livro de administracao hospitalar

7/30/2019 Livro de Administracao Hospitalar

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Santos, Srgio Ribeiro dos.

Administrao aplicada enfermagem / Srgio Ribeiro dos

Santos. 3.ed. Joo Pessoa: Idia, 2007. 237p.

Bibliografia.ISBN 85-7539-062-7

CDU: 616-083:658


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A minha famlia

Ftima, esposa amada, Sarah e Filipe meus amadosfilhos, pelo apoio, incentivo e compreenso.


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SUMRIOAPRESENTAO

CAPTULO 1: Introduo s teorias da administrao

1. Evoluo histrica da administrao ....................................................................... 2

2. Administrao cientfica .......................................................................................... 4

3. Teoria Clssica e seus fundamentos ...................................................................... 7

4. Teoria das relaes humanas ................................................................................. 9

5. Administrao por objetivo (APO) ........................................................................... 12

6. Teoria da burocracia ............................................................................................... 14

7. Teoria estruturalista ................................................................................................ 15

8. Teoria comportamental ........................................................................................... 16

9. Teoria de sistemas .................................................................................................. 19

10. Implicaes do estudo das teorias administrativas no servio de enfermagem ..... 21

Resumo ...................................................................................................................... 23

Questes para reviso e discusso ........................................................................... 24

Referncias... ............................................................................................................. 25

CAPTULO 2: ORGANIZAO HOSPITALAR

1. Histrico .................................................................................................................. 27

2. Funes do hospital ................................................................................................ 29

3. Classificao dos hospitais ..................................................................................... 34

4. Estrutura organizacional do hospital ....................................................................... 38

5. Terminologia hospitalar ........................................................................................... 44

6. Indicadores hospitalares ........................................................................................ 54

Resumo ...................................................................................................................... 56


Referncias... ............................................................................................................. 58

CAPTULO 3: O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

1. Conceitos bsicos ................................................................................................... 60

2. Caractersticas do planejamento ............................................................................. 60

3. Tipos de planejamento ............................................................................................ 61

4. Etapas do processo de planejamento ..................................................................... 625. Princpios administrativos para o servio de enfermagem ...................................... 68

6. Planejamento da assistncia .................................................................................. 69

Resumo ...................................................................................................................... 80


Referncias... ............................................................................................................. 82


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CAPTULO 4: O PROCESSO DE ORGANIZAO

1. Conceitos de organizao ....................................................................................... 85

2. Ferramentas bsicas relacionadas com a organizao .......................................... 86

3. Regimento ............................................................................................................... 95

4. Normas .................................................................................................................... 96

5. Rotinas .................................................................................................................... 97

6. Manual .................................................................................................................... 99Resumo ...................................................................................................................... 101


Referncias... ............................................................................................................. 103

CAPTULO 5: O PROCESSO DE DIREO

1. Consideraes gerais ............................................................................................. 105

2. Funes bsicas da direo ................................................................................... 105

3. Estilos de chefia ..................................................................................................... 109

4. Qualidades do chefe ............................................................................................... 1105. Caractersticas do mau chefe ................................................................................. 110

6. Regras bsicas para o exerccio da chefia ............................................................. 111

Resumo ...................................................................................................................... 112


Referncias... ............................................................................................................. 114

CAPTULO 6: O PROCESSO DE CONTROLE

1. Consideraes gerais ............................................................................................. 116

2. Funes do controle ............................................................................................... 1163. Mecanismo de controle ........................................................................................... 117

4. Controle do servio de enfermagem ....................................................................... 117

5. Orientao para o controle ...................................................................................... 120

6. Avaliao do servio de enfermagem ..................................................................... 121

Resumo ...................................................................................................................... 125


Referncias... ............................................................................................................. 127

CAPTULO 7: ADMINISTRAO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM1. Consideraes sobre a Lei n. 7.498/86 .................................................................

2. Poltica de recursos humanos em enfermagem ......................................................

3. Dimensionamento do pessoal de enfermagem .......................................................

4. Escala de servio ....................................................................................................

5. O servio de enfermagem e a gesto de pessoal ...................................................


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6. Funes do gerente de pessoal no servio de enfermagem ..................................

7. Avaliao de desempenho ......................................................................................

Resumo ......................................................................................................................

Questes para reviso e discusso ...........................................................................

Referncias... .............................................................................................................

CAPTULO 8: GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO DE ENFERMAGEM

1. Conceitos de qualidade ........................................................................................... 1752. Princpios bsicos da qualidade .............................................................................. 176

3. Qualidade em servio de enfermagem ................................................................... 177

4. Implantao da qualidade total no servio de enfermagem .................................... 178

5. Busca da produtividade com qualidade .................................................................. 179

6. Como medir a qualidade? ....................................................................................... 182

7. Humanizao da qualidade no hospital .................................................................. 184

Resumo ...................................................................................................................... 195

Questes para reviso e discusso ........................................................................... 196Referncias... ............................................................................................................. 197


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APRESENTAONuma poca em que dezenas e at centenas de livros sobre administrao so

publicadas, pode at parecer desnecessrio e impertinente escrever um livro sobre o

assunto. Contudo, o livro do Professor Srgio Ribeiro dos Santos vem preencher uma

lacuna, j que dirigido para os profissionais de enfermagem.

Assim, em vez de buscar dezenas de livros a procura do desenvolvimento do

pensamento administrativo, o estudante ou gerente de enfermagem poder, neste

compndio, adquirir uma base introdutria da teoria da administrao.

J que o sucesso das instituies prestadoras de assistncia de sade depende, em

grande parte, da competncia administrativa da enfermagem, louvvel a tarefa de oferecer

um compndio destinado educao gerencial dos profissionais de enfermagem. Por outro

lado, para quem se preocupa com a desordem organizacional do nosso sistema de sade,

deseja contribuir para a formao de administradores de sade, no intuito de que o

consumidor ou paciente receba um cuidado digno e humano.

Apesar do avano tecnolgico no setor sade, a prtica administrativa continua

absoleta e sem inovao em muitas instituies de sade, sobretudo nos pases em

desenvolvimento. Portanto, as organizaes de sade e as associaes de enfermagem

devem se preocupar com o desenvolvimento de modernas tcnicas gerenciais. A melhoria

do gerenciamento dos servios de enfermagem e a avaliao econmica de sua

contribuio para o setor sade devem merecer ateno redobrada por parte dos

profissionais de enfermagem, considerando que o grande beneficirio o paciente.

Neste sentido, a leitura desse compndio deve contribuir para o estabelecimento da

terminologia dos estudos de administrao, de modo que os gerentes de enfermagem

passem a se preocupar com as questes de organizao, planejamento e controle, tanto

dos recursos humanos quanto materiais.

A enfermagem, que detm o maior contigente humano no setor sade de qualquer

pas, pode se tornar, tambm, pioneira na administrao dos recursos de sade, de forma

eficaz e eficiente.

Prof. Dr. Jos Rodrigues Filho


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m n stra o ap ca a en ermagem rg o e ro os antos

1. EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

A administrao to antiga quanto prpria origem do universo. No h registros na

histria que aponte quem foi o primeiro administrador. Como Cristo, acredito ter sido o

Deus Eterno, que posteriormente delegou ao homem autoridade sobre os seres que

habitavam o planeta.

Quando os homens espalharam-se na terra, procuraram viver em grupos para seproteger dos grandes animais, tudo isso sob a liderana de um indivduo forte que,

autocraticamente, estabelecia as regras de convivncia no grupo. Gradativamente, foram

surgindo novos grupos que se expandiram, atravs de conquistas militares, at se

constiturem em povos, reinos e naes.

Em todo esse contexto a evoluo histrica da administrao pode ser dividida em

duas fases:

1. Fase Emprica da Administrao. Caracterizada por dois perodos distintos:

a) Perodo Teocrtico: Forma de governo em que a autoridade era emanada dos deuses oude Deus. Destacaram-se nesse perodo as contribuies de Moiss (xodo 18:13-27),

de Hamurabi, dos faras egpcios, entre outros.

b) Perodo dos precursores da Administrao Cientfica: nesse perodo a administrao

recebeu influncia dos grandes pensadores da humanidade, tais como:

Scrates (470a.C 399a.C): filsofo grego. Considerou a administrao uma habilidade

pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia.

Plato (429a.C 347a.C): filsofo grego. Exps seu ponto de vista sobre a forma

democrtica de governo e da administrao dos negcios pblicos. Sua principal obra foiA Repblica.

Aristteles (384a.C 322a.C): outro filsofo grego. Defendeu a diviso do trabalho e a

unio de esforos dos trabalhadores. No seu livro Poltica, apresentou trs formas de

governo: monarquia, aristocracia e democracia.

Monarquia- Forma de governo na qual o poder supremo exercido por um monarca;

Aristocracia- Tipo de organizao social e poltica em que o governo monopolizado

por um nmero reduzido de pessoas privilegiadas;

Democracia- Doutrina ou regime poltico baseado nos princpios da soberania populare da distribuio eqitativa do poder, ou seja, regime de governo que se caracteriza,

em essncia, pela liberdade do ato eleitoral, pela diviso dos poderes e pelo controle

da autoridade, isto , dos poderes de deciso e de execuo.

Durante sculos, a filosofia deixou nomes que contriburam para a formao de

conceitos e princpios de administrao, apesar de um intervalo improdutivo que vai da

idade antiga at a idade moderna. Mais tarde surgem nomes como Francis Bacon (1561


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1626), Ren Descartes (1596 1778), Thomas Hobbes (1588 1670), Jean Jacques

Rousseau (1702 1778) e Karl Marx (1818 1883).

Alm da contribuio dos filsofos, a administrao recebeu influncia de diversos

campos do conhecimento e da organizao social e cultural, vivenciado nos perodos

histricos. Como se sabe, a Igreja Catlica teve marcante influncia no destino dos povos

por conseguinte, na administrao por conta de seu modelo de estrutura organizacional,

da hierarquia de autoridade e da coordenao funcional.Segundo, Chiavenato3, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para

muitas organizaes que, em virtude das muitas experincias bem sucedidas, passaram a

incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja

Catlica.

tambm inquestionvel a influncia exercida pela Organizao Militar para o

desenvolvimento das teorias da administrao, como, por exemplo, o princpio da unidade

de comando e da escala hierrquica.

necessrio, ainda, considerar a importncia da Revoluo Industrial comoinstrumento transformador da estrutura scio-econmica, de dentro para fora, embora de

maneira drstica. Arndt; Huckabay1 afirmam que os pioneiros da teoria administrativa,

mesmo que fossem gnios, no estavam imunes a essas influncias.

2. Fase da Administrao Cientfica. Caracteriza-se pelo estudo do mtodo cientfico,

isto , pela utilizao de experincias testadas no processo de causa e efeito, nas funes

de previso, organizao, comando, coordenao e controle. Pode ser dividida em trs

perodos:

a) Perodo Clssico: teve com principal caracterstica a gerncia do trabalho. Seus maioresrepresentantes foram Frederick Winslow Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol, James D.

Mooney, Henry Lawrence Gantt.

b) Perodo Neoclssico: caracterizou-se por enfatizar as relaes humanas e os

fundamentos do behaviorismo (comportamento humano na organizao).

c) Perodo Moderno: destacou-se por ressaltar a teoria organizacional e a anlise de

sistemas.

Depois dessas breves consideraes histricas, ser feito um estudo sobre os

aspectos fundamentais, conceitos, princpios e caractersticas das principais teorias daadministrao. Os estudos iniciais das teorias podem ser considerados sintticos, mas tm a

preocupao de identificar, isolar e analisar os componentes da administrao que tenham

aplicaes nas atividades de enfermagem.

Somente conhecendo os princpios em que se fundamentam a administrao e

possuindo habilidades para tomar decises, que o enfermeiro poder usar

adequadamente as teorias para planejar, executar e avaliar as aes na prtica do servio


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de enfermagem. A esse respeito, Arndt; Huckabay1 comentam que a contribuio da

enfermagem relativa a conhecimentos, habilidades, atitudes e liderana na prestao de

assistncia sade. A administrao do servio de enfermagem deve ser baseada numa

slida, embora flexvel, essncia terica. Caso isso no acontea, as solues inovadoras

para os problemas atuais e futuros deixaro de aparecer.

2. ADMINISTRAO CIENTFICAEssa abordagem tambm denominada Escola da Administrao Cientficaou Escola

de Gerncia Cientfica. Assim se denomina, porque se originou da observao sistemtica

dos meios de produo, que proporcionaram uma base para a observao racional do

trabalho e para o surgimento dos princpios de administrao.

Chiavenato3 esclarece que o nome administrao cientfica deve-se tentativa de

aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar-se

elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da

administrao so a observao e mensurao.Indiscutivelmente, o primeiro nome que se costuma salientar nesse campo do

engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna teoria da

administrao. De origem humilde, veio de uma famlia de princpios rgidos, iniciando sua

vida profissional aos dezoito anos, como operrio da Midvale Steel Co., passando a ocupar

cargos de capataz, contramestre e chefe de oficina. Aos vinte anos, terminou o curso de

engenharia. Estudando e trabalhando de forma intensa e criativa conseguiu registrar mais

de cinqenta patentes de invenes. Para melhor compreenso, o trabalho de Taylor ser

dividido em dois perodos:Primeiro perodo: Taylor se preocupou exclusivamente com as tcnicas de

racionalizao do trabalho, medindo o desempenho e distinguindo as diferentes fases de

uma tarefa. Esse mtodo ficou conhecido como Estudo de Tempos e Movimentos, cuja

nfase estava voltada para a tarefa.

Segundo perodo: Taylor desenvolveu estudo, o qual denominou de Administrao

Cientfica, em que definiu princpios de administrao aplicveis em todas as situaes da

empresa.

A seguir ser apresentada uma sntese de alguns princpios taylorianos maisdivulgados em nosso meio:

a) Organizao Racional do Trabalho: segundo Chiavenato3, fundamenta-se na anlise do

trabalho do operrio, no estudo dos tempos e movimentos, fragmentao das tarefas e

na especializao do trabalhador.

b) Lei da Fadiga: trata-se de um estudo realizado por Gilbreth, colaborador de Taylor. A

fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzi-la, necessrio que sejam


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observados alguns princpios de economia de movimentos, eliminando-se aqueles

desnecessrios e fatigantes. Da a importncia essencial que uma especializao do

trabalho assume para o desenvolvimento das tarefas a serem realizadas.

c) Desenho de Cargos e Tarefas: enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de

produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que assegurem a

eficincia3.

d) Incentivos Salariais e Prmios de Produo: Taylor referiu-se ao interesse bsico dotrabalhador pelo ganho material, pois estimulado a produzir individualmente o mximo

possvel, quando recebe algum tipo de incentivo monetrio6.

e) Conceito de homo economicus: essa estreita viso da natureza humana homem

econmico significa que o homem procura o trabalho, no porque gosta dele, mas

como um meio de ganhar um salrio que lhe garanta a sobrevivncia.

f) Padronizao: significa a aplicao de mtodos cientficos para obter-se a uniformidade

e a reduo dos custos. Taylor preocupou-se com a padronizao, porque ela conduz

simplificao e a uma constante busca na obteno da eficincia.g) Superviso funcional: Taylor props a superviso funcional, simplesmente, por causa da

diviso do trabalho e da especializao. Mas, o que significa superviso funcional? De

acordo com a abordagem de Chiavenato3, nada mais do que a existncia de diversos

supervisores, cada um especializado em determinada rea, os quais tem autoridade

funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os respectivos subordinados. A

superviso funcional pressupe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.

Influncias da teoria cientfica sobre a enfermagem: a prtica de enfermagem tem

recebido muita influncia dos antigos princpios da teoria cientfica, podendo-se destacar osseguintes aspectos:

H na enfermagem uma preocupao com regras e normas que devem ser obedecidas

por todos os profissionais.

A diviso do trabalho na enfermagem faz com que haja uma especializao de seus

membros nas tarefas de competncia do auxiliar, do tcnico e do enfermeiro, que,

certamente, norteia a prtica de enfermagem.

Mtodos de trabalho funcionalista, tipicamente mecanicista da administrao, que

direciona a assistncia de enfermagem, tornando-a fragmentada em suas atividades, ouseja, cada membro da equipe de enfermagem tem sua tarefa contextualizada e

individualizada.

Taylor no estava sozinho na defesa de suas teses. Acompanhava-se de vrios

seguidores e colaboradores, que vieram a constituir uma Escola ou Movimento da

Administrao Cientfica, podendo-se citar entre eles:


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Harrington Emerson: desenvolveu trabalhos sobre seleo e treinamento de

empregados;

Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram tcnicas de simbolizao do trabalho, das quais o

fluxograma a mais conhecida;

Henry Gantt: inventou o grfico de Gantt, conhecido como cronograma;

Hugo Munsterberg: desenvolveu tcnicas psicolgicas de seleo de pessoal;

Henry Ford: foi o formulador de idias e de teorias prprias a respeito da administrao,

estando sua contribuio presente nos seguintes aspectos:

(a) Participao acionria dos trabalhadores da empresa.

(b) Estabelecimento da jornada de oito horas.

(c) Definio de princpios de especializao da tarefa como forma de

permitir a produo em massa.

A partir desses conceitos e princpios, foram dados os primeiros passos no estudo da

administrao, numa busca constante do conhecimento e da reflexo. medida que o

processo reflexivo se desenvolvia, novas idias foram surgindo. Assim sendo, com o

aprofundamento do saber, possvel a formulao de crticas a antigos conceitos, sem,

contudo, desmerecer o mrito das primeiras teorias. Nesse sentido, inevitvel que se

faam algumas crticas a respeito do trabalho de Taylor, destacando-se:

Seu carter mecanicista.

A nfase na especializao do trabalhador como fator de produo.

A desvalorizao do indivduo como ser social, sujeito s influncias do grupo.

A adoo de uma teoria essencialmente prescritiva (norma, preceito, regra, ordem) e

normativa (diz-se de conhecimento que enuncia ou que constitui uma norma).

3. TEORIA CLSSICA E SEUS FUNDAMENTOS

O prximo passo no progresso do estudo da administrao a chamada Teoria

Clssica ou Escola de Processo Administrativo. Enquanto a administrao cientfica se

caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a teoria clssica tomava por

base a nfase na estrutura, ou seja, considerava a organizao como um todo para garantir

a eficincia das partes envolvidas. A esse respeito, Arndt; Huckabay1 comentam que o

pressuposto principal que a administrao universal, tanto na teoria como na prtica,

sendo operativa em qualquer lugar. O responsvel por essa corrente do pensamento

administrativo foi o engenheiro de minas Henri Fayol (1841-1925), nascido em

Constantinopla e falecido em Paris, cidade onde desenvolveu todos os seus princpios

organizacionais e administrativos. Transformou-se num tratadista da matria, sendo

cognominado de O pai da Administrao Cientfica.


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O que fez Fayol de importante? Ele explicou que toda empresa pode ser dividida em

seis grupos bsicos:

I. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios.

II. Funes comerciais relacionadas com a compra, venda e troca.

III. Funes financeiras relacionadas gerncia e procura de capitais.

IV. Funes de segurana relacionadas proteo e preservao dos bens e das

pessoas.V. Funes contbeis relacionadas aos inventrios, registros, balanos, custos e

estatsticas.

VI. Funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa.

As funes administrativas, para Fayol, englobam os elementos da administrao, que

so os seguintes:

Planejar ou prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao.

Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos coletivos.

Controlar: verificar, de modo que tudo transcorra de acordo com as regras

estabelecidas.

Alm disso, Fayol tentou tambm definir os princpios gerais de administrao, criados

a partir de sua experincia, nos quais resume a arte de administrar, que consubstanciou

numa lista de quatorze princpios norteadores da ao dos executivos3:

I. Diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficincia.

II. Autoridade e responsabilidade autoridade o direito de dar ordens e o poder de

esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade.

III. Disciplina aplicao, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

IV. Unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.

V. Unidade de direo um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo

objetivo.

VI. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais os interesses gerais

devem sobrepor-se aos interesses particulares.

VII. Remunerao do pessoal - justia e satisfao para os empregados e a empresa

quanto remunerao.

VIII. Centralizao refere-se a centralizao da autoridade no alto da hierarquia.

IX. Cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.

X. Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

XI. Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.


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XII. Estabilidade do pessoal a permanncia da pessoa no cargo.

XIII. Iniciativa a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

XIV. Esprito de equipe harmonia e unio entre as pessoas

Segundo Maximiano9, a contribuio maior de Fayol se deu no sentido de explicar as

diretrizes para a estruturao da empresa, delinear os processos que definem o trabalho

gerencial e propor princpios que devem orientar o comportamento gerencial. necessrio,

ainda, considerar que, atravs da teoria clssica, Fayol formulou uma teoria organizacional,na qual concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes.

Conforme, Chiavenato3, tudo se restringe apenas aos aspectos da organizao formal. Para

divulgao da obra de Fayol, muito contriburam os trabalhos de Lyndall F. Urwicke Luther

Gulick.

Por sua importncia, o assunto sempre foi bastante discutido por diversos estudiosos

em administrao. Este trabalho no tem a pretenso de aprofundar a questo. Todavia,

conclui afirmando que, apesar do impacto causado sobre a organizao do conhecimento

administrativo e seu aproveitamento para a formao de executivos, a abordagem clssicafoi extremamente voltada para a organizao formal, esquecendo-se da organizao

informal. Essa viso mecanicista valeu-lhe o nome de Teoria da Mquina. Portanto, mesmo

considerada como a base para a administrao moderna, a teoria clssica revelou-se

incompleta, porque visualizava a organizao como se fosse um sistema fechado. As

principais crticas sobre a teoria clssica concentram-se no seu carter prescritivo e

normativo e na nfase estrutura formal da organizao.

Com relao s influncias da teoria clssica sobre a enfermagem, pode-se afirmar

que basicamente a estruturao dos servios de sade e sua forma rigidamentehierarquizada so reproduzidas na prtica da enfermagem, atravs dos organogramas onde

so expressas as linhas de subordinao. Alm disso, muitos dos princpios defendidos por

Fayol, por exemplo, a diviso de trabalho, disciplina, responsabilidade, subordinao, ordem

e outros, foram facilmente incorporados no exerccio profissional da enfermagem.

4. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A Teoria das Relaes Humanas ou Escola Humanista da Administrao surgiu nos

Estados Unidos, atravs dos esforos do seu mais importante representante, George EltonMayo e seus colaboradores. Essa teoria nasceu da necessidade de se corrigir a forte

tendncia a desumanizao no trabalho, resultante dos princpios adotados por Taylor,

Fayol e seus seguidores.

Apontam-se os seguintes fatores como embasadores da teoria das relaes humanas:

A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao.

desenvolvimento das chamadas cincias humanas.


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A influncia da filosofia pragmtica* de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt

Lewin.

As concluses da experincia de Hawthorne.

A experincia de Hawthornefoi desenvolvida pelo cientista social australiano George

Elton Mayoque emigrou para os Estados Unidos, fixando-se profissionalmente na Escola de

Administrao de Negcios da Universidade de Harvard. Em 1927, o Conselho Nacional de

Pesquisa iniciou uma experincia, cujo objetivo era analisar as condies de trabalho de

uma das unidades fabris da Western Electri Company, situada em Chicago, no bairro de

Hawthorne. Tratava-se de uma fbrica de rels para telefone, pois havia uma inteno da

direo em estudar os fatores que proporcionavam ndices de acidentes de trabalho,

rotatividade, absentesmo e reduo da produtividade da fbrica.

Os estudos comearam com um experimento que visava determinar o efeito da

iluminao sobre o rendimento dos operrios. Foram formados dois grupos de operrios, um

experimental e um de controle. Dessa forma, seria possvel fazer-se, com maior facilidade, a

anlise das conseqncias da introduo de modificaes nas condies de trabalho dosgrupos. Foram mantidos os nveis de remunerao e, sistematicamente, adotadas

modificaes nas condies fsicas e ambientais de trabalho, com alteraes nos intervalos

dos perodos de trabalho e de descanso.

A experincia foi suspensa em 1932, mas seus resultados foram surpreendentes.

Pde-se observar, ao longo do estudo, que havia um sistemtico e constante aumento na

produtividade do grupo em cada fase da experincia, qualquer que fosse a modificao

introduzida. Verificou-se, ainda, uma acentuada coeso e satisfao no grupo, havendo

considervel reduo no absentesmo.Muitas outras evidncias surgiram. No entanto, os resultados obtidos foram atribudos

s circunstncias de que os componentes do grupo selecionado para a experincia,

sentindo-se observados, passaram a se considerar distintos dos demais, assumindo uma

postura comportamental fechada, julgando-se, at certo ponto, superiores em comparao

com os outros operrios do conjunto.

Por outro lado, fundamental ter-se em mente que os princpios bsicos da Escola de

Relaes Humanas abriram novos horizontes no campo da administrao, principalmente, a

partir dos estudos de Hawthorne. No se tem aqui a pretenso de aprofundar o assunto,mas pode-se traar os lineamentos gerais de algumas das principais concluses:

a) O rendimento do trabalho resultante da integrao social.

b) Os grupos informais ou organizao humana da empresa determinam os nveis de

colaborao humana mais do que a estrutura formal da empresa.

*Conjunto de normas formais e rigorosas.


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c) As recompensas e sanes sociais tm influncias relativas sobre a produtividade. Para

a teoria das relaes humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela

necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao das

atividades dos grupos sociais onde convivem.

d) O contedo do cargo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre a satisfao

do trabalhador.

e) A empresa tem duas funes bsicas: produzir bens ou prestar servios, mas tambmpode oferecer condies de satisfao aos seus empregados.

Para Mayo, o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperao trabalhadores-

administrao seriam as conseqncias no plano prtico da aplicao das descobertas dos

estudos de Hawthorne.

A seguir so apresentadas, de maneira resumida, algumas comparaes entre a teoria

clssica e a teoria das relaes humanas, que possibilitam uma melhor avaliao. A

elaborao desse quadro seguiu o modelo de Charles Perrow citado por Chiavenato3 no seu

trabalho sobre Teoria Geral da Administrao.

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas

Trata a organizao como uma mquina. Trata a organizao como grupo de pessoas.Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas.Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.Autoridade centralizada. Delegao plena de autoridade.Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado.Especializao e competncia tcnica. Confiana e abertura.Acentuada diviso do trabalho. nfase nas relaes humanas.

Regras e regulamentos. Preocupao com a pessoa integral.Clara separao da linha e staff. Dinmica interpessoal e grupal.

A teoria das relaes humanas deixou uma significativa contribuio para a

enfermagem, atravs dos estudos da dinmica de grupo, da liderana, da comunicao e da

motivao. A enfermagem absorveu muitos conceitos e princpios que serviram como

estratgia na administrao de pessoal, de tal forma que nas escolas de enfermagem so

inseridos esses contedos nos currculos de graduao.

5. ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO)

A Administrao por Objetivo ou Administrao por Resultados surgiu em 1954, a

partir dos trabalhos publicados por Peter F. Drucker. Nascido na ustria, formado

academicamente na Alemanha e profissionalmente na Inglaterra, fixou-se posteriormente

nos Estados Unidos.


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Segundo Maximiano9, a administrao por objetivo o processo de estabelecer

padres individuais de desempenho, em relao aos quais os ocupantes so avaliados.

Chiavenato3 estabelece a seguinte conceituao de administrao por objetivo: uma

tcnica participativa de planejamento e avaliao, atravs das quais superiores e

subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e estabelecem objetivos

(resultados) a serem alcanados num determinado perodo de tempo e, em termos

quantitativos dimensiona as respectivas contribuies (metas) e acompanhamsistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias.

A administrao por objetivo enfatiza o trabalho e estabelece metas para definir aquilo

que deve ser realizado, num perodo determinado. Para a fixao das metas, leva em

considerao os critrios de escolha dos objetivos que devem ser estabelecidos mediante

as prioridades ou hierarquizao dos objetivos e sua contribuio para atingir o resultado

esperado.

Nesse sentido, a administrao por objetivo estabelece a estratgia empresarial a ser

adotada, permitindo uma ao coerente e uma instrumentao tcnica satisfatria que lhepossibilite uma ao eficaz. Assim sendo, escolhe as tticas que melhor implementam a

estratgia adotada.

Em resumo, o plano estratgico o planejamento global, em longo prazo, envolvendo

todo o sistema, enquanto que o plano ttico resultante do desdobramento e detalhamento

do plano estratgico. Os planos tticos fragmentam-se em planos operacionais.

Chiavenato3 faz o seguinte quadro comparativo entre estratgia e ttica:

ESTRATGIA TTICAEnvolve a organizao como umatotalidade

Refere-se a cada departamento ou unidadeda organizao.

um meio para alcanar objetivosorganizacionais.

um meio para alcanar objetivosdepartamentais.

orientada em longo prazo. orientado para mdio ou curto prazo.decidida pela alta administrao da

organizao.da responsabilidade de cada gerente de

departamento.

As propostas estabelecidas pela administrao por objetivo vo mais alm do que foi

aqui exposto. No entanto, no pretenso deste trabalho aprofundar a questo. Para

informaes mais detalhadas, devem ser consultados, entre outros, os seguintes autores:

Drucker4, Lodi8 e Chiavenato3.


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6. TEORIA DA BUROCRACIA

Surgiu na dcada de 1940, inspirada na teoria da racionalizao progressiva de todas

as instituies. Ou seja, tornou-se necessria a criao de um modelo organizacional, capaz

de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros

participantes da organizao.

A teoria da burocracia foi inspirada por Max Weber, socilogo alemo (1864/1920).

Essa teoria inspirou o surgimento de outros estudiosos, destacando-se as figuras de RobertK. Merton, Philip Selznick, Richard Scott e Trence Hopking. O que burocracia?

Popularmente, burocracia sinnimo de ineficincia, de espera, de papelada desnecessria

que retarda o andamento do processo de trabalho, impedindo as solues rpidas. Max

Weberpensava exatamente o contrrio, considerando a burocracia a organizao eficiente

por excelncia.

Segundo Chiavenato3, burocracia uma forma de organizao humana que se baseia

na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de

garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. A partir dessaconceituao, fica mais claro caracterizar o contedo especfico do modelo weberiano, que

no considerou a burocracia como um sistema social, mas como um tipo de poder. O autor

estudou os tipos de sociedades e de autoridades, a fim de melhor compreender a

burocracia.

Em resumo, o modelo weberiano oferecia vantagens organizao, tais como:

racionalidade, preciso, rapidez, univocidade de interpretao, uniformidade de rotinas e

procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. Contudo, a

racionalidade burocrtica, a omisso da participao das pessoas na organizao e aprpria fragilidade da estrutura burocrtica, provocada, de um lado, pelas presses

constantes de foras externas e, de outro, pelo enfraquecimento do compromisso dos

subordinados com as regras burocrticas, constituram problemas que a burocracia no

resolveu at hoje.

A enfermagem, por estar inserida num sistema burocratizado, no poderia ficar isenta

desse processo. Na prtica de enfermagem, considera-se atividade burocrtica todo tipo de

cuidado indireto prestado pelo enfermeiro que possibilite meios para execuo da atividade-

fim (assistncia ao paciente). Segundo Santos11, em pesquisa realizada num hospital-escola, verificou que os enfermeiros consideram burocracia as seguintes atividades:

Receber pacientes.

Fazer pedidos farmcia e ao almoxarifado.

Fazer controle de material.

Receber e passar o planto.

Supervisionar e orientar as atribuies dos auxiliares.


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Fazer proviso de recursos humanos.

Elaborar escala de servio.

Verificar pronturios, exames, escalas de cirurgias, etc.

Trocar informaes.

A grande preocupao da enfermagem moderna situa-se nas disfunes da

burocracia, em que o enfermeiro se envolve, excessivamente, com as funes-meio

(administrao da burocracia) e delega aos auxiliares ou tcnicos de enfermagem os

cuidados com o paciente. Essa disfuno proporciona acomodao e inabilidade no

atendimento s necessidades do paciente, provocando tenso, desmotivao e conflitos,

por conta do descompasso entre teoria e prtica.

7. TEORIA ESTRUTURALISTA

A teoria estruturalista surgiu na dcada de 1950, resultante de uma abordagem

mltipla fundamentada na teoria clssica, na teoria das relaes humanas e na teoria da

burocracia. Procurava conciliar a tese proposta por essas trs teorias. Na realidade, a teoria

estruturalista considerada por alguns autores como uma teoria de transio e de mudana.

Na escola estruturalista, avultam os nomes de Philip Selznick, Alvin Gouldner, Amitai

Etzioni, Peter Blau, Lvy-Strauss, James D. Thompson e David R. Sills. Gonalves6

apresenta o seguinte conceito de estruturalismo:

um mtodo analista comparativo que atribui importncia especial ao

relacionamento das partes na constituio do todo, sem excluir os conjuntos

formados por elementos que se relacionam por simples justaposio.

Assim, pode-se concluir que o estruturalismo se preocupa com o todo e com orelacionamento das partes na constituio do todo organizacional. A teoria estruturalista,

cujos autores estavam mais voltados para a sociologia organizacional, deixou as seguintes

contribuies:

Criao do interrelacionamento das organizaes com seu ambiente externo.

Surgimento de um novo conceito de organizao e um novo conceito de homem: o

homem organizacional.

Desenvolvimento, por parte dos autores estruturalistas, da tipologia de organizaes e

dos objetivos organizacionais.

8. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA

A teoria comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, marcando

profundamente a administrao pela influncia no campo das cincias do comportamento. A

teoria comportamental tem o seu maior representante em Herbert Alexander Simon. H

tambm outros nomes famosos que dominam o universo behaviorista, tais como: Chester


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Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow, Frederick

Herzberg e David McClelland, sendo que os trs ltimos se destacaram no campo da

motivao humana.

O comportamento organizacional explicado pela teoria comportamental, com base

na conduta individual das pessoas. Para melhor conhecer esse comportamento, torna-se

necessrio estudar a motivao humana. Nesse aspecto, um psiclogo americano, Abraham

H. Maslow (1908/1970), destacou-se ao apresentar uma teoria da motivao em quefocaliza o indivduo em suas necessidades, dispostas em nveis ou hierarquia de

importncia, de forma que um tipo de necessidade surge quando as de ordem

imediatamente precedentes tenham sido satisfeitas.

Para uma melhor compreenso do assunto apresentado a seguir, de forma

resumida, o esquema das necessidades hierrquicas de Maslow:

Necessidades fisiolgicas: alimentao, abrigo, repouso, sexo.Necessidades

Primrias Necessidades de segurana: proteo contra ameaas(doenas,desemprego, roubo, etc.).Necessidades sociais: participao, amizade, amor.

NecessidadesSecundrias

Necessidades de estima: auto-estima, auto-respeito, status,reconhecimento, admirao, etc.Necessidades de auto-realizao: uso pleno da potencialidade individual.

A teoria de Maslow demasiadamente simplista. Mas, apesar de no ter sido

submetida comprovao cientfica, faz certo sentido. De qualquer forma parece ter

influenciado, por sua hierarquia, algumas teorias da administrao, por oferecer um

esquema orientador e til para o administrador.

Para proporcionar continuidade no estudo da motivao, cabe mencionar o nome de

Frederick Herzbergque simplificou a teoria de Maslow, formulando a chamada Teoria dos

Dois Fatores (Bifatorial), que so os seguintes: fatores higinicos e fatores motivacionais7.

a) Fatores higinicos: baseiam-se nos nveis inferiores ou necessidades primrias de

hierarquia de Maslow. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, o

tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais do trabalho, as polticas e

diretrizes da empresa, os regulamentos internos, o clima de relao entre empresa e as

pessoas, etc.

b) Fatores motivacionais: baseiam-se nos nveis mais elevados ou necessidades

secundrias da hierarquia de Maslow. Os principais fatores motivacionais so: as

atribuies do cargo; a natureza da tarefa que o indivduo executa; o reconhecimento

profissional; as necessidades de auto-realizao; o crescimento individual, etc.


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No elenco de teses desenvolvidas pelos autores behavioristas, destacam-se ainda as

Teorias X-Y, de Douglas McGregor, que tratam dos estilos de administrao. Para

McGregor10, a teoria Xreflete um estilo de administrao duro, rgido e diretivo de chefia em

que as pessoas envolvidas na organizao desejam ser dirigidas e controladas, j que no

gostam do seu trabalho. So indolentes por natureza, sem ambies, acomodadas e

incapazes de autocontrolar-se, autodisciplinar-se e tomar decises por si mesmas. Sob

certos aspectos, natural concluir que os pressupostos da teoria X so semelhantes aos daadministrao cientfica de Taylor.

Por outro lado, a teoria Yimplica numa viso otimista da natureza humana. Baseia-se

na concepo de que as pessoas gostam de trabalhar, quando compreendem aquilo que

delas se espera e quando recebem uma satisfao decorrente do trabalho. um estilo

participativo e democrtico, baseado nos valores humanos e sociais.

Outro aspecto importante da teoria comportamental a teoria da deciso de Herbert

Simon, que considerava a organizao como um sistema de decises, onde existe a

participao consciente e racional das pessoas na escolha de alternativas.Chiavenato3, fazendo comentrios a esse respeito, afirma que os processos de

percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento

humano nas organizaes. Segundo explica, o que uma pessoa aprecia e deseja influencia

aquilo que v e interpreta, assim como o que v e interpreta influencia o que aprecia e

deseja. Em outros termos, a pessoa decide em funo de sua percepo das situaes.

Os problemas de deciso fundem-se a partir da. Mas, o que significa deciso? Para

esclarecer melhor, pode-se afirmar que deciso o processo de anlise e escolha, entre

vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir.3Simon descreve o processo decisrio em sete etapas, a saber:

1. Percepo da situao que envolve algum problema.

2. Anlise e definio do processo.

3. Definio dos objetivos.

4. Procura de alternativas de soluo ou de curso de ao.

5. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada.

6. Avaliao e comparao dessas alternativas

7. Implementao da alternativa escolhida.Em funo dessas consideraes, floresceram conceitos e tcnicas que de h muito

estavam latentes, originando-se da o conceito de homem administrativo, o comportamento

organizacional e os conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.

As principais influncias da teoria comportamental sobre a enfermagem dizem respeito

adoo de alguns pressupostos tericos, como por exemplo, a teoria das necessidades

bsicas de Maslow aplicada no processo de enfermagem, atravs de Wanda de Aguiar


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Horta. Os estilos de chefias apontados por McGregor, alm das teorias Xe Y, podem ser

identificados na prtica de enfermagem.

9. TEORIA DE SISTEMAS

A teoria de sistemas originou-se a partir dos trabalhos do bilogo alemo LudwigVon

Bertalanffye espalhou-se por todas as cincias, notadamente, no campo da administrao.

Para uma melhor compreenso dos princpios da teoria de Bertalanffy, deve-seapresentar inicialmente o conceito de sistemas. A palavra sistema vem do grego systma

que significa um conjunto de partes coordenadas entre si, para a obteno harmnica de

um resultado.

Chiavenato3 ressalta que um sistema um conjunto de objetos unidos por alguma

forma de interao ou interdependncia. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode

ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do

todo sejam o foco da ateno. Ardnt; Huckabay1 definem sistema como um conjunto de

partes que trabalham juntos na realizao de objetivos da empresa.Johson; Kast; Rosenwhg citado por Chaves2, afirmam que sistema um todo

complexo e organizado; uma reunio de coisas ou partes formando um todo unitrio e

complexo. Realmente, difcil uma definio completa do que seja um sistema, pois cada

pessoa procura analis-lo conforme a sua perspectiva, sendo, portanto, uma questo de

abordagem. Assim, sistema pode ser conceituado como um conjunto de elementos

interdependentes, interagentes, trabalhados com objetivos definidos e mtuos.

Normalmente, so reconhecidos dois tipos de sistemas:

a) Sistema aberto: o que permite um intercmbio ou interao contnua com o ambiente.Ex.: o homem, a organizao, a sociedade e outros.

b) Sistema fechado: o que no permite um intercmbio com o meio. Ex.: mquinas,

relgios, termostato.

Processamento

Input Output

throughputEntrada Sada

Feedback

Figura 1: Modelo sistmico e seus parmetros.


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Entrada ou insumo (INPUT).

Processamento ou transformao (THROUGHPUT).

Sada ou resultado ou produto (OUTPUT).

Retroalimentao ou retroao ou retroinformao (FEEDBACK).

O sistema recebe influncia do ambiente atravs da entrada ou input. No caso do

hospital, os inputs representam dois tipos: input de trabalho (pacientes, alimentao,

recursos materiais, etc.) e inputde apoio (recursos humanos) que sofrem um processo de

transformao chamado de processamento. Em outros termos, o indivduo (paciente) entra

no sistema (hospital) doente e recebe assistncia sistematizada, capaz de produzir

mudanas no seu estado inicial. O resultado desse processo denominado de sada ou

output que pode ser por bito ou por restabelecimento do estado de sade (cura). Esse

resultado deve ser coerente com o objetivo do sistema.

O output ainda submetido a uma avaliao do ambiente ou comunidade, que so os

usurios do sistema. Assim, os resultados dessas avaliaes, na forma de informaes ou

comentrios sobre as situaes que necessitam de mudanas ou sobre as reas em que o

padro de qualidade elogivel, retornam ao sistema para realiment-lo. Esse fenmeno

denominado retroalimentao ou feedback.

A idia de visualizar a organizao como um sistema aberto no foi mrito exclusivo

de Bertalanffy. Outros estudiosos tambm desenvolveram pesquisas nesse sentido, tais

como: Herbert Spencer, que afirmava ser a organizao um sistema aberto de

comportamento probabilstico e no determinstico; Katz e Kahn, que desenvolveram um

modelo de organizao baseado no sistema aberto, constitudo por sistemas sociais com

sua prpria cultura ou clima em estado de dinmica sistmica; e Tavistock, que concebeu a

idia de organizao como um sistema sociotcnico (tecnologia e social), sendo

denominado de Modelo Sociotcnico de Tavistock.

importante lembrar que a teoria sistmica trouxe um fantstico impulso para a viso

dos problemas organizacionais. Contudo, no se pretendeu, nessas consideraes, esgotar

o assunto, mesmo porque os limites de sua abrangncia e profundidade ainda devero ser

objeto de discusses detalhadas sobre sua aplicao prtica.

10. IMPLICAES DO ESTUDO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO NAENFERMAGEM.

A enfermagem uma profisso que tem evoludo muito nos ltimos anos, em

decorrncia do acompanhamento da tecnologia e de seu aproveitamento no

desenvolvimento de sua prtica profissional. Por se constituir num conjunto de cincias

humanas e sociais, buscou na administrao a utilizao do mtodo cientfico capaz de

tornar o trabalho operacionalmente racional, com o nico propsito de prestar assistncia ao


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paciente, famlia e comunidade, de modo que pudesse atender as suas necessidades.

Portanto, somente conhecendo os princpios em que se fundamentam a administrao e

possuindo habilidades para tomar decises, que o enfermeiro pode escolher o mtodo

para planejar, executar e avaliar as aes na prtica do servio de enfermagem.

Convm lembrar que as teorias da administrao so universais e facilmente

absorvidas em qualquer rea do conhecimento. Em particular, na enfermagem, sua

influncia foi relevante, devido prpria natureza e filosofia do servio de enfermagem queobrigatoriamente faz uso dos princpios administrativos propostos por Taylor, Fayol, Maslow

e outros.

Dentre as inmeras contribuies das teorias de administrao para enfermagem,

podem-se destacar as seguintes:

a) Administrao cientfica de Taylor: organizao racional do trabalho.

b) Teoria clssica de Fayol: princpios gerais de administrao (planejar, organizar,

comandar, coordenar e controlar).

c) Teoria das relaes humanas: humanizao da organizao, liderana, comunicao edinmica de grupo.

d) Teoria comportamental: motivao humana, estilos de administrao e o processo

decisrio.

e) Teoria sistmica: viso sistmica das organizaes.

Por tudo isso, o enfermeiro necessita, alm dos conhecimentos especficos, conhecer

o processo administrativo e suas teorias, para aplic-los nas decises de sua competncia,

com habilidade, confiana em si e eficcia.

A administrao pode ser considerada a base de todo o processo de enfermagem.Portanto, no um privilgio exclusivo do gerente, mas uma funo de cada componente da

equipe de enfermagem distribuda gradativamente, conforme o nvel de responsabilidade e

hierarquia.

Em qualquer trabalho que o enfermeiro desenvolva, trs fatores esto presentes:

DECISO ORGANIZAO EXECUO.

Arndt; Huckabay1 lembram que a prtica eficaz da administrao depende de uma

sntese de conhecimento das quatro escolas de pensamento administrativo, consideradas

como a base da teoria em administrao e aplicadas aos objetivos e problemas das aesde assistncia sade e s reas de interesses mais amplos nos assuntos de sade da

comunidade.


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RESUMO

1. Evoluo histrica da administrao:

Primeira fase fase emprica da administrao: perodo teocrtico e o perodo

precursor da administrao cientfica.

Segunda fase fase da administrao cientfica: perodo clssico, neoclssico e

moderno.2. Teoria e seus representantes

a) Administrao cientfica: nfase na tarefa. Taylor, Emerson, Gilbreth e Ford.

b) Teoria clssica: nfase na estrutura organizacional. Fayol, Urwick e Gulick.

c) Teoria das relaes humanas: nfase na pessoa. Elton Mayo, John Dewey e Kurt

Lewin.

d) Teoria da burocracia: nfase na racionalidade. Max Weber.

e) Teoria estruturalista: nfase na tipologia e objetivos organizacionais. Philip Selznick,

Amitai Etzioni e Levy Strauss.f) Teoria comportamental: nfase no comportamento humano na organizao. Herbert

Simon, McGregor, Maslow e Herzberg.

g) Teoria de sistemas: nfase na viso sistmica da organizao. Ludwig Bertalanffy.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1) O que caracterizou a fase da administrao cientfica e como foi dividida?

2) De que forma se destaca os perodos da obra de Taylor?

3) Explique o que organizao racional do trabalho.4) Explique o conceito de homo economicus.

5) Quais as funes bsicas da empresa para Fayol?

6) Comente os princpios gerais de administrao de Fayol.

7) Comente a experincia de Hawthorne.

8) Faa um confronto entre a teoria clssica e a teoria das relaes humanas.

9) O que significa burocracia?

10) Quais as vantagens da burocracia?

11) Defina estruturalismo.12) Relacione as principais contribuies da teoria estruturalista na administrao.

13) Explique a hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

14) Explique a teoria dos fatores de Herzberg.

15) Explique as teorias X e Y de McGregor.

16) Explique as origens da teoria de sistemas.

17) O que significa sistema?


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REFERNCIA BIBLIOGRFICA

1. ARNDT C; HUCKABAY LMD. Administrao em enfermagem. Rio de

Janeiro: Interamericana, 1983.

2. CHAVES JC. Administrao dos servios de sade. Rio de Janeiro: FGV,

1980.

3. CHIAVENATO I. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo:

McGraw-Hill do Brasil, 1983.4. DRUKER PF. Prtica de administrao de empresa. Rio de Janeiro: Fundo

de Cultura, 1960.

5. ETZIONI A. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1967.

6. GONALVES EL. Administrao de recursos humanos nas instituies de

sade.So Paulo: Pioneira, 1987.

7. HERZBERG F. The motivation work. New York: John Wiley & Sons, 1959.

8. LODI B. Administrao por objetivos. So Paulo: Pioneira, 1972.

9. MAXIMIANO AC A. Introduo administrao.So Paulo: Atlas, 1981.10. MCGREGOR D. Motivao e liderana. So Paulo: Brasiliense, 1973.

11. SANTOS SR. Administrao em enfermagem: burocracia ou assistncia?

Revista Hospital Adm. e Sade, So Paulo, v. 16, n. 1, jan./fev., 1992.


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1. HISTRICO

O termo Hospital tem sua origem no Latim hospitale4, adjetivo derivado de hospes

(hspede, viajante, estrangeiro), significando aquele que d o agasalho ou que hospeda. Do

primitivo latim, originaram-se os termos hospital e ospedale, aceitos em diversos pases.

Entretanto, nos primrdios da era crist, a terminologia mais utilizada relacionava-se

com o grego latinizado, salientando-se:Nosodochium: lugar para receber doentes.

Ptochotrophium: asilo para pobres.

Poedotrophium: asilo para crianas.

Xenotrophium: asilo e refgio para viajantes estrangeiros.

Gynetrophium: asilo para velhos.

Hospitum: lugar que recebia enfermos incurveis ou insanos.

As origens do hospital remontam idade antiga, mistificada pelas lendas ou mitos dos

povos que atribuam doena um castigo dos deuses. Os gregos construram hospital-templo que consistia em amplo edifcio, segundo o modelo arquitetnico da poca, sendo

um ambiente mstico e de supersties.

A milenar ndia, no reinado do rei Asaka, em 226 a.C., construiu hospitais, segundo

registros encontrados numa rocha do pas. Outros registros comprovam a existncia de

hospitais no Ceilo, em 437 a.C., conforme atesta Mac Earchern5. Todavia, somente a partir

da era crist, o hospital passou a ser caracterizado como entidade assistencial para

doentes, pobres e peregrinos, fundamentada nos princpios da proteo e amor ao prximo.

Para Mac Earchern5

, as primeiras instituies hospitalares, construdas na era crist,datam da segunda metade do sc. IV, com o estabelecimento do nosocmio erigido por So

Baslio (369 a 372 d.C.), em Cesaria, na Capadcia. J outros autores citam o hospital

mandado erigir por Fabola, em Roma, nesse mesmo sculo, como o primeiro hospital

cristo. O imperador Constantino, ao se converter f crist, destruiu os templos de

Esculpio (355 d.C.) e construiu um hospital em Constantinopla.

O que caracterizava os primeiros hospitais cristos era a espiritualidade, a orao e os

ofcios de religiosos que dedicavam suas vidas assistncia aos moribundos. Essa feio

religiosa das organizaes hospitalares acentuou-se entre os sculos XII a XVI, nosmosteiros, onde os frades, monges e outros religiosos utilizavam-se da prtica mdica fora

dos conventos, atendendo os chamados dos enfermos2.

A partir do Conclio de Viena, em 1312, o tratamento dos enfermos passou a ser

exercido por leigos, competindo aos religiosos o direito da assistncia espiritual. Assim,

cresceram e se desenvolveram as instituies hospitalares entre os povos que


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gradativamente foram libertando-se da igreja institucional, apesar da forte influncia

religiosa, em virtude de sua origem.

Atualmente, o hospital tem sido caracterizado como empresa de prestao de servio,

dentro do mais profundo sentido humano, do amor e da caridade. Alm disso, o direito

sade universalmente reconhecido como inalienvel aos indivduos ou a cada nao,

constando das primeiras declaraes aprovadas nas Naes Unidas.

No Brasil, o governo federal, atravs do Decreto n. 37.773, de 18 de agosto de 1955,publicado no Dirio Oficial da Unio, em 22 de agosto do mesmo ano, criou uma comisso

para elaborar anteprojeto da lei orgnica de assistncia mdico-hospitalar. Na poca, o

hospital foi conceituado como uma instituio destinada a internar, para diagnstico e

tratamento, pessoas que necessitam de assistncia de mdicos e cuidados constantes de

enfermagem.

Em 1977, instituda a Portaria do Ministrio da Sade N 400 que aprova normas e

padres de construes e instalaes de servios de sade para hospital geral, de pequeno

e mdio porte. Em 1978, o Programa de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar eSistemas de Sade da Fundao Getlio Vargas de So Paulo (PROHASA) elaborou um

Manual de Organizao e Procedimentos Hospitalares, cujo objetivo era difundir para os

estabelecimentos, pblicos e privados de pequeno, mdio ou grande porte um documento

bsico que normatiza, simplifica e aperfeioa a organizao interna dessas instituies.

Assim, para Mac Eachern5, pioneiro da moderna administrao hospitalar, o hospital

a representao do direito inalienvel que o homem tem de ter sade e o reconhecimento

formal, pela comunidade, de sua responsabilidade de prover meios para mant-lo so ou

restaurar-lhe a sade perdida.O Dr. John S Billings, na abertura do Hospital Johns Hopkins, de Baltimore, definiu o

hospital como: [...] organismo vivo, constitudo de diferentes partes, tendo funes diversas,

mas todas na devida proporo, relacionados entre si e no conjunto, para produzir os

resultados desejados. 6

Analisando os aspectos caractersticos de uma organizao hospitalar, adverte Mac

Eachern:

De todas as empresas modernas, nenhuma mais complexa que o hospital.

Como objetivo fundamental, tem ele um simples propsito: receber o corpohumano quando, por alguma razo, se tornou doente ou ferido, e cuidar

dele de modo a restaur-lo ao normal, ou to prximo quanto possvel ao

normal.5

Assim conceituado, percebe-se que o hospital uma instituio dotada de planta

fsica, organizao administrativa e equipamentos, capaz de receber o paciente, acomod-

lo, trat-lo e devolv-lo comunidade em condies satisfatrias de sade.


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O hospital, por sua vez, tem acompanhado o avano da tecnologia mdica e passou a

considerar o ser paciente, no mais como matria-prima para produzir servios de sade,

mas sob o prisma social e econmico do indivduo em relao comunidade. Assim, o

hospital a casa em que o hspede pessoa especial, um membro para o qual a

comunidade tem deveres, inclusive o de promover a sua completa reintegrao social mais

do que a recuperao somtica, psquica ou psicossomtica.

O hospital tambm deve ser visto sob o ngulo econmico, conforme lembra J. K.Owen: o hospital deve trabalhar 365 dias do ano e, muito embora, seja olhado como

instituio humanitria, encontra os mesmos problemas econmicos das indstrias.6

E no poderia ser de outro modo, considerando-se a complexidade de sua

organizao que exige bom planejamento comunitrio, bom projeto de construo e boa

administrao, segundo McGibony7. Observando-se os diversos conceitos, sente-se que

grande a responsabilidade do hospital em relao comunidade a que se destina. A antiga

concepo de cuidar da doena foi sendo alterada at atingir a complexidade que hoje

alcanou a ponto de ser impossvel estabelecer limites entre a sade e a doena.

2. FUNES DO HOSPITAL

As funes do hospital evoluram com sua prpria histria, deixando de ser um centro

de diagnstico e tratamento da doena, para assumir uma postura mais complexa no seio

da comunidade. Atualmente, lhe so confiadas funes bsicas, de acordo com a Comisso

de Peritos em Assistncia Mdica da Organizao Mundial de Sade. Em reunio realizada

em Genebra, no perodo de 18 a 23 de junho de 1956, a comisso definiu hospital como

sendo:Uma parte integral de uma organizao mdica e social, cuja funo

prover completa assistncia de sade populao, curativa e preventiva, e

cujos servios de ambulatrio atingem at a famlia e seu meio ambiente.

tambm, um centro de ensino por excelncia, bem como pesquisa

biossocial.9

A citada comisso tambm discutiu as funes do hospital geral e sentiu que este no

poderia limitar suas atividades esfera restaurativa, devendo, tanto quanto possvel,

organizar-se no sentido de atender as necessidades preventivas, de ensino e de pesquisa.

As funes do hospital padronizadas pela comisso foram:

a) Preventiva:

Superviso da gravidez normal e nascimento da criana.

Superviso do crescimento normal da criana.

Controle das doenas transmissveis.

Educao sanitria.


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Sade ocupacional.

b) Restaurativa:

Diagnstico, ambulatrio e internao.

Tratamento da doena: curativa e paliativa, envolvendo os procedimentos mdicos,

cirrgicos e especiais.

Reabilitao: fsica, mental e social.

Cuidados de emergncia: acidentes e doenas (mal sbito).c) Ensino:

Formao de tcnicos de nvel mdio e graduao mdica/paramdica.

Ps-graduao: especializao a praticantes em geral.

Interessados em medicina social.

Outras profisses correlatas.

d) Pesquisa:

Aspectos sociais, psicolgicos e fsicos da sade e da doena.

Prticas hospitalares, tcnicas e administrativas.

Funo preventiva

Prevenir a doena , sem dvida, a funo mais importante para o hospital. Mas, em

que consiste essa preveno? Basicamente, consiste em medidas de superviso e

acompanhamento dos clientes que necessitam de tais medidas no controle e na educao

sanitria.

Mas, para que isso acontea, necessrio que exista uma intensa colaborao entre

os servios dos diversos hospitais, mediante o intercmbio de informaes e experincias.No se pode mais pensar em hospital, sem uma perfeita sintonia entre a medicina

preventiva e curativa. Os hospitais devem existir com programas de medicina preventiva em

execuo e eficiente.

Todavia, observa-se perfeitamente, o nmero crescente de instituies hospitalares,

sem nenhum planejamento real das necessidades da comunidade, estabelecendo-se

apenas como marketing comercial de empresa privada, produtora de servio, que visa

exclusivamente lucratividade. Esse fato tem dificultado a preveno da doena.

No Brasil, os dados levantados pelo primeiro censo hospitalar, levado a efeito sob osauspcios do Ministrio da Sade, em 1965, comprovaram que, dos 2.883 hospitais

recenseados, somente 32 constituam unidades integradas. Atualmente, o quadro no

sofreu significativas modificaes. A grande preocupao da Organizao Pan-Americana

de Sade, no sentido de assistncia mdico-hospitalar, tem sido enfatizada atravs de

resolues das assemblias de delegados. Nas discusses da XVII Conferncia Sanitria

Pan-Americana, que versou sobre o tema: Meios para promover e tornar efetiva a


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coordenao entre os servios e programas do Ministrio da Sade, concluiu-se que a

coordenao de esforos para a organizao e administrao dos servios de assistncia

mdico-hospitalar uma necessidade imperiosa e impostergvel6.

A propsito, assinala Campos2: as atividades da medicina curativa e preventiva no

podem fugir de um esquema de coordenao, pela ordem metdica no uso dos recursos

materiais e humanos disponveis, nas organizaes pblicas e privadas, para o cuidado da

sade. Assim, a lacuna existente atualmente em muitos hospitais, entre os serviospreventivos e curativos, deve ser eliminada com a fixao de programas integrados e a

participao de toda a equipe de sade.

Funo restaurativa

A funo restaurativa , sem dvida, uma das mais importantes do hospital,

executada por um complexo de tcnicas capazes de realizar, com rapidez e eficincia, o

diagnstico e o tratamento das pessoas necessitadas que o procuram. A evoluo histrica

e a substituio do empirismo pela tecnologia cientfica fizeram com que essa idia simplistade funo restaurativa fosse provida de instalaes, equipamentos e organizaes, a fim de

possibilitar, com uma margem maior de segurana, o diagnstico precoce e o tratamento

adequado das doenas.

No Brasil, at a segunda metade do sculo XX, os hospitais eram construdos, salvo

algumas excees, sem qualquer planejamento, apenas considerando-se as necessidades

comunitrias de subsistncia. Isso retardou o processo evolutivo das funes, pois no se

estabeleceu, sequer, um conjunto de condies favorveis ao cumprimento da atividade

relacionada com o diagnstico e o tratamento.Atualmente, a idia dominante a de que as instituies hospitalares devem ser

planejadas, de modo a estabelecer-se uma combinao ideal entre os leitos disponveis e as

necessidades da comunidade. Alm disso, o diagnstico e o tratamento da doena

possibilitam a restaurao que prev a reabilitao fsica, mental e social do indivduo.

Portanto, na sociedade o indivduo deve ser sempre colocado como o elemento mais

importante, para que se creia que tal custo poder ser totalmente compensado pelos

relevantes servios prestados comunidade, salienta Campos2.

Funo de ensino

O hospital exerce um papel fundamental na formao de recursos humanos para a

rea de sade. Por isso mesmo todos os hospitais podem ser centro de estudo em

potencial, no somente para a prtica de estudantes de medicina ou de enfermagem, mas

para todas as reas ligadas sade, a nvel mdio e de graduao.


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Outros aspectos de relevncia na funo de desenvolvimento no hospital so

aqueles relativos ao processo de treinamento e capacitao, destacando-se:

a) orientao ao funcionrio novato;

b) treinamento em servio.

Assim, o hospital possibilita um preparo prtico, moderno e atualizado aos

enfermeiros, tcnicos e auxiliares de enfermagem, aos assistentes e demais categorias que

trabalham na instituio. Portanto, o papel educativo do hospital pode ser resumido deacordo com o seguinte esquema:

Introduo deconhecimentos

Correo e atualizaode conhecimentos

Mudanade atitude

Melhoria dodesempenho

(estudantes) (profissionais) (equipe de Sade)

Funo de Pesquisa

Kreatchemer citado por Maudonnet6, define pesquisa como: o esforo consciente do

homem no sentido de encontrar novos fatos pela explorao, de relacionar uns com os

outros e deles derivar novos princpios e generalidades.

Dentro do campo da atividade hospitalar, a pesquisa envolve aspectos mdicos,

sociais e administrativos. Analisando-se o papel do hospital no contexto de suas funes,

percebe-se que, por ser uma unidade dinmica na sociedade, deve manter-se atualizado,

testando e inovando tcnicas. S assim ser capaz de obter os melhores resultados, com

menos tempo e esforo, e menor custo operacional. Mas, para alcanar esse objetivo,

precisa investir em recursos, na pesquisa ligada a todos os campos de sua atividade.

Cherubin3 define a pesquisa hospitalar, como meio para chegar ao conhecimento e

aplicao de novos processos de diagnstico e tratamento, que vo da simples observao

ou pesquisa passiva, at a experimentao, ou seja, a atitude ativa do pesquisador. Seu

objetivo modificar o curso da doena ou as condies dos organismos vivos e chegar

assim, a uma concluso a respeito dos melhores processos referentes aos objetivos da

medicina.

Para Harvey citado por Campos2, no h melhor maneira de fazer avanar a prtica

da medicina do que aplicar nossas mentes, no apenas na descoberta do trabalho normal

da natureza, mas tambm na cuidadosa investigao das mais raras formas de

enfermidades.

isso que faz com que a pesquisa seja considerada necessria, obrigando o hospital

a se manter atualizado nos aspectos relacionados com a constante evoluo da prtica

mdica e administrativa.


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3. CLASSIFICAO DOS HOSPITAIS

A classificao hospitalar supe uma srie de requisitos que tem por objetivo medir o

desempenho em termos de servios prestados, com base em padres preestabelecidos

pelo Ministrio da Sade, cuja finalidade estimular a melhoria do atendimento prestado ao

paciente, elevando o padro das instituies.

Para a classificao dos hospitais, utilizam-se como parmetros de avaliao, os

instrumentos elaborados pela coordenao de assistncia mdica do Ministrio da Sade,com base nos critrios baixados pelo Conselho Nacional de Classificao Hospitalar.

A classificao dos hospitais obedece a uma srie de critrios. impossvel relacionar

todos os critrios neste trabalho. Pode-se, porm, apresentar alguns aspectos adotados,

seguindo o exposto no Anteprojeto da Lei Orgnica de Assistncia Hospitalar, de 1964, que

define assistncia hospitalar como aquela que tem por base o hospital e a instituio para-

hospitalar e que concorre para a criao de completo estado de bem-estar fsico, mental e

social do indivduo. Portanto, a assistncia hospitalar pode ser classificada da seguinte

forma: Geral: aquela prestada por hospitais gerais (que atendem a muitas enfermidades).

Especializada: aquela prestada por hospitais especializados, como por exemplo,

tuberculose, doenas mentais, cncer, etc.

Outras formas de classificao indicadas pelo anteprojeto da Lei Orgnica referida aos

hospitais so:

a) Nvel de competncia (nvel de servios mdicos):

Hospital primrio: profilaxia, preveno, clnica bsica.

Hospital secundrio: bsico, sem recursos avanados. Hospital tercirio: nvel tecnolgico desenvolvido.

medida que aumenta o nvel de servios mdicos, aumentam o nvel de capacitao

dos recursos humanos e a sofisticao tecnolgica dos equipamentos.

b) Hospital oficial: o provimento cabe direta ou indiretamente administrao pblica,

podendo ser:

Administrao central: o hospital mantido por rgos da administrao centralizada

federal, estadual e municipal.

Administrao descentralizada ou paraestatal: o hospital mantido por rgos daadministrao descentralizada federal, estadual ou municipal, pelas sociedades de

economia mista ou por fundao.

3. Hospital particular: mantido por instituies particulares ou pessoa jurdica de direito

privado. Pode ser:

Hospital lucrativo: objetiva o lucro da empresa compensando o emprego do capital com

distribuio de dividendos.


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Hospital no lucrativo: no objetiva o lucro, no remunera os administradores (as

pessoas jurdicas), no distribui benefcios a qualquer ttulo. Apenas aplica integralmente

os recursos na manuteno, que tenha idnticos objetivos sociais.

Hospital filantrpico: o hospital particular no lucrativo que, de acordo com o Decreto

n. 1840, de 20 de julho de 1973, proporciona assistncia gratuita a um quinto do total de

seus servios. Apresenta ainda o seguinte: no concebe remunerao, gratificao,

vantagem ou benefcio de qualquer espcie e a qualquer ttulo, a dirigentes superiores,diretores, scio, irmos ou outras pessoas, salvo aquelas com as quais mantm vnculos

legais de empregador3.

Hospital beneficente: o hospital particular no lucrativo, cuja finalidade prestar

assistncia hospitalar a um grupo especfico de pessoas a respectivos dependentes que

contribuem como associados, cujos atos de constituio especifiquem sua clientela. No

permitida a distribuio de dividendos, devendo seus recursos financeiros ser

aplicados em benefcio da prpria instituio.

c) Tempo de permanncia do paciente: Hospital de crnicos: aquele que se destina a prestar assistncia a pacientes, cujo

quadro clnico se tenha estabilizado.

Hospital de longa permanncia: aquele cuja permanncia prolongada por molstia

grave ou de prognstico negativo, tendo geralmente uma mdia de sessenta dias. o

caso dos hospitais de psiquiatria, tisiologia e outros com caractersticas semelhantes.

Hospital de agudos ou de curta permanncia: aquele cuja permanncia em mdia no

ultrapassa a trinta dias. o caso das situaes mdicas de emergncia ou molstias

agudas.d) Grupo etrio:

Hospital infantil: destina-se assistir pacientes com idade de at doze anos, podendo essa

faixa etria mxima variar em alguns hospitais.

Hospital geritrico: destina-se a assistir pacientes idosos.

Hospital de adultos: destina-se a assistir o paciente adulto.

e) Faculdade do exerccio profissional mdico:

Hospital de corpo clnico aberto: permite a qualquer mdico a internao e a assistncia

a seus pacientes. Hospital de corpo clnico fechado: s permite o exerccio da medicina queles mdicos

que compem seu corpo clnico.

f) Edificao:

Hospital pavilhonar: o hospital cujos servios se apresentam distribudo por edificaes

isoladas de pequeno porte, podendo ou no estar interligadas.


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Hospital multibloco: o hospital cujos servios encontram-se distribudos por edificaes

de mdio ou grande porte, que podem ou no estar interligadas.

Hospital horizontal: o hospital em que h predominncia de sua dimenso horizontal

sobre a vertical.

Hospital vertical: o hospital em que h predominncia de sua dimenso vertical sobre a

horizontal.

g) Tamanho em relao ao nmero de leitos: Hospital de pequeno porte: entre 25 a 49 leitos.

Hospital de mdio porte: entre 50 a 149 leitos.

Hospital de grande porte: entre 150 a 500 leitos.

Hospital de porte especial ou extra: mais de 500 leitos.

8. Capacidade e localizao:

Hospital Unidade Integrada de Sade ou Unidade Mista: essas unidades foram

construdas para servir de ponto avanado em zonas de escassa densidade

demogrfica. Devem atender a uma faixa populacional entre 10.000 a 20.000 habitantes,centralizando e integrando as atividades de sade, basicamente em clnicas mdico-

peditricas, obsttricas e cirrgicas, todas normalmente em carter de urgncia. As

Unidades Mistas, alm de realizar internao, executam programas de sade pblica,

contendo servios de ambulatrio, laboratrio e de odontologia.

Hospital local ou de comunidade: um hospital destinado a populao igual ou superior

a 20.000 habitantes, constando de unidade de internao nas reas de clnica mdica,

peditrica, obsttrica, cirrgica em geral e peditrica, ginecologia e obstetrcia,

otorrinolaringologia, oftalmologia e traumatologia. Hospital de base: um hospital geral que possui entre 300 a 500 leitos. Destina-se a

funcionar como centro coordenador de integrao dos servios mdico-hospitalares de

uma determinada rea ou regio, prestando assistncia mdico-cirrgica e especializado

e servindo de apoio aos hospitais distritais ou regionais. Alm disso, o hospital de base

complementa a ao dos hospitais com os quais mantm intercmbio, formando,

treinando e aperfeioando o pessoal hospitalar, profissional e no profissional,

cooperando com a unidade sanitria no campo da sade pblica.

Hospital de ensino: um hospital geral com a caracterstica e funo do hospital debase, destinada formao de estudantes na rea de sade. Tem suas atividades

assistenciais ajustadas ao ensino e ao treinamento, sob a responsabilidade do corpo

docente da instituio. Normalmente sua capacidade de 400 a 500 leitos. Seus

objetivos principais so:

Formao profissional.

Pesquisa clnica e social.


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Treinamento de graduados (aperfeioamento e especializao).

Preparo do pessoal paramdico.

Desenvolvimento da medicina comunitria.

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL

A organizao hospitalar apresenta muita semelhana com a de uma empresa de

produo industrial. Essa semelhana diz respeito estrutura formal, principalmente a

administrativa que se completa com uma complexa diviso de funes, com pessoal de

profisses diferentes, agrupados e estruturados, de forma a haver distribuio de trabalho e

responsabilidade, constituindo-se num conjunto de atividades, gerenciada pelo

administrador.

O hospital segundo Teixeira11:

uma organizao que tem caractersticas prprias que o diferenciam de

outras instituies; muitas reas funcionais que so interdependentes e se

interrelacionam, necessitando de um funcionamento eficiente de todos osseus componentes de maneira a compor um todo e, no um somatrio de

partes desagregadas.

O hospital uma instituio de complexa estrutura organizacional, mas acima de tudo

humanitria, burocrtica e altamente hierarquizada ou autoritria, mas com uma extrema

diviso de trabalho, que reparte em parcelas de densidades diferentes as suas

responsabilidades. Seu objetivo principal proporcionar cuidado adequado aos pacientes,

aplicando os recursos disponveis em tecnologia e em atividade humana.

O trabalho no hospital apresenta objetivo definido. Por isso, visto como um sistema

humano de servio, tornando o trabalho individualizado devido dinmica gerada no seu

planejamento. Dessa forma, depende muito de sua interao com as pessoas que cuidam

dos pacientes, porque, apesar de o produto do hospital ser o paciente, o mesmo no pode

ser considerado um objeto ou matria prima.

Embora o hospital apresente essa caracterstica humanitria, tambm uma

organizao burocrtica, com regras e regulamentos para o controle do comportamento e

trabalho de seus funcionrios. Esses profissionais so, extremamente, ciosos de seu status,

no apenas social, mas principalmente poltico e tcnico. Porm, com as mudanas na

cultura organizacional do hospital, esse autoritarismo vem perdendo gradualmente suas

caractersticas, tornando a organizao mais funcional, racional e descentralizada.

O esquema apresentado a seguir, exposto por Teixeira11, tem a finalidade de facilitar a

compreenso da estrutura hospitalar, independentemente de denominaes oficiais ou

peculiares a cada hospital. A autoridade no hospital repartida em parcelas, segundo as

Relativo complementao de servios mdicos. Que tem relao secundria com a medicina.


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instituies, entre a direo superior, o corpo clnico, o corpo profissional e administrao ou

diretoria.

A organizao formal do hospital mostra que a direo superior a autoridade

mxima, sendo a responsvel pela instituio. A figura 2 apresenta os segmentos que

compem a estrutura de um hospital.

Conselho Diretivo

Diretoria Corpo

Clnico

Corpo Profissional

Figura 2: Modelo da estrutura de um hospitala) Conselho Diretivo ou Direo Superior: recebe denominaes diversas, variando de um

livro de administracao hospitalar

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