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Gestão de Projetos

Gerenciamento do Risco do Projeto

Professor Flávio Manzi [email protected]


Apresentação

� Flávio Manzi Alves

� Formado em Ciências da Computação pela UFG� 12 anos no mercado de trabalho� Experiência em gerenciamento de projetos� Professor da UPIS desde Fevereiro/2010

[email protected]

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Disciplina: Gerenciamento do Risco do Projeto

� Carga horária� 30 horas

� Objetivos� Analisar a dimensão da disciplina de gestão de riscos no planejamento

e execução de projetos;� Identificar os processos relacionados à gestão de riscos em projetos;� Desenvolver habilidades para o planejamento de riscos em projetos;� Identificar as relações entre gestão de riscos e as demais disciplinas

elencadas no PMBoK;� Identificar técnicas de gestão de riscos durante o planejamento e

execução de projetos.

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Definição de Risco

4



Definição de Risco

� Risco é:� Um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, causa um

impacto positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto;

� Riscos com impacto positivo são chamados de oportunidade;

� Riscos com impacto negativo são chamados de ameaças.

� Gerência de Riscos:� “Processos necessários para planejar o gerenciamento, identificar,

analisar, responder, monitorar e controlar riscos em projetos” (PMBOK 2004)

� Inclui maximizar as probabilidades e consequências de eventos positivos relativos aos objetivos do projeto, minimizando as probabilidades e consequências de eventos adversos

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Componentes do Risco

� Evento:� O que pode ocorrer....� Composto de cauza raiz e efeito;

� Probabilidade:� Chance de ocorrência daquele evento

� Impacto:� O que vai causar� A extensão de perda ou ganho resultante da ocorrência do evento de

risco

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Exposição ao risco = Probabilidade x Impacto

7




Exposição ao risco = Probabilidade x Impacto

Exemplo:

• Considere 10% de chances de um equipamento falhar e precisar

de 2 meses para voltar a funcionar. Ou seja, Probabilidade do

risco = 10%;

• Considere que a cada mês sem equipamento a empresa perderá

R$10.000. Ou seja, Impacto de custo = R$20.000;

• A exposição ao risco será de 10% X R$20.000 = R$2.000;

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Tipos de Risco – Classificação por Incertezas

� Total certeza:� Coisas que você sabe (Know)

� Incerteza:� Coisas que você sabe que não sabe (Know Unknow)

� Total incerteza:� Coisas que você não sabe que não sabe (Unknow Unknow)

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Gerenciamento de Risco

� Trata de:� Busca identificar, analisar e responder aos riscos do projeto;

� A organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos;

� O risco existe a partir do momento em que o projeto é concebido;

� O risco do projeto tem origem na incerteza existente nos projetos;

� Objetiva aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.

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Processos de Gerência de Projetos

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Áreas de conhecimento

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� Restrição Tripla

Custo

Escopo

Tempo




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TempoCusto

Escopo

Qualidade




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TempoCusto

Escopo

Qualidade

Risco

Comunição Aquisição

RH




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TempoCusto

Escopo

Qualidade

Risco

Comunição Aquisição

RH

Integração




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Risco - PMP

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Processo de Riscos - PMP

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Planejamento - Risco

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� 11.1 - Planejar o gerenciamento dos riscos:� Define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do

projeto;� 11.2 - Identificar os riscos:

� Determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características;

� 11.3 - Realizar a análise qualitativa dos riscos:� Prioriza os riscos por meio da combinação da probabilidade de ocorrência

com o impacto do risco;� 11.4 - Realizar a análise quantitativa dos riscos:

� Analisa numericamente o efeito dos riscos identificados sobre os objetivos gerais do projeto;

� 11.5 - Planejar as respostas aos riscos:� Desenvolve as ações para aumentar as oportunidades e reduzir as

ameaças aos objetivos do projeto;� 11.6 – Monitorar e controlar os riscos:

� Implementa o plano de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto;



Planejar o gerenciamento dos riscos

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� Decide como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

� O planejamento dos processos é importante para:� Garantir que o nível, tipo e visibilidade do gerenciamento

de riscos estejam de acordo com a importância do projeto� Fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades

de gerenciamento de riscos � Um planejamento cuidadoso e explícito aumenta a

possibilidade de sucesso dos outros processos de gerenciamento de riscos. � Esse processo deve ser terminado já no início do

planejamento do projeto, pois é essencial para executar com sucesso os outros processos




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� Plano de Gerenciamento de Risco deve conter:� Como será o Sistema Gerencial da Gerência de Riscos?

Periodicidade, Processo?� Como será o processo de Identificação de riscos?

Metodologia?� Como os resultados iniciais de identificação e

quantificação serão mantidos?� Quem serão os responsáveis por gerenciar as várias áreas

de risco?� Quais as formas de análise e de acompanhamento dos

riscos do projeto? Quais os indicadores?� Serão usadas fontes de dados históricos para ajudar no

processo de identificar e quantificar os riscos do projeto? Quais?




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Ciclo de vida de um projeto



Planejar o gerenciamento dos riscos - PMP

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� O plano de gerenciamento de riscos descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto, e inclui os seguintes itens:� Metodologia.� Funções e responsabilidades.� Orçamentação.� Prazos.� Categorias de risco.� Definições de probabilidade e impacto de riscos.� Matriz de probabilidade e impacto.� Revisão das tolerâncias das partes interessadas.� Formatos de relatório.� Acompanhamento.


Gerenciamento do Risco do Projeto 25




Identificar os riscos

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� Determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características.

� A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve

� Esse processo normalmente conduz ao processo Análise qualitativa de riscos� Alternativamente, também pode conduzir diretamente

ao processo Análise quantitativa de riscos quando realizado por um gerente de riscos experiente



Identificar os riscos - PMP

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30

� Dados de entrada� WBS (Work Breakdown Structure)� Requisitos contratuais� Estimativas de custo e cronograma� Equipe� Experiências passadas documentadas� Demonstrativo do escopo� Descrição de produtos ou resultados



Identificar os riscos - Fontes

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Identificar os riscos - Guia

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� Use a WBS como base para identificação de riscos� Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa

possível� Execute as tarefas de identificação de riscos em

equipe ou em grupos compostos por membros da equipe

� Ainda não analise nem responda aos riscos� Documente os riscos, descrevendo-os de forma

completa e auto-contida



Identificar os riscos – Sugestão de Processo

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Identificar os riscos – Analogia Interna

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� Quando usar:� Quando existe documentação de projetos similares/históricos na própria

organização

� Stakeholders:� Gerente de projeto� Equipe do projeto� Clientes

� Processo:1. Identificar dados do projeto necessários à identificação de Riscos2. Identificar projetos similares e analisar dados históricos3. Compilar dados históricos obtidos4. Criar/atualizar lista de Riscos para seu projeto5. Distribuir a lista de Riscos para os membros da equipe para análise6. Finalizar a lista de Riscos e transcrever para planilha “GerenciaDeRisco”7. Revisão da “GerenciaDeRisco” com a equipe do projeto



Identificar os riscos – Analogia Externa

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� Quando usar:� Quando existem dados históricos/estudos de entidades/outras

organizações. Nenhum projeto novo representa um conjunto de riscos totalmente novos. Usado para refinar sua lista de Riscos.

� Stakeholders:� Gerente de projeto� Equipe do projeto� Entidades� Outras Organizações

� Características:1. Uma lista de Riscos que ocorrem em outros projetos2. Examine as listas para aguçar a imaginação e identificar Riscos para o seu

projeto

� Algumas fontes:1. Software Engeneering Institute(SEI) Risk Taxonomy – www.sei.cmu.edu2. Software Program Managers Network – www.spmn.com3. www.risksig.com, para associados PMI ou inscrição direta



Identificar os riscos – Brainstorming/Brainwritting

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� Quando usar:� Identificação de grande volume de Riscos. Equipe disponível. Processo

altamente criativo e sinérgico.


� Processo:1. Selecionar Facilitador e Secretário2. Identificar participantes3. Agendar sessão4. Regra 1: Não ao não5. Regra 2: Não existe outra regra6. Secretário documenta Riscos identificados7. Facilitador revê lista de Riscos e transcreve para planilha “GerenciaDeRiscos”8. Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto

� Brainwritting:Brainstorming escrito, com trocas entre os participantes.



Identificar os riscos – Técnica de Delphi

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� Quando usar:� Entrevistas anônimas. Dificuldades de juntar participantes em uma sessão.

Brainstorming remoto.


� Processo:1. Selecionar Facilitador e identificar Participantes2. Selecionar e distribuir Informações aos participantes3. Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas, individual

e anonimamente4. Participantes enviam Lista de Riscos para Facilitador5. Facilitador consolida Lista de Riscos6. Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes

revisarem/complementarem7. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para planilha “GerenciaDeRiscos”8. Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto



Identificar os riscos – Matriz SWOT

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� O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e éum acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)




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� Quando usar:� Avaliar as incertezas do ambiente externo ao projeto e nossa

adequação para seu desenvolvimento.


� Processo:1. Analisar as incertezas do ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)2. Analisar cada item identificado em 1, quanto a adequação interna (se

estamos prontos ou não)3. Plotar no modelo SWOT4. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para planilha “GerenciaDeRiscos”5. Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto




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Análise SWOT

Ameaças

Forças

Fraquezas

Oportunidades




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Análise SWOT

Quadrante Característica – Estratégia de Ação

Ameaça/Força Estamos prontos para enfrentar essas ameaças

Oportunidade/Força

Estamos prontos para capturar ou alavancar essasoportunidades

Ameaça/Fraqueza

NÃO estamos prontos para enfrentar essas ameaças

Oportunidade/Fraqueza

NÃO estamos prontos para capturar ou alavancar essasoportunidades




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� Para criar Listas de Riscos:� Seja específico, claro e escreva descrições completas.� Não inclua perguntas� Não inclua itens de ação� CAUSA RAIZ e EFEITO, em um único texto

� Um único texto, com causa raiz e efeito:

“Problema na rede elétrica podem provocar incêndio”

� Dois Textos:� Causa raiz: “Problemas na rede elétrica”� Efeito: “Incêndio”



Identificar os riscos – Categorias por Afinidade

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É o processo de categorizar riscos (agrupar por afinidade), dando um nome para a categoria

1. Colocar Riscos em Post-Its2. Equipe Analisa3. Agrupam por afinidade4. Nomeiam os Grupos

� Exemplos:�Pessoal:

� Falta de capacitação técnica...� Alto turnover de analistas...

�Contratual:� Clausula de lucro cessante no projeto...� Não há previsão de reajuste por...

�Terceirização:� Trabalho feito pelos terceiros em outro local dificulta a gerência...

�Financeiro, Cronograma, Logística, Produção



Identificar os riscos – EAR



Análise de riscos

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� Contexto:� Descrever as abordagens de estimativa de riscos.� Probabilidade & Impacto� Conceitos básicos de probabilidade� Sistema de medição� Valor Esperado

� Abordagens:� Narrativa: Descritiva (Fácil, mas não permite medição)� Qualitativa: Alto, Médio, Baixo (Difícil de consenso, mas dá visão

comparativa� Quantitativa: 10%, R$ 100.000,00 (Direta, mas difícil de precisar)



Análise Qualitativa de riscos

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� Objetivo:� Atribuição de um grau da probabilidade da ocorrência do risco� Atribuição de um grau de impacto da ocorrência de risco� Cálculo do determinante geral do risco� Priorização de risco

� É uma análise de certo modo subjetiva dos riscos para:� Determinar que eventos de riscos terão uma resposta� Determinar a probabilidade e o impacto de todos os riscos identificados� Determinar que riscos serão quantificados ao invés de ir diretamente ao

planejamento de resposta� Documentar que riscos não-críticos ou não prioritários� Determinar a classificação geral de riscos do projeto.




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Medição QualitativaClassificação Probabilidade Impacto

Alto É muito provável que o evento de riscoocorra.O evento de risco tem alta probabilidadede ocorrer

Se o evento de risco ocorrer haverá um impactosignificativo no cronograma, qualidade ousatisfação do cliente

Médio É provável que o evento de risco ocorra.O evento de risco tem probabilidademédia de ocorrer

Se o evento de risco ocorrer haverá um impactomoderado no cronograma, qualidade ousatisfação do cliente

Baixo Não é provável que o evento de riscoocorra.O evento de risco tem baixaprobabilidade de ocorrer.

Se o evento de risco ocorrer haverá um pequeno impacto no cronograma, qualidade ousatisfação do cliente.

� Características:� Fácil de entender e aplicar.� Pouca dispersão/precisão – difícil de obter consenso




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PLANILHA DE ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS: ESCALA DE PROBABILIDADE




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� Probabilidade:

� Probabilidade do risco se nenhuma ação for tomada:

1. Muito improvável de acontecer (0,1)2. Mais provável de não acontecer do que de acontecer (0,3)3. Probabilidade de acontecer ou não é igual (0,5)4. Mais provável de acontecer do que não acontecer (0,7)5. Muito provável que ocorra (0,90)




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� Custo:

� Impacto do risco no custo do projeto

1. Aumento insignificante no custo (0,1)2. Aumento no custo de menos do que $1K por

dia (0,3)3. Aumento no custo de $1K a $5K por dia (0,5)4. Aumento no custo de $5K a $10K por dia (0,7)5. Aumento de mais de $10K por dia (0,90)

� Cronograma:

� Impacto do risco no cronograma do projeto

1. Atraso insignificante no cronograma (0,1)2. Atraso de menos de 1 dia no cronograma (0,3)3. Atraso de 1 a 5 dias no cronograma (0,5)4. Atraso de 5 a 10 dias no cronograma (0,7)5. Atraso maior que 10 dias no cronograma (0,90)




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� Escopo:

� Impacto do risco no escopo do projeto

1. Impacto insignificante no escopo do projeto (0,1)

2. Poucos entregáveis impactados, sem efeito no aceite do projeto (0,3)

3. Alguns entregáveis impactados, perceptíveis no aceite do projeto (0,5)

4. Impacto muito significante para o cliente (0,7)5. Inaceitável para o cliente (0,90)

� Cronograma:

� Impacto do risco na qualidade do projeto

1. Impacto insignificante na qualidade do projeto (0,1)

2. Poucos entregáveis impactados, sem efeito no aceite do projeto (0,3)

3. Alguns entregáveis impactados, perceptíveis no aceite do projeto (0,5)

4. Impacto muito significante para o cliente (0,7)5. Inaceitável para o cliente (0,90)




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� Geral:� Impacto consolidado do risco do projeto� Sempre o maior impacto

� Risco geral:� Determinante geral de risco do projeto

Σ

i

n(Ii x Pi)

____________

n( 0,81)



Análise Quantitativa de riscos

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58

� Objetivo:� Estimativa numérica da probabilidade da ocorrência do risco� Determinação numérica do impacto da ocorrência de risco� Cálculo do valor monetário esperado� Priorização de risco

� É uma análise mais precisa dos riscos:� É realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise

Qualitativa de Riscos por afetarem potencial e significativamente as atividades

� Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos




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Evento de risco

Probabilidadede ocorrência

Impacto

1 10% Excedente de R$ 500.000,00Atraso de 10 semanas

2 50% Excedente de R$ 100.00,00Atraso de 16 semanasGrave diminuição na satisfação do cliente

3 75% Excedente de R$ 10.000,00Atraso de 2 semanasPequeno aumento dos níveis de defeito

� Características:� Requer mais tempo para análise� Dá impressão de precisão� Insegurança em estabelecer os números� Mais valiosa para tomada de decisão




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� Valor Esperado:

Probabilidade X Impacto

� Ameaças: EXPOSIÇÃO

� Oportunidades: ALAVANCAGEM

� O valor esperado em um projeto é igual a soma dos valores esperados de cada evento de risco

� O valor esperado pode também ser usado em conjunto com outras ferramentas de análise (por exemplo, árvore de decisão)



Análise Quantitativa de riscos - Valor Esperado

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� Como Calcular:

� Valor base do projeto: $ 2.000.000,00

Lista dos Eventos de Riscos Quantificados

Valor Esperado do projeto: $ 2.158.000,00

Reserva de 7,9%

Descrição Probab. Impacto Valor Esperado

Fornecedores entram em grevedurante o projeto

30% $700.000,00 $210.000,00 (+)

Protótipo funciona de 1° 20% $300.000,00 $60.000,00 (-)

Inundações em Março 80% $10.000,00 $8.000,00 (+)

Valor Esperado dos Riscos do Projeto: $158.000,00 (+)




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� Expandindo o conceito:

� Valor Esperado: Probabilidade X Impacto� Melhor caso: Valor Base - Σ (Oportunidades)� Pior caso: Valor Base + Σ (Ameaças)

= Valor Base - Oportunidades (100%)$ 2.000.000,00 - $300.000,00

Melhor Caso Valor Base Valor Esperado Pior Caso

$1.700.000,00 $2.000.000,00 $2.158.000,00 $2.710.000,00

= Valor Base + Ameaças (100%)$ 2.000.000,00 + $710.000,00

� Importante:

� se CUSTO: Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)

� se RESULTADO: Inverte sinais -> Soma Oportunidades, Diminui Despesas




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� Foco de análise de custo

Ameaças = (+)

Oportunidades = (-)

� Alternativas:

� Projetos Internos - cobrança por custo

� Propostas para clientes




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� Foco de análise de resultado

Ameaças = (-)

Oportunidades = (+)

� Alternativas:

� Próprios Projetos� Planos de Negócio

= Valor Base + Oportunidades (100%)$ 2.000.000,00 + $300.000,00

Pior Caso Valor Base Valor Esperado Melhor Caso

$1.290.000,00 $2.000.000,00 $1.842.000,00 $2.300.000,00

= Valor Base - Ameaças (100%)$ 2.000.000,00 - $710.000,00




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� Prioridade:

� Análise comparativa dos riscos� comparar a descrição textual dos riscos, dois a dois� torna-se inviável quando a lista de risco é grande

� Análise por valor esperado/impacto� considera apenas o resultante do risco (qualificação)� considera o valor e/ou impacto (quantificação)� analise gerencial é de extrema importância



Análise de riscos

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Probabilidade

Muito alta 51% e acima

Alta 26% a 50%

Média 11% a 25%

Baixa 6% a 10%

Muito baixa 1% a 5%

Muito alta 51% e acima

Alta 26% a 50%

Média 11% a 25%

Baixa 6% a 10%

Muito baixa 1% a 5%

Impacto

Muito alta Acima de $500 mil

Alta De $201 a 500 mil

Média De $101 a 200 mil

Baixa De $51 a 100 mil

Muito baixa Até $50 mil

Tentativa Intermediária

� Análise Qualitativa X Análise Quantitativa ?� realizar apenas a análise qualitativa� realizar apenas a análise quantitativa� realizar as duas análises



Análise Quantitativa - Árvore de Decisão

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� Definição:

� Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades

� A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados

� É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados

http://www.treeplan.comhttp://www.vanguardsw.comhttp://www.mindtools.com

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

R1

R1

R2

R2




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� Passos:

1. Use caixas para representar as decisões (nós de decisão)2. Use círculos para representar resultados ou eventos3. Coloque a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continue da esquerda para a direita4. Use caminhos para representar todos os possíveis cenários5. Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos6. Determine o valor esperado de cada caminho7. Trabalhe da direita para a esquerda,incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

R1

R1

R2

R2




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� Exemplo:

Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?

Os requisitos do projeto foram mal definidos.

Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.

Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo de refazer o trabalho em caso de falhas no testes de aceitação do cliente.

Custo de Construção do Protótipo: R$98.000,00Probabilidade de aprovação do Cliente:

Com protótipo 90%Sem protótipo 20%

Custo do re-trabalho após teste de aceitação:Com protótipo R$ 20.000,00Sem protótipo R$ 250.000,00




70

Não Construir

R$0,00

Construir

R$98.000,00

90% x R$ 0,00

10% x R$ 20.000,00 = R$ 2.000,00

80% x R$ 250.000,00 = R$ 200.000,00

Aprovado = R$98.000,00

Reprovado = R$100.000,00

Aprovado = R$ 0,00

Reprovado = R$200.000,00



Análise Quantitativa – Simulação de Monte Carlo

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� Definição:

� É uma análise computadorizada do projeto que “executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados.

� Pode ser usada para custo ou duração de projetos� Requer um software especializado para conduzir a simulação

� @Risk – www.palisade.com� Crystal Ball – www.crystalball.com

� Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo� Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos nos

planos de projetos

� Gerente do projeto� Estabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cada tarefa

ou atividade� Ferramenta

� Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na informação e nas probabilidades

� Coleta os resultados� Faz um mapa dos resultados em forma de faixa



Planejar respostas aos riscos

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� Objetivo:� Planejar e implementar estratégias de reação a riscos� Documentar o uso das estratégias e interpretar seus relativos níveis de

sucesso� Processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto� Aborda os riscos de acordo com a prioridade, inserindo recursos e

atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário

� Processo:� Analise a Lista de Riscos priorizados� Crie estratégia de reação a riscos

� As respostas a riscos planejadas precisam ser:� Adequadas à importância do risco� Econômicas ao enfrentar o desafio� Rápidas e realistas dentro do contexto do projeto� Acordadas por todas as partes envolvidas� De propriedade de uma pessoa específica




73

Identificar Estratégias

QuantificarEstratégias

Avaliar Impactos

SelecionarEstratégias

Colocar reaçãono plano do

projeto

Calcular novosvalores

Atualizar planode risco

� Dados de entrada:� Lista de Riscos atualizada� Plano de Projeto

Coerente?

SimNão

Valor BaseValor Esperado

Melhor CasoPior Caso




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� Guia para resposta aos riscos:� Analise a lista de risco� Descreva reações para os riscos (oportunidades e ameaças)� Faça perguntas do tipo:

� De que forma este evento de risco pode ser evitado ou melhorado?� O que significa aceitar ou buscar este risco?� É possível mitigar ou evitar este risco?

� Avalie alternativas e selecione uma primeira opção� Avalie a coerência das estratégias de reação com:

� Os objetivos do projeto� A habilidade dos membros da equipe em assimilar estratégias� As restrições do projeto

� Atualize o plano de Gerência de Riscos e o plano do projeto




75

CONTENÇÃO/PREVENÇÃO

CONTINGÊNCIACONTENÇÃO/PREVENÇÃO

CONTINGÊNCIACONTENÇÃO/PREVENÇÃO




76

� Estratégia de Prevenção dos riscos - Ameaças:

� Aceitar� Aceitar as conseqüências� Ativa

� Desenvolva uma contingência� Continue a avaliar o risco

� Passiva� Aceite as conseqüências: não faça nada.

� Mitigar (diminuir)� Reduzir o valor esperado de uma ameaça� Minimizar a probabilidade e/ou impacto de uma ameaça� Continue a avaliar o risco




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� Estratégia de Prevenção dos riscos - Ameaças:

� Transferência� Transferir para terceiros� Total ou parcial do risco: uma forma de mitigar� Seguros (riscos puros)� Cláusulas contratuais� Limite de responsabilidade� Subcontratados� Não há eliminação de riscos

� Evitar� A causa do risco tem que ser evitada e a ameaça eliminada (probabilidade)

� Reveja as tolerâncias organizacionais� Avalie o resultado de evitar




78

� Estratégia de Prevenção dos riscos - Oportunidades

� Ignorar/Aceitar� Não faça nada� Aceitar o risco ou no caso do risco ocorrer, deixar montado o plano de

contingência

� Melhorar� Aumentar a probabilidade e/ou impacto positivo – fortalecer a causa da

oportunidade e direcionar e reforçar os principais acionadores dessas oportunidades

� Maximizar probabilidade / impacto

� Provocar� Garantir que a oportunidade seja concretizada – tenta eliminar a incerteza

fazendo com que a oportunidade aconteça� Probabilidade = 100%

� Compartilhar� Atribuir a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em

benefício do projeto




79

� Conceitos Adicionais

� Gatilho� Para todo risco tratado, deve também ser identificado o sintoma de

ocorrência do risco – gatilho – que vai auxiliar a identificar que a situação de risco ocorreu

� Riscos residuais� Riscos que permanecem mesmo depois de se colocar o plano de resposta

em prática

� Riscos secundários� Riscos que surgem a partir da implementação de um plano de respostas ao

risco

� Contingência� Fundos, orçamento ou tempo necessário, além das estimativas, para reduzir

o risco de impactar os objetivos do projeto

� Solução de contorno (Workaround)• Solução alternativa não planejada antecipadamente em resposta a um risco

negativo que ocorreu;




80

� Estratégia de Prevenção dos riscos

� Remove os elementos de alto risco� Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade� Inclua recursos adequadamente capacitados� Divida os riscos com os Stakeholders� Examine alternativas� Desenvolva Plano de Contingência� Assuma Riscos, mais inclua Prêmios

Risco do ContratadoContratos +-

EscalaPreço variável Preço fixo

-Contratos

- Risco do ContratadoContratos

- +Risco do ContratadoContratos

-

-Risco do Contratante+




81

� Provisão no orçamento do projeto ou um plano para mitigar riscos

� Reserva Gerencial:� Para cobrir os riscos “unknowns unknowns” (não identificados)

� Reserva de Contingência:� Para cobrir os riscos “knowns unknowns” (identificados)� Entra na linha de base de custos/prazos e portanto, a equipe tem direito a

reserva.

� Fatores a considerar� Posição no ciclo de vida� Abordagem da estimativa� Tipo de contrato� Exposição às ameaças� Influência das oportunidades� Níveis de tolerância ao risco� Riscos aceitos� Consequências de estouros� Lições aprendidas




82

� Momento

� Agora sua equipe está pronta e tem todas as informações necessárias para decidir sobre o projeto:

1. GO/ NO GO (Proposta)

2. Em que bases financeiras

3. Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e de CONTINGÊNCIA

4. Quais riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) e representam custos imediatos e/ou negociação com o cliente

5. Quais riscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) e representam custos futuros



Monitorar e controlar riscos

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� Objetivo:

� Processo que envolve a execução do plano de gerência de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco no desenvolvimento do projeto.

� Acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação

� Monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência

� Monitoramento dos riscos residuais

� Reavaliação de riscos

� Identificação de novos riscos, reavaliação dos riscos atuais e encerramento dos riscos que estão desatualizados

� Auditorias de riscos

� Examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas-raiz, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos




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� Dados de entrada:� Plano de gerência de risco� Eventos de riscos reais� Identificação de Riscos adicionais

Definir Responsabilidades

ExecutarProjeto

Planos deContingência

Gerência de Riscos

Atualizar Planode Gerênciade Riscos

Contornos

� Se houver mudanças no projeto, iniciar processo de Gerência de Riscos novamente



Controlar riscos

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� Controle:� Sempre que houver qualquer mudança no Projeto;� Sempre que um evento de risco realmente aconteça;� Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “milestone”

� Não se esqueça de perguntar:� Quanto risco...

� Você pode assumir e permanecer responsivo?� Você pode incluir no custo e permanecer competitivo?� Você está disposto a assumir?

� Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders?

� Faça:� Controle de perto o progresso do projeto� Execute em tempo hábil as reações aos riscos quando ocorrerem problemas

ou vantagens inesperadas� Avalie extensivamente a eficácia das reações aos riscos� Reaja com ações adicionais, se necessário� Faça um acompanhamento contínuo



Controlar riscos

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� Incerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto

� Problema:� Um evento de risco negativo (conhecido ou desconhecido) que se

materializa;

� Vantagens inesperadas:� Um evento de risco positivo (conhecido ou desconhecido) que se materializa;

� Contorno:� Reação não planejada (não definida antecipadamente) a um evento de risco

negativo;

� Ação corretiva:� Executar a reação a um evento de risco negativo (planejada, como as

contidas no plano de contingência, ou não planejada, como os contornos);



Controlar riscos

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� Ao encerrar o processo de controle dos riscos, pergunte-se:� Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente?� Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados?� Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?� Os contornos realizados geraram resultados eficazes?� O ciclo de vida do risco chegou ao fim?� É necessária a tomada de alguma ação extra?

� Comunicação� Todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano de

gerência de riscos devem ser comunicados aos:� Stakeholders� Membros da equipe

� Os Stakeholders devem entender:� As implicações dos riscos e as reações� O estado e os potenciais de riscos

� Os membros da equipe devem entender:� A eficácia das reações aos riscos executadas� Contornos escolhidos� As percepções e direcionamento dos Stakeholders

� A comunicação deve ser oportuna e regular



Controlar riscos

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� Comprovação física da execução da Gerência de Riscos

� Inclui Eventos,, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (Ferramentas Utilizadas)

� Inclui eventos desconhecidos que ocorreram

� Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as abordagens para os riscos

� Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identificados) e desconhecidos (não identificados)

� Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto



Controlar riscos

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� Documentação dos riscos e fechamento do projeto

� Pensamos e registramos as incertezas possíveis;

� Descrevemos os riscos, identificando as causas possíveis e seus respectivos impactos;

� Categorizamos os riscos, dividindo-os por afinidade e possibilitando a sua alocação para os recursos mais capacitados para seu acompanhamento;

� Analisamos os riscos, determinando sua importância e pesos relativos;

� Definimos estratégias de reação aos riscos, tanto de prevenção quanto de contingência;

� Tomamos a decisão sobre o projeto, se vamos em frente ou não, baseados nas incertezas e em seus possíveis impactos;

� Determinamos a relação comercial ou de negócios, definindo quem seriam os responsáveis pelos ônus dos riscos, se o cliente ou o fornecedor;

� Planejamos quem serão os responsáveis operacionais por acompanhar os riscos do projeto;

� Definimos um sistema gerencial de acompanhamento e executamos o projeto monitorando tudo o que estava acontecendo, efetuando o registro.



Controlar riscos

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� Base de referência para o futuro:

� Que riscos identificados realmente se materializaram, quando e por quanto tempo. Isso nos permite a validar o nosso processo de estimativa, refinando-o para futuros projetos;

� Quais riscos identificados não se materializaram;

� Quais riscos se materializaram e que não haviam sido identificados previamente;

� Quais os impactos efetivos totais dos riscos ocorridos versus o que havíamos planejado;

� O que essas incertezas provocaram nos resultados finais do projeto.



Os Estágios de Maturidade em Gerência de Risco

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Problemático Mitigando Prevenindo AntecipandoCriando

Oportunidades

“Se você não atacar os riscos de frente, eles irão atacá-lo”

Tom Glib

Em que estágio sua organização está???

Uma reflexão...




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Oportunidades Problemático

� Características:

� Falta de comunicação

� Pessoas muito ocupadas resolvendo problemas e não pensam no futuro

� Só se pensa em risco quando eles ocorrem

� Notícias de riscos são negativas

� Gerência por crise

� Fase do 10% aí...




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Oportunidades Mitigando


� Mudanças de gerência de crise para gerência de riscos

� Introdução dos conceitos de risco na equipe

� Pessoas se preocupa, mas não de forma sistemática

� Falta de experiência de como reportar os riscos e como gerenciá-los

� Ênfase apenas na fase inicial do projeto

� Apenas gerente de projeto ou poucos participantes

� Ainda em Análise consistente...




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Oportunidades Prevenindo


� A gerência de risco passa a ser vista como atividade de equipe

� Começamos a tentar evitar os efeitos, identificar e eliminar causas

� Processo dinâmico e integrado

� Envolvimento eventual dos clientes

� Pessoas com maior experiência em identificar, mas ainda inseguros de quantificar – apenas Qualificação

� Ponto de inflexão entre abordagem reativa e pró-ativa




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Oportunidades Antecipando


� Transição de Análise Qualitativa para Quantitativa – apenas Valor Base e Valor Esperado

� Usamos métricas (históricos) para antecipar falhas e prever eventos futuros

� Habilidade para aprender, adaptar e antecipar mudanças

� Equipe e clientes trabalham juntos com razoável acuracidade e foram nas reais prioridades




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Oportunidades CriandoOportunidades


� Visão positiva da Gerência de Riscos – Risco de Oportunidade e Diferencial Competitivo

� Riscos são responsabilidade de todos

� Ambiente aberto e sem ameaças ao processo - participação

� Admite-se a existência de coisas que não sabemos – unknow-unknow

� Utiliza-se cenários de pior e melhor caso



Gerência de Riscos – Fator Crítico de Sucesso para o Projeto

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Planejamento Identificação Análise Resposta Controle

Fator Crítico de Sucesso para o Projeto� Garante que o projeto está controlado, como nunca esteve ...

� Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas ...

� Envolve todos os Stakeholders & Equipe ...

� Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto ...



Obrigado!

Flávio Manzi Alves

[email protected]

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manzi - slides gp - risco.pdf

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