introduo a administracao hospitalar

Introduo Administrao Hospitalar

Professores Luis Moretto Neto Joo Jos Cndido da Silva Valentina Gomes Haensel Schmitt

Universidade Federal de Santa Catarina Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias da Administrao


Professores Luis Moretto Neto Joo Jos Cndido da Silva Valentina Gomes Haensel Schmitt

Florianpolis 2007

Copyright 2007 Departamento de Cincias da Administrao CSE/UFSC.

M845i Moretto Neto, Luis Introduo administrao hospitalar / Luis Moretto Neto, Joo Jos Cndido da Silva, Valentina Gomes Haensel Schmitt. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC, 2007. 74p. Inclui bibliografia Curso de Capacitao a Distncia 1. Hospitais Administrao. 2. Servios de sade. 3. Gesto da qualidade total. 4. Educao a distncia. I. Silva, Joo Jos Cndido da. II. Schmitt, Valentina Gomes Haensel. III. Ttulo.

CDU: 64.024.8 Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA SADE Jos Gomes Temporo SECRETRIA EXECUTIVA Mrcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli SUBSECRETRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS Jos de Ribamar Tadeu Barroso Juc COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS Elzira Maria do Esprito Santo COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Rubio Cezar da Cruz Lima UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lcio Jos Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Maurcio Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borgert DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Raimundo Nonato de Oliveira Lima

PROJETO MINISTRIO DA SADE/UFSC/CSE/CAD COORDENADOR Gilberto de Oliveira Moritz COORDENADOR PEDAGGICO Alexandre Marino Costa COORDENAO TCNICA Marcos Baptista Lopez Dalmau Alessandra de Linhares Jacobsen CONSELHO EDITORIAL Luiz Salgado Klaes (Coordenador) Allan Augusto Platt Liane Carly Hermes Zanella Lus Moretto Neto Raimundo Nonato de Oliveira Lima Rogrio da Silva Nunes COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL Lus Moretto Neto COORDENADOR FINANCEIRO Altair Acelon Mello COORDENADOR DE APOIO LOGSTICO Slvio Machado Sobrinho METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Denise Aparecida Bunn Adriana Novelli Rafael Pereira Ocampo Mor REVISO DE PORTUGUS Srgio Meira (Soma) PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro ORGANIZAO DO CONTEDO Luis Moretto Neto Joo Jos Cndido da Silva Valentina Gomes Haensel Schmitt

SumrioApresentao................................................................9

UNIDADE 1 Funes da AdministraoAs funes bsicas da Administrao........................................................13 Resumo.....................................................................................27 Atividades de aprendizagem....................................................................28

UNIDADE 2 Administrao e serviosAdministrao e servios ............................................................................35 Resumo.....................................................................................58 Atividades de aprendizagem....................................................................59

UNIDADE 3 Gesto da qualidade aplicada em empreendimentos hospitalaresGesto da qualidade aplicada em empreendimentos hospitalares.............63 Resumo.....................................................................................68 Atividades de aprendizagem....................................................................69 Referncias.....................................................................................70 Minicurrculos.....................................................................................73

Curso de Capacitao a Distncia

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Apresentao

Ol, seja bem-vindo! O mdulo de Introduo a Administrao Hospitalar consiste na apreenso de conhecimento, familiarizao e sistematizao de conceitos e prticas da administrao de organizaes aplicadas na gesto de empreendimentos hospitalares. Para tanto sero apresentados contedos tericos fundamentados em autores que estudam e pesquisam sobre o tema, bem como fatos do cotidiano da gesto aplicada este segmento de servios, que tem por objetivo a preservao da vida com qualidade. Desta forma, na medida em que cada etapa for transposta, voc estar apto para a execuo da prxima e assim por diante. Esperamos que ao final do mdulo voc tenha reforado as competncias essenciais ao exerccio da gesto em empreendimentos hospitalares e desenvolvido habilidades relacionadas aplicabilidade de mtodos e tcnicas de planejamento, organizao, coordenao, comando e controle dos fatores de produo, necessrios ao funcionamento eficiente e eficaz dos empreendimentos hospitalares. Desejamos a voc bons estudos e sucesso! Professores Luis Moretto Neto Joo Jos Cndido da Silva Valentina Gomes Haensel Schmitt

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1Funes da Administrao Funes da Administrao

UNIDADE


ObjetivoNesta Unidade voc vai ser convidado a analisar as funes bsicas da Administrao aplicadas Gesto de Empreendimentos Hospitalares.

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As funes bsicas da Administrao

Caro participante! No estudo a distncia voc deve ter atitudes, hbitos e responsabilidades bem diferentes das que so normalmente desenvolvidas no ensino presencial. Sua meta deve ser aprender e compreender os contedos estudados e aplic-los sua realidade de trabalho. Seja atravs da sntese, da organizao e do relacionamento dos novos conhecimentos queles que vocs j domina. Portanto, o sucesso no curso a distncia depende do seu compromisso e organizao pessoal. Para facilitar seus estudos recomendamos que registre suas anlises, as conexes que puder estabelecer entre a teoria e sua prtica, suas reflexes e concluses, pois elas podero orientar a realizao das atividades, os contatos com o tutor e os debates com seus colegas atravs dos fruns. Finalmente, resta colocarmo-nos disposio para qualquer ajuda que possamos oferecer. Estaremos agora efetuando os primeiros passos ao estudo da Introduo Gesto Hospitalar. As funes administrativas so interrelacionadas, sendo que o resultado de cada uma das reas tem influncia direta no resultado final da Organizao. Por esse motivo importante conheclas e estud-las. Definem-se como funes administrativas o Planejamento, Organizao, Comando, Controle e Coordenao. De forma abreviada, possvel dizer que as funes administrativas so representadas pela sigla POC3. Vamos ao longo desta Unidade conhecer cada uma das Funes da Administrao.

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PlanejamentoGLOSSRIO*Sistmico de sistema; conjunto integrado de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade ou funo, para atingir um ou mais objetivos comuns ao conjunto 2 um todo complexo ou organizado; conjunto ou combinao de coisas ou partes formando um todo unitrio ou complexo. Fonte: Lacombe (2004)

O planejamento uma atividade sistmica* que visa, de forma organizada, prever os recursos necessrios para serem utilizados no momento certo e da maneira correta, para atingir resultados desejados.

A funo de planejar trata da anlise de informaes relevantes e da avaliao de provveis acontecimentos futuros para que o curso de ao escolhido nos leve ao alcance de um objetivo previamente determinado.

O planejamento responde a questes bsicas, como: O que fazer? Para que fazer? Como fazer? Com quais recursos fazer? Quando fazer? Com quem fazer? Em outras palavras, consiste em: determinar objetivos, formular estratgias, polticas e planos e a partir da tomar decises. O planejamento tem por finalidade permitir trabalharem de forma integrada as diversas reas da organizao para atingirem um mesmo objetivo, sempre observando o que ocorre dentro e fora dela. Cinco so as atividades bsicas do planejamento: avaliao das condies atuais; tempo; problemas de previso; coleta e anlise de dados; e coordenao de planos.

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O que so objetivos?Os objetivos refletem um conjunto de desejos a serem atingidos. Os desejos que compem os objetivos podem ser denominados de metas. Uma organizao pode ter um ou mais objetivos. Em geral, podemos traar um objetivo principal, que pode ser decomposto por objetivos menores, ou seja, objetivos especficos. Muitas vezes, a causa da falha de uma organizao pode estar na falta de objetivos e metas bem determinados.

O que so metas?Metas so desejos que tm como caractersticas o fato de serem especficas, realistas, com possibilidades de verificao, determinao de prazos para a sua realizao e a existncia de alvos para serem atingidos. Em um hospital podemos observar tanto metas pessoais como organizacionais: as metas pessoais so aquelas que refletem os desejos das pessoas que l trabalham. Ex: desejo de ser promovido em um ano para o cargo de supervisor; e as metas organizacionais so aquelas que refletem os desejos da o rganizao no nosso caso o hospital. Ex: aumentar o nmero de leitos em 20% no prximo ano. Os objetivos servem tambm como fatores de motivao individual. Quando sabemos para onde ir, buscamos pensar em formas para l chegar. Ento, podemos dizer que os objetivos servem de guias para as nossas aes.

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Saiba MaisExistem teorias que afirmam que as pessoas somente agem de determinadas formas quando os objetivos do grupo afetam seus objetivos e interesses pessoais. Ou seja: se os objetivos de uma organizao afetam os interesses pessoais, a probabilidade de que as pessoas se comportem de forma favorvel maior. Portanto, quanto maior for a participao dos membros da organizao na formulao de planos e objetivos, maior a chance de alcanar o resultado desejado. A contribuio de todos um elemento decisivo!

Importncia do ambiente no planejamentoO ambiente externo no constante e exige que freqentemente sejam realizadas anlises sobre aspectos demogrficos, tecnolgicos, econmicos, polticos, culturais e ambientais. Toda variao que possa, de alguma forma, influenciar nos resultados da organizao deve ser levada em conta. No ambiente interno, a estrutura organizacional deve ser favorvel ao processo de planejar, de forma a ser flexvel e adaptvel s contingncias necessrias.

OrganizaoA organizao vista como elemento fundamental para que os objetivos sejam alcanados, conforme o esperado.

A organizao enquanto processo de gesto, possibilita o uso racional de recursos para o alcance de objetivos, de maneira eficiente e eficaz.

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No processo produtivo, inclusive no segmento de servios, a organizao tem como objetivo fundamental convergir o resultado gerado pelos recursos disponveis. Os principais tpicos para que isso acontea esto na diviso do trabalho e na delegao de responsabilidades e de autoridade.

GLOSSRIO*Departamentalizao subdiviso de um rgo em unidades menores, sendo que nem o rgo dividido, nem os resultantes da diviso precisam ter o nvel de departamento. Pode se dar por rea geogrfica ou localizao, por clientela, por produto ou servio, por atividade desempenhada ou por funo. Fonte: LACOMBE (2004)

Diviso do trabalhoA diviso do trabalho tem como primeiro resultado a departamentalizao*, a qual pode ocorrer segundo: convergncia em funo da rea territorial de ao. Ex: um hospital pode ter diferentes sees conforme a rea de atuao. No caso, matriz na capital do Estado e regionais ou filiais em cidades menores; convergncia em funo dos clientes. Ex: num mesmo hospital podem ser oferecidos servios que so privados, para conveniados, e/ou direcionados para o pblico em geral. Combinaes de algumas das modalidades anteriores. Ex: atendimento ambulatorial, exames antomo-patolgicos, testes laboratoriais, anlises clnicas, hospital-dia; convergncia em funo de um produto ou servio. Ex: em um hospital podemos dividir a estrutura por servios prestados, como UTI (Unidade de Terapia Intensiva), maternidade, oncologia, entre outros; natureza das atividades desempenhadas. Ex: departamento financeiro, administrativo, servios gerais, comercial, dentre outros, de acordo com o porte e o grau de especializao produtiva da entidade em anlise; e convergncia em funo de um processo produtivo. Ex: ministrar soro (prescrio mdica), gotejamento digitalizado (setor de informatizao) e monitoramento (equipe de enfermagem).

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Organizar envolve o conceito de hierarquiaA estrutura hierrquica pode ser apresentada de forma horizontal ou vertical: a estrutura vertical envolve elementos fundamentais, que so: posies que consistem de tarefas, responsabilidades e autoridades proporcionais; polticas de sade, planos, objetivos, procedimentos em todos os nveis; e papis, status e autoridades dos indivduos que exercem os cargos. Organizaes mais simples envolvem hierarquias mais simples e compactas. Organizaes maiores tendem a apresentar estruturas maiores e, em alguns casos, menos enxutas. A criao de departamentos, dentro de um hospital, resultado da tentativa de organizar as atividades l existentes. A estrutura organizacional geralmente pode ser apresentada por meio de organogramas*. Por intermdio deles podemos visualizar as estruturas de cargos e subordinaes existentes. Vamos observar um exemplo de organograma:

GLOSSRIO*Organograma representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma empresa ou instituio, especificando os nomes dos seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. (LACOMBE, 2004)

Figura 1: Organograma do Ministrio da Sade definindo cargos e funes Fonte: http://portal.saude.gov.br/saude/area.cfm/id_area=378 18


Na Figura 1, apresentamos o organograma do Ministrio da Sade (MS), no qual so definidos cargos e funes que facilitam a nossa compreenso da estrutura existente nesta organizao. A estrutura hierrquica da maioria dos hospitais, destaca Tappan (1976, p. 51), torna necessrio que os mdicos tenham autoridade sobre um grande nmero de funcionrios, dando ordens e delegando funes. O autor destaca que, aplicando os diversos padres de organizao, o administrador ou gestor necessita articular as aes e os envolvidos na prestao de servios para estabelecer relaes profissionais sinrgicas* entre todos os segmentos produtivos envolvidos. O administrador hospitalar, quando na funo de organizar, visa encontrar a melhor forma de relacionar o uso dos recursos disponveis com o tratamento dos pacientes doentes.

GLOSSRIO*Sinergia acrscimo obtido no resultado final pela utilizao combinada de duas ou mais estratgias ou elementos, empresas, experincias, esforos ou partes de um todo em relao soma dos resultados individuais obtidfos pela utilizao separada de cada uma das estratgias ou elementos, experincias ou esforos. Fonte: Lacombe (2004)

Comando ou LideranaO comando, enquanto funo, exige caractersticas do gestor, seja na aplicao de recursos (ex: dinheiro, material administrativo e pessoal) ou no relacionamento com as pessoas e entidades que esto relacionadas organizao (ex: pacientes, funcionrios, enfermeiros, mdicos e fornecedores).

A funo de comando envolve ento a busca por fazer com que as pessoas assumam, de fato, a responsabilidade por aes para o alcance de objetivos, direta ou indiretamente.

Tappan (1976, p. 167) destaca que: Por causa das situaes crticas que surgem com tanta freqncia num hospital todos os servios tm necessidade de chefes enrgicos capazes de tomar decises precisas, mas que ao mesmo tempo sejam bem educados.19


A boa liderana, baseada na educao e empatia, essencial para o bom funcionamento do hospital. O comando envolve a delegao de responsabilidades e o desenvolvimento dos interesses nas pessoas para que os objetivos desejados se realizem. Para isso necessrio que exista a habilidade de liderar e fazer com que as pessoas se esforcem, sintam-se motivadas a realizar o que se espera. Existem trs vertentes nas abordagens de comando: repetio de comportamentos. Faa como eu! obedincia a ordens. Faa o que eu disse! trabalho em equipe. Faa comigo! A terceira forma de comando tem sido a que, atualmente, vem mostrando melhores resultados. Quando as pessoas sentemse parte de um conjunto e com o direito de participao, a tendncia para que os resultados aconteam maior.

CoordenaoUma organizao para atingir os objetivos desejados precisa trabalhar de forma conjunta. O trabalho em conjunto, de forma eficiente e eficaz, denominado coordenao. O fracasso na coordenao pode ser decorrente de uma srie de fatores, tais como: perda de controle, conflito excessivo, diviso de autoridade e competncias e responsabilidades ignoradas.

Portanto, a coordenao adequada trata da aproximao, de forma ajustada, das unidades de trabalho (das atividades das pessoas que esto dentro da organizao).

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Podemos dizer que para alcanar uma boa coordenao necessrio que tenhamos bem definidos os seguintes aspectos: hierarquia de autoridade; mecanismos de coordenao entre departamentos; pessoal; centralizao; descentralizao das atribuies; delegao de tarefas e responsabilidades; e poder e influncia. A hierarquia determina fatores como a cadeia ou estrutura de comando, unidade de comando e a amplitude (tamanho) de controle. A coordenao interdepartamental responde a questes, tais como: Onde precisamos de coordenao? Qual o grau de necessidade? Quais os mecanismos que podem facilitar a coordenao? Quais os mecanismos adequados para cada situao? Os mecanismos mais comuns de coordenao so: planos e regras; reunies programadas, de improviso (emergncia) e de avaliao; responsabilidades de coordenao de departamentos; e uso de intermedirios. A escolha do pessoal, na atividade de coordenao, responde seguinte questo: Quem ser a pessoa adequada para resolver a necessidade?

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Para tanto, devemos fazer uma anlise do problema da nossa organizao e relacion-la com as competncias e habilidades necessrias para que o profissional a ser escolhido exera tal atividade. No momento em que tomamos tais decises, estamos analisando a capacidade de outras pessoas atuarem de forma adequada para atingir os objetivos que desejamos. Quando centralizamos o poder partimos do princpio de que no temos em nossa organizao pessoal capaz de assumir a responsabilidade por determinada ao ou resultado que desejamos. Podemos dizer ento que:

A deciso de centralizar envolve a combinao entre autoridade, informao e competncia.

A delegao de autoridades, tarefas e responsabilidades significa a passagem destas para um subordinado. Para que isso acontea necessria uma delimitao da abrangncia da delegao, clareza e suficincia ou necessidade.

O poder e a influncia so idias superiores autoridade. O poder a capacidade de influenciar. A influncia a habilidade de mudar o comportamento de outra pessoa.

Ento aquele que tem a capacidade de mudar o comportamento de outra ou de outras pessoas tem poder. O mesmo no acontece, necessariamente, com quem tem autoridade (ttulo/cargo).

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Saiba mais!Voc sabia que o poder pode ser classificado em cinco diferentes fontes (MAXIMIANO, 2004)? So elas: Poder de recompensa: capacidade de satisfazer o desejo de outra pessoa. Poder coercitivo: poder impor uma punio pessoa sobre a qual se exerce poder. Poder legtimo: o direito de exercer uma posio de poder. Poder referente: possuir autoridade para exercer influncia sobre outras pessoas, como que sendo uma referncia para elas. As pessoas tentam imitar o seu comportamento. Poder tcnico: quando o poder conseqncia de uma competncia daquele que exerce influencia sobre os outros.

ControlePara mantermos o rumo desejado precisamos saber como e para onde ir. O controle justamente o intermedirio entre esses dois pontos, ou seja, a forma de nos certificarmos que estamos no caminho certo.

O controle tem como objetivo essencial o monitoramento das aes gerenciais para o alcance de objetivos. Para tanto, necessrio que antes de realizar o controle tenhamos planejado, organizado, coordenado e comandado.

Para controlar necessrio saber o que e como controlar!

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A funo de controle engloba trs elementos principais: estabelecimento de padres de desempenho; medio de desempenho; e comparao entre o desempenho obtido e o esperado. O controle deve ser constante para que o que desejamos acontea exatamente da forma que esperamos. Quando realizamos o controle e verificamos que o desempenho obtido apresenta desvios em relao ao esperado, um quarto elemento deve entrar em ao: o uso de medidas corretivas. Podemos utilizar uma srie de instrumentos para controle: agendas, cadernos, programas de computador, quadros e murais, avaliaes peridicas, entre outros. Tudo depende da nossa necessidade e da infra-estrutura que possumos. O controle tambm pode ser feito tanto de forma qualitativa como quantitativa: Controle qualitativo: pode ser feito por meio de observaes do ambiente, conversas e entrevistas com as pessoas envolvidas com o objeto de controle. Controle quantitativo: pode ser realizado atravs de comparaes entre os desempenhos traados no planejamento e os resultados obtidos. Conhecer as funes de um gestor ou superior direto o primeiro passo para conhecer sua prpria atividade! Quanto maior o grau de conhecimento em gesto, maior a chance de contribuio, por parte dos funcionrios, para que se alcancem os objetivos traados pela organizao se realizem. possvel notar nos hospitais e organizaes que o gestor do futuro , cada vez mais, uma pessoa que apresenta habilidades e competncias para trabalhar de forma autnoma.

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O gestor, gradativamente, vem se tornando um assistente com poder de tomada de decises que contribui diretamente para o desenvolvimento organizacional.

ContabilidadeA contabilidade uma atividade diretamente relacionada funo de controle. O controle das contas pode ser realizado por reas funcionais e, se for esse o caso, a diviso estrutural mais simplificada pode ser categorizada em: administrativa; operaes; manuteno da propriedade; marketing; e energia. Sendo o controle, realizado pela contabilidade, visualizam-se as estruturas de receitas e gastos e, conseqentemente, possveis gastos excessivos. A controladoria tem a tarefa de verificar todas as contas de movimentao do hospital, assim como de desenvolver as atividades que envolvem planejamento, execuo, controle e anlise de desempenho da gesto. O responsvel pela contabilidade pode ser denominado de controller (controlador). Vamos ento conhecer o seu trabalho. O controller, nome dado ao profissional da rea, atende crescente necessidade de controles eficientes do capital investido, de anlises da carga tributria incidente nos negcios e dos riscos conjunturais, alm de observar as tendncias e perspectivas do mercado, considerando a produtividade e os custos, trabalho que busca oferecer informaes confiveis para a tomada de decises.25


Mais uma funo da controladoria assessorar outros departamentos da organizao por meio das concluses de anlises de seus relatrios e de estudos que recomendam e orientam quanto execuo de processos que salvaguardem os objetivos corporativos de lucratividade. A controladoria tambm participa, por meio de monitoramento, da implementao e da validao de diretrizes da organizao, como por exemplo, um plano de ao. Com trnsito em um ambiente de tantos dados, planilhas, relatrios complexos e rigorosos, o controller, profissional atento lgica do negcio e zeloso da racionalidade dos processos de trabalho, pode ir muito alm da burocracia e do controle. Da posio de observador privilegiado que desfruta, a qual envolve mais que nmeros e ndices, e com sua viso ampla e generalista, o controller deve ter a sensibilidade voltada no somente para os resultados de funcionamento, mas tambm para a percepo do quanto as pessoas so afetadas pelas atividades que desempenham. (HAYES, 2005, p 133)

Enfim, o gestor deve saber: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Da mesma forma, importante que o gestor conhea bem as diversas reas da organizao e sua importncia para o processo final.

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RESUMONesta Unidade voc viu que: As funes administrativas: so interrelacionadas, sendo que o resultado de cada uma das reas tem influncia direta no resultado final da organizao. Por isso de fundamental importncia conhec-las e estud-las. Planejamento: uma atividade sistmica que visa, de forma organizada, prever os recursos necessrios, a serem utilizados no momento certo e da maneira correta, para atingir resultados desejados. A funo de planejar trata da anlise de informaes relevantes e da avaliao de provveis acontecimentos futuros, para que o curso de ao escolhido nos leve ao alcance de um objetivo j determinado. Metas: so desejos que tm como caractersticas o fato de serem especficos, realistas, com possibilidade de verificao, determinao de prazos para a sua realizao e a existncia de alvos para serem atingidos. Objetivos: refletem um conjunto de desejos a serem atingidos. Os desejos que compem os objetivos podem ser denominados de metas. Organizao: vista como elemento fundamental para que os objetivos sejam alcanados, conforme o esperado. A organizao enquanto processo de gesto, possibilita o uso racional de recursos para o alcance de objetivos, de maneira eficiente e eficaz. Comando: enquanto funo exige caractersticas do gestor, seja na aplicao de recursos (ex: dinheiro, material administrativo e pessoal) ou no relacionamento com as

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pessoas e entidades que esto relacionadas organizao (ex: alunos, funcionrios, professores, fornecedores e possveis clientes). A funo de comando envolve ento a busca por fazer com que as pessoas assumam, de fato, a responsabilidade por aes para o alcance de objetivos, direta ou indiretamente. O comando envolve a delegao de responsabilidades e o desenvolvimento dos interesses nas pessoas para que os objetivos desejados se realizem. Para isso necessrio que exista a habilidade de liderar e fazer com que as pessoas se esforcem e se sintam motivadas a realizar o que se espera. Coordenao: para que uma organizao atinja os objetivos desejados precisa trabalhar de forma conjunta. O trabalho em conjunto, de forma eficiente e eficaz, denominado coordenao. A coordenao adequada trata, portanto, da aproximao, de forma ajustada, das unidades de trabalho (das atividades das pessoas que esto dentro da organizao). Controle: tem como objetivo essencial o monitoramento das aes gerenciais para o alcance de objetivos. Para isso, necessrio que antes de realizar o controle tenhamos planejado, organizado, coordenado e comandado. Voc resgatou as funes bsicas da administrao, ou seja, o planejamento, a organizao, o comando e a coordenao, e identificou a importncia das mesmas aplicadas ao processo gerencial. Em todas as organizaes, independente do porte ou do segmento de produo a que atendem, a aplicao de princpios gerenciais possibilita a otimizao dos recursos aliada satisfao dos usurios atendidos. Este processo tambm se aplica gesto hospitalar.

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Atividades de aprendizagemVamos conferir se voc est acompanhando tudo at aqui? Para saber, procure resolver as atividades propostas. Caso tenha ficado alguma dvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ainda no bem entendidos ou, se achar necessrio, entre em contato com seu tutor. Sugerimos que voc crie uma planilha e registre as informaes referentes ao seu ambiente de trabalho.

1. Descreva objetivos e metas a serem considerados num planejamento de atividades a serem desenvolvidas no seu local de trabalho. 2. Elabore um planejamento observando os itens a seguir: determinar objetivos, formular estratgias, polticas e planos e, ento, tomar decises. Lembrete! O sucesso desta atividade principia no levantamento de: o que, para que, como, com quais recursos e com quem fazer? 3. Relacione ao seu local de trabalho a importncia do ambiente no planejamento. 4. Exemplifique com fundamento na estrutura organizacional em que voc atua como ocorrem: diviso do trabalho, departamentalizao e os resultados. 5. Com base na sua realidade organizacional, aponte exemplos de intercorrncias de: natureza das atividades desempenhadas; convergncia em funo de um produto; convergncia em funo de um processo produtivo; convergncia em funo da rea territorial de ao; e convergncia em funo dos clientes.

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6. Elabore o organograma de sua organizao. Dica: Observar nveis hierrquicos e funes, guardadas as devidas propores. 7. Conceitue comando ou liderana. 8. Conceitue coordenao. 9. Faa uma anlise do problema da sua Organizao. 10. Relacione competncias e habilidades necessrias para que o profissional a ser escolhido exera tal atividade. 11. Contextualize na sua organizao os requisitos necessrios pessoa adequada para resolver as necessidades atuais. A escolha entre centralizar poder, descentralizar ou delegar diretamente relacionada com as questes de desempenho. 12. Contextualize a sua organizao e estabelea um paralelo sobre vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao. 13. Relacione a sua organizao e descreva como se aplicam na funo de controle os 3 elementos principais: estabelecimento de padres de desempenho, medio de desempenho e comparao entre o desempenho obtido e o esperado. 14. Exemplifique como deve ser realizada a contabilidade do seu setor. 15. Estabelea parmetros de controladoria no seu setor. 16. Especifique e descreva qual seria a atuao do controller no seu setor.

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17. Escreva, baseando na sua experincia, uma experincia relacionada a cada uma das funes da gesto em um hospital. Utilize at 10 linhas para cada uma delas. 18. Com base em seu conhecimento, descreva uma experincia bem sucedida da aplicao de cada uma das funes de gesto hospitalar. 19. Com base em seu conhecimento, descreva uma experincia mal sucedida da aplicao de cada uma das funes de gesto. 20. Diga qual a importncia do conhecimento de gesto hospitalar para o exerccio da sua atividade no hospital. Caro participante! Ao longo da Unidade analisamos, de forma simples e direta, as funes da Administrao. Esperamos ter alcanado o objetivo proposto, pois se procurou destacar a relevncia do assunto oferecendo noes bsicas sobre o tema e relacionando-as sua atividade profissional. Se houver dvidas durante sua leitura, retome-a ou busque ainda auxlio junto ao Sistema de Acompanhamento.

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2Administrao servio Administrao e e servio

UNIDADE


ObjetivoNesta Unidade voc convidado a analisar a aplicao dos princpios da necessidade, eficcia, eficincia, igualdade e qualidade ao processo de planejamento em empreendimentos hospitalares.

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Administrao e servios

Ol! Nossa Unidade 2 vai tratar de administrao e servios com nfase em hospitais. Leia com ateno e realize as atividades que esto indicadas no final. Lembre-se: a sua leitura, a realizao das atividades e os contatos com seu tutor e os professores tm um s objetivo: ajud-lo no processo de construo do conhecimento e no desenvolvimento que caracterizaro seu novo perfil profissional ao final deste curso. E ento, o que voc est esperando? Vamos juntos na busca de mais conhecimento!

As organizaes tm como finalidade a realizao de trocas com indivduos da sociedade seja com fins lucrativos ou no. Tais trocas podem ser realizadas na forma de fornecimento de bens materiais, conhecimento, recursos humanos, trabalho voluntrio e/ou servios. Os hospitais so organizaes que tm como finalidade principal a prestao de servios relacionados rea da sade. Note que dizemos finalidade principal, pois hospitais tambm fornecem produtos na forma de medicamentos! Na medida em que os hospitais so caracterizados essencialmente como organizaes prestadoras de servios, vale compreender as caractersticas desse tipo de produto.Um servio consiste em uma ao, desempenho ou ato que essencialmente intangvel e no acarreta necessariamente a propriedade do que quer que seja. Sua criao pode ou no estar vinculada a um produto material. (KOTLER, 2002, p. 283)

Os servios so meios para as experincias e uma de suas caractersticas que se tratam de produtos materiais cujo resduo uma experincia vivencial.35


A heterogeneidade da demanda faz com que as expectativas dos servios sejam to diversificadas que tornam a apreciao sujeita a diversas interpretaes. Os servios diferem dos produtos materiais em alguns aspectos (KOTLER, 2002): intangibilidade: no podem ser observados, provados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos; indivisibilidade: no podem ser separados do prestador dos servios e da maneira como ele percebido, sendo ambos utilizados na avaliao de qualidade; variabilidade: sendo inseparvel das pessoas, a qualidade dos servios prestados pode variar; e perecibilidade: no podem ser armazenados para a venda ou utilizao posterior. O crescimento do setor de servios, conforme Cobra (2001), ocorre em conseqncia de aspectos socioeconmicos como: diminuio da mortalidade infantil e aumento da expectativa de vida, desemprego, caractersticas da administrao moderna, desenvolvimento tecnolgico, aumento da renda, aumento do contingente de mo-de-obra, industrializao dos servios e aumento da eficincia nos servios pblicos. Para Spaltro (2004, p. 405):a funo da economia como produtora de valores no suficiente para garantir o desenvolvimento da qualidade de vida e do bem-estar. Por isso, necessrio que a economia torne-se produtora de relaes e, para isso, deve utilizar tecnologias diferentes, subjetivas e projetveis.

Conforme este autor a escassez de bens materiais conduz transferncia da centralidade econmica para o setor tercirio, criador de abundncia de desejos. Os desejos so a base ideolgica e econmica da sociedade do bem-estar. Um grande obstculo para essa mudana o apego material.36


No Brasil, desde os anos 1980, a economia vem experimentando migrao dos investimentos para o setor tercirio, sendo que, em 1988, foi possvel constatar a constituio do Produto Interno Bruto PIB com 34% pela atividade industrial, 8% pela atividade agricultura e 58% (maioria absoluta) proveniente do setor de servios. Frente a tal contexto, Pine e Gilmore (2001) defendem que, se a desindustrializao prosseguir no ritmo atual, teremos sociedades baseadas puramente em servios. Elas se restringiro a produzir conhecimento, uma vez que a economia seguiu uma escala de progresso que teve as seguintes fases caractersticas nas relaes de troca: commodities*; bens; servios; e sensaes. Na fase da economia em que as trocas so baseadas em sensaes o cliente o prprio produto, que busca a sua transformao. O cliente do hospital busca a transformao da sua sade, a sua melhoria! A concepo de um novo servio, para Cobra (2001), implica na determinao no s do ponto de vista tcnico e funcional, mas, sobretudo, na forma de faz-lo chegar at o cliente. Um servio precisa estar disponvel para o consumidor. A evidncia da eficincia de um servio de entrega a rapidez e a preservao das expectativas do cliente. A qualidade de um servio, segundo Horovitz (2001), no significa necessariamente luxo, supra-sumo ou sofisticao. Um servio atinge seu grau de excelncia quando corresponde demanda mercadolgica. A uniformidade para atingir a qualidade significa a manuteno do nvel de excelncia o tempo todo e por toda parte na prestao do servio.

GLOSSRIO*Commodities expresso da lngua inglesa que designa produtos que no apresentam diferenciaes significativas, sendo basicamente homogneos, taos como: trigo, milho, feijo, metais, petrleo, etc. Em geral trata-se de produtos primrios, que podem ser negociados em bolsas de mercadorias. Fonte: Lacombe (2004)

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Horovitz (Ibid) acredita que, quanto mais imaterial o servio, mais o cliente influenciado por referncias tangveis.

O hospital , portanto um local destinado prestao de servios de sade, tais como o atendimento de doentes, para proporcionar o diagnstico e o tratamento necessrio. Dentre tantas atribuies dentro dos hospitais est a realizao de cirurgias para as enfermidades das pessoas.

A definio de sadeA definio de sade varia de acordo com algumas implicaes legais, sociais e econmicas dos estados de sade e doena. Sem dvida, a definio mais difundida a encontrada no prembulo da Constituio da Organizao Mundial da Sade: um estado de completo bem-estar fsico, mental e social, e no apenas a ausncia de doena. A percepo de sade varia muito entre as diferentes culturas, assim quanto as crenas sobre o que traz ou retira a sade. (www.wikipedia.org) Tal definio remete idia de que o hospital um local onde se trata a sade, seja no aspecto do bem-estar fsico, mental ou social. Ou seja, o bem-estar fsico no elemento exclusivo a ser tratado dentro de tal tipo de organizao vejamos como exemplo claro os spas*, que muitas vezes tm como finalidade principal o tratamento de males mentais. O planejamento e a gesto da sade, e conseqentemente o hospitalar, tm como objetivos aumentar ao mximo possvel o estado completo de bem-estar e tentar evitar que diminua, de forma passageira ou permanente, sbita ou lentamente ou at que desaparea, e tudo isso com a interao dos elementos do trip que38

GLOSSRIO*Spa estabelecimento que rene servios de hotelaria, teraputicos ou de cuidados corporais (banhos medicinais, dieta alimentar, exerccios, etc.). Fonte: Ferreira (2004)


compe a sua sustentao: hspede humano (paciente), meio ambiente e agentes da doena. (ASENJO, 2002) O paciente a pessoa que deve ser tratada em uma das trs dimenses que compem o conceito de sade. O meio ambiente composto do local onde a pessoa vive e aquele onde ela tratada. Os agentes da doena so a causa da doena que deve ser diagnosticada e eliminada.Conhea mais sobre a OMS em: http:// www.oms.org/

O hospital, conforme a definio da Organizao Mundial de Sade (OMS), parte integrante de uma organizao mdica e social cuja misso consiste em proporcionar assistncia mdica e de sade completa, tanto curadora como preventiva e cujos servios chegam ao mbito familiar. O hospital tambm um centro de formao de pessoal da sade e de pesquisa.

As caractersticas gerais de um hospital podem ser definidas como: uma organizao de servios, na qual mais de 70% (setenta por cento) do pessoal tem formao superior, implicando em uma direo descentralizada e que permite, por conseguinte, a tomada de decises descentralizadas; financiamento, em geral, com o princpio que exige o planejamento (de carter bastante tcnico) e que requer preparo e metodologia cientfica; bastante regulado legalmente, normalizando os direitos e obrigaes dos usurios, dos administradores, e especialmente dos mdicos, enfermeiras e administradores, poderes pblicos e proprietrios; o hospital um lugar de mxima interao humana com fins assistenciais de escola, centro de pesquisa e hotel, cujos clientes (hspedes) esto invlidos e permanecem nas instalaes com exceo daqueles que so transferidos ou levados a cirurgias;39


em geral, se trata de uma organizao pblica ou de interesse pblico, que deve tratar da efetividade, qualidade, eficcia, eficincia e eqidade; e as decises mais importantes para os usurios (consumidores) e para o prestgio do hospital so aquelas tomadas pelos mdicos e enfermeiras no ato assistencial. Do ponto de vista de seus usurios, possvel dizer que: o hospital um local que oferece tratamento de sade, hospedagem, refeio e descanso/entretenimento. O hospital, enquanto meio ambiente de tratamento, um local que deve receber e tratar pacientes de forma hospitaleira. O paciente, quando no momento de uma internao, deve ser entendido como um cliente assim como so os clientes de um hotel que tem como busca essencial a cura de algo que afeta a sua sade. Enquanto local de hospedagem, o hospital, quando realiza uma internao, deve ser compreendido como um hotel que presta servios de sade e, em muitos casos, tem como conseqncia a internao. Nesse caso o controle de unidades de leitos disponveis e as locaes de quartos so preocupaes inerentes s atividades do gestor. O servio de alimentos e bebidas dentro de um hospital bastante delicado. Conforme as exigncias de tratamento de cada paciente, sero oferecidas diferentes dietas alimentares. Portanto, no h s a preocupao com os aspectos estticos dos alimentos, mas tambm com aqueles relacionados diretamente ao tratamento oferecido. O usurio do hospital, o paciente, na maioria das situaes no est l por vontade prpria, mas por necessidade. Portanto, durante o perodo de sua permanncia deve ter a oportunidade de descansar e/ou manter-se entretido, para que o tratamento e recuperao sejam realizados. Ex: imagine ter de permanecer por 20 dias em um leito de hospital somente tendo a parede ao seu redor e pessoas rudes para trat-lo!

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Conforme esclarecemos anteriormente, o bem-estar mental um dos elementos do trip da sade - conceito da OMS - e o ambiente onde a pessoa tratada um dos elementos para o tratamento da sade. Tratar bem o paciente (e sua famlia) e oferecer ambientes acolhedores so aspectos primordiais para a prestao de servios de qualidade.

Por fim, e ressaltando a finalidade dos hospitais, destacamos o conceito de Asenjo (2002, p. 35):O hospital uma empresa do conhecimento imprescindvel para a sade com mxima interao social em quantidade e intensidade, em cujo cenrio se produzem cenas constantes de enorme emoo, com grande consumo de recursos e cuja gesto deve realizar-se por meio da persuaso baseando-se na objetivao das decises atravs das cifras e feitos.

Tal conceito composto de elementos como a localizao, o preo cobrado, as instalaes disponibilizadas e o servio prestado.

Como surgiram os hospitais e a gesto hospitalarSegundo Tappan (1976), os primeiros hospitais surgiram em Roma com a finalidade de atender e acolher os doentes e tendo como principais razes de ser os aspectos econmicos e militares. O conceito foi ento bastante difundido durante a Idade Mdia. Veja:Quando a cincia mdica ainda era primitiva, o mdico no necessitava nem conhecia equipamentos ou instalaes especiais. Com a descoberta de Lister dos princpios da antissepsia e assepsia, a Medicina deu um grande passo no campo da cirurgia e todas as classes da sociedade passaram a valorizar o conhecimento e a capacidade, ao invs da f e dos milagres. Em conseqncia um maior nmero de pacientes passou a procurar os servios hospitalares. Isso naturalmente aumentou a responsabilidade dos hospitais, pois os mdicos comearam a achar que o hospital era indispensvel para um atendimento apro-

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priado e para as doenas mais graves de seus pacientes. Essa fuso dos interesses dos mdicos com a funo do hospital criou um sentimento de responsabilidade e de propriedade. ... O hospital j no era mais considerado pelo mdico como um rgo da sociedade. Desenvolveu-se uma hierarquia mdica profissional que j no tinha mais relao com a propriedade do hospital. O clnico encarregado de uma enfermaria do hospital era indicado para esse posto pelos bons servios prestados durante longos anos, subindo de posto de acordo com normas rgidas de antigidade. medida que aumentavam os conhecimentos mdicos e que os equipamentos se aperfeioavam, crescia o nmero de empregados especializados nos hospitais. Em certos hospitais, o mdico encarregado do pessoal ficava com uma responsabilidade muito grande em decorrncia dessas modificaes. Quando os problemas administrativos aumentaram, tornou-se evidente a necessidade de pessoas especialmente preparadas para a administrao do hospital e de seus negcios e, por isso, foram criadas escolas de administrao hospitalar. A primeira dessas escolas foi a de Chicago criada em 1933. Outras foram surgindo por ocasio da convocao dos mdicos para a Segunda Guerra Mundial. (TAPPAN, 1976, p. 39-40)

O que se gerencia em um hospitalConforme Asenjo (2002), o hospital tem como finalidade gerir: a sade das pessoas, que inclui o nascimento e a morte; interrelaes pessoais. Pessoas que esto doentes, ou se sentem doentes so ajudadas por outras saudveis, ou que se sentem saudveis. Esse conceito caracteriza o hospital como instituio mxima de interrelao social; os interesses de quatro amplos e poderosos grupos: cidados doentes ou no, profissionais da sade (em geral com nvel de escolaridade avanado), gestores e administradores e proprietrios (sejam privados ou pblicos); a necessidade de objetivao de tais interesses; e um grande grupo de pessoas trabalhando em funo daqueles que so atendidos e ou hospitalizados, em enorme nmero de pessoas assistidas e seus familiares e42


acompanhantes; sendo, portanto, um local de mxima interao social.

O administrador ou gestor hospitalar atua, portanto, como a base do hospital. ele quem estabelece e decide as linhas de ao da organizao. Trata-se de um coordenador geral que lida com as diversas dimenses para garantir o funcionamento contnuo e adequado. Dessa forma, ele o responsvel direto perante o conselho.

As funes principais do administrador hospitalar podem ser resumidas em: implantar uma organizao adequada; unir os lderes; coordenar as atividades; tomar decises; rever as linhas de ao existentes; organizar as bases; planejar, persuadir e gerenciar; e delegar tarefas.

Servios e hospitalidadeA noo de hospitalidade vem da expresso latina hospitalitas-atis, e tem como significado: o ato de acolher, hospedar; a qualidade do hospitaleiro; boa acolhida; recepo; tratamento afvel, corts, amabilidade; gentileza. (DIAS, 2002) Analisando diversos conceitos de hospitalidade, podemos descrever tal ato como o bom acolhimento dispensado ao hspede atra43


vs do fornecimento de hospedagem, alimento e entretenimento, quando este est fora de casa, de forma a lhe proporcionar o bem-estar. A hospitalidade um fenmeno amplo, que no est restrito oferta de abrigo e alimento ao visitante, mas ao ato de acolher nas suas diversas perspectivas. Tal ato envolve um conjunto de estruturas, servios e atitudes que, intrinsecamente relacionados, proporcionam o bem-estar ao hspede. (DA CRUZ, 2002) Destaca-se inclusive que o ato de ser hospitaleiro reflete na unio de indivduos de forma a no haver a excluso. Trata-se de uma ao que se insere na idia de qualidade de vida. Grinover (2002) destaca que atos relacionados hospitalidade devem ser considerados como a consolidao de estruturas de relaes ou como relaes transformadoras. A hospitalidade tem tamanha influncia nas relaes humanas, ao ponto de transformar estranhos em amigos e pessoas prximas tenhamos como exemplo a relao dos profissionais da sade quando em contato com os familiares do paciente, ou do prprio paciente com o mdico que lhe atende. Morcef de Paula (2002) destaca que, do ponto de vista tradicional de marketing, a hospitalidade vista como exclusiva da atividade hoteleira e de servios de alimentao que satisfaam demanda por acomodao, alimento e bebida fora de casa. Do ponto de vista atual trazemos tal conceito para a atividade hospitalar. A hospitalidade pode ser estendida para alm da atividade hoteleira, situando-se tambm na atividade hospitalar. O prprio conceito de hospital j tem suas razes na hospitalidade. A palavra hospital deriva tambm do latim de hospitale-icum, com o significado de hospedaria ou casa de hspedes. (DIAS, 2002) O hospital que trata bem os seus pacientes (clientes) tem como premissas receb-los bem, fornecer boas acomodaes, alimento de qualidade e mant-los entretidos durante a sua estadia, tudo isso visando o seu bem-estar.

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O hospital que recebe e trata bem seu paciente aumenta as chances de ser bem-sucedido, seja no tratamento mdico e cura, seja na formao de atitudes favorveis em relao sua imagem. A hospitalidade influenciada no s pelas relaes humanas, mas tambm pelo espao onde elas ocorrem. Goudbout (apud GRINOVER, 2002) cr que a hospitalidade um dom do espao, espao da habitao, espao para percorrer a p ou para contemplao, sendo suas qualidades a superfcie, a acessibilidade, o conforto, a esttica e a historicidade. O local hospitaleiro um local de doao, de proteo e segurana, alm de ser um abrigo (hospedagem) e fornecer a alimentao. O local hospitaleiro tem a sua avaliao, por parte daquele que recebido, influenciada por fatores como odor, hbitos, costumes, histria e memria. A formao da imagem em relao ao local varia conforme o visitante. No processo de percepo e recepo, o visitante ativo, pois seleciona, de acordo com seus prprios critrios de significao, os elementos que devem compor a imagem. (GRINOVER, 2002, p. 35) Da Cruz (2002) acredita que a origem da hospitalidade fundamentada em aspectos scio-culturais, profissionais, polticos e espaciais: Aspecto scio-cultural: sustenta-se na idia de que indivduos ou grupos apresentam a predisposio de acolher um visitante, sendo esse um ato social e culturalmente construdo, seja de forma voluntria ou no. No caso dos hospitais no s deve ser voluntria como constante. Aspecto profissional: na hospitalidade, refere-se necessidade de ter pessoal preparado, treinado e de ser uma atividade planejada. A hospitalidade em atividades profissionais e a situa-se o caso dos hospitais refere-se aos servios criados para atender hspedes (pacientes ou no) de forma a lhes proporcionar bem-estar. Aspecto poltico: baseia-se na criao de uma hospitalidade que envolva iniciativas institucionalizadas. As polticas podem envolver aspectos desde a criao de ambientes acolhedores, como prticas de trabalho que favoream a criao de tais ambientes.45


A dimenso espacial envolve o desenvolvimento de espaos propcios hospitalidade. Criam-se e aperfeioam-se ambientes agradveis para aqueles que utilizam o espao hospitalar e hospitaleiro. O que diferencia a experincia elemento de importncia j destacada entre um e outro paciente, no que se refere hospitalidade, a forma como se d o seu acolhimento no hospital. O ambiente onde se desenvolvem as relaes de hospitalidade tem a mesma importncia para atrair e promover a satisfao do cliente. Por isso destaca-se a importncia de observar os aspectos indiretos que no representam o produto principal (o tratamento), mas que colaboram para a sua avaliao, como a cordialidade do servio, o conforto do ambiente e a qualidade, dentre outros fatores. (DE PAULA, 2002) Vejamos o exemplo do alimento: o alimento com sua cor, textura e aroma remete o indivduo s mais remotas lembranas de experincias positivas ou negativas vivenciadas em determinadas situaes. (DE PAULA, 2002) A avaliao do mesmo de carter subjetivo e varia conforme o indivduo. Da a famosa expresso comida de hospital. Se no existe o trato na elaborao e entrega da comida oferecida ao paciente, a lembrana no ser favorvel. A hospitalidade, destaca a autora, est associada a questes alm da hospedagem e alimentao. O exerccio da hospitalidade e gesto hospitaleira (e conseqentemente hospitalar) envolve aspectos relacionados direta e indiretamente com seu desenvolvimento, que exigem: planejamento e organizao de recursos materiais, humanos, naturais e/ou financeiros.

A hospitalidade em hospitais: desafios centraisNa rea de servios, em especial, a aplicao do conceito da hospitalidade no uma tarefa simples. Para iniciar, ao contrrio de relaes individualistas podemos fazer uso de palavras e gestos que conduzam a relaes plurais.

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Agregar o conceito de hospitalidade torna a tarefa de administrao hospitalar ainda mais complexa, contudo mais prazerosa. Pois, em paralelo, na evoluo do setor (de servios) tem crescido a preocupao e a necessidade de se retomar as bases da convivncia humana como uma espcie de retaliao ao caos vivenciado na sociedade contempornea. (DA CRUZ, 2002) A hospitalidade pode resgatar as regras de boa convivncia, cordialidade, bem-estar e a qualidade de vida. Quantos casos que podem ser relacionados a esse contexto vistos e vivenciados no cotidiano dos hospitais? Vamos conhecer as principais mudanas nas caractersticas dos hospitais que influenciam diretamente na gesto hospitalar hospitaleira. Observe o Quadro 1:Hospital atual Necessidades profissionais Curar doenas Ambiente frio Cada hospital com todos os servios Funcionalmente ineficaz Paciente com servios bsicos Indiferena ante o hspede Paciente interno Cirurgia invasiva Pblico pouco informado No se pode passar... Obsoleto em cinco anos Imagem genrica Hospital tradicional Hospital do futuro Necessidades da populao Criar estilos de vida saudveis Ambiente caloroso Centros especializados Centros operativos Pacientes com conforto Sensibilidade frente ao hspede Paciente externo Cirurgia no invasiva Consumidor exigente Passe, no vai ser perdido... Pensando para ser flexvel e mutante Estratgia Centro ou campo de servios de sade

Quadro 1: Mudanas das caractersticas do hospital Fonte: Asenjo (2002, p. 113)

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Vamos a uma pequena reflexo: organizao hospitalar x hospitalidade Quadro 1 Mudanas das caractersticas do hospital Faa um comentrio com base nas reflexes feitas a respeito desses dois assuntos e discuta com seus colegas nos fruns.

Em face do aperfeioamento de estruturas hospitalares, seja na dimenso tecnolgica ou na disponibilidade de capital humano, ocorre o desenvolvimento de atividades tursticas. Ou seja, as pessoas se deslocam para tratar de sade e usufruem de equipamentos de lazer e entretenimento. De acordo com o Quadro 1 necessrio conscientizar-se que o trabalho e a gesto hospitalar devem se organizar de acordo com as exigncias dos clientes e do mercado em geral, ou seja, da sociedade! Uma das exigncias vem sendo refletida na prtica do turismo de sade especialmente destacado pela medicina alternativa que responde aos aspectos no contemplados pela medicina contempornea. O turismo de sade realizado especialmente em instituies privadas, que muitas vezes esto prximas das melhores disponibilizadas pela prpria estrutura turstica ou seja, hospitais que oferecem infraestrutura de nvel similar a dos melhores hotis para pacientes e familiares. Tanto clnicas de repouso para idosos, como spas e centros de terapia medicinal esto inclusos nessa categoria. Vejamos o caso dos hospitais alternativos, como so os spas e os centros de termalismo*. Seu desenvolvimento ocorre, principalmente, porque as pessoas passam a buscar alternativas tanto para o tratamento de cura como de preveno aos males da sade. Assim, esses estabelecimentos respondem ao questionamento da busca por estilos de vida mais naturais, por alimentao mais saudvel e menos txica, considerando as questes ambientais. O tratamento alternativo para dificuldades psicofsicas motiva o paciente no s a buscar novas formas para alcanar os mesmos resultados, como tambm motiva a prtica de uma modalidade de turismo diferenciada: o turismo de sade.48

GLOSSRIO*Termalismo conjunto de condies que originam o aparecimento de guas termais em determinada regio; estudo sobre a utilizao e a explorao das guas termais. Fonte: (PRIBERAM, 2007)


A prtica do turismo de sade tem como principal caracterstica a realizao de viagens (deslocamentos), por parte da pessoa a ser tratada, por perodos curtos (fins de semana ou feriados), onde a principal motivao a recuperao de males psicofsicos. O tratamento proporcionado tem dimenses diretas e indiretas. A dimenso perceptvel diretamente o tratamento com termal (ex: guas termais). A dimenso indireta tem como principais caractersticas, das atividades realizadas nesses locais, a disponibilizao de ambientes tranqilos, onde o repouso e o bem-estar so possveis.

O turismo de sade , portanto, ... o conjunto de atividades tursticas que as pessoas realizam na procura de meios de manuteno ou de aquisio do bom funcionamento e da sanidade do seu fsico e do seu psiquismo. (SILVA, 1994, p. 20) Ou seja, as pessoas viajam para tratar a sade para realizar check-ups, dietas especiais, tratamentos com complexos vitamnicos, tratamentos com ervas, hidroterapia, homeopatia e acupuntura, dentre tantas alternativas. O perfil do turista em busca da sade pode variar desde o jovem que busca sanar questes estticas (ex: obesidade) at o adulto (ex: stress) ou idoso (ex: questes relacionadas idade). O praticante do turismo de sade tem como caracterstica o senso crtico. Devido ao fato de ele realizar o tratamento e pagar por livre e espontnea vontade, o seu potencial de divulgao dos servios, seja positiva ou negativamente, elevado. O seu retorno depende da qualidade do servio que lhe ser prestado seja em pequenas temporadas ou curtas permanncias. Para explorar esse nicho so necessrios no somente investimentos nas instalaes hospitalares, como tambm desenvolvimento de acessos rodovirios, infra-estrutura hoteleira, postos de servios, atraes tursticas, eventos, beleza natural e hospitalidade. Silva (1994) destaca que, mesmo diante do fato de as fontes de guas minerais (como exemplo) serem um valioso diferencial mercadolgico, no h, em grande parte das estncias brasileiras, estrutura slida para o seu aproveitamento teraputico ou turstico.49


O equyipamento de sade, a exemplo das estruturas tursticas necessitam ser concebidas e operadas em condies de oferecerem conforto aos usurios.

Caro Cursista! Reflita e comente se e por que voc concorda ou discorda que o trabalho e a gesto hospitalar devem se organizar de acordo com as exigncias dos clientes e do mercado em geral, ou seja, da sociedade! Aps essa reflexo, falta ainda falar de uma questo que da maior importncia para a gesto hospitalar: a tica.

A ticaDecises e aes ticas devem ser guias do administrador hospitalar. Agir moralmente dentro dos padres pode, em diversas situaes, ser um grande desafio, mas deve ser predominante.

Independentemente do cargo que se almeja e do nome que se tenha a zelar, a tica deve estar presente no cotidiano. Experincia e observao, destaca Tappan (1976), podem ser teis, mas a razo, aliada ao bom senso, balizado por princpios ticos, que deve predominar na tomada de decises.

Os padres ticos podem variar de acordo com a cultura ou educao de cada um. Decises de ordem tica, destaca Tappan (1976), exigem reflexo a respeito das nossas prprias decises como tambm das de outros. Devido dificuldade em acertar os padres moralmente aceitos, a busca pela verdade potencializa a chance das decises acertadas. A fronteira entre o certo e o errado pode, muitas vezes, ser quase imperceptvel! Por isso, conhecer e analisar os fatos envolvidos em uma questo torna-se essencial para que ajamos eticamente.

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Afinal, qual a relao entre gesto hospitalar, tica e hospitalidade? Vejamos o argumento de Batista (2002, p. 158):Ao tentar sublinhar a dimenso tica da hospitalidade procura-se evidenciar a necessidade de criar lugares de hospitalidade onde, do nosso ponto de vista, surgem a conscincia de um destino comum e o sentido de responsabilidade que motiva a ao solidria. Sem a capacidade de sermos tocados, fsica e espiritualmente, pelos acontecimentos que expem a vulnerabilidade do outro, qualquer esforo racional ser intil. As tragdias humanas que continuam a marcar o nosso tempo lembram-nos exatamente isso. E a hospitalidade, por ser experincia de contato e de relao, permite que essa sensibilidade se torne possvel.

O planejamento para a hospitalidade baseado nos princpios da necessidade, eficcia, eficincia, igualdade e qualidadeCaro cursista! Vamos retomar aqui a questo dos interesses, discutidos nas funes administrativas na Unidade 1. importante citar os principais interesses de cada um dos grupos que influenciam (ou so influenciados) pela gesto e planejamento de hospitais.

Para os doentes, o interesse mais manifestado a busca pela qualidade aparente, seja para si ou para seus acompanhantes/familiares. Ex: tempo de espera, ambiente das instalaes, lotao e informaes. Tais elementos podem afetar a necessidade de meios, eficcia ou capacidade e efetividade ou resultados.

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Para os profissionais da sade, o que preocupa a qualidade tcnica (especialmente para o pessoal especfico da rea da sade). Tais elementos afetam os princpio de eficincia e eqidade (que citaremos em breve). Para os gestores e administradores, o interesse maior a eficincia. Para os proprietrios (pblico ou privado, cada um se adequando ao seu perfil), o interesse ganhar votos ou dinheiro (resultado do lucro organizacional). O planejamento hospitalar, assim como nas demais organizaes, deve buscar conjugar tais interesses para o alcance de um objetivo comum conforme j dito. Vale destacar, portanto, que o alcance de objetivos ser conseqncia da atitude (predisposio de agentes) que se adquire por meio de estudos e experincias. E a gesto se relaciona com a atitude. (ASENJO, 2002) Alm disso, destaca-se que objetivos devem ser compostos de indicadores qualitativos e quantitativos para medir o seu avano e alcance. Os indicadores quantitativos so os que apresentam maiores possibilidades de mensurao, de forma palpvel, por diferentes grupos de interesses. Indicadores quantitativos no variam conforme o humor ou o ponto de vista de quem os analisa! Portanto, paralelamente determinao de indicadores, fazse necessrio determinar: responsveis pela execuo (com nome e sobrenome); prazos (datas) para o alcance de tais; oramentos e recursos necessrios; e ndices desejados (de melhoria). Determinados os indicadores que guiaro o planejamento, temos subsdios para o planejamento guiado pelos princpios de necessidade, eficcia, eficincia, equidade e qualidade hospitalar. Vamos ento compreender o que so esses cinco princpios!

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Princpio da necessidadePartindo da unidade de medida cama ou leito hospitalar avaliamos, numericamente, o nmero de pacientes que ingressam ou deveriam ingressar, a mdia de dias que permaneceram, o percentual de ocupao dos leitos disponveis e o perodo de tempo planejado. Assim encontramos o nmero de leitos necessrios. Os fatores que influenciam na freqncia ou falncia de um hospital, de acordo com Asenjo (2002), so: disponibilidade de camas; formas de pagamento; idade da populao; distribuio geogrfica das camas; servios extra-hospitalares; funcionamento dos servios centrais; hbitos mdicos e normas sociais; proviso de mdicos; pesquisa e ensino; hospitais privados; estilos de vida; mortalidade; e organizao interna. A ocupao depende principalmente de cinco fatores, que so: demanda; disponibilidade ou oferta; departamentalizao; especializao; e tipo de habitao (quarto).

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O perodo de tempo se expressa seguindo o calendrio de 365 dias. Para conhecer a demanda a pesquisa o melhor mtodo. Os mtodos de projeo de demanda variam. Os principais so: mtodo de comparao internacional: onde compara-se o ndice de um pas parmetro com o ndice alcanado; e mtodo de anlise da demanda efetiva de cuidados mdicos: baseia-se em fatores geogrficos, sociais, econmicos e tipo de cobertura. Os principais fatores determinantes da demanda hospitalar e que influenciaro na oferta so os aspectos demogrficos, sociais, econmicos, a distribuio da populao e os aspectos sanitrios. O nmero de camas disponveis, por sua vez, depende de aspectos como: freqncia hospitalar, influncias do sexo, tamanho das famlias, nvel cultural e social, relao gasto hospitalar X gasto sanitrio, hbitos mdicos e normas sociais, estilos de vida, renda familiar, preos, tipos de planos de sade e taxas de reembolso.

Princpio da eficciaA unidade de medida a pessoa doente e se define a eficcia como a capacidade do hospital de prestar o seu servio em condies normais. O clculo se baseia na relao entre o nmero de leitos, o percentual de ocupao, o perodo de tempo considerado e a permanncia mdia por paciente. A efetividade refere-se, ento, aos resultados alcanados. A permanncia mdia pode ser afetada, principalmente, pelos seguintes fatores: maior nmero de camas; nmero elevado de estagirios; ndice de mortalidade superior; maior nmero de pacientes por estagirios;

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entrada de novos residentes; maior antigidade na especialidade; existncia de programa docente; maior dotao na pesquisa; maior percentual de ingressos na emergncia; e pior estado socioeconmico da populao. J para a reduo da permanncia mdia, alguns fatores sero determinates: baixo volume de camas; maior demanda; melhor acesso a hospitais de enfermagem; maior atividade em consultas externas; controle mais estrito sobre as permanncias; e melhor dotao tecnolgica. Asenjo (2002) ressalta que quanto maior for o nmero de camas e o do ndice de ocupao e menor o da permanncia mdia, maior ser o nmero de pacientes hospitalizados, que por sua vez condicionam as atividades de emergncia, consultas externas e servios centrais. Sugere, ainda, que a eficcia deve ser buscada de forma a fazer com que ingressem aqueles que devem ingressar e permaneam aqueles que tenham real necessidade. Para isso, deve-se dispor de um instrumento denominado Protocolo de Adequao de Entradas e Permanncias*, que permite conhecer se a possvel existncia de lista de espera conseqncia de inadequao de uso ou escassez de recursos. Essa teoria, pelo menos na nossa viso, uma das mais atuais, se consideramos o contexto corporativo em geral. comum constatar as disputas pelo poder e as alianas feitas de forma a gerar tais divises. Por fim, vale destacar que o hospital que consegue atingir os objetivos assistenciais, de ensino e de pesquisa pode ser considerado efetivo!55

GLOSSRIO*Protocolo de Adequao de Entradas e Permanncias documento que visa a adequao de permanncias em nmeros de dias adequados a cada enfermidade. Para tanto, faz-se uso de planilhas de planejamento hospitalar, em que as entradas e sadas de pacientes so controladas, bem como alocados os recursos mobilizados no tratamento das enfermidades. Fonte: Asenjo (2002)


Princpio da eficinciaTrata da relao entre unidades monetrias por paciente ou ato assistencial e consiste na busca pela reduo de custos. Ou seja, consiste em atingir os objetivos desejados com o menor custo possvel. O princpio da eficincia diretamente relacionado funo administrativa de controle, especialmente no que tange ao controle financeiro (entradas, sadas, custos fixos e variveis, rentabilidade e lucratividade). Tal princpio parte do pressuposto de que, independentemente do perfil do hospital pblico ou privado este deve ser rentvel. Caso contrrio, ocorre o seu fechamento. Planejada a eficincia, como foi explicado no incio desta Unidade, ela est relacionada com a atividade e o gasto da organizao, na garantia de aceitao por todos os envolvidos, sejam pacientes, profissionais, gestores ou proprietrios; e a melhor maneira, provavelmente a nica, de fazer compatveis os interesses objetivos de cada um dos quatro grupos citados e com isso atingir a adequada gesto do hospital. (ASENJO, 2002) Portanto, a poltica de pessoal a chave para o sucesso ou no do hospital e condiciona a eficincia, j que conforme j visto a chave para a melhor realizao dos trabalhos so os interesses que motivam as pessoas.

Princpio da eqidadeExpressa o tempo de espera necessrio para obter o servio, quando comparado a outro prestador similar. O cumprimento medido pela acessibilidade ou facilidade de acesso ao servio hospitalar. Tal ndice relacionado hospitalizao, nmero de camas, ocupao e adequao de ingressos e permanncia. Para medi-lo, so necessrios o mais elevado ndice de ocupao e o menor ndice de permanncia. Logo, necessrio que estes ndices sejam conhecidos pelos gestores! Bons resultados devem ser reconhecidos e recompensados para gerar maior motivao entre os envolvidos!!

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A acessibilidade ser conseqncia da disponibilidade de camas e da distncia geogrfica e temporal do hospital em relao a populao usuria de seus servios em condies normais de transporte. E, ainda para cumprir com a caracterstica de proximidade e aproveitamento de recursos, se faz a setorizao e a hierarquizao, que podem ser: por funo; por tipo de pacientes; por mbito; por nvel assistencial; e por dependncia patrimonial (pblica ou privada). Tanto demanda como acessibilidade so relacionadas a questes culturais (devido a aspectos de renda, educao, idade, etc.). A eqidade aparece em conseqncia de (seguindo a ordem): fatores econmicos, jurdicos e fsicos. Logo, quando oferecemos o mesmo servio com recursos idnticos, cumprimos o princpio da eqidade.

Princpio da qualidadeTrata da unidade de medida baseada em curas, melhorias e mortes evitadas, assim como nas melhorias de vida obtidas atravs de diagnsticos e terapias realizados com sucesso devido a conhecimentos tcnicos e boas relaes humanas. A qualidade est relacionada a conhecimentos tcnicos obtidos, tecnologia, motivao, sugestes e reclamaes, dentre uma srie de possveis indicadores. Logo, esse princpio tem dois componentes: cientfico: consiste em diagnosticar corretamente e aplicar terapias adequadamente; e aparente: concretiza-se com a sensao do paciente e seus familiares de ser tratado com interesse, deferncia e educao/empatia.

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A qualidade hospitalar trata da unio dos conhecimentos tcnicos e cientficos do corpo hospitalar com o lado humano das relaes existentes dentro do ambiente. O aspecto do conhecimento tcnico remete idia de que, para haver qualidade, faz-se necessria a atualizao constante tanto de conhecimentos como de tecnologias. Portanto, para garantir a qualidade necessitamos de: pessoal suficiente; pessoal com conhecimentos adequados; pessoal com conhecimentos atualizados permanentemente; conhecimentos que se possam aplicar corretamente; e aplicar os conhecimentos sobre uma pessoa, pois necessrio cuidar dos aspectos informativos, organizacionais, hoteleiros e de trato humano. Para alcanar a qualidade, dois so os pressupostos bsicos: estabelecer o nvel que se deseja alcanar; e controlar para saber o nvel de avano que se deseja. A gesto, baseada nos princpios que aqui expomos, deve ser fundamentada em uma estrutura de controle contbil bem elaborada que possibilite medir compensar e recompensar e dispor de capacidade de deciso baseada em um sistema de poder e autoridades adequado. Da mesma forma, para que o planejamento seja bem sucedido, necessrio que se tenha conhecimento dos feitos, determine os objetivos, estabelea a estrutura funcional, selecione e motive o pessoal e avalie os resultados obtidos.

A qualidade ser destacada na Unidade 3 deste mdulo, com maior detalhamento.

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RESUMONesta Unidade voc conheceu a aplicao dos princpios da necessidade, da eficcia, da eficincia e da efetividade ao processo de planejamento e gesto de empreendimentos hospitalares, o foco dos nossos estudos. Para tratar deste assunto resgatamos os aspectos centrais que caracterizam o processo de produo e distribuio de servios. Vimos ainda que, na sociedade contempornea, no basta produzir servios; os mesmos tm que ser distribudos com padres de qualidade, de modo a possibilitar a vivncia de experincias positivas e inesquecveis por parte dos usurios. Essa preocupao relevante no processo de administrao hospitalar porque estamos tratando da vida de pessoas. Vimos tambm a busca crescente das pessoas por espaos de sade que ofeream, paralelamente, servios de lazer. Com o avano da idade mdia da sociedade civil nacional, cada vez mais as pessoas estaro buscando espaos para tratamento de sade e experincias novas de vida com conforto e qualidade. Este um desafio que se apresenta a todos os gestores de servios de sade, sejam de instituies publicas ou privadas.

Atividades de apredizagemEsta Unidade tratou sobre servios e hospitalidade aplicados ao ambiente hospitalar, principalmente sobre a funo planejamento, baseada nos princpios da necessidade, eficincia, eficcia, igualdade e qualidade. Para certificar-se que entendeu, responda s atividades propostas. Importante: no desejvel que voc responda ou reflita

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somente o que est no livro. Desejamos que voc tenha uma opinio crtica sobre os assuntos tratados e a exponha aos seus colegas nos fruns de discusso.

Listar quais os servios oferecidos (quantitativamente) populao por sua instituio. 1. Observando os critrios que seguem, tente qualificar, respectivamente, os servios prestados clientela a qual sua instituio se prope atender. So eles: intangibilidade, indivisibilidade, variabilidade e perecibilidade. 2. Estabelecer a relao entre sade, bem-estar (fsico e emocional), hospital, servio prestado e ambiente organizacional. 3. Relatar sua compreenso de como, no seu contexto e espao de trabalho, o gestor deveria trabalhar as seguintes questes: implantar uma organizao adequada, unir os lderes (quais e em que setores), coordenar as atividades, tomar decises, rever as linhas de aes existentes, organizar as bases, planejar, persuadir e gerenciar e delegar tarefas. 4. Fazer uma explanao breve sobre: tica e o planejamento para a hospitalidade, baseada nos princpios da necessidade, eficcia, eficincia, igualdade e qualidade. 5. Com base nos objetivos e metas elencados no incio da Unidade e nos princpios apresentados, elabore um novo planejamento hospitalar.

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3Gesto da Qualidade aplicada Gesto da Qualidade aplicada em empreendimentos em empreendimentos hospitalares hospitalares

UNIDADE

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ObjetivoNesta Unidade voc vai compreender os princpios bsicos da Gesto da Qualidade aplicada em empreendimentos hospitalares.

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Gesto da Qualidade aplicada em empreendimentos hospitalares

Caro participante! Nossa ltima Unidade vai tratar da gesto da qualidade aplicada em organizaes hospitalares. Voc sabe em que consiste um hospital de qualidade? Vamos ver juntos nesta Unidade. Recomendamos que voc faa a leitura com os olhos e mente abertos, anotando suas dvidas e buscando esclarec-las. Conte conosco para auxili-lo sempre que necessrio.

O hospital deve oferecer servios de qualidade, com preos eqitativos*, servio de excelncia e aproveitar ao mximo o negcio atual. (ASENJO, 2002) Tanto os nveis de exigncia em melhorias de resultados como os de qualidade sero crescentes. Portanto, os clientes (pacientes) devem ser considerados individualmente e, por conseqncia, como diferenciados uns dos outros. A hospitalidade composta por um conjunto de detalhes tangveis e intangveis.Alm de buscar os melhores avanos e tecnologia em equipamentos (high tech), os prestadores de servios hospitalares devem visar o high touch (alto toque pessoal), que s possvel com funcionrios bem selecionados, bem treinados, conhecedores das necessidades dos clientes internos e externos, que saibam tanto atender s reclamaes do paciente quanto ser proativos, corrigindo as falhas antes mesmo que aconteam. (MORAES DIAS, 2002, p 45)

GLOSSRIO*Eqitativos de eqidade; imparcialidade na distribuio do bem-estar entre os membros da sociedade. Fonte: Lacombe (2004).

Os elementos que possibilitaro a qualidade em servios hospitaleiros sero provenientes da ateno a detalhes, como treinamento de pessoal para entender e atender a todos, receber de forma satisfatria, reconhecer e facilitar a resoluo de problemas,

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GLOSSRIO*Ativo Tangvel ativo que tem substncia fsica, como mquinas, equipamentos, imveis, mveis, estoques. Fonte: Lacombe (2004). *Ativo Intangvel ativos que no tm substncia fsica, mas proporcionam benefcios econmicos, tais como: competncia dos gerentes, sua experincia e seu conhecimento da empreesa, sistemas administrativos, patentes, softwares desenvolvidos, relaes com os clientes atuais e potenciais e o conhecimentos dos seus pontos fortes e fracos, marcas registradas, imagem da empresa perante o pblico em geral e a mdia, pesquisas e desenvolvim e n t o , manuais, copyright e propriedade intelectual. Alguns podem aparecer nos demonstrativos financeiros, mas a maioria no aparece. Fonte: Lacombe (2004)

ser gentil e atento, demonstrar afeto e valores humanos como honestidade, sinceridade, confiana e tica. (DIAS, 2002) Na prtica, destaca Dias (2002), a hospitalidade e a qualidade so experincias sentidas pelos clientes (pacientes e familiares). A qualidade em hospitais pode ser reflexo de tratamentos bem sucedidos, atendimento e servios prestados, alimento fornecido ou instalaes utilizadas (incluindo rudos, cheiros, limpeza, temperatura, ventilao e umidade). Para que todos os requisitos de qualidade sejam cumpridos e torne-se possvel atingir a qualidade dos produtos-servios, trs tarefas bsicas devem ser realizadas, de acordo com Castelli (1994): estabelecer os requisitos que os empregados devem cumprir; fornecer o material que necessitam para cumprir tais requisitos; e permanecer incentivando e ajudando a equipe a cumprir tais requisitos.

Mas, afinal de contas, em que consiste um hospital de qualidade? Um hospital alcana a qualidade quando possui um alto nvel de tratamentos e cirurgias bem sucedidas, aspectos construtivos, equipamentos e instalaes bem cuidados e servios adequados s necessidades de seus clientes. O conjunto ou a soma desses elementos que determina a avaliao relativa ao padro de qualidade existente.

Para cumprirmos com as exigncias de qualidade realizadas, os primeiros passos a serem dados so a fixao de requisitos e o estabelecimento de formas de medidas. Os requisitos devem ser referentes tanto a aspectos tangveis* (bens) como intangveis* (servios). Assim, as formas de medio podem envolver aspectos

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quantitativos (ex: ndices e valores) e qualitativos (ex: resultantes de observao). A preocupao com a qualidade pode ter reflexos diretos na padronizao de servios, marketing organizacional, proteo ao consumidor, gerao de receita, controle e incentivos aos investimentos. Portanto, os hospitais, assim como os demais meios de hospedagem, devem ter preocupao com o fato de que aes cotidianas podem influenciar no contexto geral, seja na utilizao da gua, uso de energia, reciclagem, descarte de resduos ou aspectos relacionados ao meio ambiente. Para que o hospital satisfaa s necessidades da comunidade que demanda seus servios, e enquanto organizao torne-se competitivo, deve fazer da qualidade ... uma arma estratgica, tambm saber captar os desejos, necessidades e expectativas dos clientes, materializando-os, e isso tudo de preferncia melhor do que os concorrentes (CASTELLI, 1994). Afinal, o hospital cumpre a funo de ambiente de hospedagem, exemplo de um empreendimento hoteleiro. Portanto, necessrio que se cumpram com os requisitos essenciais de: desempenho, confiabilidade, caractersticas inerentes, conformidade, durabilidade, atendimento, esttica e qualidade percebida: desempenho uma dimenso que refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto; refere-se sua essncia; confiabilidade refere-se probabilidade de um bem ou servio cumprir com as expectativas e promessas. caractersticas so os complementos do produto (ex: quarto com televiso, ar condicionado, banheiro e cama para acompanhante); conformidade consiste na verificao entre o projeto inicial e o produto final; durabilidade refere-se vida til dos produtos (especialmente bens como os lenis e moblia de um quarto);

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atendimento trata da interao existente entre os funcionrios de um hospital e seus clientes. Refere-se forma como o pessoal interno (funcionrios sejam mdicos, enfermeiros ou at mesmo a faxineira) trata o externo (pacientes e familiares); e esttica refere-se aparncia fsica do hospital (um hospital com paredes sujas, alm de antiesttico pode ser anti-higinico); Castelli (1994) sugere que a avaliao da qualidade seja iniciada com os seguintes questionamentos: Quem so os meus clientes? O que querem ou desejam? Como satisfazer seus desejos e necessidades? Segundo Castelli (1994), quem avalia e define a qualidade o cliente, e ele o faz tendo como referncia as suas necessidades, desejos e expectativas que so os seus requisitos. Quanto maior a diferena entre o esperado e o fornecido, menor o conceito de qualidade. Ao direcionar o atendimento s necessidades do cliente (paciente e famlia) torna-se possvel alcanar o triplo objetivo de: proporcionar aos pacientes servios mais adequados; proporcionar aos pacientes servios de maior qualidade; e utilizar da melhor forma possvel os recursos empregados na prestao de servios. Para tanto, necessrio que se prime pelo zero defeito (reduo ao mximo), pela preveno de erros e pela qualidade como um todo. Alcanando um esprito interno de busca pela melhoria contnua aumentamos a nossa chance de oferecer servios julgados de qualidade.

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A verdade que a chave para a qualidade est nas pessoas. Sero as pessoas as responsveis pelas interaes sociais, pela manuteno de equipamentos e do ambiente de trabalho (e atendimento) e, principalmente, pelos resultados organizacionais.

Finalizando a questo da qualidade, vale citar os quatorze princpios estabelecidos por Deming (apud CASTELLI, 1994): criar constncia de propsitos visando melhoria dos produtos e servios; adotar uma nova filosofia; acabar com a dependncia da inspeo em massa; acabar com a prtica de fechar negcios apenas com a base no preo; melhorar constante e permanentemente o sistema de produo e servios; instituir o treinamento; instituir a liderana; afastar o medo; eliminar as barreiras entre os diversos setores de pessoal; eliminar slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra; eliminar objetivos numricos para o pessoal de administrao; remover as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho executado; estimular a formao e o auto-aprimoramento de todos; e agir no sentido de concretizar a transformao.

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Para finalizar, lembre-se:Acolher o outro como hspede significa que aceitamos receb-lo em nosso territrio, em nossa casa, colocando sua disposio o melhor do que somos e possumos... A hospitalidade permite celebrar uma distncia e, ao mesmo tempo, uma proximidade, experincia imprescindvel no processo de aprendizagem humana. Portanto, urgente transformar os espaos urbanos em lugares de hospitalidade. No uma hospitalidade convencional ou artificial, reduzida a um ritual de comrcio e falsa cortesia, mas uma hospitalidade ancorada no carinho e na sensibilidade que s podem ser dados por outra pessoa. (BATISTA, 2002, p. 162)

RESUMONesta Unidade resgatamos alguns elementos relacionados qualidade aplicada aos estabelecimentos hospitalares. Num empreendimento hospitalar, a gesto da qualidade tem relao direta com o padro das instalaes fsicas e dos equipamentos mobilizados no processo de atendimento dos pacientes, seja com relao ao estado de manuteno ou quanto capacidade tecnolgica de gerar resultados que garantam a vida com conforto das pessoas que se encontram em estado de convalescena. A outra dimenso relevante na manuteno de padres de qualidade em empreendimentos hospitalares est relacionada ao perfil do capital humano mobilizado no atendimento dos pacientes e no seu comprometimento de modo a permitir que o tempo de recuperao ocorra com conforto e ateno. Portanto, ao gestor da qualidade cabe o desafio constante de manter instalaes e equipamentos em

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condies satisfatrias para atendimento aos usurios, bem como mobilizar os colaboradores do processo para que cumpram suas atividades com o compromisso de garantir a vida com qualidade.

Atividades de aprendizagemConcluda a ltima Unidade do curso, voc precisa certificar-se que entendeu todos os conceitos trabalhados. Para tanto, recomendamos que faa as atividades propostas. Caso encontre dificuldade, leia novamente a Unidade e, se achar necessrio, entre em contato com seu tutor.

Elabore um texto de no mnimo 20 linhas tendo como enfoque: Gesto da qualidade aplicada em empreendimentos hospitalares X A verdade que a chave para a qualidade est nas pessoas

Caro cursista! Ao final do mdulo gostaramos de parabeniz-lo! Esperamos que este tenha sido muito proveitoso. Ao longo das 3 Unidades analisamos, de forma simples e direta, conceitos, funes, aplicaes prticas, importncia e fundamentos da tica, estabelecendo as relaes entre os temas de modo a justificar a sua abordagem conjunta. Enfim, oferecemos uma viso panormica e introdutria desses temas concentrando a ateno na Administrao Hospitalar. Esperamos ter contribudo para que voc participe do desenvolvimento de aes administrativas mais consistentes e democrticas. Foi um prazer estar com voc. Sucesso!

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REFERNCIASASENJO, Miguel Angel. Las claves de la gestion hospitalaria. Barcelona: Geston 2000, 2002. BAPTISTA, Isabel. Lugares de Hospitalidade. In MORAES DIAS, Clia Maria de (Org.). Hospitalidade: reflexes e perspectivas. So Paulo: Manole, 2002. BRASIL. Ministrio da Cultura. Organograma do Ministrio da Cultura. Disponvel em: . Acesso em: 18 fev. 2007. CASTELLI, Geraldo. Administrao Hoteleira. 2. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 1994. COBRA, Marcos. Estratgia de marketing em servios. So Paulo: Cobra, 2001. DA CRUZ, R. de C. A. Hospitalidade Turstica e Fenmeno Urbano no Brasil: consideraes gerais. In MORAES DIAS, Clia Maria de (Org.). Hospitalidade: reflexes e perspectivas. So Paulo: Manole, 2002. DE PAULA, N. M. de. Introduo ao Conceito de Hospitalidade em Servios de Alimentao. In MORAES DIAS, Clia Maria de (Org.). Hospitalidade: reflexes e perspectivas. So Paulo: Manole, 2002. DIAS, C. M. de M. O Modelo de Hospitalidade do Hotel Paris Ritz: um enfoque especial sobre a qualidade. In MORAES DIAS, Clia Maria de (Org.). Hospitalidade: reflexes e perspectivas. So Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio Eletrnico Aurlio. Verso 5.0. 3. ed. by Regis Ltda, 2004. GRINOVER, Lucio. Hospitalidade: um tema a ser reestudado e pesquisado. In MORAES DIAS, Clia Maria de (Org.). Hospitalidade: reflexes e perspectivas. So Paulo: Manole, 2002. HAMPTON, David R. Administrao Contempornea: teoria, prtica e casos. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1992. HAYES, David K. Gesto de Operaes Hoteleiras/David K. Hayes e Jack D. Ninemeier. Traduo de Vivian Fittipaldi e Beth Honorato. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 70


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introduo a administracao hospitalar

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