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Material do Instituto Publix protegido por direitos autorais

Gestão Matricial para Resultados®

Gestão para Resultados na Administração Pública

Material do Instituto Publix protegido por direitos autorais2

Projeto GPR nas Secretarias Estaduais de Fazenda Oficina 1

Nivelamento conceitual sobre GPR e casos referenciais;Avaliar, o grau de implantação e a qualidade dos modelos de gestão para resultados, permitindo a identificação de lacunas e oportunidades de melhoria.Produto:

Análise consolidada dos resultados das auto-avaliações feitas pelas Equipes Estaduais, quanto ao grau de implantação e qualidade dos modelos de gestão para resultados da gestão fiscal dos Estados.


Consolidar/finalizar plano de implantação/melhoria do modelo de gestão para resultados para cada Estado;Elaborar TOR para contratação de serviços que apóiem/auxiliem a execução dos planos de implantação/melhoria dos modelos de gestão para resultados.Produtos: Planos de implantação/melhoria do modelo de GPR nas

AEF; Minutas TOR para implantação/melhoria do modelo de

gestão para resultados nas AEF.



Elaborar insumos ao planejamento estratégico da COGEF a partir dos planos de implantação/melhoria dos modelos de gestão para resultados dos Estados, indicando-se resultados esperados e iniciativas.Elaborar elementos de um modelo de monitoramento e avaliação da execução dos planos de implantação/melhoria dos modelo de gestão para resultados dos Estados e dos resultados e iniciativas da COGEF.Produtos:

Elementos para a agenda estratégica da COGEF (resultados e iniciativas).

Delineamento do modelo de monitoramento e avaliação da execução dos planos de implantação/melhoria dos modelo de gestão para resultados dos Estados e de resultados e iniciativas da COGEF.



Programação da OficinaHorário 6 de Dezembro Horário 7 de Dezembro

09:00Abertura

André CordeiroCoordenador UC - PROMOSEFAZ

09:00 Breve relatos dos estados em relação a Gestão para Resultados

09:15 Apresentação da Agenda de Trabalho 10:30 Intervalo

09:30 Relatos das experiências de Minas Gerais e Rio Grande do Sul 11:00 Instrumento de delineamento de

iniciativas para implementação da GpR

10:30 Debate sobre as experiências apresentadas 12:30 Almoço

10:45 Intervalo

11:00 Aplicação de dinâmica (exercício do baralho)

14:00 – 15:30

Apoio assistido para priorização das iniciativas (melhorias) e detalhamento dos Programas e Projetos de Melhorias

12:30 Almoço

14:00 Apresentação do Modelo de Gestão para Resultados na Administração Pública

15:30 Apresentação do Instrumento de auto-avaliação da Gestão para Resultados

16:00 Intervalo

16:30 – 18:00

Aplicação do Instrumento de auto-avaliação


Gestão Para Resultados

REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS

P A R A A L C A N C E D E R E S U L T A D O S

INTEGRANDO ORGANIZAÇÕES

ALINHANDO A ORGANIZAÇÃO

Construindo um modelo de GESTÃO/GOVERNANÇA ESTRATÉGICA PARA RESULTADOS

GESTÃO/ GOVERNANÇA

PARA RESULTADOS

QUE CRIA VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL


O Problema

Não é a ausência de preocupação com resultados, é integrar várias formas de produzi-los...

Consciência estratégia – formulação compartilhada e comunicação Liderança – capacidade de influenciar pessoas Estrutura – definição de competências / áreas de responsabilidade Processos – definição detalhada de procedimentos Projetos - desdobramento de resultados em ações e monitoramento Contratualização – definição objetiva de resultados, meios,

verificação e incentivos Pessoas – capacitação, comprometimento, valores etc.... Sistemas (de informação) automatizados – inovação tecnológica,

automação Recursos – previsão e regularidade de fluxos de $$$$, etc.


Gestão Matricial para Resultados®

Construção da agenda estratégicaAlinhamento das estruturas implementadoras

Monitoramento & Avaliação


Gestão Matricial para Resultados

É um conjunto de iniciativas que busca integrar distintas lógicas de geração de resultados em torno de 3 grandes elementos de um ciclo:

Agenda estratégica: foco, seletividade, coerência e legitimitade

Alinhamento das estruturas implementadoras (intra e extra-governamental): coerência estratégica, processos, pessoas, orçamento, TIC etc.

Monitoramento e avaliação: gerar informações sobre o desempenho de programas, projetos, organizações e pessoas e incorporá-las aos processos decisórios

É um tema transversal que requer alinhamento e integração de vários domínios de política de gestão



Executivo principal

Sociedade


• O EXERCÍCIO DO BARALHO

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ANÁLISE DE CONTEXTO

Missão Visão Valores Cenários

Expectativas das partes

interessadas

SWOT

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Inicitaivas

COMPONENTES ESTRATÉGICOS

AGENDA ESTRATÉGICA

Modelo relacional



Matriz de Contribuição

ALINHAMENTO

DO MODELO DE GESTÂO

Alinhar e otimizar

processos

DESDOBRAMENTO

ESTRATÉGICO

Alinhar e otimizar

estruturas

Alinhar e otimizar pessoas

Alinhar e otimizar demais

recursos

Alinhamentos Vertival e Horizontal

PACTUAÇÃO DE

RESULTADOS

Contratos de gestão

Sistema de incentivos

Termos de parceria

Diagnóstico & Coaching


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Painel de controle Agenda Estratégica

PRESTAÇÃO DE CONTAS Conselho consultivo

CENTRAL DE RESULTADOS

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Disponibilização de informações

Painel de controle Organizações

Medidas de redirecionamento



ANÁLISE DE CONTEXTO

Missão Visão Valores Cenários

Expectativas das partes

interessadas

SWOT

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Inicitaivas

COMPONENTES ESTRATÉGICOS

AGENDA ESTRATÉGICA

Modelo relacional

Painel de controle Agenda

Estratégica

PRESTAÇÃO DE CONTAS Conselho

consultivo

CENTRAL DE RESULTADOS

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Disponibilização de informações

Painel de controle Organizações

Medidas de redirecionamento

Matriz de Contribuição

ALINHAMENTODO MODELO DE

GESTÂO

Alinhar e otimizar processos

DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

Alinhar e otimizar estruturas

Alinhar e otimizar pessoas

Alinhar e otimizar demais recursos

Alinhamentos Vertival e Horizontal

PACTUAÇÃO DE RESULTADOS

Contratos de gestão

Sistema de incentivos

Termos de parceria

Diagnóstico & Coaching



Agenda Estratégica

É um conjunto de definições sobre os propósitos (usualmente sob a forma de declarações de missão, visão, princípios etc.), sobre os resultados a serem alcançados (usualmente sob a forma de objetivos, indicadores e metas) e sobre como alcançá-los (usualmente sob a forma de um plano de ações ou projetos).


Agenda Estratégica

Compreendendo o Ambiente Institucional

Cenários - caminhos possíveis em direção ao futuro. Tem o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis;

Análise SWOT - ferramenta estrutural utilizada na análise dos ambientes interno e externo da organização para a formulação de estratégias;

Gestão de stakeholders - conjunto de atividades que busca identificar, qualificar, avaliar e melhorar o relacionamento com os stakeholders, bem como gerar insumos para o direcionamento estratégico da organização.

Cenários Stakeholders SWOT


Agenda Estratégica

Estabelecendo o Propósito MISSÃO: define a razão de ser – o que a organização gera

(bens ou serviços, tangíveis ou não), para que ela os gera (impactos visados) como ela os gera (processos e requisitos envolvidos) e para quem os gera (beneficiários);

VISÃO: representa o sonho, o que a organização quer ser no futuro. Trata-se de uma construção racional (dados e análises objetivas) e imaginativa (capacidade visionária).

VALORES: princípios ou crenças que servem de guia para comportamentos, atitudes e decisões de pessoas no exercício de suas responsabilidades e na busca dos resultados estabelecidos no planejamento estratégico, visando à realização da missão na direção da visão.


Agenda Estratégica

Mapa Estratégico: é o instrumento de explicitação da estratégia, representando graficamente as relações de causa e efeito dos objetivos e indicadores das perspectivas do BSC.

Estabelecendo Resultados


Agenda Estratégica

Estabelecendo Resultados

MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS

Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos.

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo

Tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes


Alinhamento da Estrutura Implementadora

Executivo principal

Sociedade



Estruturas Implementadoras Devem ser compreendidas em seu sentido amplo: uma ou mais

organizações quem possuem função de realizar a estratégia; Abrange: a estrutura organizacional, os processos e a força de

trabalho; A efetiva implementação das estratégias requer esforços de

alinhamento das estruturas implementadoras: especificar ações e responsáveis; transpor a ponte entre o estratégico e o operacional; atuação integrada; avaliação de condições/riscos de implementabilidade; gestão de obstáculos; direcionamento da alocação de recursos para as ações mais diretamente

vinculadas à implementação da agenda.



O Processo de Alinhamento Definição da matriz de contribuição das unidades e

processos para alcance dos resultados, especificando-se resultados, ações e requisitos de coordenação das unidades e processos envolvidos;

Pactuação interna da contribuição das unidades e processos para alcance dos resultados incluindo, alem dos resultados e ações que lhes cabem, a definição dos recursos necessários, dos mecanismos de monitoramento e dos incentivos;

Apoio à remoção de obstáculos e à promoção de melhorias de gestão que deverá incluir o alinhamento dos processos de suporte responsáveis pelo suprimento de recursos e pela gestão de pessoas, mas também poderá incluir processos mais abrangentes de revisão da estrutura, de processos, de quadros funcionais etc.



Definição da matriz de contribuição e os alinhamentos vertical e horizontal

Executivo Principal

Estr

utur

a

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade n

Parceiro

Proj

eto

Estr

atég

ico

1

Proj

eto

Estr

atég

ico

2

Proj

eto

Estr

atég

ico

3

Proj

eto

Estr

atég

ico

4

Proj

eto

Estr

atég

ico

n

Agenda Estratégica

Visão

Metas Mobilizadoras

REDE DE NÓS NA

VERTICAL

REDE DE NÓS NA

HORIZONTAL

A matriz de contribuição se dá pelo cruzamento dos elementos da estratégia com os elementos das estruturas implementadoras.



Alinhamento vertical Alinha as diversas unidades que implementam um objetivo; Estabelece, para cada objetivo, a rede de

unidades/organizações envolvidas na sua implementações; Poderá haver :

Redes de nós simples ou objetivos intrasetorias que são implementados por uma única unidade/organização;

Redes de nós complexos ou objetivos multisetoriais, implementados por duas ou mais organizações;

Não proporciona apenas uma plataforma de implementação, mas também de formulação matricial de resultados de programas.


Executivo Principal

Estr

utur

a

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade n

Parceiro

Proj

eto

Estr

atég

ico

1

Proj

eto

Estr

atég

ico

2

Proj

eto

Estr

atég

ico

3

Proj

eto

Estr

atég

ico

4

Proj

eto

Estr

atég

ico

n

Pactuação de resultado





Agenda Estratégica

Visão

Metas Mobilizadoras

REDE DE NÓS NA

VERTICAL

ARRANJOS DE COORDENAÇÃO



Alinhamento horizontal Integrar e ajustar as unidades/organizações aos objetivos com os quais

se relacionam, analisando e promovendo a sua adequação e prontidão;Conjunto de nós simples, formandos por unidades/organizações

uniprogramáticas;Conjunto de nós complexos, formados por unidades/organizações

multiprogramáticas.

Conciliação e convergência de agendas, buscando inserir sua contribuição com a geração de resultados dos objetivos prioritários;

Deve resultar, em perspectiva microorganizacional, no alinhamento do modelo de gestão das organizações de tal forma a ajustar estratégias, estruturas, processos, perfil da força de trabalho e sistemas informacionais.


Executivo Principal

Estr

utur

a

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade n

ParceiroPactuação de

resultado





Proj

eto

Estr

atég

ico 1

Proj

eto

Estr

atég

ico 2

Proj

eto

Estr

atég

ico 3

Proj

eto

Estr

atég

ico 4

Proj

eto

Estr

atég

ico n

Pactuação de

resultado

Pactuação de

resultado

Pactuação de

resultado

Pactuação de

resultado

Pactuação de

resultado

Agenda Estratégica

Visão

Metas Mobilizadoras

REDE DE NÓS NA

HORIZONTAL



Pactuação de Resultados O alinhamento vertical se estabelece com:

A pactuação vertical;

A implantação de formas de pactuação de resultados entre a liderança da organização e a rede de implementação de cada objetivo.

Os resultados devem ser as metas dos objetivos e a liderança deve assegura os meios necessários para seu alcance com:

Tratamento diferenciado na alocação dos recursos (não contingenciamento, flexibilidades gerenciais);

Expandindo a concepção de orçamento voltado para resultados;

Central de Resultados com responsabilidade de monitoramento e avaliação;

Claros incentivos meritocráticos e financeiros.



Pactuação de Resultados O alinhamento horizontal se estabelece com:

Pactuação de resultados entre a liderança da organização (contratante) e as unidades/organizações (contratadas)

Pactuação externa, por meio do estabelecimento de termos de parceria com organizações extra-governo

Os resultados pactuados devem ser coerentes com as metas dos objetivos que se relacionam com a unidade/organização e outros resultados prioritários vinculados a outras demandas identificadas;

A liderança deve assegurar os meios necessários ao pleno cumprimento do pacto;

O monitoramento e avaliação são realizados pela Central de Resultados, mediante incentivos meritocráticos e financeiros.



O modelo de pactuação de resultados deverá comportar:



Executivo principal

Sociedade



Sistemática de monitoramento e avaliação envolve definições:

sobre os objetos que serão monitorados e avaliados; sobre os processos, envolvendo prazos, procedimentos de

coleta, tratamento e disponibilização dos dados e informações, eventos e sujeitos envolvidos;

sobre a unidade de monitoramento e avaliação; sobre os instrumentos e formas de disponibilização das

informações geradas.



Objetos de M&A O monitoramento e a avaliação devem abranger tanto objetos

do esforço, quanto do resultadoObjetos do resultado são os elementos programáticos da agenda

estratégica, seja sob a forma de objetivos, projetos, metas

mobilizadoras (por meio de seus indicadores de efetividade, eficiência e

eficácia, conforme o caso), estejam ou não dispostos em instrumentos de contratualização interna ou externa;

Objetos do esforço são iniciativas (marcos, ações, projetos, processos etc., inclusive de melhoria da gestão, por meio de seus indicadores de execução, excelência e economicidade, conforme o caso), estejam estas ou não dispostas em instrumentos de pactuação de resultados.



Processos e Modalidades

Evento

Resultados(quadro de indicadores e metas)Objetos de

M&AIniciativas e Ações(plano de ação)

Produtos

Acompanhamento gerencial Avaliação da execução Avaliação da execução

Reunião de acompanhamento com diretores e coordenadores-gerais

Reunião semestral de M&A com diretores e coordenadores-gerais

Reunião anual de M&A com diretores e coordenadores-gerais

Relatório de Execução das áreas

Relatório consolidado de execução e plano de ação ou quadro de indicadores e metas ajustado/reprogramado

Relatório anual de avaliação de gestão (com recomendações) e plano de ação ou quadro de indicadores e metas ajustado/reprogramado

Avaliação do indicativo de alcance dos resultados

Avaliação do alcance dos resultados

Monitoramento e Avaliação

Mensal Semestral Anual



A central de resultados É o lócus responsável pelo processo de monitoramento

e avaliação, por meio da consolidação das aferições de indicadores e iniciativas estratégicas, sua análise e disseminação para as partes interessadas;

A central de resultados é uma unidade de monitoramento e avaliação, incumbida de coordenar os processos de M&A e operar um painel de controle, que se constitui na ferramenta essencial de disseminação interna e externa das informações geradas, essencial para sua incorporação aos processos decisórios.



O painel de controle e a disseminação das informações

Um painel de controle é um dispositivo de visualização de um conjunto relevante e necessário de indicadores relativos à agenda estratégica e às estruturas implementadoras;

Expostos sob a forma de gráficos e tabelas com sinalizadores Formato apropriado para serem prontamente consumidas e

absorvidas em seus processos decisórios.



Prestação de Contas

M&A como instrumento de transparência e responsabilização Conselho Consultivo

Participação

Representatividade

Envolvimento

Demanda social

Disponibilização de informaçõesMeios de acesso

Linguagem e forma


Instrumento de auto-avaliação



Instruções O questionário é composto por 3 (três) seções que pretendem

verificar a qualidade:da Agenda estratégica;

do Alinhamento da Estrutura Implementadora; e

do Sistema de Monitoramento & Avaliação.



Critérios para classificação dos requisitos do questionário: A escala qualifica os sistemas de gestão para resultados conforme a etapa do

processo em que se encontram; Todos requisitos foram formulados de maneira a poderem ser respondidos da

seguinte forma; SIM ou NÃO. Se a resposta for NÃO, qualificação é ZERO. Se a resposta for sim, deve-ser selecionar

uma das seguintes opções:Critérios Qualificações

Proposta - Se o requisito houver sido proposto formalmente ou um projeto aprovado

1

Iniciada - Se o requisito estiver em fase inicial de implementação 2

Em desenvolvimento - Se o requisito estiver em fase de desenvolvimento, ou seja, nem todos os elementos estão em operação; ou padece de problemas ou debilidades que impedem seu bom desempenho.

3

Implementada - Se o requisito houver sido implementado, ou seja, todos os seus elementos operam em plena capacidade, mas seu desempenho ainda pode melhorar

4

Consolidada - Se o requisito estiver operando de forma ótima, seu desempenho for satisfatório e sua sustentabilidade prevista.

5

Torna-se importante relatar as evidências (documentos, atos normativos, estudos etc.)

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