Universidade de Brasília

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas

Departamento de Administração

Marco Antonio de Abreu Machado

A percepção de valor dos clientes do escritório de projetos,

conforme a metodologia PMO VALUE RING

Brasília – DF

2019

MARCO ANTONIO DE ABREU MACHADO

A percepção de valor dos clientes do escritório de projetos, conforme a metodologia

PMO VALUE RING

Monografia apresentada ao Departamento de

Administração como requisito parcial à

obtenção do título de Especialista em Gestão

de Projetos.

Professora Orientadora: Drª Siegrid

Guillaumon Dechandt

Brasília – DF

2019

MARCO ANTONIO DE ABREU MACHADO

A percepção de valor dos clientes do escritório de projetos, conforme a metodologia

PMO VALUE RING

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do Curso de

Administração da Universidade de Brasília do aluno

Marco Antonio de Abreu Machado

Drª Siegrid Guillaumon Dechandt

Professora-Orientadora

Dr Herbert Kimura, Ms Alexander Machado da Silva

Professor-Examinador Professor-Examinador

Brasília, 3 de setembro de 2019.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus pela bênção de ter concluído tão importante etapa da minha

preparação profissional, Ele é a luz que me ilumina e não me deixa tropeçar em nenhuma pedra.

Aos meus filhos, Thiago e Vinícius, que também este trabalho possa lhes servir de algum modo

como exemplo e incentivo para suas futuras realizações.

Aos meus pais, Antonio e Maria, por seu amor incondicional que por toda a vida com muito

amor e carinho se sacrificaram por minha educação e a de meus irmãos.

Especial gratidão à minha orientadora, Profª Siegrid Guillaumon, por suas preciosas

orientações, sempre com palavras de incentivo e muita paciência, sem as quais eu não teria

conseguido chegar.

Aos meus colegas do curso de Gestão de Projetos sou também grato pela parceria e cooperação

em todas as horas.

E por último, mas não menos importante, respeito e gratidão por todos os professores que me

inspiraram de alguma forma.

Tudo muda e, no entanto, tudo se mantém (...) tudo flui e

cada um dos contornos recebe uma configuração efémera;

o tempo desliza também em perpétuo movimento, não de

maneira diferente de um rio; pois nem um rio pode deter-

se nem uma hora fugaz. Heráclito (439 AC)

RESUMO

O presente trabalho buscou responder qual o potencial e limitações do método descrito no PMO

VALUE RING para o entendimento da percepção de valor dos stakeholders envolvidos em um

escritório de projetos, tomando como estudo caso o Escritório de Projetos do Exército

Brasileiro. Seus objetivos foram: identificar as principais características da cultura

organizacional e da comunicação no contexto do PMO, descrever o método, refletir como o rol

de serviços prestados atende às expectativas e identificar o potencial e os fatores limitadores do

uso da metodologia. Para atender o objetivo geral de entender o potencial e limitações do

método, estipulou-se como hipótese que existe o potencial em alto nível do método para essa

finalidade, com as limitações de que deve ser adaptado, conforme a leitura da cultura da

organização e da forma como a estrutura da comunicação corporativa se desenvolve. Foi

aplicado o método PMO VALUE RING, onde os principais achados de pesquisa são que o

método é perfeitamente aderente à leitura da percepção de valor dos Stakeholders. Concluiu-se

que pode ser utilizado para essa finalidade, desde que percebidos os seus resultados como

registros de momentos fixos no tempo, que vão perdendo a precisão na medida em que o tempo

passa.

Palavras-chave: Escritório de Projetos. PMO VALUE RING. Percepção de Valor.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Todo processo é tanto cliente como fornecedor de pelo menos algum outro processo.

.................................................................................................................................................. 10

Figura 2 – Cadeia de Valor de um PMO . ................................................................................ 13

Figura 3 – Valor como relação benefício custo . ...................................................................... 14

Figura 4 – Estrutura Conceitual para Comunidades de PMOs ................................................. 22

Figura 5 – Exemplo de Curva de Contribuição do Benefício “Maior Disponibilidade de

Recursos com Habilidades em Gerenciamento de Projetos ..................................................... 23

Figura 6 – Tipos básicos de projetos para os estudos de caso .................................................. 29

Figura 7 – Estrutura conceitual para ilustração do hiato entre a entrega de valor do PMO a

percepção de valor por seus Stakeholders usuários dos seus serviços .................................... 30

Figura 8 – Organograma do EPEx-EB .................................................................................... 34

Figura 9 – Linha de marcos históricos do EPEX-EB no tempo ............................................... 36

Figura 10 – Portfólio Estratégico do Exército .......................................................................... 37

Figura 11 – Principais resultados dos passos do PMO VALUE RING .................................. 43

Figura 12 – Probabilidade cumulativa de alcance dos benefícios esperados do PMO ............ 50

Figura 13 – Balanço de geração de valor no tempo ................................................................ 52

Figura 14 – Indicador de aderência às expectativas dos stakeholders ..................................... 54

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Breve análise das publicações internacionais sobre Project Management Office ... 5

Tabela 2 – Funções mais frequentes em PMOs ....................................................................... 44

Tabela 3 – Potenciais benefícios esperados para PMOs .......................................................... 45

Tabela 4 – Grupos de Stakeholders e escalas de relevância ..................................................... 47

Tabela 5 – Benefícios esperados e escalas de relevância ......................................................... 48

Tabela 6 – Funções recomendadas para o PMO e escalas de relevância ................................. 49

Tabela 7 – Balanceamento das Funções recomendadas para o PMO no tempo....................... 51

Tabela 8 – As cinco funções que mais geram percepção de valor no curto, médio e longo prazos

.................................................................................................................................................. 53

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AEGP – Assessoria Especial de Gestão de Projetos

BID – Base Industrial de Defesa

BSC – Balance Scorecard

C Mil A – Comandos Militares de Área

CGPCE – Comitê Gestor de PPP do Comando do Exército

EB – Exército Brasileiro

EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos

EME – Estado-Maior do Exército

EPEx – Escritório de Projetos do Exército

GLO – Garantia da Lei e da Ordem

GPEx – Sistema de Gerenciamento de Projetos do Exército

GVA – Garantia da Votação e Apuração

KPI – indicador chave de desempenho

MD – Ministério da Defesa

NEGAPEB – Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no

Exército Brasileiro

NEGAPORT – EB – Normas de Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio

e dos Programas Estratégicos do Exército

ODG – Órgão de Direção Geral

ODOp – Órgãos de Direção Operacional

ODS – Órgãos de Direção Setorial

OM – Organizações Militares

PEE – Projetos Estratégicos do Exército

PIB – Produto Interno Bruto

PMBOK – Guia de Melhores Práticas em Gestão de Projetos

PMI – Project Management Institute

PMO – Project Management Office

PPP – Parceria Público-Privada

Prg EE – Programas Estratégicos do Exército

PRODE – Produtos de Defesa

Ptf EE – Portfólio Estratégico do Exército

ROI – Retorno sobre o investimento

SMEM – Sistemas e Materiais de Emprego Militar

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1

1.1 Contextualização ........................................................................................................ 1

1.2 Formulação do problema ............................................................................................ 2

1.3 Objetivo Geral ............................................................................................................ 3

1.4 Objetivos Específicos ................................................................................................. 3

1.5 Hipótese ...................................................................................................................... 3

1.6 Justificativa ................................................................................................................. 3

2 REVISÃO TEÓRICA ........................................................................................................ 4

2.1 Explorações Iniciais .................................................................................................... 4

2.2 Project Management Office (PMO) ........................................................................... 6

2.3 O PMO como um Prestador de Serviços na Organização .......................................... 9

2.4 A Cadeia de Valor de um PMO ................................................................................ 11

2.5 O Contexto do PMO na Organização ....................................................................... 15

2.6 Os principais serviços e stakeholders relevantes do PMO e suas principais

expectativas de agregação de valor ...................................................................................... 19

2.7 O método PMO VALUE RING ............................................................................... 24

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA .................................................................... 27

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa .............................................. 27

3.2 Premissa ................................................................................................................... 29

3.3 Participantes da pesquisa .......................................................................................... 30

3.4 Procedimentos de coleta e de análise de dados ........................................................ 31

4 RESULTADO E DISCUSSÃO ........................................................................................ 32

4.1 O Escritório de Projetos do Exército (EPEx-EB) ..................................................... 32

4.2 O PMO VALUE RING ............................................................................................ 40

4.2.1 Contexto e organização ...................................................................................... 40

4.2.2 O PMO MIX MANAGER ................................................................................. 43

4.2.3 Processos e os indicadores de desempenho do PMO ......................................... 47

4.3 A APLICAÇÃO DO PMO VALUE RING .............................................................. 47

5 CONCLUSÕES ................................................................................................................ 55

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 61

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

O Exército Brasileiro é o órgão do Estado Brasileiro responsável pela disponibilização

dos bens e serviços públicos de Defesa Nacional, a luz da Constituição Federal de 1988,

conforme às suas áreas de atribuição, no sentido de salvaguardar os cidadãos brasileiros contra

ameaças de agressores estrangeiros à liberdade individual, à liberdade política e ao sistema

político interno, promovendo assim, a segurança e a paz social.

Para tanto, a instituição Exército Brasileiro deve manter o seu estado permanente de

prontidão e disponibilidade, estar preparado para as ameaças potenciais presentes e em

constante processo de modernização para se adequar às necessidades futuras de defesa do País.

Visando o processo de modernização e adequação foram estruturados os programas

estratégicos de defesa que necessitam ser coordenados e mantidos em alinhamento para a

obtenção da sinergia, com o máximo de agregação de valor e o mínimo dos custos implícitos

na geração dos benefícios.

Para a função coordenação dos Programas Estratégicos de Defesa a cargo do Exército

foi criado em 2010 o Escritório de Projetos do Exército (EPEx-EB)1, como parte integrante do

Estado-Maior do Exército, inicialmente com a denominação de Assessoria Especial de Gestão

de Projetos (AEGP); com as funções de avaliar, propor, coordenar e integrar as ações e esforços

a fim de viabilizar de forma efetiva a consecução de projetos de grande porte do Exército,

conforme a complexidade tecnológica e financeira.

Dessa forma, o EPEx-EB foi institucionalizado como o PMO – Project Management

Office – ou EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos do Exército Brasileiro, com a

função de realizar a governança do Portfólio de Programas e Projetos Estratégicos do Exército

Brasileiro, atuando também como guardião da metodologia e do arcabouço de conhecimento

na área de gestão de programas e projetos da organização.

1 Disponível em: www.epex.eb.mil.br/index.php/historico, acesso em: 16 Out 2018

2

Ocorre que, como em qualquer outra organização, a dimensão humana confere uma

importância especial na tradução e verificação do alinhamento das expectativas. Uma

organização, aqui entendida como um grupo de pessoas, possui a finalidade de atender por seus

serviços prestados às expectativas do seu público alvo, sejam outras organizações, setores ou

indivíduos, assim identificados no linguajar da gestão de projetos como seus stakeholders.

Dessa forma, é lugar comum nas organizações o estabelecimento do seu foco nos

serviços que são disponibilizados aos seus stakeholders, deixando em segundo plano a

verificação do nível de satisfação percebida dos usuários dos seus serviços, sobretudo aqueles

que possuem o poder de decisão de manter o PMO em funcionamento. Em outras palavras, o

principal objetivo de um PMO deveria ser a possibilidade de ter o seu valor reconhecido pela

organização em que está inserido.

Se o PMO é um prestador de serviços, naturalmente ocorre a necessidade da percepção

de valor por aqueles Stakeholders que financiam ou patrocinam as suas operações; ter o

compromisso de ser um PMO que obtém geração resultados para os seus Stakeholders; e ainda,

possuir a capacidade de perceber a variação das expectativas dos Stakeholders em relação ao

tempo. Pelo rodízio de pessoal, pela mudança da estratégia, pela ocorrência de algum evento

externo importante, por exemplo.

Assim, em virtude das características citadas, o presente trabalho buscou abordar a

temática do distanciamento entre o valor fornecido pelo PMO, por seus serviços, e o

desalinhamento da expectativa de valor, benefícios, por parte dos Stakeholders, usuários dos

serviços do PMO. É possível verificar por intermédio de uma metodologia, neste caso o PMO

VALUE RING, a eventual discrepância entre o valor gerado e os benefícios percebidos? Para

tanto, o presente trabalho se direciona para responder ao questionamento sobre em que nível o

método descrito no PMO VALUE RING pode trazer elementos para o entendimento da

percepção dos stakeholders envolvidos no Escritório de Projetos do Exército.

1.2 Formulação do Problema

Qual o potencial e limitações do método descrito no PMO VALUE RING para o

entendimento da percepção dos stakeholders envolvidos no Escritório de Projetos do Exército?

3

1.3 Objetivo Geral

Entender o potencial e limitações do método descrito no PMO VALUE RING para o

entendimento da percepção de valor dos stakeholders envolvidos no Escritório de Projetos do

Exército

1.4 Objetivos Específicos

- Identificar as principais características da cultura organizacional e da comunicação

no contexto do PMO no Exército Brasileiro.

- Descrever o método PMO VALUE RING no EPEx;

- Refletir como o rol de serviços prestados pelo PMO atende às expectativas dos

stakeholders;

- Identificar o potencial e os fatores limitadores do uso da metodologia PMO VALUE

RING no EPEx.

1.5 Hipótese

Existe o potencial em alto nível do método descrito no PMO VALUE RING para o

entendimento da percepção dos stakeholders, com as limitações de que deve ser adaptado:

conforme a leitura da cultura da organização e da forma como a estrutura da comunicação

corporativa se desenvolve.

1.6 Justificativa

A presente pesquisa justifica-se pela necessidade de um maior aprofundamento do

conhecimento acerca das peculiaridades que envolvem as relações de um Escritório de Projetos

com seus Stakeholders relevantes. De como o Escritório de Projetos se situa na Organização

4

em que está inserido. Como os serviços entregues pelo Escritório de Projetos por suas funções

são percebidos por seus usuários como benefícios que geram valor.

Dada a dinâmica evolutiva sobre o assunto, a literatura científica que trata sobre o tema

rapidamente fica obsoleta, o que ressalta a necessidade de estudos mais atualizados. Também é

necessário destacar, para a relevância do assunto, o porte e as especificidades da Organização

objeto do estudo de caso, com produção científica semelhante escassa e defasada em nível

mundial. Também, pela necessidade de entender a aplicabilidade da metodologia PMO VALUE

RING em um Escritório de Projetos de uma instituição pública de grande porte.

Para explorar esse assunto, essa pesquisa tem como estudo de caso o Escritório de

Projetos do Exército (EPEx-EB) e a sua atuação como PMO do Exército Brasileiro, com a

identificação do hiato entre o valor entregue pelo EPEx-EB pela disponibilização dos seus

serviços e a percepção de valor por seus Stakeholders, sobretudo aqueles que possuem o poder

de julgar e de estabelecer algum impacto no PMO.

O método utilizado na presente pesquisa para verificação do hiato entre o valor

entregue pelo PMO e a percepção de valor por seus Stakeholders foi o descrito no PMO

VALUE RING.

2. REVISÃO TEÓRICA

A presente revisão de literatura visa proporcionar elementos teóricos e metodológicos

a fim de apresentar uma discussão sobre os principais elementos presentes nos processos que

permitem identificar a percepção de valor por um cliente do PMO, em razão de sua atuação,

visto como um prestador de serviços, conforme a metodologia PMO VALUE RING.

2.1 Explorações Iniciais

Para gerar o entendimento sobre o tema, no sentido de permitir a análise da

disponibilidade de publicações para o direcionamento da realização da presente pesquisa, foi

realizado um levantamento das publicações científicas publicadas sobre o assunto PMO em

abrangência internacional, referenciados no Portal de Periódicos da Capes.

5

No levantamento no Portal de Periódicos da Capes, que reúne os periódicos

internacionais de diversas bases de dados, em 8 de julho de 2019, foram encontrados 1.302 (um

mil trezentos e dois) artigos com a expressão “Project Management Office”. Organizados de

acordo com o ano de publicação, conforme a tabela 1:

TABELA 1

– Breve análise das publicações internacionais sobre Project Management Office.

Ano Quantidade de

artigos publicados

Percentual sobre o total de artigos

no período 2007-2011

Crescimento

percentual anual

2019 (até 08/07/2019) 57 4,38% -52,89%

2018 121 9,29% 6,14%

2017 114 8,76% 0,88%

2016 113 8,68% 5,61%

2015 107 8,22% -12,30%

2014 122 9,37% 17,31%

2013 104 7,99% 8,33%

2012 96 7,37% -4,95%

2011 101 7,76% 8,60%

2010 93 7,14% 0,00%

2009 93 7,14% 3,33%

2008 90 6,91% -1,10%

2007 91 6,99%

Média anual 100

Fonte: O Autor.

Constata-se pela tabela acima que o volume anual de publicações específicas para o

assunto é relativamente baixo e estável, demonstrando certo paradoxo em face da relevância do

assunto para o aprofundamento da compreensão do papel do PMO nas organizações.

Ressalta-se o trabalho de Aubry et. al (2010a), onde foram analisados 17 estudos de

caso realizados que ilustram a natureza temporária dos PMOs. O trabalho revelou também que

as mudanças significativas nos PMOs podem estar associadas ao ambiente interno ou externo

da organização. Os resultados indicaram que pode ser uma abordagem frutífera situar o foco na

mudança organizacional, processo que envolve a implementação ou a transformação do PMO,

ao invés de se concentrar nas características do PMO como uma entidade organizacional

estática.

Aubry et. al (2010a) situaram a pertinência da abordagem da sua pesquisa no sentido

de entender melhor os PMOs. Seus resultados foram validados em workshops executivos

realizados na Europa, EUA, Austrália e Canadá.

Segundo os autores, o principal objetivo da pesquisa foi entender, à luz do atual

contexto organizacional à época, quais eram as forças que estavam dirigindo as frequentes

reconfigurações de PMOs. Mais especificamente responder questões: por que os PMOs

6

mudam? Quais são os direcionadores da mudança? Como a mudança acontece? Existe uma

mudança na dinâmica do processo? O que está mudando? Quais são as características ou

funções que estão mudando? Existe algum padrão de mudança?

Assim temos uma exploração introdutória apresentada no sentido de se ambientar com

o campo de estudo sobre o tema, o potencial e limitações do método descrito no PMO VALUE

RING para o entendimento da percepção dos stakeholders envolvidos no Escritório de Projetos

do Exército. Ilustrando, assim, o volume de pesquisas orientadas para a compreensão do tema.

2.2 Project Management Office (PMO)

O PMO – Project Management Office – ou EGP – Escritório de Gerenciamento de

Projetos – é uma estrutura organizacional que se destaca pela integração das ações gerenciais

necessárias à coordenação e integração dos projetos, como iniciativas indutoras da

transformação da Organização, para fim alcançar os seus objetivos frente às mudanças que

ocorrem no ambiente.

Hobbs et. al (2008), aponta que um novo contexto vem sendo enfrentado organizações

de forma mais importante na última década, caracterizado principalmente pelo aumento da

concorrência, aumento das taxas de inovação de produtos, serviços e processos e um aumento

ênfase no tempo para o mercado.

A resposta das organizações a esses desafios é o desenvolvimento de processos mais

flexíveis, onde os projetos são mais numerosos e estrategicamente mais importantes. Como

parte da resposta aos novos desafios e como forma de ampliar o número e a importância

estratégica dos projetos, muitas organizações optaram pela implementação de uma nova

entidade organizacional, mais conhecido como PMO (HOBBS et. al, 2008).

Segundo Hobbs e Aubry (2009), o PMO tornou-se uma característica proeminente da

prática de gerenciamento de projetos. A sua utilização pelas organizações remonta à década de

1930 (WELLS, 1999). Para Keating (2009), o PMO foi estruturado como uma função das

organizações mais intensamente em meados da década de 1990. Isso se deu a partir da

necessidade da implementação das estratégias da organização pelas iniciativas que são

essencialmente alcançadas por intermédio de projetos. Também trouxe à tona a necessidade de

uma competência crítica que deveria ser desenvolvida, a gestão de projetos.

7

Conforme Pinto et al (2012), os PMOs surgiram a partir de diferentes necessidades das

organizações, porém em sua grande maioria possuíam o mesmo objetivo comum: ampliar os

resultados dos projetos desenvolvidos pela organização.

Babaeianpour e Zohrevandi (2013) citam que o PMO é uma entidade organizacional

implementada no intuito de auxiliar os gerentes do projeto, as equipes e vários níveis de

gerenciamento em questões estratégicas.

Pinto et. al (2012) trazem que o PMO é a área da organização onde certas funções

serão desempenhadas, também chamadas serviços, estão relacionadas e centralizadas ao

gerenciamento de projetos. Seu objetivo é cooperar com a organização a fim de alcançar

resultados mais elevados por meio de projetos.

Para Vargas (2009), o PMO é o departamento da organização que possui o propósito

de planejar, conduzir, controlar e encerrar seus projetos. Nele será disponibilizado o suporte

necessário ao andamento dos projetos. Isso, no intuito de elevar o nível de maturidade da

organização e assim elevar a taxa de sucesso desses projetos.

Segundo o PMI (2017, p.48), o PMO “é uma estrutura organizacional que padroniza

os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos,

metodologias, ferramentas e técnicas”. Suas responsabilidades podem variar “desde o

fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de

um ou mais projetos” (PMI, 2017, p.48).

Segundo o PMI (2017), são várias as tipologias de PMO encontradas nas organizações,

variando de acordo com o seu grau de controle e influência nos projetos da organização, como:

- Suporte – exercendo um papel consultivo nos projetos, disponibilizando modelos,

práticas recomendadas, treinamento, acesso as informações e lições aprendidas.

- Controle – executam o suporte e determinam a conformidade por vários meios. A

conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de

projetos; o uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e as estruturas de

governança.

- Diretivo – onde assumem o controle direto pelo seu gerenciamento dos projetos.

Nesse modelo, os Gerentes de projetos são designados pelo PMO e subordinados a ele.

O PMO também pode ter responsabilidade por toda a organização, no desempenho ao

apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor organizacional. Também integra dados e

8

informações de projetos estratégicos organizacionais, bem como, avalia como os objetivos

estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Também estabelece a ligação entre os

portfolios, programas e projetos e os sistemas de medição da organização (PMI, 2017).

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não estarão necessariamente

relacionados, exceto por seu gerenciamento conjunto. O modelo, as funções e estrutura

especificas do PMO possuem dependências específicas conforme as necessidades da

organização que ele apoia. Também pode ter a autoridade para atuar como parte interessada

integral e um decisor importante ao longo do ciclo de vida de cada projeto, a fim de mantê-lo

em alinhamento com os objetivos da organização (PMI, 2017).

Porém, a principal função é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas, podendo

incluir, mas não se limitando ao:

- Gerenciamento dos recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo

PMO;

- Identificação e desenvolvimento da metodologia, práticas recomendadas e padrões

de gerenciamento de projetos;

- Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

- Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e

modelos de gerenciamento de projetos por meio de auditorias;

- Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros

documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e

- Coordenação das comunicações entre projetos (PMI, 2017).

Segundo Pinto et. al (2012), “a maturidade do PMO envolve o grau de sofisticação

com o qual ele é capaz de desempenhar suas funções e alcançar seus objetivos” (PINTO et. al

2012, p. 3). Conforme Hobbs e Aubry (2007), o nível de maturidade leva em consideração tanto

as funções dos PMOs mais comuns no mercado, como os seus próprios interesses e

especificidades.

9

2.3 O PMO como um Prestador de Serviços na Organização

Pinto et. al (2011) nos traz que o PMO pode ser entendido como um prestador de

serviços e que dessa forma os usuários de seus serviços, seus stakeholders2, podem ser atendidos

como clientes.

Aqui entendido o termo serviço:

- como “uma série de atividades que normalmente acontece durante as interações entre

clientes e estruturas, recursos humanos, bens e sistemas do fornecedor, com a finalidade de

atender uma necessidade do cliente” (TÉBOUL, 1999, p. 20).

- como "qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja

essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode

estar ou não vinculada a um produto físico" (KOTLER, 1988, p. 191).

- como o somatório de todos os valores entregues ao cliente sejam tangíveis ou

intangíveis. (ALBRECHT, 2004)

O serviço recebido por um cliente é o resultado de uma cadeia de serviços afins. Sendo

que a maioria desses serviços são estruturados nos bastidores, de forma distante da experiência

direta do cliente. Assim, torna-se importante a visão dos serviços como uma forma de pensar

as operações internamente nas organizações, introduzindo-se o conceito de "cliente interno",

conforme a figura a seguir. As empresas de manufatura ou serviços executam atividades de

apoio que podem ser consideradas como serviços, o que se traduz em uma relação de cliente-

fornecedor interno (GIANESI, 2012).

Todo processo é tanto cliente como fornecedor de pelo menos algum outro processo,

conforme a figura 1:

2 Stakeholder é qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar a obtenção dos objetivos organizacionais ou que é afetado pelo processo de

busca destes objetivos (FREEMAN, 2001).

10

FIGURA 1 - Todo processo é tanto cliente como fornecedor de pelo menos algum

outro processo. Fonte: (GIANESI, 2012, p.11)

Por sua natureza essencialmente intangível, um serviço é naturalmente percebido por

seus clientes de forma subjetiva. “Quando serviços são descritos pelos clientes, são usadas

palavras como: experiência, confiança, sentimento e segurança.” (GRÖNROOS, 2003, p.68)

As organizações que buscam a diferenciação como estratégia competitiva devem

buscar construir relacionamentos de qualidade com seus clientes; pois, “serviços são processos

inerentemente orientados para relacionamento, é claro que as percepções de qualidade dos

clientes se desenvolverão e se alterarão com o tempo, à medida que o relacionamento

prossegue” (GRÖNROOS, 2003, p.106).

Zeithaml, (1988, p. 14), traz o conceito de valor como a “avaliação geral da utilidade

de um produto com base em percepções do que é recebido e do que dado” (ZEITHAML, 1988,

p.14). Para tanto a autora nos traz que é necessária a compreensão de como essa percepção é

estruturada. Como o consumidor percebe a relação qualidade, preço e valor em sua avaliação?

No contexto organizacional, segundo Abdollhayan (2012, p.142), define-se valor

como “a relação entre benefícios, custos e riscos que incorremos para realizar uma atividade

empresarial, que pode ser temporária – programa ou projeto – ou rotineira – as operações do

dia a dia.” (ABDOLLHAYAN, 2012, p.142).

Segundo o autor, a satisfação de necessidades dos stakeholders compreende também

desejos e expectativas. Porém, é necessário diferenciar satisfação das necessidades e satisfação

dos desejos, pois, embora possam ser percebidos como vantagens para o stakeholder que os

aspirou, esses desejos não necessariamente possam ser satisfeitos, uma vez que não

necessariamente geram algo útil (ABDOLLHAYAN, 2012, p.142).

11

Abdollhayan (2012, p.142), considera também a necessidade do equilíbrio, “não

apenas da relação custo-benefício, mas também no atendimento aos interesses dos vários

stakeholders e no uso de recursos escassos – o que requer uma priorização dos benefícios a

serem gerados”. Ou seja, que conjunto de benefícios pode maximizar a satisfação dos

stakeholders (ABDOLLHAYAN, 2012, p.142).

Pinto et. al (2011) trazem que para a implementação da prestação dos serviços do PMO

é também necessária a compreensão das necessidades e expectativas específicas dos benefícios

de cada stakeholder, para assim buscar promover a redução do hiato entre as expectativas e a

realidade. Promove-se assim, a ampliação potencial da adequação de percepção de valor.

Para isso, conforme Pinto (2016), inicialmente deve-se identificar os benefícios

esperados pelas partes interessadas do PMO. Tratando-se aqui os benefícios como resultados,

tais como: maior controle, menor risco, maior integração com a estratégia, entre outros. - Ao

invés de focar nos serviços potenciais, traduzidos pelas funções do PMO, deve-se encontrar o

que de fato os seus stakeholders realmente necessitam do PMO em termos de resultados para a

organização em que está inserido.

2.4 A Cadeia de Valor de um PMO

Segundo Porter (1985) as organizações de uma forma geral se estruturam em

departamentos em um modelo que este autor denominou como Cadeia de Valor. Esse modelo

permite analisar o conjunto de atividades específicas, estruturadas por funções ou

departamentos, por meio das quais as organizações representam a sua estratégia, geram valor

para os seus clientes e obtém vantagem competitiva.

Contudo, ao longo do tempo, conforme Womack (2003), as organizações passam a se

fixar nesse modelo departamentalizado, numa espécie de burocracia estática, na crença de que

as atividades devem ser agrupadas por tipo, para que sejam realizadas de forma mais eficiente

e geridas mais facilmente. Isto reduz sua capacidade de flexibilização à adaptabilidade frente a

clientes cada vez mais exigentes e com alto grau de informação.

Segundo Womack (2003) é necessária à conversão dos departamentos e setores em

produtos, equipes e fluxos (cadeias) no sentido de se reduzir os hiatos adaptativos entre o que

a organização produz e o que o cliente espera. O problema mais básico é que o pensamento de

12

fluxo é contra intuitivo, segundo o autor parece óbvio para a maioria das pessoas que o trabalho

deve ser organizado por departamentos ou em setores.

Para Womack (2003), o valor de um bem ou um serviço só poderá ser definido pelo

cliente final, isso desde que atenda às suas necessidades, por um custo específico em um

momento específico. Será o cliente que irá extrair o valor do produto.

Conforme o autor, deve-se identificar a realização progressiva de tarefas ao longo do

fluxo de valor, como o conjunto de todas as ações específicas e necessárias para se projetar e

fornecer um determinado serviço ou bem. Isso poderá ser feito por intermédio das três tarefas

críticas de gestão de qualquer negócio:

- a tarefa de resolução de problemas, que vai do conceito ao design detalhado e

engenharia ao lançamento da produção;

- a tarefa de gerenciamento de informações, desde a realização de pedidos até o

agendamento detalhado das entregas; e

- a tarefa de transformação de insumos para um produto acabado para entrega ao

cliente (WOMACK, 2003).

Essa relação, uma vez realizada uma gestão adequada, pode contribuir para a quebra

das barreiras organizacionais, gerando a integração das diversas funções da organização,

concorrendo para o atingimento de seus objetivos estratégicos (GIANESI, 2012).

Gianesi (2012) continua que ao se reconhecer a importância da relação fornecedor-

cliente, como forma de integração das diversas funções da organização, se possibilita o

atingimento dos seus objetivos estratégicos. Objetivos estratégicos que passarão a ser definidos

em função do nível de serviço requerido por seus clientes, o que incorrerá também na

necessidade de coordenação e integração das suas sub funções.

As eventuais deficiências nas interfaces da cadeia interna de serviços podem afetar a

percepção da qualidade dos serviços pelo cliente externo. Quando uma organização consegue

combinar todas as suas atividades de forma sistêmica, atinge uma vantagem competitiva capaz

de promover sustentabilidade e valor (GIANESI, 2012).

Para Sotille (2012, p.41), ao se demonstrar como o PMO vai adicionar valor para a

organização por intermédio da sua cadeia de valor, e assim, justificar o seu investimento, pode-

se com isso estabelecer a justificativa da existência do PMO. “Ou seja, envolve apresentar os

ganhos para a organização que justifiquem o capital alocado”. O Autor traz um modelo

13

resumido, conforme a figura 2, da cadeia de valor de um PMO, contendo fatores que

potencialmente podem ser levados em consideração para se demonstrar o seu valor (SOTILLE,

2012, p.41).

FIGURA 2 - Cadeia de Valor de um PMO. Fonte: Sotille (2012, p.41)

Vargas (2009) nos traz que a função do PMO na organização pode variar desde uma

assessoria, limitando-se a recomendações sobre políticas e procedimentos para projetos

individuais, até uma estrutura gerencial completa, que, além de realizar a gestão de projetos

específicos, ainda estabelecerá desde as políticas aplicáveis aos projetos até mesmo a gestão

estratégica desses empreendimentos. Também pode ter a missão de ser um centro de

informações e controle dos projetos.

Hobbs e Aubry (2007) levantam a seguinte questão: como deve ser organizado o nosso

PMO? Trazem os autores que não há um padrão a ser seguido, pois a configuração ou

reconfiguração dos PMOs geralmente estarão associadas aos padrões das mudanças na

organização em face dos impactos advindos dos eventos externos, e da consequente dinâmica

interna resultante das tensões que ocorrem dentro da organização.

Pinto (2016) reforça que a ampla literatura tradicional sobre o assunto indica que os

PMOs devem seguir modelos pré-estabelecidos, tais como: “Estratégico”, “Suporte” ou

“Centro de Excelência”. Porém, a luz das pesquisas acadêmicas mais recentes, o sucesso de um

PMO ocorre em função da sua capacidade de ser único, plenamente ajustado às necessidades

de seus stakeholders, bem como possuir a flexibilidade suficiente para adaptar-se de forma

rápida às mudanças frequentes que ocorrem nas organizações.

14

Keating (2009), também relata que não houve um consenso claro sobre qual estrutura

ou incumbências o PMO deveria realizar, ou sobre qual o valor deveria ser percebido do PMO.

Conforme Jones e Lucey (2007), um PMO deve ter uma estrutura organizacional que possa

suportar uma oferta de uma cadeia de benefícios3 que estabeleça de forma clara as ligações

entre objetivos estratégicos, organizacionais e as saídas dos projetos.

Segundo Pinto et. al (2011), a percepção de valor de um cliente do PMO é resultante

do impacto percebido em razão dos benefícios gerados pelos serviços prestados. Essa percepção

de valor do cliente do PMO pode ser constatada pela diferença entre benefícios e sacrifícios,

conforme representado no Figura 3. Alguns serviços, representados pelas funções do PMO, são

capazes de gerar percepção de valor no curto prazo, outros somente serão percebidos no médio

ou longo prazos.

FIGURA 3 - Valor como relação benefício custo. Fonte: Adaptado de Management of Value (MoV). OGC (2010, p.5).

Assim, o PMO deve definir um mix de serviços capaz de promover uma percepção de

valor sustentável, onde um mix equilibrado de serviços poderá maximizar a probabilidade de

gerar uma percepção de valor positiva e estável ao longo do tempo (PINTO, 2016).

Pinto (2016) também destaca que o verdadeiro propósito do PMO é criar valor para a

organização. Quando isso não ocorre, o PMO poderá perder o suporte executivo, que poderá

resultar até no encerramento das atividades do PMO na organização em que está inserido. Gerar

valor percebido é absolutamente importante para um PMO bem-sucedido.

3 Benefício - definido como “uma melhora mensurável, decorrente de um resultado percebido como

vantajoso, por um ou mais stakeholders” (OGC, 2010, glossário p. 135).

15

Segundo Pinto (2016), em face de que os serviços de um PMO podem criar variações

de percepções de valor ao longo do tempo, torna-se necessária a compreensão e o planejamento

do como essa percepção de valor ocorrerá ao longo do tempo, e como poderá contribuir para a

obtenção e manutenção do apoio dos stakeholders do PMO.

Serviços diferentes geram também diferentes probabilidades de expectativas de

benefícios. Após a identificação desses benefícios, o PMO poderá estabelecer a priorização do

mix de serviços, que devem ser implementados e que poderão maximizar a probabilidade de

atender às expectativas de seus stakeholders (PINTO, 2016).

Também é necessário que o PMO esteja atento as mudanças significativas que ocorrem

organização, pois essas mudanças poderão influenciar diretamente a efetividade do mix de

serviços do PMO (PINTO, 2016).

Thomas e Mullally (2008, p.33) levantam a ideia de que todos os elementos presentes

na gestão do PMO para a gestão dos projetos em alto nível podem partir de um "projeto de

implementação da gestão", como a soma total da governança do portfólio e dos programas,

práticas de gerenciamento de projetos, normas, políticas, estruturas, pessoas e treinamentos que

que serão investidos a fim de facilitar e controlar a gestão de projetos no nível organizacional,

as suas relações com a estratégia e seus impactos no desempenho (THOMAS e MULLALLY,

2008, p.33).

Sugerem os autores o conceito de “ajuste” para maior a percepção do valor do serviço.

O ajuste estratégico do PMO, entre muitas atividades, é fundamental não apenas para vantagem,

mas também para a sustentabilidade dessa vantagem (THOMAS E MULLALLY, 2008, p.33).

2.5 O Contexto do PMO na Organização

Conforme Aubry et. al (2011), uma tendência importante no estudo dos PMOs atuais

envolve discussões sobre PMOs como entidades organizacionais em um paradigma de

sustentabilidade. Tratam os autores que a questão do PMO não se refere apenas a uma questão

de estrutura organizacional, mas podem ser colocados em uma função semelhante à de

promover as mudanças organizacionais, levando a organização na direção dos seus objetivos

estratégicos.

16

Aubry et. al (2011) continuam que a contribuição do PMO para o desempenho

organizacional deve ser uma busca contínua. Onde, o desempenho insatisfatório do PMO,

frequentemente ligado ao seu curto tempo de vida, pode explicar a razão de seu

desmantelamento frequente e reorganização, ou ainda um processo de esvaziamento.

Por vezes os PMOs não são bem recebidos ou respeitados na organização como um

todo. Citam os autores que são três as principais razões de visões desfavoráveis: adiciona uma

sobrecarga cara e desnecessária; adiciona também mais uma camada de burocracia que retarda

os negócios e consome recursos; e fornece valor incerto com base em seus custos para a

organização, pois é difícil justificar o retorno sobre o investimento (BLOCK e FRAME, 1998,

WHITTEN, 2000, apud KWAK e DAI, 2000).

O desempenho de um PMO não pode estar associado à contribuição para o retorno

sobre o investimento (ROI) da organização sob uma perspectiva financeira. Não se consegue

demonstrar de forma convincentemente que é possível calcular qualquer relação direta entre o

gerenciamento de projetos o e ROI (THOMAS E MULLALY, 2008).

Aubry et. al (2011) sugerem uma abordagem que pode orientar com maior precisão a

configuração do PMO, refere-se à definição por seus componentes conforme a constituição de

partes ou suas características. Ressaltam os autores que essa inflexão corrobora o modelo

proposto por Aubry et. al (2010a) na descrição do PMO. Esse modelo foi empiricamente

validado tendo sido baseado em uma amostra de mais de 500 especificações de PMOs.

A partir desse modelo, o PMO pode ser ancorado no contexto na organização em que

está situado, também onde desempenha um papel da governança geral de projetos

organizacionais. Assim, o PMO pode ser esboçado, em termos de desempenho percebido e

esperado, utilizando duas classes de informações: as suas características estruturais e os seus

papéis ou funções (AUBRY et. al, 2011).

Para Hobbs (2007), os PMOs não são desvinculados das organizações a que pertencem

e dessa forma, refletem a sua cultura e o seu contexto. Assume que não existem PMOs idênticos,

assim como cada organização é única. Essa reflexão é importante, pois sugere que as

orientações futuras em relação à implementação e manutenção de PMOs precisam considerar o

contexto organizacional em que cada PMO está inserido.

Reforça, ainda, que em razão do PMO ser uma entidade organizacional única, as

descrições adequadas de sua cadeia de valor requerem que as suas múltiplas características

sejam examinadas também de forma singular (HOBBS, 2007).

17

Para Aubry et. al (2007), assim como organizações são entidades sociais complexas,

assim também são específicas as estruturas de gerenciamento de projetos organizacionais que

englobam os PMOs. Por essa perspectiva, o PMO pode ser visto como uma entidade construída

que faz parte de um sistema organizacional complexo. Por essa abordagem, pode-se alcançar

uma visão completamente nova do PMO. Ao invés de se ter uma visão isolada do PMO,

devemos acompanhar a sua evolução junto com a evolução de sua organização-mãe a partir de

uma perspectiva de histórica coevolucionária.

Hobbs et. al (2008), trazem que o PMO é uma inovação organizacional no sentido que

é um fenômeno importante e recente. Mas é uma inovação instável e ainda evoluindo, tanto

como indivíduos organizacionais, quanto na sua tipologia geral. Citam que, no caso do processo

de institucionalização ainda estiver em andamento, seus resultados ainda não poderão estar

visíveis. Ressaltam que, em face da natureza constante mudança das organizações, poderá ainda

demorar um tempo considerável até que venha a surgir um padrão discernível de PMO, se é

que isso possa ser possível.

Aubry et. al (2007) citam que os PMOs devem ser estudados em uma visão mais

holística. Porém, ressaltam que esta visão holística ainda é uma visão parcial a depender de

quem estará avaliando. Existem múltiplos aspectos que representam oportunidades para buscar

uma melhor compreensão PMOs como parte de sistemas políticos organizacionais. Aqui a

política é reconhecida como o desempenho de um papel importante no gerenciamento de

projetos organizacionais.

Aubry et. al (2010a) nos trazem que para ter sucesso, o PMO deve se apresentar como

um agente de mudança para a implementação da cultura de gestão de projetos, por intermédio

de métodos, padrões e ferramentas. Se isso não for alcançado, o PMO poderá ser incapaz de

justificar sua sobrevivência. Nesse ponto, a gestão por projetos deverá estar embutida nas

rotinas e processos da organização.

Segundo Aubry et. al (2010a), a média de duração da existência dos PMOs é de

aproximadamente dois anos. Segundo os autores, nenhuma pesquisa recente apresentou

resultados inconsistentes com essa observação. Assim, os PMOs se configuram como estruturas

organizacionais não estáveis, mas sim arranjos temporários com uma expectativa de vida

bastante curta.

Aubry et. al (2010a) destacam que nas organizações pesquisadas, o processo de ajuste

do PMO foi visto como uma evolução. Porém, ressaltam que ocorre certa dificuldade em se

18

distinguir se isto sofre afetações pelas diferenças entre as realidades organizacionais descritas,

ou ainda da cultura da organização, ou da rejeição cultural do país em aceitar que há

transformações. Como ocorre em algumas culturas que possuem dificuldades de não

reconhecerem a existência de conflitos.

Aubry et. al (2010a) continuam que os resultados apresentaram que a cultura

organizacional suporta o PMO, demonstrando um aumento na sua aprovação do PMO após a

mudança. Isso indica que os entrevistados percebiam a mudança do PMO como positiva.

Ressaltam que todos os estudos analisados foram reconhecidos como transformações. Porém,

reconhecem que existem variações no grau das mudanças; que podem variar da evolutiva para

radical e disruptiva. Para Mintzberg e Westley (1992):

Deve-se notar, inicialmente, que as organizações estão sempre mudando. [..]

A organização que nunca muda perde, eventualmente, a sincronização com o

seu ambiente, enquanto aquela que nunca estabiliza não pode produzir

nenhum produto ou serviço com eficiência. De acordo com isso, existe sempre

mudança embebida na estabilidade de qualquer organização, tanto quanto

existe sempre estabilidade embebida na mudança. (MINTZBERG e

WESTLEY 1992, p. 8).

Para Aubry et. al (2010b) o PMO não é uma exceção a essa regra. Um PMO não é uma

entidade difícil de capturar em uma imagem. Porém, o que é difícil é que essa delimitação faça

sentido diante do ritmo acelerado de sua transformação. Assim, seria mais conveniente entender

mais sobre a dinâmica organizacional e o PMO. Dessa forma, propor uma estrutura conceitual

de trabalho que possa ajudar a dar sentido aos PMO's e o seu processo de transformação, ou

seja, porque e como os PMO’s estão mudando.

Para Hobbs e Aubry (2007b), nos últimos anos, alguns PMOs, prosperaram e

amadureceram, gerando valor perceptível para a organização. Porém, outros perderam força e

apoio, sofrendo cortes e reduções, ou até mesmo sendo eliminados. Segundo os autores, ficou

constatada uma significativa variação em suas estruturas, os papéis assumidos e no valor

percebido dos PMOs.

Segundo Aubry et. al (2007), mesmo para os PMOs considerados bem-sucedidos

existe o desafio constante de descobrir qual o caminho mais efetivo para um contínuo

amadurecimento de suas práticas. De forma geral, observa-se que um PMO, pela sua

incapacidade de evoluir, tem a tendência de perder o seu reconhecimento do seu valor com o

tempo. Haja visto que o amadurecimento da própria organização exige que o PMO permaneça

alinhado às novas necessidades oriundas do processo de evolução organizacional.

19

Para os autores as tensões organizacionais são as principais motivações que geram as

reconfigurações dos PMOs. Trazem que as questões de poder e política nas organizações que

necessitam ser consideradas, ampliando ainda mais a complexidade de gestão de PMOs.

2.6 Os principais serviços e stakeholders relevantes do PMO e suas principais expectativas

de agregação de valor

Pinto et. al (2011) considera que o desempenho adequado de um PMO passa por sua

capacidade de identificar e compreender seus clientes, suas necessidades e como atendê-las,

desenvolvendo benefícios claros e suficientes, e gerando valor de forma perceptível e

mensurável. Para o autor, os Stakeholders relevantes são aqueles que possuem a capacidade de

julgar se os serviços prestados pelo PMO atendem as suas necessidades ou justificam a sua

existência.

Segundo Pinto et. al (2012), esse processo se implementa por intermédio da ampliação

do estágio de amadurecimento do PMO, estágio esse o suficiente para desenvolver as

habilidades a fim de atender às novas necessidades que decorrem do processo de transformação

da organização e de seus clientes.

Isso pode ser realizado pelo PMO com a oferta de novos serviços de forma objetiva às

demandas de seus clientes, com aumento do nível de sofisticação, tanto ao nível executivo,

como aos gerentes de projeto, membros da equipe e gerentes funcionais (PINTO et. al 2012).

Para Pinto (2013), um PMO que queira sobreviver em uma organização necessita

perceber a si mesmo como um provedor de serviços de fato, e conservar-se continuamente

alinhado às necessidades de seus clientes. Porém, ressalta-se a importância chamar a atenção

para a complexidade envolvida nesse alinhamento, pois tanto a organização como os clientes

do PMO também permanecem em mudança constante, a depender do ambiente de negócios,

das decisões estratégicas ou até pela evolução do grau de maturidade de cada um.

Symeonidi (2005) associa que os benefícios gerados por um PMO têm impacto direto

no desempenho de uma organização. Segundo a autora, a implementação de um PMO deve ter

como objetivo final agregar valor para os seus clientes. Um PMO precisa oferecer suporte e

orientação para as gerências, ou seja, serviços para a busca do sucesso e a melhoria.

20

Pinto (2013) nos traz a seguinte questão: será que os serviços que o PMO está provendo

são realmente aqueles que irão agregar valor para o atendimento das necessidades dos nossos

clientes e para nossa organização?

O autor continua que, a resposta não é tão simples como poderia parecer. Pois, deve-

se entender primeiro como funciona a comunicação presente na relação PMO cliente. Por

exemplo, perguntar diretamente aos clientes o que eles gostariam que o PMO fizesse em termos

de funções. A princípio, poderia parecer uma boa ideia, porém, pode-se identificar um hiato

presente nessa comunicação, pois é verificada que a linguagem utilizada pelo PMO não é a

mesma de seus clientes (PINTO, 2013).

Enquanto o PMO estrutura a sua comunicação com foco nos serviços a serem

oferecidos, na metodologia ou na atividade meio; o cliente fala sobre o que quer receber em

termos de benefícios e resultados que são importantes para ele e para a organização, como maior

controle, menor risco, maior integração com a estratégia; ou seja fazer com que as coisas de

fato aconteçam. A solução mais óbvia, portanto, seria o PMO aprender a se comunicar na

mesma frequência dos clientes, com foco em benefícios e resultados (PINTO, 2013).

Kunsch (2006) traz que as organizações, de forma geral, atuam como fontes emissoras

de informações direcionadas aos mais diversos públicos. Porém, não devem ter a visão de que

todos os seus atos comunicativos geram os efeitos positivos pretendidos, ou ainda que serão

interpretados e respondidos de forma automática como foram intencionados.

Segundo a autora, também é necessário levar em consideração “os aspectos

relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a complexidade

que permeia todo o processo comunicativo. Daí a necessidade de ultrapassarmos a visão

meramente mecanicista da comunicação para uma visão mais interpretativa e crítica.”

(KUNSCH, 2006, p.3).

Para Pinto (2013), a compreensão da relação que existe entre benefícios que cada

função do PMO poderia gerar para seus clientes pode ser encontrada utilizando como principal

mérito a sua simplicidade: identificando os relacionamentos de causa e efeito entre funções e

benefícios e em seguida estabelecendo qual é a probabilidade de que cada função oferecida pelo

PMO gere um determinado benefício esperado por seus clientes.

Conforme Pinto (2013), para se descobrir quais benefícios cada serviço pode gerar, o

caminho é a abordagem quantitativa, onde se utilizam questionários que relacionam os serviços

PMO e os benefícios esperados, submetidos aos líderes reconhecidos por sua alta experiencia

21

de PMOs, em organizações em estágios avançados de maturidade. O intuito é perceber a visão

de cada entrevistado sobre a probabilidade de obter cada benefício da implementação de um

determinado serviço do PMO, com base em sua própria experiência.

Dessa forma, é possível identificar as correlações entre os serviços oferecidos pelo

PMO e a percepção de benefícios segundo certo grau de probabilidade. Com base nessa

consolidação de opiniões fundamentadas e nas correlações observadas, pode-se identificar

quais serviços que podem maximizar a probabilidade de se obter um determinado benefício

(PINTO, 2013).

Essa prática evolui, como um benchmarking qualificado, onde em grandes

organizações são criadas as comunidades de PMOs. Seu objetivo é de aprender e compartilhar

conhecimento na gestão de projetos, formando um padrão de gerenciamento de projetos

organizacionais. Essa comunidade de PMOs formam redes internas que cruzam as fronteiras da

organização. De forma implícita ou explicitamente, criam valor, compartilhando conhecimento

na gestão de projetos (AUBRY, et. al, 2010).

Segundo Aubry, et. al, (2010), as comunidades de prática são definidas como grupos

de pessoas, gerentes ou funcionários de PMO, informalmente unidos pelo conhecimento

compartilhado e pela paixão pelo sucesso dos projetos. Elas disponibilizam bases de

conhecimento para compartilhamento de aprendizado entre membros experientes e recém-

chegados. Estão orientadas para a prática e se estruturam como uma rede social, podem também

ser reconhecidas como inteligência coletiva, como relatava Lévy (1997). Ilustradas na Figura 4

a seguir:

22

FIGURA 4 – Estrutura Conceitual para Comunidades de PMOs. Fonte: Aubry, et. al, (2010, p.5)

Aubry, et. al, (2010, p.5) também nos trazem que os PMOs podem desempenhar o

papel de promotores da gestão do conhecimento dentro das organizações. Uma vez que

interagem com os demais PMOs como parte de sua comunidade, tornando visíveis ao

compartilhar práticas concretas com várias redes sociais, até então ocultas, interatuando nos

mecanismos de aprendizagem.

Partindo desse contexto, Hobbs e Aubry (2007), realizaram um levantamento

descritivo entre quinhentos PMOs, com a finalidade de obter um retrato realista da população

de PMOs em organizações; sua variedade de formas, a dinâmica que envolve a sua criação,

transformação e ação nas organizações. Por esse estudo foi possível verificar as vinte e seis

funções mais frequentes nos quinhentos PMOs.

A partir desses estudos, segundo Pinto (2013), foi possível levantar os potenciais

benefícios esperados para um PMO com base na opinião dos clientes do PMO em onze

organizações.

Pinto (2013) prossegue que, para saber quais benefícios cada serviço pode gerar, o

passo a seguir, por abordagem quantitativa, relaciona os serviços do PMO e os benefícios

esperados, em uma matriz, pelo olhar de quarenta líderes altamente experientes de PMOs em

organizações, em estágios avançados de maturidade localizados na América Latina. Onde cada

entrevistado identificou sua percepção da probabilidade de obter cada benefício da

23

implementação de um determinado serviço do PMO, com base em sua própria experiência,

relacionando quais os serviços que poderiam maximizar a probabilidade de obter um benefício

específico.

Pinto (2013) traz que, com tais resultados, pode-se estabelecer as curvas de

probabilidade que sugerem o peso da contribuição de cada serviço na geração de um benefício

específico. Com isso, foi possível construir um banco de dados com curvas de probabilidade

para cada um dos trinta benefícios potenciais identificados.

Conforme exemplificado na figura 5, a seguir, o benefício possui relação apenas com

cinco dos vinte e sete serviços considerados como relevantes para gerar tal benefício, e cada

qual contribui com uma intensidade diferente para a probabilidade cumulativa de alcançar o

benefício esperado. Segundo o autor, os serviços da curva que têm a maior contribuição serão

considerados como prioridade para maximizar a probabilidade de alcançar o benefício esperado

(PINTO, 2013).

FIGURA 5 - Exemplo de Curva de Contribuição do Benefício “Maior Disponibilidade

de Recursos com Habilidades em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Pinto, (2010, p.3)

Pinto (2013) sugere que com essas informações é possível estabelecer o alinhamento

do PMO com as necessidades de cada cliente. Pois, o PMO poderá obter quais são as prioridades

do seu cliente em termos de benefícios. Assim, utilizando as curvas de probabilidade para cada

benefício priorizado pelo cliente, é possível estabelecer um tipo de “mix” de serviços, ou seja,

uma curva consolidada que apresenta qual é melhor portfólio de serviços pode atender de forma

priorizada tais necessidades.

24

O autor também ressalta a importância da complexidade da manutenção do

alinhamento do PMO com as expectativas de seus clientes, pelo fato de que a organização e os

clientes do PMO estão em constante mudança, em função de cenários de negócio, decisões

estratégicas ou simplesmente pelo próprio amadurecimento de cada um dos seus clientes. E na

medida que as necessidades são satisfeitas, novas necessidades mais sofisticadas irão surgir ao

longo do tempo. Com o tempo, novos benefícios serão necessários e com isso novos serviços

deverão ser disponibilizados (PINTO, 2013).

Ou seja, o sucesso de um PMO vai além da sua capacidade de compreender os seus

clientes, suas necessidades e como atendê-las, ao disponibilizar benefícios claros e valor

percebido. Também envolve sua capacidade de se readaptar e se reconfigurar de forma

permanente, entender e atender a novas necessidades que ocorrem pelo amadurecimento de

seus clientes e da organização como um todo.

2.7 O método PMO VALUE RING

A metodologia PMO VALUE RING propõe que o PMO seja visto como um “prestador

de serviços”, com seus stakeholders, agora entendidos clientes, cada qual possuidor de

necessidades e expectativas específicas estabelecidas, mensuráveis e balanceadas, e como

consequência a possibilidade da ampliação da capacidade de geração de valor pelo PMO.

Conforme Pinto (2015) o PMO VALUE RING é uma metodologia que pode ser

utilizada para a criação ou reestruturação dos PMOs. Foi desenvolvida em conjunto com

profissionais em PMOs, a partir de um projeto de pesquisa que durou 5 anos. Seu diferencial é

que enquanto as metodologias em geral propõem “o que deve ser feito”, a metodologia PMO

VALUE RING também sugere o “como deve ser feito”. Isso, a partir de uma base de dados de

benchmarking, reunindo a experiência de profissionais em PMOs de alto nível em diversos

países.

Pinto (2016) nos traz que o objetivo da pesquisa do método do PMO VALUE RING

foi o desenvolvimento de uma metodologia que pudesse ser encapsulada por uma estrutura,

composta de modelos e ferramentas, com base na experiência coletiva da comunidade para o

benefício da implementação de novos PMOs ou reestruturação dos PMOs já existentes. A

metodologia objetiva promover o seu alinhamento com o que é mais inovador e as práticas mais

eficazes, com foco na criação de valor.

25

Pinto (2015) continua que o PMO VALUE RING é um framework, constituído por

modelos que representam, no seu conjunto, uma contribuição inovadora desenvolvida sobre o

tema dos PMOs. Pois, baseia-se no resultado da experiência de uma grande comunidade de

profissionais em PMOs, e não na experiência de um único especialista. Não segue ou propõe

que sejam utilizados padrões ou tipos pré-estabelecidos para PMOs, o que pode oferecer certa

flexibilidade e adaptação à diferentes tipos de necessidades.

Possui foco na geração de valor percebido, o que é indispensável para fazer com que

o PMO seja reconhecido pelo nível executivo e demais stakeholders. Aborda a contribuição do

PMO sob um ponto de vista estratégico, gerando valor efetivo para a organização. Também,

permite que o desempenho do PMO seja monitorado ao longo do tempo, demonstrando o valor

gerado para a organização. (PINTO, 2015)

A metodologia PMO VALUE RING possui oito etapas recomendadas a fim de

estabelecer que um PMO tenha o potencial de gerar valor para seus stakeholders e para a

organização. Cada etapa da metodologia PMO VALUE RING foi baseada em um banco de

dados com a experiência de centenas de profissionais em PMOs em diferentes países (PINTO,

2016).

Pinto (2015) inicia que é necessário identificar as expectativas de benefícios dos

Stakeholders, em especial, do nível executivo, para que sejam definidas as funções do PMO. A

partir dessas expectativas, será definido o conjunto de funções que irão maximizar as chances

de atender as demandas identificadas. Quanto maior a aderência às expectativas dos

stakeholders, maior a probabilidade do valor criado para a organização. Assim, no passo 1 da

metodologia PMO VALUE RING, as expectativas de benefícios são coletadas. A partir das

correlações entre expectativas e funções presentes no banco de dados de benchmarking, o

sistema oferecerá recomendações de funções prioritárias a fim de atender as suas demandas.

Para Pinto (2016) a geração da percepção de valor é definitivamente importante para

o sucesso do PMO. Assim como os serviços do PMO podem gerar percepções diferentes de

valor ao longo do tempo. Também, são necessários a compreensão e o planejamento de como

essa percepção de valor ocorrerá ao longo do tempo, isso, a fim de contribuir para a obtenção e

sustentabilidade do apoio dos stakeholders do PMO.

Alguns serviços podem gerar o potencial para o PMO gerar a percepção de valor no

curto prazo, enquanto outros serviços poderão gerar a percepção de valor e de resultados apenas

no longo prazo. Dessa forma, no passo 2 o mix de serviços do PMO deverá ser definido levando-

26

se em conta a sua capacidade de gerar a percepção de valor a partir de um mix equilibrado de

serviços. Seu objetivo será maximizar a possibilidade do PMO de gerar a percepção de valor

positiva e estável ao longo do tempo (PINTO, 2016).

No passo 3, o PMO, entendido como prestador de serviços, deverá estruturar os seus

processos, com a definição do como será fornecido cada serviço em detalhes. Assim, cada

processo deverá ser descrito e adaptado conforme as necessidades particulares da organização.

Dessa forma, poderão ser realizados os acordos formais do nível dos serviços em contribuição

para o alinhamento das expectativas da organização (PINTO, 2016).

Na sequência, no passo 4, os serviços do PMO deverão ser mensurados de forma

diferenciada. Conjuntos específicos de indicadores chave de performance deverão ser

estabelecidos para cada serviço. Pois, não será possível apresentar valor sem avaliar o

desempenho, uma vez que o desempenho dos projetos nem sempre reflete de forma clara o

desempenho do PMO (PINTO, 2016).

A seguir, no passo 5, será definida quantidade de colaboradores necessários para

compor o mix de serviços, bem com o número de projetos sob a sua governança e o nível de

complexidade. Bem como, a definição de quais as competências para o exercício das tarefas de

cada colaborador e o seu nível de relevância, de acordo com os serviços oferecidos (PINTO,

2016).

Segundo Pinto (2016, p.4) “a maturidade do gerenciamento de projetos

organizacionais [..] é um conceito muito importante, mas difere do conceito de maturidade do

PMO.” Segundo o autor, o PMO com alto grau de maturidade oferece serviços com alto nível

de sofisticação e, dessa forma, poderá gerar mais valor para seus clientes e para a organização.

Um PMO poderá ser estratégico ou operacional, porém isso não demonstra a sua

maturidade, no entanto, o resultado das necessidades dos Stakeholders do PMO. Dessa forma,

a luz do passo 6, deverá ser identificado o nível de maturidade atual de cada serviço prestado

pelo PMO, bem como seu grau de expectativa de atingimento no próximo ciclo de

avaliação. Nos casos de identificação de lacunas, deverá ser desenvolvido um plano de ação

(PINTO, 2016, p.4).

Nos passos 7 e 8, respectivamente, onde no passo 7 é calculado o retorno financeiro

de um PMO, isso no sentido de promover a redução de custos do portfólio, conforme o mix

selecionado de serviços. No passo 8 será utilizada a ferramenta Balanced Scorecard (BSC), com

27

a proposição de adaptar a perspectiva financeira alterando-a por uma perspectiva de valor, isso

no intuito de expandir a visão de possíveis contribuições do PMO (PINTO, 2016).

Segundo Pinto (2016), periodicamente, o ciclo de oito etapas da metodologia PMO

VALUE RING deverá ser repetido, sugere o autor que a cada doze meses. Porém, ressalta a

importância de que será essencial reaplicá-lo nos casos em que ocorram mudanças significativas

no PMO, isso com a finalidade de promover o realinhamento do PMO às novas necessidades.

Dessa forma, a metodologia PMO VALUE RING visa prestar apoio aos profissionais

de PMO a fim de gerar valor efetivo e perceptível para seus stakeholders e organizações,

realinhando os serviços dos seus PMOs. Esta metodologia propõe transformar a experiência

adquirida em valor efetivo, com base em recomendações alinhadas com as melhores práticas

sugeridas por aqueles que vivem o dia-a-dia dos PMOs bem-sucedidos (PINTO, 2016).

Assim, foram discutidos na presente revisão de literatura os vários aspectos que podem

ser considerados no intuito de se justificar para a alta gerência sobre a necessidade da existência

do PMO, ou seja como essa estrutura pode agregar valor para a organização. Foram discutidos

aspectos culturais e de diferenças de interesses, análise da cadeia de valor, eventuais

vulnerabilidades, processos de benchmarking, análise de benefício-custo e a mensuração do

alinhamento de expectativas com o uso do método PMO VALUE RING. Outros detalhes sobre

a metodologia PMO VALUE RING estarão disponíveis a partir do item 4.2 do presente

trabalho.

3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

Este capítulo aborda a metodologia utilizada na pesquisa a fim de alcançar o objetivo

deste trabalho. Assim, inicialmente são apresentados a tipologia e os procedimentos adotados

na coleta e análise dos dados, os pressupostos, a delimitações da pesquisa, incluindo as

características da organização estudada e a metodologia adotada.

28

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa

Quanto à natureza, a presente pesquisa pode ser classificada como pesquisa aplicada,

pois, tem como motivação básica a solução de problemas concretos, relacionados com o valor

prático ou pragmático da realidade (ZANELLA, 2009, p.72). Neste estudo, os problemas

práticos do objeto de estudo consistem no uso do VALUE RING como mecanismo de

verificação de alinhamento de expectativas entre PMO (EPEx e serviços prestados) e

stakeholders beneficiários destes serviços.

Quanto à abordagem, a presente pesquisa apresenta-se pela abordagem qualitativa,

fundamentada principalmente em análises qualitativas, pelo intuito de responder a questões

particulares onde pouco pode ser quantificado, e nos quais a qualificação dos fenômenos se

torna mais relevante. Segundo Zanella (2009, p.75), os “estudos qualitativos têm como

preocupação básica o mundo empírico em seu ambiente natural”. Neste estudo, o campo

empírico consiste nas relações funcionais entre o EPEx-EB e seus stakeholders. Embora feita

a opção pela abordagem qualitativa, alguns traços da tipologia de pesquisa quantitativa também

ocorreram, pois, incidiu também representatividade numérica, ou seja, com a medição objetiva

e a quantificação dos resultados trazidos pelo software PMO VALUE RING.

Quanto aos procedimentos técnicos, classifica-se a presente pesquisa como estudo de

caso, em face de que será estudada a adesão do PMO às expectativas dos stakeholders em um

grupo específico (classificado a seguir) no Exército Brasileiro. A presente pesquisa confirma-

se como um estudo de caso do Exército Brasileiro.

Complementa Yin (2001, p.33) que o estudo de caso utilizado “como estratégia de

pesquisa compreende um método que abrange tudo - com a lógica de planejamento

incorporando abordagens específicas à coleta de dados e à análise de dados”. Yin (2001, p.21),

“o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e

significativas dos eventos da vida real - tais como ciclos de vida individuais, processos

organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações

internacionais e a maturação de alguns setores” (YIN, 2001, p. 21).

Segundo Yin (2001, p.32), um estudo de caso é uma investigação empírica que:

- investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando;

- os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

29

Neste estudo de caso do EPEx-EB o fenômeno é o uso de PMO VALUE RING com

instrumento de análise dos Stakeholders. Objeto de estudo, portanto, é o Método denominado

PMO VALUE RING. A unidade de análise é a percepção dos stakeholders capturada pela

aplicação do método PMO VALUE RING. O contexto, ao qual se refere Yin (2001) é

alinhamento da prestação de serviços do EPEx-EB como PMO. Para a presente pesquisa serão

tipificados como Tipo 2, a luz de Yin (2001), conforme a figura 6, a seguir, em que os

procedimentos são tratados como um projeto único, porém incorporados, onde existem

múltiplas abordagens de análise.

Projetos de caso único Projetos de casos múltiplos

Holísticos

(unidade única de análise) Tipo 1 Tipo 3

Incorporados

(unidades múltiplas de

análise)

Tipo 2 Tipo 4

FIGURA 6 – Tipos básicos de projetos para os estudos de caso Fonte: Adaptado de Cosmos Corporation apud Yin (2001, p.37)

Yin (2001, p.37) também traz que são três tipos de estudos de caso usados para fins de

pesquisa (mas não de ensino), para o presente estudo serão tratados os processos como estudos

exploratórios.

Hobbs et. al (2008) sugerem que o PMO é um assunto complexo que pode ser

entendido como parte de um processo histórico dentro de uma organização, como parte da

organização hospedeira em que ambos evoluem simultaneamente. Portanto, o método de estudo

de caso pode ser considerado mais apropriado para a pesquisa, pois permite a coleta de dados

detalhados sobre os processos e eventos.

Babaeianpour e Zohrevandi (2013) citam como vantagem do método de estudo de

caso, a capacidade de lidar com eventos contemporâneos, pois permite utilizar uma variedade

completa de provas: documentos, registros de arquivo, observações, entrevistas com as pessoas

envolvidas e artefatos. O uso de múltiplas fontes de dados mitiga o potencial problema de

validade de constructo.

30

3.2 Premissa

A presente pesquisa parte da premissa teórica de que, para a compreensão do contexto

do estudo existe um desalinhamento entre o valor entregue pelo PMO, em razão dos serviços

que disponibiliza, e a percepção de valor dos seus Stakeholders usuários desses serviços, pela

expectativa de obtenção dos benefícios para fim atender às suas necessidades.

FIGURA 7 - Estrutura conceitual para ilustração do hiato entre a entrega de valor do

PMO a percepção de valor por seus Stakeholders usuários dos seus serviços. Fonte: O Autor

A presente pesquisa se deu no ambiente do Escritório de Projetos do Exército, que

exerce a função de PMO do Exército Brasileiro na governança e gestão do Portfólio de

Programas Estratégicos do Exército.

Como órgão integrante do Estado-Maior do Exército (EME), Órgão de Direção Geral

(ODG) do Exército, o EPEx-EB atua no sentido de contribuir com a missão deste, onde o EME

é o “responsável pela elaboração da Política Militar Terrestre, pelo planejamento estratégico e

pela emissão de diretrizes estratégicas, que orientem o preparo e o emprego da Força Terrestre,

visando ao cumprimento da destinação constitucional do Exército Brasileiro (EB)”4.

Assim, o EPEx-EB exerce o papel de PMO no âmbito do Exército Brasileiro, atuando

como uma estrutura organizacional que executa a integração das ações gerenciais necessárias à

coordenação, articulação e condução dos projetos estratégicos, posteriormente reestruturados

como programas da Organização, para fim alcançar os seus objetivos estratégicos, bem como

atuar como órgão central normativo para a gestão de projetos em toda a organização.

4 http://www.eme.eb.mil.br/index.php/missao

31

3.3 Participantes da pesquisa

Ao enumerar os Stakeholders possíveis de um PMO pode-se enumerar a seguinte lista:

a sociedade em geral beneficiária dos bens e serviços públicos de defesa, passando pelos Órgãos

do Estado, fornecedores da Base Industrial de Defesa, pesquisadores e desenvolvedores de

materiais de emprego militar.

De forma empírica, podemos agrupar os stakeholders do PMO em quatro grupos

principais de beneficiários não excludentes:

- Pelo resultado - Organização (estratégia), usuários e o Estado.

- Pelos serviços - Organização, Gerentes dos programas e projetos (processos,

padronização).

- Pelo gasto - Base Industrial de Defesa (economia), Sociedade (geração de empregos)

- Pelo desenvolvimento - Academia, Base Industrial de Defesa (tecnologia).

Porém, para efeito da delimitação dos participantes da presente pesquisa, os

Stakeholders pesquisados serão os tomadores de decisão, gestores de alto nível, internos ao

Exército Brasileiro, agrupados conforme seu nível de relevância, e beneficiários dos serviços

do PMO para a obtenção da padronização de processos, atuação em rede e alcance dos

resultados pretendidos conforme as suas esferas de atribuição:

- Comandos Militares de Área – Comandos nível alta direção organizados por área

geográfica, com maior proximidade ao preparo e emprego das tropas;

- Subchefes do Estado-Maior do Exército – Coordenadores de direção geral da política

e estratégia em alto nível, conforme as suas áreas de atuação;

- Órgãos de Direção Setoriais e Operacionais – Executores da política e estratégia em

alto nível, conforme as áreas funcionais da organização;

- Gerentes de Programas – Coordenam a implementação e entrega dos resultados dos

conjuntos de projetos com alcance aos objetivos estratégicos.

32

3.4 Procedimentos de coleta e de análise de dados

A coleta foi realizada utilizando o sistema informatizado via aplicativo, referente ao

método PMO VALUE RING, disponibilizado o acesso ao Exército Brasileiro como cortesia

por Américo Pinto - Enterprise Subscription (PMO VALUE RING - Enterprise Subscription).

Foi submetida à apreciação dos pesquisados uma lista com 28 principais benefícios

potenciais, levantados por intermédio da inteligência coletiva, pelo aplicativo, via internet, para

a escolha dos cinco principais, que lhes fossem mais aderentes, que foram respondidos.

Na sequência, o sistema consolidou os dados e traduziu em informações analisadas

conforme parâmetros estatísticos de probabilidades pré-inseridos, também oriundos da

inteligência coletiva, gerando relatórios para apresentação de resultados e análises

subsequentes.

4. RESULTADO E DISCUSSÃO

Ressalta-se, inicialmente, que os resultados da presente pesquisa são aplicáveis

especificamente ao contexto da verificação do potencial e limitações do método descrito no

PMO VALUE RING para a percepção dos benefícios pelos stakeholders usuários dos serviços

do Escritório de Projetos do Exército. Porém, sua estruturação metodológica pode ser adaptada

a trabalhos semelhantes.

4.1 O Escritório de Projetos do Exército (EPEx-EB)

EPEx-EB atuando como PMO do Exército Brasileiro, presta serviços por suas funções

à Organização como um todo, que geram benefícios em termos padronizações de práticas,

arcabouço de conhecimento, ambiente de comunicação entre os principais Stakeholders entre

outros. Para tanto, possui as seguintes competências:5

5 http://www.eme.eb.mil.br/index.php/epex

33

- Atuar como órgão de coordenação executiva do Estado Maior do Exército (EME)

para fins de governança do Portfólio Estratégico do Exército, constituindo-se no escritório de

projetos de mais alto nível da Força;

- Planejar e coordenar as ações de relações institucionais de interesse do Portfólio

Estratégico do Exército (Ptf EE), dos Programas Estratégicos do Exército (Prg EE) e dos

Projetos Estratégicos do Exército (PEE);

- Propor e manter atualizadas as normas para governança e gestão do Portfólio

Estratégico, dos programas e dos projetos estratégicos do Exército Brasileiro;

- Estabelecer ligação com equipes de programas, projetos e com os Escritórios

Setoriais de Projetos dos Órgãos de Direção Setorial (ODS), do Órgão de Direção Operacional

(ODOp) e dos Comandos Militares de Área (C Mil A) para tratar de assuntos relativos à

gerência de programas e projetos estratégicos;

- Atuar como multiplicador do conhecimento em projetos, programas e portfólio;

- Realizar a gestão de projetos de Parceria Público-Privada (PPP);

- Atuar como Secretaria Executiva do Comitê Gestor de PPP do Comando do Exército

(CGPCE).

Para exercer as suas funções o EPEx-EB possui a seguinte estrutura, conforme o

organograma da Figura 8, a seguir:

34

FIGURA 8 - Organograma do EPEx-EB. Fonte: http://www.epex.eb.mil.br/index.php/organograma, acesso em 21 jun. 2019.

A Gestão de Projetos no Exército Brasileiro, no âmbito do EME, se inicia como uma

função administrativa estruturada com a criação em 2005 da Seção de Projetos da 2ª Subchefia

EME. Em 2007 a seção foi transformada na Assessoria Especial de Gestão de Projetos, dando

origem em 2010 ao atual Escritório de Projetos do Exército (EPEx-EB)6.

6 http://www.epex.eb.mil.br/index.php/texto-explicativo

35

O processo evolui a partir da capacitação de pessoal, e da absorção de conhecimento

das metodologias e práticas do PMI¹, incluídas na sua publicação em português em 2009 do

PMBOK (Guia de Melhores Práticas em Gestão de Projetos). Posteriormente, tais práticas,

adotadas em nível mundial, foram adaptadas à cultura e idiossincrasias do Exército com a

publicação em 2012, das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de

Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB).

A partir de tais marcos, o Exército delegou a equipes específicas a missão de gerenciar

os seus Projetos Estratégicos, ressaltando que não existiam referências anteriores, adaptadas à

organização, para execução de trabalhos desse vulto, chegando a previsões orçamentárias da

ordem de um bilhão de reais no consolidado do portfólio por ano, nos anos de ouro da

disponibilidade orçamentária do Governo Federal.

A partir das experiências acumuladas por cerca de quatro anos de gestão apoiadas na

NEGAPEB e com o amadurecimento do conhecimento do referencial teórico existente, foi

possível concluir, por intermédio de um diagnóstico, que havia a necessidade de mudanças e

aperfeiçoamentos da metodologia de gerenciamento dos Projetos Estratégicos do Exército

(PEE).

Identificou-se, em 2015, que a Força estava gerenciando como projetos, o que, na

realidade, são programas integrantes de um portfólio estratégico. Por isso, foi realizado um

extensivo estudo, que concluiu pela necessidade de definir e desenhar o Portfólio Estratégico

do Exército, com clara aderência ao Mapa Estratégico da Força e à metodologia de gestão

internacionalmente aceita.

Com esse diagnóstico, ficou constatado que os então denominados projetos

estratégicos na realidade, possuíam características de iniciativas indutoras da transformação em

longo prazo. E dessa forma, sob o viés estratégico, passaram a ser reconhecidos como um

conjunto integrado de programas. Nesse caso, como orientam as metodologias sobre o assunto,

os modelos de governança e gestão foram transformados com a orientação da estrutura de um

portfólio integrado por subportfólios e programas.

As mudanças decorrentes representaram, evidentemente, não a simples inclusão de

neologismos nas normas ou mera mudança em termos de semântica das terminologias utilizadas

no ambiente corporativo. Porém, isso demandou o reconhecimento de que a governança e

gestão sofressem alterações nas especificidades, tendo em vista as necessidades de adaptação

para programas, por suas características, ao invés da estrutura de gestão específica para projetos.

36

Em consequência, novas capacidades foram necessárias, bem como, novas estruturas

de governança e gestão foram implementadas, com a finalidade de permitir a orientação para o

alinhamento ao planejamento estratégico, visando a transformação do Exército para o futuro, e

gerando resultados com contornos mais definidos, em termos de benefícios finalísticos, para a

sociedade e para a defesa do Estado.

Em termos de evolução do EPEx-EB na linha do tempo, podemos visualizar por meio

da figura a seguir os principais marcos históricos:

FIGURA 9 – Linha de marcos históricos do EPEX-EB no tempo. Fonte: O Autor

Os programas, agora reunidos em um único portfólio, guardaram estreita ligação com

os objetivos estratégicos da Força. Diante disso, o EME, sob coordenação do EPEx-EB e a

participação dos demais órgãos da alta direção do Exército definiram que os programas, agora

reunidos no Portfólio Estratégico do Exército, fossem agrupados em subportfólios, conforme

figura 10, a seguir:

37

FIGURA 10 – Portfólio Estratégico do Exército. Fonte: EPEx-EB http://www.epex.eb.mil.br/index.php/texto-explicativo

- Subportfólio Defesa da Sociedade – aglutina o conjunto de programas

provedores de novas capacidades ao Exército, que resultarão em benefícios diretos ao Estado e

à Sociedade, em termos de bens e serviços de defesa destinados à proteção contra ameaças

externas, promovendo a segurança e a paz social.

- Programa ASTROS 2020: sua finalidade é dotar a Força Terrestre de meios

capazes de prestar um apoio de fogo de longo alcance, com elevada precisão e letalidade.

- Programa Aviação: sua finalidade é manter a Aviação do Exército atualizada,

face aos modernos meios e formas de combate hoje existentes.

- Programa Defesa Antiaérea: sua finalidade é reequipar as atuais Organizações

Militares (OM) de Artilharia Antiaérea do Exército Brasileiro.

- Programa da Defesa Cibernética na Defesa Nacional (no âmbito do MD): sua

finalidade é de incrementar as atividades de capacitação, doutrina, ciência, tecnologia e

inovação, inteligência e operações, visando assegurar, de forma conjunta, o uso efetivo do

espaço cibernético (preparo e emprego operacional) pelo Ministério da Defesa (MD) e pelas

Forças Armadas e impedir ou dificultar sua utilização contra os interesses nacionais.

38

- Programa da Defesa Cibernética (no âmbito do Exército): sua finalidade é de

capacitar o Exército a fim de atuar na defesa efetiva do espaço cibernético.

- Programa Guarani: tem por objetivo transformar as Organizações Militares de

Infantaria Motorizada em Mecanizada e modernizar as Organizações Militares de Cavalaria

Mecanizada.

- Programa OCOP - Obtenção da Capacidade Plena da nossa Força: visa manter

a permanente capacidade operacional e contribuir com a Base Industrial de Defesa (BID), o

Exército Brasileiro (EB) busca preencher as lacunas de capacidade, por meio da obtenção e

modernização de seus Sistemas e Materiais de Emprego Militar (SMEM) e Produtos de Defesa

(PRODE).

- Programa PROTEGER - Proteção da Sociedade: visa ampliar a capacidade do

Exército Brasileiro de coordenar operações na proteção da sociedade, destacando-se a proteção

de Estruturas Estratégicas Terrestres (Infraestruturas Críticas) em situação de crise e o apoio à

defesa civil em caso de calamidades naturais ou provocadas, inclusive em áreas contaminadas

por agentes químicos, biológicos, radiológicos e nucleares; coordenar a segurança e atuação em

Grandes Eventos; realizar operações de Garantia da Lei e da Ordem (GLO) e Garantia da

Votação e Apuração (GVA) em pleitos eleitorais e ações de prevenção e combate ao terrorismo,

quando demandada pelo governo federal, entre outras operações subsidiárias.

- Programa SISFRON - Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras: é

um sistema de sensoriamento e de apoio à decisão em apoio ao emprego operacional, atuando

de forma integrada, cujo propósito é fortalecer a presença e a capacidade de monitoramento

e de ação do Estado na faixa de fronteira terrestre, potencializando a atuação dos entes

governamentais com responsabilidades sobre a área.

- Subportfólio Geração de Força - aglutina o conjunto de programas apoiadores da

geração das novas capacidades ao Exército.

- Programa Amazônia Protegida: visa instalar unidades militares na Região

Amazônica.

- O Programa Estratégico Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicações:

é um conjunto de projetos que visa dar ao Exército o suporte de TIC necessário para o

cumprimento de sua missão.

39

- Programa Logística Militar: visa a racionalização, a adequação e a

modernização das estruturas e organizações logísticas, a sustentação da mobilidade estratégica

e tática; a atualização da doutrina logística militar terrestre; o aprimoramento da gestão

logística; a integração operacional e logística militar terrestre com as outras Forças Singulares;

e a integração à logística nacional.

- Programa Sentinela da Pátria: destina-se à implantação, reorganização,

adequação e aperfeiçoamento da estrutura das Organizações Militares (OM) da Força Terrestre,

em todas as áreas estratégicas do Território Nacional.

- Programa Sistema de Engenharia: visa elevar a capacidade da Engenharia do

Exército para o apoio às diversas situações em que for necessária uma operação militar de

qualquer natureza ou uma ação subsidiária.

- Programa Modernização do Sistema Operacional Militar Terrestre: visa a

modernização Sistema Operacional Militar Terrestre e o aprimoramento da Governança de

Tecnologia da Informação.

- Subportfólio Dimensão Humana – aglutina os programas apoiadores da geração das

novas capacidades ao Exército nas áreas de formação e gestão do elemento humano.

- Programa Força da Nossa Força: objetiva a valorização da força de trabalho; a

transformação e a sustentabilidade do Sistema de Saúde; a melhoria da qualidade de vida da

família militar; e a modernização da gestão de pessoal, contribuindo, em consequência, com o

aumento do nível de operacionalidade da Força Terrestre.

- Programa Sistema de Educação e Cultura: visa desenvolver as necessárias

capacitações ao desempenho dos cargos advindos do Processo de Transformação, observando-

se as características da nova geração, o uso da tecnologia em proveito do processo ensino-

aprendizagem, de modo a oferecer maior qualificação profissional (inclusive por meio de uma

educação continuada) e permitir o desenvolvimento do pensamento crítico e da cultura da

inovação.

Uma vez definido o Portfólio, seus subportfólios e programas, a próxima etapa foi a

implantação. Em uma primeira etapa, foram editadas as Normas de Elaboração, Gerenciamento

e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército (NEGAPORT –

EB), em 2017. Na sequência, foi realizada a reestruturação do EPEx-EB a fim de executar os

novos processos de gestão; a adaptação da ferramenta de Tecnologia da Informação para a

40

gestão e governança do Portfólio (GPEx); e o processo de adequação da árvore de indicadores,

coerente com o Sistema de Medição do Desempenho Organizacional do Exército.

Assim, uma vez consolidada a implantação do Portfólio Estratégico do Exército (Ptf

EE). O EPEx-EB, atuando como PMO do Exército, na governança de cada um dos programas

sob a sua jurisdição, passa a ter meios mais adequados a fim de contribuir para atingimento dos

Objetivos Estratégicos do Exército, na geração das capacidades necessárias para que o Exército

Brasileiro cumpra as suas missões, conforme o previsto na Constituição Federal de 1988 e nas

demais diretrizes constantes da normativas infraconstitucionais, em particular na Estratégia

Nacional de Defesa.

O EPEx-EB, além da gestão do Portfólio Estratégico do Exército, também possui uma

Unidade de Parceria Público-Privada (PPP), para a coordenação de categorias de contratações

públicas sob essa modalidade, no âmbito da Exército, como uma alternativa que permite ao

Exército Brasileiro incrementar a concentração dos esforços sobre as atividades finalísticas,

desobrigando-se das tarefas executivas e delegando-as à iniciativa privada.

Destaca-se, finalmente, que, o EPEx-EB além de cooperar com o Exército na

disponibilização dos benefícios diretos ao Estado e à Sociedade, em termos de bens e serviços

de defesa, destinados à proteção contra ameaças externas para fim contribuir com a paz social

e a segurança; também promove uma significativa quantidade de benefícios à sociedade, tais

como, fortalecimento da Base Industrial de Defesa, desenvolvimento de tecnologias duais,

geração de empregos, elevação do PIB de Defesa e projeção internacional.

4.2 O PMO VALUE RING

4.2.1 Contexto e organização

O PMO VALUE RING7 é uma ferramenta de benchmarking criada com a finalidade

de avaliar e gerenciar o PMO. É organizado em oito passos conforme a seguir citados, porém

apenas serão utilizados os passos ou módulos suficientes para a compreensão do objeto da

pesquisa.

7 https://www.pmovaluering.com/pt/

41

A metodologia PMO VALUE RING foi desenvolvida com a participação de líderes

de PMOs bem sucedidos e com um alto nível de maturidade, seu objetivo de desenvolver uma

solução a fim de apoiar a criação, revisão e operação do seu PMO, com foco na geração de

valor efetivo para as organizações.

É fundamentada por um amplo benchmarking, inteligência coletiva, com a experiência

de profissionais de diversos países, fornecendo recomendações e orientando a configuração do

PMO a partir de experiências bem sucedidas.

Segundo os seus idealizadores, a metodologia PMO VALUE RING é adaptável aos

diferentes cenários organizacionais. Parte-se do princípio que não existe um modelo ideal de

PMO, porém, diferentes configurações, que devem estar sempre alinhadas conforme as

expectativas de valor dos stakeholders.

Trata-se de um sistema computacional dedicado à avaliação do PMO, baseado em um

banco de dados de benchmarking que traz a síntese da experiência de centenas de profissionais

em PMOs de todo o mundo.

Passo 1: definição das as funções do PMO, onde o PMO VALUE RING irá coletar os

mais importantes benefícios para cada stakeholder do PMO. Com base nessa informação e no

banco de dados de benchmarking, será fornecida uma lista de funções prioritárias para aumentar

a probabilidade de atender as expectativas dos stakeholders do PMO.

Passo 2: equilibrar o mix de funções do PMO, onde o PMO VALUE RING realizará

a coleta das expectativas de cada stakeholder e utilizará o banco de dados de benchmarking a

fim de indicar como o PMO será capaz de gerar valor percebido para seus stakeholders ao longo

do tempo.

Passo 3: definição dos processos do PMO. Nesse passo, o PMO VALUE RING irá

fornecer recomendações detalhadas de processos para cada uma das funções do PMO

selecionadas, baseadas no banco de dados de benchmarking.

Passo 4: definição dos indicadores chave de desempenho (KPIs) do PMO. Nesse passo,

baseado em nosso banco de dados de benchmarking, o PMO VALUE RING irá fornecer um

conjunto de KPIs para cada função do PMO, incluindo recomendações sobre a relevância de

cada indicador e o detalhamento sobre como devem ser estabelecidos, medidos e avaliados.

42

Passo 5: definição do headcount8 e competências do PMO. Neste passo, o PMO

VALUE RING proverá recomendações para a definição da equipe do PMO, identificando as

competências requeridas e suas relevâncias. Também proverá uma ferramenta de avaliação 360

graus, que permitirá identificar o nível de proficiência de cada membro do PMO nas

competências requeridas, identificando lacunas, auxiliando a definição dos planos de

desenvolvimento, e sugerindo a melhor alocação de recursos para cada função do PMO.

Passo 6: definir o plano de evolução da maturidade do PMO. Nesse passo, o PMO

VALUE RING irá auxiliar na avaliação dos níveis atuais e desejados de maturidade do PMO,

detalhando cada função em níveis que reflitam a evolução da capacidade do PMO em gerar

valor para a organização. Utilizando a base de dados de benchmarking, o sistema suportará

também a criação de planos de ação para a evolução do PMO.

Passo 7: calcular o ROI do PMO. Nesse passo, o PMO VALUE RING irá auxiliar na

medição do retorno financeiro do PMO, considerando os problemas específicos da organização

que geram perdas potenciais, o mix de função oferecido pelo PMO, e na base de dados de

benchmarking.

Passo 8: acompanhar o desempenho estratégico do PMO. O PMO VALUE RING

oferece um painel de controle onde você poderá definir metas e acompanhar os resultados do

PMO, monitorando a geração de valor para seus stakeholders e a sua organização.

Os resultados esperados de cada passo estão sintetizados na figura 11, a seguir:

8 Headcount é o termo em inglês de conceito e tradução literal para a “contagem de cabeças” e o significado

objetiva saber o número de pessoas empregadas em uma organização.

43

FIGURA 11 - Principais resultados dos passos do PMO VALUE RING Fonte: https://www.pmovaluering.com/pt/metodologia/

O ciclo de oito etapas da metodologia PMO VALUE RING deve ser repetido

periodicamente, normalmente em períodos de doze meses. No entanto, ressalta-se que sempre

que houver uma mudança significativa no PMO, será essencial reaplicá-lo, de forma promover

o realinhamento do PMO a novas necessidades.

4.2.2 O PMO MIX MANAGER

Com base em uma pesquisa realizada com líderes de PMO e clientes de PMO na

América Latina, a lista das funções que um PMO poderia executar, considerando os benefícios

esperados por seus clientes, foram organizadas em um modelo, denominado PMO MIX

MANAGER.

Nela são organizadas as funções típicas em termos de serviços que um PMO oferece

para gerar os benefícios que os seus Stakeholders esperam.

Esse modelo foi organizado no sentido de estabelecer as vinculações das necessidades

cliente do PMO, em termos de benefícios esperados, com as funções o PMO deveria executar

para atendê-las.

44

Por exemplo, um alto diretor possivelmente dirá que está entre suas prioridades ter um

controle mais efetivo dos projetos, mas dificilmente identificará qual a melhor forma de fazer

isso. Talvez fosse oferecendo uma metodologia de gerenciamento de projetos? Mentoring para

os Gerentes de Projetos? Apoio individualizado aos gerentes de projetos no planejamento?

Enfim, quais funções oferecidas pelo PMO poderiam maximizar a possibilidade de gerar o

benefício esperado pelo cliente, no caso em questão, um controle mais efetivo?

Dessa forma, para se saber quais benefícios cada função do PMO poderia gerar para

seus clientes, buscou-se estabelecer relacionamentos de causa e efeito entre funções e

benefícios, identificando qual é a probabilidade de que cada função oferecida pelo o PMO gera

um determinado benefício esperado por seus clientes.

Como ponto de partida, foi utilizada como base as 26 funções mais comuns em PMOs,

identificadas por Hobbs e Aubry (2007) a partir de uma pesquisa com 500 PMOs em todo o

mundo, conforme a tabela 2:

TABELA - 2

- Funções mais frequentes em PMOs.

1 Apoiar o Planejamento de Projetos

2 Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos

3 Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos

4 Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos

5 Gerenciar Mudanças e Transformações Organizacionais

6 Gerenciar Pessoas em Projetos

7 Gerenciar Projetos ou Programas

8 Gerenciar os Stakeholders dos Projetos

9 Conduzir Auditoria de Projetos

10 Gerenciar a Documentação dos Projetos

11 Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas

12 Realizar Benchmarking

13 Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas

14 Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização

15 Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos

16 Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos

17 Prover Ferramentas e Sistemas de Informação para o Gerenciamento de Projetos

18 Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos

19 Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos

20 Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração

21 Prover Quadro Estratégico de Projetos

45

22 Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos

23 Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas

24 Monitorar o Desempenho do Portfólio

25 Participar do Planejamento Estratégico

26 Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva

Fonte: Adaptado de <software.pmovaluering.com> 13/07/2019.

Na sequência, foram estabelecidos quais são os benefícios potenciais de um PMO,

conforme o que foi identificado por Pinto (2013), a partir de uma pesquisa realizada com

clientes de PMOs em diversas organizações, conforme a tabela 3, a seguir:

TABELA - 3

- Potenciais benefícios esperados para PMOs.

1 Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos

2 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores

3 Transferência efetiva do conhecimento

4 Melhor comunicação entre áreas da organização

5 Melhor comunicação entre a equipe do projeto

6 Melhor comunicação com o nível executivo

7 Maior confiabilidade nas informações apresentadas

8 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis

9 Maior disponibilidade de informação de qualidade para a tomada de decisão

10 Melhor controle sobre as equipes de projetos

11 Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos

12 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados

13 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos

14 Maior motivação e compromisso individual

15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis

16 Maior agilidade na tomada de decisão

17 Melhor alocação de recursos entre projetos da organização

18 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos

19 Menor exposição a riscos

20 Maior integração entre as áreas da organização

21 Aumento de produtividade

22 Melhor qualidade nos resultados dos projetos

23 Maior satisfação dos clientes dos projetos

24 Melhor definição de prioridades

25 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia

26 Maior visibilidade da relação entre projetos

46

27 Maior compromisso com resultados

Fonte: Adaptado de <software.pmovaluering.com> 13/07/2019.

Na sequência, foi organizada uma matriz relacionando funções e potenciais benefícios,

onde foram coletadas a opinião de líderes de PMOs altamente experientes, a respeito da

probabilidade de cada função gerar cada potencial benefício. Os líderes de PMOs pesquisados

poderiam, por exemplo, concordar de forma unânime que uma determinada função é capaz de

gerar um benefício específico, enquanto uma outra função raramente contribui para gerar este

mesmo benefício.

A partir dessa matriz, foram estabelecidas correlações entre as funções oferecidas pelo

PMO e a percepção de quais benefícios poderiam ter um maior ou menor grau de probabilidade

de serem observados. E utilizando-se estas correlações, foi possível identificar quais são as

funções que prioritariamente deveriam ser implementadas para maximizar a probabilidade de

se obter um determinado benefício esperado.

O modelo PMO MIX MANAGER e a sua base de dados foram implementados no

website www.pmovaluering.com, permitindo a comunidade internacional o uso gratuito da

ferramenta.

Para utilizá-la, cada cliente do PMO deve informar quais são suas prioridades em

termos de benefícios esperados, utilizando a lista de potenciais benefícios apresentada

anteriormente. Com base nestas informações, o sistema identifica o melhor “mix” de funções,

propondo uma sugestão de priorização para o conjunto de funções que o PMO poderia oferecer,

com base na combinação dos benefícios esperados por cada um dos clientes do PMO.

Assim, uma proposta de priorização é apresentada na forma de uma curva, onde as

primeiras funções, posicionadas do lado esquerdo, são as que mais contribuem para os

benefícios esperados pelos clientes do PMO, enquanto aquelas posicionadas no fim da curva,

do lado direito, são as que têm um menor potencial de contribuição.

4.2.3 Processos e indicadores de desempenho do PMO

Normalmente, os PMOs são estruturados de forma inversa, pois inicialmente se

estabelece a equipe do PMO, e na sequência, o que o PMO irá fazer. O método do PMO VALUE

47

RING recomenda que se deve realizar inicialmente a definição formal dos processos para cada

uma das funções do PMO. Como por exemplo: como o PMO pretende oferecer mentoring?

Qual é o processo para isso? Segundo a metodologia PMO VALUE RING é possível alinhar as

expectativas com os stakeholders, elevando as chances de reconhecimento do PMO, com o uso

das recomendações de flowcharts, templates e melhores práticas.

Conforme a metodologia do PMO VALUE RING, o PMO, considerado como uma

entidade organizacional, como qualquer outra organização que presta serviços para seus

clientes, deverá ter seus processos mapeados e definidos. Assim, cada serviço prestado pelo

PMO deverá ter um processo específico, o qual apresentará o PMO como executor daquela

determinada função. Ou seja, o conjunto de funções oferecidas pelo PMO, uma vez mapeados

em processos, constituirá um catálogo de serviços para ser compartilhado com seus clientes.

4.3 A aplicação do PMO VALUE RING

A aplicação do método PMO VALUE RING foi realizada no âmbito interno do

Exército Brasileiro, interno e externo ao Escritório de Projetos do Exército, entre os

Stakeholders relevantes, tomadores de decisão nível de direção usuários dos seus serviços.

Nesse processo, em um primeiro momento foram selecionados os stakeholders

conforme as suas respectivas influências para as etapas seguintes. Assim, representados na

tabela 3, foram definidos 4 (quatro) grupos de stakeholders:

TABELA - 4

– Grupos de Stakeholders e escalas de relevância.

Nome do grupo Escala de relevância Relevância do grupo

Comandos Militares de Área 2 14,30%

Subchefes do Estado-Maior do Exército 3 21,40%

Órgãos de Direção Setoriais e Operacionais 4 28,60%

Gerentes de Programas 5 35,70%

Fonte: <software.pmovaluering.com> 13/07/2019.

Onde os valores percentuais atribuídos representam a relevância de cada grupo de

stakeholders no processo de priorização dos benefícios e funções.

48

Na sequência, os stakeholders participantes realizaram a seleção de 5 (cinco)

benefícios, entre 28 (vinte e oito) disponíveis, em ordem de prioridade. Dessa forma, foram

identificados os benefícios mais esperados a fim de atender às suas necessidades.

A Tabela 5 a seguir, apresenta os benefícios selecionados pelos stakeholders e suas

respectivas porcentagens de escolha. Os dados foram obtidos por intermédio da interpretação

entre importância de cada grupo de stakeholders e os benefícios escolhidos por cada

participante do estudo.

TABELA - 5

– Benefícios esperados e escalas de relevância

Prioridade Benefícios Relevância Acumulado

1 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 11,20% 11,20%

2 Maior integração entre as áreas da organização 8,20% 19,40%

3 Maior visibilidade da demanda por recursos 6,40% 25,80%

4 Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 6,00% 31,80%

5 Aumento de produtividade 5,80% 37,60%

6 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 5,60% 43,20%

7 Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos 5,50% 48,70%

8 Melhor comunicação com o nível executivo 5,40% 54,10%

9 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 5,40% 59,50%

10 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 5,40% 64,90%

11 Maior satisfação dos clientes dos projetos 4,10% 69,00%

12 Melhor definição de prioridades 3,60% 72,60%

13 Maior agilidade na tomada de decisão 3,10% 75,70%

14 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 2,80% 78,50%

15 Maior confiabilidade nas informações apresentadas 2,80% 81,30%

16 Melhor comunicação entre áreas da organização 2,70% 84,00%

17 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 2,20% 86,20%

18 Maior disponibilidade de recursos com competências em

gerenciamento de projetos

2,00% 88,20%

19 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 2,00% 90,20%

20 Menor exposição a riscos 1,70% 91,90%

21 Maior disponibilidade de informação de qualidade para a

tomada de decisão

1,70% 93,60%

22 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas

em experiências anteriores

1,50% 95,10%

23 Melhor controle sobre as equipes de projetos 1,50% 96,60%

24 Maior visibilidade do andamento do projeto 1,10% 97,70%

25 Maior visibilidade da relação entre projetos 0,90% 98,60%

26 Maior compromisso com resultados 0,60% 99,20%

27 Transferência efetiva do conhecimento 0,60% 99,80%

28 Maior motivação e compromisso individual 0,20% 100,00%

Fonte: Adaptado de <software.pmovaluering.com> 13/07/2019.

49

Após a seleção das funções do PMO a partir dos benefícios esperados por seus clientes,

o próximo passo envolve o conceito importantíssimo para a sobrevivência dos PMOs: a

percepção de valor, a qual consiste na maneira como percorremos, ponderamos, conceituamos

e classificamos o objeto em análise.

Assim, foram identificadas as funções do PMO mais aderentes aos benefícios

selecionados e como podem influenciar de forma acumulativa até atingir os 100% dos

benefícios selecionados pelos stakeholders. Isso, calculado por níveis de probabilidade

atribuindo-se relevâncias das funções a fim de atender a cada um dos benefícios levantados. O

software organiza as informações por intermédio de matrizes de relevância, conforme as bases

de dados oriundas da inteligência coletiva, permitindo assim, a identificação das margens de

contribuição de cada uma das funções necessárias para o atendimento dos benefícios.

TABELA - 6

– Funções recomendadas para o PMO e escalas de relevância.

Prioridade Função Relevância Relevância

acumulada

1 Prover Ferramentas e Sistemas de Informação para o

Gerenciamento de Projetos

9,8% 9,8%

2 Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos 7,2% 17,0%

3 Gerenciar Projetos ou Programas 6,1% 23,1%

4 Prover Quadro Estratégico de Projetos 5,3% 28,4%

5 Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização 4,9% 33,3%

6 Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas

para a Alta Administração

4,9% 38,2%

7 Gerenciar Mudanças e Transformações Organizacionais 4,4% 42,6%

8 Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos 4,1% 46,7%

9 Gerenciar os Stakeholders dos Projetos 4,1% 50,7%

10 Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de

Decisão Executiva

4,1% 54,8%

11 Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos 3,9% 58,7%

12 Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos 3,9% 62,6%

13 Conduzir Auditoria de Projetos 3,7% 66,3%

14 Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para

Projetos

3,6% 69,9%

15 Apoiar o Planejamento de Projetos 3,6% 73,5%

16 Monitorar o Desempenho do Portfólio 3,6% 77,2%

17 Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas 3,6% 80,7%

18 Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos 3,4% 84,1%

19 Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos 3,0% 87,1%

20 Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas 2,8% 89,9%

21 Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos 2,3% 92,2%

22 Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas 2,0% 94,2%

23 Realizar Benchmarking 2,0% 96,2%

24 Gerenciar Pessoas em Projetos 1,6% 97,9%

50

25 Participar do Planejamento Estratégico 1,2% 99.0%

26 Gerenciar a Documentação dos Projetos 1,0% 100,0%

Fonte: adaptado de <software.pmovaluering.com> 13/07/2019.

Na Figura 12, a seguir, por exemplo, o percentual de 80,7% marca a probabilidade

acumulada de se atender as expectativas de seus Stakeholders em termos de benefícios. Ou seja,

se todas as funções a partir da marcação para a esquerda forem implementadas ocorrerá esse

percentual de chances de gerar valor perceptível para os clientes do PMO.

FIGURA 12 - Probabilidade cumulativa de alcance dos benefícios esperados do PMO,

considerando os seus Stakeholders participantes da pesquisa. Fonte: O Autor

Conforme a metodologia PMO VALUE RING, o comportamento de cada uma dessas

funções em termos de percepção de valor foi mapeado por meio de um questionário aplicado

em 71 líderes de PMOs com alto nível de experiência. Onde foi possível coletar a opinião de

cada um dos profissionais sobre como os benefícios gerados pela função se apresentam no

curto, médio e longo prazo.

Dessa forma, fruto da experiência da comunidade, na base de dados do PMO VALUE

RING existe uma correlação da probabilidade de cada uma dessas funções de gerar percepção

de valor no tempo, ou seja da capacidade de serem percebidas em horizontes de curto prazo,

até três meses; no médio prazo, até seis meses; e no longo prazo, até um ano ou mais, a luz da

metodologia.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

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a…

Relevância acumulada

51

Essa análise é realizada pois, existem determinadas funções que possuem maiores

dificuldades de gerarem percepções de valor em horizontes de curto ou médio prazos. Isso pode

frustrar as expectativas de percepção de valor nesses horizontes. Assim, a luz da metodologia,

é necessário realizar também uma análise do potencial de geração de expectativa de valor no

tempo.

TABELA - 7

– Balanceamento das Funções recomendadas para o PMO no tempo.

Funções selecionadas para o PMO Percepção no prazo

Funções Relevância

Curto Médio

Longo

Prover Ferramentas e Sistemas de Informação para o

Gerenciamento de Projetos

9,8% 9% 34% 57%

Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos 7,2% 7% 22% 71%

Gerenciar Projetos ou Programas 6,1% 88% 8% 4%

Prover Quadro Estratégico de Projetos 5,3% 90% 7% 3%

Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização 4,9% 12% 56% 32%

Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas

para a Alta Administração

4,9% 91% 5% 4%

Gerenciar Mudanças e Transformações Organizacionais 4,4% 76% 14% 10%

Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos 4,1% 24% 56% 20%

Gerenciar os Stakeholders dos Projetos 4,1% 87% 9% 4%

Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de

Decisão Executiva

4,1% 14% 56% 30%

Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos 3,9% 15% 35% 50%

Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos 3,9% 96% 2% 2%

Conduzir Auditoria de Projetos 3,7% 28% 57% 15%

Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para

Projetos

3,6% 16% 56% 28%

Apoiar o Planejamento de Projetos 3,6% 32% 40% 28%

Monitorar o Desempenho do Portfólio 3,6% 18% 29% 53%

Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas 3,6% 93% 5% 2%

Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos 3,4% 89% 8% 3%

Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos 3% 66% 32% 2%

Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas 2,8% 12% 18% 70%

Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos 2,3% 5% 14% 81%

Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas 2% 1% 3% 96%

Realizar Benchmarking 2% 13% 65% 22%

Gerenciar Pessoas em Projetos 1,6% 78% 19% 3%

Participar do Planejamento Estratégico 1,2% 19% 48% 33%

Gerenciar a Documentação dos Projetos 1% 18% 22% 60%

Fonte: <software.pmovaluering.com> 13/07/2019.

52

Daí a necessidade de se analisar em quais desses horizontes de tempo estão o foco do

PMO e perceber se há a necessidade de balanceamento das funções. A figura 13, a seguir, traz

a concentração das funções conforme a sua relevância em relação aos horizontes de tempo.

FIGURA 13 – Balanço de geração de valor no tempo Fonte: <software.pmovaluering.com> 13/07/2019.

Percebe-se que no caso da pesquisa em tela, esse potencial está de certa forma

balanceado, porém com certa predominância para a relevância do horizonte de curto prazo. A

luz da metodologia tal sinal pode ser interpretado como inicialmente positivo pela necessidade

de se consolidar o PMO culturalmente perante a organização, reforçando o seu apoio no curto

prazo.

Porém, na medida em que o PMO se consolida perante a organização, tal

balanceamento pode ser deslocado para horizontes de mais longo prazos, tendo em vista a

necessidade de assegurar melhores condições de sustentabilidade do PMO perante a sua

organização, de tal forma que o PMO também possa ser reconhecido como elemento facilitador

da elevação da maturidade da organização.

Dessa forma, a fim de garantir o equilíbrio do PMO, torna-se necessário estabelecer

um “mix” de funções não apenas alinhado as necessidades e expectativas dos seus clientes,

como visto no passo anterior do PMO VALUE RING, mas também considerar o equilíbrio

deste conjunto de funções.

Assim, teremos um PMO com a configuração necessária a fim de oferecer as funções

capazes de gerar percepção de valor no curto, médio e longo prazos, de forma a garantir uma

53

geração regular de valor ao longo do tempo, o que manterá sempre ativa a percepção de que o

PMO está contribuindo para a organização e seus clientes.

Fundamentado por essa pesquisa, a seguir é apresentada a tabela com as funções de

maior potencial de geração de percepção de valor no curto, médio e longo prazos.

TABELA - 8

– As cinco funções que mais geram percepção de valor no curto, médio e longo prazos.

As cinco funções que mais geram percepção de valor no:

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

1º Executar Tarefas Especializadas

para os Gerentes de Projetos 1º Realizar Benchmarking

1º Gerenciar Benefícios de Projetos

ou Programas

2º Gerenciar Reuniões de Lições

Aprendidas 2º Conduzir Auditoria de Projetos

2º Apoiar a Definição do Portfólio

de Projetos

3º Prover Relatório de

Desempenho de Projetos ou

Programas para a Alta

Administração

3º Prover Mentoring para os

Gerentes de Projetos

3º Prover Metodologia de

Gerenciamento de Projetos

4º Prover Quadro Estratégico de

Projetos

4º Prover Treinamento e

Desenvolvimento de

Competências para Projetos

4º Gerenciar Banco de Dados de

Lições Aprendidas

5º Monitorar e Controlar o

Desempenho de Projetos

5º Prover Aconselhamento à Alta

Administração na Tomada de

Decisão Executiva

5º Gerenciar a Documentação dos

Projetos

Fonte: PMO VALUE RING

Percebe-se que, a luz da tabela acima, dentre as cinco funções principais que geram

valor no curto prazo, tais funções se circunscrevem principalmente a questões de práticas

organizacionais. Dessa forma, os Stakeholders do EPEx-EB possuem expectativas de que ele

oferece a “função suporte” da gestão, segundo a tipologia apresentada pelo PMI (2017).

Na sequência, quando levantadas as cinco funções principais que geram valor no

médio prazo, estas nos trazem a reflexão de que o papel esperado do EPEx-EB perante os seus

Stakeholders é a de que ele possa gerar benefícios que possibilitem o controle e a melhoria dos

processos gerenciais. Quanto às cinco funções principais que geram valor no longo prazo, a

reflexão suscitada recai sobre a expectativa dos Stakeholders de que o EPEx-EB ofereça

benefícios que permitam a evolução das estruturas de governança existentes. Exercendo, assim,

no médio e longo prazos, a “função de controle”, a luz do PMI (2017).

Essa verificação também nos remete a tradução da evolução das expectativas, segundo

os horizontes de tempo, em termos de benefícios operacionais (práticas de gestão), táticos

(controle e melhoria de processos) e estratégicos (evolução das estruturas de governança), de

acordo com a classificação de Pinto et. al (2012), em que situam a evolução da maturidade do

PMO em termos funções de ordem operacional, tática e estratégica.

54

Em um primeiro momento, também pode-se inferir que o PMO ideal deveria apenas

oferecer as primeiras funções de cada coluna da tabela acima. Porém, em uma análise mais

atenta, é possível perceber que esta estratégia não funcionaria de forma adequada, pois um PMO

com estas funções não estaria, necessariamente, atendendo aos benefícios esperados por seus

clientes.

Sendo assim, segundo o modelo da PMO VALUE RING, inicialmente, deve-se

estabelecer a lista de funções prioritárias. Na sequência, devem ser avaliadas quais funções

serão implementadas e, por consequência, qual o equilíbrio gerado em termos de percepção de

valor. Caso seja percebido algum desequilíbrio, é possível incluir ou excluir funções do mix,

seguindo sempre a lista de prioridades estabelecida no primeiro passo do método.

Outra análise que pode ser realizada é de que o PMO em tela está plenamente aderente

às expectativas dos stakeholders, isso pela interpretação do indicador de aderência às

expectativas, na qual mede o grau de probabilidade do PMO em atender às expectativas dos

seus Stakeholders. O número levantado foi de que 100%, pois todos os benefícios sugeridos

obtiveram alguma seleção perante algum dos pesquisados.

Ressalta-se que foi sugerida uma expressiva quantidade de benefícios pelo sistema,

ainda que tais benefícios possuem diferentes graus de expectativas na visão dos Stakeholders.

Ressalta-se também que esse levantamento não tem relação com a avaliação de desempenho,

bem como com satisfação dos Stakeholders, apenas com alinhamento de expectativas.

FIGURA 14 – Indicador de aderência às expectativas dos stakeholders Fonte: PMO VALUE RING

Tal situação nos traz a inferência de que existiu um importante alinhamento prévio de

expectativas entre o PMO e os seus Stakeholders por ocasião do levantamento dos dados. Isso

demonstra que, no caso da amostra em tela, o que o PMO oferece em termos de serviços está

plenamente aderente ao que está sendo esperado por parte dos seus Stakeholders relevantes.

100%

55

Sob essa ótica, a luz dos dados levantados para o momento atual, também pode-se

observar que:

- o PMO está inserido no contexto da cultura da organização a que pertence; e

- a estratégia de comunicação utilizada pode ser entendida como fator de cooperação

para o atingimento dos resultados obtidos.

A principal limitação identificada da pesquisa foi que o modelo proposto é altamente

conceitual e requer validação. Assim, deve ser implementado também em outras organizações

para se proporcionar um melhor entendimento da abrangência da sua eficácia. Além disso,

quanto a validade dos resultados, conforme já previamente identificada pela própria

metodologia, os resultados da análise do PMO VALUE RING espelham um registro de um

momento fixo no tempo, que vai perdendo a sua precisão na medida em que o tempo passa,

pois o ambiente geral se modifica.

5. CONCLUSÕES

Por intermédio das informações apresentadas no presente estudo de caso, foi possível

responder à pergunta norteadora deste estudo, ou seja, foi possível identificar o potencial do

método descrito no PMO VALUE RING para o entendimento da percepção dos stakeholders

envolvidos no Escritório de Projetos do Exército, bem como algumas de suas limitações. Para

tanto, partiu-se da situação hipotética de que havia o potencial em alto nível do método descrito

no PMO VALUE RING para o entendimento da percepção dos stakeholders, considerando as

limitações de que deve ser adaptado, conforme a leitura da cultura da organização e da forma

como a estrutura da comunicação corporativa se desenvolve.

Assim, o objetivo geral do presente estudo de caso foi entender o potencial e limitações

do método descrito no PMO VALUE RING para o entendimento da percepção de valor dos

stakeholders envolvidos no Escritório de Projetos do Exército. Partiu-se da premissa teórica do

hiato que se pressupõe existir entre o valor entregue pelo PMO, em razão dos serviços que

disponibiliza, e a percepção de valor dos seus Stakeholders usuários desses serviços, pela

expectativa de obtenção dos benefícios para fim atender às suas necessidades.

A partir do objetivo geral foram derivados quatro objetivos específicos. Quanto ao

objetivo de identificar as principais características da cultura organizacional e da comunicação

56

no contexto do PMO no Exército Brasileiro, constatou-se que, embora o Exército possua longa

tradição, desde 19 de abril de 1648, com uma cultura organizacional extremamente

sedimentada, não está alheio às mudanças da conjuntura geopolítica, econômica e tecnológica

em âmbito mundial.

Para tanto, ao incorporar a função administrativa estruturada gestão de projetos, com

a criação em 2005 da Seção de Projetos da 2ª Subchefia EME, e posteriormente, em 2010, ao

atual Escritório de Projetos do Exército, consegue com essa nova função administrativa

promover e acelerar o processo de mudança cultural no sentido de adaptar a instituição à nova

realidade mundial.

Contudo, pode-se inferir que as mudanças culturais advindas da promoção da

transformação pela gestão de projetos simplesmente, não foi suficiente para o atingimento dos

objetivos. Foi também necessária uma importante imersão do EPEx-EB no arcabouço do

conhecimento presente nos principais institutos globais em gestão de projetos, como o PMI e o

OGC, bem como o benchmarking com outros PMOs no Brasil, em termos acolhimento de

melhores práticas.

O desafio seguinte do EPEx-EB foi estruturar e comunicar o novo conhecimento e

implementar as novas práticas de gestão de projetos em toda a Organização. Isso foi possível

pela adoção de novas normas e pelo intensivo processo de comunicação para o alcance da

efetividade da transformação da cultura organizacional. Inserindo o EPEx como centro de

referência, onde se passou a convergir a principal concentração da mediação dedicada à gestão

de programas e projetos no Exército como um todo. O que convergem para o que nos trazem

Aubry et. al (2010a), em que asseguram que para ter sucesso, o PMO deve se apresentar como

um agente de mudança para a implementação da cultura de gestão de projetos, por intermédio

de métodos, padrões e ferramentas.

O segundo objetivo era de descrever o método PMO VALUE RING no EPEx, que foi

atendido, onde foi possível analisar a metodologia PMO VALUE RING. A sua proposta é de

que o PMO seja visto como um “prestador de serviços”, com seus stakeholders, entendidos

clientes, com necessidades e expectativas específicas estabelecidas, mensuráveis e balanceadas.

Assim, pode-se verificar e ampliar a capacidade de geração de valor pelo PMO.

Dessa forma, confirmando Pinto (2016), o método do PMO VALUE RING pode ser

entendido como uma metodologia encapsulada por uma estrutura, composta de modelos e

ferramentas, com base na experiência coletiva da comunidade para a implementação de novos

57

PMOs ou reestruturação dos PMOs já existentes. Trazendo a promoção do alinhamento dos

PMOs com o que é mais inovador e as práticas mais eficazes, com foco na criação de valor.

Quanto ao objetivo de refletir como o rol de serviços prestados pelo PMO atende às

expectativas dos stakeholders, foi possível selecionar as funções do PMO a partir dos benefícios

esperados por seus clientes, e assim a percepção de valor presente. Também foi possível

identificar as funções do PMO mais aderentes aos benefícios selecionados e como podem

influenciar de forma acumulativa até atingir os 100% dos benefícios selecionados pelos

stakeholders, identificando as margens de contribuição de cada uma das funções necessárias

para o atendimento desses benefícios.

Por fim, quanto ao objetivo de identificar o potencial e os fatores limitadores do uso

da metodologia PMO VALUE RING no EPEx, foram identificadas diversas inferências,

conforme o que se segue.

Buscou-se compreender, a partir do uso da metodologia PMO VALUE RING, qual foi

o grau de desalinhamento entre a percepção de geração de valor por parte dos Stakeholders em

relação aos benefícios gerados pelo PMO, em face dos serviços disponibilizados por intermédio

das funções que executa. Dentre os principais achados da pesquisa, pode-se citar:

Embora a lógica do Stakeholder seja diferente da lógica do EPEx-EB, infere-se que os

serviços prestados pelo EPEx-EB são plenamente percebidos por seus Stakeholders em termos

de benefícios, ainda que em proporções diferentes entre si, porém na ordem global de 100%.

Pois, conforme Pinto (2013), as diferentes lógicas de expectativas ocorrem, pela parte do

Stakeholder, pela visão da necessidade de atingimento de resultados, como maior controle,

menor risco, e maior integração com a estratégia, ou seja a atividade fim; por parte do PMO, a

lógica de expectativa se dá pelo funcionamento das suas funções como serviços prestados, como

a metodologia utilizada ou na atividade meio.

Ou seja, não foram identificadas na presente pesquisa evidências, à luz da metodologia

PMO VALUE RING, da existência de algum hiato entre o valor entregue pelo PMO do estudo

de caso em tela, e a percepção de valor dos seus Stakeholders usuários desses serviços. Os

dados coletados sugerem a inexistência do hiato entre o valor entregue pelo PMO, em razão

dos serviços que disponibiliza, e a percepção de valor pela perspectiva dos Stakeholders

usuários desses serviços. Ressalta-se que a inexistência deste hiato pode estar associada aos

respondentes escolhidos e ao momento da coleta. O que não significa que uma vez não sendo

evidenciado o hiato, este não ocorrerá novamente no futuro.

58

Outra capacidade apresentada pela metodologia, corroborando Pinto (2013), foi a de

poder identificar as funções do PMO mais aderentes aos benefícios selecionados, e o seu

percentual de relevância, em ordem decrescente e de forma acumulativa, até atingir os 100%

dos benefícios selecionados pelos stakeholders, conforme o apresentado na Tabela 6. A luz da

metodologia, isso pode ser calculado por níveis de probabilidade, segundo as bases de dados

oriundas da inteligência coletiva, atribuindo-se relevâncias das funções a fim de atender a cada

um dos benefícios levantados.

Esta observação se confirma pelo fato de que todos os 28 (vinte e oito) benefícios

sugeridos durante a pesquisa obtiveram alguma seleção perante os pesquisados. Isto confirmado

pela interpretação do indicador de aderência às expectativas, na qual mede o grau de

probabilidade do PMO em atender às expectativas dos seus Stakeholders, onde foi levantado o

número de 100%.

A interpretação pelo PMO VALUE RING sugere que o PMO em tela estava

plenamente aderente às expectativas dos stakeholders quando foi realizada a pesquisa.

Corroborando o que nos traz Pinto (2016), a luz das pesquisas acadêmicas mais recentes, o

sucesso de um PMO ocorre em função da sua capacidade de ser único, plenamente ajustado às

necessidades de seus stakeholders.

Também foi observado que a metodologia PMO VALUE RING permite verificar o

balanceamento das funções no tempo, ao analisar as variações dos comportamentos de cada

uma das funções do PMO, em termos de percepção de valor, conforme os horizontes de tempo

no curto, médio e longo prazo. Assim, fruto da experiência da comunidade, na base de dados

do PMO VALUE RING existe uma correlação da probabilidade de cada uma dessas funções

de gerar percepção de valor no tempo.

A luz da metodologia, existem determinadas funções que possuem variações

importantes na geração das percepções de valor em horizontes de curto ou médio prazos. Isso

pode frustrar as expectativas de percepção de valor nesses horizontes. No caso do estudo de

caso em tela, foram levantados que 42,19% (quarenta e dois vírgula dezenove porcento) das

funções, em termos de relevância acumulada, concentram-se em um horizonte de curto prazo,

27,69 (vinte e sete vírgula sessenta e nove porcento) no médio prazo e 30,12 (trinta vírgula doze

porcento) no longo prazo.

Isso, pode ser interpretado inicialmente de forma positiva, pois existe a necessidade

inicial de consolidar o PMO culturalmente perante a organização, reforçando o seu apoio no

59

curto prazo. Porém, conforme sugere a metodologia, na medida em que o PMO se consolida

perante a organização, o balanceamento poderá ser deslocado para horizontes de mais longo

prazo, em face da necessidade de assegurar melhores condições de sustentabilidade do PMO

perante a sua organização. Pois, na medida em que a organização eleva o seu grau de

maturidade, o PMO também necessita ser reconhecido como elemento facilitador dessa

elevação.

Tal situação corrobora o que nos traz Pinto (2016), onde cita que em face de que os

serviços de um PMO podem criar variações de percepções de valor ao longo do tempo, torna-

se necessária a compreensão e o planejamento do como essa percepção de valor ocorrerá ao

longo do tempo, e como poderá contribuir para a obtenção e manutenção do apoio dos

stakeholders do PMO.

Outra evidência encontrada, conforme a tabela 8, foi que dentre as cinco funções

principais que geram valor no curto prazo, onde se sugere que tais funções se circunscrevem

principalmente a questões de práticas organizacionais. Assim, segundo a tipologia apresentada

pelo PMI (2017), os Stakeholders do EPEx-EB possuem expectativas de que ele oferece no

curto prazo a “função suporte” da gestão.

No médio prazo, quanto as cinco funções principais levantadas que geram valor, estas

nos trazem a inflexão de que o papel esperado do EPEx-EB perante os seus Stakeholders é a de

que ele possa gerar benefícios que possibilitem o controle e a melhoria dos processos gerenciais.

Na sequência, quanto às cinco funções principais que geram valor no longo prazo, a inflexão é

de que a expectativa dos Stakeholders é de que o EPEx-EB ofereça benefícios que permitam a

evolução das estruturas de governança existentes. Exercendo, assim, a luz do PMI (2017), no

médio e longo prazos a “função de controle”.

Outro aspecto importante a ser ressaltado é a ausência de constatação de contradições

entre o objetivo do PMO VALUE RING e o que foi verificado a partir da sua implementação

na análise da percepção de valor por parte dos Stakeholders do EPEx-EB. Também, que a sua

aplicabilidade pode se dar em PMO’s de instituições de grande porte, tanto públicas quanto

privadas.

Assim, conforme os dados analisados segundo o método PMO VALUE RING para o

momento atual, podemos inferir que: o PMO está inserido no contexto da cultura da

organização a que pertence; e que a estratégia de comunicação utilizada pode ser entendida

como fator de cooperação para o atingimento dos resultados obtidos. Confirmando o que nos

60

traz Hobbs (2007), onde os PMOs não são desvinculados das organizações a que pertencem e

dessa forma, refletem a sua cultura e o seu contexto.

Como limitações, pode-se identificar que a principal limitação do processo

metodológico do estudo de caso foi que o modelo proposto é altamente conceitual e requer

validação. Assim, deve ser implementado também em outras organizações para se proporcionar

um melhor entendimento da abrangência da sua eficácia.

Também, pode-se observar que, em relação a validade dos resultados, conforme já

previamente identificada pela própria metodologia, tais resultados a partir da análise do PMO

VALUE RING espelham um registro de um momento fixo no tempo, que vai perdendo a sua

precisão na medida em que o tempo passa, pois o ambiente geral se modifica.

Sugere-se a aplicação periódica, de preferência anualmente, do PMO VALUE RING

no EPEx-EB para atualização e reanálise das informações encontradas, para que eventualmente

sejam reestruturados o mix de serviços oferecidos. Pois, conforme Pinto (2016), o PMO deve

definir um mix de serviços capaz de promover uma percepção de valor sustentável, onde um

mix equilibrado de serviços poderá maximizar a probabilidade de gerar uma percepção de valor

positiva e estável ao longo do tempo.

Assim, a partir do reestudo do cenário, visando a sua sustentabilidade a organização

precisa se adaptar a tais mudanças elevando a sua maturidade. Dessa forma, também o PMO

necessita atender os novos benefícios demandados para não perder o seu apoio, e para isso,

deve reestruturar periodicamente o seu modelo de prestação de prestação de serviços. Conforme

o que Thomas e Mullally, (2008, p.33), sobre o conceito de “ajuste” para maior a percepção do

valor do serviço. Pois o ajuste estratégico do PMO, entre muitas atividades, é fundamental não

apenas para obter a vantagem da percepção de valor, mas também para a sustentabilidade dessa

vantagem.

Como sugestões para pesquisas futuras, indica-se que novos estudos de caso sejam

realizados ou atualizados para consolidação da metodologia PMO VALUE RING, nesse

mesmo PMO ou outros semelhantes, como ferramenta de verificação do alinhamento entre o

PMO e os seus Stakeholders. Incluindo aqui, a replicação da pesquisa em PMOs de grandes

organizações, tanto públicas quanto privadas, que necessitam promover a transformação afim

de se adequarem ao ambiente em que estão situadas, mediante as iniciativas resultantes de

programas e projetos.

61

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