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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC - Artur Neves Novembro de 2010 1

Curso em Moçambique “Gestão de Riscos Corporativos”

Palestrante : Artur Neves - cel. (+55 11) 9838.7803

[email protected]

Módulos 1 e 2 : Introdução e Nivelamento

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 2

Organização temática e “ construção do conhecimento”

■ Transição temática e “ Construção do conhecimento coletivo” ocorre por Módulos .

Em curso


Organização temática e “ construção do conhecimento”

■ O curso foi estruturado em Módulos

■ A estrutura modular permite agrupar “ conhecimento e conteúdo ”

■ A forma de transmissão foi elaborada a partir da experiência adquirida pelo

IBGC junto ao IFC / GCGF – “ Global Corporate Governance Forun “ .

■ Adotar modelos orientados a aprendizagem de adultos;

■Estimular a participação e troca de experiências vivenciadas;

■Reconhecer a experiência das lideranças presentes;

■Facilitar a construção de relacionamentos de longo prazo; e

■Fortalecer o papel de “ Agente de Mudança” que as lideranças, aqui

presentes, exercem em suas atividades profissionais.

Parâmetros que orientaram a elaboração deste programa

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010

As motivações que os trazem a este evento; Suas percepções sobre o tema; Razoes da adoção de programas GRC

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Módulo I - Introdução e Nivelamento

Objetivos;

Promover a auto-apresentação e expectativas;

Promover o debate sobre as “razões, motivadores e benefícios “ que levam as comunidades de negócios a adotarem voluntariamente GRC – Gestão de Riscos Corporativos;

Temas presentes neste módulo


Tema presente na mídia.As preocupações com o tema Riscos não são novas, nem em Moçambique ou no mundo.

Temas associados a Riscos são apresentados pela mídia de forma inédita.

Bernard Madoff


■ Fundada em 1602 em Amsterdam

■ Propriedade dividida em ações

■ Todos os acionistas com direito a voto

■ Ações transacionadas em bolsa

■ Divisão de lucros regulada por contrato

■ Sistema de prestação de contas

■ Trustees na ausência de sócios

■ Dividendos anuais de 18% por cerca de 200 anos

■ Faliu em 1800.

Exemplo histórico de “soluções “ e “ motivações”Companhia Holandesa das Índias Orientais

A WIC foi organizada de forma similar à Companhia Holandesa das Índias Orientais (VOC), que detinha o monopólio do comércio neerlandês com a Ásia desde 1602, exceto no fato de a WIC não ter obtido permissão de conduzir quaisquer operações militares sem a aprovação do governo neerlandês.

Em 1669, a VOC era a mais rica companhia privada do mundo, com mais de 150 navios mercantes, 40 vasos de guerra, 50.000 funcionários, um exército privado de 10.000 soldados e uma distribuição de dividendos de 40% ao ano.

Sede da empresa em Amsterdam

Sede da empresa em Amsterdam


Na média, as empresas de controle familiar tem melhor desempenho quando comparado com as corporações com controle pulverizado.

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Certo?

1 - Questões sobre governança corporativa

Errado?

Qual a sua opinião;


Diversas pesquisas confirmam que muitas empresas familiares apresentam melhores resultados, quando comparadas com empresas de capital pulverizado

“A gestão do dono engorda o boi”

1 - Resposta;

Certo X


Apenas 30% das empresas de controle familiar sobrevivem à terceira geração e ainda sob o poder dos membros da família fundadora.



Certo?

Errado?


Pesquisa do Banco Mundial/IFC - http://www.ifc.org , indica que o percentual de empresas familiares que chegam a terceira geração ainda sob controle das famílias fundadoras é de apenas 15%.

ErradoX

2 - Resposta;


Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007

A maior falência da história aconteceu em 15 de setembro de 2008.

Ocorreu no banco Lehman Brothers, que existia há 158 anos e tinha ativos estimados de US$ 640 bilhões.

A governança corporativa da instituição é apontada como a maior responsável.



Certo?

Errado?


Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007

A maior falência da história aconteceu em 15 de setembro de 2008 no banco Lehman Brothers .

Sistema de remuneração com incentivo a tomada de risco;Conflitos de interesse presentes nos comitês de auditoria, risco e remuneração;Falta de conhecimento, experiência e independência do conselho; eOmissão dos acionistas na fiscalização dos administradores.

O CEO Richard Fuld recebeu remuneração de US$ 480 milhões em 8 anos

CorretoX

O modelo de Governança Corporativa adotado no Lehman Brothers foi apontado como uma das causas de sua falência.

4 - Resposta;


No mundo, cerca de 120 países já desenvolveram códigos de boas práticas de Governança Corporativa para uso voluntário pelas empresas.

Todos os 27 países da União Européia tem seu próprio código.



Certo?

Errado?


120 países desenvolveram códigos de boas práticas.

Os 27 países da União Européia tem seu próprio código.

RegulatoryImpactAnalysisBest Practices

inOECD CountriesOECD

CorretoX

5 - Resposta;

Work on corporate governance at the OECD is based on the OECD Principles of Corporate Governance and their implementation.Regional roundtables and programmes provide key forums for dialogue with non-OECD economies. Permanent URL: www.oecd.org/daf/corporate/principles

GUIÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNAÇÃO

CORPORATIVA NAS EMPRESAS PARTICIPADAS PELO ESTADO


Assim gerir riscos é uma atividade decorre

nte da boa governança

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A oportunidade

O conceito de risco permite duas abordagens

A ameaça Crenças e desejos

A abordagem técnica e preventiva versus “ nossos desejos”

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Esta abordagem se aplica em várias atividades humanas

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“Never in all history have we harnessed such formidable technology.

Every scientific advancement known to man has been incorporated into its design.

The operational controls are sound and foolproof!”

E.J. Smith, Captain of the Titanic

As ameaças estão presentes em qualquer atividade humana

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Fonte: Open Compliance & Ethics Group

Diagnóstico comum em muitas empresas

O modelo de compartilhamento de responsabilidades e tarefas favorecem a busca do “ótimo individual”.

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Decorrente do Diagnóstico surgem soluções integradoras

Observa-se a demanda por uma abordagem que congregue todos os fatores de risco ao negócio.

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GestãoEmpresarial

Segurança daInformação

SegurançaPatrimonial

Gestãode Riscos

Auditoria

TIO & M

Áreas deNegócio

ControlesInternos

Fornecedores

GovernançaCorporativa

Agênciasreguladoras

GRC

GRC – apresenta-se como uma solução integradora

Opondo-se a proliferação das abordagens “ sopa de letras”

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GRC: Visão desejada

Consistência, Eficiência e Transparência para os processos de negócios

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FinançasComercial Operações

O modelo de administração “empreendedor, dono – gestor”

EmpreendedorPlanejamento, Organização, Comando, Decisão e ControlePlanejamento, Organização, Comando, Decisão e Controle

Processos de Negócio e Atividades

Neste modelo de gestão o “ empreendedor” tem pleno domínio de seu “ Apetite ao Risco”, do grau de exposição que deseja ao seu negócio e do controle que exerce sobre as variáveis externas e internas.


FinançasComercial Operações

O modelo com princípios de Governança Corporativa

Empreendedor

Conselho deAdministração

ConselhoFiscal

Sócios – AGO / E

AuditoriaIndependente

“Administradores”

CEO – Diretor

executivo

Auditoriainterna

Processos de Negócio e Atividades

Nos modelos onde o empreendedor cede lugar ao gestor contratado a “ Governança” e a Gestão de Riscos tem papel relevantes no negócio.


Definindo Riscos

Existem muitas definições de Gerenciamento dos Riscos. Vamos adotar esta da Universidade de Surrey (UK):

Não é uma abordagem que evita os riscos.

O objetivo do Gerenciamento dos Riscos Corporativos não é eliminar os riscos, mas sim gerenciá-los.

GRC - é um processo formal (de negócios) usado para ;■Identificar os riscos e oportunidades nos processos de negócio.■Estimar o impacto potencial desses eventos e fornecer um método para tratá-los;■Administrar as ameaças até um nível aceitável.


O Caráter evolutivo do conceito de Riscos

Denominado inicialmente “ Gerenciamento dos Riscos” o conceito evoluiu ao longo dos anos para Gerenciamento de Riscos Corporativo (ou ERM - Enterprise Risk Management).

IBGC - Trata-se da definição do conjunto de eventos, externos ou internos, que podem impactar os objetivos estratégicos da organização, inclusive os relacionados aos ativos intangíveis (*) . É importante ressaltar que sempre existirão riscos desconhecidos pela organização. O processo de identificação e análise geral de riscos deve ser monitorado e continuamente aprimorado.

(*) “Ativos intangíveis” podem ser entendidos como os ativos e métodos responsáveis pela diferença entre o market value (valor de mercado) e o book value (valor contábil) da organização. Exemplos: carteira de clientes, reputação, relacionamentos, imagem, processos, capacidade de inovação, softwares, marcas e patentes, direitos autorais, licenças, concessões, pesquisa e desenvolvimento, etc.

Fonte; Manual de riscos IBGC


O Caráter evolutivo do conceito de Riscos

Competência de identificar e analisar os riscos das atividades, com o objetivo de obter vantagem sustentada na atividade.

Competência de aprimorar os controles internos e a capacidade organizacional de identificar e tratar os riscos

Capacidade de acrescentar valor de forma sustentada na atividade

Combinação entre probabilidade de ocorrência e conseqüências. Eventos ou situações cujas as conseqüências constituem:

Oportunidades para obter benefícios / vantagens Ameaças ao sucesso

Controle de Risco

Gestão de Risco

Gestão Integrada de Risco

Competência de promover a identificação e gerir através de critérios de prioridade o tratamento dos riscos

Capacidade de acrescentar valor de forma sustentada à organização


Em sua forma básica, as metodologias de implementação de programas GRC – Gestão de Riscos Corporativos, envolvem 4 etapas genéricas:

■1 - A identificação dos riscos e oportunidades dos processos de negócios■2 - A avaliação e mensuração dos riscos, a partir do nível de exposição atual ■3 - A determinação do nível alvo (ou desejado) de exposição (apetite do risco) ■4 - Um plano de gerenciamento (envolvendo controles, ações e revisões) para evoluir do estado atual para o estado alvo

Metodologias gerais de Implantação de GRC


Abordagens metodológicas (Reduzida neste contexto para 4 fases)

Definir o nível de exposição desejável ao risco quantificando a incerteza envolvida e projetando os resultados da empresa em cenários alternativos econômicos e operacionais.

1 - Identificação1 - Identificação

2 - Avaliação e Mensuração

2 - Avaliação e Mensuração

3 - Nível de exposição ao

risco

3 - Nível de exposição ao

risco

Para mapear, analisar e tomar decisões de priorização e alocação de recursos, devemos categorizar os eventos por “natureza” e “origem” (na etapa de identificação dos riscos) e por relevância (nas etapas de avaliação e mensuração dos riscos).

Adotar uma métrica que permita a avaliação da relevância e fontes de incertezas do risco. A relevância do risco está associada ao seu impacto (não apenas no desempenho econômico-financeiro do período, mas também o impacto intangível) e probabilidade de ocorrência.

Depois de avaliados e mensurados, deve-se definir qual o tratamento que será dado aos riscos e como eles serão monitorados e informados às diversas partes interessadas.

4 - Plano de Ação

4 - Plano de Ação


.... As metodologias que nos permitam reduzir “ o desconhecimento”

Identificar e quantificar os riscos

Estabelecer Prioridades

Propor Planos de mitigação

Estabelecer Monitoramento

Volume Complexidade

Criticidade

Prioriz

ação

Dicionário de Riscos (DR)

Relev

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ESTRAT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

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Definição de Estratégias 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2

Vendas 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3

Compras / Recebimentos / Contas a Pagar

3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2

Faturamento e Contas a Receber 2 2 3 3 2 2 3

Tecnologia da Informação 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3

Controladoria (Relatórios Financeiros e Contábeis)

2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3

Ativos Fixos (imobilizado) 2 2

Tesouraria 1 3 2 1 2 2 2 3 3 3

Recursos Humanos / Folha de Pagamento

2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2

Jurídico / Fiscal e Tributário 3 2 2 1 3 2

Gestão de Riscos e Controles 2 2 2 2

Avaliação do Risco para o Negócio 2 2 3 3 2 2 3 3 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 3 3 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2

FINANCEIRO FINANCEIRAS OPERACIONAIS

Pro

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cess

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pera

ção

EXTERNOSINTERNOS

INFORMAÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO

PESSOAL OPERACIONAL TECNOLOGIA

Desenvol-vimento de Produtos e Serviços

Vendas

Relaciona-mento com o Cliente

(Atender e Manter)

Compras

Estoques

Pagamentos

Logística

Op

era

ção

Desenvolvimento Organizacional / Folha de Pagamento

Jurídico / Regulamentação

Fiscal

Tecnologia da Informação

Administração Financeira (Tesouraria)

Ap

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e

Ambiental

Ativos Fixos (Imobilizado)

Faturamen-to e Cobrança

Operacional

Riscos ExternosRiscos I nternos

• Concorrência e Mercado

• Relação com Acionistas

• Disponibilidade de Recursos e Financiamento

• Obrigações Regulamentares

• Político

• Legal

Gestão I ntegrada de Riscos

Operacional

PessoalPessoal ProcessoProcesso TecnologiaTecnologia

FinanceiroFinanceiro

EstratégicasEstratégicas

OperacionaisOperacionais

FinanceirasFinanceiras

• Indicadores Estratégicos

• Inf. Contábeis / Gerenciais

• Fiscal

• Obrigações Contratuais

• Precificação• Indicadores de

Desempenho / Risco

• Liquidez• Inadimplência

• Taxa de Juros• Câmbio

• Recursos

Humanos

• Limite de

Autoridade

• Terceirização

• Comunicação

• Fraude

• Conduta Anti-

ética

• Satisfação do cliente

• Eficiência• Canais de

Distribuição• Aderência às

Regras• Interrupção de

Negócio• Meio Ambiente• Saúde e

Segurança• Perdas• Falha de Serviço

• Acesso e Segurança das Informações

• Integridade

• Infra-estrutura

• Disponibilidade

• Obsolescência

Informações para Tomada de

Decisão

Operacional

Riscos ExternosRiscos I nternos

• Concorrência e Mercado

• Relação com Acionistas

• Disponibilidade de Recursos e Financiamento

• Obrigações Regulamentares

• Político

• Legal

Gestão I ntegrada de Riscos

Operacional

PessoalPessoal ProcessoProcesso TecnologiaTecnologia

FinanceiroFinanceiro

EstratégicasEstratégicas

OperacionaisOperacionais

FinanceirasFinanceiras

• Indicadores Estratégicos

• Inf. Contábeis / Gerenciais

• Fiscal

• Obrigações Contratuais

• Precificação• Indicadores de

Desempenho / Risco

• Liquidez• Inadimplência

• Taxa de Juros• Câmbio

• Recursos

Humanos

• Limite de

Autoridade

• Terceirização

• Comunicação

• Fraude

• Conduta Anti-

ética

• Satisfação do cliente

• Eficiência• Canais de

Distribuição• Aderência às

Regras• Interrupção de

Negócio• Meio Ambiente• Saúde e

Segurança• Perdas• Falha de Serviço

• Acesso e Segurança das Informações

• Integridade

• Infra-estrutura

• Disponibilidade

• Obsolescência

Informações para Tomada de

Decisão

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Algum ponto a ser mais aprofundado?

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As motivações que os trazem a este evento; Suas percepções sobre o tema; Razoes da adoção de programas GRC Conceitos de riscos Abordagens Metodológicas

Temas presentes nos Módulos I e II

Encerramento do Módulos 1 e 2

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Curso em Moçambique “Gestão de Riscos Corporativos”

Próximo Módulo

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