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Material de responsabilidade do professor

Gestão Pública Contemporânea

Prof. Humberto Falcão Martins2013

Governança para Resultados

Humberto Falcão Martins


Roteiro

Governança e governança para resultados Falhas e determinantes do desempenho Abordagens de gestão para resultados Gestão Matricial para Resultados

Agenda estratégica Alinhamento das estruturas implementadoras Monitoramento e avaliação

2

BUROCRACIA ORTODOXA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PÓS E NEO-BUROCRÁTICA

Nascimento do Estado Moderno

ESTADO DE DIREITOESTADO SOCIAL

Consolidação do Estado Moderno Decadência do Estado Moderno

Estadopré-moderno:

Integridade territorialPoder discricionário

Confusãopúblico-privado

Sec. XVII Sec. XVIII Sec. XIX Sec. XX Final do Sec. XX Sec. XXI

ESTADO-REDEREFORMA DOESTADO

CRISE DOESTADO

GOVERNANÇANova GestãoPública

Administração PúblicaProgressivista

Administração Pública Minimalista

Nascimento do Estado Pós-Moderno

Administração Pública

Patrimonialista

ANTECEDENTES

BUROCRACIA ORTODOXA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PÓS E NEO-BUROCRÁTICA

ESTADO DE DIREITOESTADO SOCIALEstado

pré-moderno:

Integridade territorialPoder discricionário

Confusãopúblico-privado

Sec. XVII Sec. XVIII Sec. XIX Sec. XX Final do Sec. XX Sec. XXI

ESTADO-REDE

InclusãoParticipaçãoTransparênciaMaturação da Sociedade civil

Radicalizaçãoda Democracia

ClimaSegurança/terrorismoSaúdeMercados

Questões Globais emergentes

FiscalismoOmissãoDesorientaçãoestratégicaDesigualdade e exclusão

Crise da Reforma

REFORMA DOESTADO

CRISE DOESTADO

GOVERNANÇANova GestãoPública

Administração PúblicaProgressivista

Administração Pública Minimalista

Problemas públicos complexosEquilíbrio institucional Estado-Mercado-3o SetorImbricações com a sociedade

Administração Pública

Patrimonialista

Qualidade/capacidade InstitucionalRelacionamento & ColaboraçãoDesempenhoValor Público

ANTECEDENTES


CADEIA DE GOVERNANÇA

VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO

RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO

QUALIDADE E CAPACIDADE

INSTITUCIONAL


CADEIA DE GOVERNANÇA

VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO



INSTITUCIONAL

• COMPETÊNCIAS• PRONTIDÃO• POTENCIAL• DESENHO

INSTITUCIONAL

• ESFORÇOS• RESULTADOS

• REDES• CO-PRODUÇÃO• COLABORARQUIAS• LIDERANÇA

COMPARTILHADA

• SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS

• CONFIANÇA


GOVERNANÇA

Processo no qual, em determinados contextos, a partir de determinadas capacidades e qualidades institucionais, agentes públicos e privados buscam co-produzir valor público sustentável.

VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO



INSTITUCIONAL


INSTITUCIONAL


• REDES• CO-PRODUÇÃO• COLABORARQU

IAS• LIDERANÇA

COMPARTILHADA


• CONFIANÇA


GOVERNANÇA PARA RESULTADOS

CONJUNTO INTEGRADO DE INICIATIVAS PARA: Melhorar e orientar o

desempenho da organização/governo/rede de governança para geração de valor público

Desenvolvendo capacidades e qualidades institucionais de forma alinhada com os resultados visados

VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO



INSTITUCIONAL


INSTITUCIONAL


• REDES• CO-PRODUÇÃO• COLABORARQU

IAS• LIDERANÇA

COMPARTILHADA


• CONFIANÇA


DESEMPENHO

EFETIVIDADE

IMPACTOSPRODUTOSATIVIDADESINSUMOS

EFICÁCIAEFICIÊNCIA

RESULTADOS

EXECUÇÃOEXCELÊNCIA

ESFORÇOS

ECONOMICIDADE


VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL

IMPACTOSPRODUTOSATIVIDADESINSUMOS

VISÕES, VALORES, INTERESSES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS

SATISFAÇÃO, SUSTENTABILIDADE

CONFIANÇA


QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL

DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS• CONHECIMENTOS• HABILIDADES• ATITUDES

PRONTIDÃO• SENSIBILIDADE• RECURSOS

POTENCIAL• ESCALA• RISCO

DESENHO INSTITUCIONAL

• MODELO JURÍDICO-INSTITUCIONAL

• MODELO DE GESTÃO Estratégia Estrutura Processos Pessoas Tecnologia ….

DESEMPENHO



REDES DE GOVERNANÇA• ESTADO• SETOR PRIVADO• TERCEIRO SETOR

CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO• FORMULAÇÃO• IMPLEMENTAÇÃO• MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

COLABORARQUIA• HIERARQUIA• RACIONALIDADE COLABORATIVA

LIDERANÇA COMPARTILHADA• COMANDO E CONTROLE VS.

“VAMOS COMBINAR”• CAPACIDADE DE MOBILIZAR

DESEMPENHO


INTEGRAR ESFORÇOS E ORIENTÁ-LOS PARA RESULTADOS NÃO É TRIVIAL• 90% das estratégias empresariais não são implementadas• 76% dos programas de governo apresentam severas falhas de

implementação


POR QUE OS RESULTADOS NÃO ACONTECEM?

• Falhas de formulação (coerência, legitimidade, foco etc.)• Falta de clareza, comunicação e conhecimento da agenda• Agendas top-down• Falta de comprometimento• Cultura procedimental alienada• Agendas concorrentes, desintegradas

Urgências Pressões laterais Outros interesses e visões...

• Estruturas fragmentárias, competição• Jogos de poder, idiosincrasias...• Falta de recursos• Falta de informações• Etc.


O PROBLEMA NÃO É A AUSÊNCIA DE PREOCUPAÇÃO COM RESULTADOS, É INTEGRAR VÁRIAS FORMAS DE PRODUZÍ-LOS...

• Consciência estratégia – formulação compartilhada e comunicação

• Liderança – capacidade de influenciar pessoas

• Estrutura – definição de competências / áreas de responsabilidade

• Processos – definição detalhada de procedimentos

• Projetos - desdobramento de resultados em ações e monitoramento

• Contratualização – definição objetiva de resultados, meios, verificação e incentivos

• Pessoas – capacitação, comprometimento, valores etc....

• Sistemas (de informação) automatizados – inovação tecnológica, automação

• Recursos – previsão e regularidade de fluxos de $$$$, etc.


O PROBLEMA NÃO É A FALTA DE METODOLOGIAS…

• BSC: visão sistêmica, elos de causalidade do nivel estratégico ao operacional

• Bain & Company: visão de percurso (de uma condição para outra melhor)

• Prisma de Desempenho: desempenho a partir dos stakeholders

• Hoshin Kanri / gerenciamento por diretrizes: alinhamento de todos os níveis da organização

• TQM: foca na qualidade do esforço para a melhoria de resultados

• Rummler & Brache: objetivos, projetos e gestãdo nível estratégico (agregado) ao operacional (processos e equipes)

• Cadeia de Valor de Porter: valor agregado dos processos de suporte

• PMBOK: gestão de projetos

• Supply Chain: integração de processos (intra e interorganizacionais)

• PES: etapas x momentos (explicativo, normativo, estratégico e tático)

• Valor Público: estratégia, coalizão e eficiência


BSC


BAIN & CO.


PRISMA DE DESEMPENHO


GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES


GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL


RUMMLER & BRACHE


CADEIA DE VALOR DE PORTER


GESTÃO DE PROJETOS


CADEIA DE SUPRIMENTOS


ABRANGÊNCIA DAS METODOLOGIAS


O PROBLEMA NÃO É FALTA DE BOAS PRÁTICAS, MAS O QUE E COMO APRENDER DAS EXPERIÊNCIAS PARADIGMÁTICAS

• Reino Unido

• Austrália

• Estados Unidos

• Canadá

• França

• Chile


REINO UNIDO E AUSTRÁLIA


EUA E CANADÁ


FRANÇA E CHILE


ABRANGÊNCIA DOS MODELOS

Os casos referenciais revelam a necessidade de alinhar resultados, desdobrando-os de níveis centrais para níveis setoriais e organizacionais


EM SÍNTESE….

Resultados não acontecem porque organizações falham em integrar de forma coerente e focada diversas iniciativas, abordagens, ferramentas de gestão/melhoria da gestão, dando direcionamento aos investimentos gerenciais e dotando-os de maior potencial de retorno


ATRIBUTOS IDEAIS DE UM BOM MODELO DE GESTÃO PARA RESULTADOS

• Dinâmico: gerir resultados significa defini-lo (a partir de um planejamento abrangente), alcançá-lo (mediante processos claros de implementação), monitorá-lo e avaliá-lo (a partir de “controles”, acompanhamentos e ajustes decorrentes)

• Abrangente: basear-se num conceito amplo de desempenho que englobe tanto os esforços quanto os resultados propostos, pressupondo que não há resultados sem alinhamento de esforços. Da mesma forma, esforços desalinhados só promovem desempenho por conta do acaso. Gerir o desempenho significa não apenas monitorar resultados, mas também promover o alinhamento dos esforços para os resultados desejados

• Multidimensional: levar em conta suas múltiplas dimensões de esforço (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e, principalmente, pessoas) para alinhá-los aos resultados


Gestão Matricial para Resultados é uma plataforma de integração de iniciativas em torno de 3 grandes elementos de um ciclo: Agenda estratégica: foco, seletividade, coerência e

legitimitade Alinhamento das estruturas implementadoras

(intra e extra-governamental): coerência estratégica, processos, pessoas, orçamento, TIC etc.

Monitoramento e avaliação: gerar informações sobre o desempenho de programas, projetos, organizações e pessoas e incorporá-las aos processos decisórios

34


A gestão matricial para resultados

Executivo principal

Sociedade


Estratégia

Propósito Resultados Iniciativas Foco

Legitimidade Coerências

Programática Temporal Setorial Espacial


Probabilidade

Impa

cto

Mais provávelMenos provávelBaixo impacto

Moderado Impacto

Grande Impacto

Ação deMitigação

Reavaliar

Acompanhar

Legenda

Incerteza

Cenários

37


Oportunidades

Ameaças

Pontos Fortes

Pontos Fracos

ImpactoPr

obab

ilida

de

Quais forças podem alavancar oportunidades?

Quais pontos fracos podem impedir o aproveitamento de

uma oportunidade?

Quais forças podem neutralizar ameaças?

Quais pontos fracos podem potencializar ameaças?

Performance

ImpactoPositivo

ImpactoNegativo

Pouca relevância

Moderadarelevância

Granderelevância

Pouca relevância

Moderadarelevância

Granderelevância

SWOT

1


Qualificação dos StakeholdersTipologia de Mitchell et al.

Operacionalizada por Martins & Fontes Filho

PODER

DEFINITIVO

DOM INANTEPERIGOSO

DEPENDENTE

DISCRICIONÁRIO

EXIGENTE ADORM ECIDO

NÃO-STAKEHOLDERS


Estabelecendo o propósito - Missão

Conceito que pretende exprimir o propósito da organização, informando o que ela é o que ela não é

Deve ser sucinta, comunicativa e identificar claramente a que organização ela pertence

Não se resume à construção de frases, mas um intenso debate estratégico. Requer pensar na organização de forma ampla: O que a organização gera (bens ou serviços, tangíveis ou

não) Para que ela os gera (impactos visados) Como ela os gera (processos e requisitos envolvidos Para quem os gera (beneficiários)

Declaração do sentido amplo que consolida uma convergência de propósitos maiores do que todas as áreas organizacionais (embora dependa de todas)


Estabelecendo o propósito - Visão

O que se quer no futuro. Trata-se de uma construção racional (dados e análises objetivas) e imaginativa (capacidade visionária)

Gerar convergência e fornecer um ideal na direção da qual os esforços organizacionais possam se direcionar

2 questões principais: Ser ou parecer (ser algo ou ser algo para alguém,

alcançar uma condição) Referência (posicionamento da visão)


Estabelecendo o propósito - Valores

Princípios ou crenças que servem de guia para comportamentos, atitudes e decisões de pessoas no exercício de suas responsabilidades e na busca dos resultados estabelecidos no planejamento estratégico, visando à realização da missão na direção da visão

definem e facilitam a participação das pessoas na realização da Missão e dos próprios Valores

definem e facilitam a articulação da estratégia (Missão, Visão e Objetivos Estratégicos)

facilitam o comprometimento dos empregados com a empresa, o mercado, a comunidade e a sociedade


MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS

Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos.

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo

Tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes

Definindo resultados e iniciativas

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Alinhar estruturas implementadoras e pactuar a geração de resultados

O processo de alinhamento envolve quatro etapas: Desdobramento: definição da matriz de contribuição, o conjunto de

iniciativas das partes envolvidas para alcance dos resultados, desdobrando-se resultados, ações e requisitos de coordenação;

Pactuação da contribuição das partes envolvidas, incluindo a definição dos recursos necessários, dos mecanismos de monitoramento e dos incentivos;

Diagnóstico das unidades e processos pactuados, com vista à identificação de riscos e obstáculos à implementação e ações de melhoria correspondentes (estrutura e processos, principalmente);

apoio à remoção de obstáculos e à promoção de melhorias de gestão – que deverá incluir o alinhamento dos processos de suporte.

44


Desdobramento Matricial

Abordagem desenvolvida por Marini & Martinshttp://www.institutopublix.com.br

45

http://www.institutopublix.com.br/


Alinhamento vertical


O alinhamento horizontal


Pactuação

METAS-convergência com políticas públicas-ação x desempenho-realismo-desafio

FATORES INTERVENIENTES

DESEMPENHO =ALCANCE DOSRESULTADOS

BOASEXPERIÊNCIASCONTRATUAIS

INCENTIVOS-punição de erros-premiação de acertos

CONTROLE-relação com supervisor-acompanhamento-representação junto ao contratado-controle interno & externo-transparência & controle social

MEIOS-recursos financeiros-patrimônio & RH-flexibilidade conferida-flexibilidade utilizada

CONDIÇÕES


Diagnóstico e melhoria organizacional

Avaliar a efetiva prontidão para a implementação da estratégia

Multidimensional

Estratégias modulares de intervenção

Mobilização: Liderança Participação Comunicação

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Apoio à remoção de obstáculos e à promoção de melhorias de gestão

O êxito de iniciativas de alinhamento entre a Agenda Estratégica e as diversas dimensões da gestão resulta em grande parte da capacidade da liderança como força mobilizadora

Capacitar os líderes para a remoção de obstáculos e melhoria da gestão

Coaching: sistema de desenvolvimento, de aprendizado, mediante a realização de conversas estruturadas que conduzem à discussão, reflexão e realização de experiências

O coaching se destaca por atuar diretamente no comportamento das pessoas, com foco em mudança de comportamentos, desenvolvimento de competências de liderança e mudança organizacional

50


Executivo Principal

Estr

utur

a

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade n

Parceiro

Proj

eto

Estr

atég

ico 1

Proj

eto

Estr

atég

ico 2

Proj

eto

Estr

atég

ico 3

Proj

eto

Estr

atég

ico 4

Proj

eto

Estr

atég

ico n

Agenda Estratégica

Visão

Metas Mobilizadoras

Proc

esso

2

Proc

esso

n

Proc

esso

1

O alinhamento e otimização dos processos organizacionais

51


Alinhamento e otimização de Processos

Desempenho do processo

Impa

cto

sobr

e a

Estr

atég

ia

ÓtimoBomRuimCrítico

1

2

3

4

Problema

Alinhar e priorizar os processos

Mapear o processo

Identificar e priorizaras causas

Cenários deRedesenho

Plano deImplementação

Identificar e priorizar os problemas

Problema 1

Ação 1Ação 2Ação 3

Cronograma

Indicadores

Processo

Principais mudanças do processo

Descritivo

52

Fazer eficientemente o que não deve ser

feito (ii)

Fazer ineficientemente o que não deve ser

feito (iii)

Fazer eficientemente o que deve ser feito

(iv)

Fazer ineficientemente o que deve ser feito

(i)EF

ICIÊ

NCI

A

EFICÁCIA


O alinhamento e a otimização de estruturas

SUPORTE

• ajustes no núcleo operacional• áreas de suporte

Abordagem desenvolvida por Marini & Martinshttp://www.institutopublix.com.br

53

http://www.institutopublix.com.br/


Funcionalidade estrutural

54

cúpula

núcleo operacional

linha intermediária

suportetécnico

suporteadministrativo


Alinhando pessoas: profissionalização e desempenho

capacidades esforços resultados

Desenvolver competências

Identificar hiatos de competências

Mapear competências

Definir competências necessárias

Estratégia

Gestão porCompetências

Desenvolvimento

Desempenho

CompensaçãoSubssistemas de gestão de RH

integração

Provimento

Planejamento

Progressão

Capacidades, esforços e resultados

Referência na agenda estratégica

Modelo de gestão para resultados

55


Monitoramento & Avaliação

Informações sobre desempenho

Consumo Aprendizagem Transparência Responsabilização

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Monitoramento é “filme”Avaliação é “foto”

Ciclos e períodos avaliatórios

Economicidade

Excelência

Execução

Eficiência

Eficácia

Efetividade

Dim

ensõ

es d

o D

esem

penh

o

T-1 T0 Ti Tf Tf+1

Avaliação

Mon

itora

men

to

Confiança

Satisfação

Expectativas

Dim

ensõ

es

do v

alor

Atributos/capacidades

Material do Instituto Publix protegido por direitos autorais

57


Elementos de um modelo de M&A

Propósito Para que avaliar?

Objeto O que avaliar?

Processo

Quem são os atores (partes interessadas)?

Quais são as questões da avaliação? Que respostas busca?

Qual é o corte temporal, que período ou momento?

Qual é o tipo da avaliação?

Qual é a abordagem metodológica?

Que informações são necessárias (o que se quer saber sobre o/os objeto/s)?

Como será possível coletar as informações

Como analisar as informações/indicadores?

Qual é o produto da avaliação?

Promoção & Uso

Como promover o bom uso das informações, de modo que os envolvidos as utilizem para melhorar a intervenção?

Como comunicar os resultados e em que espaços dialogar, aprender e tomar decisões que corrijam os rumos da intervenção?

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Para que avaliar? Controle, aprendizado, melhoria, transparência, responsabilização

Executivo Principal

Estr

utur

a

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade n

ParceiroPactuação de

resultado

Pactuação de resultado




Proj

eto

Estr

atég

ico

1

Proj

eto

Estr

atég

ico

2

Proj

eto

Estr

atég

ico

3

Proj

eto

Estr

atég

ico

4

Proj

eto

Estr

atég

ico

n

Pactuação de

resultado

Pactuação de

resultado

Pactuação de

resultado

Pactuação de

resultado

Pactuação de

resultado

Agenda Estratégica

Central de Resultados (Monitoramento e Avaliação)

Painel de Controle

Visão

Metas Mobilizadoras

Sociedade

Conselho Consultivo

Comitê Gestor

59


A Central de Resultados

A central de resultados é uma unidade de monitoramento e avaliação, incumbida de coordenar os processos de M&A e operar um painel de controle que se constitui na ferramenta essencial de disseminação interna e externa das informações geradas, essencial para sua incorporação aos processos decisórios.

Funções:▫ Monitoramento▫ Informação▫ (Re)programação▫ Coordenação▫ É um controle estratégico vital, uma vez que redireciona ações, se

necessário

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GOVERNANÇA É UM PROCESSO E REQUER APRENDIZADO…

• Desenvolvimento de capacidades

• Customização e padronização

• Plug and play e apropriação

• Implementações acabadas e ciclos de aprendizado

• Flexibilidade e tolerância com a imperfeição e visão arrojada e determinação

• Determinismo cultural e experiência, inovação e iluminação


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HUMBERTO FALCÃO MARTINS

Doutor em Administração e Mestre em Administração Pública com especialização em políticas públicas e gestão governamental. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, tendo sido Secretário de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, delegado do Brasil no Comitê de Gestão Pública da OCDE e Presidente da Rede de Gestão Pública e Transparência do BID. É autor de inúmeras publicações sobre gestão pública, professor da Fundação Dom Cabral e colaborador em diversas escolas de governo no Brasil e no exterior. É fundador e Diretor do Instituto Publix e consultor de organismos internacionais.

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