manual sobre a análise e a promoção da cadeia de...

«Reforçar a Gestão das Pescas nos Países ACP»

FORMAÇÃO REGIONAL SOBRE A ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR

Referência: SA-4.1-B20

Manual sobre a Análise e a Promoção da Cadeia de Valor

Região: ÁFRICA AUSTRAL País: MAURÍCIA

De David Russell e Satish Hanoomanjee

Setembro de 2012

Um projeto executado pela: PESCARES ITALIA SRL

Projeto financiado pela União Europeia

.

«A presente publicação foi elaborada com a assistência da

União Europeia. O conteúdo da mesma é da exclusiva

responsabilidade da «Pescares Italia» e não reflete, de

modo algum, as opiniões da União Europeia. »

«O conteúdo do presente documento não reflete

necessariamente as opiniões dos governos em questão.»

MANUAL SOBRE A ANÁLISE E A PROMOÇÃO DA CADEIA DE

VALOR

Projeto Financiado pela União Europeia Página [2] Um projeto implementado pela Pescares Italia

Índice

LISTA DOS QUADROS, IMAGENS E CAIXAS ........................................... 4

LISTA DE ACRÓNIMOS .......................................................................... 5

PARTE A CONCEITO DE ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR .................... 6

1. Contexto ........................................................................................................................................................ 6 2. Visão geral da oferta e da procura de peixe ................................................................................................... 7 3. O que é a análise da cadeia de valor? ............................................................................................................ 9

3.1 Comparar cadeias de valor .................................................................................................................. 10

3.2 Razões para promover a produção de valor acrescentado ................................................................. 11

3.3 Análise invertida da cadeia de valor .................................................................................................... 12

3.4 A abordagem orientada para o comprador ......................................................................................... 14

3.5 A perceção do público e do cliente sobre o seu negócio .................................................................... 15

3.6 Levar peixe e marisco para o mercado e a necessidade de um manuseamento cuidadoso .............. 16

3.7 Como é que os consumidores decidem sobre o valor? ....................................................................... 17

3.8 Sistemas de marketing de peixe nos países desenvolvidos versus em desenvolvimento .................. 18

3.9 Desafios-chave das cadeias de valor do peixe ..................................................................................... 19

3.10 Desafios para os fornecedores dos países em desenvolvimento ........................................................ 20

3.11 Reduzir as perdas de valor ................................................................................................................... 20

3.12 Então, para onde é que vai o dinheiro?............................................................................................... 20

4. Calcular os ganhos monetários ao longo da cadeia de valor ....................................................................... 25 5. Exemplos de rotulagem ecológica na cadeia de valor ................................................................................. 27

5.1 Os objetivos da rotulagem ecológica são: ........................................................................................... 28

5.2 Certificação Marine Stewardship Council (MSC) ................................................................................. 28

5.3 Estudo comparativo sobre os rótulos ecológicos das pescas .............................................................. 30

5.4 Pescada sul-africana – uma história de sucesso do MSC .................................................................... 31

5.5 Perca do Nilo com rótulo ecológico, Tanzânia .................................................................................... 31

5.6 Eco Mark Africa – promover pescas sustentáveis ............................................................................... 32

6. Conclusões sobre a cadeia de valor .................................................................................................................... 33

PARTE B: ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR NO PLANEAMENTO POLÍTICO34

1. Desenvolvimento de políticas através da análise da cadeia de valor ........................................................... 35 1.1 Objetivos da política: ........................................................................................................................... 36

1.2 Importância das políticas e das melhores práticas: ............................................................................ 36


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1.3 Passos para conduzir uma ACV para o planeamento político ............................................................. 36

1.4 Melhorar a competitividade, melhorar a excelência .......................................................................... 49

1.5 Procura do cliente: a impulsionadora da mudança ............................................................................. 50

1.6 Identificar áreas que precisam de melhorias, utilizando a análise da cadeia de valor como

instrumento ..................................................................................................................................................... 50

1.7 Ganhar acesso ao mercado: Qual é o problema das políticas? ........................................................... 51

1.8 Diversificar os clientes e os mercados ................................................................................................. 52

2. Utilizar as políticas para modernizar as capacidades empresariais ..................................................................... 52 3. Conflito das partes interessadas ................................................................................................................... 53

3.1 Questões laborais no mercado ............................................................................................................ 53

3.2 Estratégias de melhoria do trabalho: .................................................................................................. 53

3.3 A cadeia de valor e a melhoria dos padrões de emprego ................................................................... 54

3.4 Os atores com poder na cadeia de valor ............................................................................................. 55

4. Análise da cadeia de valor como forma de introduzir políticas para melhorar o comércio internacional de

peixe e a segurança alimentar para as pescas de pequena escala nos países em desenvolvimento ......................... 56 4.1. Objetivo do projeto: melhorar o conhecimento da dinâmica da cadeia de valor .............................. 56

4.2. Estudos de caso ................................................................................................................................... 57

5. A estratégia política ..................................................................................................................................... 58 6. Referências .................................................................................................................................................. 59


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Lista dos Quadros, Imagens e Caixas

Quadro 1: Consumo de peixe nos países da SADC .............................................................................................................. 9

Quadro 2: Comparação dos benefícios versus limitações das cadeias de valor .................................................................. 19

Quadro 3: Calcular o lucro de mercado ao longo da cadeia de valor para cada parte interessada para os mercados

primário, secundário e retalhista do peixe «sável» no Bangladeche ......................................................................... 26

Quadro 4: Como recolher e analisar informações .............................................................................................................. 45

Figura 1 A cadeia de valor da indústria do peixe e do marisco. Fonte: Banco Glitnir .......................................................... 10

Figura 2 Comparação entre as cadeias de valor em quatro países. .................................................................................... 11

Figura 3 Inter-relações na análise da cadeia de valor. ........................................................................................................ 12

Figura 4 Análise invertida da cadeia de valor ..................................................................................................................... 13

Figura 5 Uma cadeia de valor sistemática nas pescas ........................................................................................................ 15

Figura 6 Flutuações de preços ao longo da cadeia de valor ................................................................................................ 18

Figura 7 valor acrescentado para um quilo de filetes de perca do Nilo na pesca de percas do Nilo na Tanzânia ................ 21

Figura 8 A cadeia de distribuição de comercialização para a perca do Nilo no Lago Vitória na Tanzânia ............................ 22

Figura 9 A cadeia de valor para a perca do Nilo no Lago Vitória na Tanzânia ..................................................................... 22

Figura 10 Distribuição de rendimentos pela cadeia de valor do peixe e do marisco para os filetes de bacalhau da Islândia,

vendidos nos restaurantes dos Estados Unidos ......................................................................................................... 23

Figura 11 A cadeia de valor para a comercialização do peixe «sável» no Bangladeche, ilustrando os retornos monetários

para as diferentes partes interessadas ao longo da cadeia ........................................................................................ 25

Figura 12 Descrição passo a passo sobre o cálculo dos ganhos monetários ao longo da cadeia de valor ........................... 27

Figura 13 Projetos de melhoria das pescas ........................................................................................................................ 29

Figura 14 Comparação quantitativa dos rótulos ecológicos ............................................................................................... 30

Figura 15 Passo da análise da cadeia de valor .................................................................................................................... 38

Figura 16 Função de cruzamento da planilha genérica com participantes/atores .............................................................. 41

Figura 17 Processo da ACV - exemplo ................................................................................................................................ 42


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Lista de Acrónimos

ACV Análise da Cadeia de Valor AEM O Mecanismo Africano de Rotulagem Ecológica AGOA Lei do Crescimento e Oportunidade para África AP Administrações/ Autoridades das Pescas CC Custo de Comercialização CIF Custo, Seguro e Transporte incluídos no preço de venda EMA Eco-Mark Africa FAO Organização das Nações Unidas para e Agricultura e Alimentação IQF Congelado rápido individual LM Lucro de Mercado MC Margem de Comercialização MSC Marine Stewardship Council NORAD Agência Norueguesa de Cooperação para o Desenvolvimento ORGP Organização Regional de Gestão Das Pescas PC Preço de Compra PIB Produto Interno Bruto PMP Projeto de Melhoria das Pesca PV Preço de Venda SADC Comunidade de Desenvolvimento da África Austral SDE Serviços de Desenvolvimento Empresarial TAC Total Admissível de Capturas UFR Unidade de Facilitação Regional do ACP Fish II WWF Fundo Mundial para a Natureza ZEE Zona Económica Exclusiva


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Parte A Conceito de Análise da Cadeia de Valor

A análise da cadeia de valor (ACV) proporciona aos decisores políticos governamentais e à administração das

empresas de pesca uma ferramenta sistemática que lhes permite compreender os processos da

indústria/empresa e, em particular, conhecer os custos relacionados com os vários passos da cadeia. O conceito

de cadeia de valor liga, simplesmente, todos os passos de produção, transformação e distribuição entre si – e

permite-nos analisar cada passo em relação ao anterior e aos seguintes.

Isto inclui vários aspetos, tais como: a logística física, económica e social entre a entrada e o consumo de

matérias-primas e a cadeia de fornecimento e o fluxo de pagamento, incluindo as margens de valor

acrescentado, e permite que o pessoal da Administração das Pescas e da indústria pesqueira trate de questões

relacionadas com a cadeia de valor, de forma a maximizar o valor nas respetivas operações comerciais.

A Parte A do presente manual procura explicar os elementos-chave relacionados com a análise da cadeia de

valor.

1. Contexto

A análise da cadeia de valor é particularmente útil para os novos produtores que chegam aos mercados interno

e global, para garantir um crescimento sustentável do rendimento através da compreensão da cadeia de valor,

desde que o peixe é capturado até ao momento em que chega ao consumidor final. Em relação ao consumidor

final, também envolve o desenvolvimento dos conhecimentos sobre preparação dos alimentos e prevenção da

perda de proteínas, particularmente do ponto de vista da segurança em pequena escala dos alimentos da pesca.

A sua utilização é, igualmente, um instrumento analítico para as Administrações das Pescas compreenderem o

ambiente político que prevê a afetação eficiente de recursos na economia nacional, de forma a maximizar o

valor, evitar perdas após a captura e garantir que existe uma gestão eficaz para promover a utilização

sustentável deste recurso.

Os mercados globais de peixe e marisco são grandes, numerosos, variados e complexos. Não é fácil perscrutar

toda a informação, ler e analisar o mercado e tomar as decisões adequadas para maximizar os lucros. É por isso

que necessitamos de uma abordagem sistemática – um modelo que possamos utilizar para nos guiarmos na

recolha, absorção e análise da informação de forma significativa.

Começamos por observar a realidade – uma vasta quantidade de factos. Ao fazermos uma seleção, vemos surgir

um padrão, o que nos permite dividir os factos em grupos semelhantes. O modelo conceptual da análise da

cadeia de valor é uma abordagem sistemática para o tratamento e análise da informação e para a tomada das

decisões certas, adaptadas às condições reais do lugar e do país.

A pesca na África Austral varia desde a pesca de pequena escala e artesanal em países como Angola, Maláui,

Moçambique e Zâmbia até às grandes preocupações comerciais da indústria do atum no Oceano Índico


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(Maurícia e Seicheles) ou ao setor das pescas industriais da Namíbia. A região também inclui alguma pesca

interior importante, tal como o Lago Maláui, o Lago Tanganiyka, o Lago Kariba, a bacia do rio Zambeze e o Delta

do Okavango, caracterizados pela presença das espécies Tilápia, Tuaka e Kapenta. A pesca contribui de forma

distinta para o PIB local, variando entre 0,002 % no Botsuana e cerca de 5 % na Namíbia.

Os recursos haliêuticos desempenham um papel relevante no desenvolvimento económico nacional e regional e

o comércio de peixe representa, muitas vezes, um pilar importante da economia. São necessárias políticas que

salvaguardem os interesses dos produtores de pequena escala, permitindo-lhes contribuir para a segurança

alimentar com produtos que proporcionem qualidade nutricional aos consumidores, sejam rentáveis para o

produtor e tenham acesso aos mercados internacionais sempre que possível, mas que obtenham, igualmente,

preços e margens para uma sustentabilidade a longo prazo, do ponto de vista dos recursos económico, social e

biológico.

O objetivo do presente manual consiste em assistir as Administrações das Pescas (AP) na formulação e execução

da análise da cadeia de valor, para maximizar a criação de valor do peixe e dos produtos da pesca através da

abordagem da cadeia de valor e, em particular, do enquadramento das políticas de ajuda aos produtores na

participação efetiva na economia global.

O presente manual não pretende ser complexo, mas sim demonstrar os elementos de base para a aplicação da

análise da cadeia de valor em contextos específicos:

O «objetivo» do presente manual consiste em servir de diretriz para a equipa de planeamento político das

Administrações das Pescas.

Um instrumento para as pessoas da indústria pesqueira poderem abordar as questões da cadeia de valor, de

forma a maximizarem o valor nas suas operações comerciais.

O presente manual foi elaborado com base na avaliação das necessidades de formação realizada antes da

Formação Regional sobre a Análise da Cadeia de Valor (23 a 27 de julho de 2012) na Maurícia. Tem, igualmente,

em consideração as questões levantadas pelos participantes provenientes dos vários países representados

durante a formação.

2. Visão geral da oferta e da procura de peixe

Espanha, França e Itália são os maiores importadores de produtos africanos derivados da pesca, comprando

cerca de metade das exportações de África. Os produtos africanos da pesca exportados internacionalmente

tendem a ser enviados como produtos «de base» relativamente não processados. O processamento posterior

ocorre na Europa, beneficiando, desta forma, os europeus em termos de trabalho e de maiores lucros.

Só recentemente foi dada mais ênfase à criação de valor e à produção de produtos da pesca de «valor

acrescentado» em África. A criação de valor faz surgir todo um novo setor de serviços em termos de emprego e

de desenvolvimento de capacidades, reforçando a base económica dos países africanos. Daí a necessidade de


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mais criação de valor e análise da cadeia de valor na região e em África em geral.

Apesar do seu grande potencial, a aquicultura africana tem sido pouco explorada. Para enfrentar o futuro, África

precisa de um novo paradigma para o crescimento acelerado da aquicultura, reconhecendo os fracassos dos

esforços do passado. Apesar de se ter verificado apoio governamental em muitos países (para proveitos

socioeconómicos), existem ainda ofertas diminutas de peixe a partir de fontes tradicionais (pesca de captura).

Isto poderá ser uma boa base para o desenvolvimento do setor e a aquisição de um melhor

entendimento/conhecimento sobre a aquicultura e de um melhor estabelecimento de redes/troca de

informações, através de uma abordagem mais orientada para os mercados (Hanoomanjee, S. et.al. janeiro de

2009).

Segundo a FAO, espera-se que a produção de África apresente um crescimento significativo, passando de cerca

de 8 milhões de toneladas atualmente para perto de 11 milhões de toneladas em 2025. Apesar de a maior parte

deste crescimento provir da aquicultura, prevê-se também algum crescimento no setor da captura (Hempel, Erik

et.al. dezembro de 2007).

A FAO prevê, igualmente, que a procura a nível mundial de produtos da pesca aumente no futuro. Com base na

procura presente, serão necessários mais 27 milhões de toneladas de peixe para manter o atual nível de

consumo per capita em 2030. A previsão é de uma maior urbanização nos países em desenvolvimento, onde a

população deverá aumentar de 5,6 mil milhões em 2009 para 7,9 mil milhões em 2050, e entre 250 e

310 milhões a mais de pessoas estarão urbanizadas em 2015 – espera-se que este seja o principal impulsionador

do futuro crescimento do consumo. Esta poderá ser uma oportunidade para explorar o comércio de peixe.

A atual média de consumo de peixe per capita em África é de 8,3 Kg e na Europa é de 20,7 Kg. A nível mundial, a

média anual de consumo de produtos da pesca per capita aumentou de 11,5 Kg na década de 1970 para 16,5 Kg

na década de 2000 (Franz, Nicole, abril de 2010).


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Quadro 1: Consumo de peixe nos países da SADC

Kg/per capita/ano Fonte: FAO

País 1961 1971 1981 1991 2003

Angola 7,4 14,3 14,4 13,3 15,7

Botsuana 0,7 1,5 3,8 8,4 2,8

RD Congo 10,1 9,8 7,1 7,1 5,8

Maláui 3,9 12,7 7,5 6,6 4,6

Maurícia 10,9 10,3 18,7 19,4 18,7

Moçambique 4,0 5,0 3,5 2,4 5,0

Namíbia 9,1 7,9 10,0 10,3 13,3

Seicheles 47,6 56,6 74,5 68,0 61,0

África do Sul 5,5 7,9 10,4 9,2 7,3

Suazilândia 0,0 0,0 0,1 0,1 2,4

Tanzânia 6,4 12,3 11,9 12,0 7,0

Zâmbia 8,3 14,6 7,2 8,4 6,4

Zimbabué 1,5 1,7 2,7 2,1 1,2

Média em África 5,0 7,0 8,9 7,9 8,2

Média mundial 9,0 11,0 11,9 13,1 16,5

3. O que é a análise da cadeia de valor?

A cadeia de valor é uma cadeia de atividades onde os produtos atravessam todas as atividades da cadeia em

sequência e, em cada uma, o produto ganha algum valor. A cadeia de atividades confere aos produtos mais

valor acrescentado do que a soma dos valores acrescentados de todas as atividades. O importante é não

confundir o conceito do valor do produto com os custos da sua produção.

A análise da cadeia de valor:

Permite à empresa, ao indivíduo ou a outras partes interessadas, tais como os decisores políticos

governamentais, saber quais as partes das operações que criam valor e as que não criam.

Trata-se de um modelo que as empresas ou os indivíduos utilizam para: compreender a sua posição de custos e

identificar os vários meios que podem ser utilizados para facilitar a implementação de uma determinada

estratégia comercial.

O conceito de cadeia de valor liga, simplesmente, todos os passos de produção, processamento e distribuição

entre si – e permite-nos analisar cada passo em relação ao anterior e aos seguintes. A cadeia de valor descreve o

conjunto completo das atividades necessárias para levar um produto ou serviço da fonte, através de diferentes

fases de produção (envolvendo uma combinação de transformações físicas e contribuições de vários serviços de

produtor), até aos consumidores finais, eliminando-os no fim, após a utilização.

A análise da cadeia de valor proporciona uma ferramenta sistemática e analítica que pode ajudar a gestão a ver

e a compreender os processos da empresa e, em especial, a conhecer os custos relacionados com os vários


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passos da cadeia. A experiência ensina que um controlo adequado de custos é essencial. Devemos conhecer os

custos em todos os níveis e trabalhar constantemente para reduzi-los sempre que for possível, sem

comprometer a qualidade e a segurança.

O efeito mais importante da aplicação da abordagem da cadeia de valor é, contudo, que todas as decisões

tomadas num determinado passo do processo têm consequências para os passos seguintes – e tais decisões

podem ser irreversíveis. Por exemplo, se matarmos e arranjarmos o peixe quando o apanhamos, isto significa

que, mais tarde, não poderemos vendê-lo como peixe vivo!

A cadeia de valor consiste em atividades primárias, tais como criar e entregar um produto (por exemplo,

produzir filetes de peixe), e atividades de apoio que não estão diretamente envolvidas na produção, mas que,

provavelmente, aumentam a sua eficácia ou eficiência (por exemplo, investigação e desenvolvimento). Além

disso, algumas atividades primárias e de apoio podem ser subcontratadas.

3.1 Comparar cadeias de valor

Em primeiro lugar, vamos ver como é a cadeia de valor global do peixe.

Figura 1 A cadeia de valor da indústria do peixe e do marisco. Fonte: Banco Glitnir

Em estudos realizados pela FAO e pelo banco Glitnir, respetivamente, era evidente que a maioria dos benefícios

gerados ao longo da cadeia de valor é detida pelo setor da transformação retalhista/grossista/secundária da

indústria. Esta tendência é demonstrada nas pescas tanto dos países em desenvolvimento como dos países

desenvolvidos.

É útil comparar análises da cadeia de valor desde que nos concentremos apenas no valor acrescentado líquido

em cada nível. Um estudo1 sobre quatro cadeias de valor salientou informações importantes sobre as cadeias

de valor do marisco, incluindo que a quota dos pescadores torna-se relativamente mais baixa à medida que o

produto é mais processado.

Há, igualmente, duas lições sobre as potenciais armadilhas. O estudo demonstrou que é essencial uma boa

gestão das pescas para garantir que os pescadores colhem os benefícios dos preços de exportação mais

elevados. Sem uma gestão adequada, o aumento dos preços pode conduzir a pressões nas pescas e ameaçar,

desta forma, a sustentabilidade dos recursos e a rentabilidade das empresas pesqueiras.

1 Ref.: Asche, Fank et al., FAO 2006.


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Figura 2 Comparação entre as cadeias de valor em quatro países.

A pesca assenta num recurso natural que pode flutuar drasticamente ao longo dos tempos. O comércio

internacional ajuda as empresas de peixe e de marisco a diversificar estes riscos, abrindo o acesso a diferentes

fontes de matérias-primas. Mais uma vez, isto ajuda a estabilizar os mercados e o aumento da estabilidade

ajuda no funcionamento das empresas de peixe e de marisco.

Se olharmos para o gráfico supra, vemos que as pescas da Islândia e de Marrocos, onde existem boas práticas de

gestão, limitaram a captura total a níveis sustentáveis. Como resultado, as alterações de preços não ameaçaram

os recursos, mas tiveram, simplesmente, um impacto direto no rendimento que os pescadores receberam. Em

Marrocos, o aumento dos preços força os processadores a importar anchovas de outros países, mas, quando os

preços caem, estes compram apenas de fontes nacionais. Isto mostra de que forma o comércio internacional

pode realmente ajudar a aliviar a pressão sobre os pesqueiros quando os preços se tornam muito elevados

devido ao aumento da procura ou quando a captura diminui através das flutuações naturais.

Por outro lado, devemos notar que a análise da cadeia de valor para a pesca de pequena escala, assim como o

trabalho para maximizar o valor para os pescadores, está voltada para a segurança alimentar.

3.2 Razões para promover a produção de valor acrescentado

Lucros mais elevados.

Condições de mercado mais estáveis, uma vez que os preços dos produtos de consumo apresentam

menos variações do que os preços dos produtos de base.

Criação de emprego.

Diversificação dos produtos e dos mercados.

Benefícios económicos a jusante através de um maior envolvimento dos setores de apoio à indústria.


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A nossa posição estratégica deve visar a maximização do valor geral.

Lembre-se: A soma da cadeia de valor deve criar um valor maior do que a soma de cada atividade

individual; por outras palavras, deve criar uma margem de lucro.

Figura 3 Inter-relações na análise da cadeia de valor.

Fonte: Porter, Michael, 1985.

3.3 Análise invertida da cadeia de valor

Na indústria pesqueira, podemos dizer que, neste caso, a cadeia de valor consiste em sete ligações. A

embarcação de pesca captura o peixe e leva-o para o local de desembarque ou o porto, onde ocorre um

Na sua descrição de cadeia de valor, Michael Porter apresenta o conceito genérico de cadeia de valor, que inclui:

- Logística de entrada: o recebimento e armazenamento das matérias-primas e distribuição para a produção, conforme necessário;

- Operações: O processo de transformação de fatores de produção em produtos e serviços acabados;

- Logística de saída: o armazenamento e distribuição dos bens acabados;

- Marketing e venda: a identificação das necessidades dos consumidores e a criação de vendas;

- Serviço: o apoio aos clientes após a venda de produtos e serviços.


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primeiro processamento - tal como, por exemplo, seleção e congelação ou refrigeração. Daqui, o peixe é

transportado para um segundo processamento - tal como, por exemplo, filetagem e congelação. O produto é

então expedido para o comerciante por grosso, que o distribui para o retalhista antes de ir parar às mãos do

consumidor.

Vamos, agora, examinar um pouco a cadeia de valor a partir da direção contrária – em vez de começarmos pelo

produto em bruto e acabarmos no cliente, olhemos primeiro para este.

Figura 4 Análise invertida da cadeia de valor

Em primeiro lugar, perguntamo-nos o que o cliente quer, como quer e a que preço. Afinal, se criarmos o

produto errado para o mercado errado, não teremos negócio! Se ninguém o quiser comprar, não importa se

produzimos o melhor produto do mundo. É por isso que todos os planos comerciais começam pelo cliente, com

um estudo de mercado. Nós temos peixe – uma matéria-prima valiosa – mas será que existe um mercado pare

ele? De que forma é que o cliente quer este produto? As perguntas que colocamos ao longo dos vários passos

da cadeia de valor ajudam-nos a conduzir o processo de planeamento comercial e de marketing.

Lembre-se de que os compradores e os vendedores permanecem ligados ao longo da cadeia de valor:

A análise da cadeia de valor ajuda a explicar a ligação entre todos os atores da cadeia de produção e

distribuição;

Proporciona ligações entre produtor-comprador, nas quais todas as partes podem agir livremente;

Nas indústrias de trabalho intensivo, o poder pode passar dos produtores para os comerciantes ou

retalhistas;

A pressão sobre as principais empresas das cadeias globais de valor pode melhorar as condições de trabalho

entre os fornecedores.


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3.4 A abordagem orientada para o comprador

A abordagem orientada para o comprador não consiste, contudo, em apenas apresentar o melhor produto para

os compradores gostarem da e apoiarem a sua empresa. Trata-se também de ser visto como um empregador

preocupado e socialmente responsável. As pessoas gostam de pensar que estão a apoiar uma boa causa,

mesmo naquilo que compram e na forma como compram.

Nos últimos anos, a abordagem orientada para o comprador e esta ideia de consciência social fizeram com que

as práticas de emprego passassem para o topo da agenda.

Existem, no entanto, alguns pontos que devem ser tidos em conta. Ter menos códigos é uma abordagem melhor

– cria mais eficiência e minimiza a confusão. Os requisitos do comprador enviam, muitas vezes, uma mensagem

dúbia por causa das pressões de gestão e dos problemas laborais no ambiente de trabalho.

Frequentemente, exige-se aos fornecedores que sejam conformes ao código laboral dos compradores e, ao

mesmo tempo, encontram-se sob pressão para baixar os preços e acelerar a entrega. A pressão por parte das

práticas de compra das cadeias de fornecimento dos retalhistas e das empresas de marca pode debilitar os

próprios padrões laborais que estes afirmam apoiar.

A nível organizacional, trata-se de um problema de gestão que é fácil de explicar: os colaboradores da empresa

que lidam com os padrões laborais raramente são responsáveis pelas verdadeiras decisões de abastecimento.

Isto cria dificuldades na divisão do trabalho dentro da empresa para implementar o abastecimento ético.

A concorrência nos mercados finais é, frequentemente, feroz, em particular com os produtos de trabalho

intensivo. Em alguns mercados, os retalhistas podem acabar por descobrir que a única opção consiste em passar

estas pressões para baixo, na cadeia de fornecimento.

Mas uma abordagem descendente, onde os códigos laborais só são implementados à força, tem demonstrado

ser insuficiente.


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Figura 5 Uma cadeia de valor sistemática nas pescas

Fonte: Young, Jimmy, abril de 2010.

3.5 A perceção do público e do cliente sobre o seu negócio

Os fornecedores conseguem oferecer mais qualidade elevada e responder mais rapidamente se os seus

trabalhadores forem bem tratados.

As empresas preocupam-se com a ameaça à imagem da corporação e com a reputação prejudicial de estar

associada a condições de exploração de trabalho.

E é aqui que a cadeia de valor pode ser utilizada para ajudar a aplicar regulamentos e normas – normas de

trabalho e normas de saúde e segurança.

A análise da cadeia de valor é, assim, utilizada para melhorar os salários e as condições de trabalho nas

empresas dos fornecedores locais:

Enquanto instrumento novo importante, mas com limitações;

A influência é mais forte onde a reputação sobre as condições de trabalho são importantes para as

empresas;

A pressão de cima sobre o comprador não torna redundante a pressão de baixo sobre o trabalhador e a

organização local do trabalhador continua a ser importante;

A negociação coletiva não é a única forma de melhorar as práticas de trabalho;


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É melhor ter uma aliança de atores locais-globais, incluindo os compradores, as associações de empresas, os

sindicatos e as ONG.

3.6 Levar peixe e marisco para o mercado e a necessidade de um manuseamento cuidadoso

A principal ênfase está na necessidade de produtos de boa qualidade que, por sua vez, promovam a realização

de melhores preços no mercado. A garantia da qualidade começa desde que o peixe é capturado até que chega

ao consumidor. A necessidade de informação de mercado e de investigação de mercado é, igualmente, muito

importante. A valorização dos produtos exige que:

Valorizemos o NOSSO produto;

Conheçamos o NOSSO papel;

Mantenhamos padrões elevados;

Conheçamos o NOSSO cliente;

Comuniquemos com todos os passos na cadeia de valor.

Lembre-se: a forma como o peixe é manuseado imediatamente após ser retirado da água determina o período

máximo de validade. O peixe, uma vez capturado pelo pescador, deve ser considerado como um produto

alimentar valioso, que deve ser tratado com cuidado por motivos de segurança alimentar do cliente e para

alcançar os melhores preços.

As embarcações de pesca que têm peixe refrigerado, devem utilizar gelo fundente (uma mistura de água do mar

e flocos ou gelo picado) para uma rápida e eficaz refrigeração do peixe. A temperatura do gelo fundente é de -

1 a -1,5 graus Celsius. A refrigeração é rápida porque os peixes estão completamente rodeados de água à

temperatura supramencionada e a transferência de calor é muito mais rápida do que no ar. O peixe deve ser

colocado no gelo fundente imediatamente após a chegada à embarcação e deve aí permanecer até estar

completamente refrigerado.

É preferível ter dois ou mais pequenos tanques de gelo fundente do que um tanque grande pois:

Podem ser alternados.

Permitem calcular, com mais precisão, o tempo que o peixe esteve no gelo fundente.

Permitem que sejam produzidas quantidades mais pequenas de gelo fundente em tempos de

baixas taxas de captura.

Quando o peixe é guardado em contacto direto com o gelo depois de fundido, o processo de refrigeração pode

continuar. Por isso, o tempo necessário no gelo fundente deve ser apenas o suficientemente para reduzir a

temperatura do centro do peixe para 5 graus Celsius. A partir deste momento, a refrigeração no gelo irá

acontecer aproximadamente à mesma taxa que no gelo fundente. Lembre-se, deve haver sempre algum gelo de

parte para cobrir o peixe quando este é capturado, para evitar que aqueça.


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3.7 Como é que os consumidores decidem sobre o valor?

Lembre-se que:

O preço é um fator-chave, mas a maioria dos consumidores não compra com base só no preço;

A qualidade é avaliada para determinar o valor;

Valor = Qualidade/Preço;

O preço é o dinheiro cobrado e os custos incorridos (conveniência, localização, etc.);

A qualidade é multifacetada e variável.

A flutuação dos preços é outro aspeto que influencia o desempenho dos vários passos na cadeia de valor.

Quando estudamos as flutuações de preços nas diferentes partes da cadeia de valor, reparamos que os preços

flutuam mais drasticamente no início, ao nível do pescador, do que no final da cadeia, isto é, ao nível do

consumidor.

No supermercado, encontramos os mesmo preços para o atum enlatado dia sim, dia não – com alterações

talvez uma ou duas vezes por ano e, possivelmente, uma oferta especial do supermercado de vez em quando.

Mas, de uma forma geral, os preços são relativamente estáveis no supermercado.

Por outro lado, os preços do atum congelado variam de dia para dia e, por vezes, até significativamente e esta é

uma característica-chave de um produto de base, uma vez que assenta nas atuais grandes forças de mercado da

oferta e da procura.

Isto acontece porque a oferta e a procura entram em jogo – e, ao nível do fornecedor, isto é ainda mais

pronunciado do que ao nível do consumidor. Além disso, se os preços para o consumidor variassem em excesso,

criar-se-ia um ambiente comercial demasiado instável para o retalhista.

O facto de os preços terem tendência a ser mais estáveis no final da cadeia de valor mostra-nos que deveríamos

tentar envolver-nos mais na cadeia de valor. Com efeito, é uma boa razão para desenvolvermos a criação de

valor, uma vez que traz mais estabilidade e previsibilidade ao nosso negócio.


VALOR


Figura 6 Flutuações de preços ao longo da cadeia de valor

Por outro lado, os potenciais lucros elevados diminuem em determinadas alturas, quanto mais longe da cadeia

de valor estiverem as nossas operações: quanto maior for o risco, mais elevados são os potenciais lucros, mas

também maior é o risco de fracasso.

3.8 Sistemas de marketing de peixe nos países desenvolvidos versus em desenvolvimento

As semelhanças:

Ambos têm de enfrentar o mesmo desafio básico de proporcionar comida segura do tipo e

qualidade certos, no sítio certo para clientes dispostos a e que possam pagar;

O mercado é composto por uma combinação de peixe e de produtos de pesca locais e

importados;

Há uma combinação complexa de atores, empresas e instituições na indústria;

O papel dos supermercados é importante na venda a retalho de peixe e de produtos da pesca;

A presença de restaurantes de hotel e de cadeias institucionais enquanto fornecedores de

serviços alimentares;

O papel crescente de regulamentos e normas.

As diferenças:

Uma escala imensamente diferente a nível do sistema e das empresas;

Uma percentagem mais baixa de produtos manuseados nos países menos desenvolvidos;

Nos países menos desenvolvidos, há mais produto «fresco» do que processado ou fabricado, em

comparação com os países emergentes ou desenvolvidos;

A quota do supermercado sobe rapidamente nos países menos desenvolvidos, em detrimento

dos pequenos retalhistas e dos mercados grossistas.


VALOR


3.9 Desafios-chave das cadeias de valor do peixe

As cadeias de valor não são, contudo, uma palavra mágica que resolve todos os problemas de uma empresa. A

consciência da existência de desafios comuns que a maioria das empresas de peixe enfrenta a dada altura ajuda

a posicionar a empresa de forma a confrontar os seus próprios gigantes particulares. Entre estes desafios-chave

encontramos:

Diferentes localizações de recursos e mercados de peixe;

Ligações e padrões comerciais de troca complexos e globais;

Diferentes matérias-primas que exigem transformação e atribuição de cadeiras de valor

especializadas que satisfaçam as variadas necessidades do mercado;

Cadeias e atividades interdependentes e influentes;

Níveis de qualidade e opções de acréscimo de valor apresentados que dependem de atividades

anteriores da cadeia;

Redes de comunicação e gestão da cadeia verticais;

Consumidores que são o derradeiro fator determinante do valor.

Quadro 2: Comparação dos benefícios versus limitações das cadeias de valor

Benefícios da cadeia de valor

Limitações da cadeia de valor

Eficaz no rastreio de fluxos de produto Os atores agem, frequentemente, dentro de um conjunto de regras (por exemplo, regras comerciais) e limitações

Apresenta as fases de criação de valor A análise da cadeia de valor deve estar bem informada sobre as regras e os requisitos das normas

Identifica os atores e as relações fundamentais com outros atores da cadeia

É difícil tornar a informação específica e significativa

Eficaz no rastreio de fluxos de produto Custos de transação: Relutância do comprador em comprar a uma variedade de fornecedores

Apresenta as fases de criação de valor Conflito com a própria competência dos compradores: Os compradores só contribuem para aprofundar os seus próprios interesses

Identifica os atores e as relações fundamentais com outros atores da cadeia

Algumas destas limitações têm soluções possíveis:

Os custos de transação e a relutância do comprador em comprar a uma multiplicidade de fornecedores podem


VALOR


ser resolvidos se os pequenos produtores se organizarem horizontalmente, para que os compradores interajam

com uma organização coletiva, isto é, com uma sociedade cooperativa. (As sociedades cooperativas têm o

benefício adicional de comprar em quantidade para os seus membros a preços reduzidos, baixando, desta

forma, os custos de produção.)

3.10 Desafios para os fornecedores dos países em desenvolvimento

Os países em desenvolvimento têm, igualmente, dificuldades adicionais específicas das realidades económicas,

incluindo:

Escolher entre mercados de produtos de base e de especialidade;

Deter e expandir o acesso ao mercado;

Ganhar e manter uma posição cadeias de valor/fornecimento nas lucrativas;

Entrar em, manter e expandir melhores mercados;

Aumentar a produtividade e a competitividade;

Aumentar o valor acrescentado;

Lidar eficazmente com os padrões emergentes.

3.11 Reduzir as perdas de valor

A redução das perdas de valor ao longo da cadeia de valor exige, então, a antecipação e minimização dos

problemas e o planeamento antecipado para maximizar o valor. Algumas estratégias incluem:

Diminuir a variabilidade do produto;

Melhorar a qualidade do produto;

Simplificar a administração;

Reduzir o manuseamento e o transporte;

Melhorar a disposição da fábrica;

Otimizar a utilização dos equipamentos e dos insumos;

Melhorar a produtividade dos colaboradores;

Reduzir os danos e os roubos.

3.12 Então, para onde é que vai o dinheiro?

Se olharmos para as indústrias bem estabelecidas que operam num ambiente moderno e competitivo (tal como

a Islândia), onde trabalham ao longo de uma grande extensão da cadeia de valor, obtemos uma panorâmica

muito diferente da situação que ocorre nos ambientes em desenvolvimento. Consideremos o caso dos filetes de

perca do Nilo da Tanzânia. Em seguida, vemos uma caracterização da distribuição do valor da venda a retalho da


VALOR


perca do Nilo na Tanzânia:

Figura 7 valor acrescentado para um quilo de filetes de perca do Nilo na pesca de percas do Nilo na Tanzânia

Fonte: «Revenue distribution through the seafood value chain» de Frank Asche et al., Circular sobre as Pesca N.º 1019 da FAO, Roma,

2006

A indústria da perca do Nilo da Tanzânia desenvolveu-se ao longo dos últimos 10 a 15 anos e é dominada pelos

processadores e comerciantes em terra e pelos importadores e distribuídos na Europa. O processamento da

perca do Nilo é feito na Tanzânia em fábricas de processamento em terra.

Os processadores recebem uma quota relativamente pequena. O grande vencedor na indústria da perca do Nilo

é o setor do retalho, incluindo a comercialização, o transporte, o armazenamento e o embalamento. Este setor

obtém mais de 60 % do valor total da venda a retalho.

Isto reflete-se na distribuição de valor na cadeia de valor. Os pescadores recebem cerca de 15 % do valor do

preço de retalho para a perca do Nilo enquanto os capturadores de peixe obtêm cerca de 5 % do valor de

retalho, a mesma quota que os pescadores de bacalhau islandeses, um pouco menos de 20 %.


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Figura 8 A cadeia de distribuição de comercialização para a perca do Nilo no Lago Vitória na Tanzânia

Figura 9 A cadeia de valor para a perca do Nilo no Lago Vitória na Tanzânia

Fonte: Hempel, Erik, novembro de 2010.

A pesca industrial mecanizada foi proibida em 1994. Os pescadores com pouco capital utilizam canoas

impulsionadas por pangaios e velas. Apenas alguns pescadores relativamente ricos utilizam motores exteriores e

conseguem alcançar locais de pesca distantes. Os seus barcos de pesca são rebocados por um barco-mãe cujo

proprietário recebe dinheiro por rebocar uma frota de canoas de e para os pesqueiros. As redes de emalhar e os

palangres são os principais equipamentos de pesca utilizados para capturar percas do Nilo para a exportação.

O segundo grupo de pescadores possui todos os equipamentos modernos para a pesca comercial de pequena

escala. Os seus barcos têm porões de pescado higiénicos e são impulsionados por motores – carregam até

5 toneladas.

A prática padrão para processar a perca do Nilo consiste em desembarcar o peixe numa das muitas estações de

desembarque espalhadas ao longo da faixa costeira e nas numerosas ilhas do lago. Os barcos de recolha

também recolhem o peixe diretamente das mãos dos pescadores nos locais de pesca e transportam-nos para as


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fábricas de processamento de peixe, passando através dos locais de desembarque.

O estabelecimento de transformação de peixe forma o terceiro segmento do fluxograma. Este segmento recebe

todos os peixes (matéria-prima) recolhidos dos segmentos 1 e 2, destinados aos mercados local e regional. As

matérias-primas provêm dos peixes rejeitados pelo exportador por serem de fraca qualidade, subprodutos ou

capturados ilegalmente e apreendidos pelas autoridades, e são vendidas mais tarde como peixe de baixa

qualidade.

O segmento final de mercado é o mercado de exportação. Normalmente, o peixe é vendido em grandes

quantidades para os importadores da UE, que, por sua vez, o vendem aos grossistas, supermercados,

processadores, etc. Os filetes são também imediatamente reexportados (com a mesma identidade ou com uma

identidade diferente) para outros destinos, tais como os EUA, a Austrália e a América do Sul. Os filetes são

igualmente vendidos a fábricas para um processamento adicional.

Regressemos agora à Islândia.

Figura 10 Distribuição de rendimentos pela cadeia de valor do peixe e do marisco para os filetes de bacalhau da Islândia, vendidos nos restaurantes dos Estados Unidos

Fonte: «Revenue distribution through the seafood value chain» de Frank Asche et al., Circular sobre as Pescas N.º 1019 da FAO, Roma,

2006

O nível do retalho contribui com cerca de 33 % do valor acrescentado para o produto – incluindo tudo o que é

necessário para fornecer o produto ao cliente, tais como as instalações e os serviços.

O nível seguinte é o comércio por grosso e/ou o processamento secundário. Os produtos importados da Islândia


VALOR


como filetes IQF2 são, na sua maioria, processados posteriormente como filetes revestidos de pasta ou de pão

ralado. Este nível proporciona, igualmente, uma rede de venda e distribuição de produtos ao nível do retalho. O

nível do comércio por grosso tem cerca de 19 % do valor acrescentado total na cadeia de valor.

O terceiro nível é o processamento, efetuado na Islândia: corta-se um filete do peixe inteiro, limpa-se, tira-se a

pele, corta-se e congela-se o filete. O processamento primário contribui com cerca de 29 % do valor

acrescentado total nesta cadeia de valor.

Na maioria dos casos, as instalações de processamento também funcionam nas embarcações de pesca,

recolhendo o bacalhau para as fábricas existentes em terra. Estas atividades pesqueiras contribuem com cerca

de 19 % do valor total.

2 IQF refere-se a congelado rápido individual.


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4. Calcular os ganhos monetários ao longo da cadeia de valor3

Para conseguirmos calcular os ganhos monetários ao longo da cadeia de valor, necessitamos primeiro de dados

financeiros sobre a indústria pesqueira a ser estudada.

Uma empresa do Bangladeche fez um estudo interessante sobre o peixe nacional, o sável (Tenualosa ilisha), que

ilustra os retornos monetários para as diferentes partes interessadas ao longo da cadeia de valor. Esta é a

espécie única mais importante do país. A pesca do sável constitui cerca de 30 % da produção pesqueira adicional

no Bangladeche e 88 % da captura destina-se ao consumo nacional, sendo que apenas 12 % é exportado para os

mercados étnicos.

Apesar de ser tradicional, o sistema de comercialização do peixe é complexo e não muito competitivo.

Figura 11 A cadeia de valor para a comercialização do peixe «sável» no Bangladeche, ilustrando os retornos monetários para as diferentes partes interessadas ao longo da cadeia

Fonte: De Silva, D.A.M., abril de 2010.

Foram reunidos dados financeiros sobre a comercialização da cada uma das principais partes interessadas da

cadeia de valor, tal como ilustrado no fluxograma supra. O lucro de cada parte interessada foi, então, calculado,

utilizando as seguintes fórmulas simples:

Margem de Comercialização (MC) = Preço de Venda (PV) – Preço de Compra (PC)

3 Baseado na análise da cadeia de valor Hilsa marketing, Bangladeche.


VALOR


Lucro de Comercialização (LM) = Margem de Comercialização (MC) – Custo de Comercialização (CC)

Quadro 3: Calcular o lucro de mercado ao longo da cadeia de valor para cada parte interessada para os mercados primário, secundário e retalhista do peixe «sável» no Bangladeche

Primary market

Purchase price (PP) 0.88

Marketing costs (MC) 0.05

Sales price (SP) 1.02

Market margin (MM=SP-PP) 0.14 (8%)Marketing profit (MP=MM-MC)0.09

Secondary market




Market margin (MM=SP-PP) 0.37 (23%)

Market profit (Mp=MM-MC) 0.30

Retail market




Market margin (MM=SP-PP) 0.22 (14%)Market profit (Mp=MM-MC) 0.18

Segue-se uma descrição passo a passo para ajudar a compreender melhor a forma de calcular os ganhos

monetários ao longo da cadeia de valor. Para algumas cadeias de valor, pode ser simplesmente um pescador

artesanal que captura e vende o peixe na praia ou no mercado local. Quer se trate de um cadeia de valor

simples ou complexa, os princípios são os mesmos. Estamos a identificar todos os custos em relação ao preço de

venda para obter o lucro, em cada fase da cadeia de valor.

Neste exemplo que se segue da cadeia de valor, existem vários atores, a começar pelos «produtores primários»

da matéria-prima inicial. Estes vendem, em seguida, ao «mercado primário», que, neste caso, é um

«processador primário» que produz porções de peixe adequadas às especificações dos seus clientes. O cliente

do «mercado secundário» é um «processador secundário» que produz filetes de peixe panados, embala-os em

embalagens de venda a retalho e vende-os posteriormente ao «mercado de venda a retalho» enquanto

«retalhista». O ator final da cadeia é o consumidor que compra o produto ao retalhista e o consome. Por razões

de simplicidade, assume-se que o preço de venda é padronizado em toda a cadeia de valor, com base na ideia

de que o comprador paga um preço CIF pelo produto, que inclui o custo do produto, o seguro e o transporte

para o comprador. Os dados financeiros em baixo são apenas ilustrativos e não se baseiam em exemplos da vida

real.


VALOR


Figura 12 Descrição passo a passo sobre o cálculo dos ganhos monetários ao longo da cadeia de valor

5. Exemplos de rotulagem ecológica na cadeia de valor

A rotulagem ecológica é uma rotulagem voluntária do produto que transmite informações ambientais aos

consumidores que procuram criar uma iniciativa baseada no mercado para uma melhor gestão das pescas. O

conceito por detrás dos esquemas de rotulagem ecológica é o de proporcionar incentivos económicos para que

os produtores e a indústria do peixe e do marisco adotem práticas pesqueiras mais sustentáveis, ao mesmo

tempo que salvaguardam ou melhoram o acesso aos mercados de consumo. Os rótulos ecológicos indicam que

os peixes ou os produtos da pesca em questão provêm de uma pesca sustentável. Os vários rótulos ecológicos

possuem os seus próprios padrões específicos segundo os quais operam, confirmando, em diferentes graus, a


VALOR


sustentabilidade do recursos e as melhores práticas utilizadas na captura.

O que impulsiona o mercado para o peixe e o marisco sustentáveis?

Escassez de recursos Campanhas de ONG Atenção da comunicação social

Ética em mudança Responsabilidade social das empresas

Marketing e vendas

5.1 Os objetivos da rotulagem ecológica são:

Pescas mais bem geridas e mais responsáveis;

Formação e informação dos consumidores sobre as escolhas disponíveis de peixe e de marisco;

Os consumidores podem colocar questões sobre a origem, que podem incluir a sustentabilidade ou a origem

responsável. Muitos estão dispostos a pagar um preço mais elevado pelos produtos com rótulos ecológicos. O

peixe e o marisco passam a fazer parte de um «cesto» de produtos com origens mais responsáveis, o qual pode

ser apelativo para um determinado tipo de comprador consciente.

Todos estes fatores podem influenciar mais compromissos com a origem responsável e o desenvolvimento de

políticas sobre a origem ou a criação de critérios de sustentabilidade mínimos que possam impedir que algumas

pescas «más» consigam vender.

Em última instância, tudo isto deveria «pressionar» ou, pelo menos, enviar um sinal de que as pescas «boas»

são apelativas para os clientes e que têm mais hipóteses de conquistar acesso ou quota de mercado.

5.2 Certificação Marine Stewardship Council (MSC)

O MSC representa uma organização mundial sem fins lucrativos, criada em 1997 para ajudar a transformar o

mercado do peixe e do marisco numa base sustentável. O MSC é reconhecido internacionalmente como o rótulo

ecológico das pescas mais coerente com as melhores práticas. É baseado numa parceria (indústria, governo e

ONG) e trabalha com base na ideia de que as pescarias selvagens são avaliadas segundo um rigoroso padrão

ambiental.

Quando é que o MSC considera as pescas sustentáveis?

1. As unidades populacionais de peixe são sustentáveis quando:

As populações de peixe e de marisco nos países de origem são saudáveis;

Não há sobrepesca;

A capacidade reprodutiva é mantida;


VALOR


Existe uma gestão de precaução (por exemplo, quotas de conservação).

2. Impactos ambientais mínimos:

Espécies de peixe de captura acessória;

Tubarões, tartarugas;

Aves e mamíferos marinhos;

Solo oceânico, corais.

3. Gestão eficaz:

Boas leis e regulamentos;

Adesão a acordos internacionais;

Bom policiamento/vigilância (patrulhamento das pescas, inspeções, etc.).

Figura 13 Projetos de melhoria das pescas

Após identificarem as pescas com que pretendem trabalhar, algumas pescas podem passar diretamente da pré-

avaliação para a avaliação completa4, enquanto as outras têm de passar pelo processo PMP5. A maior parte das

pescas regionais pode precisar de passar pelo processo PMP, onde várias ONG, tais como o Fundo Mundial para

a Vida Selvagem (WWF), assistem as pescas para tornar os respetivos sistemas de gestão conformes com os

requisitos da Certificação MSC, para que as pescas possam realizar a avaliação completa do MSC, confiantes de

que irão passar a certificação.

4 Normalmente, é realizada uma pré-avaliação antes de uma avaliação completa para determinar quais os critérios que

precisam de melhoria. A pré-avaliação é confidencial para o cliente, dando ao cliente do setor das pescas a oportunidade de decidir se pretende avançar com a avaliação completa, sendo que esta está aberta ao escrutínio público. 5 PMP: Projeto de Melhoria das Pescas

Compare the fishery to the MSC standard (pre-

assessment)MSC Full Assessment

MSC Full Assessment

Fishery Improvement Project

WWFSFPOther NGOs


VALOR


5.3 Estudo comparativo sobre os rótulos ecológicos das pescas

Dada a proliferação dos rótulos ecológicos atualmente disponíveis no mercado, uma das grandes questões com

que a certificação das pescas marinhas se depara é a seguinte: o que faz com que um rótulo ecológico das

pescas, credível e prático, tenha o maior impacto possível na melhoria das pescas e da saúde do ecossistema

marinho? A «Guidelines on Eco-labelling of Fish and Fishery Products from Marine Capture Fisheries» (FAO,

2005) é o padrão mínimo reconhecido e aceitável para os rótulos ecológicos credíveis das pescas. Com base

nestas diretrizes, em 2009, a WWF realizou um estudo comparativo através da empresa Accenture.

O estudo observou rótulos ecológicos bem conhecidos e avaliou-os com base nos seguintes critérios de

avaliação:

Governação, estrutura e procedimentos (a forma como o esquema é governado e trabalhado)

Tópico 1 – Estruturas e procedimentos para o estabelecimento de padrões

Tópico 2 – Estruturas de acreditação e certificação

Tópico 3 – Procedimentos de acreditação e certificação

Conteúdo dos padrões

Tópico 4 – Critérios ecológicos

Tópico 5 – Sistema de gestão das pescas

Tópico 6 - Rastreabilidade

Figura 14 Comparação quantitativa dos rótulos ecológicos Fonte: Accenture Development Partners, dezembro de 2009.

Quantitative Comparison of Eco-labelling Schemes

by WWF


VALOR


Azul-escuro = Marine Stewardship Council, conforme; amarelo = Naturland, semi-conforme; vermelho = Friend

of the Sea, semi-conforme; verde = Krav, semi-conforme; roxo = Acordo sobre o Programa Internacional de

Conservação dos Golfinhos, não conforme; azul claro = MEL-Japan, não conforme; cor-de-rosa = Southern Rock

Lobster, não conforme.

O estudo revelou que, dos rótulos ecológicos avaliados, os programas de sustentabilidade dos rótulos ecológicos

utilizam muitas boas iniciativas para acolher práticas ecológicas de pesca e gestão sustentáveis. No entanto, o

MSC é o único rótulo ecológico que é estruturado de forma a ter um maior impacto na sustentabilidade das

pescas e nos próprios ecossistemas marinhos (tal como ilustrado na Figura 13 supra). Observou-se que, exceto o

MSC, os rótulos ecológicos não estão bem equilibrados em todos os seis segmentos na medida necessária para

apoiar a pesca sustentável.

5.4 Pescada sul-africana – uma história de sucesso do MSC

A pescada sul-africana é uma história de sucesso que conta como este peixe se expandiu para novos mercados,

reforçando a sua posição noutros mercados «amigos do MSC» (Reino Unido, Alemanha, Países Baixos, etc.).

Os ganhos ambientais, incluindo as reduções da quota, foram tantos que reconstruíram as unidades

populacionais e garantiram a estabilidade no total admissível de capturas anual (TAC).

As atividades necessárias incluíram a vedação dos locais de pesca para proteger o ambiente fora destes locais, a

gestão da captura acessória de peixe para que as outras espécies fora do regime de gestão não sejam

exploradas e a redução das interações de aves marinhas com o equipamento de pesca.

Para além de reforçar a gestão das pescas das unidades populacionais de pescada da África do Sul, a indústria da

pescada do país, enquanto resultado da certificação do rótulo ecológico do MSC, conseguiu expandir os seus

mercados de produto a nível internacional. Isto promove lucros gerais maiores, visto que os mercados amigos

do MSC preferem, geralmente, produtos que tenham sofrido uma grande adição de valor ao longo da cadeia de

valor e, num mundo onde muitos países vivem atualmente adversidades económicas, tende pagar preços

melhores pelo produto.

5.5 Perca do Nilo com rótulo ecológico, Tanzânia

Através de um projeto alemão financiado pela GTZ, foi aplicado o rótulo ecológico Naturland à perca do Nilo, na

Tanzânia. Os padrões da Naturland consistem em 12 padrões gerais que abordam a sustentabilidade ecológica,

social e económica. Através deste projeto, 16 fornecedores, 50 coletores, 713 pescadores, 273 embarcações de

pesca e 25 barcos de recolha forma envolvidos/certificados. A Vicfish produz cerca de 4000 Mt de percas do Nilo

certificadas.


VALOR


O projeto de rótulo ecológico da Naturland ilustrou, claramente, a forma como a gestão direcionada para a

cadeia de mercado melhorou a conformidade com as regras, aumentou a transparência do sistema de gestão,

criou confiança mútua entre a tripulação, os proprietários das embarcações, os capturadores de peixe e os

gestores das fábricas de peixe e melhorou o fluxo de informação para a gestão. Isto foi possível porque, na

cadeia de mercado, cada parte interessada beneficiou claramente com a parceria comercial criada dentro da

cadeia.

5.6 Eco Mark Africa – promover pescas sustentáveis

O Mecanismo Africano de Rotulagem Ecológica (AEM) foi criado para promover o consumo e a produção

sustentáveis, ao mesmo tempo que promove o comércio intra-africano em vários setores. Tem uma página web:

www.ecomarkafrica.com

O AEM atribui o rótulo ecológico EcoMark Africa (EMA) a produtores e prestadores de serviços africanos

sustentáveis.

O AEM:

baseia-se numa estrutura política pan-africana para garantir o apoio dos governos, ganhando, desta forma,

credibilidade e legitimidade em todo o continente;

proporciona um enquadramento técnico para a atribuição do rótulo EMA, com base nos padrões específicos

do setor;

será o organismo de estabelecimento de normas, assim como o proprietário das Normas do EMA;

garantirá que a certificação é executada através de organismos terceiros de avaliação da conformidade

acreditados;

está atualmente a ser institucionalizado enquanto entidade legal independente.

Os sistemas de certificação das pescas existentes beneficiam ao:

Utilizar um rótulo ecológico EMA para elogiar os seus sistemas ao preencher as lacunas (por exemplo,

relativamente aos processamento e aos critérios sociais), adaptando, desta forma, os seus esquemas às

condições africanas específicas, ao mesmo tempo que enfatiza a sua origem africana.

A pescas beneficiam ao:

Utilizar o EMA como um instrumento de marketing que aumenta o seu acesso de mercado a nível

internacional e, em especial, a nível continental.

Concentrar o EMA nas pescas de pequena escala, proporcionando-lhes um apoio personalizado na aplicação

de práticas de captura e de processamento sustentáveis.

Os governos beneficiam ao:

Utilizarem o EMA como um instrumento co-regulador para alcançar os seus objetivos políticos em relação à

http://www.ecomarkafrica.com/


VALOR


sustentabilidade.

Provarem, de forma transparente, o desempenho de sustentabilidade das suas indústrias pesqueiras.

Melhorarem o seu perfil com parceiros de desenvolvimento e a comunidade internacional.

Aprenderem com os processos EMA, de forma a informarem os seus próprios sistemas jurídicos e de gestão.

6. Conclusões sobre a cadeia de valor

As cadeias de valor conceptualizam a transformação das matérias-primas, independentemente da

escala, isto é, pescas de pequena escala ou industriais.

A ideia da cadeia de valor é uma forma sistemática de planear o negócio, tanto do ponto de vista

comercial como governamental, melhorando os benefícios através de melhores políticas.

As cadeias de valor determinam as áreas de vantagem comparativa nas ofertas e nos mercados.

A análise da cadeia de valor pode ajudar a maximizar os lucros e pode, igualmente, identificar as

atividades que são necessárias, mas não rentáveis.

As redes locais e regionais aumentam a criação de valor: diferentes mercados finais institucionais estão

ligados a diferentes formas de coordenação e controlo das cadeias de valor.

É necessário desenvolver a visão sobre: formação das capacidades, investimento, acesso ao mercado,

vendas e exportações.

Garantir que o ambiente político é favorável, mas não assumir que será suficiente.

Ter uma abordagem de grupo apenas como ponto de partida para as cadeias de valor e não como um

fim em si próprio.

Concentrar-se na competitividade e na produtividade. Procurar e explorar várias formas de acrescentar

valor, assim que o sucesso inicial tiver sido alcançado com um único negócio.

Identificar e apoiar cadeias de valor prometedoras, com assistência em pontos-chave na cadeia de valor

baseada na análise colaborativa dos desafios, definição conjunta de prioridades e assistência

especializada por parte de pessoas com experiência na indústria.

Reconhecer que algumas chaves para o sucesso exigem, principalmente, a intervenção do setor público,

outras apenas a do privado e algumas a combinação dos dois.

Os decisores políticos do setor governamental devem procurar alianças no setor privado em todas as

fases das cadeias de fornecimento e de valor.

Depois de tudo o que aprendemos acerca da cadeia de valor, vamos agora concentrar-nos no desenvolvimento

político.


VALOR


Parte B: Análise da cadeia de valor no planeamento político

A análise da cadeia de valor é útil para analisar as indústrias da pescas e da aquicultura em África e, através da

aplicação desta abordagem, podem ser obtidos novos esclarecimentos e desenvolvidas novas estratégias, tanto

a nível microeconómico (empresa) como a nível macroeconómico (nacional). A análise da cadeia de valor pode

ser aplicada a estudos puramente descritivos, onde o objetivo consiste em descrever um processo e, por

exemplo, atribuir porções dos custos a vários elementos. Mas também pode ser utilizada como modelo em

estudos mais analíticos, onde as relações e os mecanismos são descritos. A análise da cadeia de valor tem,

igualmente, uma utilização particular na análise do investimento comercial, onde pode proporcionar uma base

mais firme para a tomada de decisões sobre as oportunidades de investimento.

A compreensão das cadeias de valor exige que olhemos para todos os elementos socioeconómicos ao longo da

cadeia de valor, desde que o peixe é capturado até ao momento em que chega ao consumidor final. A intenção

por detrás disto é a de maximizar o valor a partir de uma perspetiva de lucro a nível da empresa comercial,

assim como a nível do pescador individual. E a partir da perspetiva das Administrações das Pescas, para

promover o desenvolvimento competitivo da indústria macroeconómica, que, através da análise da cadeia de

valor, permite-nos ganhar uma visão mais clara sobre a complexidade da economia nacional, do bem-estar

público, dos ganhos na conversão cambial e outras considerações.

Da perspetiva do desenvolvimento político, algumas das razões pelas quais a análise da cadeia de valor é tão útil

deve-se ao facto de salientar formas de alcançar:

Lucros mais elevados;

Condições de mercado mais estáveis, uma vez que os preços dos produtos de consumo, enquanto

resultado da criação de valor, demonstram menos variações do que os preços dos produtos de base;

Criação de emprego;

Diversificação dos produtos e dos mercados;

Segurança alimentar;

Redução das perdas pós-captura;

Maximização da gestão sustentável das pescas;

Benefícios económicos a jusante através de um maior envolvimento dos setores de apoio à indústria,

através do desenvolvimento de relações de grupo.

Devemos lembrar que a análise da cadeia de valor enquanto ferramenta não é útil só para ajudar os ricos, mas

também os pobres. Os seus princípios aplicam-se nas pescas industriais, semi-industriais e de pequena escala.

Muitas das pessoas mais pobres do mundo vivem nas áreas rurais da África Subsariana. São pobres porque não

estão efetivamente incorporados na principal corrente social, económica e política.

As políticas governamentais desempenham um papel importante na redução da pobreza, através da redução

dos riscos, estímulo das pescas sustentáveis, educação, capacidades, etc. No entanto, a pobreza rural só será


VALOR


significativamente reduzida se as comunidades rurais de baixos rendimentos se envolverem com sucesso no

mercado. Um enquadramento da cadeia de valor é útil porque permite-nos compreender, igualmente, por que

razão os participantes pobres não beneficiam atualmente com as suas atividades produtivas e o que pode ser

feito para melhorar o sucesso deste compromisso.

É improvável que as pessoas pobres nas zonas rurais façam uma transição bem-sucedida para uma produção

industrial mundialmente competitiva em muitos locais. Neste caso, precisamos de considerar os produtos

adequados para os mercados locais e regionais, em vez do mercado global. E as estruturas governamentais

relacionam-se com a organização da produção e com as ligações como os comerciantes em vez de se

relacionarem com o sistema de negociação multilateral, para que os pobres rurais possam encontrar a sua

verdadeira vantagem competitiva (Mitchell, Jonathan et.al. 2011).

A competitividade da economia local ou regional depende do funcionamento de toda a cadeia. Para as

Administrações das Pescas seguirem uma estratégia na construção da competitividade dos seus setores

pesqueiros, necessitam de uma forma simples de demonstrar onde estão os problemas-chave e onde é

necessária uma intervenção. Os mapas da cadeia de valor são úteis para identificar estes pontos e partilhar a

informação com todos os interessados. Isto forma uma base para discutir e decidir onde as instituições locais

podem resolver os problemas e onde é necessária a assistência das agências dadoras. A adoção desta

abordagem da cadeia faz com que seja mais provável que as contribuições locais e estrangeiras se

complementem e reforcem mutuamente.

A Parte B do presente manual proporciona uma abordagem passo a passo para compreensão da Análise da

Cadeia de Valor.

1. Desenvolvimento de políticas através da análise da cadeia de valor

As políticas são um conjunto de princípios orientadores que traçam o rumo para uma organização.

Proporcionam diretrizes e procedimentos – uma estratégia para alcançar os objetivos e fins da organização.

O desenvolvimento de uma boa política económica, adequada ao nível de desenvolvimento de uma indústria e

de um país, exige uma compreensão da forma como as empresas locais se encaixam na economia mundial.

Frequentemente, estes mercados não são espaços abertos a todos, mas sim espaços coordenados por

compradores globais que obtém diferentes partes e serviços de todo o mundo.

Há um aumento da integração funcional entre as atividades espalhadas internacionalmente. A subcontratação

de atividades de produção e de serviços a economias de salários elevados e de baixos salários acelera esta

tendência. Em alguns mercados, continua a ser possível desenvolver um desenho e uma marca únicas,

personalizar o produto de acordo com as nossas próprias especificações e exportá-lo diretamente.


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1.1 Objetivos da política:

O desenvolvimento de políticas a nível comercial organizacional e empresarial visa:

melhorar as oportunidades de rendimento;

reposicionar a empresa na economia global;

lidar com as preocupações das ameaças da concorrência estrangeira;

melhorar o desempenho dos produtores locais;

adequar-se às normas ambientais e laborais globais;

reduzir a pobreza, ajudando as pequenas e grandes empresas;

passar do nível mais baixo para o nível mais elevado para alcançar a competitividade.

As políticas públicas dirigidas ao setor privado tentam influenciar as decisões para melhorar o desempenho, às

quais os empresários respondem, frequentemente, com ceticismo. Mas os empresários ouvem os clientes e isto

é uma dica para os decisores políticos que se envolvem no setor privado!

Os programas que visam melhorar as capacidades das empresas envolvem modernizações em áreas críticas,

incluindo: gestão, equipamento, sistemas de qualidade e formação.

1.2 Importância das políticas e das melhores práticas:

Em cima, explicámos o que são as políticas e por que são importantes. As melhores práticas divergem na

medida em que se trata de um conjunto de procedimentos e práticas que foram desenvolvidas dentro de uma

organização, campo da indústria ou local de trabalho onde, através de formação e aprendizagem a partir de

experiências próprias ou partilhadas, foi desenvolvido um conjunto de práticas de trabalho para orientar o

trabalho dentro de um determinado contexto. As melhores práticas são, então, a tradição de trabalho de onde

derivam as práticas que funcionam melhor num determinado contexto.

As políticas e as melhores práticas são importantes para:

Ajudar os empresários locais a competir na economia global E a melhorar as oportunidades de

rendimento e condições de trabalho nas comunidades locais;

Concentrar-se naquilo em que os empresários locais são especializados;

Considerar a forma como o mercado global está organizado para estes produtos;

Compreender as cadeias de valor na indústria, para que os decisores políticos possam prestar um apoio

relevante e adequado.

1.3 Passos para conduzir uma ACV para o planeamento político

Algumas sugestões que, inicialmente, devem ser tidas em consideração:

1. Lembre-se, para maximizar convenientemente as cadeias de valor das pescas, as Administrações das


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Pescas devem trabalhar em parceria dentro do setor privado.

2. Utilizar, passo a passo, a Parte A do presente manual para identificar as questões relevantes para as

suas prioridades.

3. Atualizar os seus conhecimentos sobre os elementos das cadeias de valor das pescas em relação ao

desenvolvimento de políticas, através da leitura de jornais de negócios e comerciais, materiais de

seminários empresariais, boletins informativos das associações profissionais e recursos em linha sobre

os regulamentos governamentais estatais e locais. Falar em rede com os seus pares, incluindo os

homólogos profissionais com negócios semelhantes – ou desenvolver a sua própria rede de especialistas

na mesma situação que possam estar a desenvolver as suas próprias políticas para a análise da cadeia

de valor. Os jornais de confiança sobre as pescas e as páginas web com bases de dados podem orientá-

lo, incluindo, nomeadamente, a: Fishing News International; Fish Farming International; Seafood

International; Infofish International; Infofish Trade News; Globefish Highlights; Globefish European Fish

Price Report; a página web da FAO; a base de dados FishStat da FAO (Internet) e a página da web de

notícias sobre as pescas www.fis.com

4. Saiba: quais são as instituições de investigação das pescas da sua região; a organização regional de

gestão das pescas (ORGP); as Administrações das Pescas da sua região, as associações da indústria

pesqueira e as organizações de formação e de dadores das pescas e junte-se àqueles que considera ser

mais relevantes para si, para garantir que a política resultante dos vários esforços é relevante, atual e

será amplamente utilizada.

Podemos, agora, concentrar-nos na abordagem passo a passo que define os principais pontos-chave para a realização de uma ACV e abordar as políticas das pescas (Fonte: Value Chain Development; http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development) Em primeiro lugar, do ponto de vista de um decisor político, o objetivo da análise da cadeia de valor é o de

permitir que as partes interessadas do setor privado modernizem as suas empresas e criem, em conjunto, uma

cadeia de valor competitiva que contribua para o crescimento económico com a redução da pobreza. O papel

do decisor político, juntamente com o possível envolvimento de um dador, consiste em facilitar e apoiar a

implementação da estratégia de competitividade por parte do setor privado, de forma a garantir que os

objetivos de desenvolvimento – crescimento económico, redução da pobreza e outras preocupações, tais como

a gestão sustentável dos recursos naturais – são igualmente cumpridos.

http://www.fis.com/

http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development


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Figura 15 Passo da análise da cadeia de valor

A Análise da Cadeia de Valor é um processo que exige quatro passos interligados: recolha de dados e

investigação, planeamento da cadeia de valor, análise das oportunidades e condicionantes e análise dos

resultados com as partes interessadas e recomendações para as ações futuras. Estes quatro passos não são,

necessariamente, sequenciais e podem ser simultaneamente executados.

1. A equipa da cadeia de valor recolhe os dados através de fontes primárias e secundárias, por meio de

investigação e entrevistas.

2. A equipa elabora um mapa da cadeia de valor, o que ajuda a organizar os dados.

3. Utilizando o enquadramento da cadeia de valor, os dados recolhidos são ainda mais organizados e

analisados para revelar oportunidades e condicionantes dentro da cadeia.

4. A resultante análise das oportunidades e condicionantes é examinada com as partes interessadas e

utilizada para conceber uma estratégia para a cadeia de valor, para melhorar a competitividade e para

chegar a acordo relativamente a investimentos de modernização.

Passo um: Recolha de dados

Uma boa análise da cadeia de valor começa com uma boa recolha de dados, desde a pesquisa documental inicial

até às entrevistas orientadas. O enquadramento da cadeia de valor – isto é, os fatores estruturais e dinâmicos

que afetam a cadeia – proporciona uma forma eficaz de organizar os dados, de dar prioridade às oportunidades

e de planear as intervenções.


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A pesquisa documental consiste num exame rápido do material prontamente disponível. O objetivo é

familiarizar o analista com a indústria, o seu mercado e o ambiente comercial em que opera, assim como

identificar as fontes de informações adicionais. As informações, tais como as estatísticas sobre as exportações

/importações, os relatórios de consumo, os números do comércio global, etc., podem ser obtidas através da

Internet, telefonemas e documentos provenientes dos ministérios do Comércio e da Indústria, jornais da

indústria especializados e boletins informativos profissionais e dos sindicatos. Uma vez realizada a pesquisa

documental, pode ser concebido um projeto de mapa da cadeia de valor, o qual pode ser melhorado durante a

fase primária de investigação.

As entrevistas são realizadas com 1) empresas e indivíduos de todos os níveis funcionais da cadeia e 2)

indivíduos externos à cadeia de valor, tais como os economistas. Para além de prestarem informações sobre a

movimentação do produto e a distribuição de benefícios, as entrevistas devem informar sobre a atual

capacidade de aprendizagem dos atores da cadeia de valor; de que forma a informação é trocada entre os

participantes; onde podem aprender sobre as novas técnicas de produção, os novos mercados e as tendências

de mercado e a dimensão da confiança existente entre os atores. As entrevistas podem ajudar a identificar onde

os participantes na cadeia podem encontrar oportunidades e condicionantes à modernização. A falta ou a

prestação desadequada dos serviços necessários para mover a cadeia de valor para o nível seguinte de

competitividade pode ser identificada a nível local, regional ou nacional.

Para além das entrevistas individuais, as discussões em grupo são uma forma útil de explorar os conceitos, gerar

ideias, determinar as diferenças de opinião entre os grupos de partes interessadas e comparar com outros

métodos de recolha de dados. O grupo pode ser composto por 7-10 pessoas que desempenham a mesma

função ou uma função semelhante na cadeia de valor. A discussão orientada apreende melhor a interação social

e os processos espontâneos de pensamento que informam a tomada de decisões, os quais perdem-se

frequentemente nas entrevistas estruturadas.

Os dados qualitativos reunidos irão revelar os fatores dinâmicos da cadeia de valor, tais como as tendências, os

incentivos e as relações. Para complementar, a análise quantitativa da cadeia é necessária para fornecer uma

visão da atual situação, em termos de distribuição de valor acrescentado, rentabilidade, produtividade,

capacidade de produção e avaliação comparativa dos concorrentes. A análise destes fatores salienta as

ineficácias e as áreas para a redução de custos.

Passo dois: Planeamento da cadeia de valor

O planeamento da cadeia de valor é o processo de desenvolvimento de uma caracterização visual da estrutura

básica da cadeia de valor. O mapa da cadeia de valor ilustra a forma como o produto flutua, desde as matérias-

primas até aos mercados finais, e apresenta a forma como a indústria funciona. Trata-se de um diagrama visual

comprimido dos dados recolhidos em diferentes fases da análise da cadeia de valor e apoia a descrição narrativa

da cadeia.

O propósito de um instrumento visual no processo de análise consiste em desenvolver uma compreensão


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partilhada entre as partes interessadas da cadeia de valor sobre a atual situação da indústria. O exercício de

planeamento é uma oportunidade de discussão entre as várias partes interessadas para revelar as

oportunidades e os problemas que devem ser abordados em fases posteriores do ciclo do projeto. Os mapas

ajudam, igualmente, a identificar as lacunas de informação que exigem mais investigação.

O Processo de Desenvolvimento do Mapa da Cadeia de Valor:

Recomenda-se que o planeamento da cadeia de valor seja efetuado em duas fases: a) um mapa inicial básico

após a recolha dos dados iniciais, ilustrando os participantes e as funções e b) um mapa ajustado, que é

realizado após as entrevistas adicionais e de acompanhamento. O nível de pormenor do mapa depende dos

objetivos e requisitos da missão estabelecidos no início.

Os passos para realizar um mapa da cadeia de valor são os seguintes:

1. Recolher dados de fontes secundárias, entrevistas com informantes-chave e/ou inquéritos;

2. Utilizar uma planilha de função/participante que inclui os seguintes elementos:

fornecimento de fatores de produção

produção

montagem

processamento

comércio por grosso

exportação

Estes elementos ajudam a organizar as informações-chave sobre quem está a fazer o quê na cadeia de

valor. O preenchimento do quadro-modelo seguinte pode facilitar bastante a conceção do mapa da

cadeia de valor. (Nota: Um ator pode realizar mais do que uma função.)


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Figura 16 Função de cruzamento da planilha genérica com participantes/atores

3. Desenhar o mapa, utilizando o formato de mapa básico. Não existem regras rígidas para o planeamento

da cadeia de valor, mas para facilitar a partilha de informações, são sugeridas as seguintes diretrizes de

apresentação:

Fazer uma lista dos mercados finais na parte superior do mapa.

Fazer uma lista das funções na parte inferior esquerda do mapa.

Preencher os participantes/atores de acordo com as suas funções e mercados e apresentá-los como

formas de bloco com texto inserido em cada entrada. Se os participantes/atores estiverem

envolvidos em mais do que uma função ou mercado, alargar o bloco para alcançar as

funções/mercados relevantes. Se as suas funções não forem consecutivas na cadeia, o bloco da

função em branco é apresentado com linha tracejada. Os atores devem ser agrupados por

categorias de empresas em vez de empresas individuais por nome.

Desenhar as ligações entre os blocos de participantes com setas na direção do fluxo de produtos.

Definir claramente os canais do mercado verticalmente, culminando com os mercados finais no

topo do mapa.

4. Incluir informações adicionais relevantes para a análise da cadeia. Os exemplos incluem:

Identificar categorias ou prestadores de serviços de apoio específicos no lado direito do mapa.

Apresentar a governação da cadeia de valor através de diferentes tipos de setas de ligação,

demonstrando padrões variados de governação associados a canais de mercado separados.

5. Adicionar sobreposições de dados sempre que for relevante e ajudar a análise da cadeia. As

sobreposições são representadas por:


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Número de empresas com N (N =__)

Vendas com S (S= __)

Emprego com E (E=__)

Volume com V (V=__)

O exemplo seguinte de mapa básico da cadeia de valor, desenvolvido para uma análise de horticultura na

Tanzânia, apresenta uma diferenciação do canal do mercado desde o nível do produtor para cima, quer para o

nível das exportações quer para o nível do mercado de consumo interno.

Figura 17 Processo da ACV - exemplo

O mapeamento é um instrumento simples; apesar de ser importante, tem limitações:

Não apresenta a dinâmica da cadeia de valor, as mudanças e as tendências da cadeia. Por definição, o

mapa é uma fotografia estática da estrutura da cadeia de valor e não consegue representar

convenientemente os fatores que influenciam a conduta dos participantes individuais da cadeia de

valor.

Não apresenta os requisitos e as oportunidades do mercado final. O mapa indica os mercados de

produto finais e, por vezes, os canais segmentados de mercado, mas isto não explica a estrutura ou a

dinâmica dos mercados finais.

Fornece apenas informações superficiais sobre os mercados de apoio. Geralmente, o mapa apresenta

apenas as categorias genéricas dos prestadores de serviços de apoio, tais como «serviços financeiros», e


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diz muito pouco sobre o acesso a estes serviços.

Não presta informações sobre o ambiente propício. O mapeamento é um instrumento demasiado

simplista para descrever o ambiente propício aos negócios e o seu impacto nas cadeias de valor.

Existe uma tendência de gastar demasiado dinheiro a tentar melhorar o mapa e a tentar chegar a

acordo em vez de utilizar o mapa como um dos vários instrumentos para identificar as limitações às

oportunidades de mercado.

Passo três: Análise das oportunidades e condicionantes, utilizando o enquadramento da cadeia de valor

O terceiro passo utiliza o enquadramento da cadeia de valor como uma lente através da qual os dados

recolhidos são analisados. O enquadramento é um instrumento útil para identificar questões sistémicas a nível

da cadeia, em vez de se concentrar nos problemas a nível da empresa. Enquanto as entrevistas conferem às

equipas de análise da cadeia de valor a possibilidade de reunir informações de empresas individuais, o

enquadramento da cadeia de valor ajuda a organizar esta informação para que a análise passe de uma

perspetiva a nível da empresa para uma perspetiva a nível da cadeia. Se a cadeia não consegue ser competitiva,

o sucesso das empresas individuais fica comprometido. Por isso, a abordagem sistémica é fundamental para

sustentar a competitividade da cadeia.

Os fatores que afetam o desempenho da cadeia são analisados mais aprofundadamente para caracterizar as

oportunidades e condicionantes da competitividade. Estes fatores são:

Mercados finais

Ambiente propício aos negócios

Ligações verticais

Ligações horizontais

Mercados de apoio

Governação da cadeia de valor

Relações interempresariais

Modernização

Cada fator desempenha um papel na influência da competitividade da cadeia de valor. Utilizando um formato

do Quadro de Análise da Cadeia de Valor, estes fatores do enquadramento da cadeia de valor podem ser

avaliados em termos de oferta de oportunidades de modernização e de condicionantes ao aproveitamento das

oportunidades.

O quadro da análise da cadeia de valor:

Realiza-se melhor este exercício em dois níveis: um com a equipa de análise da cadeia de valor e o outro com o

seminário de verificação. Se olharmos para a cadeia de valor através das lentes do enquadramento,


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conseguimos identificar:

as melhores oportunidades de crescimento e de melhor desempenho industrial resultante da

modernização. as indicações destas oportunidades incluem as tendências positivas de mercado, a

legislação favorável, os grupos ativos de atores, os «campeões» da cadeia de valor, os prestadores de

serviços em expansão e as relações de ganho mútuo;

as condicionantes sistémicas que evitam que as oportunidades não realizadas sejam exploradas; os

obstáculos incluem inteligência desadequada do mercado, regulamentos locais punitivos, apoio

subdesenvolvido, baixos níveis de liderança empresarial e relações contraditórias;

os tipos de relações existentes;

quaisquer lacunas na informação reunida;

o conjunto de partes interessadas na indústria que irá beneficiar dos investimentos em modernização. O

envolvimento deste grupo irá determinar o sucesso de uma intervenção. Sozinhas, as partes

interessadas podem não estar em posição de impulsionar a mudança;

o subconjunto do grupo de partes interessadas que têm os incentivos, as capacidades, os recursos e o

poder para ajudar a impulsionar/ fazer os investimentos necessários para melhorar. Este grupo será o

catalisador da mudança, apesar de precisarem de outros grupos na cadeia para que isso aconteça.

O quadro que se segue pode ser considerado um instrumento de análise da informação recolhida. Para cada

fator da coluna da esquerda que afeta o desempenho, faça uma lista das oportunidades, das condicionantes que

evitam que essas oportunidades sejam aproveitadas, do potencial do fator para contribuir para a melhoria da

cadeia e da qualidade da relação. Em vez de utilizar as análises comparativas genéricas como base para a

análise, cada fator deve ser analisado em termos da sua contribuição para a melhoria da cadeia de valor em

análise.


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Quadro 4: Como recolher e analisar informações

Enquadramento da cadeia de valor

As cadeias de valores abrangem a gama completa de atividades e serviços necessários para levar um produto ou

serviço desde a sua conceção até à sua venda nos mercados finais – quer sejam locais, nacionais, regionais ou

globais. As cadeias de valor incluem os fornecedores, produtores, processadores e compradores. São apoiadas

por uma variedade de prestadores de serviços técnicos, comerciais e financeiros. As cadeias de valor têm

componentes estruturais e dinâmicas. A estrutura da cadeia de valor influencia a dinâmica do comportamento

da empresa e estas dinâmicas influenciam o bom desempenho da cadeia de valor. O processo da análise da

cadeia requer a utilização do enquadramento da cadeia de valor para identificar: 1) a estrutura da cadeia,

incluindo todos os indivíduos e empresas que conduzem negócios, acrescentando valor e ajudando a

movimentar o produto até aos mercados finais e 2) a dinâmica da cadeia de valor, que se refere aos

determinantes do comportamento individual e empresarial e o seu efeito no funcionamento da cadeia.

Fatores estruturais

A estrutura de uma cadeia de valor inclui todas as empresas da cadeia e pode ser caracterizada em termos de

cinco elementos descritos a seguir:

Mercados finais: Os mercados finais são o ponto de partida para a análise da cadeia de valor. Os mercados finais

são pessoas e não uma localização. Determinam as características – incluindo o preço, a qualidade, a quantidade

e o momento – de um produto ou serviço de sucesso. Os compradores dos mercados finais são uma voz

poderosa e um incentivo à mudança. São importantes fontes de informação sobre a procura, podem transmitir

aprendizagem e, em alguns casos, estão dispostos a investir em empresas mais abaixo da cadeia. As análises dos


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mercados finais avaliam as atuais e potenciais oportunidades de mercado, através de entrevistas com os atuais

e potenciais compradores, e têm em consideração as tendências, os potenciais concorrentes e outros fatores

dinâmicos. Durante a análise da cadeia, a atenção deve estar centrada na atual e potencial capacidade de

produção da cadeia, no país estudado, e a sua capacidade de responder à procura do mercado final. É através

da análise dos mercados finais que conseguimos identificar o investimento necessário que irá impulsionar a

melhoria da cadeia.

Ambiente favorável aos negócios: As cadeias operam num ambiente propício aos negócios (APN), que pode ser,

ao mesmo tempo, global, nacional e local e incluem normas e costumes, leis, regulamentos, políticas, acordos

de comércio internacional e infraestruturas públicas (estradas, eletricidade, etc.). O ambiente internacional

propício exige a investigação de convenções, tratados, acordos e normas de mercado. Apesar de os acordos

comerciais, tais como os Acordos de Parceria Económica da União Europeia ou a Lei do Crescimento e

Oportunidade para África (AGOA), poderem proporcionar oportunidades às empresas, as normas internacionais

podem criar obstáculos às mesmas oportunidades. É igualmente necessária informação a outros níveis,

incluindo políticas nacionais e locais, impostos, procedimentos de licenciamento de empresas, regulamentos

promulgados e estado das infraestruturas públicas. Esta análise pode precisar de ser mais dividida em termos de

tamanho da empresa: podem existir limitações e oportunidades particulares que as micro e as pequenas

empresas enfrentam, por exemplo. De um modo geral, o processo de análise deve determinar se e como o

ambiente favorável aos negócios facilita ou dificulta o desempenho da cadeia de valor, e se dificulta, onde e

como pode ser melhorado. As restrições de APN podem ser difíceis de resolver - às vezes exige uma quantidade

considerável de tempo, recursos e capital político. Consequentemente, as restrições significativas do APN

descobertas durante a fase de análise da cadeia de valor podem conduzir a uma reconsideração da seleção da

cadeia de valor.

Ligações verticais: As ligações entre as empresas em níveis diferentes da cadeia de valor são essenciais para

mover um produto ou serviço até ao mercado final. A cooperação vertical reflete a qualidade das relações entre

as empresas ligadas verticalmente para cima e para baixo da cadeia de valor. As transações mais eficientes entre

as empresas que se relacionam verticalmente numa cadeia de valor aumentam a competitividade de toda a

indústria. Além disso, as ligações verticais facilitam a apresentação de benefícios e serviços incorporados e a

transferência de conhecimentos e informações entre as empresas em cima e em baixo da cadeia. As operações

de pesca e de aquicultura estão verticalmente ligadas a uma variada gama de atores de mercado, incluindo os

grossistas, os retalhistas, os exportadores, os comerciantes, os intermediários, os comerciantes de insumos, os

fornecedores, os prestadores de serviços e outros. A natureza das ligações verticais – incluindo o volume e a

qualidade da informação e dos serviços disseminados – define e determina, frequentemente, a distribuição de

benefícios ao longo da cadeia e cria incentivos ou limitações à melhoria, definida como «inovação para

aumentar o valor acrescentado». Além disso, a eficiência das transações entre as empresas que se relacionam

verticalmente numa cadeia de valor afeta a competitividade de toda a indústria. Uma parte importante da

análise da cadeia de valor é a identificação de ligações verticais fracas ou inexistentes.

Ligações horizontais: As ligações horizontais – tanto formais como informais - entre as empresas em todos os

níveis da cadeia de valor podem reduzir os custos de transação, criar economias de escala e contribuir para o

aumento da eficiência e da competitividade de uma indústria. Além de diminuir o custo dos produtos e serviços,


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as ligações horizontais podem contribuir para a partilha de capacidades e recursos e para melhorar a qualidade

do produto através de normas de produção comuns. Tais ligações também facilitam a aprendizagem coletiva e a

partilha de riscos, aumentando o potencial de modernização e inovação. A análise da cadeia de valor também

considera a concorrência entre as empresas. Enquanto a cooperação pode ajudar as empresas a alcançar

economias de escala e a ultrapassar as limitações comuns para encontrar oportunidades, a concorrência

incentiva a inovação e impulsiona as empresas a modernizarem-se. As ligações horizontais mais bem-sucedidas

mantêm um equilíbrio entre estes dois conceitos contrastantes, mas fundamentais e complementares. Um dos

objetivos da análise da cadeia de valor consiste em identificar as áreas onde o poder de negociação colaborativa

pode reduzir os custos ou aumentar os benefícios para as pequenas empresas que operam na cadeia.

Mercados de apoio: Os mercados de apoio desempenham um papel importante na modernização das

empresas. Incluem serviços financeiros, serviços transversais, tais como a consultoria comercial, a assessoria

jurídica e as telecomunicações, e serviços específicos do setor. Nem todos os serviços podem ser prestados

como serviços incorporados pelos atores da cadeia de valor e, por isso, os mercados de apoio dinâmicos são

muitas vezes essenciais para a competitividade. Os prestadores de serviços podem incluir empresas e pessoas

singulares com fins lucrativos, assim como instituições e agências financiadas com fundos públicos. Os mercados

de apoio operam dentro da sua própria cadeia de valor – a maioria dos prestadores de serviços necessita de

fornecedores, formação e financiamento, para além de fortes ligações verticais e horizontais. As análises da

cadeia de valor devem, por isso, procurar identificar as oportunidades para melhorar o acesso a serviços que

visam os atores da cadeia de valor, para que os mercados de apoio saiam simultaneamente reforçados, em vez

de debilitados. É provável que os mercados formais de apoio expandam à medida que a cadeia de valor se

desenvolve. Por isso, quando analisar as cadeias de valor emergentes, ou as que são predominadas por

pequenas empresas, deve prestar uma atenção especial para descobrir os prestadores de serviços do setor

informal, que passam, muitas vezes, despercebidos.

Fatores dinâmicos

As empresas de uma determinada indústria criam os elementos dinâmicos descritos a seguir através das

escolhas que fazem, em resposta à estrutura da cadeia de valor.

Governação da cadeia de valor: Uma característica distintiva da análise da cadeia de valor é o facto de a ênfase

não estar na dinâmica dos mercados finais, mas sim nas dinâmicas e nas mudanças das relações. A governação

da cadeia de valor refere-se às relações entre os compradores, vendedores, prestadores de serviços e

instituições reguladoras que operam dentro ou influenciam o conjunto de atividades necessárias para levar um

produto ou serviço desde a conceção até à sua utilização final. A governação está relacionada com o poder e a

capacidade de exercer o controlo ao longo da cadeia - em qualquer ponto da cadeia, uma empresa (ou

organização ou instituição) estabelece e/ou reforça os parâmetros com que os outros na cadeia operam.

Compreender como e quando as empresas líderes definem, monitorizam e aplicam as regras e normas pode

ajudar as empresas na cadeia a melhor integrar e coordenar as suas atividades. A governação é particularmente

importante para criação, transferência e divulgação de conhecimentos que conduzem à inovação, que permite


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que as empresas melhorem o seu desempenho e mantenham uma vantagem competitiva. A consciência da

estrutura de governação da cadeia de valor pode prestar aos governos, dadores e profissionais de

desenvolvimento informações sobre a melhor forma de dar às pequenas empresas e às empresas maiores a

formação e a assistência técnica necessária para modernizar a sua posição na cadeia. Quando realizar uma

análise da cadeia de valor, o tipo de estrutura de governação existente deve ser identificado, uma vez que irá

contribuir significativamente para a seleção das intervenções para aumentar a competitividade.

Relações interempresariais: Isto refere-se à natureza e à qualidade das interações entre as partes interessadas

na cadeia de valor. As relações podem apoiar a competitividade da indústria que aumenta os benefícios para as

pequenas empresas e as grandes empresas, ou contradizê-la. As relações de apoio facilitam a colaboração,

permitem a transmissão de informações, capacidades e serviços e proporcionam incentivos à modernização.

Baseiam-se numa visão a longo prazo da indústria, enquanto as relações adversas são estruturadas para

maximizar os lucros a curto prazo. Durante a análise da cadeia de valor, devem ser feitas perguntas aos

entrevistados que irão revelar se consideram que os seus relacionamentos são mutuamente benéficos; se suas

interações são recorrentes e substanciais (envolvendo a troca de informações, capacidades e serviços, além de

produtos e dinheiro) ou se são interações comerciais breves e isoladas, e se estas relações são encetadas

livremente por um motivo de interesse próprio, sem pressões a nível social ou governamental.

Modernização: Para responder mais eficazmente às oportunidades de mercado, as empresas e as indústrias

precisam de inovar para acrescentar valor aos produtos e serviços e para tornar os processos de produção e de

comercialização mais eficazes. Essas atividades, conhecidas como modernização ao nível da empresa, podem

proporcionar às pequenas e grandes empresas um maior retorno e um rendimento mais estável e seguro,

através do desenvolvimento de conhecimentos e da capacidade de resposta às condições de mercado em

mudança. A modernização a nível da indústria concentra-se em aumentar a competitividade de todas as

atividades envolvidas na produção, processamento e/ou comercialização de um produto ou serviço e mitigar os

condicionalismos que limitam o desempenho da cadeia de valor. A modernização deve ser um processo

contínuo e pode conduzir ao crescimento económico nacional. Na análise da cadeia de valor, o objetivo é

identificar as oportunidades e restrições a nível da modernização da empresa e da indústria; especificamente, a

análise procura empresas catalisadoras com os incentivos, recursos e disposição para promover e facilitar a

modernização dentro da cadeia.

Passo quatro: Examinar os resultados da cadeia de valor através de seminários com as partes interessadas

A análise da cadeia de valor ajuda a desenvolver uma visão do setor privado de modo a refletir o interesse das

partes interessadas na melhoria da eficiência e competitividade da cadeia. O quarto passo, os resultados do

exame, utiliza a análise da cadeia de valor através de um evento estruturado (ou série de eventos), tais como

um seminário para facilitar o debate com e entre os participantes selecionados.

O objetivo desses eventos é juntar os participantes responsáveis por funções decisivas de mercado, pela

prestação de serviços e pelo ambiente legal, regulatório e político. O objetivo é fazer com que esses

participantes - que têm um incentivo para impulsionar os investimentos na modernização – desenvolvam e


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auxiliem na implementação de uma estratégia de competitividade liderada pelo setor privado. Para desenvolver

esta estratégia, as partes interessadas terão de dar prioridade às oportunidades e às condicionantes

identificadas durante a análise da cadeia de valor. Com um formato aberto, tais eventos estruturados

promovem a compra para o processo de análise.

Os participantes são selecionados com base no papel que desempenham na cadeia de valor, ou na sua

responsabilidade para funções decisivas de mercado. Também deve haver pequenas, médias e grandes

empresas e associações de representantes que, durante a fase de entrevista, demonstraram uma compreensão

das questões relacionadas com a cadeia de valor (especialmente as oportunidades), um forte interesse nos tipos

de perguntas feitas durante a entrevista e capacidades de liderança entre os colegas ou a comunidade.

Os eventos de exame podem assumir várias formas, desde simples sessões de relatórios de um dia para

seminários mais estruturados que duram dois ou três dias. Os eventos estão previstos para reforçar a

importância de conhecer e compreender o mercado final. Ao apresentar os resultados da análise da cadeia de

valor, os líderes do seminário devem salientar que, para se manterem competitivas, as partes interessadas e os

outros participantes devem saber instantemente o que os mercados finais exigem em termos de especificações

de produto, qualidade e outros requisitos.

Pode ser importante estarem presentes vários compradores no seminário. Quando não for possível, uma

entrevista por telefone ou em vídeo pré-gravado pode ser um meio eficaz para as partes interessadas verem e

ouvirem diretamente os compradores.

O evento deve incluir debates facilitados, revisão e ajustes do mapa da cadeia de valor e uma revisão do Quadro

de Análise da Cadeia de Valor supramencionado. Para este exercício, recomenda-se que todo o quadro seja

projetado num ecrã e que os aditamentos e as modificações efetuados durante dos debates sejam inseridos

com o computador que projeta o quadro. Isto garante um processo participativo e um ajustamento no

momento, testemunhado pelos participantes presentes. Se forem feitas alterações, o quadro atualizado pode

ser impresso rapidamente e distribuído aos participantes antes de irem embora.

Em ambientes caracterizados pelo número de parceiros dadores que trabalham no mesmo grupo de empresas,

é provável que haja atritos e ceticismos, especialmente entre os mais importantes impulsionadores de

mudança. Em algumas situações, as empresas mais importantes para impulsionar a mudança podem não

participar nos seminários de um dia, apesar de estarem altamente comprometidas com o processo de

modernização e na estratégia de tornar a indústria mais competitiva. Se o tempo permitir, a equipa de análise

pode encontrar-se com estas empresas antes do seminário, para convencê-las do valor do processo de

planeamento competitivo. Se não for possível, a equipa de análise deverá encontrar-se com estas empresas o

mais cedo possível após o seminário para examinar os resultados e garantir a compra ou o compromisso para

com o processo de planeamento da competitividade da indústria.

1.4 Melhorar a competitividade, melhorar a excelência

A pressão competitiva para alcançar ganhos de eficiência obriga as empresas a interagir mais de perto com os


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parceiros a montante e a jusante no processo de criação de valor.

A implicação para os decisores políticos é que as ligações merecem mais atenção, tanto nacional como global,

para alcançar a competitividade. O ponto geral principal é que, ao seguir as ligações desde os compradores até

aos produtores, a abordagem da cadeia de valor estabelece as prioridades para a ação. Isto foi explicado na

Parte A, onde a Análise Invertida da Cadeia de Valor é particularmente útil se olharmos primeiro para as

procuras do mercado final, ajuda a estabelecer prioridades para o desenvolvimento eficaz mais cedo na cadeia

de valor.

Pode, igualmente, ser utilizado para atrair agências de apoio nacionais e estrangeiras numa estratégia comum.

Por favor, note que a competitividade das empresas individuais dependem de:

Competitividade da cadeia de valor

Interação com os parceiros a jusante e a montante

Ligações nacionais eficazes na cadeia de valor

Fornecedores que apresentam produtos de elevada qualidade e atempadamente

Apoio das instituições

Conformidade com as normas internacionais

Identificação e resolução de problemas na cadeia de valor que atrasam o progresso

.. E, sem surpresas, a procura do cliente é a impulsionadora da mudança!

1.5 Procura do cliente: a impulsionadora da mudança

Vivemos num mundo impulsionado pelos compradores e, à medida que os mercados se tornam mais

diferenciados e complexos e os compradores se tornam mais exigentes, torna-se essencial melhorar a prestação

de serviços e a consequente competitividade.

A abordagem impulsionada pelo cliente torna-se essencial para direcionar os esforços e a prestação de serviços

modernizados. Os decisores políticos, para serem eficazes, devem aprender a trabalhar com esses

impulsionadores da mudança, e devem utilizar a análise da cadeia de valor para ajudá-los nessa tarefa.

Isto proporciona aos decisores políticos uma visão sobre como as empresas locais se encaixam na economia

global – e proporciona a todos os atores as ferramentas necessárias para identificar onde serão necessárias

melhorias para realizar estas ligações.

1.6 Identificar áreas que precisam de melhorias, utilizando a análise da cadeia de valor como instrumento

Assim que a política tenha sido desenvolvida, o presente manual deverá servir de modelo para garantir que o

negócio continua a correr em conformidade com os objetivos e as práticas de trabalho determinados. Utilize a


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política para perguntar que fatores de sucesso críticos são necessários para conseguir fazer negócio com os

compradores. Depois, analise as lacunas entre os requisitos dos compradores e as capacidades dos

fornecedores. Em muitos casos, é necessário ir ter com os próprios compradores para descobrir.

Os clientes compradores podem ter uma perceção muito diferente dos aspetos do desempenho do fornecedor

que são realmente importantes e fazer, igualmente, avaliações diferentes do nível de competência dos

fornecedores. Se a prestação de serviços se baseia nas próprias avaliações dos fabricantes, podem ser

desperdiçados recursos na melhoria do desempenho, em áreas que nunca foram prioritárias para os

compradores.

Os elementos comuns que influenciam a competitividade dos rivais comerciais semelhantes são:

Qualidade do produto e embalamento;

Preço;

Rapidez de entrega;

Flexibilidade;

Design inovador.

Os produtores podem ter fracos desempenhos em termos de qualidade e pontualidade, por exemplo, mas ter

um bom desempenho em termos de preço e flexibilidade. Tais diferenças surgem claramente se pedirmos aos

compradores que classifiquem o desempenho dos fornecedores, utilizando uma escala de 1 a 5 para cada um

dos critérios mencionados.

Os fornecedores podem ser, então, solicitados a classificar o seu próprio desempenho, utilizando os mesmos

critérios e escala. A comparação desta autoavaliação com a avaliação do comprador é um importante

instrumento para ajudar os empresários a identificar onde podem estar a falhar e onde precisam de melhorar.

1.7 Ganhar acesso ao mercado: Qual é o problema das políticas?

Ganhar acesso ao mercado está relacionado com a melhoria da competitividade. Tenha cuidado com as

armadilhas demasiado orientadas para a oferta, apesar de se concentrarem demasiado nos fatores de

produção, tais como: competências, tecnologia, matérias-primas, crédito – e não estar suficientemente

preocupadas com quem compra os produtos. A prestação de um bom serviço reforça, igualmente, a ligação com

o comprador.

De vez em quando, é bom lançar missões de investigação, uma vez que estas ajudam os empresários e os

decisores políticos a saber como funciona o mundo real.

No que diz respeito ao conflito com a própria competência dos compradores, a solução pode passar pelo facto

de os compradores só contribuírem para promover os seus próprios interesses, apoiando a participação em

feiras comerciais e diversificando os clientes e os mercados.

Para o decisor político, a questão reside em saber como é que estas relações podem ser utilizadas para melhorar


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o fluxo de conhecimentos ao longo da cadeia. É aqui está o desafio.

Apoiar a participação em feiras comerciais é um serviço importante para as empresas que operam nos

mercados onde muitos produtos enfrentam muitos compradores. E, nos mercados dominados por alguns

compradores, ajudar os produtores a ter acesso a estes compradores e a visitar as suas cadeias é um serviço

valioso.

1.8 Diversificar os clientes e os mercados

De modo a evitar a dependência excessiva de um comprador, torna-se importante diversificar, gradualmente, os

compradores e os mercados e operar em várias cadeias ao mesmo tempo. É aqui que os Serviços de

Desenvolvimento Empresarial (SDE) continuam a ser importantes. É improvável que informação, o

aconselhamento e a formação necessários para esta diversificação provenham dos compradores existentes. Daí

a necessidade de instituições especializadas para desempenhar esta tarefa, por exemplo, o Conselho de

Investimento na Maurícia.

2. Utilizar as políticas para modernizar as capacidades empresariais

Ao longo das duas últimas décadas, a importância do comércio coordenado por compradores globais aumentou

consideravelmente. Isto teve um grande impacto na capacidade de melhorar o desempenho dos produtores

locais, utilizando melhores equipamento e pessoal mais qualificado, e produzir produtos de qualidade para os

mercados globais. Trabalhar para as especificações dos grandes compradores globais proporciona, muitas vezes,

um caminho rápido para os processos e produtos de modernização dentro de uma empresa.

Por que é que compradores globais estabelecem e aplicam os mesmos termos sob os quais outras empresas da

cadeia operam? Por que é que se dão ao trabalho e incorrem em despesas para estabelecer e supervisionar as

cadeias de abastecimento? A razão central é o medo de não terem o produto para a especificação certa, no

momento certo e no sítio certo – ou o «risco de fracasso do fornecedor».

Mas os compradores globais nem sempre desempenham este papel favorável. Existem casos em que não

prestam qualquer apoio e outros em que bloqueiam as ambições dos produtores; por isso, a abordagem dos

Serviços de Desenvolvimento Empresarial é muito importante.

Os dadores e as agências governamentais são a favor desta abordagem. É aqui que os dadores e as agências

governamentais têm uma parceria de trabalho com as empresas e trabalham em conjunto para melhorar a

atividade empresarial. A mensagem central da recente investigação da cadeia de valor é a de que os

compradores têm um importante papel, ao ajudar os produtores locais a modernizar as suas capacidades e

equipamentos, para produzirem de acordo com as suas especificações.

A questão é: Podem os decisores políticos criar as circunstâncias necessárias para incentivar uma tal modernização por parte do setor privado? As oportunidades de modernização divergem consoante os tipos de


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cadeia de valor com os quais as empresas contribuem. A forma como o comércio está organizado é importante!

3. Conflito das partes interessadas

Existem diferentes tipos de conflito: litígios ambientais, industriais e entre comunidades. Sem mediação, os

conflitos dividem as economias. Na maioria dos casos, o governo é o mediador mais legítimo e as agências

governamentais podem ajudar nas intervenções.

É necessária uma especialização qualificada para resolver os problemas, seguindo as melhores práticas criadas

na resolução de conflitos. A melhor forma de evitar os conflitos é, contudo, através da aplicação de abordagens

participativas.

A proposta apresentada aqui é a de que a abordagem das partes interessadas deve ser revista: O grupo de

atores que devem ser trazidos para a mesa não pode derivar de um núcleo local ou de uma única abordagem de

desenvolvimento.

A abordagem da cadeia de valor ajuda a fazer uma seleção mais relevante das partes interessadas, incluindo os

compradores externos, especialmente se estes «puxarem os cordelinhos» e tiverem um impacto direto nos

resultados locais. Para beneficiarem destas iniciativas dos compradores, seria melhor para os exportadores de

pequena escala se os seus núcleos conseguissem obter volumes e negociar a preços melhores.

3.1 Questões laborais no mercado

Os trabalhadores querem fazer parte desta tomada de decisões. Seria bom que os empregadores se

lembrassem que envolver as partes interessadas é uma forma de, por um lado, estar de bem com os

funcionários e, por outro, melhorar o trabalho e os padrões da prática. O envolvimento dos sindicatos força a

empresa a manter a casa limpa. Um comité de gestão que inclua os trabalhadores pode melhorar as relações

industriais dentro da empresa.

3.2 Estratégias de melhoria do trabalho:

Compromisso com as boas práticas;

Gestão e cooperação do trabalhador e objetivos comuns para a empresa;

Formação e reforço de capacidades;

Monitorização e inspeção do desempenho empresarial;

Partilha de ensinamentos;

Investigação.


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3.3 A cadeia de valor e a melhoria dos padrões de emprego

Mais uma vez, a cadeia de valor é uma ajuda, promovendo os bons padrões de emprego através da:

responsabilidade social das empresas onde as grandes partes interessadas prestam assistência financeira ou

técnica à comunidade envolvente ou outras organizações merecedoras. As organizações que tratam bem o seu

pessoal constroem uma boa reputação, o que inspira confiança nos clientes. Confiam na organização enquanto

empregador e, por isso, também confiam no produto ou serviço que oferece.

Diferenças entre os setores da indústria a ser tidas em consideração

Garanta que a variedade dentro do grupo é aceite e complementa os objetivos da empresa. Por exemplo,

quando a aquicultura passa para uma grande escala pode fazer baixar os preços dos peixes selvagens que

competem no mesmo mercado internacional, por isso, estas espécies devem desenvolver um nicho de mercado

para continuarem a ser rentáveis. Atualmente, cada vez mais empresas pesqueiras adotam, por este motivo, a

aquicultura para espalhar o risco e produzir uma base de clientes – para capitalizar os benefícios de ambas as

espécies, aquicultura e selvagem.

Os decisores políticos para compreender os pontos de alavancagem realísticos e as opções para avançar

Os pontos de alavancagem são áreas onde o comércio pode maximizar os benefícios, naquilo que é uma forma

de obter lucros e de desenvolver o setor rapidamente. No setor das pescas de pequena escala, um ponto de

alavancagem é, por exemplo, a utilização de gelo para atrasar a deterioração do peixe. Assim que se torna

conhecido que o produto tem agora uma qualidade mais elevada, existe a oportunidade de entrar em novos

mercados que pagam melhores preços.

A capacidade do comércio de reduzir a pobreza (dependendo da vontade de baixar o valor nas cadeias globais

para beneficiar os trabalhadores não registados)

Por vezes, uma empresa compromete um pouco nos lucros, para obter uma boa reputação de mercado. Os

clientes e os trabalhadores acreditam, talvez de forma estereotipada, que as empresas obtêm grandes lucros,

mesmo quando o proprietário contesta esta ideia. Uma empresa que cuida do bem-estar dos seus

trabalhadores durante os bons tempos tem a compreensão e a cooperação dos funcionários nos maus tempos.

A capacidade da cadeia de valor de melhorar os padrões de emprego exige a regulamentação das práticas de

emprego e o alargamento da capacidade comercial da economia informal. A abordagem da cadeia de valor pode

salientar as diferenças entre diversos tipos de relações, para ajudar os decisores políticos a compreender pontos

de alavancagem realísticos e as opções para avançar. Pode, igualmente, demonstrar as ligações entre os

trabalhadores mais desfavorecidos e outras partes da indústria de um determinado país.

Isto pode conduzir a uma análise dos pontos de alavancagem internos. Quem detém o poder? Qual é a

percentagem dos custos laborais nos custos totais mais acima na cadeia? Os custos da proteção social podem

tornar os fabricantes ou os seus compradores menos competitivos?


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A análise da cadeia ajuda a responder a estas questões e torna possível fazer negociações mais informadas.

3.4 Os atores com poder na cadeia de valor

As relações são importantes. Se os decisores políticos esperam que as empresas locais aprendam com a

participação na economia global, precisam de saber se essas empresas estão envolvidas apenas na transação

(compra ou venda) ou na interação (que abrange, igualmente, uma troca intensiva de informações e

transferência de ideias).

Devem ter consciência do poder e das desigualdades na cadeia. Trabalhar para os atores com poder pode trazer

grandes benefícios, mas irá limitar extremamente aquilo que as empresas ou as agências governamentais

podem alcançar.

Porquê e de que forma as cadeias de valor são governadas

Definição do produto

Quanto mais os compradores seguirem uma estratégia de diferenciação de produtos – por exemplo,

através da conceção e da marca – maior será a necessidade de proporcionar aos fornecedores

especificações precisas de produto e garantir que estas especificações são cumpridas.

Risco de fracasso dos fornecedores

A importância crescente da ausência de uma concorrência a nível dos preços, com base em

determinados fatores como a qualidade, o tempo de resposta e a confiança na entrega, juntamente com

o aumento das preocupações sobre a segurança e as normas, significa que os compradores se tornaram

mais vulneráveis às falhas no desempenho dos fornecedores.

A governação da cadeia de valor é importante porque:

As cadeias de valor moldam o acesso ao mercado: Mesmo quando os países desenvolvidos eliminam as

barreiras comerciais, os produtores dos países em desenvolvimento não ganham automaticamente acesso aos

mercados dos países desenvolvidos, uma vez que as cadeias que os produtores alimentam estabelecem critérios

para a distinção entre as relações. As cadeias cativas podem impulsionar as capacidades de produção.

A distribuição de ganhos ao longo da cadeia de valor é desigual: As revelações-chave da análise global da cadeia

de valor são, muitas vezes, controladas por um número limitado de compradores. Para poderem participar no

fabrico para exportação para os mercados como a Europa e a América do Norte, os produtores dos países em

desenvolvimento precisam de aceder às principais empresas destas cadeias.

A rastreabilidade é essencial para estas empresas se quiserem cumprir as normas de saúde, segurança,

ambientais e laborais exigidas pelos consumidores, pelas ONG e agências governamentais. As pequenas

empresas não conseguem, muitas vezes, entrar nestes mercados de exportação porque não conseguem cumprir


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as exigências de rastreabilidade das empresas líderes.

Compreender a estrutura de poder de uma cadeia ajuda a compreender a distribuição de ganhos ao longo da

cadeia. A capacidade de governar assenta, frequentemente, em competências subtis (design, marca,

marketing), caracterizadas pelas elevadas barreiras à entrada.

Os elevados retornos recolhidos vão, normalmente, para as empresas dos países desenvolvidos. Pelo contrário,

as empresas dos países em desenvolvimento tendem a ser fechadas em atividades tangíveis (produção),

produzindo ao nível das normas exigidas pelas empresas líderes, sofrendo com a concorrência intensa e

colhendo poucos retornos.

Estas questões de distribuição são essenciais para os debates sobre os benefícios da integração económica

global. Apesar das desigualdades ao longo da cadeia – as oportunidades de trabalho e de ganhar dinheiro para

os trabalhadores melhoraram consideravelmente ao longo dos tempos.

Assim, no planeamento e definição futuros de novas políticas, as observações supramencionadas devem ser

tidas em consideração, para que estes desafios possam ser abordados.

4. Análise da cadeia de valor como forma de introduzir políticas para melhorar o

comércio internacional de peixe e a segurança alimentar para as pescas de pequena escala

nos países em desenvolvimento6 A FAO e a Agência Norueguesa de Cooperação para o Desenvolvimento (NORAD) iniciaram uma análise

abrangente da cadeia de valor do comércio internacional de peixe, com uma avaliação do impacto do setor de

pequena escala nos países em desenvolvimento. O objetivo é identificar formas de melhorar a segurança

alimentar para as populações locais através de decisões políticas mais informadas.

Na produção de peixe, uma grande percentagem é executada pelo setor de pequena escala. É, portanto,

extremamente importante chegar a políticas que salvaguardem os interesses dos produtores de pequena

escala, permitindo-lhes não apenas aceder aos mercados internacionais, mas também obter preços e margens

que lhes permitam alcançar sustentabilidade a longo prazo, do ponto de vista dos recursos económicos, sociais

e biológicos.

4.1. Objetivo do projeto: melhorar o conhecimento da dinâmica da cadeia de valor

O objetivo do projeto consiste em alcançar uma melhor compreensão das dinâmicas das cadeias de valor

relevantes no comércio internacional de peixe e chegar a recomendações políticas. O projeto analisa a

distribuição de benefícios na cadeia de valor e as ligações entre os benefícios relativos e a conceção na cadeia.

As comparações estão a ser feitas entre as cadeias de valor nacionais, regionais e internacionais com vista a

6 Trata-se do seguimento de um estudo realizado em 2004 sobre o impacto do comércio internacional de peixe na

segurança alimentar local, publicado como FAO Fisheries Technical Paper 456.


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compreender melhor a forma como os países em desenvolvimento podem aumentar o valor proveniente dos

recursos haliêuticos.

4.2. Estudos de caso

O estudo assenta em análises de cadeia de valor disponíveis, executadas por outras instituições, incluindo as

relacionadas com os países desenvolvidos, que servirão de referência de comparação com as cadeias de valor

nos países em desenvolvimento.

O estudo é sobre a utilização de cerca de 10 estudos de caso em países em desenvolvimento selecionados (Bangladeche, Camboja, Honduras, Quénia, Maláui, Maldivas, Marrocos, Moçambique, Peru, Tailândia e Vietname) e dois estudos do setor de pequena escala em países desenvolvidos (Canadá e Japão) que analisam os fatores que determinam os preços e as margens através da cadeia de valor, assim como a distribuição de benefícios entre as várias partes interessadas. A aquicultura e as pescas interiores estão também a ser tidas em consideração, para além das pescas de captura. Está a ser dada particular atenção ao processamento, para comprar as diferenças entre a criação de valor da

exportação de peixe não processado e processado.

4.3. Divulgação dos resultados

Os resultados do relatório de projeto estão a ser divulgados através de atividades complementares da FAO e

apresentados em conferências da FAO, tais como o Subcomité de Comércio de Produtos das Pescas (COFI). Os

resultados serão utilizados no trabalho de seguimento no terreno e incluídos em projetos específicos que

beneficiem os operadores de pequena escala.

Será realizada uma divulgação posterior a nível local, nos países do estudo. Será dada particular atenção ao

fornecimento de feedback a todos os informantes locais, entrevistados e respetivas comunidades.

O projeto ainda está em curso e a informação está disponível no sítio web:

http://www.fao.org/valuechaininsmallscalefisheries/background1/en/

http://www.fao.org/valuechaininsmallscalefisheries/background1/en/


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5. A estratégia política

Agências de dadores a trabalhar com a Administração das Pescas e o Setor Privado para coordenar os esforços

Troca de experiências a nível nacional

Necessidade de um enquadramento para integrar as contribuições dos dadores

estrangeiros

Desafio para as próprias agendas dos países recetores; identificar os

estrangulamentos que condicionam o desenvolvimento dos setores-chave

A competitividade depende do funcionamento de toda a cadeia

A análise da cadeia deve ser desenvolvida para os setores prioritários

Os decisores políticos e os praticantes ajudam as empresas locais a competir na

economia global

A análise da cadeia de valor enquanto instrumento analítico importante, que pode ser

adaptado como pretendido

A análise da cadeia de valor pode ajudar as empresas locais a planear o seu próprio

espaço na economia global, modernizar as suas capacidades e encorajá-las a melhorar

as condições de trabalho

Os decisores políticos podem, igualmente, utilizá-la para identificar um conjunto mais

relevante de partes interessadas e um enquadramento para coordenar a ajuda

externa ao desenvolvimento económico total.


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6. Referências

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pescas selvagens e dos rótulos ecológicos nos pacotes, WWF dezembro de 2009.

Asche, Frank et al.: Revenue distribution through the seafood value chain. Circular sobre as Pescas N.º

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