maria terezinha angeloni e clarissa carneiro mussi (organizadoras) 1ª edição |2008| estratégias:...

Maria Terezinha Angeloni e Clarissa Carneiro Mussi

(organizadoras)

1ª Edição |2008|

Estratégias: formulação, implementação e avaliaçãoO desafio das organizações contemporâneas

Capítulo 10

O balanced scorecard: estratégia e avaliação do

desempenhoCarlos Rogério Montenegro de Lima

Capítulo 10O balanced scorecard: estratégia e avaliação do desempenho

10.1 Introdução

Historicamente, verifica-se uma tendência dos sistemas de avaliação de desempenho serem reduzidos à dimensão financeira por meio da contabilidade.

O balanced scorecard foi criado por Kaplan e Norton, no início da década de 1990, como um sistema de avaliação de desempenho empresarial que coloca a estratégia no centro do processo.

10.2 Por que utilizar um balanced scorecard?

O BSC nos mostra os conhecimentos, as habilidades e os sistemas que os funcionários necessitam (aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas e as eficiências adequadas (processos internos) para criar valor para o mercado (clientes) que levará ao maior valor aos acionistas (financeiro).


10.3 O balanced scorecard como sistema gerencial estratégico

Os sistemas gerenciais estratégicos tradicionais fundamentam-se em indicadores financeiros e apresentam pouca relação com os objetivos estratégicos. O BSC introduz quatro novos processos que auxiliam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo.

Estes novos processos introduzidos pelo BSC são:

• Tradução da visão• Comunicação e conexão• Planejamento de negócios• Feedback e aprendizado


10.4 Os indicadores de desempenho no BSC

Perspectiva financeira

Lucro/empregadoMargem de contribuiçãoRetorno sobre o investimento (ROI)Geração de caixaRetorno sobre o patrimônio líquido (ROE)Liquidez correnteValor Econômico Agregado (EVA)

Perspectiva dos clientes

Participação de mercadoReceitas anuais/clienteClientes/funcionárioÍndice de satisfação dos clientesRetenção de clientesPercentagem da receita com novos clientes

Perspectiva dos processos

Entregas no prazoGiro dos estoquesCusto dos produtosPercentagem de defeitosRetrabalhosTempo de parada

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Melhorias sugeridas/funcionárioÍndice de satisfação dos funcionáriosRetenção de pessoas-chaveGastos com desenvolvimento de competências/funcionárioRotatividade de funcionáriosAbsenteísmo médio


10.5 As relações de causa e efeito no BSC

Todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito, que deve ser vinculada a objetivos financeiros e representar um termo estratégico para a unidade de negócios.

10.6 As perspectivas do balanced scorecard

Kaplan e Norton sugerem quatro perspectivas pra o BSC. No entanto, algumas empresas preferiram acrescentar uma quinta perspectiva - dos talentos humanos -, outras desenvolveram perspectivas para inovação, pesquisa e desenvolvimento, meio ambiente, fornecedores, liderança e comunidade.


10.6.1 Perspectiva financeira

As medidas de desempenho financeiro informam se a estratégia da empresa e sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

Existem três temas estratégicos financeiros para a perspectiva financeira:

• crescimento e mix de receita.• redução de custos/melhoria de produtividade.• utilização dos ativos/estratégia de investimento.

10.6.2 Perspectiva dos clientes

Esta é a segunda perspectiva do BSC, na qual se caracteriza a identificação do mercado e a dos segmentos com os quais a organização deseja competir.


10.6.3 Perspectiva dos processos internos

Os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas, permitindo que a unidade de negócio ofereça propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e que possam satisfazer às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros.

10.6.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento

Essa perspectiva identifica a infra-estrutura que a organização deve construir para alcançar os objetivos nas outras três perspectivas. O aprendizado e o crescimento provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.


10.7 Mapeando a estratégia

A construção dos mapas estratégicos deve ser feita, preferencialmente, de cima pra baixo, partindo do destino e mapeando as rotas que levarão àquele ponto. Os executivos devem analisar a missão e os valores essenciais para, em seguida, desenvolver a visão estratégica e, por fim, definir a lógica de como chegar ao destino.

10.7.1 Perspectiva financeira

A construção do mapa estratégico geralmente começa coma estratégia que aumentará o valor para os acionistas por meio de duas alavancas: crescimento da receita e aumento de produtividade.


10.7.2 Perspectiva dos clientes

A essência de qualquer estratégia é a preposição de valor para o cliente, que descreve uma combinação de atributos de produtos, relacionamento com os clientes e de imagem corporativa.

A proposição de valor é escolhida entre três diferenciadores:

• excelência operacional por meio de precificação competitiva, seleção e qualidade dos produtos e pontualidade da entrega;

• intimidade com o cliente por meio da qualidade dos relacionamentos com esse;

• e liderança do produto por meio de funcionalidade, características e desempenho geral de seus produtos.


10.7.3 Perspectiva dos processos internos

Identifica as atividades organizacionais críticas que se enquadram em quatro processos:

• construir a franquia por meio de inovações;

• aumentar o valor para os clientes por meio de processos de gerenciamento do cliente;

• alcançar a excelência operacional por meio de processos operacionais e logísticos;

• e ser bom cidadão corporativo por meio de processos regulatórios e ambientais.


10.7.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento

A perspectiva do aprendizado e crescimento define as habilidades e competências essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional necessárias para suportar a estratégia de negócios.

10.8 Desdobramento do balanced scorecard

Para implementar a visão estratégica é necessário interligar o BSC corporativo com os das unidades de negócios, das equipes e dos indivíduos. Dessa forma, constrói-se uma ponte entre os sucessivos níveis organizacionais e as mensagens da alta gerência, que são traduzidas de maneira consistente para os níveis mais baixos e vice-versa.


10.9 O balanced scorecard individual

Desdobrar o BSC em nível individual pode trazer muitos benefícios:

• proporciona uma oportunidade para dividir com os colaboradores os princípios e as técnicas do BSC;

• aumenta a compreensão dos BSCs nos vários níveis organizacionais;

• permite que cada colaborador demonstre como suas ações individuais levam aos resultados organizacionais.


10.10 Implementação do balanced scorecard organizacional

As empresas bem-sucedidas do balanced scorecard apresentavam cinco princípios comuns, que eles denominam princípios da organização orientada para a estratégia.

Princípio 1 – Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

Princípio 2 – Traduzir a estratégia em termos operacionais.

Princípio 3 – Alinhar a organização à estratégia.

Princípio 4 – Transformar a estratégia em tarefa de todos.

Princípio 5 – Converter a estratégia em processo contínuo.


10.11 Considerações finais

Para mensurar o progresso da implementação da estratégia e o sucesso de uma estratégia empresarial, utilizam-se indicadores no BSC. Todo o indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito.

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