mecanismos de coordenacao

SECRETARIA ESPECIAL DE ESTADO DE GESTO

PRODEPA Processamento de Dados do Estado do Par

RELATRIO X DIAGNSTICO DE ALINHAMENTO DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL DA PRODEPA

ETAPA DA MOACE: 2 REFLEXO ESTRATGICA

MDULO DO CONTRATO:

I TRADUO DAS ORIENTAES ESTRATGICAS

DDPT n. 009

Junho 2004

Etapa de Diagnstico de Alinhamento Estratgico- DDPT N. 009 (complementao)

2

Sumrio

Captulo I - Introduo........................................................................................ 1. Objetivo...............................................................................................................

2. Estrutura..............................................................................................................

3 3

3

Captulo II - Modelos explicativos......................................................................1. Modelos de Gesto.............................................................................................

2. Mecanismos de Coordenao............................................................................

3. Modelos de Estruturas Organizacionais.............................................................

5 5

7

9

Captulo III- Elementos para a anlise do alinhamento estrutural e estratgico da PRODEPA................................................................................... 1. Alinhamento estrutural permanente....................................................................

2. Alinhamento da estrutura formal e objetivos estratgicos..................................

3. Alinhamento da estrutura informal......................................................................

13 14

15

20

Captulo IV - Recomendaes para o realinhamento estrutural da PRODEPA.............................................................................................................

22


3

Captulo I Introduo

No que tange ao Diagnstico de Alinhamento Estratgico dos elementos da estrutura

organizacional vigente da PRODEPA, o presente Relatrio abrange a anlise e avaliao de

instrumento organizacional, conforme anteriormente projetado (estrutura formal) e em vigncia

(estrutura informal), elegendo-se, como objeto de ateno, o nvel de alinhamento desses

elementos s orientaes estratgicas permanentes formuladas.

1. Objetivo

Este Relatrio tem o objetivo de apresentar aproximaes entre a estrutura organizacional

formal e informal e os elementos gerados durante a traduo das orientaes estratgicas

estruturantes e situacionais, no que tange s relaes possveis de serem estabelecidas entre

estas dimenses, de modo a oferecer subsdios para a compreenso do trabalho organizacional e

das estruturas que o sustentam, iniciando a leitura dos elementos principais da arquitetura

organizacional que afetam as prximas etapas e retroalimentam as etapas em andamento.

Atende ao definido para o Contrato n. 009/2003, celebrado com a Secretaria Executiva de

Estado de Administrao do Estado do Par SEAD, conforme o Documento de Detalhamento do

Plano de Trabalho DDPT n. 009, que contempla as aes relativas Etapa 2 da MOACE

Reflexo Estratgica.

2. Estrutura

O relatrio est estruturado em duas partes: a primeira, relativa a argumentao terico-

metodolgica apresentada no Captulo II e que visa facilitar a compreenso do modelo explicativo

da estrutura frente os objetivos permanentes (institudos legalmente) e estratgicos (em processo

de submisso validao) , e a segunda, referente aos Captulos III e IV, subseqentes, onde se

procuram demonstrar possveis relaes entre os elementos em anlise e recomendaes para os

prximos alinhamentos e para as revises que impactam a estrutura organizacional da

PRODEPA, de acordo com a metodologia MOACE.

O que cabe discutir, portanto, o alinhamento entre os objetivos estratgicos e a viso de

futuro da organizao com seu lado permanente estrutural e tecer recomendaes tais que, no


4

seu desdobramento em metas e aes, a organizao privilegie mecanismos de coordenao,

modelos de gesto e uma estrutura que facilite a implementao de seu plano de ao.

Cabe considerar, entretanto, que este relatrio traz uma viso, ainda, parcial sobre o nvel

de alinhamento necessrio, uma vez que a abordagem metodolgica dos elementos da

organizao recursiva e depende do tempo em que se d a construo dos elementos

formadores da arquitetura estratgica e organizacional da Empresa.

Reporta-se, portanto, ao foco de interveno, conforme a Figura 1, a seguir, para balizar o

trmino da modelagem da arquitetura organizacional e o incio da configurao dos modelos de

trabalho e informao, nas prximas etapas de trabalho:

Figura 1 Foco de interveno

Deve-se considerar, portanto, que h uma sobreposio da anlise constante neste

relatrio, com outras etapas de alinhamento e traduo estratgicos concludas e em curso,

conforme as reas sombreadas da figura acima, isto porque seu interesse central deriva da viso

horizontal decorrente da dimenso permanente, a partir dos objetivos permanentes da

organizao que perpassam os macroprocessos, a estrutura e os sistemas de gesto, Entretanto,

estes elementos geram requisitos de integrao com a dimenso situacional, a partir dos objetivos

estratgicos formulados durante a reflexo estratgica e que retroalimentam a estrutura e os

sistemas de gesto nesta dimenso, produzindo um ciclo de abordagem organizacional recursivo,

a partir do qual se devem compreender o trabalho organizacional e as estruturas permanentes e

situacionais em que est sustentado.

Pesquisa com

stakehol-ders

Reflexo estratgica

Rede de processos organiza-cionais

Projetos transfor-madores

Arquitetura organiza-

cional

Escritrio de projetos

Programa de trabalho

Sistemas de trabalho

e informao

Sistemas de trabalho

e informao

Estratgia e marketing

institucional/polti-co

Das estratgias ao

Estruturas organizacionais e

sistemas de gesto

Modelos operacionais e

sistemas de informao

Programas de trabalho e

conformidade


5

Captulo II Modelos explicativos

Compreender a arquitetura organizacional que afeta os modelos de gesto e informao

da PRODEPA, reporta ao entendimento dos conceitos que esto envolvidos na sua traduo.

Sabe-se, desde j, que a arquitetura organizacional efetivamente direcionada pelo modelo de

macroprocessos, que por sua vez, deriva da caracterizao do escopo e posicionamento da

organizao, influenciado pelo contexto externo e pelo seu constructo legal-formal.

O que preciso compreender est relacionado aos instrumentos que viabilizam a

implementao dos elementos que constituem o espao permanente da organizao e que

orientam a definio dos elementos estratgicos situacionais.

Um destes instrumentos a estrutura organizacional, a qual explicita a forma como o

trabalho organizacional coordenado, traduzida em seu modelo de gesto. O desenho da

estrutura formal e, tambm, o desenho decorrente da sua acomodao s demandas de ajustes

mais orgnicos presente na estrutura informal em funcionamento, entretanto, nem sempre so

capazes de facilitar a realizao do trabalho organizacional, ou seja, aquele que deve ser

realizado face os objetivos permanentes estabelecidos na lei, no caso de um rgo pblico, e dos

processos e projetos que asseguram a gerao de resultados para a sua clientela e de seu

sistema de governana. Neste contexto, devem ser considerados, os princpios e valores

organizacionais e as caractersticas culturais e polticas da organizao, de modo que, ao analisar

a estrutura, compreendam-se, outras variveis implcitas de sua configurao.

Em outras palavras, um diagnstico de alinhamento da estrutura organizacional a estes

fatores possibilita verificar o nvel de ajuste, por aproximao ou distanciamento, entre o modelo

praticado e aquele que deveria ser a melhor soluo para a organizao. Seu foco, como

conseqncia disso, refere-se eficincia organizacional, antes da efetividade e eficcia.

Para melhor compreender esta abordagem, portanto, apresentam-se os modelos

explicativos, a seguir, os quais contemplam a necessidade de relacion-los realidade em

anlise, para efeito de inferir o modelo de gesto e de estrutura adequados PRODEPA,

considerando seus papis permanentes estratgicos.

1. Modelo de gesto

Por modelo de gesto entendemos um conjunto de princpios estabelecidos no transcorrer

dos processos de entendimento, diviso, alocao, coordenao do trabalho em uma

organizao, que definem a qualidade, a intensidade e a natureza dos vnculos formais a vigorar

entre os seus integrantes.


6

Por sua vez, este modelo afetado por variveis implcitas referentes:

a) ao sistema de poder e maneira como se distribuem e alocam os recursos e fontes de

poder na organizao, tais como:

- Autoridade formal

- Controle sobre recursos escassos

- Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos

- Controle do processo de tomada de deciso

- Controle do conhecimento e da informao

- Controle dos limites

- Habilidade de lidar com incerteza

- Controle da tecnologia

- Alianas interpessoais, redes e controle da "organizao informal

- Fatores estruturais que definem o estgio da ao

- Poder legitimado, entre outros.

b) cultura organizacional representada por:

- Premissas bsicas implcitas ou princpios;

- Valores e normas;

- Produtos e artefatos da cultura.

Por configuraes bsicas de modelos de gesto, entendem-se representaes,

conformaes, aspectos, feitios, figuras como modelos esquemticos, explicativos de como a

organizao est sendo entendida, fragmentada, coordenada, isto gerida.

Alm das configuraes ser necessrio tambm buscar uma forma de representar o

trabalho organizacional, isto , de que maneira as tarefas so definidas na organizao (o que,

como, quanto, quando); que recursos so alocados para a realizao das tarefas; e que condies

individualizadas o executante tem para execut-las.

Assim, pode-se dizer que a execuo se viabiliza de forma autnoma, ntegra ou com total

governana quando a execuo "E" se processa com a totalidade das definies/decises "D", e

com todos os recursos necessrios "R". Este modelo pressupe a integrao, centrada na

ao/exceo, isto , onde o "E" a referncia.


7

Em razo desta premissa, podem ser identificadas variaes, conforme os modelos de

configuraes bsicas a seguir:

- D E R - D E r ou no limite DE, com R=0 - d E R ou no limite ER, com D=0 - d E r ou no limite E, com R=0 e D=0

2. Mecanismos de coordenao

Os macroprocessos concebidos no mbito do papel institucional de uma organizao,

permitem estabelecer idealizaes especficas dos modelos de gesto afetos a cada

centro de resultados que representam. A forma como sero divididos e distribudos estes

elementos-chave em uma organizao, portanto, torna-se o primeiro pressuposto

modelagem de sua estrutura organizacional e traduzir o modelo de gesto mais

apropriado organizao:

2.1. Ajuste mtuo

O ajustamento mtuo um mecanismo de coordenao

baseado em processos simples de comunicao informal,

onde o controle do trabalho centrado no nvel

operacional: a aprendizagem e o conhecimento se

desenvolvem em tempo de execuo e depende do grau

de adaptao dos especialistas no decurso da ao.

Exemplo:

Trabalhos desenvolvidos por uma equipe tcnica formada por profissionais altamente

especializados, com poder para definir totalmente as tarefas como, por exemplo, uma

equipe mdica procedendo a uma cirurgia ou, no caso de uma organizao de telemtica,

uma equipe de analistas de suporte resolvendo problemas

tecnolgicos crticos.

2.2. Superviso direta

A superviso direta um mecanismo de coordenao que

se d por intermdio de um nico gerente ou pessoa que se

responsabiliza pelo trabalho dos outros, dando instrues e

Estes conceitos j foram explorados no relatrio de apresentao da rede de processos da PRODEPA, durante a implementao da Etapa 3 da modelagem.


8

monitorando aes: o trabalho a ser realizado exige liderana central para que se

assegurem os resultados de um grupo composto por habilidades integradas, embora

diferenciadas para atender etapas de trabalho de um mesmo processo.

Exemplo:

Montadores de uma linha de montagem de carros automveis ou, no caso de uma

organizao de telemtica, os analistas de sistemas sob o comando de um gerente de

projetos, sem o uso de metodologias prprias de desenvolvimento.

2.3. Padronizao

A padronizao um mecanismo de coordenao obtido a partir de concepes prvias

das formas como as operaes sero realizadas, onde ou os processos (como fazer), ou

as habilidades (com que competncias, conhecimentos fazer), ou, ainda, as sadas (que

servios e produtos intermedirios ou finais sero feitos), so programados por meio do

estabelecimento de padres de execuo, de requisitos de conhecimentos e capacidades

necessrios para assegurar os resultados de cada processo organizacional:

2.3.1 Padronizao do trabalho

A padronizao de trabalho se d, geralmente, por meio de

instrumentos normativos, ao exemplo de manuais ou por

meio de modelos de trabalho embutidos em sistemas de

informao.

Exemplo:

O atendimento de clientes, nos caixas de um banco, com um nvel razovel de automao

bancria ou, no caso de uma organizao de telemtica, o monitoramento de redes de

comunicao e a conseqente resoluo de problemas com o auxlio de manuais tcnicos.

2.3.2 Padronizao das habilidades

A padronizao de habilidades se d, geralmente,

pela formao profissional recebida pelos

funcionrios de uma organizao, de tal forma que a

superviso direta torna-se desnecessria.


9

Exemplo:

Os advogados de um escritrio de advocacia ou os consultores de uma empresa de

consultoria empresarial ou ainda, no caso de uma organizao de telemtica, o trabalho de

especialistas em um tipo especfico de hardware ou de software, ainda no internalizado

na estrutura da organizao.

2.3.3 Padronizao das sadas

A padronizao de sadas ocorre quando so definidas

metas de produo ou ainda, em servios, produtos com

requisitos altamente definidos. Pouco importa a forma de

obteno dos resultados, desde que dentro de limites

estabelecidos.

Exemplo:

A produo de roupas em srie por costureiras sub-contratadas ou, no caso de uma

organizao de telemtica, a execuo de um plano de trabalho com metas quantificadas e

aprazadas.

2.4. Fluxo de recursos

H, ainda, um mecanismo de coordenao no

considerado por Mintzberg, cujas experincias de

modelagem organizacional da consultoria tm

demonstrado como necessrio implementao de

modelos de gesto em rgos pblicos devido a

natureza da gesto praticada, a de meios. Neste caso, o

Governo, enquanto proprietrio temporrio de uma

estrutura de Estado, impe ritmo ao fluxo de recursos

com os quais os seus rgos operam, considerando o alto grau de impacto que os meios

tm para os resultados do plano de ao governamental, fortalecendo os rgos de

suprimento e controle dos recursos disponveis.

Exemplo:

Qualquer atividade de um departamento pblico com autonomia quase total, com exceo

do oramento e do seu acompanhamento.


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Cpula estratgica

Recursos e servios

corporativos

Execuo / Operao finalstica

Gesto estratgica e tecnolgica

Linha

intermediria

3. Modelos de estrutura organizacional

De acordo com Mintzberg2, as estruturas organizacionais obedecem uma configurao

bsica, de acordo com o modelo das 5 partes:

Perante a incidncia mais forte na organizao de um dos cinco elementos bsicos da

organizao propostos por Mintzberg (1995) - vrtice estratgico ou cpula estratgica,

tecnoestrutura ou gesto estratgica e tecnolgica, centro operacional, ou execuo / operao

finalstica, linha hierrquica ou intermediria, pessoal de apoio ou recursos e servios

corporativos, a organizao toma a forma das seguintes configuraes:

A estrutura simples, A burocracia mecanicista, A burocracia profissional, A estrutura divisionada e A adhocracia.

Estrutura simples

Na estrutura simples o componente chave a cpula

estratgica. A tecnoestrutura praticamente inexistente, bem como o

2 Mintezberg, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. Traduo: Cyro Bernardes. So Paulo. Atlas, 1995. p. 11-17.


11

pessoal de apoio e a linha intermediria. Alis a estrutura vai pouco alm de um gestor de topo,

rgo centralizador e um centro de execuo / operao finalstica. A coordenao realizada

pelo recurso da superviso direta, sendo o poder de deciso informal. A estrutura simples

apresenta uma baixa formalizao de comportamentos, a diviso de trabalho no se encontra

clara. Normalmente, encontra-se este tipo em organizaes jovens, enquadradas por um

envolvimento simples e dinmico.

Burocracia mecanizada

Na burocracia mecanizada o componente de maior fora

a tecnoestrutura, por conseqncia, o mecanismo privilegiado

de coordenao a padronizao dos processos, verificando-se

uma alta formalizao dos comportamentos e uma

especializao do trabalho em ambas as dimenses vertical e

horizontal. Este tipo de organizaes possui um carter tremendamente mecanizado, onde tudo

se encontra padronizado e pr-programado: as normas so uma constante. A distribuio do

poder caracteriza-se por uma centralizao vertical e uma descentralizao horizontal limitada. O

controle a palavra de ordem, estando o trabalho e as tarefas, bem como as unidades bem

divididas e distribudas. O centro de execuo, ou finalstico, desempenha tarefas muito

especializadas, simples e rotineiras, apresentando um baixo grau de qualificaes. Este tipo de

organizaes reage de forma adversa a acontecimentos turbulentos, uma vez que necessitam de

estabilidade.

Burocracia profissional

A burocracia profissional o exemplo de uma estrutura

mecnica, descentralizada horizontal e verticalmente, pois o

centro de execuo finalstica, o componente fundamental.

Estas organizaes possuem funcionrios operacionais muito

qualificados, mais autnomos, advindo deste fator uma maior

propenso da organizao para responder mudana. As tarefas que desenvolvem so pouco

formalizadas mas coordenadas atravs da padronizao das qualificaes. A especializao das

tarefas social e horizontal. O poder situa-se na competncia de cada profissional, ao invs de se

vincular ao cargo hierrquico ocupado. O ambiente que envolve este tipo de organizaes

estvel mas complexo.


12

Estrutura divisionada

A estrutura divisionada, como o seu nome indica,

consiste no numa estrutura integral, desde o topo at aos

operacionais, mas em vrias divises paralelas, com apenas a

cpula estratgica como componente comum. Cada diviso

apresenta as suas subestruturas, sob a configurao de

pequenas burocracias mecanicistas. A linha hierrquica o componente estratgico, na medida

em que atravs dela que estabelecida a ligao entre as vrias divises e a cpula. O

mecanismo de coordenao a padronizao atravs dos resultados obtidos por cada unidade. O

poder est centralizado horizontalmente numa administrao central, mas descentralizado

verticalmente, de forma paralela, entre todas as unidades. As divises, ou subestruturas da

estrutura divisionada apresentam uma alta formalizao e diviso do trabalho, encontrando-se

totalmente independentes uma das outras. O ambiente que circunda este tipo de organizaes

caracteriza-se pela simplicidade e estabilidade.

Adhocracia

A adhocracia um tipo de estrutura orgnica com

pouco tempo de durao. Estas estruturas esto altamente

voltadas para a inovao. Para tal, estas organizaes so

constitudas por grupos, equipas ou projetos ad hoc de

indivduos qualificados em reas diversificadas para uma

melhor resposta. A coordenao efetuada atravs do

ajustamento mtuo entre os diversos elementos. A estrutura orgnica, apresentando uma

descentralizao horizontal, uma alta diferenciao horizontal e uma baixa diferenciao vertical,

uma vez que a distino dos vrios nveis hierrquicos praticamente nula. Insere-se num

ambiente complexo e dinmico, o qual consegue se adaptar facilmente, apresentando uma baixa

formalizao e padronizao, o que lhe confere uma alta flexibilidade. Numa adhocracia

operacional a separao entre o planejamento e a execuo do trabalho difusa, uma vez que

no existe tecnoestrutura. A formulao da estratgia no se encontra discriminada em parte

alguma da organizao, pois a sua origem tem lugar medida que as decises vo sendo

tomadas.


13

Captulo III Elementos para a anlise do alinhamento estrutural e estratgico da PRODEPA

Duas dimenses de alinhamento sero consideradas no presente diagnstico: (1) o

alinhamento estrutural que considera a estrutura enquanto locus organizado e adaptado para a

implementao dos objetivos permanentes da PRODEPA, estabelecendo os nveis de

alinhamento percebidos e inferidos a partir do arcabouo legal analisado e dos macroprocessos

modelados, com foco no espao E; e (2) o alinhamento estratgico que estabelece o nvel de

adequao percebido e inferido entre a estrutura formal e os macroindicadores dos objetivos

estratgicos levantados durante a modelagem da arquitetura estratgica da Empresa, os quais se

encontram em processo de anlise e validao.

Para fins do presente alinhamento, a estrutura organizacional formal da PRODEPA ser

considerada at o primeiro nvel estratgico internamente constitudo - Presidente e Diretorias**,

de acordo com o seguinte organograma:

01. Gerncia Administrativa 02. Gerncia Financeira 03. Assessoria de Planejamento 04. Gerncia de Clientes 05. Gerncia de Sistemas Globais 06. Gerncia de Sistemas Especficos 07. Gerncia de Administrao de Dados 08. Gerncia de Suporte e Operao 09. Gerncia de Rede 10. Gerncia de Tratamento de Documentos

** Para fins de compreenso dos assuntos afetos a cada Diretoria, elas foram desdobradas at o segundo nvel hierrquico.


14

Alm da estrutura formal vigente, ser considerada a estrutura informal em

funcionamento**:

1. Alinhamento estrutural permanente

Para compreender a estrutura , mediante os objetivos permanentes da Empresa, enquanto

um instrumento organizado capaz de esclarecer a lgica, diviso e distribuio do trabalho

necessrio para ating-los, um dos elementos-chave refere-se a segmentao do espao E dos

macroprocessos e o modo como est distribudo nas reas da estrutura.

No caso da PRODEPA, este exerccio de anlise permite inferir sobre a grande

concentrao de esforos operacionais nas reas finalsticas, enquanto que os macroprocessos

diretivo-normativos ficam pouco evidenciados, mesmo com referncia ao papel propositivo que as

reas finalsticas e de planejamento tm com respeito a elaborao de normas e gerao de

subsdios para o estabelecimento de diretrizes e polticas de SI/TI para os demais rgos da APE.

A Matriz 1, a seguir, demonstra um grande desbalanceamento entre as operaes

monopolistas e os demais esforos diretivo-normativos e de colaborao ou concorrncia,

ocupando a energia do trabalho organizacional e dificultando investimentos em oportunidades de

mercado, por um lado, e a tomada de deciso sobre o papel normativo diretivo que afeta as

polticas pblicas de informao e informtica no mbito do Estado, hoje afeto PRODEPA, que ,

enquanto modelo hbrido autrquico empresarial no consegue exerc-lo com efetividade, nem

possui governabilidade para tal. Da as razes para revisar as atribuies legais da Empresa,

alm da sua estrutura atual:

1. Gerncia Administrativa 3. Gerncia de Negcios 4. Gerncia de Sistemas Globais 7. Gerncia de Logstica2. Gerncia Financeira 5. Gerncia de Sistemas de 8. Gerncia de Rede

Informao Governamental 9. Gerncia de Produo6. Gerncia de Sistemas 10. Gerncia de SuporteEspecficos 11. Gerncia de Imagem

Diretoria de TecnologiaDiretoria

Administrativo-Financeira

Diretoria Comercial Diretoria de Servios

PRESIDNCIA

GABINETE DA PRESIDNCIA

ASSESSORIAS DA PRESIDNCIA


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Unidades da Estrutura Formal X Objetivos Permanentes X MPs (E)

Objetivo Permanente Diretoria Adm.-Financ. Diretoria de Plan. e Rel. Instit.

Diretoria de Servios

Diretoria de Tecnologia

Executar em carter privado, por

processos eletrnicos ou microgrficos, em equipamentos prprio ou locado, ou ainda mediante a contratao de servios de terceiros, o processamento e a microfilmagem de informaes para os rgos da Administrao Pblica Estadual;

MPs 06 a 19

Traar as diretrizes gerais da Poltica Estadual de Processamento de Dados;

MPs 01 e 02 Propor normas e medidas aplicveis a

Administrao Pblica Estadual na sua rea de competncia;

MPs 03 e 04

Prestar servios tcnicos, mediante acordos, convnios e contratos de processamento de dados e microfilmagem de informaes a rgos ou Entidades da Administrao Federal, Estadual e Municipal e entidades jurdicas de direito privado;

MPs 08 a 19

Assessorar, em sua rea de atuao, os rgos ou entidades da Administrao Pblica Estadual e a outros rgos ou Entidades com as quais mantenha acordos, convnios ou contratos; MPs 01, 02, 04, 08, 09 e de 11 a 19

Promover a formao de pessoal tcnico no campo de sua especialidade.

MP 05

2. Alinhamento da estrutura formal e objetivos estratgicos

A Matriz 2, abaixo, traduz o nvel de alinhamento percebido para a segunda dimenso, no

que tange aos Macroprocessos-MPs do Grupo I Diretivo-Normativos . Observe-se que para

cada uma das reas apontam-se macroindicadores que exigem monitoramentos especficos (em

azul), considerando que seus impactos so dimensionados diretamente pelos clientes da

PRODEPA e seus beneficirios, enquanto que outros macroindicadores afetam mais de uma rea

da Empresa (em vermelho), dependendo da parcela de contribuio que tm para seu alcance e

da natureza da sua ao:


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Unidades da Estrutura Formal X Objetivos Estratgicos e Macroindicadores dos MPs

Grupo I MPs Objetivo Estratgico Diretoria Administrativo-Financeira

Diretoria de Planejamento e Relaes Institucionais

Diretoria de Servios Diretoria de Tecnologia

01

Crescer na matriz Resultados / Autonomia no uso de TIC na APE. Implementar anualmente, propostas de inovao sistmica. Manter uma variao mnima entre as despesas de macroprocessos semelhantes desenvolvidos no mbito da APE.

Custo dos recursos utilizados.

Nvel de satisfao do cliente.

Desempenho dos servios prestados. Impacto da implantao de inovaes tecnolgicas. Custo / benefcio das inovaes implantadas. Acompanhamento das mudanas tecnolgicas

Desempenho dos servios prestados. Acompanhamento das mudanas tecnolgicas.

02

Estruturar rgos descentralizados da PRODEPA em todas as Secretarias Executivas e , supletivamente, nos demais rgos vinculados s Secretarias Especiais de Governo. Atingir o atendimento de todas as solicitaes feitas de integrao sistmica. Manter uma variao mnima entre as despesas dos macroprocessos semelhantes desenvolvidos no mbito da APE.

Custo dos servios utilizados

Conclusividade dos atendimentos aos usurios da APE. Nvel de satisfao do cliente.

Conclusividade dos atendimentos aos usurios da APE. Propostas de integrao implementadas. Servios concludos no prazo. Custo dos servios utilizados. Desempenho dos servios prestados.

Manutenes prestadas. Servios concludos no prazo. Conclusividade dos atendimentos aos usurios da APE.

03

Atingir o conceito de Bom e timo na maioria dos rgos da APE, com a implantao de normas e padres. Definir a maioria das normas, padres e orientaes identificadas como necessrias s diversas reas da APE. Manter uma variao mnima entre as despesas dos macroprocessos semelhantes desenvolvidos no mbito da APE.


Normas adequadas legislao nova. Disseminao de novos padres. rgos atingidos.

Certificao ISO de processos. Normas adequadas legislao nova. Disseminao de novos padres. rgos atingidos. Desempenho dos servios prestados.

Certificao ISO de processos. Normas e padres implementados. Desempenho dos servios prestados

04

Aumentar a presena geogrfica da rede governo de TIC. Reduzir gradualmente o percentual de servios no atendidos. Manter uma variao mnima entre as despesas dos macroprocessos semelhantes desenvolvidos no mbito da APE.


rgos atendidos. Nvel de satisfao do cliente.

Sistemas de atividades auxiliares informatizados. Compartilhamento de bases de dados. rgos atendidos. Servios concludos no prazo. . Desempenho dos servios prestados.

Servios concludos no prazo. Manutenes prestadas Desempenho dos servios prestados Sistemas de atividades auxiliares informatizados.

Atribuies diretivo-

normativas

05

Crescer em estgio na matriz Resultados / Autonomia no uso de TIC na maioria dos rgos da APE. Incrementar anualmente as ofertas de treinamento institucionais em TIC. Manter uma variao mnima entre as despesas dos macroprocessos semelhantes desenvolvidos no mbito da APE.

Custo dos recursos utilizados. Desempenho econmico. Desempenho financeiro.

Custos operacionais da APE. rgos da APE com terceirizao de servios de TIC. Nvel de satisfao do cliente.

Solicitaes de capacitaes atendidas.

Tempo de resposta dos servios de TIC APE aps capacitaes. Qualidade dos servios de TIC APE aps capacitaes.


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que tange aos Macroprocessos-MPs do Grupo II Atribuies sob regime de monoplio:

Unidades da Estrutura Formal X Macroindicadores dos MPs

Grupo MPs Objetivo Estratgico Diretoria Administ.-Financeira

Diretoria de Planejamento e Relacionamento Institucional

Diretoria de Servios Diretoria de Tecnologia

Atribuies sob regime

de monoplio

06

Contribuir, anualmente, para a melhoria da imagem do governo estadual. Atingir atendimento de todas as solicitaes feitas de solues informacionais estratgicas. Reduzir os custos anuais do MP.


Tempestividade das decises estratgicas. Nvel de satisfao do cliente.

Utilizao de ferramentas data-mining. Solicitaes de servios atendidas. Servios concludos no prazo. Manutenes prestadas. Desempenho dos servios prestados. Utilidade das informaes sistematizadas em bancos de dados.

Utilizao de ferramentas data-mining. Solicitaes de servios atendidas. Servios concludos no prazo. Manutenes prestadas. Desempenho dos servios prestados.

08

Elevar, anualmente, o nvel Global de satisfao (NGS) dos clientes com os servios de TIC prestados. Atingir anualmente um mnimo de processos com solues de TIC. Reduzir os custos anuais do MP.


Participao nas horas ofertadas por ensino distncia. Satisfao do servidor pblico com o atendimento via solues. Satisfao dos usurios com os servios pblicos prestados. Nvel de satisfao do cliente. Abrangncia das aes de fiscalizao na rea da Gesto.

rgos atendidos pelos sistemas das funes globais do Estado. rgos atendidos por sistemas de funes especficas. rgos atendidos por sistemas em WEB. Servios concludos no prazo. Solicitaes de servios atendidas. Desempenho dos servios prestados.

Acessos informatizados na relao rea / sociedade. Manutenes prestadas. Desempenho dos servios prestados. Servios concludos no prazo. Solicitaes de servios atendidas.

Atribuies sob regime de monoplio

09

Elevar, anualmente, o nvel Global de satisfao (NGS) dos clientes da rea com os servios de TIC. Atingir um mnimo de processos com solues de TIC. Reduzir os custos anuais do MP.


Nvel de satisfao do cliente. Abrangncia das comunidades atendidas. Transparncia nas informaes das aes governamentais. Resolutividade dos pleitos da comunidade. Resolutividade do funcionamento do governo.Ganhos de eficincia da rea com o uso da TIC. Processos atendidos com solues de TIC.

rgos atendidos por sistemas de funes especficas. rgos atendidos p/ sistemas em WEB. Processos atendidos com solues de TIC. Ganhos de eficincia da rea com o uso da TIC. Servios concludos no prazo. Manutenes prestadas. Solicitaes de servios atendidas. Desempenho dos servios prestados.

Processos atendidos com solues de TIC.Servios concludos no prazo. Manutenes prestadas. Solicitaes de servios atendidas. Desempenho dos servios prestados.

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Ganhos de eficincia da rea com o uso da TIC. Isonomia na fiscalizao da prestao dos servios de energia eltrica. Municpios integrados rede estadual de comunicao de dados. Aes compartilhadas Estado / municpio / sociedade. Reclamaes do usurio do cheque-moradia. Nvel de satisfao do cliente. Processos atendidos com solues de TIC.

Tempo de execuo dos processos de certificao evolutiva. rgos atendidos por sistemas de funes especficas da rea. rgos atendidos p/ sistemas em WEB. Servios concludos no prazo. Solicitaes de servios atendidas. Desempenho dos servios prestados.

Desempenho dos servios prestados. Processos atendidos com solues de TIC.Servios concludos no prazo. Manutenes prestadas. Solicitaes de servios atendidas.


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Unidades da Estrutura Formal X Macroindicadores dos MPs Grupo MPs Objetivo Estratgico

Diretoria Administ.-Financeira




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Ganhos de eficincia da rea com o uso da TIC. Produtores assistidos pelo PROATER. Turistas atendidos por sistemas informatizados de consultas. Tempo de atendimento dos pedidos de registro de patentes. Tempo de expedio de ttulos de propriedade no campo. Produtividade das aes de entrega e cobrana pelo uso dos recursos hdricos. Produtividade nas aes de atendimento de pedidos de licenciamento ambiental. Cadastro de registro mercantil.Acessos informatizados na relao rea / sociedade. Nvel de satisfao do cliente. Processos atendidos com solues de TIC.

rgos atendidos por sistemas de funes especficas da rea. rgos atendidos por sistemas em WEB Solicitaes de servios atendidas. Desempenho dos servios prestados. Servios concludos no prazo.

Solicitaes de servios atendidas. Desempenho dos servios prestados.Servios concludos no prazo. Manutenes prestadas. Processos atendidos com solues de TIC.

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Ganhos de eficincia da rea com o uso da TIC. Tempo de atendimento nos SACs informatizados. Reclamaes da sociedade resolvidas com o uso de TIC. Acessos informatizados na relao rea / sociedade. Nvel de satisfao do cliente. Processos atendidos com solues de TIC.



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Ganhos de eficincia da rea com o uso da TIC. Ganhos de Transparncia das aes de proteo social com o uso da TIC. Ganhos de Conclusividade dos atendimentos viabilizados pela TIC. Tempo de atendimento nos SACs informatizados. Acessos informatizados na relao rea / sociedade.




de monoplio

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Ganhos de eficincia da rea com o uso da TIC. Custo do atendimento por aluno matriculado. Acessos informatizados na relao governo / sociedade. Custo de estocagem dos materiais de ensino. Acessos informatizados na relao rea / sociedade.




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que tange aos Macroprocessos-MPs do Grupo III Atribuies sob regime de colaborao ou

concorrncia:

Unidades da Estrutura Formal X Macroindicadores dos MPs

Grupo MPs Objetivo Estratgico Diretoria Adm.-Financ.

Diretoria de Plan. e Rel. Instit.



07

Aumentar a abrangncia geogrfica da rede de acesso pblica de TIC. Proporcionar o acrscimo anual de acessos nos servios de incluso digital. Reduzir os custos anuais do MP.


Impacto do servio direto ao cidado Nvel de satisfao do cidado. Transparncia das informaes pblicas.

Solues integradas para acesso a pblicos distantes. Desempenho dos servios prestados

Solues integradas para acesso a pblicos distantes. Transparncia das informaes pblicas.

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Aumentar, anualmente, a receita deste segmento de mercado. Atingir o fornecimento mnimo de solues de TIC ao ano. Reduzir os custos anuais do MP.

Custo dos recursos utilizados. Participao na auto-sustentao da empresa.

Participao no mercado. Transparncia. Tempo de resposta. Ganhos de eficincia do Poder Judicirio com o uso da TIC. Acessos informatizados na relao Poder Judicirio / sociedade. Nvel de satisfao do cliente. Desempenho no mercado.

Solues de TIC fornecidas. Solicitaes de servios atendidas. Servios concludos no prazo. Desempenho dos servios prestados. Desempenho no mercado. Participao na auto-sustentao da empresa.

Solues de TIC fornecidas. Manutenes prestadas. Solicitaes de servios atendidas. Servios concludos no prazo. Desempenho dos servios prestados. Desempenho no mercado. Participao na auto-sustentao da empresa.

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Participao no mercado. Transparncia. Tempo de resposta. Ganhos de eficincia do Poder Legislativo com o uso da TIC. Acessos informatizados na relao Poder Legislativo / sociedade. Nvel de satisfao do cliente. Desempenho no mercado.




de colaborao

ou concorrncia

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Participao no mercado. Transparncia. Tempo de resposta. Ganhos de eficincia do Ministrio Pblico com o uso da TIC. Acessos informatizados na relao Ministrio Pblico / sociedade. Nvel de satisfao do cliente. Desempenho no mercado.




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Unidades da Estrutura Formal X Macroindicadores dos MPs Grupo MPs Objetivo Estratgico

Diretoria Administ.-Financeira




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Participao no mercado. Transparncia. Tempo de resposta. Ganhos de eficincia com o uso da TIC. Acessos informatizados na relao mercado / sociedade. Nvel de satisfao do cliente. Desempenho no mercado.

Sistemas que atendem a iniciativa privada. Solues de TIC fornecidas. Solicitaes de servios atendidas. Servios concludos no prazo. Desempenho dos servios prestados. Desempenho no mercado. Participao na auto-sustentao da empresa.

Solues de TIC fornecidas. Manutenes prestadas. Solicitaes de servios atendidas.Servios concludos no prazo. Desempenho dos servios prestados.Desempenho no mercado. Participao na auto-sustentao da empresa.

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Participao no mercado. Transparncia. Tempo de resposta. Ganhos de eficincia do Municpio com o uso da TIC. Acessos informatizados na relao Municpio / sociedade.Nvel de satisfao do cliente. Desempenho no mercado.


Solues de TIC fornecidas. Manutenes prestadas. Solicitaes de servios atendidas.Servios concludos no prazo. Desempenho dos servios prestados.Desempenho no mercado. Participao na auto-sustentao da empresa.

As matrizes acima oferecem os macroindicadores como elementos para a anlise da

estrutura mediante os objetivos estratgicos da PRODEPA, considerando cada rea da estrutura

como contribuinte para o alcance de parte dos resultados que determina o nvel de alcance de

cada objetivo. Aqui a anlise no se refere implementao do objetivo, em si, mas

abrangncia dos esforos que deveriam ser despendidos para assegurar o seu alcance.

3. Alinhamento da estrutura informal

No caso da estrutura informal, a partir da anlise dos objetivos e macroindicadores

expressos nas matrizes que espelham a estrutura formal, ocorre uma migrao da maioria das

competncias da Diretoria de Planejamento e Relaes Institucionais, extinta, para a Diretoria

Comercial, recentemente criada pelo Conselho de Administrao da PRODEPA.

Neste movimento de acomodao da estrutura, as funes de planejamento so

absorvidas pela Presidncia, cujas Assessorias, alm do papel caracterstico da linha

intermediria nas organizaes, assumem funes executivas, incluindo desenvolvimento de

servios e tecnologias. Como estas funes no esto explcitas, as anlises da estrutura informal


21

se ateve a inferncias possveis de serem percebidas das discusses com o Grupo de Trabalho

que participa da construo dos modelos organizacionais decorrentes das etapas de modelagem,

de modo que se pode afirmar que as disfunes percebidas na estrutura formal tendem a se

cristalizar nos movimentos de migrao de competncias, cujos critrios no seguem uma

segmentao do trabalho adequada aos processos. Na maioria das vezes em que isso acontece,

so fatores referentes eficincia ou eficcia que estabelecem os critrios de acomodao da

estrutura: falta de prontido em atender segmentos estratgicos; grupos de clientes estratgicos

preferenciais do ponto de vista poltico; etc.

Alm desses, a segmentao de atividades de gesto estratgica dos relacionamentos

com as governanas interna e externa, ou a segmentao das reas que administram recursos

integrados e unitrios, tambm, seguem padres de diviso do trabalho pouco claros:

planejamento X oramento; relaes internas X relaes externas; marketing X atendimento da

clientela; etc...

Assim, os objetivos estratgicos da organizao tendem a perder visibilidade, e a ausncia

ou sobreposio de esforos para atingir os resultados expressos nos seus macroindicadores,

presentes na estrutura formal, so agravadas pela reconfigurao da estrutura que leva em conta

critrios polticos e demandas emergncias das clientelas preferenciais.

Na traduo do modelo de gesto da PRODEPA, estas questes sero abordadas em

maior profundidade, considerando que a modelagem de uma nova estrutura no pode prescindir

de anlises voltadas para uma nova segmentao do trabalho, que considera os macroprocessos.

Alm disso, h que se considerar que os objetivos e os respectivos macroindicadores no

foram validados, de maneira que so utilizados com restries, neste diagnstico.


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Captulo IV Recomendaes para o realinhamento estrutural da PRODEPA

A atual estrutura da PRODEPA um modelo organizacional hbrido, com sobreposio do

modelo funcional (hierarquia divisionada) sobre um modelo burocrtico tpico do setor pblico,

onde uma burocracia-fim (profissional) convive com uma burocracia-meio (mecanizada), os quais

so sustentados por mecanismos de integrao administrativos, que atendem os ciclos de

controle da APE, por um lado, e por mecanismos de coordenao mais autnomos, por outro, nas

camadas operacionais tcnicas.

Como no h clareza entre atribuies centrais diretivo-normativas internas (espao da

cpula estratgica) e atribuies estratgicas (gesto estratgica, com perspectivas de

abordagem adequadas para o ciclo de gesto e a sua instrumentalizao - tecnologias de gesto,

padres de trabalho, de habilidades tcnicas ou de produtos), os processos organizacionais so

pouco visveis para as camadas gerenciais e operacionais. Isto implica em uma segmentao

inadequada das competncias e atribuies que leva s disfunes verificadas nas matrizes

acima apresentadas.

H uma concentrao de atribuies nas reas finalsticas especializadas, com

indefinies referentes execuo de alguns produtos e servios (desenvolvimento de sistemas e

TICs, por exemplo) e um esvaziamento da rea de planejamento e relaes institucionais, que

poderia estar desenvolvendo o papel de gesto estratgica. Estas disfunes decorrem do

movimento de acomodao poltica da estrutura, que gera uma soluo informal, com

concentrao de atribuies estratgicas, de recursos e operacionais na cpula estratgica.

A estrutura informal, por sua vez, gera um modelo organizacional que impede os gerentes

e operadores de compreender os verdadeiros problemas estruturais, dificultando a

responsabilizao por resultados em seus mbitos. Enquanto a diviso do trabalho anterior

descaracterizada, a nova diviso est em construo, gerando lacunas de atribuies, duplicidade

de esforos e paralisao organizacional.

Neste movimento, comum a ascenso de uma burocracia profissional que, pelos

conhecimentos que detm do trabalho, assume a organizao e a coordenao do trabalho.

Entretanto, por questes ligadas cultura organizacional e a preservao de normas e valores

construdos ao longo do tempo, a tendncia resgatar o modelo anterior, centralizando o

conhecimento e a informao e influenciando a cpula organizacional.

Em qualquer das situaes de acomodao e resgate do modelo estrutural, observa-se,

todavia, o distanciamento cada vez maior da viso horizontal do trabalho e poucas oportunidades

para a contratualizao dos resultados decorrentes da implementao dos processos e projetos.


23

Assim, sem uma reviso profunda da estrutura enquanto espao organizado para a ao

organizacional que ocorre nas dimenses dos macroprocessos (permanente) e dos projetos

(situacional), no possvel superar a proliferao de modelos de coordenao centralizadores

(superviso direta nas divises e reas funcionais, por exemplo, e sobreposio de modelos

normativos nas reas-meio) do tipo enquanto no h clareza sobre o modelo de estrutura que

est em vigor, o que vale a regra.

As matrizes, neste caso, so mera demonstrao de uma diviso de responsabilidades por

resultados entre as reas, mas que para assegurar o alcance de objetivos permanentes e

estratgicos, necessita de reviso e de uma nova segmentao do trabalho organizacional.

Desta forma, observa-se;

a) para as atribuies normativo-diretivas:

- necessrio estabelecer os requisitos de passagem das atribuies dos MPs 01 a 05

para outros segmentos de Governo, pela alterao de normas legais vigentes, ou,

estabelecimento de espaos na nova estrutura que tratem da consecuo dos objetivos

permanentes e dos objetivos estratgicos a eles afetos;

- tambm, preciso estabelecer uma estratgia gradual de construo e implantao de

uma nova estrutura, dimensionando dois espaos claros: um para a implementao das

diretrizes sistmicas (Cpula Estratgica) e outro para definio dos requisitos de

normatizao e padronizao sistmica (gesto estratgica);

- as relaes com a governana externa devem ser objeto de ateno. Neste caso, o

monitoramento dos impactos das aes da Empresa junto aos clientes, beneficirios,

fornecedores, agentes de controle e de presso, so de importncia significativa (ver os

macroindicadores em azul nas Matrizes 2, 3 e 4);

b) para as atribuies sob regime de monoplio:

- urge repensar a lgica funcional e adotar a lgica processual, estabelecendo uma

organizao matricial para os segmentos executivos, onde se potencializem os

conhecimentos e recursos disponveis para o conjunto de objetivos permanentes e

estratgicos dos MPs 6-8 a 14. H sobrecarga de responsabilidades nas reas finalsticas

e ausncia de mecanismos integradores. Provavelmente, este hiperdimensionamento de

atribuies gera retrabalho e duplicidade de esforos que sobrecarregam as divises de

trabalho e impedem a potencializao de competncias e recursos escassos disponveis;

- na prtica, a criao informal de uma rea comercial no suficiente para garantir a

contratualizao dos resultados previstos, enquanto que a migrao de atividades de

planejamento e oramento para outros segmentos em nada auxiliam a implementao do


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ciclo de gesto dos macroprocessos. O modelo de gesto de meios continua a impactar o

modelo de gesto por planos, considerando que a ascenso de modelos de gesto por

resultados em espaos mais propcios contratualizao de resultados por clientes (por

exemplo, por meio de adhocracias ou burocracias profissionais organizadas para a

execuo de projetos estruturantes e transformadores) muito pouco estimulada. Este

aspecto, tambm, afeta a os MPs que tratam das inovaes sistmicas e especializadas.

c) para as atribuies sob regime de colaborao ou concorrncia:

- estas atribuies so as menos visveis em termos estruturais vigentes. Embora

impactem a sustentabilidade da Empresa, a distribuio dos seus resultados e os papis

da Diretoria de Servios e de Tecnologia no esto voltados para as oportunidades de

novos negcios, tampouco a Diretoria Comercial criada na estrutura informal,

considerando que herdeira das atribuies de relacionamento e atendimento ao cliente

da Diretoria de Planejamento e Relaes Institucionais, est voltada para a participao no

mercado e para resultados de competitividade.

Estes so os resultados preliminares da anlise da estrutura organizacional, cujo

diagnstico subsidiar a traduo do modelo de gesto da PRODEPA e o desenho da

estrutura derivada da modelagem processual em curso.

mecanismos de coordenacao

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