maria rochelle freitas de queiroz - … · relacionamento interpessoal como ferramenta de trabalho....
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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE
CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
MARIA ROCHELLE FREITAS DE QUEIROZ
O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COMO FERRAMENTA AO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA: ESTUDO DE CASO EM UMA CONFECÇÃO DE MODA
FORTALEZA 2013
MARIA ROCHELLE FREITAS DE QUEIROZ
O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COMO FERRAMENTA AO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA: ESTUDO DE CASO EM UMA CONFECÇÃO DE MODA
Monografia submetida à aprovação da Coordenação do curso de Administração do Centro de Ensino Superior do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de graduação.
FORTALEZA 2013
MARIA ROCHELLE FREITAS DE QUEIROZ
O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COMO FERRAMENTA AO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA: ESTUDO DE CASO EM UMA CONFECÇÃO DE MODA
Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outogardo pela Faculdade Cearense – Fac, tendo sido aprovado pela banca examinadora composta pelos professores.
Data de aprovação: 07/12/2013. Conceito: Satisfatório
BANCA EXAMINADORA
Profa: Mônica Helena Gurgel Barroso, Esp Orientadora
Profa: Jakcilene Dias Rocha Uchoa, Ms. Membro
Prof: Paulo Augusto dos Santos Paiva, Esp. Membro
Profa: Phryné Azulay Benayon, Ms. Membro
Dedico essa conquista a Deus, em primeiro lugar, pois Ele é fonte de sabedoria e entendimento. E a minha mãe, meu marido e minha filha.
AGRADECIMENTOS
Quero render minha gratidão, em primeiro lugar, ao meu Deus, que por
sua infinita misericórdia me concedeu o dom da vida e com ela saúde, força e
sabedoria. A minha mãe, que com muito esforço e dedicação ensinou a mim e ao
meu irmão valores impagáveis.
Ao meu esposo, que sempre me apoiou, acreditando na minha
capacidade. A minha orientadora, Monica Helena Gurgel, que me incentivou e com
paciência me ajudou a vencer mais uma etapa da minha vida. Sua dedicação não foi
somente na conclusão desse trabalho, mas em todo o decorrer do curso, muito
obrigado!
A todos os professores que fizeram parte dessa caminhada e me
ajudaram a escrever mais uma parte da minha história de vida. À empresa Robia e a
todos que dela fazem parte, pelo suporte e apoio dado para a conclusão desta
monografia.
Por fim, quero deixar minha gratidão aos colegas de curso que fizeram
parte dessa etapa da minha vida: a determinação de muitos foi fonte de inspiração
para mim.
“Feliz é o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire entendimento”. Provérbios 3-13
RESUMO
Discorrer acerca da habilidade de liderar é uma das principais preocupações dos pesquisadores que se ocupam no estudo da teoria geral da administração. O propósito desta pesquisa também está alinhado com este tema. De modo específico, abordou-se o vínculo afetivo como instrumento para o exercício da liderança. Para alcançar a finalidade do trabalho, primeiramente realizou-se uma análise das diferenças entre grupo e equipe. Posteriormente, examinou-se conceitualmente a questão da liderança, apresentando os tipos e modelos que propõem a adaptação do líder à situação, a fim de prover um clima de confiança entre administrador e subordinado, além de construir um ambiente de trabalho agradável para execução das tarefas. Finalmente, analisou-se o relacionamento interpessoal como requisito primordial para a construção de interações aprazíveis entre as pessoas. Como forma de constatar a teoria apresentada, aplicou-se um questionário para um grupo de funcionários, em que se observou a relevância da liderança afetiva para constituição de um ambiente de trabalho harmônico, que contribuirá de forma expressiva tanto para o alcance dos resultados como para uma melhoria na qualidade de vida no trabalho de todos os envolvidos.
Palavras-Chave: liderança afetiva, equipe, relacionamento interpessoal.
ABSTRACT
Discussing about the ability to lead is one of the main concerns of researchers who deal with the study of general management theory. The purpose of this research is also aligned with this theme. Especifically, the affective bond has been approached as an instrument for the exercise of leadership. To achieve the purpose of this work, first of all, an analysis of the differences between a group and a team was made. Subsequently, the issue of leadership was conceptually examined, displaying the types and models that promote the adaptation of the leader to the situation in order to build an environment of trust between manager and subordinate, and also to build a pleasant work space for performing the tasks. Finally, the interpersonal relationship has been analyzed as a prime requirement for constructing pleasant interactions between people. As a way to verify the presented theory, a questionnaire was applied to a group of employees, in which the relevance of affective leadership for establishing a harmonious work environment was observed, what both contributes significantly to the achievement of results as for an improvement in the quality of life at work for all involved. Keywords: affective leadership, team, interpersonal relationships.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Diferença entre trabalho em grupo e trabalho em equipe.........................21
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................10
2 A DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE..........................................................12
2.1 Os diferentes enfoques sobre o conceito de grupo.......................................12
2.1.1 Elementos que compõem o grupo.....................................................................14
2.1.1.1 Ingresso ao grupo...........................................................................................15
2.1.1.1.1 Tipos de grupos...........................................................................................16
2.1.1.1.1.1 Finalidade dos grupos..............................................................................16
2.2 Definições de equipe..........................................................................................17
2.2.1 Tipos de equipes...............................................................................................19
2.2.2 Eficácia versus eficiência nas equipes..............................................................20
2.2.3 Equipe versus grupo – trabalho em equipe e trabalho em grupo.....................21
3 LIDERANÇA. .........................................................................................................24
3.1 Tipos de liderança..............................................................................................25
3.1.1 Liderança situacional........................................................................................ 26
3.1.1.1 Liderança contingencial..................................................................................27
4 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.................................................................29
4.1 O líder e o relacionamento interpessoal..........................................................30
5 METODOLOGIA APLICADA À PESQUISA...........................................................32
5.1 Técnica e instrumentos de pesquisa,...............................................................33
5.1.1 Empresa............................................................................................................34
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS.............................................................................35
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................38
REFERÊNCIAS..........................................................................................................40
ANEXOS....................................................................................................................42
10
1 INTRODUÇÃO
Dentre os principais estudos abordados pela teoria da administração, o
papel do líder na obtenção dos resultados organizacionais encontra-se em posição
de destaque. Além disso, o cenário econômico marcado pelo acirramento
concorrencial deflagra a necessidade de líderes cada vez mais preparados e que
saibam motivar os colaboradores, a fim de serem extremamente produtivos.
A compreensão da equipe em todos os seus aspectos, a partir do
processo de formação dos grupos, também se revela de enorme importância, uma
vez que são os indivíduos que compõem as equipes que representam parte
imprescindível para o alcance dos objetivos da empresa. Diante disto, o grande
desafio está em fazer o elo exitoso entre os líderes e os subordinados a fim de que
se constituam equipes eficazes, motivadas e conscientes do papel de cada um nas
metas organizacionais.
É neste ponto em que muitos líderes hesitam. Assim, esta pesquisa busca
abordar as seguintes problemáticas: qual será o melhor estilo de liderança? como se
relacionar com os subordinados? quais os melhores métodos que podem ser
empregados para formação de equipes de sucesso?
Partindo destes questionamentos, que se despontam fatores
imprescindíveis para as organizações empresarias, bem como para os líderes, o
objetivo geral deste trabalho é fazer um estudo sobre os aspectos relacionados ao
processo de construção de equipes eficazes e a influência do líder tendo o
relacionamento interpessoal como ferramenta de trabalho.
Dado o objetivo geral, para atender a finalidade desta pesquisa,
estabeleceram-se os objetivos específicos a seguir expostos:
• abordar conceitualmente o termo grupo bem como os dados que o
formam;
• analisar a definição de equipe bem como as características de equipes
eficazes;
• identificar os tipos de liderança e a importância do líder para as equipes
• avaliar o relacionamento interpessoal como instrumento de trabalho
para a formação de equipes eficazes.
11
O presente trabalho está estruturado em seis capítulos. No primeiro
capitulo fez-se uma introdução, apresentando o assunto de estudo, a formulação do
problema, os objetivos gerais e específicos, a justificativa e relevância do tema. No
segundo capítulo, apresentou-se o conceito, os tipos e a finalidade dos grupos, além
de ter-se abordardo os principais elementos relacionados ás equipes, expondo a
distinção entre eficácia e eficiência nas equipes e as características que as tornam
eficazes.
Já no terceiro capítulo a análise estará acerca da liderança, tipos e o
papel do líder na formação de equipes. No quarto capítulo, tratou-se do
relacionamento interpessoal e da relação do líder com elas. O quinto capítulo
apresenta a metodologia utilizada para a elaboração da pesquisa.
No último capítulo apresentou-se uma análise geral abordando todos os
aspectos comentados na pesquisa, a fim de se verificar os resultados obtidos. Ao
final da pesquisa, pretendeu-se colaborar para o enriquecimento do debate a
despeito dos temas que envolvem a liderança e apresentar instrumentos que
favoreçam a construção de equipes motivadas e eficazes.
12
2. AS DIFERENÇAS ENTRE GRUPO E EQUIPE
2.1 Conceitos de grupo
Desde sua evolução é descrito por diferentes cientistas que o ser humano
não surgiu para viver isoladamente. Nos primórdios da humanidade, do animal
humano para ser humano, os indivíduos buscaram agrupar-se. Existem vários
sentidos para o termo grupo, dependendo do campo cientifico de estudo. No âmbito
da teoria geral da administração, o entendimento acerca das peculiaridades que
envolvem os grupos dentro das organizações é de enorme relevância.
Como lidar com os mais diversos grupos que constituem uma organização
e o papel do líder no que diz respeito à motivação e condução das pessoas que
compõem estes grupos revelam-se pontos indispensáveis para o atingimento dos
resultados organizacionais.
Dada a dimensão do assunto, definir o que seria grupos torna-se tarefa
complexa, até mesmo para os estudiosos do assunto. É o que Zanelli, Borges-
Andrade e Bastos (2004, p. 358) apud Albuquerque e Puente-Palacios (2008)
afirmam:
Embora todos conheçamos grupos e pertencemos a vários deles, é mais fácil descrever um grupo do que defini-lo. Uma definição que se tem mostrada adequada é a de que um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas, que para atingir determinado(s) objetivo(s) necessita de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difícil ou impossível obter o êxito desejado (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, apud ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004, p. 358).
O processo de formação dos grupos ocorre quando os indivíduos
interagem entre si em busca de um objetivo comum para ambos; durante essa
interação ocorrem trocas de informações, opiniões, conhecimentos e experiências
que influenciam diretamente os indivíduos envolvidos.
Outro ponto importante na obtenção dos objetivos dos grupos seria o
tempo, que pode favorecer ou dificultar o êxito nos objetivos. Nota-se, então, que a
formação de grupos é essencial à existência de um objetivo ou desejo em comum,
em que é necessário um determinado tempo para que haja êxito na concretização
do objetivo, ressaltando também que a interação é fundamental.
Os requisitos expostos, conjunto de pessoas, objetivo em comum, tempo
e interação são suficientes para a formação de um grupo?
13
Ressaltemos que o fato de pessoas estarem reunidas não representa
necessariamente que pertençam a um grupo. Além dos requisitos acima expostos é
inevitável também que o vínculo entre os integrantes do grupo se caracterize por
uma dependência entre si. Portanto, entende-se que é preciso uma relação de
interdependência entres indivíduos dos grupos, na qual o resultado esperado só terá
êxito se existir um trabalho em conjunto de todos os envolvidos. Dessa forma, o
grupo terá sua identidade e a razão de sua existência.
A primeira referência grupal de um indivíduo acontece logo após o seu
nascimento. Sua família será o primeiro grupo o qual tomará parte, em que
desenvolverá laços afetivos e vínculo familiar entre os parentes. Outros vínculos
grupais farão parte da vida do indivíduo, escola, amigos, Igreja etc.
Um grupo é constituído por um conjunto de pessoas em relação uma com as outras e que se uniram por diversas razões: a vida familiar, uma atividade cultural ou profissional, política ou esportiva, a amizade ou a religião [...]. Ora, todos esses grupos – equipes, oficinas, clubes, células parecem funcionar segundo processos que lhes são comuns, mas que não se tem costume de observar espontaneamente. Nós vivemos em grupos sem tomar necessariamente consciência das leis de seu funcionamento interno (LAPASSADE, 1999, p. 65).
Entende-se que os grupos se formam por um conjunto de pessoas que
não possuem consciência das normas internas nos quais estão inseridos. Sobre
grupo, Banov (2008, p. 80) destaca a percepção de grupos organizacionais. “As
conexões estabelecidas pelas pessoas dentro do grupo vão favorecer ou não o
atingir de metas e objetivos organizacionais, daí a grande importância do gerente de
pessoas compreender a estrutura e o funcionamento dos grupos”.
Para uma maior compreensão do comportamento dos indivíduos, é
necessário pesquisar a natureza dos grupos, como são formados, quais as
características que garantem a eficiência grupal, quais são as causas que levam à
desintegração dos grupos e o papel de cada indivíduo dentro dos grupos. Nota-se
que existem inúmeras lacunas a serem preenchidas sobre o comportamento
humano e o convívio grupal.
2.1.1 Elementos que compõem o grupo
14
Gurgel apud Minicucci fundamenta-se nos elementos descritos(1995, p.
332) que são:
- interdependência entre os elementos: é relação de pendência mútua que existe entre os membros durante as interações; - sistema de interação: correspondem as reações de cada indivíduo, que variam de acordo com o comportamento do outro. - unidade reconhecível: o ato de influenciar e ser influenciado entre os membros dos grupos e a união em torno de um objetivo, geram processos propícios as uniformidade. - uma razão em comum: motivo pelo qual as pessoas optam pela convivência. Objetivo comum que levas as pessoas a reunir-se. - desenvolvem papéis: são as características do comportamento do individuo que irá demonstrar a posição que este ocupa dentro do grupo. - desenvolvem antipatias; apatias e simpatias: são as impressões formadas que o individuo tem em relação à outra pessoa através da percepção. - as normas e valores que impulsionam uma conduta nas qual o grupo irá se organizar. As normas poderão ser escritas de maneira formal (normas da organização) ou verbais (são compromissos tácitos formalizados pelos membros). - exercem força sobre os indivíduos: Motivação e objetivo a razão pelo qual o grupo reuniu-se, essas forças ligam os membros. A chamada coesão grupal, ou seja, união do grupo. - formam estruturas organizacionais: entendem que o grupo tem uma estrutura, e que existem elementos que formam as bases para o seu funcionamento.
2.1.1.1 O ingresso ao grupo
Os motivos que levam o ingresso dos indivíduos nos grupos podem ser
pessoais e profissionais. Em ambos os campos, a interação com outro lhe
proporcionará mais possibilidades de êxito nos objetivos.
Perceber que objetivos pessoais podem ser alcançados ao se associarem a um grupo. Uma pessoa com o objetivo pessoal de realização, de prestigio e boa remuneração pode alcançá-lo por meio da meta de trabalhar na empresa X, juntamente com outras pessoas que fazem parte da empresa. Por necessidade de poder, que não se consegue sozinha. Por necessidade se segurança física e psicológica (BANOV, 2008, p. 80).
Entende-se que os objetivos pessoais de um indivíduo levam-no a
agrupar-se, pois através dos grupos poderá ter mais êxito na obtenção de sua
realização pessoal. Nas organizações não é diferente, a busca para obtenção das
metas impostas pelas organizações levam os colaboradores a agrupar-se e assim
garantirem aos resultados almejados, tanto pela organização como também pela
satisfação pessoal e a remuneração almejada.
2.1.1.1.1 Tipos de grupos
15
Grupos formais são grupos criados pelas organizações de formas
planejadas e estruturadas, em que sua existência dependerá da autorização de um
superior. Seguem normas elaboradas pela organização. Com a existência de metas,
os indivíduos podem ser recompensados ou advertidos segundo as normas que
regem a organização.
Grupos informais são grupos que não seguem formalidades, formam-se de
maneira natural, as regras são criadas pelos membros de uma forma flexível. Os
membros se agrupam de acordo com as suas afinidades, simpatia, o prazer em se
relacionar como o outro é a base desses grupos formais, sua identidade é o
relacionamento espontâneo.
Os dois grupos, formais e informais, existem e coexistem dentro das organizações. As pessoas necessitam expressar seus sentimentos e ter um contato mais próximo, para não se sentirem peças de engrenagem, o que é possível nas as relações informais. Ao mesmo tempo, necessitam da formação de regras para atingir os objetivos organizacionais, necessitam dos grupos formais. Os melhores resultados são obtidos quando o grupo é coeso (BANOV, 2008, p. 81).
2.1.1.1.1.1 Finalidades do grupo
A existência do grupo se torna real quando seus membros buscam um
alvo em comum, em que os indivíduos envolvidos trabalham em favor da sua
concretização, todos os processos e tarefas são executados de prol dessa
finalidade. O objetivo alcançado trará um ganho, a recompensa esperada após o
êxito da conquista; dessa forma, a finalidade do grupo é o reconhecimento de um
todo que é formado por pedaços distintos de cada membro.
A Psicologia da Gestalt demonstrou em seus estudos que o todo é maior que a soma das partes. Na sintalidade não nos interessa como é cada elemento do grupo mas, sim, o grupo como um todo. Os grupos criam comportamentos, linguagem, códigos e rituais próprios que os caracterizam. [...] A sintalidade do grupo aponta como deve ser a relação com o grupo [...] (BANOV, 2004, p.123).
Não diferente das pessoas, os grupos também possuem sua
personalidade, que são construídas através das suas características únicas. Todos
os grupos têm seu valor e importância, independente do cenário no qual estejam
inserido, seja a sociedade ou uma organização.
2.2 Definições de equipes
16
Alguns autores identificam as equipes como grupos especiais, seria uma
fase de evolução grupal, em que os membros possuem mais afinidades,
desenvolvem o respeito mútuo, suas competências e habilidades seguem uma
sincronia e a interação acontece de forma natural.
Os especialistas em desenvolvimento humano têm afirmado que grupos caminham juntos, mas não se afinam. Equipes compreendem seus objetivos e engajam-se em alcançá-los, de forma compartilhada. Numa equipe, portanto, há comunicação verdadeira, as opiniões divergentes são estimuladas de forma sadia, existe confiança mútua entre os seus membros, os riscos são assumidos juntos, as habilidades de uns possibilitam o complemento das habilidades dos demais... enfim, há respeito, mente aberta e cooperação (ALBIGENOR & MILITÃO, 2008, p. 8).
Segundo Banov (2008), equipes de trabalho são tipos especiais de
grupos caracterizados pelo comprometimento e envolvimento dos seus integrantes,
independentemente do seu tipo de formação. Já na concepção de Vergara (1999),
para que um grupo de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja um
elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,
estando elas fisicamente próximas, ou não.
Dessa forma, para se constituir uma equipe não é essencial um contato
constante, as equipes podem ser construídas a partir de um elo criado pelo
membros, em que mesmo distantes podem manter vivo o espírito de equipe. Fiorelle
(2001) sugere como conceito de equipe o conjunto de pessoas com senso de
identidade, que é manifestado em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o
bem comum, em busca de resultados de interesse comum a todos os seus
integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas
específicas.
Entende-se que os membros que constituem uma equipe criam um
comportamento especifico em prol do bem-comum, no qual esse comportamento se
torna uma referência para todos. Dessa forma, os indivíduos que trabalham
distantes podem constituir uma equipe, mantendo a referência do bem-comum.
A motivação dos membros e os laços afetivos criam um elo mais definido
de companheirismo, em que a responsabilidade e o interesse pelo êxito do objetivo
são compartilhados entre todos os membros da equipe.
Numa equipe, a cooperação acontece naturalmente e nota-se a integração de habilidades e competências dos seus componentes. O próprio desenvolvimento do trabalho envolvendo os integrantes da equipe é o fator motivacional. A equipe não comporta dentro dela ditadores, competidores e
17
individualistas. O líder compartilha sua liderança com os seus liderados (BANOV, 2002, pp.122-123).
De acordo com Fiorelle (2001), o conceito de equipe deve ser entendido
dinamicamente. O vínculo emocional ou a interdependência pode deixar de existir,
fazendo com que a equipe transforme-se em grupo, ou, de modo inverso, um grupo
torne-se equipe diante de circunstâncias favorecedoras.
Então, se percebe que para um grupo tornar-se uma equipe é essencial
que exista um objetivo único para o bem-comum de todos os integrantes e para que
isso ocorra é necessário um vinculo emocional. Após a identificação de afinidades e
vinculo criado entre os membros, a equipe torna-se uma engrenagem que gira em
torno do objetivo, sempre levando em consideração o bem-comum. As forças
individuais se tornam uma sinergia em que todos buscam o mesmo objetivo com
comprometimento e de forma harmônica.
2.2.1 Tipos de equipes
Segundo Chiavenato (2008), equipes são mais do que simples grupos
humanos, pois as equipes têm características ímpares que não são encontradas nos
grupos. Chiavenato (2008, p. 229) também afirma que “as equipes são a base de
trabalho de todo gerente. Ela constitui sua unidade de ação, com ela os gerentes
atingem metas, superam objetivos e oferecem resultados.” Ele cita algumas
variáveis de equipes.
- equipes funcionais cruzadas: são compostas de pessoas vindas de
diversas áreas da empresa (marketing, produção, finanças, engenharia) e
são formadas para alcançar um objetivo específico através de mix de
competência.
- equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um
novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base de
suas habilidades para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente
debanda após completada a tarefa;
- equipes autodirigidas: são compostas de pessoas altamente treinadas
para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de
uma unidade natural de trabalho. Os membros usam consenso na tomada
18
de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com
clientes internos ou externos.
- equipes de força-tarefa; uma força-tarefa é designada para resolver
imediatamente um problema. O grupo fica responsável por um plano de logo prazo
para resolução do problema, que pode incluir a implementação da solução proposta.
2.2.2 Eficácia versus eficiência nas equipes
Eficácia consiste no ato de fazer o que precisa ser feito, ou seja, atingir
metas, concluir projetos, realizar o proposto. Enquanto a eficiência é fazer bem feito,
além disso está relacionada aos métodos adotados para o cumprimento dos
objetivos, metas etc. É produzir sem erros, ou obter mais com menos recursos;
entende-se que a pessoa eficiente vai além daquela que se mostrou eficaz,
executando suas tarefas sem falhas.
Chiavenato (2007) ressalta que nem sempre a eficácia e eficiência andam
de mãos dadas; uma organização empresarial pode ser eficiente em suas operações
e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Utilizando como exemplo determinada
empresa apresenta métodos, processos e rotinas de trabalho com padrões de alta
qualidade; no entanto, o preço dos produtos é demasiadamente alto, dificultando as
vendas, prejudicando por sua vez a obtenção de receita, consequentemente, o lucro,
que é o resultado esperado por qualquer organização. Neste caso, a empresa é
eficiente, porém, não é eficaz.
Por outro modo, certa empresa auferiu estimados lucros, no entanto, na
execução do processo produtivo constata-se acentuado desperdício de recursos.
Nesta situação, tem-se eficácia, mas não eficiência. Logo, o mais favorável é a
conjunção dos aspectos positivos da eficácia e da eficiência. A isto se dá o nome de
efetividade. Deste modo, Cury (2006, p. 21), assim define o vocábulo:
Termo usado para traduzir o comportamento gerencial quando, manipulado de forma adequada seus insumos (eficiência), o executivo atinge seus produtos (eficácia), com valor social, isto é, tendo tais produtos ampla aceitação do mercado (CURY, 2006, p. 21).
Partindo deste entendimento, apreende-se que o mesmo raciocínio pode
ser conduzido para as equipes. Assim, o líder pode deparar-se com equipes que
saibam fazer os procedimentos adequadamente, contudo, sem alcançar as metas
19
estabelecidas (eficiente, mas não eficaz). Ou encontrar equipes que atinjam os
resultados, no entanto, não prestam a devida atenção aos processos (eficaz, mas
não eficiente).
Neste último caso, uma vez que se pressupõe que a execução dos
procedimentos esteja normatizada, a abordagem das instruções e regras instituídas
apresenta-se como solução para o problema da ineficiência, desconsiderados, claro,
outros aspectos que possam estar relacionados, porém, que possam ser resolvidos
por atos administrativos.
Entretanto, a situação de uma equipe eficiente, mas não eficaz, exige do
líder um maior grau de desempenho, uma vez que se torna necessário, neste
cenário, um trabalho de motivação da equipe, a fim de transformá-la em eficaz.
Neste ponto, é indispensável o aprofundamento a fim de que o líder saiba
quais são as características das equipes eficazes para que possa, dessa forma,
traçar uma estratégia para tornar um grupo de pessoas em uma equipe motivada e
comprometida com os objetivos da organização, assunto que trataremos no tópico a
seguir.
2.2.3 Equipe versus grupo – trabalho em equipe e trabalho em grupo
Tão importante quanto o conhecimento das características que configuram
equipes eficazes é a distinção entre a forma de trabalho em grupo e forma de
trabalho em equipe. Como já estudado, os grupos apresentam características mais
amplas, enquanto as equipes possuem particularidades que são notavelmente
relevantes para os objetivos organizacionais e são instrumentos que se manuseados
adequadamente pelo seu respectivo líder resultarão certamente em sucesso.
A base fundamental do trabalho de cada gerente está na equipe. Ela constitui a sua unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o gerente alcança metas, supera objetivos e oferece resultados. Para tanto, cada gerente – como gestor de pessoas – precisa saber escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências da equipe, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, motivar a equipe, como avaliar o desempenho da equipe para melhorá-lo cada vez mais e como recompensar a equipe para reforçar e reconhecer o seu valor. Essa é a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas (CHIAVENATO, 2010, p. 229).
20
Logo, o gerente precisa identificar se as pessoas que lidera estão
trabalhando como um grupo ou com uma equipe. Por oportuno, o quadro abaixo
apresenta as diferenças na execução do trabalho em grupo e em equipe.
Quadro 1: Diferença entre trabalho em grupo e trabalho em equipe
Grupos Equipes
• São conjuntos de pessoas sem um
objetivo comum
• São conjuntos de pessoas com um objetivo
em mente
• As pessoas podem ter os mesmos
interesses
• As pessoas têm e compartilham os mesmos
interesses
• As pessoas decidem de maneira
individual
• As pessoas decidem de maneira conjunta
• Não há interconectividade ou intercâmbio
de ideias
• Tem forte conectividade e intercâmbio de
idéias
• Resultam em um soma de esforços das
pessoas
• Resultam em uma multiplicação de esforços
das pessoas
• Não há interação emocional ou afetiva • Há forte interação emocional e afetiva
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 229).
Como se pode examinar, a presença do comprometimento com os
objetivos da empresa é qualidade marcante no trabalho em equipe. Além disso, o
antigo conceito no qual as decisões devem permanecer centralizadas no líder está
suplantado, de tal forma que a participação de todos os envolvidos na execução das
tarefas provoca, além da disseminação dos objetivos, a interdependência entre os
membros da equipe.
Destaca-se dentre as características do trabalho em equipe a forte
interação emocional e afetiva, fator intimamente ligado aos objetivos desta pesquisa.
Logo, o aspecto subjetivo que diz respeito à relação entre os membros da equipe e
entre estes e o líder estabelecem fator imprescindível para o alcance dos objetivos.
Assim, não há mais espaço para o gerente que não trata os seus
subordinados cordialmente. Este tipo de relacionamento resultará certamente no
fracasso. O líder precisa ter um contato pessoal e envolver-se com a equipe de
forma que haja uma relação não somente de hierarquia, mas, principalmente, de
confiança.
21
Portanto, já que os traços, que notadamente estão presentes nas equipes
eficazes, bem como a diferença entre o conjunto de pessoas que compõem o grupo
e que compõem a equipe e a forma como executam o trabalho foram abordados, a
análise deste trabalho focará em seguida a liderança e o seu papel no processo de
formação das equipes.
Nota-se que é de fundamental importância entender todos os aspectos
que norteiam os grupos e equipes, é nesses dois ambientes que se podem avaliar
os primeiros traços de interação e liderança. O capítulo seguinte tratará sobre
liderança e o papel do líder, para que haja um líder ou algum tipo de liderança é
essencial que exista um grupo ou equipe para que o líder possa exercer seu papel.
22
3 LIDERANÇA
Liderar para muitos é uma arte, para outros um dom, mas se pode afirmar
que dentre os estudiosos do assunto não há um consenso, por isso é um tema tão
debatido e sempre atual. Esta característica deve-se à importância do líder para
alcançar os objetivos traçados pela organização como um bom desempenho tanto
para as pessoas quanto para esta.
Para Hershey e Blanchard (1977, p. 86), “liderança é o processo de
exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização
de objetivo em determinada situação.” Logo, o papel do líder relaciona-se às funções
de comando.
Durante alguns anos, a abordagem a respeito da liderança relacionava
esta a traços de personalidade. Assim, alguém seria considerado líder se
apresentasse certas características pessoais, como, por exemplo, proatividade. No
entanto, este entendimento encontra-se suplantado, como assevera Chiavenato
apud Stogdill (1948,): “Uma pessoa não se torna um líder por possuir alguma
combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa manter
alguma relação com características, atividades e objetivos dos seguidores.”
Dessa forma, em meio aos conceitos abordados, destaca-se a importância
da correlação entre o líder e os objetivos a serem alcançados. Assim, a obtenção
deste tem interferência direta com o desempenho daquele. Desta forma, entende-se
que a construção de equipes motivadas e eficazes é uma das responsabilidades do
líder e representa importante tema no estudo da administração. Portanto, a
influência do líder no processo de formação de equipes eficazes é profundamente
importante.
Na literatura atual, observa-se a preocupação acentuada com a formação de equipes e grupos de trabalho no processo de liderança, explicitada no conceito de liderança de alta performance, no qual o líder é, antes de tudo, um catalisador de talentos na formação de novas competências e garantia de resultados em processos competitivos de mercados e ambientes econômicos globalizados(LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO, 2002, p. 260).
3.1 Tipos de liderança
Teoricamente, há inúmeras abordagens sobre estilos de liderança. Blake e
Mouton (1964) realizaram um estudo que ficou conhecido como rede administrativa,
no qual apresentam cinco estilos de liderança que se relacionam ao grau de
23
interesse pela produção (tarefas) ou pelas pessoas (relações). Segundo Hershey e
Blanchard (1977), apud Blake e Mouton (1964), os cinco estilos de liderança são
descritos da seguinte forma:
- empobrecido: um esforço mínimo para fazer com que se realize o
trabalho exigido é adequado para manter participação na organização;
- country clube: atenção cuidadosa às necessidades de pessoas para
relações satisfatórias leva a uma atmosfera amistosa e agradável na
organização e a um ritmo também agradável de trabalho;
- tarefa: a eficiência de operações resulta da preparação de condições de
trabalho de tal forma que haja uma interferência mínima de elementos
humanos;
- meio-termo: a realização de organização adequada é possível através
do equilíbrio entre a necessidade da realização de trabalho e a
manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório e
- equipe: a realização de trabalho é obtida de pessoas interessadas; a
interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da
organização leva a relações de confiança e respeito.
Partindo desta premissa, os tipos de liderança estão em função de dois
interesses: a produção e as relações humanas. Para estes autores, surge um novo
questionamento: qual o melhor estilo de liderança?
Conforme, Hersey e Blanchard (1977) apud Halpin (1959,), “um bom líder
deve contribuir para os dois objetivos principais do grupo: realização do objetivo e
mantenção de grupo”. Logo, o gerente que tem a capacidade de equilibrar a
execução das tarefas e o bom relacionamento interpessoal encontra-se em uma
posição favorável para o alcance dos resultados organizacionais.
3.1.1 Liderança situacional
Segundo Harsey & Blachard (1977 p. 87), os estudos empíricos sugerem
que a liderança é um processo dinâmico, que varia de situação para situação, com
mudanças em líderes, seguidores e situações. Assim, a situação e o ambiente
organizacional moldam a forma de atuação da liderança, definindo o comportamento
24
do líder, fazendo com que as decisões sejam tomadas de acordo e circunstância
apresentada.
A liderança situacional foca também o nível de maturidade dos
profissionais, no qual o líder deve promover o amadurecimento dos subordinados
até o ponto em que estejam preparados para tomar decisões coerentes. Conduzir os
subordinados à maturidade é um processo que envolve quatro estágios, conforme
apresenta Hersey & Blachard (1977):
- direcionamento: nesta fase o líder deve mostrar para o empregado como
cumprir as tarefas a fim de conquistar a devida confiança e autonomia;
- orientação: o líder precisa motivar o subordinado a fim de que ele
desperte para a importância de sua atuação e de seu papel para o
alcance dos resultados;
- apoio. Neste estágio, o líder precisa acima de tudo apoiar o colaborador,
suas conquistas e habilidades. Aqui, o subordinado já consegue
desempenhar suas atividades sem a necessidade de uma supervisão de
forma enfática;
- delegação: o subordinado alcança um nível de maturidade que o líder
delega funções e tem a confiança que serão bem desempenhadas.
3.1.1.1 Liderança contingencial
A teoria da liderança contingencial, criada por Fred E. Fielder (1967)
estabelece um comportamento adaptativo do líder. Assim, um gerente eficiente é
aquele que tem a capacidade de configurar o estilo de liderar de acordo com o
ambiente organizacional e dos subordinados. Logo, não há um estilo de liderança
absoluto. “Quanto mais o administrador adapta seu estilo de comportamento de líder
para atender à situação específica e às necessidades de seus seguidores, mais
eficiente tenderá a ser para atingir os objetivos pessoais e organizacionais”
(HERSEY & BLANCHARD, 1977, p. 101).
As relações entre líder e subordinados são de extrema importância para o
sucesso do modelo de liderança contingencial, pois estes devem confiar e acreditar
na atuação daquele, como soldados que admiram o general. Este tipo de
relacionamento servirá de base para um estilo eficiente de liderança. Entende-se
25
que não existe uma um modelo de liderança definido, que os subordinados ao líder e
as situações criadas irão definir qual o modelo de liderança deve ser adotado.
Nota-se que a capacidade de adaptação do líder é fundamental para o
exercício desse estilo de liderança, pois ele poderá deparar-se com situações das
mais variáveis possíveis e as decisões tomadas devem ser em torno das
circunstâncias apresentadas.
Segundo Harsey & Blachard (1977, p. 101), o conceito adaptativo de um
líder põe em dúvida a existência de um estilo “melhor” de liderança: não é uma
questão de estilo melhor, mas de estilo mais eficiente para determinada situação. A
sugestão é que vários estilos de comportamento de líder podem ser eficientes ou
ineficientes, o que depende de importantes elementos da situação.
Segundo o Modelo de Contingência de liderança, criado por Fred E. Fiedler, três variáveis básicas da situação parecem determinar se determinada situação é favorável ou desfavorável para um líder: 1) suas relações pessoais com os membros de seu grupo (relações membros-líder); 2) o grau de estrutura na tarefa que o grupo recebeu e que deve executar (estrutura da tarefa); 3) o poder e autoridade inerentes a sua posição (poder e posição) [...] Filder considera uma situação como mais ou menos favorável na medida “em que a situação permite que o líder exerça influência sobre o grupo” (HERSEY & BLANCHARD, 1977, apud FRED &. FILDER, 1977, p. 101).
Portanto, nesse tipo de liderança, não há um perfil ideal de líder nem estilo
ideal de liderança. O que nota-se de forma mais racional é que a liderança
contingencial é uma adaptação ou adequação das situações para se conseguir obter
os melhores resultados organizacionais. A política da empresa, as tarefas, as
ideologias, as expectativas e principalmente a desenvoltura dos colaboradores quer
seja por experiência ou inexperiência, devem influenciar diretamente no
comportamento e nas tomadas de decisões de um líder situacionista.
26
4 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Partindo da expressão, consideram-se relacionamento interpessoal como
as relações entre as pessoas. Uma vez que os indivíduos mantem interações nas
mais diversas esferas da sociedade, a terminação pode ser utilizada no contexto
familiar, social ou organizacional. Relacionamento interpessoal é também
considerado um atributo do indivíduo. Dentro de um determinado grupo, que pode
ser a empresa, a família, ou os amigos, aquele que possui relações saudáveis entre
todos os integrantes pode ser considerado uma pessoa de fácil convívio.
No âmbito empresarial, além de poder ser considerado uma qualidade
profissional, as boas relações entre as pessoas são de fundamental importância
para construção de um clima organizacional extremamente favorável para execução
das atividades e, consequentemente, para o alcance dos resultados.
Como assevera Chiavenato (2010, p. 20):
O ser humano é eminentemente social: ele não vive isolado, mas em continua interação com seus semelhantes. Nas interações humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar, e vice-versa. Devido às suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar objetivos. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização.
Dessa forma, admite-se o relacionamento interpessoal como requisito
imprescindível para as organizações. Trabalhar e harmonizar as mais distintas
personalidades e os mais diferentes interesses dos componentes de uma equipe
não representa um custo desnecessário, pelo contrário, pode ser a chave ou
caminho para o sucesso empresarial. Entender e incentivar o relacionamento
interpessoal nas organizações pode ser a chave ter equipes comprometidas e
motivadas com os objetivos organizacionais.
4.1 O líder e o relacionamento Interpessoal
No contexto do relacionamento interpessoal, o administrador depara-se
com dois objetivos mutuamente importantes. Além de ter o dever de manter
interações harmoniosas com todos os integrantes da equipe que lidera, precisa
também promover um bom clima organizacional. Tarefa esta que não se pode ser
27
considerada simples, uma vez em que nas equipes, é inevitável o surgimento de
conflitos ou de interesses antagônicos.
Segundo Gramigna (2004, p. 149)
Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe (pessoal ou profissional), tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Nesse contrato são definidas as normas de participação, as responsabilidades, as metas a alcançar, os prazos etc...Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo segue bem. No momento em que alguém quebra um item do que foi negociado, inicia-se o processo de conflitos. Muitas vezes, o processo é lento e as pessoas não se confrontam imediatamente, mas dão pistas de sua insatisfação. Algumas mais visíveis (mau humor, agressividade no trato com o outro, atrasos, etc.) e outras pistas surgem de maneira mais velada, por boatos, fofocas, formação de “panelinhas” e redução do nível de produtividade.
Para reforçar a importância do estabelecimento de um clima organizacional
favorável, Moscovici (2003, p. 34) nos mostra que é necessário dar a devida atenção
para questões de conflitos em uma empresa.
Enquanto os problemas internos de incompreensão, desentendimento e desunião afetam a produtividade e a competitividade, a empresa fica em uma situação de desvantagem. Por mais competentes que sejam as pessoas, por mais avançados que sejam os recursos tecnológicos, por mais volumosos que sejam os recursos financeiros, a empresa terá dificuldades em otimizar seus componentes humanos e materiais se o processo da comunicação permanecer falho.
Neste sentido, é responsabilidade do líder criar um espaço de calma,
confiança, colaboração e compreensão recíproca. Para que os membros de uma
equipe reconheçam e aperfeiçoam relações saudáveis, torna-se imprescindível a
habilidade do líder de promover o comprometimento, embutindo-os de objetivos
comuns e incentivar uma conjuntura de companheirismo e cooperação.
Dessa forma, uma vez que o administrador, além das funções tradicionais
de dirigir uma organização, cabe-lhe também o ofício de gerenciar pessoas. Nesta
perspectiva, o vínculo afetivo desponta-se com estratégia de transformar a interação
entre líder e subordinado em algo prazeroso.
No próximo capitulo trataremos da metodologia utilizada para
caracterização da pesquisa e análise do estudo de caso. Para sim corroborar com
base teórica desta pesquisa.
28
5. Metodologia aplicada à pesquisa
Este capítulo trata especificamente da metodologia científica empregada para
elaboração desta pesquisa de acordo com as subdivisões apresentadas pelos
estudiosos do assunto.
A pesquisa monográfica é um trabalho científico, de caráter formal, que
visa investigar um determinado assunto de interesse do pesquisador. É uma
produção acadêmica que tem como objetivo levantar dados de forma sistemática a
partir de métodos e técnicas específicas para cada tipo de abordagem.
Monografia é um documento técnico-científico que, por escrito, expõe a reconstrução racional e lógica de um tema. Sua qualidade é evidente pela originalidade e pela criatividade mostradas pelo autor quando expõe sua leitura e interpretação do conteúdo sistematizado (MARTINS, LINTZ, 2009, p. 7).
A problemática, quanto ao comportamento modificado a partir da fusão do
vínculo afetivo e da liderança, delimitada no início do trabalho foi investigada,
primeiramente, através de um levantamento bibliográfico e complementada por uma
pesquisa de campo de caráter descritivo, utilizando uma metodologia de abordagem
qualitativa.
Entende-se por pesquisa bibliográfica como sendo uma análise teórica, a
qual, segundo Martins e Lintz (2009), busca explicar e discutir um tema ou um
problema com base em estudos já realizados e publicados em livros, revistas,
jornais, periódicos, entre outros. A pesquisa de campo trata de uma investigação
empírica, que, por sua vez, permitirá uma relação entre os aspectos teóricos levantados
no corpo do trabalho, durante a fase bibliográfica, com os aspectos observados durante
a fase campal.
Segundo Martins e Lintz (2009), a abordagem qualitativa possibilita
compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por determinados
grupos sociais. Esse tipo de método tem características não estruturadas, ou
29
semiestruturadas, que permitem desvelar percepções, crenças, relações e sentidos
nos comportamentos dos sujeitos.
Nessa perspectiva, o pluralismo metodológico adotado nesta investigação
justifica-se em virtude da natureza da temática. Procurou-se obter dados que não só
permitissem generalizações e projeções sobre a atuação dos funcionários
pesquisados, mas que também pudessem captar opiniões, representações, pontos
de vistas, percepções, apreenderem significados e aprofundamentos que o método
quantitativo não contemplaria.
5.1 Técnica e Instrumentos da Pesquisa
A investigação qualitativa foi realizada com o intuito de atingir um número
de colaboradores, capaz de fornecer relatos promovendo um apanhado de
informações, segundo as suas vivências e anseios, contidos em suas percepções
sobre a temática ressaltada.
Para tanto, o instrumento utilizado na coleta de dados foi a entrevista
semiestruturada, composta de 5 perguntas , as quatro primeiras objetivas e a última
subjetiva. Conforme Martins e Lintz (2009), essa técnica tem como objetivo
compreender o significado que os participantes entrevistados atribuem a questões e
situações, com base nas apresentações e conjecturas do entrevistador, ancorados
em um referencial que está dando suporte teórico ao estudo.
Para esse estudo qualitativo, foram realizadas entrevistas com 15
funcionários da empresa Robia Moda Íntima, composto de questões que
possibilitaram avaliar a opinião acerca da liderança afetiva.
5.1.1 Empresa
A Robia foi fundada no ano de 1988, na cidade de Fortaleza no estado do
Ceará, atuando no segmento de confecção de peças íntimas. Inicialmente focada na
venda indireta, através de revendedores, com venda direta da fábrica, no bairro
Quintino Cunha, a Robia conquistou tanto lojistas, como consumidores de todo o
30
Brasil. Isso possibilitou a expansão de suas lojas pela cidade, ampliando cada vez
mais a atuação, tanto na venda de atacado, quanto no varejo.
Em 1989, á empresa inaugurou sua primeira loja, dando início ao grupo de
lojas hoje composto por cinco unidades atualmente conta com 101 colaboradores da
unidade fabril e 20 colaboradores em suas cinco lojas e quase 1.000.00
colaboradores indiretos, que são nomeados revendedores.
Ao longo de sua história, á grife sempre investiu na alta qualidade da
matéria-prima, assim como no produto final; na sintonia das últimas tendências da
moda íntima do mundo e no nível dos profissionais envolvidos em todo o processo,
garantindo assim o sucesso da marca.
A empresa possui revendedores da grife em todo o interior do Ceará, além
de representantes na região sul, norte e nordeste do Brasil, ficando o varejo restrito
apenas à capital cearense.
Ela está entre as principais do ramo no Brasil, além de liderar o mercado
cearense. A Robia começa uma nova fase, a de exportação, atingindo agora o
mercado europeu. A evolução da Robia foi bastante positiva, de uma pequena
empresa na periferia de Fortaleza a uma grande e reconhecida marca no Brasil e
parte da Europa.
A Robia, além de confeccionar suas próprias peças, comercializa em suas
lojas e franqueados, investe é tecnologia de ponta, utilizando-se de máquinas
sofisticadas, softwares de alto desempenho do segmento. A Robia também investe
em capacitação de seus estilistas, e oferece aos seus colaboradores treinamentos,
aperfeiçoamentos para futuras promoções.
31
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Como já mencionado anteriormente, o presente trabalho aplicou um
questionário para 15 funcionários aleatórios. Esta estratégia visa averiguar o perfil e
a opinião de colaboradores que relacionam diretamente com seus líderes, a fim de
constatar se o estilo de liderança impacta não somente no ambiente organizacional,
como também na execução das tarefas.
A primeira pergunta indagou-se como o líder deve estimular a realização
dos sonhos de seus colaboradores, tendo como objetivo observar como o gerente
trata de situações que do ponto de vista do subordinado que são muito importantes.
Dentre os entrevistados, oito responderam que a melhor estratégia de
estimular a realização dos sonhos dos subordinados é ouvindo em conversas
informais, quatro afirmaram que seria estimulando através de técnicas de dinâmicas
de grupo e apenas três por meio de reuniões em grupo.
É importante ressaltar que os sonhos para os funcionários representam
algo bastante relevante para suas vidas. Concluir a graduação ou ser promovido
está entre os principais desejos. O líder que mostra atenção para este tema,
indubitavelmente conquistará a confiança do colaborador que executará sua tarefa
com mais afinco, uma vez que atuando dessa forma terá alguém influente que o
ajudará a realizar seus sonhos. Além disso, por se tratar de algo muito pessoal, é
interessante que essa abordagem seja tomada em particular, evitando
constrangimentos de tal forma que a conversa seja em um tom informal, logo mais
espontâneo.
Na questão seguinte, foi perguntado como o líder deva avaliar a
satisfação de seus colaboradores. É de extrema relevância identificar o nível de
satisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho e quanto às tarefas que
executa. Aquele que sente prazer ao exercer sua função, um ambiente de trabalho
com boas condições e líderes que reconhecem uma produção bem feita, favorece o
clima organizacional e promove a motivação entre os membros da equipe.
32
Aqui, o resultado foi que nove respostas apontaram que as dinâmicas de
grupo são a melhor forma de ouvir os funcionários no tocante ao prazer no ambiente
organizacional, quatro alegaram que a melhor forma são reuniões em grupo e dois
optaram por conversas informais.
Ressalte-se que, de fato, as dinâmicas em grupo disponibilizam um clima
de desconcentração, no qual os colaboradores sentem-se mais á vontade de
conversar sobre como se sentem no ambiente de trabalho, influenciando também
nas relações interpessoais.
Depois se questionou como a liderança afetiva poderá influenciar o
desenvolvimento do colaborador. O vínculo afetivo entre líder e colaborador segue
na mesmo linha de raciocínio das abordagens anteriores. A confiança e o grau de
afinidade entre ambos melhorando o relacionamento. Assim, para o gerente fica
mais fácil liderar conduzir os subordinados, que por sua vez, empenharam-se melhor
na execução das atividades.
A imensa maioria dos colaboradores, 93% ou 14 dos entrevistados
apontaram que a liderança afetiva influencia positivamente o desenvolvimento do
colaborador, e apenas um alegou que não há nenhum tipo de influência neste estilo
de liderar.
Na quarta questão foi perguntado como o bem estar da equipe poderá ser
influenciado por este estilo de liderança afetiva do líder. Um clima organizacional
favorável é sem dúvida um dos maiores objetivos de qualquer líder. Conseguir esta
condição já representa feito aplausível. Indiscutivelmente, o comportamento do líder
está diretamente relacionado ao bem estar da equipe.
Quatorze dos entrevistados acredita que um ambiente organizacional
estimulante poderá se influenciado pelo estilo de liderança afetiva. Percebe-se que a
imensa maioria reconhece que quando o líder toma uma posição mais próxima aos
colaboradores, as consequências são benéficas para todos, organização, gerente e
subordinado.
33
E por fim foi perguntado como o colaborador percebia a afetividade do
seu líder exercendo influencia no seu desempenho. O fato desta pergunta ser
subjetiva implica em opiniões e experiências individuais. De fato, o que se espera é
identificar como cada um analisa a influência da afetividade no comportamento do
líder.
Segundo os entrevistados, percebe-se a afetividade do líder exercendo
influencia no seu desempenho quando este reconhece um trabalho bem feito, ou
quando convoca para conversas particulares para tratar de uma situação pessoal.
Além disso, observaram-se respostas também relacionadas ao trato do gerente com
os colaboradores, ou seja, aqueles que estabelecem uma relação de afinidade e
proximidade mais ampla.
Portanto, a liderança afetiva aponta-se como uma excelente forma de
relacionamento entre líder e subordinado, uma vez que esse estilo de liderar
provoca efeitos profundamente benéficos e que contribuem para os objetivos de
todos os envolvidos.
34
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito deste trabalho é verificar como vínculo afetivo pode ser útil
para o exercício da liderança. Para chegar a este objetivo, é necessário realizar,
primeiramente, uma abordagem conceitual acerca da distinção entre grupos e
equipes.
Constatou-se que os grupos representam um conjunto de pessoas sem
objetivos em comum e que não há relação emocional entre seus participantes. Já as
equipes caracterizam-se por apresentarem interesses em comuns e pelas interações
afetivas entre os membros.
Assim, o líder deve acima de tudo constituir uma equipe, de forma que os
integrantes possam incorporam de forma uniforme os propósitos da empresa, e
construir um clima organizacional favorável para o alcance das metas e
principalmente contribuir para o aumento de qualidade de vida no trabalho.
Diante desta primeira contestação, analisou-se o assunto acerca da
liderança, no qual se percebeu que se trata de um tema intensamente discutido no
pelos estudiosos da teoria geral da administração.
A importância da questão deve-se pelo fato de que um sucesso ou
fracasso de uma organização passam indubitavelmente pelas mãos do
administrador.
Dessa forma, abordam-se enfaticamente os estilos de liderança.
Discorreu-se a respeito da liderança situacional e contingencial que apontam que o
líder deve veicular o comportamento e as decisões de acordo com a situação e as
circunstâncias envolvidas. Acredita-se que este tipo de liderar condiz com modelo de
relacionamento entre administrador e subordinado que se adapta as transformações
e favorecem para formação de um ambiente de confiança.
35
Por fim, abordou-se o relacionamento interpessoal. Verificou-se que o
termo pode significar interações entre as pessoas de forma agradável, bem como
pode ser considerado uma qualidade individual. Em quaisquer que seja as
definições, o líder deve ter a devida atenção para ambas. Ou seja, o administrador
precisa construir um clima organizacional favorável, além de ter boas relações com
seus colaboradores. Caso consiga estes objetivos, as consequências para todos os
envolvidos (funcionários, gerentes e empresa), serão extremamente benéficas.
Para corroborar com a tese apresentada nesta pesquisa, realizou-se um
questionário com alguns funcionários. Observou-se que os entrevistados consideram
muito importante um bom clima organizacional, um líder que se preocupa com os
desejos e expectativas dos colaboradores e que um administrador facilitará a sua
função de liderar se implementar um modelo de relacionamento afetivo.
Portanto, conclui-se que o estilo de liderança afetivo contribui para
melhorar o ambiente de trabalho, assim como promove a confiança entre líder e
subordinado, de tal forma que este poderá empenhar-se mais na execução das
tarefas e aquele terá o ofício de gerenciar facilitado.
Esta pesquisa não se encerra. Para um maior aprofundamento, sugere-se
o estudo da liderança afetiva em conglomerados organizacionais, nos quais á um
maior grau de distanciamento entre líder e colaborador.
36
REFERÊNCIAS
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de Trabalho nas Organizações Em J.C. Zanelli, J.E. Borges-Andrade &
A.V.B. Bastos (Orgs.). Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre:
Artmed. 2008.
BANOV, Márcia Regina. Psicologia no gerenciamento de pessoas. São Paulo:
Atlas, 2008
BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada à administração de empresas:
psicologia do comportamento organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
____________. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª ed. São Paulo:
Atlas, 2006.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores. 5º ed. São Paulo: Atlas,
2001.
FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002.
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Paulo: Pearson: Makron Books, 2004.
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empresas: a utilização de recursos humanos. 2ª Ed. São Paulo: EPU, 1977.
37
LAPASSADE, G. Grupos, Organizações e Instituições. Tradução: Henrique
Augusto de Araújo Mesquita. 2ª edição. Rio de Janeiro. Ed. Francisco Alves, 1999.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e
comportamento organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As
pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 1999
MILITÃO, Albigenor & Rose. Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais. Como
Desenvolver sua Melhor “Técnica” em Atividades Grupais. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 2008.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração. 5ª ed. São Paulo:
Atlas: 1995
MARTINS, Gilberto de Andrade; LINTZ, Alexandre. Guia para elaboração de monografias e trabalho de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 2009
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ANEXO I – QUESTIONÁRIO
1. Como o líder deve estimular a realização dos sonhos dos seus colaboradores?
{ } Ouvindo-os em conversas informais.
{ } Ouvindo-os em reuniões em grupo.
{ } Ouvindo-os através de técnicas de dinâmicas de grupo.
{ } Aplicando questionários
2. Como o líder deve avaliar a satisfação do seu colaborador?
{ } Ouvindo-os em conversas informais.
{ } Ouvindo-os em reuniões em grupo.
{ } Ouvindo-os através de técnicas de dinâmicas de grupo.
{ } Aplicando questionários.
3. Como a liderança afetiva poderá influenciar o desenvolvimento do colaborador?
{ } Positivamente
{ } Negativamente
{ } Sem influencia
4. Como o bem estar da equipe poderá ser influenciado por este estilo de liderança
afetiva do líder?
{ } Positivamente
{ } Negativamente
{ } Sem influencia
5. Como você percebe a afetividade do seu líder exercendo influencia no seu
desempenho?