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Manual de Indicadores de Gestão de Pessoas - 2014

MS.012 - Versão 01 - Cópia impressa controlada pelo usuário

Manual de IndIcadores de

Gestão de Pessoas

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Manual de IndIcadores de

Gestão de Pessoas

2015

Diretoria Executiva Gestão 2013-2017

eudes de Freitas aquino Presidente

orestes Barrozo Medeiros Pullin Vice-Presidente

João Luis Moreira saad Diretor Administrativo

euclides Malta carpi Diretor Financeiro

Valdmário rodrigues Júnior Diretor de Integração Cooperativista e Mercado

edevard J. de araujo Diretor de Marketing e Desenvolvimento

antonio cesar azevedo neves Diretor de Tecnologia e Sistemas

Unimed do BrasilConfederação Nacional das Cooperativas Médicas

Sumário

Introdução 7

tipos de Questionários 8

Perfil da Força de trabalho 9

1 - Concentração de Pessoal por CPT 9

2 – Concentração Feminina 10

3 – Concentração Feminina em Cargos de Chefia 10

4 – Concentração de Pessoas com Deficiência 10

5 – Concentração de Jovens Aprendizes 11

6 – Concentração de Estagiários 11

7 – Concentração de Força de Trabalho Flexível + Terceiros 12

8 – Concentração de Força de Trabalho por Faixa Etária 12

9 – Concentração de Pessoal por Formação Escolar 13

10 –Relação de Beneficiários per capita 14

11 – Relação de Pessoal por Leito 14

Geração de Valor para o negócio 16

12 – Faturamento Líquido per capita 16

13 – Custos + Despesa Administrativa per capita 17

14 – Resultado Operacional per capita 18

distribuição Interna de Valor 19

15 – Valor do Maior Salário 19

16 – Valor do Menor Salário 20

17 – Salário Médio por CPT 20

18 – Custo de Pessoal per capita 20

19 – Proporção do Custo da Folha no Faturamento Líquido 21

20 – Proporção do Custo da Folha nas Despesas 22

21 – Proporção do Custo das Horas Extras na Folha 23

22 - Benefícios per capita 23

23 – Proporção de Benefícios sob Faturamento Líquido 24

atração, contratação e retenção 25

24 – Percentual de Admissões por CPT 25

25 - Aproveitamento Interno 26

26 - Tempo Médio para Preenchimento de Vagas por CPT 26

27 – Despesa Média com Recrutamento e Seleção 27

28 - Permanência Média na Empresa por Faixa de Tempo 27

29 - Permanência Média na Empresa 28

30 - Rotatividade de Pessoal por Substituição 28

31 – Taxa de Desligamentos 29

32 – Desligamentos Voluntários 29

saúde e segurança do trabalho 30

33 – Afastamento por Doença Ocupacional 30

34 - Absenteísmo 31

35 - Sinistralidade do Plano de Saúde dos Colaboradores 31

36 – Proporção das Horas de Banco 32

relações de trabalho 33

37 – Percentual de Processos Trabalhistas 33

38 – Proporção de Processos por Solidariedade 34

Área de rH 35

39 – Relação de Efetivo de RH per capita 36

40 – Proporção do Custo de Pessoal de RH 36

41 – Proporção das Despesas com Terceirização em RH 37

Formação, educação e aprendizagem 38

42 – Média de Investimento em Treinamento e Desenvolvimento 38

43 - Proporção de Treinamento sob Faturamento Líquido 39

44 – Média de Horas de Treinamento per capita 40

45 – Quantidade de Colaboradores Não Treinados 40

Glossário 41

Apresentação

Uma das maiores riquezas do Sistema Unimed é o capital humano. Nas nossas mais de 350 cooperativas, somamos mais de 80 mil colaboradores, o que significa que temos um exército — da paz, é claro — de embaixadores Unimed. São mais de 80 mil pessoas trabalhando comprometidamente para o sucesso do nosso negócio.

Por esse, entre outros motivos, precisamos de um instrumento de gestão e monitora-mento de Gestão de Pessoas único para o Sistema, visando à transparência, à efetivi-dade de nossas ações e a medidas corretivas estratégicas, quando se fizerem neces-sárias. Essa é a função do Manual de Indicadores de Gestão de Pessoas, que chega à sua 3ª edição, com a proposta de orientar as Singulares e as Federações e mapear seus recursos humanos.

Com esta ferramenta em mãos, conseguiremos mensurar o desempenho organizacio-nal por meio de indicadores que muito nos dizem sobre nós mesmos, promovendo tam-bém o autoconhecimento do Sistema Unimed e fortalecendo nossa identidade.

Este manual vem nortear as ações das áreas de Recursos Humanos de todo o Sistema Unimed e corroborar com a preocupação da Unimed do Brasil no cumprimento de seu papel institucional.

Muito temos falado sobre mensuração de desempenho e de resultado e, cada vez mais, nota-se sua importância. Só conseguimos administrar o que podemos medir, ou seja, uma gestão eficaz depende de indicadores estratégicos e operacionais que integrem as-pectos relacionados às diretrizes do negócio, à evolução da força de trabalho e aos pro-cessos e ações de Gestão de Pessoas. Tais indicadores, se bem projetados, possibilitam análise integrada desses componentes e contribuem para uma melhor tomada de deci-são nos aspectos referentes ao capital humano e à geração de valor para a Organização.

Espero que este material contribua para o trabalho de todos e que, juntos, possamos construir um modelo de Gestão de Pessoas diferenciado e eficiente.

Introdução

Nesta edição do Manual de Indicadores de Gestão de Pessoas 2015, aprimoramos as trans-formações realizadas na última edição, trazendo mais esclarecimentos sobre cada indicador, além de novas métricas. Em 2014, foram inseridas novas seções e informações, priorizando as práticas de mercado para o diagnóstico na gestão de pessoas do Sistema Unimed.

Os indicadores não têm significado em si mesmos, apenas quando analisados diante do meio em que estão situados. Mas são excelentes bases de sustentação para o monitoramento, a avaliação e o planejamento das práticas organizacionais. Essa possibilidade de analisar as informações com visão ampla e observar a relação dos dados da cooperativa propicia ações mais assertivas e proporciona maior sustentabilidade empresarial.

Com a implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Uni-med, será possível comparar informações de igual conteúdo entre as cooperativas, compar-tilhar melhores práticas e tornar as áreas de RH cada vez mais estratégicas, integradas e ali-nhadas. Justamente nesse momento de extrema complexidade, em plena era digital, em que o mundo globalizado é uno, onde indivíduos e nações vivenciam intensos processos de trans-formação e ruptura de modelos adotados até então.

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Tipos de QuestionáriosConsiderando a diversidade do Sistema Unimed, foram criados alguns questionários para o preenchimento das informações dos indicadores de Gestão de Pessoas, conforme a realidade da cooperativa e o tipo de ne-gócio ao qual o formulário estiver relacionado.

• Operadora (Federação ou Singular)• Hospital Próprio• Pronto Atendimento e Laboratório• Federação Institucional, Singular Prestadora e demais Recursos Próprios

No início do questionário, deverá ser selecionado o tipo de negócio para o qual estiver preenchendo e res-ponder a um formulário para cada unidade. Se a Unimed tiver mais de uma unidade do mesmo tipo de ne-gócio, deve, ainda assim, responder a um questionário por unidade, pois suas estruturas são diferentes, logo, geram indicadores distintos.

Exemplo: uma Unimed Operadora de Plano de Saúde (OPS) que possui 3 (três) hospitais e 1 (uma) farmácia, além da sede Administrativa Operadora. Nesse caso, deverá responder a 5 (cinco) questionários: um para a Singular Operadora, três para os hospitais (um para cada) e um para a farmácia.

Nas situações em que, mesmo existindo CNPJ próprio, a cooperativa não possua ‘faturamento’ próprio, va-mos considerá-la como “filial”. Assim, quando o recurso próprio for filial da Operadora, informar, separada-mente as informações da filial, de modo que no questionário da Operadora sejam identificados apenas os dados da sede, e no da filial as informações da mesma.

Uma Singular Prestadora não comercializa planos de saúde, entretanto, por fazer parte do Sistema Uni-med, presta serviços à cooperativa que atue como Operadora. Portanto tem condições de participar da pesquisa, segundo sua estrutura organizacional, conforme os indicadores que lhe forem possíveis preen-cher os dados solicitados.

O questionário de Hospitais Próprios terá um campo para informação da quantidade de leitos, o que permi-tirá a identificação e divisão por porte.

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Perfil da Força de TrabalhoEsta seção traça um perfil da força de trabalho das Unimeds participantes e apresenta a concentração de profissionais por categoria profissional de trabalho, de acordo com o modelo de Gestão de Pessoas por Com-petências para o Sistema Unimed.

É imprescindível que as empresas conheçam profundamente sua força de trabalho — seus clientes internos — e, dessa forma, possam medir as contribuições, motivá-los e preservá-los. Os resultados desses indicadores são impactados por inúmeros fatores: nível de faturamento, custos, avanço tecnológico, porte, produtivida-de, remuneração, benefícios, compromisso da força de trabalho, qualidade e padrão de serviços prestados aos clientes. Portanto recomenda-se critério e rigor na análise de quaisquer resultados, considerando-se os diferentes portes, regiões e tipos de negócio existentes no Sistema Unimed.

Além disso, esse perfil norteia ações estratégicas envolvendo comunicação empresarial, marketing interno e responsabilidade social, que precisam estar coerentes com a diversidade e as características da força de trabalho.

O conhecimento do Perfil da Força de Trabalho, em relação às suas habilidades e competências, é cada vez mais necessário para que se possa desenhar planos de sucessão e direcionar investimentos em desenvolvimento.

Tais indicadores auxiliam na leitura dos resultados organizacionais, complementando o entendimento de cada seção deste manual.

1 - Concentração de Pessoal por CPT

Fórmula: (efetivo total por categoria profissional de trabalho/efetivo total) * 100• EfetivototalporCPT(categoriaprofissionaldetrabalho): número total de colaboradores ce-

letistas na folha de pagamento no período de análise por categoria profissional de trabalho.

> Categoriaprofissionaldetrabalho:agrupamento de cargos de mesma hierarquia e nível de complexidade profissional: gestão, técnico, operacional e apoio (vide glossário e mode-lo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed).

• Efetivototal:número total de colaboradores celetistas na folha de pagamento no período de análise.

» ObjetivodoIndicador:auxiliar no desenho de planos de sucessão e direcionar investimentos em desenvolvimento

» Aplicação:cooperativas e recursos próprios

» Direção: neutra

» Meta:monitoramento

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2 – Concentração Feminina

Fórmula: (efetivo feminino/efetivo total) * 100• Efetivo feminino:número de colaboradores do sexo feminino na folha de pagamento no

período de análise.

• Efetivototal: número de colaboradores na folha de pagamento no período de análise.

» Objetivodoindicador: analisar se há variações na valorização e remuneração das mulheres na organização

» Aplicação: cooperativas e recursos próprios

» Direção:neutra


3 – Concentração Feminina em Cargos de Chefia

Fórmula: (efetivo feminino em cargos de chefia/efetivo total) * 100• Efetivofemininoemcargosdechefia:número de colaboradores do sexo feminino na folha de

pagamento no período de análise, em cargos da categoria profissional de gestão.

• Efetivototal:número de colaboradores na folha de pagamento no período de análise.

» Objetivodoindicador: analisar se há diferenciação na valorização e remuneração das mulhe-res na organização


» Direção: neutra


4 – Concentração de Pessoas com Deficiência

Fórmula: (efetivo de pessoas com deficiência/efetivo total) * 100• Efetivode pessoas comdeficiência:número de colaboradores na folha de pagamento no

período de análise, com algum tipo de deficiência.


» Objetivodoindicador:medir o quanto a organização contribui para o incentivo de deficientes na organização, atendendo ao percentual pré-estabelecido pelo governo


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» Direção:neutra


» Referência: conforme o artigo 93 da lei 8213/91, de cotas para Deficientes e Pessoas com De-ficiência, a empresa com 100 ou mais funcionários está obrigada a preencher de dois a cinco por cento dos seus cargos com beneficiários reabilitados, ou pessoas portadoras de deficiên-cia, na seguinte proporção:

- até 200 funcionários.............. 2%

- de 201 a 500 funcionários........ 3%

- de 501 a 1000 funcionários....... 4%

- de 1001 em diante funcionários.. 5%

5 – Concentração de Jovens Aprendizes

Fórmula: (efetivo de jovens aprendizes/efetivo total) * 100• Efetivodejovensaprendizes:número de colaboradores na folha de pagamento no período de

análise participantes do programa de jovens aprendizes.


» Objetivodoindicador:medir o quanto a organização contribui para o incentivo de desenvol-vimento de jovens no mercado de trabalho


» Direção:neutra


» Referência:conforme o artigo 429 da Consolidação das Leis do Trabalho — CLT, as cooperati-vas estão limitadas a um número de aprendizes equivalente a 5% (mínimo) e a 15% (máximo) de trabalhadores existentes em seus quadros, cujas funções demandem formação — técnico-profissional metódica

6 – Concentração de Estagiários

Fórmula: (efetivo de estagiários/efetivo total) * 100• Efetivodeestagiários: número de contratos de estágio no período de análise.


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» Objetivodoindicador:medir a utilização de mão de obra jovem em desenvolvimento acadê-mico formal


» Direção:neutra


7 – Concentração de Força de Trabalho Flexível + Terceiros

Fórmula: (prazo determinado + temporário e autônomo fora da folha + terceiros/efetivo total + temporário e autônomo fora da folha + terceiros) * 100• Prazo determinado: número de profissionais contratados em regime CLT por prazo

determinado (incluem-se, nessa modalidade, aprendizes e contratos firmados cujo prazo não exceda dois anos).

• Temporárioeautônomoforadafolhadepagamento: número de profissionais contratados para atender a uma necessidade transitória de substituição de pessoal regular, permanente ou para serviço extraordinário por meio de empresa terceirizada de mão de obra ou prestação de serviço autônomo.

• Terceiros: número de profissionais que trabalham vinculados às empresas que prestam serviços especializados (pessoa jurídica), incluindo consultoria externa.


» Objetivodoindicador:medir o incremento da terceirização de mão de obra especializada, a fim de compreender sua relação com o custo de produção e a qualidade da entrega


» Direção:descendente


8 – Concentração de Força de Trabalho por Faixa Etária

Fórmula: (efetivo total por faixa etária/efetivo total) * 100• Efetivototalporfaixaetária: quantidade de colaboradores por faixa etária. Considerar o total

de empregados com vínculo empregatício no período de análise.

> Faixas etárias: até 18 anos, de 19 a 24 anos, de 25 a 29 anos, de 30 a 45 anos, de 46 a 59 anos e acima de 60 anos.

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» Objetivodo indicador:estratificar a força de trabalho para traçar ações mais assertivas de desenvolvimento


» Direção:neutra


9 – Concentração de Pessoal por Formação Escolar

Fórmula: (efetivo total por nível escolar/efetivo total) * 100• Efetivototalpornívelescolar:número de colaboradores na folha de pagamento no período

de análise que possam ser categorizados em cada nível de escolaridade requerida.

> Níveis de escolaridade: não alfabetizado, fundamental incompleto, fundamental completo, médio completo, superior completo, pós-graduação/ MBA completo, mestrado/doutorado completo e pós-doutorado completo

Nota: em caso de curso em andamento ou incompleto, classificar no nível anterior.


» Objetivodoindicador:medir o grau de escolaridade e desenvolvimento dos colaboradores da organização


» Direção:ascendente

» Metas:monitoramento

» Referência:

• não alfabetizado: 0%• fundamental incompleto: 0%• fundamental completo: 0%• médio completo: 15%• superior completo: 65%• pós/MBA: 18%• doutorado/mestrado: 2%• pós-doutorado: 0%

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10 –Relação de Beneficiários per capita

Fórmula: (total de beneficiários/efetivo total)• Totaldebeneficiários: quantidade de beneficiários da cooperativa no período de análise, con-

forme informado no aplicativo de Cadastro Nacional de Unimeds — CADU.


» Objetivodoindicador: avaliar a eficiência operacional e administrativa da operadora e auxi-liar na avaliação da qualidade de atendimento ao cliente

» Aplicação:cooperativas que atuem como operadoras

» Direção: ascendente


11 – Relação de Pessoal por Leito

Fórmula: (número de funcionários contratados e de terceiros/número de leitos operacionais)• Númerodefuncionárioscontratadosedeterceiros: número total de empregados em tempo

integral, parcial, temporário, independentemente do vínculo empregatício, autônomos e con-tratados de terceiros, exercendo atividades das áreas administrativas, assistenciais, técnicas e de apoio ao hospital, que trabalham sob a coordenação direta da organização.

Nota: não incluir os médicos em função assistencial, os colaboradores afastados por mais de 15 dias e as pessoas que trabalham menos de 20 horas semanais. Não contar empreiteiras de obras temporárias e funcionários de estabelecimentos comerciais que utilizam as instalações do hos-pital (banco, lojas de conveniência, restaurante etc.).

• Númerodeleitosoperacionais:número total de camas numeradas e identificadas destinadas à internação e ao tratamento de paciente dentro do hospital, localizadas em quarto ou en-fermaria, em utilização ou passível de serem utilizadas, ainda que estejam desocupadas no período da análise.

Notas: incluir leito extra que estiver sendo utilizado acima de 12 horas. Não considerar leitos de observação, recuperação pós-anestésica ou pós-operatório, berços de recém-nascidos sadios, leitos de pré-parto e parto e leitos bloqueados por motivos transitórios (características de outros pacientes que ocupam o mesmo quarto ou enfermaria, manutenção predial ou de mobiliário, falta transitória de pessoal).

» Objetivodoindicador: medir a efetividade do dimensionamento da estrutura de pessoal e a eficiência operacional do hospital

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» Aplicação:hospitais próprios



» Referência: Anahp — Associação Nacional dos Hospitais Privados 2013: 5,54 funcionário/leito Gisah — Grupo Informal de Salários dos Hospitais 2007: 5,2 funcionário/leito

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Geração de Valor para o NegócioEsta seção é composta por indicadores financeiros básicos e fundamentais para avaliar a evolução de metas e resultados futuros das empresas, ou seja, projetam tendências, dando uma visão dinâmica, quando analisa-dos historicamente. São índices diretamente relacionados aos dados econômicos brasileiros e influenciados pela conjuntura do País e pela economia mundial. Embora se refiram ao passado, ganham dimensões de análise e compreensão sobre as formas e os motivos pelos quais os resultados foram atingidos, quando inter-relacionados aos demais. Desse modo, proporcionam uma percepção da qualidade da gestão empresarial e da gestão de pessoas e possibilitam o melhor planejamento de ações estratégicas para o encaminhamento dos problemas e das oportunidades de melhoria identificadas.

12 – Faturamento Líquido per capita

Fórmula: (faturamento líquido/efetivo total)• Faturamentolíquido: receita líquida ou faturamento bruto menos impostos e descontos co-

merciais concedidos pela cooperativa.

NocasodeUnimedsoperadoras: a composição do faturamento é calculada usando os códigos do plano de contas da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS): (+) 31 (-) 32 (+) 33 (-) 34. Conforme o plano de contas de operadoras (RN 290/ANS) a seguir:

• Receitas com Operações de Assistência à Saúde: grupo 31• (-) Tributos Diretos de Operações de Assistência à Saúde: grupo 32• Outras Receitas Operacionais de Plano de Assistência à Saúde: grupo 33• (-) Tributos Diretos de Outras Atividades de Assistência à Saúde: grupo 34

Nota: atentar-se aos valores negativos; nesses casos eles devem ser somados para não distorcer o resultado. Quando a operadora possuir recurso próprio como filial, excluir para o cálculo do faturamento da operadora as receitas e redutoras do recurso próprio alocados nos grupos 33 e 34.

Nocasodasfiliais(sehouver): considerar somente as contas de receitas e redutoras que foram excluídas dos grupos 33 e 34.

Nocasodecooperativasquenãoatuamcomooperadoras: faturamento líquido será a receita bruta diminuída das devoluções e das vendas canceladas dos descontos concedidos incondicio-nalmente, além de impostos e contribuições incidentes sobre vendas e prestação de serviço, de acordo com a RIR/199, art. 28.

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» Objetivodoindicador: avaliar a riqueza produzida internamente e a eficiência organizacional




13 – Custos + Despesa Administrativa per capita

Fórmula: (custos [assistencial + de prestação de serviços] + despesa administrativa)/efetivo total• Custoassistencial+custodeprestaçãodeserviços+despesaadministrativa:

NocasodeUnimedsoperadoras: seguir os códigos do plano de contas da ANS e considerar as contas dos grupos (+) 41 (+) 43 (+) 44 (-) 4419 (+) 46. Conforme o plano de contas de operadoras (RN 290/ANS) a seguir:

• Eventos Conhecidos ou Avisados: grupo 41• Despesas de Comercialização: grupo 43• Outras Despesas Operacionais: grupo 44• Provisão para Perdas sobre Créditos: grupo 4419• Despesas Administrativas: grupo 46

Nota:atentar-se aos valores negativos; nesses casos, eles devem ser somados para não distorcer o resultado. Quando a operadora possuir recurso próprio como filial, excluir para o cálculo dos custos as despesas e redutoras do recurso próprio alocados no grupo 44. Caso a Unimed tenha alocado outros custos do recurso nos grupos 43 e/ou 46, igualmente excluir.

Nocasodasfiliais: considerar somente as contas de custos e despesas que foram excluídas dos grupos 43, 44 e 46.

NocasodosdemaisnegócioseUnimedsquenãoatuamcomooperadoras: considerar os valores de (+) custos de mercadorias, produtos e/ou serviços (+) despesas administrativas (+) despesas de pessoal (+) despesas de comercialização.


» Objetivodoindicador: avaliar a eficiência organizacional e manter o equilíbrio entre com-petitividade na retenção de talentos, no desenvolvimento organizacional e na otimização de custos organizacionais

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14 – Resultado Operacional per capita

Fórmula: (resultado operacional/efetivo total)• Resultadooperacional:

NocasodeUnimedsoperadoras: considerar o valor do resultado bruto (-) os grupos 43 e 46 (-) receitas e custos das filiais (mesmas deduções dos indicadores 12 e 13). O valor do resultado bruto é encontrado na linha da DRE modelo publicação ANS, conforme o plano de contasde operado-ras(RN290/ANS):

• Despesas administrativas totais: grupo 46

• Despesas de comercialização: grupo 43

Nocasodefiliais,demaisnegócioseUnimedsquenãoatuamcomooperadora:considerar o va-lor da (+) receita líquida de vendas (-) custo de mercadorias, produtos e/ou serviços (-) despe-sas de pessoal (-) despesas administrativas (-) outras despesas operacionais (+) outras receitas operacionais.

Nota: não considerar resultado financeiro e resultado patrimonial.


» Objetivodoindicador: avaliar a efetividade da estratégia de remuneração e benefícios para manter o equilíbrio entre competitividade na retenção de talentos, no desenvolvimento orga-nizacional e na otimização de custos organizacionais


» »»Direção: ascendente

» »»Meta:monitoramento

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Distribuição Interna de ValorA análise dos indicadores desta seção proporciona uma visão geral sobre como andam as estratégias de remune-ração, recompensa e benefícios praticadas pela empresa. O mercado exige políticas e sistemas de remuneração e benefícios competitivos e as empresas precisam assegurar sua sustentabilidade econômica, portanto as ações de remuneração e benefícios devem ser equilibradas, pois assim como influenciam na capacidade de retenção de talentos das empresas, precisam assegurar a eficiência operacional e o retorno no resultado dos negócios.

O custo de pessoal dedicado a cada categoria profissional de trabalho — gestão, técnico, operacional e apoio — revela a distribuição de renda e a justiça social interna, bem como a retribuição e a valorização de cada grupo profissional da empresa diante de seu impacto nos negócios.

Os sistemas de recompensas têm evoluído. Cada dia mais, pessoas e empresas sofrem pressão por com-petitividade, competência e resultado, por isso as empresas precisam desenvolver e preservar sua força de trabalho. Assim, a eficácia dos sistemas de recompensa e reconhecimento e a clareza de entendimento dos critérios utilizados na avaliação dos resultados dos profissionais são imprescindíveis para o compromisso da força de trabalho, que alavanca a sustentabilidade nos negócios.

Grande parte dos sistemas de remuneração precisa melhorar o foco estratégico para atrair, retribuir e reter a força de trabalho pela geração de resultados econômico-financeiros e sociais para o negócio. Porém teorias e experiências demonstram que a recompensa não pode ser gerida de forma isolada, como a única respon-sável pela retenção e motivação dos colaboradores. As pesquisas apontam que a maioria dos profissionais escolhe novos empregadores, principalmente, devido ao significado do trabalho, ao clima, aos valores orga-nizacionais e por vislumbrar melhores oportunidades de treinamento, desenvolvimento e carreira.

15 – Valor do Maior Salário

Fórmula: (valor do maior salário pago em folha de pagamento)• Valordomaiorsaláriopago: valor do maior salário nominal pago a um colaborador em folha

de pagamento.

» Objetivodoindicador:acompanhar o teto salarial e a diferença social da empresa



» Meta: monitoramento

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16 – Valor do Menor Salário

Fórmula: (valor do menor salário pago em folha de pagamento)• Valordomenorsaláriopago: valor do menor salário nominal pago a um colaborador em fo-

lha de pagamento.

» Objetivodoindicador: acompanhar a base salarial e a diferença social da empresa




17 – Salário Médio por CPT

Fórmula: (soma do salário nominal por CPT/efetivo total por CPT)• SomadosalárionominalporCPT: total de salário nominal pago aos colaboradores em folha

de pagamento por categoria profissional de trabalho.

• EfetivototalporCPT: quantidade total de colaboradores ocupantes dos cargos de mesma categoria profissional de trabalho.

> Categoria profissional de trabalho: agrupamento de cargos de mesma hierarquia: gestão, técnico, operacional e apoio (vide glossário e modelo de Gestão de Pessoas por Competên-cias para o Sistema Unimed).

» Objetivodoindicador:medir a distribuição de renda e diferença social na empresa




18 – Custo de Pessoal per capita

Fórmula: (custo total de pessoal/efetivo total)• Custototaldepessoal:custo dos colaboradores na folha de pagamento no período de análise.

> Soma da remuneração (salários + adicionais + encargos) + benefícios


» Objetivodo indicador:avaliar a efetividade da estratégia de remuneração e benefícios, de modo a manter o equilíbrio entre competitividade na retenção de talentos e otimização de custos organizacionais

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19 – Proporção do Custo da Folha no Faturamento Líquido

Fórmula: (custo total da folha/faturamento líquido) * 100 » Esse indicador será calculado automaticamente na planilha de indicadores.

• Custototaldafolha: valor total da folha de pagamento, composto por salários, encargos e benefícios do efetivo total.

• Faturamentolíquido: receita líquida ou faturamento bruto menos impostos e descontos co-merciais concedidos pela cooperativa.


• Receitas com Operações de Assistência à Saúde: grupo 31• (-) Tributos Diretos de Operações de Assistência à Saúde: grupo 32• Outras Receitas Operacionais de Plano de Assistência à Saúde: grupo 33• (-) Tributos Diretos de Outras Atividades de Assistência à Saúde: grupo 34



Nocasodecooperativasquenãoatuamcomooperadoras: faturamento líquido será a receita bruta diminuída das devoluções e vendas canceladas, dos descontos concedidos incondicio-nalmente, além de impostos e contribuições incidentes sobre vendas e prestação de serviço, de acordo com a RIR/199, art. 28.

» Objetivodoindicador:analisar as despesas operacionais, a eficiência organizacional e avaliar a evolução do atingimento das metas




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20 – Proporção do Custo da Folha nas Despesas

Fórmula: (custo total da folha/[custo assistencial + custo de prestação de serviços + despesa administrativa]) * 100

> Esse indicador será calculado automaticamente na planilha de indicadores.


• Custoassistencial+custodeprestaçãodeserviços+despesaadministrativa:



Nota: atentar-se aos valores negativos; nesses casos eles devem ser somados para não distorcer o resultado. Quando a operadora possuir recurso próprio como filial, excluir para o cálculo dos custos as despesas e redutoras do recurso próprio alocados no grupo 44. Caso a Unimed tenha alocado outros custos do recurso nos grupos 43 e/ou 46, igualmente excluir.



» Objetivodoindicador:analisar as despesas operacionais e a eficiência organizacional e ava-liar a evolução do atingimento das metas




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21 – Proporção do Custo das Horas Extras na Folha

Fórmula: (custo das horas extras/custo total da folha) * 100• Custodashorasextras:valor total pago de hora extra, incluindo adicional de sobreaviso, hora

suplementar e descanso semanal remunerado sobre hora extra.


» Objetivodoindicador: controlar e reduzir os custos da organização com horas extras e avaliar a dimensão de quadro da organização


» Direção: descendente


22 - Benefícios per capita

Fórmula: (custo total de benefícios/efetivo total)• Custototaldebenefícios: gasto total da empresa, excluindo a participação do empregado,

para manter os programas de benefícios elegíveis, não pecuniários, ao efetivo total. Exemplo: assistência médica, assistência odontológica, auxílio farmácia, previdência privada, seguro de vida, garantia funeral, vale alimentação/cesta básica, vale refeição/refeitório, vale transporte/vale combustível/estacionamento, entre outros.


» Objetivodo indicador: avaliar a efetividade da estratégia de remuneração e benefícios, de modo a manter o equilíbrio entre competitividade na retenção de talentos e otimização dos custos organizacionais




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23 – Proporção de Benefícios sob Faturamento Líquido

Fórmula: (custo total de benefícios/faturamento líquido) * 100 > Esse indicador será calculado automaticamente na planilha de indicadores.

• Custo totaldebenefícios:gasto total da empresa, excluindo a participação do empregado, para manter os programas de benefícios elegíveis, não pecuniários, ao efetivo total. Exemplo: assistência médica, assistência odontológica, auxílio farmácia, previdência privada, seguro de vida, garantia funeral, vale alimentação/cesta básica, vale refeição/refeitório, vale transporte/vale combustível/estacionamento, entre outros.

• Faturamentolíquido: receita líquida ou faturamento bruto menos impostos e descontos co-merciais concedidos pela cooperativa.


• Receitas com Operações de Assistência à Saúde: grupo 31

• (-) Tributos Diretos de Operações de Assistência à Saúde: grupo 32

• Outras Receitas Operacionais de Plano de Assistência à Saúde: grupo 33

• (-) Tributos Diretos de Outras Atividades de Assistência à Saúde: grupo 34




» Objetivodo indicador: avaliar a efetividade da estratégia de remuneração e benefícios, de modo a manter o equilíbrio entre competitividade na retenção de talentos e otimização dos custos organizacionais


» Direção:neutra


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Atração, Contratação e RetençãoOs indicadores desta seção permitem análises sobre atração, seleção, contratação e retenção de pessoas. Os processos de contratação e manutenção da força de trabalho requerem eficácia, flexibilidade e agilidade, para poder atrair os melhores profissionais do mercado e reter os talentos e os profissionais-chave na em-presa. Funções estratégicas de RH, cuja responsabilidade é prover à empresa pessoas no tempo certo, na quantidade precisa, com a qualidade esperada e a um custo adequado.

Algumas vezes pode parecer mais fácil, rápido e menos dispendioso encontrar o profissional certo num processo de seleção externa. No entanto o aproveitamento interno, visando ao desenvolvimento do poten-cial dos profissionais da empresa, pode exercer grande impacto em economia financeira, além de aumento nos índices de satisfação nas pesquisas de clima e nos índices de retenção, como permanência média na empresa.

Empresas com baixos índices de aproveitamento interno devem examinar suas estratégias de desenvolvi-mento de pessoal e a produção da quantidade necessária de talentos aptos a exercer funções de maior res-ponsabilidade na organização. É preciso manter o equilíbrio entre a manutenção das pessoas e a captação de novas e diferentes contribuições, o que significa preservar a cultura organizacional e incorporar inovações. O mais importante é saber atrair, desenvolver, potencializar e preservar pessoas que criem valor para os clien-tes, para os negócios e, consequentemente, para si mesmas.

A rotatividade de pessoal demonstra o ‘grau de oxigenação’ da empresa, entretanto a rotatividade por subs-tituição pode indicar deficiências na contratação e na gestão da cooperativa. Mal administrados, os desliga-mentos desencadeiam elevação de custos — com demissões, admissões, treinamentos, processos trabalhis-tas, perda de conhecimento etc. Programas de incentivo a desligamentos são normalmente realizados para reduzir custos, mas podem causar não só despesas ainda maiores, como perdas irreparáveis, se não forem bem contextualizados e projetados.

24 – Percentual de Admissões por CPT

Fórmula: (admissão total por CPT/efetivo total por CPT) * 100• AdmissãototalporCPT:número de colaboradores novos contratados como efetivos em cada

categoria, seja por aumento de quadro, seja por substituição.

• EfetivototalporCPT:número total de colaboradores na folha de pagamento por categoria.

26



> Categoria profissional de trabalho: agrupamento de cargos de mesma hierarquia e nível de complexidade profissional: gestão, técnico, operacional e apoio (vide glossário e modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed).

» Objetivodoindicador: avaliar o incremento de mão de obra por categoria e o impacto na qua-lidade da gestão, no treinamento e desenvolvimento e na estratégia organizacional


» Direção:neutra


25 - Aproveitamento Interno

Fórmula: (aproveitamento interno/total de vagas preenchidas) * 100• Aproveitamentointerno: número de colaboradores que se submeteram às vagas oferecidas

internamente pela organização e que foram selecionados para ocupá-las.

Nota: as promoções por mérito não se enquadram nesse indicador, apenas os colaboradores que participaram dos processos seletivos internos e foram aprovados.

• Totaldevagaspreenchidas:número total de vagas preenchidas por candidatos internos e externos.

» Objetivodoindicador: medir o aproveitamento dos colaboradores com a movimentação in-terna e o desenvolvimento organizacional




26 - Tempo Médio para Preenchimento de Vagas por CPT

Fórmula: (tempo total para preenchimento de vagas por CPT/total de vagas preenchidas)• TempototalparapreenchimentodevagasporCPT: soma de dias corridos necessários para

preencher as vagas fechadas, contados do dia da abertura da vaga até a data de admissão.

> Categoria profissional de trabalho: agrupamento de cargos de mesma hierarquia e nível de complexidade profissional: gestão, técnico, operacional e apoio (vide glossário e modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed).

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» Objetivodo indicador:avaliar o tempo gasto para o preenchimento de vagas por nível de complexidade, de forma a estimar mais acuradamente o tempo de contratação




27 – Despesa Média com Recrutamento e Seleção

Fórmula: (despesas com recrutamento e seleção/total de vagas preenchidas)• Despesascomrecrutamentoeseleção: gastos internos e externos para recrutar e selecionar

empregados celetistas. Considerar gastos com agência de recrutamento e seleção, consulto-rias de análise comportamental e demais serviços de terceiros, locação de espaços externos, publicação de anúncios, viagem e hospedagem de candidatos, testes psicológicos, exames médicos etc. Incluir os custos com a equipe de recrutamento e seleção (salários, benefícios e encargos sociais).


» Objetivodo indicador: avaliar a eficiência operacional de recrutamento e seleção e traçar ações para melhoria do processo




28 - Permanência Média na Empresa por Faixa de Tempo

Fórmula: (número do efetivo por faixa de tempo de contratação/efetivo total) * 100• Númerodoefetivopor faixade tempodecontratação: quantidade de colaboradores com

vínculo empregatício em cada faixa de tempo de contratação.

> Faixa de tempo: menos de 3 anos, de 3 anos a 6 anos incompletos, de 6 anos a 10 anos in-completos, de 10 anos a 20 anos incompletos e acima de 20 anos.

28



• Efetivototal:número de colaboradores na folha de pagamento.

» Objetivodo indicador:monitorar o nível de retenção de colaboradores na organização por faixa de tempo




29 - Permanência Média na Empresa

Fórmula: (tempo total de empresa de todos os colaboradores da folha/efetivo total)• Tempototaldeempresadetodososcolaboradoresdafolha: soma da quantidade de tempo,

em anos e meses, de contratação do total de empregados com vínculo empregatício.

> Exemplo: anos + (meses/12)


» Objetivodoindicador: traçar ações de retenção e valorização de colaboradores que contri-buam para o andamento e o crescimento da organização



» Meta:4 anos em média

30 - Rotatividade de Pessoal por Substituição

Fórmula: ([admissões por substituição + desligamentos por substituição/2]/efetivo total do período anterior) * 100• Admissõesporsubstituição: quantidade de colaboradores que passaram a fazer parte da fo-

lha de pagamento da cooperativa por motivo de substituição de outros colaboradores.

• Desligamentosporsubstituição: quantidade de colaboradores que foram desligados da coo-perativa, por demissão voluntária ou não, que precisarão ser substituídos.

• Efetivototal: número total de colaboradores na folha de pagamento no período anterior ao da análise.

Nota:considerar somente as movimentações por substituição, excluindo as movimentações por aumento ou diminuição do quadro funcional.

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» Objetivodoindicador: medir a saúde da gestão e identificar possíveis dificuldades de liderança




31 – Taxa de Desligamentos

Fórmula: (total de desligamentos/efetivo total) * 100• Total de desligamentos:número total de colaboradores efetivos que foram desligados da

cooperativa por demissão voluntária ou não.


» Objetivodoindicador: medir a saúde da gestão e identificar possíveis dificuldades de lideran-ça, contratação ou remuneração




32 – Desligamentos Voluntários

Fórmula: (desligamentos voluntários/total de desligamentos) * 100• Desligamentosvoluntários: colaboradores efetivos que foram desligados da cooperativa por

demissão voluntária.

• Total de desligamentos:número total de colaboradores efetivos que foram desligados da cooperativa por demissão voluntária ou não.

» Objetivodoindicador: traçar ações para aumentar a efetividade do plano de desenvolvimento para retenção dos talentos




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Saúde e Segurança do TrabalhoEsta seção apresenta os indicadores relacionados a acidentes do trabalho e doenças ocupacionais. Independente-mente do responsável, a gestão preventiva de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais deve ser um objetivo primário da organização, com vistas ao aumento da produtividade e consequente redução de despesas de horas pagas e não trabalhadas e, fundamentalmente, por todas as perdas humanas e sociais envolvidas nessa questão.

Para atingir resultados excepcionais, é necessário um ambiente saudável e equilíbrio entre produtividade e bem-estar. É importante refletir sobre a saúde das pessoas que as empresas contratam e também quando há o desligamento de profissionais.

O absenteísmo é um dos grandes vilões da perda de produtividade, em decorrência do aumento dos custos (diretos e indiretos), alguns facilmente identificáveis, e outros que, apesar de percebidos, não são tão fáceis de demonstrar. Exemplo: processos, produtos e serviços que deixaram de ser realizados, necessidade de maior acompanhamento por parte da supervisão, estresse dos demais colaboradores, aumento de horas extras, clima de não compromisso, queda da qualidade, entre outras questões que se referem à motivação, à saúde e ao com-promisso da força de trabalho.

Os indicadores que sinalizam as horas trabalhadas a mais e a menos subsidiam as análises sobre: produtivida-de, cultura, equilíbrio entre volume de trabalho e qualidade de vida, dimensionamento de pessoal, custos de reestruturações organizacionais, impactos no clima organizacional etc. É preciso mensurar os custos diretos, indiretos e os invisíveis que ocasionam a perda de produtividade advinda da fadiga pelo excesso de trabalho (aumento dos erros pela perda de atenção, riscos de acidentes de trabalho, estresse, doenças, redução da cria-tividade etc.) e afastamentos por doença ou acidente. Portanto, menores índices nesses indicadores indicam eficácia na gestão de pessoas.

33 – Afastamento por Doença Ocupacional

Fórmula: (quantidade de faltas por doença ocupacional/[efetivo total * 30]) * 100• Quantidadedefaltasporafastamento: dias perdidos por doença ocupacional denominada e

codificada segundo a Classificação Internacional de Doenças — CID.

• Efetivototal: número de colaboradores na folha de pagamento.

» Objetivodoindicador: acompanhar as incidências ocupacionais e medir riscos não previa-mente calculados



» Meta:0%

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34 - Absenteísmo

Fórmula: (total de faltas/horas potenciais de trabalho) * 100• Totaldefaltas: quantidade de faltas ou atrasos dos colaboradores efetivos que não compare-

ceram ao trabalho, em horas, inclusive as ausências abonadas por atestado médico.

• Efetivototal: número de colaboradores na folha de pagamento.

• Horaspotenciaisdetrabalho: somatório das horas de trabalho estimado para os colaborado-res na folha de pagamento (vide glossário).

» Objetivodoindicador: conhecer as horas não trabalhadas, analisar a relação dos motivos com causas inerentes ao trabalho, medir riscos não previamente calculados e traçar estratégias assertivas para reduzir as horas não trabalhadas




35 - Sinistralidade do Plano de Saúde dos Colaboradores

Fórmula: (despesas com plano de saúde do efetivo total/valores pagos em contraprestações) * 100• Despesascomplanodesaúdedoefetivototal: despesas ocorridas com o uso do plano de

saúde, pelos colaboradores, mensalmente.

• Valorespagosemcontraprestações:receita total investida pela cooperativa com o plano de saúde dos colaboradores, mensalmente.

» Objetivodoindicador: acompanhar a utilização do plano de saúde e, consequentemente, a frequência de doença dos colaboradores para balizar as ações de qualidade de vida



» Meta:75%

» Referência:Agência Nacional de Saúde Suplementar - ANS

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36 – Proporção das Horas de Banco

Fórmula: (saldo do banco de horas/horas potenciais de trabalho) * 100• Saldodobancodehoras:saldo, positivo ou negativo, constante em sistema de compensação

de horas, resultado da apuração das horas creditadas subtraindo as horas debitadas no perío-do de apuração mensal (crédito – débito). Exemplo: em janeiro, um funcionário teve um saldo de 10 horas. Em fevereiro, se esse mesmo funcionário não acumulou horas e teve uma folga, ficará com um o saldo de 8 horas negativas. Portanto o valor informado será: janeiro: 10h; fe-vereiro: -8h.

• Horaspotenciaisdetrabalho: somatório de horas de trabalho estimado para o número de colaboradores na folha de pagamento.

» Objetivodoindicador:traçar estratégias para reduzir as horas que os colaboradores realizam a mais na organização e avaliar o dimensionamento de pessoal nas áreas




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Relações de TrabalhoEsta seção tem o objetivo de apresentar informações para uma gestão estratégica e proativa das relações trabalhistas e sindicais. Considerando os processos trabalhistas que podem ser movidos por colaborado-res, ex-colaboradores, um grupo de colaboradores ou um sindicato, que pode mover um processo coletivo para os colaboradores e contabilizar o efetivo total nessa ação.

Além dos processos de solidariedade que demonstram o porcentual de processos que foram movidos por profissionais de empresas prestadoras de serviços e representam o quanto as empresas estão contratando serviços de maneira adequada, contribuindo para a satisfação dos colaboradores e o cumprimento das obrigações legais trabalhistas pelos terceiros. Isso porque algumas empresas se detêm somente nos as-pectos de custo do serviço, contribuindo para que os terceiros fiquem sem condições de arcar com seus compromissos em relação aos seus colaboradores. Outras deixam de fazer os controles necessários que garantam, por parte dos terceiros, o cumprimento de suas obrigações.

No caso do Sistema Unimed, por exemplo, ocorre também de um terceiro mover um processo envolvendo mais de uma cooperativa, em função da relação hierárquica entre elas. Essas atitudes têm contribuído para a elevação dos índices de Processos de Solidariedade e, por consequência, o aumento do custo do passivo trabalhista.

É fundamental compreender as influências do cenário sócio-político-econômico e da gestão de RH quanto ao direcionamento de mudanças organizacionais, ao retorno dos investimentos, à distribuição de resultados, ao clima, à cultura e à saúde da organização. A busca por um ambiente de confiança e compromisso, cujas negociações claras e éticas se firmem, precisa reduzir, ao máximo, todos os resultados dos indicadores desta seção.

37 – Percentual de Processos Trabalhistas

Fórmula: (processos trabalhistas/efetivo total) * 100• Processostrabalhistas: total de processos movidos por colaboradores ou ex-colaboradores

sobre a cooperativa.

Nota: uma pessoa pode mover vários processos ou um sindicato pode mover um processo cole-tivo para os colaboradores e contabilizar o efetivo total nessa ação.


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» Objetivodoindicador: avaliar a necessidade de traçar ações específicas para prevenir prejuí-zos à imagem organizacional




38 – Proporção de Processos por Solidariedade

Fórmula: (processos de solidariedade/processos trabalhistas) * 100• Processosdesolidariedade: total de processos que foram movidos por profissionais de em-

presas prestadoras de serviços ou de outras cooperativas do Sistema sobre a organização.

• Processostrabalhistas: total de processos movidos por colaboradores ou ex-colaboradores sobre a cooperativa.

Nota:uma pessoa pode mover vários processos ou um sindicato pode mover um processo cole-tivo para os colaboradores e contabilizar o efetivo total nessa ação.

» Objetivodoindicador:avaliar a necessidade de traçar ações específicas para prevenir prejuí-zos à imagem organizacional e valor da marca




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Área de RHA criação de valor estratégico de Recursos Humanos nas organizações tem sido cada vez mais demandada por avaliar e maximizar o retorno dos investimentos na força de trabalho, em cogestão com os demais lí-deres, no direcionamento das decisões e das práticas organizacionais. Para isso, a área de RH precisa atuar como organizadora e disseminadora de informações consistentes na gestão e no engajamento dos talentos, de maneira a priorizar esforços para mensurar e demonstrar seu valor na produção dos negócios. Dessa for-ma, poderá mudar a percepção dos líderes de outras áreas sobre o valor de sua contribuição.

Todos os indicadores desta seção referem-se exclusivamente à área de RH e possibilitam a análise de sua estrutura, seus custos diretos e/ou com terceiros, a quantificação de seus profissionais, a proporcionalidade de atendimento aos colaboradores da empresa etc. Assim, é possível o discernimento sobre valorização, ca-pacitação e posicionamento operacional e estratégico da área.

A efetividade do RH é medida pelo número de colaboradores da empresa que, teoricamente, é atendido por um profissional de RH. Essa efetividade tende a aumentar com o avanço da tecnologia em RH, à medida que essa área transfere para outras as atividades que historicamente lhe pertenciam. Logo, o RH cumpre um de seus papéis, que é o de transformar gestores de negócios em gestores de pessoas.

Os processos da área estão divididos em dois grandes núcleos. Administração de Pessoal, composto por: remuneração e benefícios, relações com colaboradores, relações sindicais e trabalhistas. Desenvolvimento Organizacional, composto por: informações e estratégia de RH, recrutamento e seleção, qualidade de vida e segurança no trabalho e treinamento e desenvolvimento.

O dilema-chave da gestão da área de RH é custo x valor agregado. Uma vez que o RH vem mudando sua imagem — antes considerada como centro de custos; agora, centro de valor —, é preciso analisar se está estru-turado para planejar, materializar as estratégias dos negócios e antecipar-se às necessidades dos cogestores. O maior ou menor investimento na área de RH pode estar associado ao nível dos serviços prestados, opera-cional ou estratégico, para sustentar sua missão com o negócio. O aporte de recursos e de investimento dá evidências sobre o quanto a área é valorizada e isso se eleva à medida que seja demonstrado o impacto de sua contribuição nos resultados dos negócios.

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39 – Relação de Efetivo de RH per capita

Fórmula: (efetivo total/efetivo de RH)• Efetivototal:número de colaboradores na folha de pagamento.

• EfetivodeRH: número de colaboradores na área de RH.

» Objetivodoindicador:medir a efetividade do dimensionamento da estrutura de RH e a efi-ciência operacional da área




40 – Proporção do Custo de Pessoal de RH

Fórmula: (custo total com pessoal de RH/[custo assistencial + custo de prestação de serviços + despesa administrativa]) * 100• CustototalcompessoaldeRH: total da folha incluindo salário, encargos e benefícios.


NocasodeUnimedsoperadoras:seguir os códigos do plano de contas da ANS e considerar as contas dos grupos (+) 41 (+) 43 (+) 44 (-) 4419 (+) 46. Conforme o plano de contas de operadoras (RN 290/ANS) a seguir:


Nota:atentar-se aos valores negativos; nesses casos eles devem ser somados para não distorcer o resultado. Quando a operadora possuir recurso próprio como filial, excluir para o cálculo dos custos as despesas e redutoras do recurso próprio alocados no grupo 44. Caso a Unimed tenha alocado outros custos do recurso nos grupos 43 e/ou 46, igualmente excluir.



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» Objetivodoindicador:medir o custo x valor agregado ao nível dos serviços prestados pela área de RH




41 – Proporção das Despesas com Terceirização em RH

Fórmula: (despesas com terceirização em RH/[custo assistencial + custo de prestação de serviços + despesa administrativa]) * 100• DespesascomterceirizaçãoemRH: despesas com terceirização em serviços de RH, tais como

consultorias, testes psicológicos, sistemas de folha ou ponto eletrônico, entre outros.


NocasodeUnimedsoperadoras:seguir os códigos do plano de contas da ANS e considerar as contas dos grupos (+) 41 (+) 43 (+) 44 (-) 4419 (+) 46. Conforme o plano de contas de operadoras (RN 290/ANS) a seguir:




NocasodosdemaisnegócioseUnimedsquenãoatuamcomooperadoras:considerar os valores de (+) custos de mercadorias, produtos e/ou serviços (+) despesas administrativas (+) despesas de pessoal (+) despesas de comercialização.

» Objetivodoindicador:medir o custo x valor agregado ao nível dos serviços prestados pela área de RH




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Formação, Educação e AprendizagemAs empresas precisam encontrar fórmulas para avaliar o retorno do capital investido em formação, educa-ção, aprendizagem e desenvolvimento de sua força de trabalho, cujo orçamento demanda valores bem ele-vados. Por isso T&D é uma das funções da gestão de pessoas que tem requerido maior atenção, análise e ex-pectativa de resultados. A necessidade de manter, reter e potencializar o capital intelectual exige estratégias para o desenvolvimento humano que, por sua vez, devem criar competência, agregar valor para os negócios e consequentemente elevar o nível e a qualidade dos serviços prestadores.

Para operar efetivamente em um ambiente de mudanças, é preciso aprender continuamente, e a área de RH tem a missão de avaliar o retorno do capital investido. Além disso, a própria força de trabalho tem evoluído no direito de escolher e estabelecer novos critérios para definir a satisfação no trabalho, o que depende, em grande parte, da possibilidade de continuar a aprender e a crescer dentro da empresa.

Os indicadores desta seção identificam os investimentos, o tempo aplicado e a distribuição efetiva dos pro-gramas de T&D tanto em treinamento técnico quanto em comportamental. Contemplam programas inter-nos e externos, visando à preparação e ao desenvolvimento da força de trabalho para melhorar o desempe-nho, mudar atitudes e assumir novas responsabilidades.

42 – Média de Investimento em Treinamento e Desenvolvimento

Fórmula: (total do investimento em T&D/ETI)• Totaldoinvestimentoemtreinamentoedesenvolvimento: valor total do investimento em

treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, incluindo os aportes próprios e dos parceiros.

Aportespróprios: valor total do investimento da cooperativa em treinamento e desen-volvimento dos colaboradores.

Aportesdosparceiros: valor total do investimento em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores proveniente de parceiros educacionais.

• ETIouefetivoemtempointegral: número total de horas possíveis trabalhadas de todos os empregados ativos no período da análise. Soma-se o total de horas trabalhadas durante o período em análise (adicionam-se horas extras, subtraem-se férias, ausências por doenças, faltas e demais horas não trabalhadas) e divide-se o resultado por 200 (40h * 4 semanas).

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» Objetivodo indicador: medir o investimento total e o desenvolvimento dos colaboradores para balizar as ações de T&D




43 - Proporção de Treinamento sob Faturamento Líquido

Fórmula: (total do investimento próprio em T&D/faturamento líquido) * 100 > Esse indicador será calculado automaticamente na planilha de indicadores.

• TotaldoinvestimentopróprioemT&D:valor total do investimento da cooperativa em treina-mento e desenvolvimento dos colaboradores.

• Faturamentolíquido:receita líquida ou faturamento bruto menos impostos e descontos co-merciais concedidos pela cooperativa.

NocasodeUnimedsoperadoras:a composição do faturamento é calculada usando os códigos do plano de contas da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS): (+) 31 (-) 32 (+) 33 (-) 34. Conforme o plano de contas de operadoras (RN 290/ANS) a seguir:








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» Objetivodoindicador:medir o investimento próprio no desenvolvimento dos colaboradores para balizar as ações de T&D




44 – Média de Horas de Treinamento per capita

Fórmula: (total de horas de T&D/ETI)• Totaldehorasdetreinamentoedesenvolvimento:soma das horas de treinamento e desen-

volvimento realizadas por todos os colaboradores, em horas.

Nota:deverão ser contabilizados cursos realizados dentro da carga horária do trabalhador. Não incluir reuniões administrativas. Excluir os cursos de formação profissional.

• ETIouefetivoemtempointegral: número total de horas possíveis trabalhadas de todos os empregados ativos no período da análise. Soma-se o total de horas trabalhadas durante o período em análise (adicionam-se horas extras, subtraem-se férias, ausências por doenças, faltas e demais horas não trabalhadas) e divide-se o resultado por 200 (40h * 4 semanas).

» Objetivodoindicador:acompanhar a adesão dos colaboradores às ações de desenvolvimento para balizar as ações de T&D




45 – Quantidade de Colaboradores Não Treinados

Fórmula: (total de colaboradores não treinados)• Totaldecolaboradoresnãotreinados:soma de colaboradores que não participaram de ne-

nhuma ação de treinamento e desenvolvimento oferecida pela cooperativa.

» Objetivodoindicador:acompanhar a adesão dos colaboradores às ações de desenvolvimento para balizar as ações de T&D




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GlossárioAdicionais: comissões, prêmios, horas extras, anuênio, biênio, quinquênio, gratificações, bônus, participação nos lucros e resultados, adicional noturno, de insalubridade e ou decorrentes de acordos coletivos e quaisquer ou-tras formas de remuneração variável.

Admissões: número de empregados contratados por recrutamento externo.

Aproveitamento interno: número de vagas preenchidas por empregados e temporários, da folha de pagamento da cooperativa, não englobando profissionais autônomos, estagiários e terceirizados.

Área de RH: especificamente definida para esta pesquisa, para garantir homogeneidade e base de comparação para o estudo. Considerar os setores/subsistemas: benefícios, remuneração, relações com empregados, sistemas de informações de RH, gestão de RH, relações sindicais, relações trabalhistas ou legais, recrutamento e seleção, qualidade de vida e desenvolvimento organizacional.

Benefícios: assistência médica, odontológica, de farmácia, vale refeição/restaurante, vale alimentação/cesta bá-sica, seguro de vida, garantia funeral, vale transporte/estacionamento, auxílio creche, previdência complemen-tar, entre outros benefícios custeados pela cooperativa, sem considerar benefícios em dinheiro.

Categoria Profissional de Trabalho - CPT:

Gestão:categoria de agrupamento de cargos que respondem pela definição e viabilização da estratégia or-ganizacional por meio do estabelecimento de prioridades organizacionais, gestão de recursos e de pessoas. Exemplo: supervisores, coordenadores, gerentes, gerentes executivos e outros cargos de gestão celetistas.

Técnico:categoria de agrupamento de cargos que executa atividades analíticas, conceituais e criativas. Tem compreensão ampla e profunda de conhecimentos técnicos e teóricos em suas áreas de compe-tência. São cargos que exigem graduação e experiência profissional. Exemplo: analistas e consultores das áreas administrativas, enfermeiros, fisioterapeutas, fonoaudiólogos, nutricionistas, psicólogos, as-sistentes sociais, terapeutas ocupacionais, educadores físicos, biomédicos, radiologistas e outros cargos especialistas de laboratórios e centros de diagnóstico.

Operacional: categoria de agrupamento de cargos que executam procedimentos e atividades estruturadas e pré-estabelecidas, conforme modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed. Exemplo: assistentes e auxiliares das áreas administrativas e técnicos de enfermagem e radiologia, resso-nância, tomografia e outros cargos operacionais das áreas assistenciais.

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Apoio:categoria de agrupamento de cargos de apoio geral e logístico às diversas áreas e funções da orga-nização. Exemplo: motoristas, mensageiros, recepcionistas, copeiras, seguranças, profissionais de portaria e outras posições de apoio à operação da cooperativa.

Custo assistencial + custo de prestação de serviços + despesa administrativa:


• Eventos Conhecidos ou Avisados: grupo 41

• Despesas de Comercialização: grupo 43

• Outras Despesas Operacionais: grupo 44

• Provisão para Perdas sobre Créditos: grupo 4419

• Despesas Administrativas: grupo 46


Nocasodasfiliais:considerar somente as contas de custos e despesas que foram excluídas dos grupos 43, 44 e 46.

NocasodosdemaisnegócioseUnimedsquenãoatuamcomooperadoras:considerar os valores de (+) cus-tos de mercadorias, produtos e/ou serviços (+) despesas administrativas (+) despesas de pessoal (+) despesas de comercialização.

Desligamentos: número total de empregados da folha desligados por iniciativa da empresa ou do empregado. Inclui desligamentos incentivados e aposentadorias.

Despesa com terceirização: despesas de todas as áreas da empresa com a contratação de um determinado ser-viço (pessoa jurídica), incluindo consultorias externas e cooperativas. Exemplo: restaurante interno, recepção, vigilância, limpeza, administração de assistência médica, consultoria empresarial, pesquisas de mercado etc.

Doença ocupacional: designação de várias doenças que causam alterações na saúde do trabalhador, provocadas por fatores relacionados com o ambiente de trabalho. Elas se dividem em doenças profissionais ou tecnopatias, que são causadas por fatores inerentes à atividade laboral e doenças do trabalho ou mesopatias, que são causa-das pelas circunstâncias do trabalho.

Efetivo total: número médio de empregados ativos no mês (tempo integral + tempo parcial + prazo determi-nado). Incluir todos os colaboradores contratados em regime CLT. Não incluir estagiários e afastados (caso o empregado tenha trabalhado mais do que 15 dias, considerá-lo).

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Efetivo em tempo integral (ETI): número total de horas possíveis trabalhadas de todos os empregados ativos no período da análise. Soma-se o total de horas trabalhadas durante o período em análise (adicionam-se horas extras, subtraem-se férias, ausências por doenças, faltas e demais horas não trabalhadas) e divide-se o resultado por 200 (40h * 4 semanas).

Encargos: todos os incidentes sobre a remuneração, incluindo provisão mensal de 13º salário, férias, FGTS (men-sal + projeção sobre o 13º salário e férias), INSS (mensal + projeção sobre o 13º salário e férias), PIS e outros en-cargos/tributos calculados sobre a folha de pagamento custeado pela cooperativa.

Faltas: número de dias potenciais de trabalho não trabalhados, justificados ou não, abonados ou não. Desconsi-derar o período normal de férias e as ausências por licença-maternidade. As compensações de banco de horas não entram nesse cálculo, pois são descontos de horas já trabalhadas.

Faturamento líquido: receita líquida ou faturamento bruto menos impostos e descontos comerciais concedidos pela cooperativa.







Nocasodasfiliais(sehouver):considerar somente as contas de receitas e redutoras que foram excluídas dos grupos 33 e 34.

Nocasodecooperativasquenãoatuamcomooperadoras: faturamento líquido será a receita bruta dimi-nuída das devoluções e vendas canceladas, dos descontos concedidos incondicionalmente, além de impos-tos e contribuições incidentes sobre vendas e prestação de serviço, de acordo com a RIR/199, art. 28.

Horas de banco, saldo: saldo, positivo ou negativo, constante em sistema de compensação de horas, resultado da apuração das horas creditadas subtraindo as horas debitadas no período de apuração mensal (crédito — débito). Exemplo: em janeiro, um funcionário teve um saldo de 10 horas. Em fevereiro, se esse mesmo funcionário não acumulou horas e teve uma folga, ficará com um o saldo de 8 horas negativas. Portanto o valor informado será: janeiro: 10h; fevereiro: -8h.

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Horas extras: total de horas trabalhadas pelo efetivo total, que ultrapassam a jornada de trabalho normal fixada por lei, convenção coletiva, sentença normativa ou contrato individual de trabalho. Considerar apenas as horas pagas em folha e não considerar as horas de banco.

Horas potenciais de trabalho: somatório das horas de trabalho estimado para os colaboradores na folha de paga-mento no período da análise. Multiplica-se a quantidade de dias úteis no período de apuração pela quantidade de horas contratuais e pela quantidade de colaboradores. Não inclui horas extras ou descanso semanal remu-nerado, nem férias.

Exemplo: 8 horas diárias x 22 dias úteis x 10 colaboradores = 1760 6 horas diárias x 22 dias úteis x 10 colaboradores = 1320 Nesse exemplo, o total de horas potenciais é 3080 (1760 + 1320).

Horas trabalhadas: é o resultado de horas potenciais de trabalho, mais horas extras, saldo de banco de horas, menos absenteísmo (férias, ausências por doenças, faltas e demais horas não trabalhadas).

Jovem aprendiz: maior de 14 anos e menor de 24 anos empregado por prazo determinado de trabalho, inscrito em programa de aprendizagem.

Pessoas com deficiência — PCD: colaboradores celetistas com alguma deficiência física, auditiva, visual ou mental.

Remuneração: total de salário nominal pago aos colaboradores em folha de pagamento.

Resultado operacional:

NocasodeUnimedsoperadoras: considerar o valor do resultado bruto (-) os grupos 43 e 46 (-) receitas e custos das filiais (mesmas deduções dos indicadores 12 e 13). O valor do resultado bruto é encontrado na linha da DRE modelo publicação ANS, conforme o plano de contas de operadoras (RN 290/ANS):

• Despesasadministrativastotais:grupo 46 • Despesasdecomercialização:grupo 43

Nocasodefiliais,demaisnegócioseUnimedsquenãoatuamcomooperadora:considerar o valor da (+) receita líquida de vendas (-) o custo de mercadorias, produtos e/ou serviços (-) despesas de pessoal (-) des-pesas administrativas (-) outras despesas operacionais (+) outras receitas operacionais.

Nota:não considerar resultado financeiro e resultado patrimonial.

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