material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do ibgc - artur neves novembro de 2010 1...

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC - Artur Neves Novembro de 2010 1

SEMINÁRIO SOBRE GRC - GESTÃO DE RISCOS CORPORATIVOS

Artur Neves - cel. (+55 11) 9838.7803 [email protected]

Wilson Carnevalli Filho – cel. (+55 11) 7270 .1338 [email protected]

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 2

Organização temática e “ construção do conhecimento”

■ Parceria entre o Instituto de Gestão das Participações do Estado (IGEPE) e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC);

■ Abordagem temática e “ Construção do Conhecimento Coletivo” sobre GRC.


Tema presente na mídia.O tema Riscos não é novo, nem em Moçambique ou no mundo.

Temas associados a Riscos são apresentados pela mídia de forma inédita.

Bernard Madoff


■ Fundada em 1602 em Amsterdam■ Propriedade dividida em ações■ Todos os acionistas com direito a voto■ Divisão de lucros regulada por contrato■ Sistema de prestação de contas■ Dividendos anuais de 18% por cerca de 200 anos■ Faliu em 1800.

Exemplo histórico de “soluções “ e “ motivações”Companhia Holandesa das Índias Orientais

Em 1669, a VOC era a mais rica companhia privada do mundo, com 150 navios mercantes, 40 vasos de guerra, 50.000 funcionários, um exército privado de 10.000 soldados, e distribuição de dividendos de 40% ao ano.

Sede da empresa em Amsterdam


■ Fundada em 1602 em Amsterdam■ Propriedade dividida em ações■ Todos os acionistas com direito a voto■ Divisão de lucros regulada por contrato■ Sistema de prestação de contas■ Dividendos anuais de 18% por cerca de 200 anos■ Faliu em 1800.

Exemplo histórico de “soluções “ e “ motivações”Companhia Holandesa das Índias Orientais

Em 1669, a VOC era a mais rica companhia privada do mundo, com 150 navios mercantes, 40 vasos de guerra, 50.000 funcionários, um exército privado de 10.000 soldados, e distribuição de dividendos de 40% ao ano.

Sede da empresa em Amsterdam

...COMO EXECUTIVOS – SOMOS CHAMADOS A DAR SOLUÇÕES

AOS PROBLEMAS APRESENTADOS PELOS NEGÓCIOS


Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007

A maior falência da história aconteceu em 15 de setembro de 2008.

Ocorreu no banco Lehman Brothers, que existia há 158 anos e tinha ativos estimados de US$ 640 bilhões.

A governança corporativa da instituição é apontada como a maior responsável.

Questões sobre governança corporativa

Qual a sua opinião;

Certo?

Errado?


Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007

A maior falência da história aconteceu em 15 de setembro de 2008 no banco Lehman Brothers .

Sistema de remuneração com incentivo a tomada de risco;Conflitos de interesse presentes nos comitês de auditoria, risco e remuneração;Falta de conhecimento, experiência e independência do conselho; eOmissão dos acionistas na fiscalização dos administradores.

O CEO Richard Fuld recebeu remuneração de US$ 480 milhões em 8 anos

CorretoX

O modelo de Governança Corporativa adotado no Lehman Brothers foi apontado como uma das causas de sua falência.

Resposta;


No mundo, cerca de 120 países já desenvolveram códigos de boas práticas de Governança Corporativa para uso voluntário pelas empresas.

Todos os 27 países da União Européia tem seu próprio código.

Questões sobre governança corporativa

Qual a sua opinião;

Certo?

Errado?


120 países desenvolveram códigos de boas práticas.

Os 27 países da União Européia tem seu próprio código.

RegulatoryImpactAnalysisBest Practices

inOECD CountriesOECD

CorretoX

Resposta;

OECD Principles of Corporate Governance and their implementation.

Regional roundtables and programmes provide key forums for dialogue with non-OECD economies.

Permanent URL: www.oecd.org/daf/corporate/principles

GUIÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNAÇÃO

CORPORATIVA NAS EMPRESAS PARTICIPADAS PELO ESTADO

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010

A oportunidade

O conceito de risco permite duas abordagens

A ameaça Crenças e desejos

A abordagem técnica e preventiva versus “ nossos desejos”

10

Assim gerir riscos é uma atividade decorrente da boa GOERNAÇÃO


Diagnóstico comum em muitas empresas

O compartilhamento de responsabilidades e tarefas, favorecem a busca do “ótimo isolado” pela gestão do risco na sua individualidade.

11

GRC como uma abordagem integradora – Consistente e de transparência.


FinançasComercial Operações

O modelo de administração “dono – gestor”

EmpreendedorPlanejamento, Organização, Comando, Decisão e ControlePlanejamento, Organização, Comando, Decisão e Controle

Processos de Negócio e Atividades

Neste modelo o “ empreendedor” tem pleno domínio da exposição a riscos que deseja e do controle sobre as variáveis externas e internas.


FinançasComercial Operações

O modelo com princípios de Governança Corporativa

Empreendedor

Conselho deAdministração

ConselhoFiscal

Sócios – AGO / E

AuditoriaIndependente

“Administradores”

CEO – Diretor executivo

Auditoriainterna

Processos de Negócio e Atividades

Quando o negócio è sofisticado a “ Governanção” e a Gestão de Riscos tem papel relevantes no negócio.


O Caráter evolutivo do conceito de Riscos

IBGC - Trata-se da definição do conjunto de eventos, externos ou internos, que podem impactar os objetivos estratégicos da organização, inclusive os relacionados aos ativos intangíveis (*) .

É importante ressaltar que sempre existirão riscos desconhecidos pela organização. O processo de identificação e análise geral de riscos deve ser monitorado e continuamente aprimorado.(*) “Ativos intangíveis” podem ser entendidos como os ativos e métodos responsáveis pela diferença entre o market value (valor de mercado) e o book value (valor contábil) da organização.

Exemplos: carteira de clientes, reputação, relacionamentos, imagem, processos, capacidade de inovação, softwares, marcas e patentes, direitos autorais, licenças, concessões, pesquisa e desenvolvimento, etc.

Fonte; Manual de riscos IBGC


.... Metodologias permitem reduzir “ o desconhecimento”

Identificar e quantificar os riscos

Estabelecer Prioridades

Propor Planos de mitigação

Estabelecer Monitoramento

Volume Complexidade

Criticidade

Prioriz

ação

Dicionário de Riscos (DR)

Relev

ânci

a

ESTRAT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Con

corr

ênci

a e

Mer

cado

Rel

açõe

s co

m A

cion

ista

s

Dis

poni

bilid

ade

de R

ecur

sos

e Fi

nanc

iam

ento

Reg

ulam

enta

ção

Polít

ico

Lega

l

Rec

urso

s H

uman

os

Lim

ite d

e Aut

orid

ade

Ter

ceiriz

ação

Com

unic

ação

Frau

de

Con

duta

Ant

i-étic

a

Satis

façã

o do

Clie

nte

Efici

ênci

a

Can

ais

de D

istr

ibui

ção

Ade

rênc

ia à

s Reg

ras

Inte

rrup

ção

de N

egóc

io

Mei

o Am

bien

te, Sa

úde

e Se

gura

nça

Obs

olês

cenc

ia / P

erda

s

Falh

a de

Ser

viço

/ P

rodu

to

Ace

sso

e Se

gura

nça

da I

nfor

maç

ão

Inte

grid

ade

Infr

a-es

trut

ura

Dis

poni

bilid

ade

Tax

a de

Jur

os

Câm

bio

Liqu

idez

Inad

impl

ênci

a

Indi

cado

res

Estr

atég

icos

Info

rmaç

ões

Con

tábe

is/ G

eren

ciai

s

Fisc

al

Obr

igaç

ões

Con

trat

uais

Prec

ifica

ção

Indi

cado

res

de D

esem

penh

o/ R

isco

Cla

ssifi

caçã

o do

Pro

cess

o

Definição de Estratégias 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2

Vendas 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3

Compras / Recebimentos / Contas a Pagar

3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2

Faturamento e Contas a Receber 2 2 3 3 2 2 3

Tecnologia da Informação 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3

Controladoria (Relatórios Financeiros e Contábeis)

2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3

Ativos Fixos (imobilizado) 2 2

Tesouraria 1 3 2 1 2 2 2 3 3 3

Recursos Humanos / Folha de Pagamento

2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2

Jurídico / Fiscal e Tributário 3 2 2 1 3 2

Gestão de Riscos e Controles 2 2 2 2

Avaliação do Risco para o Negócio 2 2 3 3 2 2 3 3 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 3 3 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2

FINANCEIRO FINANCEIRAS OPERACIONAIS

Pro

cess

os

de S

uport

ePro

cess

os

de O

pera

ção

EXTERNOSINTERNOS

INFORMAÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO

PESSOAL OPERACIONAL TECNOLOGIA

Desenvol-vimento de Produtos e Serviços

Vendas

Relaciona-mento com o Cliente

(Atender e Manter)

Compras

Estoques

Pagamentos

Logística

Op

era

ção

Desenvolvimento Organizacional / Folha de Pagamento

Jurídico / Regulamentação

Fiscal

Tecnologia da Informação

Administração Financeira (Tesouraria)

Ap

oio

/S

up

ort

e

Ambiental

Ativos Fixos (Imobilizado)

Faturamen-to e Cobrança

Operacional

Riscos ExternosRiscos I nternos

• Concorrência e Mercado

• Relação com Acionistas

• Disponibilidade de Recursos e Financiamento

• Obrigações Regulamentares

• Político

• Legal

Gestão I ntegrada de Riscos

Operacional

PessoalPessoal ProcessoProcesso TecnologiaTecnologia

FinanceiroFinanceiro

EstratégicasEstratégicas

OperacionaisOperacionais

FinanceirasFinanceiras

• Indicadores Estratégicos

• Inf. Contábeis / Gerenciais

• Fiscal

• Obrigações Contratuais

• Precificação• Indicadores de

Desempenho / Risco

• Liquidez• Inadimplência

• Taxa de Juros• Câmbio

• Recursos

Humanos

• Limite de

Autoridade

• Terceirização

• Comunicação

• Fraude

• Conduta Anti-

ética

• Satisfação do cliente

• Eficiência• Canais de

Distribuição• Aderência às

Regras• Interrupção de

Negócio• Meio Ambiente• Saúde e

Segurança• Perdas• Falha de Serviço

• Acesso e Segurança das Informações

• Integridade

• Infra-estrutura

• Disponibilidade

• Obsolescência

Informações para Tomada de

Decisão

Operacional

Riscos ExternosRiscos I nternos

• Concorrência e Mercado

• Relação com Acionistas

• Disponibilidade de Recursos e Financiamento

• Obrigações Regulamentares

• Político

• Legal

Gestão I ntegrada de Riscos

Operacional

PessoalPessoal ProcessoProcesso TecnologiaTecnologia

FinanceiroFinanceiro

EstratégicasEstratégicas

OperacionaisOperacionais

FinanceirasFinanceiras

• Indicadores Estratégicos

• Inf. Contábeis / Gerenciais

• Fiscal

• Obrigações Contratuais

• Precificação• Indicadores de

Desempenho / Risco

• Liquidez• Inadimplência

• Taxa de Juros• Câmbio

• Recursos

Humanos

• Limite de

Autoridade

• Terceirização

• Comunicação

• Fraude

• Conduta Anti-

ética

• Satisfação do cliente

• Eficiência• Canais de

Distribuição• Aderência às

Regras• Interrupção de

Negócio• Meio Ambiente• Saúde e

Segurança• Perdas• Falha de Serviço

• Acesso e Segurança das Informações

• Integridade

• Infra-estrutura

• Disponibilidade

• Obsolescência

Informações para Tomada de

Decisão

15


METODOLOGIA - pragmática de 5 etapas.

Objetivos Estratégicos e Risco1

Categoria e Tipificação3

Identificar Riscos2 Riscos identificados pela administração Levantamento de eventos e Indicadores do negócio. Business Impact Analisys - informações críticas (origens, meios,

formatos e sistemas utilizados para trafegar e armazenar)

Avaliar e Tolerância ao Risco4

Parâmetros dos indicadores

Valor do Risco Corporativo

Ranking Riscos

TRANSFERIR

TRATAR

TERMINAR

TOLERAR

Monitorar e Responder5

Decisão estratégica de evitar o risco

Aceitar o risco e efeitos

Estabelecer controles minimizar impactos

Passar o risco para outrem

(seguros)Aplicar os

4 T´s da gestão de riscos

16


Exemplo; Identificação de riscos nas três camadas

Riscos nos Processos (Macro-Processos)

Riscos na Cadeia de Valor

Riscos nas Atividades

Matriz de Riscos Corporativos

Repositório

Bco de dados

17


A tolerância ao risco

Desdobramento nos níveis gerenciais

“Gestão de risco x Geração de valor”.

Assumir riscos numa perspectiva de negócios (negociado e sem surpresas) Tomar decisões numa ótica de risco x retorno Comprometer e responsabilizar os agentes tomadores de decisão Criar valor tangível a partir de uma gestão consciente de riscos

Disponibiliza aos gestores instrumentos que os permitam:

0%

MT $ ou % de mitigação de riscos

• Custos Associados à probabilidade de ocorrência de

Risco

• Custos Associados à prevenção de ocorrência de Riscos

Cust

os

da G

est

ão

de R

isco

s

• Limite inferior ao apetite de

risco

• Limite superior ao apetite de

risco

#

# - Elasticidade de exposição ao risco

18


Wilson Carnevalli Filho


O que vem à mente quando se fala em Risco?

20


Riscos e Estratégias de Crescimento: Exemplo

21

Empresa com boa geração de caixa e sólida posição de mercado define seguintes Diretrizes Estratégicas:

Crescimento de 100% em 5 anos

Internacionalização

Mercado doméstico: Orgânico

Mercado Externo: Aquisição

Equity/Debt máximo de 60/40.


Empresa entra em situação de stress. O que fazer se:.....

Aparecer uma grande oportunidade e o valor do ativo está alto? Investimentos não performarem? Taxas subirem? Mercados cairem? Novo entrante no mercado doméstico? Nova tecnologia?

22

Reduzir metas? E os executivos?


Risco pode ser impopular mas . . . . . . é vital quando se está no LIMITE.

SEGURO OU HEDGE CUSTOS MAIORES

MENOR EXPOSIÇÃOPERDA

OPORTUNIDADE

DIVERSIFICAÇÃO RETORNOS MENORES

ALIANÇAS, JV, PARCERIAS

MAIOR COMPLEXIDADE

Porque garante estabilidade, perenidade e além disso identifica oportunidades.


Pode se ter várias visões sobre risco....

VISÃO FINANCEIRA

Risco de crédito

Risco de Mercado

Risco de Taxas

Fraudes

VISÃO OPERACIONAL

Perda operacional

Acidentes

Regulamentos

ESTRATÉGICA

Modelo de Negócio

Ambiente

....mais do que a visão Integrada é a Sistêmica que fará a diferença.


Metodologia: COSO

Objetivos

Componentes

Âmbito de Aplicação

Monitoramento

Informação e Comunicação

Atividades de Controle

Resposta ao Risco

Avaliação de Riscos

Identificação de Riscos

Definição de Objetivos

Ambiente Interno

Divisã

o

Su

bs

idiá

rias

Un

ida

de d

e Neg

óc

io

Níve

l de E

ntid

ade

Estratégia

Operações

Relatórios

Conformidade

25


Que tem sofrido críticas após crise, pois:

Lehman Brothers adotava modelo. Bank of America também. Muito foco nos processos internos desvia atenção. Goldman Sachs é um bom exemplo: identificou desvios

e reduziu exposição a tempo

26


Gestão dos

Riscos Financeiros

Gestão dos

Riscos Operacionais

Gestão dos

Riscos da Cadeia

de Suprimentos

Gestão dos

Riscos da Gestão

de Pessoas

Gestão dos

Riscos de Natureza

Corporativa

1

2

5

43

Infra-Estrutura da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Receitas e Finanças

Logística Externa

Operações Logística Interna

Marketing&

VendasServiços

Margem de contribuiçãoda cadeia de valor

Atividades Primárias“Core”

Ati

vid

ades

de

Su

po

rte

“Co

mp

arti

lhad

as”

Suprimentos

Fornecedores Compradores

Substitutos

NovosEntrantes

O modelo de “Cadeias de Valor de Porter”“Cadeias de Valor de Porter” permite apresentar o Modelo de

GRC na ótica de competição e capacidade de geração de valor.

Identificação das fontes de Riscos numa

Perspectiva de Negócios

27


Etapas básicas do processo.

Identificar

Monitorar e

Reportar

Avaliar

Implantar ações Comunicação e

Aprendizado


Sintomas de que algo está errado.

Surpresas constantes. Agenda do CAD com temas operacionais. Justificativas demais , resultados de menos. “Estratégia”= projeção do passado. Nenhuma Inovação só melhorias. .......

29


O QUE TIRA O SONO DO CONSELHEIRO?

Como posso contribuir num negócio que não conheço? Os executivos estão com a visão correta? Os Planos propostos vão nos levar aos objetivos? Estamos realmente fazendo melhor que nossos

concorrentes? Que surpresas podemos ter? ............

30


É o PENSAR ESTRATÉGICAMENTE . . . . . . do Conselheiro que fará diferença

PLANEJAMENTO PENSAMENTO

Set- Out. Jan- Dez.

Plano Diretivo. Plano Orientador.

Orçamento e Iniciativas definidas.

Orçamento e Iniciativas definidas.

Pouca Flexibilidade. Flexibilidade.

Negligenciar novas iniciativas.

Espaço para novas iniciativas.

Comunicação Unidirecional.

Fóruns de debate e comunicação.


. . . É um debate APAIXONANTE.

■ Parceria entre o Instituto de Gestão das Participações do Estado (IGEPE) e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC);

■ Abordagem temática e “ Construção do Conhecimento Coletivo” sobre GRC.

...é... de fato, temos um “ cenário” desafiador diante de nós;

... Que é adaptar com criatividade e aplicar com sabedoria, os

conceitos debatidos neste evento, nas “empresas de origem”


OBRIGADO!

Artur Neves - cel. (+55 11) 9838.7803 [email protected]

Wilson Carnevalli Filho – cel. (+55 11) 7270 .1338 [email protected]

material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do ibgc - artur neves novembro de 2010 1...

Documents