manual de análise para sistemas de limpeza urbana

7/25/2019 Manual de Anlise para Sistemas de Limpeza Urbana

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Material destinado a curso de anlise voltado para sistemas de limpeza urbanaReproduo autorizada desde que citada a fonte e ou autor

SistemadeControle

Estratgico

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009

Cursodea

nlisedeinformaes

Esta pequena apostila apresenta as definies necessrias para acompreenso da ferramenta [Sistema] e das tcnicas a seremaplicadas para analisar suas informaes objetivando a constanteavaliao e o planejamento dos servios de limpeza executados pela[empresa] em suas filiais. O curso tem durao de 30 horas e dividido em 2 partes, a primeira terica com definio dosprocedimentos e componentes do sistema e a segunda com trabalhosprticos visando sedimentar a metodologia sugerida.


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Curso de Anlise de Informaes Ministrante: Glauber Nbrega da Silva


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Introduo

Este material didtico foi concebido como parte do treinamento a ser ministrado pelos

operadores do [Sistema], Sistema de Controle Estratgico desenvolvido e implantado por

tcnicos da [empresa] para auxiliar na gesto dos servios de limpeza urbana executados pelaempresa. Ao longo desse documento sero dadas as noes bsicas de anlise de informaes

necessrias para transform-lo numa ferramenta de gesto adequada as necessidades da

empresa.

Bons estudos!


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PARTE 1 CONCEITOS BASICOS

Nessa seo so apresentados os conceitos bsicos para compreenso do [Sistema] e como

este pode ser empregado como ferramenta de gesto estratgica.


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Cptulo 1 -Consideroes iniciis

O [Sistema] foi concebido no ano de 2004 para auxiliar o at ento Departamento Tcnico

lotado na cidade de [Cidade] a ter dados reais para a confeco de propostas para processoslicitatrios. De l para c o conceito do sistema foi evoludo e hoje ele tido como uma fonte

de informaes que pode ser utilizada para vrios fins alm do previsto inicialmente. Mas,

para compreender sua aplicao necessrio, antes de tudo, entender os componentes do

sistema.

Componentes de um sistemaUm sistema pode ser definido como qualquer coisa que possua vrios elementos coordenados.

Automveis, sociedade e meio ambiente so exemplo de sistemas que encontramos no nosso

cotidiano. Todo sistema possui um objetivo e elementos que o constituem.

Automveisso formados por motor, pneus, sistema de embreagem, caixa de marcha.

Seu objetivo o transporte e pessoas e mercadorias.

A Sociedade formada por pessoas, cidades, cultura, poltica e governo. Seu objetivo

e dar melhores condies de vida as pessoas

O Meio Ambiente formado por animais, terra, lagos, ar. Seu objetivo se manter

equilibrado.

Se uma parte do sistema falhar corremos o risco de que todo o sistema o faa. J imaginou um

carro sem freios?

O [Sistema] tambm um sistema pois composto de vrios elementos que comearemos a

estudar a partir de agora.

Componentes do [Sistema]O [Sistema] formado basicamente por 3 elementos que devem estar bem afinados entre si.

So eles Peopleware, Software e hardware.

Peopleware

Compostos pelas pessoas que esto integradas ao sistema. So osdigitadores, analistas, cabos de turma, motoristas etc.

Software Formado pelo programa [Sistema] desenvolvido em SQL Server/PHP e

instalado nos servidores da [empresa].

HardwareComputadores, servidores, redes, enfim, a parte fsica do sistema.

Todos com componentes se juntam para criar conhecimentoaos gerentes, superintendentes.

O conhecimento algo que auxilia o processo decisrio, mas antes necessrio compreender

como se forma o conhecimento.


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O ConhecimentoO conhecimento formado por uma cadeia de interaes que possuem significado. Seu

primeiro elemento o dado.

DadoUm nmero, um fato, uma situao. Qualquer coisa que possa ser mensurada

ou descrita.

Para ilustrar o exemplo vamos criar uma filial hipottica na cidade de [Cidade]. Nessa cidade

existem 5 compactadores. Tambm sabemos que na mesma filial possumos 9 setores de

coleta no turno diurno.

No exemplo acima, possumos 3 dados distintos:

1.

A filial fica em [Cidade];

2. Possui 5 veculos de coleta;

3.

Possui 9 setores de coleta.

O que podemos extrair desses dados que os setores devem ser alternados, caso contrrio os

veculos seriam insuficientes para atend-los. Ou seja, a partir dos dados iniciais extramos

uma informao que pode ser vlida ou no.

InformaoConjunto de dados que possui sentido e serventia.

Uma informao pode ser complementada por outros dados ou outra informao.

Suponhamos que o Prefeito de [Cidade]baixou um decreto que afirma que toda a cidade

dever ter seu lixo coletado todos os dias. A partir de agora temos 2 informaes:

1. Os setores de coleta so alternados;

2. Todos tero quer ser atendidos diariamente.

A partir das duas informaes possvel deduzirque vamos precisar adequar os setores, de

novos veculos ou de ambos. Para isso recorremos lgica, tema tratado mais adiante nesse

material.

A partir do que foi descrito terei que tomar alguma deciso. Deveremos ou no comprar mais

veculos? O resultado da interao das informaes em conjunto com a deduo gera o

conhecimento.

ConhecimentoConjunto de informaes que levam algum a tomar alguma deciso.

A deciso no caso acima poder ser de adquirir mais informaes da filial como a populao de

[Cidade], idade dos veculos, jornada mdia de trabalho, lucratividade da filial etc. Assim o

conhecimento baseado em vrias informaes e possui tempo de vida til.

Do que adiantaria saber do referido decreto se ele j estivesse em vigor a mais de 30 dias? A

reao da empresa seria a mesma? Quais seriam os custos financeiros e polticos de no

atender uma determinao governamental?


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Assim, o que importante e certo hoje pode no ser amanh. A deciso deve, ento, ser

rpida e baseada num bom conhecimento e ser tomada no momento oportuno. Isso gera o

conhecimento tcito.

Conhecimento x [Sistema]No contexto, o que o Sistema [Sistema]? Trata-se apenas de um meio de adquirir

informaes sobre a operao dos sistemas de limpeza executados pela [empresa]. Mas como

visto, apenas a informao no possui valor. A informao no poder mas....

1 Regra - O CONHECIMENTO, QUANDO BEM APLICADO, PODER!

O conhecimento possui dois objetivos bem definidos em nosso sistema. O de gerar eficincia e

eficcia.

Eficincia

Bem feito e barato. EficciaQue possui efeito.

Atividade do captulo

Avalie e descreva quais as fontes de informaes que voc poder consultar para descrever aoperao de sua filialMnimo de 20 linhas.


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Cptulo 2 O que e o [Sistem]?

O [Sistema] um banco de dados. Se visto isoladamente ele apenas serve para guardar alguns

nmeros e textos. Ele est instalado num servidor da [empresa] e gera vrios relatrios. E paraquer serve esses relatrios? Se no forem avaliados, no serviro para nada.

Banco de dadosSistema capaz de armazenas dados para posterior consulta.

obvio que necessrio avaliar os dados para transform-los em informaes e depois em

conhecimento. Ento que dados so inseridos no [Sistema] e como recuper-los?

A base da entrada de dados (INPUT) no [Sistema] o Controle Dirio de Coleta CDC e o

Controle Dirio de Servios CDS. So fichas que devem ser entregues aos motoristas e cabos

de turma e devolvidos diariamente para os operadores do sistema.

CDC Entregue a motoristas. Possui campos como horrios de sada e chegada de

veculos, viagens, pesos etc.

CDS Entregue aos cabos de turma. Possui campos como horrios de incio das

atividades, servios, quantidade de homens etc.

Ambas so inseridas no [Sistema]. Para melhor entender seu funcionamento sugere-se a

leitura do Manual do [Sistema], presente na intranet da [empresa], seo Downloads.

INPUT de dadosOs dados devem ser inseridos regularmente no [Sistema], pois caso contrrio no podero ser

avaliados. Antes da digitao necessrio avaliar alguns procedimentos bsicos.

1. Se a CDC/CDS foi totalmente preenchida;

2. Se os textos esto legveis;

3. Se alguma unidade esta incorreta

Essa avaliao preliminar deve ser realizada no ato do recebimento para corrigir o motorista

ou o cabo de turma, caso contrrio ser perder muito tempo na avaliao. Por isso muito

importante recorrer definio de sistema dada no captulo 1 e como um dos seus

componentes pode influenciar nos demais. Assim vamos a 2 regra fundamental do [Sistema]:

2 Regra - TODOS SO RESPONSVEIS PELA MANUTENO DO [SISTEMA]

A alimentao do banco de dados sua principal ao. mecnica e necessita de muita

ateno. Um bom operador conseguir digitar e analisar preliminarmente uma CDC ou CDS

entre 1 e 2 minutos. A partir do conjunto de dados podemos gerar relatrios (OUTPUT) de

vrios nveis, cada um destes destinados a determinado tipo de anlise.


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OUTPUT DE DADOSOs relatrios j geram algum tipo de informao, ainda que primria e de pouca relevncia.

Apenas aps a correta anlise que esses podero gerar algum tipo de conhecimento. Existem

3 tipos de relatrio no [Sistema]:

Relatrios de acompanhamento Sua funo simplesmente apresentar os dados

sem qualquer clculo. So para conferncia e anlise de rotinas.

Relatrios comparativos Possui o histrico de algumas funes e destinada a

comparao de algum dado outros da mesma classe.

Relatrios estratgicos Aplicado a anlises do sistema com indicadores de

produtividade e comportamento.

Os 3 tipos sempre so analisados em conjunto e nunca isolados. Assim, um relatrio de

acompanhamento poder auxiliar na leitura de um estratgico. Um estratgico na de um

comparativo etc. Assim, tambm importante entender que:

3 RegraUM DADO OU INFORMAO NUNCA PODE SER LIDO DE FORMA ISOLADA

Saber que um veculo fez 5 horas de trabalho hoje importante. Mas se nos ltimos 2 meses

sua mdia foi de 9 horas dirias? Surge ao menos algum questionamento?

RelatriosNa seo relatrio do [Sistema] encontramos apenas 2 subdivises. Os relatrios Operacionais

e Estratgicos. Isso ocorre porque os comparativos esto incluso nas 2 classes.

Para operacionaispossumos os seguintes relatrios:

Acompanhamento de Produo; Produo Diria; Resumo de Produo; Projeo;

Pagamentos; Frota; Espelho da Fatura; Fatura; Avarias; Horrios dos Carros; Espelho Analtico;

Resumo por Turno; Produo CDS; Controle de Coleta; CDDP -Exportao p/ Medio; Medio

por Perodo; Comparativo com o Ponto

Os Estratgicosso compostos por:

Hora Extra por Setor; Produo x Hora Extra; Km x Tempo x Peso; Avarias x Viagens; Tipos de

Avarias; Painel Administrativo; Painel de bordo; Grficos; Calculo de Produtividade;

Produtividade; Metas

Os relatrios esto em constante evoluo e suas funcionalidades sero descritas nos

prximos captulos.


Descreva o funcionamento do [Sistema], seus componentes e como esse pode ser utilizado

para gerir os servios da empresa. Mnimo de 20 linhas.


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Cptulo 3 O Anlist

Sempre estamos analisados algo. Devo ou no fazer aquela viagem nas minhas frias?

Comprar a prazo melhor ou no? Com que roupa devo ir aquele encontro?

A anlise o que nos diferencia das outras espcies. atravs delas que tomamos nossas

decises. Todo ser vivo analisa a situao mas somente o ser humano pode avaliar o resultado

de suas aes de forma complexa e de transferir sua experincia para outros. A anlise surge

da crtica, ento vamos a mais uma regra:

4 RegraA ANALISE SEMPRE CRTICA

Devemos ter em mente que s podemos criticar o que conhecemos. Quantas vezes nos

enganamos por no conhecer algo? Voc j ouviu falar que determinada pessoa possua um

certo carter e quando a conhecemos temos outra impresso? Surge uma nova regra:

5 regraA ANALISE LIVRE DE PRECONCEITOS

O preconceito obscurece a anlise, de modo que ele no deve interferir no trabalho. como

atribuir o azar a gatos pretos ou a sorte a um trevo de 4 folhas.

Caractersticas de uma boa analiseMas apenas ser crtico, conhecer alguma coisa e estar livre de preconceitos no basta para se

analisar. preciso recorrer a algumas ferramentas, entre elas a lgica.

LgicaConjunto de regras e elementos que orientam na resoluo de um problema

ou no desenvolvimento de um raciocnio.

Outro conceito que deve estar em mente que uma anlise nunca definitiva, tal como dito

no captulo 1, a informao e o conhecimento tem vida til. o que se chama, em termos

tcnicos, de degradao da informao.

Degradao da InformaoA informao possui vida til e o conhecimento muda

com o tempo.

Ento h de se beber de outras fontes alm do [Sistema]? resposta um sonoro sim. Como

avaliar um setor de coleta ou a produtividade de um homem se no se conhece a rotina do

servio?

Fontes de conhecimentoO conhecimento nunca excessivo e sua atualizao deve ser constante. Voc j deve ter

percebido que apenas o [Sistema] no fornecer todas as informaes necessrias para a sua

anlise. necessrio, antes de tudo, conhecer o contexto em que os servios foram ou esto

sendo executados. Para isso recorremos, em primeiro lugar, a uma rede de relaes.


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Rede de relaes Pessoas que o analista se relaciona e que podem fornecer

informaes relevantes ao seu trabalho.

Logicamente as informaes devem ser filtradas e avaliadas quanto a sua pertinncia.

Recorrem-se sempre as regras n 4 e 5. Alm da rede necessrio que o analista tambm

conhea o ambiente externo e interno da empresa.

O ambiente interno formado pelas rotinas administrativas, pessoas, equipamentos e outras

variveis que influenciam diretamente na execuo dos servios.

O ambiente externo formado pelas caractersticas do municpio ou rea atendida, pela

geografia, dinmica e caractersticas sociais.

Saber que [Cidade] sem recursos para pagar a coleta de lixo nos prximos 3 meses vai

influenciar na sua deciso de comprar ou no novos veculos?

Ferramentas auxiliaresAlm da lgica, outras so as ferramentas que podem e devem ser utilizadas pelo analista. So

elas:

EstatsticaPara avaliao do comportamento de dados, desvios padres, modas etc.

Anlise de conjunturaCom a avaliao peridica do contexto em que a empresa esta

inserida.

A estatstica deve ser aplicada aos dados do [Sistema] para auxiliar na sua interpretao, ou

seja, faz parte da anlise de ambiente interno. A anlise de conjuntura ao externo.

O que faz um bom analista?Como visto, um analista deve compreender o contexto em que se encontra e ter a capacidade

de projetar situaes, tanto no passado, quanto no presente e futuro. Para isso importante

que ele possua algumas caractersticas pessoais como curiosidade, bom relacionamento,

prudncia e raciocnio lgico e espacial. Algumas dessas caractersticas podem ser adquiridas

com esforo bem orientado.

Outra caracterstica a capacidade de se comunicar, caso contrrio, como o analistatransmitir suas avaliaes ao decisor?

Por ltimo, mas no menos importante, o analista dever ser tico e no colocar seus interesses

acima dos da empresa.


Como um analista pode contribuir para o aumento da eficincia e eficcia da operao das

filiais da empresa. Mnimo de 20 linhas.


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Cptulo 4 Anlise e dissemino

A anlise a nica atribuio do analista. Por isso sua dedicao dever ser exclusiva e focada

nesse sentido. Como explicado, toda a sua atuao deve ser pautada na tica e visa o bem daempresa. E para no ser coibido necessrio que sua subordinao seja alheia a filial/regio

que estiver lotado. Assim surge a 6 regra:

6 regraO ANALISTA DEVER SER SUBORDINADO A DIRETORIA DE OPERAES

Isso ocorre tambm por outros motivos.

1. O Diretor de Operaes DO precisar estar adequadamente informado sobre as filiais.

2.

O DO visa o saneamento da empresa, independente dos problemas existentes;

3. O DO conhece a operao e;

4.

O DO possui poder decisrio.

Logicamente, as informaes devero ter outros destinatrios, mas uma cpia do relatrio

sempre dever ser enviada ao DO para sua cincia.

O que analisarTudo que realizado possui algum padro que pode ser identificado. E para que serve um

padro? Depende do conhecimento acumulado pelo analista. O padro pode indicar como

algo ocorre, se regular ou no, se esta associado a determinada pessoa ou situao. Vamos

nos lembrar do veculo de [Cidade] que trabalhou apenas 5 horas quando o normal eram 9.Surgem as indagaes:

1. O veculo quebrou, por isso chegou mais cedo?

2. No havia lixo a recolher, houve algum evento?

3.

O veculo voltou para a garagem com lixo?

4. A equipe foi trocada?

5. O setor no foi feito?

6.

Porque nos outros dias ele chegava apenas aps 9 horas de trabalho?

Veja que cada pergunta pode ser verdadeira ou no, o importante e geras vrias hipteses etest-las uma a uma. A informao existe basta saber l-la. Devemos, ento, ter em mente

que:

COM BASE NOS PADRES QUE SE IDENTIFICAM OS DESVIOS

Tambm no significa que um padro esteja correto. Suponhamos que durante a anlise seja

identificado que o setor do Centro de [Cidade] sempre atrase nos dias de sexta-feira. Esse

padro um tanto estranho dada a dinmica do lixo, surgem novas hipteses:

1. O acesso est impedido nesse dia por causa de algum evento (feira, etc)?

2.

Na sexta-feira sempre existe mais lixo?


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3. No dia o veculo tem que realizar alguma manobra para recolher o lixo de determinada

caixa estacionria?

Nesse caso uma simples avaliao de um dos relatrios operacionais j eliminaria boa parte

das hipteses. Torna-se igualmente importante definir a faixa de tempo em que a anlise

ocorrer para realizar as devidas comparaes. Ento:

COM BASE NO INTERVALO DE TEMPO QUE SE IDENTIFICAM OS PADRES

Padres so criados em faixas de tempo, necessrio que haja repetio ou no (nesse caso o

padro no existir padro).

Quando analisarAlgumas anlises so mais simples, outras mais complexas. Para ilustrar o caso vejamos o

exemplo a seguir de um setor de [Cidade]:

Dia 015,0 horas de trabalho20 km de trecho produtivo





Dia 06

8,0 horas de trabalho

26 km de trecho produtivo

Analise os dados do dia 05 e 06 e compare-os com os demais. fcil identificar um desvio mas

apenas porque ele pode ser comparado com os demais. Nessa hipottica situao o fiscal dos

veculos foi indagado e respondeu que o mesmo foi desviado para ajudar outro setor no dia 05

e que a mesma manobra foi realizada no dia 06. No houve quebras no perodo. Quais as

hipteses?

Noutro exemplo analisado o ndice de quebras semanais na filial de [Cidade], seguem-se os

dados:

Semana 01

03 pneus furados

1 quebra hidrulica

4 socorros externos

Semana 0202 pneus furados2 quebras hidrulicas2 socorros externos

Semana 0304 pneus furados0 quebra hidrulica5 socorros externos



No caso acima a quantidade de socorros externos esta associada no a quantidade de pneus

furados mas a quantidade de quebras hidrulicas (em proporo inversa). Porque isso estaria


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ocorrendo? Os furos ocorreram dentro ou fora da empresa? O que poderia causar tal

distoro?

Nos dois casos fica evidente que algumas anlises devem ser realizadas com mais frequncias

do que outras, o que nos leva a mais uma regra:

7 regraAS INFORMAES DEVEM SER ANALISADAS DE ACORDO COM O PRINCPIO DE

OPORTUNIDADE

Anlises mais complexas devem ser realizadas mas, at mesmo por sua natureza e tempo,

devem ser levadas a uma frequncia menor. A avaliao do desvio de rotas deve ser diria

enquanto as de quebras semanais, por exemplo.

O que possvel analisar

Se todo o sistema estiver integrado e o analista familiarizado com os procedimentos de anlise

ser possvel analisar os seguintes fatores:

Padres de comportamentoPara identificar se um setor, motorista, veculo, cabo de

turma, fiscal ou qualquer outro componente possuem algum padro de atuao.

Desvio de condutaCom a identificao de situaes anormais.

FraudesSe os servios esto sendo realizados de forma adequada ou no, se houve

excesso de gastos etc.

EficinciaPara ver se o servio est sendo executado da melhor forma ou se pode

melhorar.

O resultado das anlises deve ser disseminado na maior brevidade possvel sob pena de seremdegradadas.

Disseminao de informaesDe nada adianta analisar e gerar informaes se esto no forem disseminadas a tempo e as

pessoas certas. Por isso vamos distribuir os usurios de informaes em 5 categorias distintas:

1. Diretoria de Operaes;

2.

Superintendncia

3. Gerncia

4. Fiscalizao

5.

Cabos de turma/motoristas

As categorias so hierarquizadas e possuem acesso diferenciado a informaes. Isso ocorre

porque um cabo de turma, por exemplo, no precisa saber das aes de outro cabo de turma

ou de seu fiscal. Assim, o nvel 1 recebe todas as informaes. O nvel 2 apenas dos nveis 3, 4

e 5. O nvel 3 apenas dos nveis 4 e 5 e assim sucessivamente. Surge mais uma regra:

8 regraA INFORMAES S DEVE SER DISSEMINADA AO NVEL HIERRQUICO

CORRESPONDENTE


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Se isso no ocorrer suprime-se o princpio de oportunidade alm de criar vazamento de

informaes. Imagine a reao de um motorista ao saber que o seu fiscal planeja demiti-lo. Ou

do gerente ao saber que pode receber uma promoo.

Alm disso, o vazamento de informaes pode gerar boatos, o que no saudvel a nenhuma

empresa, pois cria expectativas e altera comportamento.

O DO decide visitar [Cidade] para avaliar a filial. Os boatos comeam a circular na filial uma

semana antes. Pergunta-se: O pessoal ir trabalhar da mesma maneira ou no?

Como deve ser realizada a disseminaoO sistema de disseminao deve sempre ser realizado por meio de e-mail para registro e

confirmao de recebimento. Alm da certeza que seus usurios a receberam tambm se cria

um banco de informaes para futuras consultas e para desenvolver um relatrio de aes

tomadas no perodo.

Outro fator em considerao a possvel substituio do analista, seja por transferncia ou

por mudana de cargo. O registro ento torna-se importante para a chegada de uma nova

pessoa a funo.


Porque o sistema de disseminao to importante para os nveis hierrquicos da empresa?

Mnimo de 20 linhas.


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Cptulo 5 Controle Estrtegico

Ao chegar neste captulo nos arriscamos a responder para que serve e como deve ser utilizado

o [Sistema].

O [SISTEMA] UMA FERRAMENTA DE ANLISE E DE CONSTANTE ADAPTAO DA EMPRESA

E DE SUAS ATIVIDADES AO AMBIENTE VISANDO A MAXIMIZAO DE LUCROS.

Mas, para completar essa descrio necessrio estarmos bem familiarizados com os termos

controle e estratgia.

Controle Fiscalizao sobre pessoas, processos e procedimento para que as

atividades e aes no se desviem de parmetros preestabelecidos.

EstratgiaArte de explorar ou de criar oportunidades para se atingir determinado

objetivo.

Os objetivos so proporcionar ganhos para empresa. Naturalmente outros surgiro, mas estes

sempre estaro vinculados as superintendnciase ao DOcom respeito escala hierrquica.

Surge outra regra:

9 regraO CONTROLE E A ESTRATGIA S PODEM EXISTIR SE HOUVEREM METAS E

OBJETIVOS BEM DEFINIDOS

Se no houver metano haver o que controlar, da mesma forma, se no houver objetivos

no haver foco de atuao. A funo desses dois itens evitar o desperdcio de tempo eaes.

Controle operacionalSempre que se pensar em controle necessrio pensar na pergunta Para qu? O que

desejamos? necessrio reduzir custos ou substituir equipamentos? Assim, necessrio

definir uma pergunta norteadora baseada na melhoria da eficinciae da eficcia.

Para que isso ocorra necessrio definir a situao atual dos servios e quais os parmetros e

controle. Os parmetros iniciais devem ser as relaes entre horas trabalhadas e faturamentobruto por servio.

EstratgicasS desenvolvida aps a definio das metas. Durante a avaliao dos parmetros de controle

surgiro vrios indcios que nortearo esta etapa.


Descreva como deve ser implantado o controle de atividades e o planejamento estratgico da

sua filial. Mnimo de 20 linhas.


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PARTE 2 ATIVIDADES PRATICAS

Nessa seo so realizadas anlises de relatrios na hipottica filial de [Cidade] com objetivo

de aplicar as metodologias do curso e sedimentar o conhecimento adquirido


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Cptulo 6 -Pdroes

(INCLUSO NO MATERIAL DE APOIO)

Cptulo 7 -Desvio de condut


Cptulo 8 Frudes(INCLUSO NO MATERIAL DE APOIO)

Cptulo 9 Eficienci


Cptulo 10 Modelo de reltorios


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