreendimentos? 1.10. Representantes da alta direção realizam visitas aos canteiros para avaliar a SST.

1.11. Existe um procedimento formal a ser seguido, como listas de verificação, check-lists e etc. 1.12. Representantes da alta direção participam da definição de metas e objetivos para a SST da empresa para o empreendimento? 1.13. Representantes da alta direção são informados dos resultados da medição de desempenho em SST.

1.14. A alta direção inclui exigências no contrato, em relação à SST, para as contratadas?

2. Contratação de Pessoal Especializado em SST

2.1. O setor responsável pela gestão da SST está diretamente subordinado à alta direção.

2.2. O setor participa das reuniões regulares do empreendimento?

2.3. O empreendimento possui técnicos de Segurança em tempo integral.

2.4. O técnico participa das reuniões de planejamento realizadas pela empresa para tratar da SST?

2.5. Existem projetos de EPC's para este empreendimento?

2.6. Os projetos de EPC's da empresa são realizados por profissionais especializados.

2.7. O profissional acompanha/fiscaliza a execução do projeto?

2.8. Há equipes dedicadas e especializadas para montagem e desmontagem dos EPC's.

2.9. Os membros da equipe de montagem/desmontagem dos EPC's receberam treinamento especializado?

3. Planejamento e Controle da SST

3.1. Os requisitos de SST são levados em consideração no planejamento de curto prazo.

3.2. Há pacotes específicos de segurança no planejamento?

3.3. A empresa monitora se os pacotes estão sendo realizados com segurança?

3.4. O encarregado da segurança no empreendimento participa da reunião de curto prazo?

3.5. A empresa utiliza indicadores de cumprimento dos pacotes de segurança?

3.6. As causas do não cumprimento dos pacotes são registradas e avaliadas periodicamente?

3.7. São realizadas Análises Preliminares de Riscos.

3.8. As equipes analisam as tarefas antes de iniciar a execução?

3.9. São realizadas reuniões de diálogo para tratar da SST no canteiro, envolvendo todos os trabalhadores.

3.10. A empresa possui procedimentos padronizados de execução de tarefas, incluindo requisitos de SST.

3.11. Os funcionários participam da elaboração dos procedimentos?

3.12. Os procedimentos são revisados e atualizados periodicamente?

3.13. Há um monitoramento do cumprimento dos procedimentos de SST?

4. Treinamento

4.1. São realizados treinamentos especializados por função.

4.2. Existe algum indicador de treinamento?

4.3. São realizados treinamentos de SST para outros níveis hierárquicos da empresa.

4.4. Há um programa de sanções disciplinares pelo não cumprimento sistemático de procedimentos básicos de

76 Práticas:1. Comprometimento da Alta

Direção2. Contratação de Pessoal

Especializado em SST3. Planejamento e Controle da

SST4. Treinamento5. Participação dos

Trabalhadores6. Programas de Incentivo7. Medição de Desempenho

Exemplo de avaliação de melhores práticas

5.Participação dos Trabalhadores na Gestão da SST

5.7.A empresa possui um sistema de relatos de boas soluções para conformidade com as normas de SST.

a. ( ) SIM ( ) NÃO

b.De que forma os relatos são coletados?

c.Existe algum incentivo para a realização?

d.Os relatos são anônimos?

( ) SIM ( ) NÃO

5.8.Os resultados são divulgados nos empreendimentos da empresa?

a. ( ) SIM ( ) NÃO

b. De que forma?

Caracterização mínima das melhores práticasCompreensão do contexto de implementaçãoMúltiplas fontes de evidência: dados

qualitativos e quantitativos

Indicador de implementação de melhores práticas

Modelo de relacionamento: Modelo de relacionamento: conexões entre as práticas conexões entre as práticas

Índices de não conformidade em relação às exigências legais

Enfoque tradicional tende a ser útil em ambientes caracterizados por elevadas taxas de acidentes associados a problemas básicos de segurança:Dispositivos de segurança de máquinaUso de equipamentos de proteção coletiva Etc.

INR18 = 6.5(26 canteiros nos RS)

Requisitos adicionais de Sistemas de Medição de Desempenho para Gestão da Segurança

Necessidade de vários mecanismos para monitorar riscos: DescentralizadosDiferentes pontos de vistaPróximo à execução do processo (consideração da

incerteza e interdependências)Monitoramento conjunto de diferentes dimensões

de desempenho da organização Outros sistemas fornecem informações relevantes

para a segurança (por exemplo, análise de restrições)

Possibilita a análise de trade-offsControle em tempo real

Curto tempo entre monitoramento e ação

Requisitos adicionais de Sistemas de Medição de Desempenho para Gestão da Segurança

Monitoramento de vários tipos de vulnerabilidades Identificar se a organização está trabalhando

próximo do limite do trabalho seguro (incluindo rotinas)

Combinação de dados quantitativos e qualitativosEntender as múltiplas causas das falhas e

estratégias para realizar trabalho seguroAdaptação a mudanças no contexto e nos riscos

existentes (resiliência)Avaliação da eficácia do Sistema de Medição de

DesempenhoAuditorias externas, aderência a rotinas

Equilíbrio entre abrangência e facilidade de uso (baixo custo)