logÍstica e operaÇÕes mestrado em gestão de empresas | cabo verde 2008/2009 coordenador: prof....

LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Coordenador: Prof. José Crespo de Carvalho

Docente: Tânia RamosISCTE Business School - DCGEmail: [email protected]: 00351 21 7903415

Logística e Operações



Programa

1. A Lógica da Logística e a Lógica das Operações

2. A Lógica da Supply Chain

3. Serviço ao Cliente

4. Ciclos: Procurement e Encomenda

5. Selecção e Avaliação de Fornecedores

6. Armazenagem6.1 Localização

6.2 Dimensionamento

6.3 Gestão de Stocks

7. Gestão de Transportes

8. Casos de Estudo



Bibliografia

1. Carvalho, José Crespo de – Logística, Edições Sílabo, 3ª Edição, 2ª Reimpressão, 2004;

2. Carvalho, José Crespo de – A Lógica da Logística, Edições Sílabo, 1ª Edição, 2004;

3. Slides da Disciplina;

4. Casos de Estudo.



Avaliação

Participação e assiduidade: 20%

Trabalhos de Grupo (elaborados em aula): 20%

Trabalho Individual: 60%O trabalho deve ser enviado para [email protected] até ao dia 26 de Abril de 2009.



1. A Lógica da Logística e das Operações

2. A Lógica da Supply Chain



• Tente imaginar uma campanha publicitária de vários milhões de euros e quando o comprador vai procurar o produto não o encontra na loja…!

• Como seria possível comprar uma camisa de seda feita na China numa loja em Lisboa?

• Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E para uma bijuteria?



Definição de Logística

O processo estratégico de planeamento, implementação e controlo dos fluxos de materiais/produtos, serviços e

informação relacionada, desde o ponto de origem ao ponto de consumo

FábricaDepósito Central

Depósitos Locais

Grossistas

Centros de Distribuição Retalhistas

Pontos de Venda

Retalhistas

Matérias-Primas e Componentes

Processamento inicial

Fluxo Físico

Fluxo de I nformação

Logística – I ntegra fluxos físicos e de informação

Cliente FinalFábrica

Depósito Central

Depósitos Locais

Grossistas

Centros de Distribuição Retalhistas

Pontos de Venda

Retalhistas

Matérias-Primas e Componentes

Processamento inicial

Fluxo Físico

Fluxo de I nformação

Logística – I ntegra fluxos físicos e de informação

Cliente Final



Definição de Logística Ilustrativo




Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4



Exemplo

Ilustrativo

H

Hospital

Farmácia Hospitalar

SC1 SC2 SC n…/…

Unidades de Cuidados deSaúde Especializadas

++

Prescrição Médica

Procura/Encomenda

Proc

ura

/Enco

menda

Procura/EncomendaProcura/Encomenda

LaboratórioFarmacêutico

DistribuidorFarmacêutico

Unidade de Cuidados de Saúde/Enfermaria

ArrumaçãoAviamento

Distribuição

TangíveisDefinição de Logística



Exemplo

Ilustrativo

SC1 SC2 SC n…/…

+

+ H

H

Farmácia

Centro Saúde

Unidades de Cuidados deSaúde Especializados Hospitalares

Hospital

Utentes

Auxiliar Acção Médica ou Administrativo

Utente

UtenteMédico

UtenteMédicoHospital

UtenteCasa Utente

Não TangíveisDefinição de Logística



Evolução do Conceito de Logística

… Nasceu em Ambientes Militares

Logística como função da organização relativa ao abastecimento e à formação de stock

Vertente Militar

Vertente Empresarial

Anos 40-60

Anos 60-70 Logística como sistema de actividades integradas

Anos 70-80

Logística como serviço total ao cliente

Anos 90 - ... Logística como elemento diferenciador

Distribuição Física

Logística Integrada

Supply Chain Management



Evolução do Conceito de Logística

Previsão da Procura

Compra

Planeamento de Necessidades

Planeamento Produção

Stocks de Matérias-Primas

Armazenagem

Manuseamento Materiais

Embalagem

Stocks de Produto Acabado

Planeamento de Distribuição

Processamento de Encomendas

Transporte

Serviço ao Cliente

Planeamento Estratégico

Informação

Marketing/Vendas

Finanças

Supply Chain

Management

Logística

Distribuição Física

Gestão de Materiais/ Compra

Fragmentação das Actividades até 1960

Integração das Actividades 1960-2000

SCM +2000

Fonte: Ballou, R., Business Logístics/SCM, Pearson, 5ª Edição,2004



Actividades Logísticas

Actividades-Chave

Actividades de Suporte


2. Transporte

3. Gestão de Stocks

4. Fluxo de Informação e Processamento de Encomendas

1. Armazenagem

2. Manuseamento/Movimentação de Materiais

3. Compra

4. Embalagem

5. Cooperação com produção/operações

6. Manutenção de InformaçãoFonte: Ballou, R.




Actividades-Chave


2. Previsão de Procura

3. Gestão de Stocks

4. Comunicação

5. Movimentação de Materiais

6. Processamento de Encomendas

7. Embalagem

8. Serviço Pós-Venda (reparação, substituição de peças)

9. Localização de instalações (fábrica, armazém)

10. Procurement

11. Logística Inversa

12. Transporte

13. Armazenagem

Fonte: Stock and Lambert




Gestão das Infra-estruturas da empresa Gestão do Espaço (Layout) de armazéns, centros de

distribuição; Localização Óptima de fábricas, depósitos, pontos de

venda; Opção Externalização/Exploração Própria de depósitos,

armazéns, centros de distribuição Constituição e Gestão de Stocks

Gestão de stocks (M-P, PVF, Prod.Acabados) Controlo de inventários Compra

Comunicação e Informação Gestão e processamento de ordens de encomenda Previsão da procura Controlo logístico Gestão da informação logística e seus suportes Planeamento Agregado Procurement




Movimentação de Materiais/Produtos Gestão da movimentação de materiais/produtos Embalagem Picking

Transporte Escolha do modo de transporte Escolha de frota Opção frota própria/subcontratada



Características Principais da Logística

Cross-Functional Cross-Functional SistémicaSistémica

MKT Prod. Finan. RH

CEO

Transporte

Armazenamento

Gestão de Stocks

Movimentação de materiais/produtos

Processamento de encomendas




FO

CU

S N

OS

OU

TP

UT

S

G

UIA

DA

PE

LO

ME

RC

AD

O




Custo da Disponibilização A

Custo da Disponibilização B

Custo da Disponibilização C

Função 4 Centro de

Actividade 4


Actividade 3


Actividade 2


Actividade 1

200

100

140

180

140

60

10

400

100

160

170

40

440 380 510 370 = 1700

INPUTS DAS VÁRIAS

FUNÇÕES/CENTROS DE

ACTIVIDADE

550

680

470



Atributos Logísticos

Tempo Tempo

Lugar Lugar

Quantidade Quantidade

Valor Logístico

Valor de Marketing

Valor da Produção

Atributos de tempo, lugar e quantidade

Atributo comercial

Atributo de forma

O produto deve estar no local certo, no tempo certo,

na quantidade certa.



Atributos Logísticos

Clássicos

Tempo Tempo

Lugar Lugar

Quantidade Quantidade

Actuais

Tempo Tempo

QualidadeQualidade

Custo Custo

MelhorCumprimento perfeito das

entregas

Mais rápido Tempo end-to-end

na network

Mais baratoCusto do serviço

Custo

Tempo

Qualidade no serviço



Recursos naturais

Recursos humanos

Recursos financeiros

Recursos informacionais

Outros recursos

INPUTS

LOGÍSTICOS

Vantagens logísticas

Utilidade de tempo, lugar e quantidade

Movimentação eficiente para

clientes

Serviço

Outros

OUTPUTS

LOGÍSTICOS

Gestão Logística

Matérias primas

Inventário em processamento

Bens finais

FO

RN

EC

ED

OR

ES

CL

IEN

TE

S

Acções de Gestão

Planeamento Implementação Controlo

ACTIVIDADES L LOGÍSTICAS

Serviço ao cliente Previsão da procura Comunicações distributivas Gestão de inventário Manuseamento Processamento de

encomendas Suporte a partes e

componentes Escolha e localização de

infra-estruturas

Gestão de infra-estruturas Embalagem Procurement Manuseamento de

devoluções Gestão de desperdicios e

retornos Transporte e tráfego Armazenagem e depósito



Objectivos da Logística

Servir bem o Cliente

No tempo certo

Com qualidade

Ao menor custo

Quanto o cliente está disposto a oferecer por um determinado bem/serviçoValor

• Só tem significado quando definido em termos de um

produto específico, o qual vai ao encontro das

necessidades do cliente a um preço específico e num

dado momento.

• Só pode ser expresso pelo cliente final




CRIAR VALOR PARA O CLIENTE

CRIAR VALOR PARA O CLIENTE

CRIAR VALOR PARA O ACCIONISTA

CRIAR VALOR PARA O ACCIONISTA

CRIAR VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO

CRIAR VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO

Aumentar o Valor para o

Cliente

Aumentar o Valor para os

Colaboradores

Aumentar o Valor para o Accionista




O papel das operações e da logística na criação de valor

Mercado Potencial =

Oportunidade de Negócio

PRODUTOS SERVIÇOS

CLIENTES SATISFEITOS

MARKETING

• Expectativas

• Necessidades não satisfeitas

OPERAÇÕES

• Getting things done

LOGÍSTICA

• DisponibilizaçãoRETORNO DO

INVESTIMENTO

€ € € € € € € € €

RETORNO DO INVESTIMENTO

€ € € € € € € € €




• Quota de mercado

• Vendas (oferta abundante e variada)

MarketingMarketing

ProduçãoProdução

FinançasFinanças

• Utilização elevada da capacidade

• Tempos de setup reduzidos, longos lotes de produção

• Investimentos e Custos baixos

• Remuneração do accionista

Elevado

Baixo

Serviço ao Cliente

Muitos

Poucos

Factores que pertubam a produção

Elevados

Baixos

Stocks

Integração Logística

Serviço Total



A Logística na Empresa

• Controlo de Qualidade

• Programação da Produção

• Manutenção do Equipamento

• Planeamento da Capacidade

• Organização do Trabalho

Produção/Operações

• Localização Fabril

• Compra

• Serviço ao Cliente (definição de standards)

• Formulação do Preço

• Embalagem

• Localização Retalho

Marketing• Promoção

• Estudo de Mercado

• Gestão da Força de Vendas

• Product Mix

Logística

• Transporte

• Gestão de Stocks

• Processamento de Encomendas

• Movimentação de Materiais



A Logística na Empresa

Produto

Promoção

Place/Serviço ao Cliente

Preço

Custos de Transporte

Custos de Armazenagem

Custos de Inventário

Custos de quantidade/lotes

Processamento de ordens de encomenda e custos de informação

LO

GIS

TIC

A

MA

RK

ET

ING



Cadeia de Abastecimento

Cadeia de Abastecimento Direccional e Estável

Network Logística

Fornecedor Empresa Grossista Retalhista Consumidor Final

Fornecedores

Empresa

Cliente




Fornecedores MP

Grossista Retalhista Cliente Final

Unidade Produtiva

Extracção da M.P

Armazenamento Recepção

Armazenamento MPExpedição

Produção

Armazenamento PA

Picking

Expedição

CompraTransporte

CompraTransporte

Recepção

Armazenamento

Picking

CompraTransporte

Recepção

Armazenamento

Expedição

Processamento OE Processamento OE Processamento OE

Actividades Logísticas< >

Logística: Planeamento e gestão de fluxos (fluxos físicos e informacionais)

Logística: Planeamento e gestão de fluxos (fluxos físicos e informacionais)




Actividades de Valor Acrescentado vs. Actividades de Custo

Acrescentado

Actividades de Valor Acrescentado vs. Actividades de Custo

Acrescentado

DESAFIOValor acrescentado

Custo acrescentado

Tempo

Armazenagem de M-P

Produção

Armazenagem de P.A

Em trânsito

Entrega ao Cliente

Stock Regional

Valor

Custo




Reduzir o tempo das actividades que não acrescentam valor

melhora o serviço e reduz o custo

Reduzir o tempo das actividades que não acrescentam valor

melhora o serviço e reduz o custo

Compressão da cadeia de abastecimento (sobretudo em termos de tempo)

Va

lor

acr

esc

en

tad

o

Tempo

DESAFIO




Como a cadeia de abastecimento deve ser estruturada de forma a ir de encontro com as necessidades dos diferentes

produtos e diferentes grupos de clientes?

Como a cadeia de abastecimento deve ser estruturada de forma a ir de encontro com as necessidades dos diferentes

produtos e diferentes grupos de clientes?

Produtos de baixo valor Não se pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho: Compra directa na loja pelo cliente final

Produtos de elevado valorPode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho: Compra/Encomenda através da Internet

Clientes que não utilizam a InternetMesmo em produtos de elevado valor, não se pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho

Clientes que utilizam a InternetPodem encomendar produtos de baixo valor através da Internet, mas não directamente ao Fabricante.




Desenho da cadeia. Com que soluções?

Ex: Centralização vs. Descentralização




Devido às incertezas na procura e oferta, aos cada vez menores ciclos de vida dos produtos, é necessário existir um ajuste e adaptação da estratégia da cadeia de abastecimento quase constante.

Ferramentas para lidar com a incerteza da procura e da oferta:

• Outsourcing

• Mass Customization

• Postponement




VANTAGENS DESVANTAGENS Permite à empresa concentrar-se no seu core-business Liberta capital para investimento noutras áreas (os custos logísticos tornam-se variáveis) Permite operações logísticas mais eficazes (maior nível de serviço) e eficientes (a um custo menor) Maior e melhor cobertura geográfica Consolidação de cargas A partilha conduz a custos mais baixos

Perda de controlo sobre as actividades logísticas e do nível de serviço Perda de algumas competências logísticas Menor feedback sobre os mercados e requisitos dos clientes Por vezes não existem 3PLs com a qualidade de serviço requerida

Os operadores logísticos (3PL – third party logistics) oferecem tipicamente serviços integrados de transporte, armazenamento e gestão de stocks.

Outsourcing: Mover actividades e responsabilidades de decisão internas da empresa para entidades externas. Está sempre subjacente um contrato.




Mass Customization: “Produção em massa com variedade”

Competência da empresa para entregar produtos e serviços customizados para os diferentes clientes.

A chave da mass customization é adiar as tarefas que diferenciam o produto para um cliente específico para o mais tarde possível na cadeia de abastecimento

1. Desenho modular do produto de modo a poder ser assemblado de diferentes formas

2. A Cadeia de Abastecimento tem de ter duas capacidades:

- Fornecer o produto standard para as várias entidades realizarem a customização

- Flexibilidade para aceitar encomendas dos clientes e fazer a entrega do produto acabado customizado rapidamente

Postponement




Produção para Stock Produção por EncomendaStock

Filosofia Push Filosofia PullPonto de Desacoplagem

Produção de produtos standardizados VendaStock

Produção de módulos e produtos por finalizar Finalização de Produtos de acordo com encomendas

Stock

Produção de Componentes Montagem por EncomendaStock

Matérias-Primas Produção por EncomendaStock

Estritamente Push

Estritamente Pull

Postponement e as Estratégia Pull e Push:




Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento

Os Stocks mantidos em cada elemento da cadeia de abastecimento permitem que as operações em cada momento da cadeia de

abastecimento sejam independentes.

Fornecedores MP

Centro de Distribuição

Loja de Retalho

ClienteProdução

O Papel dos Stocks:




Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento

• Rotação de Inventário: medida relativa ao fluxo de bens na cadeia de abastecimento

Custo dos Bens Vendidos -> Corresponde ao custo anual de produzir os bens (CMVMC) Valor do Stock Médio -> Corresponde ao valor total de items mantidos em stock

Semanas de Stock: Valor do Stock médio x 52 semanas

Custo dos Bens Vendidos

• On time in full, outbound: medida de satisfação das encomendas dos clientes, completas e atempadas, conforme as especificações

• On time in full, inbound: medida relativa às entregas recebidas de fornecedores, completas e atempadas, conforme as especificações

• Taxa de introdução de novos produtos: medida relativa à capacidade de resposta/flexibilidade da cadeia




Bullwhip Effect (Efeito Chicote)

Ampliação da variabilidade nas encomendas na supply-chain

Muitos retalhistas, cada um com pouca variabilidade nas suas encomendas...

... pode conduzir a uma variabilidade maior nas encomendas de um número pequeno de grossistas, e...

... pode conduzir a uma variabilidade ainda maior para um único produtor!




Bullwhip Effect (Efeito Chicote)

• Efeito de amplificação da variabilidade nas encomendas na cadeia de abastecimento, do cliente para o produtor

• As encomendas do retalhista ao grossista apresentam uma maior variabilidade do que as vendas do cliente final. As encomendas do grossista ao fabricante apresentam ainda mais oscilações. Finalmente, as encomendas do fabricante aos seus fornecedores são as mais sensíveis a este efeito pois estão no fim da cadeia

• Este efeito indica a falta de sincronização entre os membros da cadeia de abastecimento. Uma pequena alteração nas vendas ao consumidor final, causa uma enorme alteração nas encomendas ao fornecedor, se não existir informação em tempo real em toda a cadeia de abastecimento



Informação distorcida de jusante para montante na cadeia de abastecimento conduz a várias ineficiências:

• Stocks Excessivos

• Baixo nível de serviço ao Cliente

• Perda de receitas

• Planeamento de capacidade desajustado

• Transporte ineficiente

• Falhas da programação da produção

Importância do Fluxo de Informação

Bullwhip Effect

Causas?

Soluções?




Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Encomenda

200 200 200 200 200 200

Retalhista A (Q=200; T=2 semanas)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

Encomenda

900 900 900 900

Retalhista B (Q=900; T=3 semanas)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

Encomenda

2000 2000

2000

Retalhista C (Q=2000; T=4 semanas)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura real

900 900 900 900 900 900 900 900 900 900

900 900

Procura Aparente

2200 900 200 0 3100

0 200 900 2200

0 1100 0

Fornecedor




0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Procura real

Procura Aparente

Procura Aparente Semanal: Média=900 unid. Desvio Padrão=1065 unid.

Stock de Segurança (nível de serviço de 95%, para 1 semana de procura) = 1,645 x 1065 = 1752 unid.!!




Importância do Fluxo de Informação

INFORMAÇÃO

• Gerir eficientemente os stocks ( stocks)

• Responder às necessidades dos clientes ( nível de serviço)

COMO ? • EDI (Electronic Data Interchange)

• Modelos Colaborativos

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting e Replenishment




Conceito

Serviço ao Cliente:

Conjunto de actividades envolvendo todas as áreas de negócio que se ajustam para entregar/disponibilizar e facturar os produtos/serviços da empresa de forma perceptível pelo cliente e que este classifique, no mínimo, como satisfatória.

Objectivo de um Sistema Logístico

Serviço ao Cliente

Adicionar utilidade de Tempo, Lugar e Quantidade



Conceito

O Serviço ao Cliente é determinado pela interacção de todo um conjunto de factores que tornam os produtos e serviços disponíveis para os mercados de destino:

• Frequência e Fiabilidade das Entregas• Níveis de Stocks• Tempo consumido no Ciclo de Encomenda

...



Componentes do Serviço ao Cliente

Serviço ao Cliente

Elementos de Pré-Transacção

Politica de Serviço ao Cliente documentada

Acessibilidade

Estrutura organizacional

Flexibilidade do Sistema

Elementos de Transacção

Tempo do Ciclo de encomenda

Disponibilidade de Stocks

Taxa de Satisfação das Encomendas

Informação sobre Encomendas

Elementos de Pós-Transacção

Disponibilidade de peças de substituição

Garantia do produto

Reclamações do Cliente, queixas, retornos

Reparação do produto

Elementos de Transacção

Elementos de pré-Transacção

Elementos de pós-Transacção

SERVIÇO GLOBAL



Produto Nuclear vs. Potencial

Theodore Levitt: “product

augmented”

“People don’t buy products, they buy

benefits”

Gerar mais valor

Nuclear

Esperado

Valorizado

Potencial

Produto potencial

Produto valorizado

Produto esperado

Produto nuclear

Produto total Σ =



Produto Nuclear vs. Potencial

Preço base mais opções; Software; Venda personalizada; Clubes

Decisões sobre os componentes tangíveis e intangíveis do produto

Oferta do vendedor acima das expectativas do cliente, ou acima do que o cliente estáhabituado

Produto Valorizado

Utilização como compositor de música, máquina fotográfica, câmara de video e outras áreas de aplicação

Acções para atrair e fidelizar clientes

Tudo o que potencialmente pode ser feito com o produto, que seja útil para o cliente

Produto Potencial

Marca; Garantia; Serviço Pós-Venda


Conjunto de expectativas mínimas

Produto Esperado

Dimensões; Memória; Autonomia da Bateria

Benefícios básicos que tornam um produto um produto de interesse

Necessidades genéricas do cliente que têm de ser satisfeitasProduto Nuclear

Exemplo: Telemóvel

Óptica do MarketerÓptica do ClienteNível do Produto

Preço base mais opções; Software; Venda personalizada; Clubes


Oferta do vendedor acima das expectativas do cliente, ou acima do que o cliente estáhabituado

Produto Valorizado

Utilização como compositor de música, máquina fotográfica, câmara de video e outras áreas de aplicação

Acções para atrair e fidelizar clientes

Tudo o que potencialmente pode ser feito com o produto, que seja útil para o cliente

Produto Potencial

Marca; Garantia; Serviço Pós-Venda


Conjunto de expectativas mínimas

Produto Esperado

Dimensões; Memória; Autonomia da Bateria

Benefícios básicos que tornam um produto um produto de interesse

Necessidades genéricas do cliente que têm de ser satisfeitasProduto Nuclear

Exemplo: Telemóvel

Óptica do MarketerÓptica do ClienteNível do Produto



Nível de Serviço

Exemplos:

• Entregar as encomendas num prazo de 4 horas, com um nível de serviço de 98%.

• O tempo máximo de espera de um cliente para ser atendido é de 15 minutos, com um nível de serviço de 95%.

• O cliente encontra nas prateleiras o que pretende, com um nível de serviço de 90%.

Probabilidade de cumprir as condições acordadas



4. Ciclos: Procurement e Encomenda

5. Selecção e Avaliação de Fornecedores



Ciclos: Procurement e Encomenda

EmpresaFornecedores

Clientes

Ciclo de Procurement

Ciclo de Encomenda do

Cliente

Cliente Encomend

a

Transmissão da

Encomenda

Processamento da

Encomenda

Preparação da

Encomenda

Transporte da Encomenda

Entrega no Cliente

Sourcing Colocação da Encomenda

Fornecedor

TransporteRecepção

Inbound Logistics

Outbound Logistics



Ciclos: Procurement e Encomenda

EmpresaFornecedores

Clientes

Ciclo de Procurement

Ciclo de Encomenda do

Cliente

Inbound Logistics

Outbound Logistics

Tempo de Entrega

Mais longo Mais curto

Dimensão da Carga

Grande Dimensão Pequena Dimensão

Meio de Transporte

Ferroviário, Marítimo, Rodoviário (múltiplos

veículos)

Rodoviário

Valor dos Produtos

Baixo Elevado

Duração do Ciclo

Longo Curto

Nº Intervenient

es

Poucos Fornecedores Muitos Clientes



Ciclo Procurement

Ava

liar

e

foll

ow-u

p

For

nec

edor

Exp

edir

e

aval

iar

Lan

çar

enco

men

da

Con

trat

ar

Sel

ecci

onar

fo

rnec

edor

Def

inir

es

pec

ific

ação

Cli

ente

Sourcing Abastecimento

(ciclo selectivo) (ciclo repetitivo)

PROCUREMENT

Aproximação à compra Aproximação à encomenda

Rec

epçã

o



Ciclo Procurement

DeterminarEspecificações

Pré-qualificar fornecedores

Negociar comFornecedores Contratualizar

Convite//ConcursoEliminaçãoPré-qualificação‘Selecção’

Duas partesObjecto(s)Pontos de Vista DiferentesDar-ReceberTrocasAjustamento

ContratoPenalizaçõesBonificaçõesTermos e PrazosFerramenta de avaliaçãoMétodos de Avaliação

Especificando oProcurement...

...DepoisComprar

Lead-timeNível de serviçoFiabilidade TemporalEncomendas CompletasFiabilidade FacturaçãoEstragados/Encomendas.../...



Selecção de FornecedoresProcesso de Compra:

1. Identificação de Necessidades

2. Definir Especificações

3. Procurar Alternativas

4. Estabelecer Contacto

5. Definir Critérios de Avaliação

6. Determinar a disponibilidade orçamental

7. Avaliar alternativas especificas

8. Negociar com fornecedores

9. Comprar

10. Utilizar/Consumir

11. Avaliação Pós-Compra



Selecção de FornecedoresVariáveis a considerar na Decisão:

1. Prazo de Entrega

2. Variabilidade do Prazo de Entrega

3. Percentagem de entregas atempadas (on-time deliveries)

4. Percentagem de disponibilidade em stock (in-stock availability)

5. Facilidade em encomendar/comunicar

6. Capacidade de expedição

7. Fiabilidade do Produto

8. Competitividade do Preço

9. Serviço Pós-Compra

10. Flexibilidade do Fornecedor em ajustar-se às necessidades do comprador

11. …



Ciclo Procurement

Ava

liar

e

foll

ow-u

p

For

nec

edor

Exp

edir

e

aval

iar

Lan

çar

enco

men

da

Con

trat

ar

Sel

ecci

onar

fo

rnec

edor

Def

inir

es

pec

ific

ação

Cli

ente

Sourcing Abastecimento

(ciclo selectivo) (ciclo repetitivo)

PROCUREMENT

Aproximação à compra Aproximação à encomenda

Rec

epçã

o



Avaliação de Fornecedores

Fornecedor Atributos

Rating (1=Pior;

5=Melhor)

Importância do atributo para a Empresa/Negóci

o

Rating Ponderado (1=

Mínimo; 25=Máximo)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Fornecedor A Fiabilidade do Produto

Preço Tempo de Entrega Fiabilidade do Tempo de Entrega …Total para o Fornecedor A

Fornecedor B Fiabilidade do Produto

Preço Tempo de Entrega Fiabilidade do Tempo de Entrega …Total para o Fornecedor B

…..

Exemplo genérico



Ciclo de Encomenda (Order Cycle)

Retalhista

Distribuidor

Produtor

Transmissão da encomenda do

cliente

Entrega da encomenda

Entrega Urgente da encomenda

Transmissão dos itens a

encomendar

Processamento da Encomenda; Expedição a partir do Stock ou Produção se não existir Stock

Processamento da Encomenda e Expedição



6. Armazenagem



Armazenagem

• Localização de Armazém

• Dimensionamento de Armazém

• Gestão de Stocks

• Layout

• Picking



Planeamento e Planeamento e Programação Programação

das Operaçõesdas Operações

Resposta Resposta Física a Física a

EncomendaEncomendass

Localização eLocalização eDesenho da Desenho da

NetworkNetworkLogísticaLogística

1

2

3

Do Planeamento à Operação Logística



LOCALIZAÇÃOLOCALIZAÇÃO



Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

• Definição de Área de Influência

• Centralização vs Descentralização

• Fluxos: Origens e Destinos

• Tipologia do Negócio

• Intermodalidade e Redes Viárias



Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem Origens:

Unidades Produtivas (Próprias) Fornecedores (nº e localização) Modo de Transporte Primário Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega,

entre outras)

Destinos:

Nº e Dispersão dos Drop Points Nº de Encomendas dia/mês/ano Linhas por Encomenda Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega,

entre outras)



Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem Modelo Gravítico

(X1, Y1)

(X2, Y2)

(X3, Y3)

(X4, Y4)

Objectivo: Encontrar a

Localização que minimiza os custos de transportePonto Gravític

o: (X,Y) ?



Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem Modelo Gravítico

Ponto-a-Ponto Hub-and-Spoke

Hub



Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem Modelo Multi-Critério

Critérios Ponderação Alternativa 1 Alternativa 2

Custo do Terreno 25% 10 pontos 8 pontos

Receptividade da Autarquia

25% 5 pontos 3 pontos

Disponibilidade Mão-de-Obra

50% 4 pontos 10 pontos

Pontuação Global 5,75 7,75

n

iii

PS1



DIMENSIONAMENTO

DIMENSIONAMENTO



Dimensionamento de Plataformas

Previsão de Vendas – unidades monetárias

unidades logísticas(unid. Venda/caixas/paletes)

Gestão de Stocks

• Prazo de Entrega dos Fornecedores• Output do Sistema Produtivo• Nível de Serviço – z• Erro do Fornecedor• Stock de Segurança




PV unit Grupos/Famílias/Cat Vendas/Ano Vendas/Dias Unidades/Ano Unidade/Dia€ 1,00 Mercearia Seca € 6.000.000 € 24.000 6.000.000 24000€ 1,50 Mercearia Líquida € 4.000.000 € 16.000 2.666.667 10667€ 0,75 Perecíveis € 3.000.000 € 12.000 4.000.000 16000€ 2,25 DPH € 3.000.000 € 12.000 1.333.333 5333€ 0,50 Bebidas € 4.000.000 € 16.000 8.000.000 32000

nota: 250 dias € 20.000.000 € 80.000 22.000.000 88000

Grupos/Famílias/Cat Unidades/Caixa Caixa/PaleteMercearia Seca 10 30Mercearia Líquida 6 25Perecíveis 15 40DPH 4 16Bebidas 6 50

Grupos/Famílias/Cat Caixas/Ano Paletes/Ano Caixas/Dia Paletes/Dia Veículos Dia (32) Veículos Dia (14)Mercearia Seca 600.000 20.000 2.400 80 2,50 5,71Mercearia Líquida 444.444 17.778 1.778 71 2,22 5,08Perecíveis 266.667 6.667 1.067 27 0,83 1,90DPH 333.333 20.833 1.333 83 2,60 5,95Bebidas 1.333.333 26.667 5.333 107 3,33 7,62

11,49 26,2712 27

95,78% 97,30%

Exemplo Grossista Alimentar




Exemplo Grossista Alimentar

Administrativo

• 100 m2 para área de apoio administrativo

Stock Recepção preparação

Circulação+Ineficiências

Total

• Vendas diárias de80.000€

• Cada palete ocupa 1,2 m x 0,8m

• Armazém com 5 níveis

• Prazo de armazenamento de 20 dias

• 20% do espaço para o stock subaproveitado

1472 m2

368 m2

294 m2100

m2

2.087m2



010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000

100.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000


E quando a procura oscila ao longo do

ano?

Procura Estável

Procura Instável



GESTÃO de STOCKS

GESTÃO de STOCKS



Que motivos levam à constituição e manutenção de

stock?



Motivos

Manter independência em relação a outras operações Permite maior flexibilidade nas operações Redução na pressão de umas operações em relação a outras

para a recepção de inputs para a prestação do serviço

Ir ao encontro de variações de procura Normalmente a procura não é totalmente conhecida, pelo

que é necessário manter stock para fazer face a flutuações imprevistas

Permitir salvaguarda em relação a variações no ritmo de recepção dos materiais

Pela possibilidade do fornecedor se atrasar e não cumprir a data de entrega



Motivos

Obter descontos de quantidade Possibilidade de usufruir de descontos no preço unitário do

produto pela aquisição de uma quantidade mais elevada de produto, ou mesmo para redução nos custos de transporte unitário caso a encomenda seja de maior dimensão

Obter vantagens pela aquisição da quantidade económica Encontrar uma quantidade de aquisição que permita

reduzir ao máximo (minimizar) o custo total de aprovisionamento – encontrar o equilíbrio entre os custo de encomenda e o custo de posse de stock



Gestão de Stocks – Porquê?

Redução de stocks Pode levar à não prestação do serviço quando é

solicitado ou necessárioIncremento de custos encomendas urgentesMaior possibilidade de rupturas de stockNível de serviço mais reduzido

Excesso de stock Incremento de custos Redução de rendibilidade

Necessidade de uma gestão de stocks rigorosa



Gestão de Stocks – Porquê?

Em muitas empresas os stocks são um centro de custos significativo A sua redução, mesmo ligeira, pode originar

incrementos significativos na rendibilidade

Apesar do número de itens de inventário aumentar, é possível reduzir os custos operacionais com stocks Por via da implementação de estratégias baseadas

no tempo (ex. JIT)



Custo Total de Aprovisionamento

Custo total de aquisição da totalidade dos produtos

Custo associado ao lançamento e recepção de cada encomenda.Engloba: custo de mão-de-obra, custo de processamento da encomenda, custos de procurement, custo de avaliação da qualidade do produto recepcionado, entre outros.

Custos associados à manutenção do produto em armazém: custos com o edifício, seguro, mão-de-obra, custo de oportunidade de capital, seguro sobre produtos, depreciação, obsolescência, entre outros

Custo de Aquisição

Custo de Encomenda

Custo de Posse de Stock

+

+



Custo Total de Aprovisionamento

Custos

Quantidade

Custo total de aprovisionamento

Custo de posse de stock

Custo de aquisição

Custo de encomenda



Políticas de Gestão de Stocks

Quando e quanto encomendar?

Que Política para cada produto? Avaliação através da análise de Pareto (regra

80/20)

Política de Gestão Stocks

Quantidade encomendada

Período entre encomendas

Contínuo Fixa Variável

Periódico Variável Fixo



Análise ABC

Terão todos os SKUs a mesma importância?

Desenvolvimento de uma aproximação à classificação dos produtos e mercados em três etapas:

1. Classificação do produto/mercado

2. Definição de estratégias por segmento

3. Operacionalização de políticas e parâmetros



Classificação de Produtos

Objectivo: classificar produtos/mercados para facilitar a

gestão do inventário

Nem todos os produtos/mercados têm o mesmo grau de importância

A classificação tem de atender à estratégia da empresa e aos seus objectivos em termos de serviço a cliente




Regra 80/20 (Regra de Pareto)

Uma pequena % de produtos é responsável

por uma grande % de volume,

valor, ...

Ordenação dos produtos/serviç

os de forma decrescente em

função do critério de avaliação

Vendas (%)Produtos

(%)1 45000 51,4 51,4 10 A2 25000 28,6 80,0 20 A3 8000 9,1 89,1 30 B4 4000 4,6 93,7 40 B5 2000 2,3 96,0 50 B6 1000 1,1 97,1 60 C7 1000 1,1 98,3 70 C8 750 0,9 99,1 80 C9 500 0,6 99,7 90 C

10 250 0,3 100,0 100 C87500

Identificação do produto

Categoria de classificação

AcumuladoVolume anual de vendas (em

milhares de euros)

% do total das vendas




Valor de vendas (Milhares de euros)

Produtos/Grupos de produtos

87500

84000

70000

0

Produtos A

Produtos B

Produtos C

Cerca de 50% dos produtos são responsáveis por

apenas 5% do valor das vendas

Cerca de 20% dos produtos são responsáveis por 80% do valor das

vendas

Cerca de 30% dos produtos são responsáveis por 15% do valor das

vendas




Que classificação para estes produtos?

ArtigoPreço médio

(€)Quantidade Anual

ConsumidaNº Saídas

Stents 1.333,32 549 46Kit p Cardiologia (Tab.) 80,31 1.303 30Resguardo 0,15 375.690 2.225Infusor 52,52 102 4Manga 70*420 257,36 20 11Gerador VVIR 2.064,40 12 2Seringa Irrecuperável 10 ml 0,06 418.109 1.891Gaze 10*10 0,03 913.500 93Luva Exame 0,03 1.084.800 1.871Prótese de Revisão Kar 1.833,08 14 14




Para além do valor anual de consumo, existem outras considerações que devem ser tomadas em conta aquando da decisão sobre qual a forma de controlo a aplicar a um artigo em stock:

• Obsolescência/Deterioração/Prazo de Validade

• Valor do Produto

• Encomenda específica de um Cliente



Estratégias diferenciadas consoante ABC

Artigos A

Artigos B

Artigos C

Níveis de serviço mais elevados

Stock de segurança mais elevado

Stock de segurança mais baixo

Nível de serviço mais baixo

Revisão Contínua

Revisão Periódica



Estratégias diferenciadas consoante ABC

Onde deverá ser mantido o stock na Cadeia de Abastecimento e que nível de stock? Produtos/Clientes A

Quanto? O nível mais elevado de stock de segurança

Onde? Tão próximo quanto possível do consumidor

Produtos/Clientes B Quanto? Um nível de stock de segurança

intermédio/alto Onde? Atrás na SC

Produtos/Clientes C Quanto? Um nível de stock de segurança baixo Onde? Mais atrás na SC



Operacionalização de Políticas

Definição de parâmetros: Períodos de revisão Nível de serviço Custo de posse de stock Quantidades de encomenda Pontos de encomenda

Monitorização contínua dos parâmetros de performance

Acompanhamento de evoluções




Quando e Quanto encomendar?






Política de Revisão Contínua dos Stocks



Revisão Contínua de Stocks

Encomendar sempre que posição de stock é igual ao ponto de encomenda

Encomenda de uma quantidade sempre fixa

Período entre encomendas depende do andamento da procura

Estado ociosoAguarda-se chegada de procura

Ocorrência de procuraUnidades retiradas ao stock

Determinação da posição de stock

Posição = stock existente + encomendas em trânsito

Lançar encomenda de exactamente Q unidades

Posição de stock ≤ R?

Sim

Não



Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)

Tempo

Q

R

L

t

t

Procura constante e conhecida




• Pressupostos do Modelo A procura é conhecida

O prazo de entrega é conhecido e é sempre cumprido

A chegada da encomenda é instantânea

O Custo de Encomenda e o Custo de Posse de Stock unitário são constantes, independentes e diferentes de zero

O Custo de Aquisição unitário não depende da quantidade encomendada

As encomendas de um produto são independentes das de outros produtos

A procura é sempre satisfeita




• NotaçãoD – Procura (utilizado para

períodos de tempo mais alargados);

d – procura (utilizado para períodos de tempo mais curtos, normalmente o dia: procura diária);

S – Custo de lançamento de uma encomenda (constante, a aplicar a cada encomenda que é efectuada, independentemente do número de encomendas);

i – taxa de posse de stock (% sobre c);

H – Custo de Posse de Stock (i x c)

R – Reorder point (ponto de encomenda – nível de stock que faz despoletar uma nova encomenda);

L – Lead time (prazo de entrega do fornecedor);

Q – Quantidade a encomendar;

c – Custo unitário do produto;

n – Número de encomendas dentro do horizonte temporal considerado;

t – Período de aprovisionamento (período de permanência da quantidade encomendada em armazém).




• Exemplo

A procura de um dado produto é uniforme ao longo do tempo, com uma taxa de 1200 unidades/ano. O custo unitário é de 20€, a taxa de posse de stock é de 25%/ano e o custo de encomenda é de 15€.

Politica de Gestão de Stocks 1: 1 encomenda de 1200 unidades Q= 1200 unidades TBO/t = 1 ano

Politica de Gestão de Stocks 2: 2 encomendas de 600 unidades Q= 600 unidades TBO/t = 6 meses

Politica de Gestão de Stocks 3: 12 encomendas de 100 unidades Q= 100 unidades TBO/t = 1 mês

A procura de um dado produto é uniforme ao longo do tempo, com uma taxa de 1200 unidades/ano. O custo unitário é de 20€, a taxa de posse de stock é de 25%/ano e o custo de encomenda é de 15€.

Politica de Gestão de Stocks 1: 1 encomenda de 1200 unidades Q= 1200 unidades TBO/t = 1 ano

Politica de Gestão de Stocks 2: 2 encomendas de 600 unidades Q= 600 unidades TBO/t = 6 meses

Politica de Gestão de Stocks 3: 12 encomendas de 100 unidades Q= 100 unidades TBO/t = 1 mês

Qual a política a escolher?

Qual a política a escolher?




Custos

D x c

(D / Q) x S

Q*

CT

QS D

i c*

2t

S

i c D*

2

CT* = D x c + ( D / Q* ) x S + (Q* / 2) x i x c



Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE) com Desconto de Quantidade

Objectivo: determinar o ponto mínimo da curva quebrada exequível• Para cada nível de custo determinar QEE e avaliar se é ou não exequível• Para cada nível de custo determinar CT para quantidade mínima

Adoptar a quantidade que permita obter um custo total de aprovisionamento mais reduzido

Custo total de aprovisionamento

CT c = z

Quantidade

CT c = y

CT c = x

x < y < z

500 1000

Com desconto no custo unitário em função da quantidade



Modelo Q

Q

Tempo

R

QQ

Q

Q

L LL

L

Possibilidade de ruptura de stock

necessidade de constituição de um stock de segurança

Procura Aleatória



Modelo Q

Que Stock de Segurança?Q

Tempo

R

Q

L

Stock de segurança

Ruptura de stock

Amplitude da procura durante o prazo de

entrega

Que nível de stock de segurança?

Aquele que permita manter

o nível de serviço

desejado

O Reorder Point já não pode ser só R = d x L



Modelo Q

Pressuposto: A procura segue uma distribuição normal durante o

prazo de entrega

Proc. durante prazo de entrega

Nº Oc.

d

ss = z x L L = x dL

Assim, R = d x L + ss




Quando e Quanto encomendar?






Política de Revisão Periódica dos Stocks



Revisão Periódica dos Stocks

Encomendar sempre que se atinge o momento de revisão do stock (e só nessa altura)

Quantidade a encomendar é a necessária para repor o stock ao nível do stock alvo

Período entre encomendas é previamente definido e constante

Estado ociosoAguarda-se chegada de procura

Ocorrência de procura

Unidades retiradas ao stock

Determinação da posição de stock

Posição = stock existente + encomendas em trânsito

Lançar encomenda da quantidade de unidades

necessária

Estamos no momento

de revisão?

Sim

Não

Determinar a quantidade necessária para repor o stock ao

nível desejado



Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P

Q

Tempo

T

Q’

P P

Q’’Q’’’

P – Período entre encomendas (fixo, tão próximo quanto possível de t*) T – Stock alvo (quantidade que permite satisfazer a procura durante P + L, e

garantir o nível de serviço desejado)

L LL



Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P

Como o período entre encomendas é fixo, para reduzir os custos de aprovisionamento ele, desejavelmente, será:

Sempre que é feita uma encomenda ela deverá permitir repor o stock ao seu nível desejado (alvo). Assim:

O custo total de aprovisionamento será:

T = d x (P + L) + stock de segurança = d x (P + L) + z x x d P L

CT = D x c + n x S + ((d x P / 2) + ss) x i x c

P t*

Encomenda = T – Stock no momento da revisão



Aproximação ao abastecimento em JIT

Componentes Partes PVF PA PA PA

CL

IEN

TE

S

FOR

NE

CE

DO

RE

S

PUSH PULL

Fábrica Armazém Centros reg. de distribuição

Sistemas Push vs Pull Na CA:




Sistemas Push

Modelo Q, Modelo P Consequências:

Existência de stock superior ao necessário excepto no último dia

Constituição de stock de segurança Pretende fazer face a flutuações da procura

durante o lead time

Resultam em capital investido, não produtivo




Sistemas Pull

Just in Time Filosofia de Gestão

Filosofia que envolve toda a organização para produzir dento do prazo de tempo mais

reduzido possível ao custo unitário mais baixo possível através da identificação e eliminação contínuas

de todas as forma de desperdício e variância

É um sistema integrado de actividades desenvolvido para a obtenção de elevados níveis de produção, utilizando níveis mínimos de stocks



Princípios no JIT

Redução de desperdícios Envolvimento de toda a

organização Fluxo contínuo de materiais Procedimentos simplificados Delegação de responsabilidades Layout Ênfase na qualidade (TQM) Melhoria contínua

Aspectos chave: Redução contínua de todo o tipo e fonte de desperdício e variância Respeito pelas pessoas

Plan

DoCheck

Act



Requisitos no JIT

Elevados níveis de qualidade

Fortes relações com fornecedores

Procura estável

Para manutenção do sistema PULL



Sistema Pull Do JIT

Nenhuma actividade deve ocorrer antes de ocorrer necessidade para ela

Nenhum produto deve ser produzido ou componente deve ser fabricado antes de ser necessário

Nenhum produto deve ser adquirido/recepcionado antes de haver necessidade para ele

Sistema pull



Just In Time

Stocks escondem problemas Há que identificar e resolver esses problemas

Variações na procura

EstrangulamentosProblemas de

qualidade

Fornecedores

Previsões incorrectas



Just In Time: Comunicação

Os materiais só são enviados/solicitados no momento e na quantidade necessárias

Sistema Kanban

Fornecedor Consumidor



Just In Time

É vital reduzir custos de encomenda e de transporte

Q

Custos



Just In Time: Novo Equilíbrio De Custos

Custos

Q Q*1

Custo de posse de

stock

C Encomenda 1

Custo total 1

C Encomenda 2

Custo total 2

Q*2

Necessidade de

encontrar novo

equilíbrio através

da redução do

custo de

encomenda



Implicações Do JIT Na Logística

Visão tradicional

• Maximizar lotes de produção

• Expedir maiores quantidades

• Entregas em função da eficiência das rotas

Aproximação JIT

• Entregas em pequenas quantidades

• Entregas com maior frequência



Resumo

Necessidade de gestão stocks cuidada Análise ABC Revisão contínua de stocks

Sistema Push Produtos A Minimização do custo total de aprovisionamento

Modelo de revisão periódica Sistema Push Produtos C Período entre encomendas aproximado a t*

Abastecimento em JIT Sistema Pull Necessidade de redução do custo de encomenda e transporte Não é aconselhável para todas as situações



Layout e Funções de um

Armazém

Layout e Funções de um

Armazém



Escolha de Sistemas de Armazenamento

APROVEITAMENTO DO ESPAÇO de forma EFICIENTE

REDUÇÃO AO MÍNIMO DO MANUSEAMENTO DOS PRODUTOS

FACILIDADE DE ACESSO AO PRODUTO ARMAZENADO

MÁXIMO ÍNDICE DE ROTAÇÃO POSSÍVEL FLEXIBILIDADE MÁXIMA PARA A COLOCAÇÃO

DO PRODUTO FACILIDADE DE CONTROLO DAS QUANTIDADES

ARMAZENADAS



Layout

ANÁLISE ABC – POR MOVIMENTO, PESO, VOLUME TIPOLOGIA DE PRODUTOS TIPOLOGIA DE ENCOMENDAS (ÍNDICE DE DESAGREGAÇÃO) INFRA-ESTRUTURA – DIMENSÕES – IMPORTANTE ALTURA DEFINIÇÃO DE FLUXO – DIRECCIONADO OU QUEBRADO (EM

‘U’)



Layout

Armazenamento

Recepçãoe Conferência

Expedição

PreparaçãoENTRADAENTRADA SAÍDASAÍDAA

B

C

FLUXO DIRECCIONADO



Layout

FLUXO QUEBRADO (em “U”)

Armazenamento

Preparação

ENTRADAENTRADAA B C

SAÍDASAÍDA

Recepçãoe Expedição



Funções de um Armazém

RECEPCIONAR ARRUMAR CONSERVAR EXPEDIR



Recepção e Conferência

ESCALONAMENTO DAS CHEGADAS PRODUÇÃO DO MAPA DE ENTRADA DA MERCADORIA DESCARGA FÍSICA DA MERCADORIA CONFERÊNCIA DA MERCADORIA E PROCEDIMENTOS DE

DEFINIÇÃO DE ARRUMAÇÃO / LOCALIZAÇÃO EVENTUAL PALETIZAÇÃO / REPALETIZAÇÃO DA

MERCADORIA ACTUALIZAÇÃO DO STOCK TEÓRICO PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS

RETORNOS DE CLIENTES



Arrumação

LUGAR FIXO Afecta um lugar determinado a um determinado

produto Facilita a busca Baixo aproveitamento espaço (aproveitamento de 50%

do volume total)

LUGAR ALEATÓRIO Utilização de um lugar qualquer livre no momento de

arrumação Bom aproveitamento do espaço (poupança espaço 20 a

25%) Necessita de um sistema de referenciação e localização

LUGAR MISTO



Picking

BY LINERECOLHA POR PRODUTO E CONSOLIDAÇÃO POR ENCOMENDA

BY ORDER 1 SÓ PICKER RESPONSÁVEL POR TODO O PROCESSSO DE

RECOLHA DA ENCOMENDA



Expedição

Cintagem de Paletes Consolidação da Carga junto ao Cais



Expedição

Arrumação na Viatura de Transporte



Operação Cross-Docking

A AA BC

PV X1

C C

B B

ABC

PV X2

ABC

PV Y1

ABC

PV Y2

Cross-Docking X

A

B

C

A B C

A B C

ABC

ABC

Pre-Sorted Palets orMono Product Complete Palets

Physical FlowInformational Flow

Cross-Docking X



Armazenagem

• Minimizar o número de infra-estruturas de armazenagem

• Minimizar o número de movimentos em armazém

• Minimizar a dimensão de cada infra-estrutura de armazenagem

Objectivos:

Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?

Que impacto nas restantes actividades logísticas?

• Minimizar a quantidade a manter em stock



Armazenagem

TransporteTransporte

Gestão das Infra-Estruturas


Constituição e Gestão de Stocks


Comunicação e Informação


Movimentação e Handling


Tempo

Custo Qualidade



7. Transporte



Modos de Transporte



Modos de Transporte

Rodoviário

Vantagens Desvantagens•Flexibilidade•Grande cobertura geográfica•Manuseamento de pequenos lotes•Muito competitivo em distâncias curtas/médias•Rápido•Serviço porta-a-porta

• Unidades de carga limitadas•Dependente do trânsito•Dependente das infra-estruturas• Dependente da regulamentação (circulação, horário)



Modos de Transporte

Ferroviário

Vantagens Desvantagens•Baixo custo para elevadas distâncias•Adequado para produto de baixo valor e alta densidade• Possibilita o transporte de vários tipos de produtos

•Pouco flexível (terminal a terminal)• Pouco competitivo para pequenos carregamentos e para pequenas distâncias• Elevados custos de manuseamento



Modos de Transporte

Aéreo

Vantagens Desvantagens•Velocidade de Transporte• Boa fiabilidade e frequência entre principais cidades• Adequado para produtos de elevado valor e longas distâncias• Adequado para situações de emergência

• Elevado custo• Pouco flexível (terminal a terminal e não porta-a-porta)• Pouca capacidade



Modos de Transporte

Marítimo (ou Fluvial)Vantagens Desvantagens

•Competitivo para produtos com muito baixo custo por tonelada (químicos, ferro, cimento, petróleo, minerais, …)• Grande capacidade

• Baixa velocidade• Limitado a mercados com orla marítima• Muito pouco flexível



Modos de Transporte

Pipeline (ou Oleoduto)Vantagens Desvantagens

•Funciona ponto a ponto para líquidos e gases• Rapidez• Baixa mão-de-obra• Baixa manutenção•Longa vida útil

• Investimento elevado• Não adaptável a vários tipos de produtos



Modos de Transporte

MARÍTIMO/ FLUVIAL

AÉREO

FERROVIÁRIO

RODOVIÁRIO

CONDUTA/PIPELINE

QUAIS ASDIFERENÇAS

ENTREPERFORMANCES

?



Transporte Combinado

TRANSPORTE COMBINADO É TODO AQUELE EM QUE INTERAGEM MAIS DO QUE UM MODO DE TRANSPORTE

SISTEMA INTERMODAL FERRO-RODOVIÁRIO

RODO-MARÍTIMO

FERRO-MARÍTIMO

AERO-RODOVIÁRIO



Transporte Combinado

SISTEMA MULTIMODAL TOFC – TRAILER ON FLAT CAR

RORO – ROLL ON ROLL OF

Veículos Rodoviários são transportados por navios de grande porte

Semi-Reboque de um veículo rodoviário é transportado por modo ferroviário



Escolha do Modo de Transporte

Transporte nacional e/ou Internacional?

Características do

Produto

Características da

Empresa

Características

Ambientais

Características do

Cliente

Características de diferentes modos de transporte

Escolha do modo de transporte

Nível de Serviço e Tempo de Resposta

Custo e Financiamento



Transporte

• Maximizar a Taxa de Ocupação dos Veículos

• Minimizar a Distância Total Percorrida

• Minimizar o Número de Veículos necessários

Objectivos:

Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?

Que impacto nas restantes actividades logísticas?



Transporte

TransporteTransporte









Tempo

Custo Qualidade



Desenho do Sistema Logístico




• Número, dimensão e localização de Fábricas, Armazéns, Plataformas de Distribuição;

• Como afectar a procura (definição de áreas de influência)?

• Que produtos devem ser armazenados em cada armazém/plataforma?

Fábricas Armazéns Regionais Armazéns Locais Retalhistas




Objectivos:

• Minimizar todos os custos logísticos, respeitando as restrições do serviço ao cliente.

• Maximizar o nível de serviço ao cliente, sem aumentar o custo logístico total.

• Maximizar a margem de contribuição da logística através da maximização da diferença entre as receitas geradas pelo nível de serviço ao cliente e os custos de fornecer esse mesmos nível de serviço.

logÍstica e operaÇÕes mestrado em gestão de empresas | cabo verde 2008/2009 coordenador: prof....

Documents